Anda di halaman 1dari 15

Tugas Etika Profesi dan Tata Kelola Koorporat

IKLIM ETIKA DAN INTEGRITAS ORGANISASI

Oleh:

I PUTU EKA ADIPUTRA (1707612002)


I DEWA GEDE SURYAWAN (1707612007)
I PUTU ARI DARMAWAN (1707612013)
WILLIAM JEFFERSON W (1707612015)

Profesi Akuntansi (PPAk)


Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
2018
Pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya menaruh harapan besar terhadap
bisnis, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana
cara mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan tempat bisnis beroperasi semakin
kompleks sehingga hal tersebut menjadi tantangan etika bagi mereka. Jika mereka sampai
melakukan tindakan yang melanggar etika, maka hal tersebut dapat menimbulkan risiko yang
besar dan akan berpengaruh buruk bagi reputasi dan pencapaian tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Jadi, sangat dibutuhkan sistem tata kelola perusahaan yang menyediakan aturan
serta akuntabilitas yang tepat untuk kepentingan pemegang saham dan semua pemangku
kepentingan lainnya.

Kerangka Tata Kelola dan Akuntabilitas Modern untuk Pemegang Saham dan Para
Pemangku Kepentingan Lainnya.
Kasus pelanggaran etika yang berujung pada kegagalan bisnis, audit, dan tata kelola
perusahaan berskala besar seperti Enron, Arthur Andersen, dan WorldCom telah mengakibatkan
hilangnya kepercayaan investor terhadap perusahaan-perusahaan di Amerika. Hal ini merupakan
suatu bencana besar di lingkungan bisnis, dan telah menjadi pemicu harapan baru dalam tata
kelola dan akuntabilitas perusahaan. Menyikapi hal tersebut, para politisi Amerika menciptakan
kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru yang dikenal dengan Sarbanes-Oxley Act (SOX)
yang bertujuan untuk memulihkan kembali kepercayaan investor dan memfokuskan kembali tata
kelola perusahaan pada tanggung jawab direksi terhadap kewajiban fidusia mereka,
yakni tanggung jawab terhadap kepentingan pemegang saham dan para pemangku kepentingan
lainnya.Pedoman yang tepat diperkuat oleh mekanisme umpan balik harus diberikan kepada
manajemen dan diperkuat oleh budaya perusahaan yang etis.Jika tidak, manajemen dapat
bertindak seenaknya karena tidak ada pedoman yang membatasi serta umpan balik.Umpan balik
dari perusahaan contohnya :
 Dewan Direksi mungkin akan diperingatkan oleh beberapa agen jika muncul perilaku
manajemen yang dipertanyakan
 Pemegang saham biasanya memilih auditor eksternal untuk memberikan pendapat ahli
tentang apakah lapkeu yang disiapkan manajemen telah menyajikan secara wajar dan
sesuai dengan IFRS/GAAP
 Auditor eksternal diminta untuk bertemu dengan Komite Audit dari dewan dan
mendiskusikan lapkeu dan internal kontrol perusahaan
 Auditor internal berperan untuk menilai apakah kebijakan perusahaan telah bersifat
komprehensif dan terus ditaati
 Pengacara perusahaan akan diharapkan untuk membuat dewan direksi menyadari
masalah jika manajemen tidak merespons dengan tepat ketika menceritakan kejanggalan
yang ada
 Ethics Officer harus melapor kepada Dewan Komite Audit dan menjadi saluran yang
dilalui oleh whistle-blowers

Ancaman Bagi Tata Kelola dan Akuntabilitas yang Baik


Dalam menanggapi ancaman-ancaman yang terkait dengan tata kelola dan akuntabilitas
yang baik, maka suatu pedoman yang jelas sangat dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan
mengatasi ancaman-ancaman tersebut. Tiga ancaman yang signifikan meliputi:
 Salah mengartikan tujuan dan kewajiban fidusia.
Misalnya pada kasus Enron, banyak direksi dan karyawannya percaya bahwa tujuan
perusahaan terpenuhi dengan baik oleh tindakan-tindakan yang membawa keuntungan
jangka pendek, sehingga perusahaan melakukan manipulasi untuk memperoleh
keuntungan tersebut yang ternyata berujung pada kehancuran perusahan tersebut.
 Kegagalan dalam mengidentifikasi dan mengelola risiko etika.
Seiring dengan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang melekat pada
kepentingan dan operasi perusahaan, maka risiko harus dapat diidentifikasi, dinilai, dan
dikelola dengan hati-hati.Prinsipnya yaitu, risiko etika terjadi ketika terdapat
kemungkinan harapan stakeholder tidak terpenuhi.Menemukan dan memperbaikinya
adalah sangat penting untuk menghindari krisis atau kehilangan dukungan dari para
pemangku kepentingan. Hal itu dapat dilakukan dengan menetapkan tanggung jawab,
mengembangkan proses tahunan, dan tinjauan dari dewan organisasi.
 Konflik Kepentingan
Seluruh karyawan dan pimpinan perusahaan harus dapat menjaga kondisi yang bebas dari
konflik kepentingan.Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen seseorang
menjadi goyah, atau ada kemungkinan goyah dalam membuat keputusan terkait dengan
kepentingan terbaik lainnya yang bergantung pada penilaian tersebut.Hal ini bisa saja
terjadi karena karyawan dan pimpinan perusahaan baik secara langsung maupun tidak
langsung memiliki kepentingan pribadi dalam mengambil suatu keputusan yang
seharusnya diambil secara objektif, bebas dari keragu-raguan, dan demi kepentingan
terbaik dari perusahaan.Konflik kepentingan ini lebih dari sekedar bias, dimana dapat
diukur dan disesuaikan.Jadi karena ketidakjelasan sifat dan besarnya pegaruh, perhatian
harus benar-benar diberikan pada setiap kecenderungan yang menuju kepada bias.

Untuk memudahkan penerapan etika perusahaan dalam kegiatan sehari-hari maka nilai-nilai
yang terkandung dalam etika bisnis harus dituangkan kedalam manajemen korporasi yakni
dengan cara:
 Menuangkan etika bisnis dalam suatu kode etik (code of conduct).
 Memperkuat sistem pengawasan.
 Menyelenggarakan pelatihan (training) untuk karyawan secara terus menerus.
Ada 3 jenis masalah yang dihadapi dalam Etika yaitu:
1. Sistematik. Masalah-masalah sistematik dalam etika bisnis pertanyaan-pertanyaan etis
yang muncul mengenai sistem ekonomi, politik, hukum, dan sistem sosial lainnya dimana
bisnis beroperasi.
2. Korporasi. Permasalahan korporasi dalam perusahaan bisnis adalah pertanyaan-
pertanyaan yang dalam perusahaan-perusahaan tertentu. Permasalahan ini mencakup
pertanyaan tentang moralitas aktivitas, kebijakan, praktik dan struktur organisasional
perusahaan individual sebagai keseluruhan.
3. Individu. Permasalahan individual dalam etika bisnis adalah pertanyaan yang muncul
seputar individu tertentu dalam perusahaan. Masalah ini termasuk pertanyaan tentang
moralitas keputusan,tindakan dan karakter individual.

Mengelola Organisasi yang Berintegritas (Managing for Organizational Integrity)

Integritas berasal dari bahasa latin “integrate” yang artinya komplit atau tanpa cacat,
sempurna, tanpa kedok. Maksudnya adalah apa yang ada di hati sama dengan apa yang kita
pikirkan, ucapkan, dan lakukan (Bertens, 1994). Integritas (integrity) adalah bertindak konsisten
sesuai dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik profesi, walaupun dalam
keadaan yang sulit untuk melakukannya.Secara sederhana, integritas menunjukkan keteguhan
sikap, menyatunya perbuatan dan nilai-nilai moral yang dianut oleh seseorang. Orang yang
memiliki integritas tidak akan tergoyahkan oleh godaan untuk mengkhianati nilai-nilai moral
yang diyakini.

Pribadi berintegritas adalah pribadi yang mempertahankan tingkat kejujuran dan etika
yang tinggi dalam perkataan dan tindakannya sehari-hari.Mereka adalah orang-orang yang
kompeten, teliti dan handal dalam berperilaku, dapat dipercaya oleh rekan kerjanya, bawahan
dan atasannya serta pihak luar. Mereka juga memperlakukan orang lain dengan adil.Dalam
integritas, terdapat beberapa hal penting, yaitu:
1. Mematuhi Peraturan dan Etika Organisasi
2. Jujur
3. Memegang Teguh Komitmen
4. Bertanggung Jawab
5. Konsisten Antara Pikiran, Ucapan dan Tindakan
6. Kearifan dalam Membedakan yangbenar dan salah

Menurut Henry Cloud (2006), ada empat konsep integritas, yakni :


1. Sebagai keterampilan.Integritas merupakan sebuah keterampilan yang harus dilatih terus-
menerus. Ia bukan sesuatu yang ada dalam kepribadian seseorang . Integritas diajarkan
dan dipelajari sepanjang hidup.

2. Sebagai pedoman.Integritas merupakan “benchmark”, rujukan atau tujuan yang


digunakan dalam membuat keputusan yang berdasarkan pada kebenaran dan kejujuran.

3. Sebagai bangunan yang kokoh.Integritas harus dibangun dan dilestarikan sepanjang


hidup. Integritas merupakan suatu bangunan di dalam hati seseorang, dimulai ketika
orang itu masih muda. Integritas harus dipelihara terus menerus, jika tidak maka
bangunan yang sudah dibuat selama hidup dapat runtuh dalam waktu singkat.

4. Sebagai benih.Integritas ibarat sebuah benih yang ditanam sejak kecil, disirami dan akan
berbunga di saat dewasa. Semakin rajin dirawat, akan lebih cepat tumbuh dan berbunga.
Jika tanaman kita mati, harus segera menanam yang baru dan disirami tiap hari. Perlu
diingatkan bahwa tanaman tidak bisa langsung berbunga, perlu waktu untuk kembali
seperti semula.

Dalam sebuah perusahaan, nilai etika harus dituangkan ke dalam berbagai aturan atau
standar perilaku agar dapat menjadi kerangka perilaku yang dipedomani seluruh pegawai. Nilai
etika bukan sekedar bermanfaat untuk membentuk (memotivasi dan mendorong) perilaku
pegawai sehari-hari, namun juga membimbing mereka ketika melakukan proses pengambilan
keputusan. Sehingga jika nilai etika dapat ditegakkan secara konsisten dan konsekuen, maka
fondasi good governance di dalam organisasi akan semakin berdiri kokoh. Organisasi sangat
membutuhkan nilai etika, karena:
1. Untuk menyelarasan dengan sistem moral, norma dan aturan yang berlaku di tengah
perusahaan ;
2. Untuk menyelaraskan dengan nilai, norma dan aturan perusahaan;
3. Untuk membangun dan mewujudkan good governance;
4. Untuk memfokuskan penyelenggaraan sistem perusahaan agar dapat mencapai tujuan;
5. Untuk menjaga kedekatan dengan sistem, struktur, kultur dan perilaku birokrasi
kelembagaan perusahaan;

Manajemen untuk Menghindari dan Meminimalkan Konsekuensi

1. Penghindaran
 Pendekatan yang dianjurkan jika konflik kepentingan tampak dapat dihindari
 Memastikan bahwa semua karyawan menyadari keberadaan dan konsekuensi mereka
melalui kode etik dan pelatihan terkait
2. Pengungkapan atas para stakeholder yang mengandalkan keputusan
 Menurut teori agensi, shareholder berharap dan ingin para manajer dan karyawan
nonmanajerial berperilaku sesuai dengan tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan
3. Manajemen konflik atas stakeholder

Elemen Kunci dari Tata Kelola Perusahaan dan Akuntabilitas


 Mengembangkan, Menerapkan, dan Mengelola Budaya Perusahaan Secara Etis
Direksi, pemilik, manajemen senior, dan karyawan semuanya harus memahami bahwa
suatu organisasi akan lebih bernilai jika mempertimbangkan kepentingan seluruh
pemangku kepentingannya, tidak hanya pemegang saham, dan dalam membuat keputusan
mempertimbangkan nilai-nilai etika yang tepat. Direksi dan para eksekutif harus cermat
dalam mengatur bisnis dan risiko etika perusahaannya.Mereka harus memastikan bahwa
budaya etis telah berjalan dengan efektif dalam perusahaan.Oleh karena itu, dibutuhkan
pengembangan kode etik sehingga dapat menciptakan pemahaman yang tepat mengenai
perilaku-perilaku etis, memperkuat perilaku-perilaku tersebut, dan memastikan bahwa
nilai-nilai yang mendasarinya melekat pada strategi dan operasi perusahaan.Hal-hal
seperti konflik kepentingan, pelecehan seksual, dan hal-hal serupa lainnya harus segera
diatasi dengan pengawasan yang memadai untuk menjaga agar budaya perusahaan tetap
sejalan dengan harapan saat ini.
 Kode Etik Perusahaan
Kode etik dalam tingkah laku bisnis di perusahaan merupakan implementasi salah satu
prinsip tata kelola perusahaan yang baik.Kode etik dapat didefinisikan sebagai
mekanisme struktural perusahaan yang digunakan sebagai tanda komitmen mereka
terhadap prinsip-prinsip etika.Mekanisme tersebut dipandang sebagai suatu cara yang
efektif untuk mendukung kebiasaan etika dalam menjalankan bisnis. Kode etik menuntut
karyawan dan pimpinan perusahaan untuk melakukan praktik-praktik etika bisnis terbaik
dalam semua hal yang dilakukan atas nama perusahaan. Jika prinsip tersebut telah
mengakar di dalam budaya perusahaan, maka seluruh karyawan dan pimpinan
perusahaan akan berusaha memahami dan berusaha mematuhi mana yang boleh dan
mana yang tidak boleh dilakukan dalam aktivitas bisnis perusahaan. Pelanggaran kode
etik merupakan hal yang serius, bahkan dapat dikategorikan sebagai pelanggaran hukum.
 Kepemimpinan Etika
Salah satu unsur penting dari tata kelola dan akuntabilitas perusahaan adalah “tone at the
top” dan peran pimpinan dalam membangun, membina, melaksanakan, dan memantau
budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para pemimpin senior atau junior hanya
bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di dalam perusahaan, maka
karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang tidak patut
diperhatikan. Meskipun budaya formal organisasi menetapkan nilai tersebut, namun jika
tidak didukung oleh budaya informal maka hal tersebut hanya akan diangap sebagai suatu
ocehan atau istilah lainnya “window dressing”.Untuk dapat menjalankan hal tersebut,
maka seorang pemimpin perusahaan harus memiliki ciri-ciri pemimpin
yangBerintegritas, yaitu:
1. Character, yaitu memiliki karakter/akhlak yang baik.
2. Concept, yaitu memiliki wawasan kebangsaan.
3. Competence, yaitu memiliki kemampuan untuk mengembangkan organisasi.
4. Connection, yaitu memiliki kemampuan dalam menciptakan jejaring kerja internal
dan eksternal.
5. Commitment, yaitu memiliki kemauan yang kuat untuk mengembangkan organisasi.

Kewajiban Direksi dan Pekerja

Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang bagus,
namun merupakan suatu hukum.SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan meneliti efektivitas
sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan keuangan. CEO, CFO, dan auditor
harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut. Pendekatan COSO terkait dengan sistem
pengendalian internal menjelaskan bagaimana cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya
melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi, pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut,
kerangka manajemen etika melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen
menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang
meliputi lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan
terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan pemantauan
(monitoring).

Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan pengendalian
lingkungan, dan juga dalam menciptakan manajemen risiko etika yang efektif yang berorientasi
pada sistem pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Oleh karena itu, hal tersebut
dapat menentukan “tone at the top”, kode etik, kepedulian pegawai, tekanan untuk memperoleh
tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk mengabaikan pengendalian, kepatuhan
dalam penilaian kinerja, pemantauan terhadap efektivitas pengendalian internal, program
“whistle-blowing”, dan tindakan perbaikan dalam menanggapi pelanggaran kode etik.

Tolak Ukur Akuntabilitas Publik


Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan direksi dan
manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang mendasari
budaya perusahaan dan tindakan karyawan mereka adalah gelombang baru dalam pengawasan
pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan akuntabilitas publik. Jika direksi
mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka di era baru dimana akan berhadapan
dengan akuntabilitas para pemangku kepentingan yang efektif dan juga sistem tata kelola yang
beretika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tapi juga akan menghasilkan keuntungan
kompetitif dari perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan para stakeholder lainnya yang
tentunya menarik bagi pemegang saham. Intinya, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional
harus fokus sepenuhnya terhadap pengembangan dan pemeliharaan budaya integritas jika mereka
ingin memuaskan harapan seluruh pemangku kepentingannya.
Kasus

SKANDAL SUAP SIEMENS

Siemens AG adalah raksasa rekayasa dan elektronik Jerman berusia 160 tahun. Mereka
adalah salah satu konglomerat terbesar di Eropa, dengan laba pada tahun 2007 sebesar 3,9 miliar
euro untuk pendapatan 72,4 miliar euro, naik 6 miliar euro dari pendapatan tahun 2006. Mereka
memiliki lebih dari 475.000 karyawan dan operasi di seluruh dunia. Mereka juga
mengembangkan budaya organisasi yang korup di mana ratusan juta euro dimasukkan ke dalam
dana cadangan yang kemudian digunakan untuk membayar suap dalam rangka mendapatkan
kontrak yang menguntungkan. Perincian sebagai berikut telah terungkap:

 Pada bulan November 2006 auditor Siemens, KPMG, menyelesaikan sebuah laporan rahasia
yang merinci sejumlah pembayaran yang tidak mungkin untuk diverifikasi. Mereka tidak bisa
mengidentifikasi siapa yang telah menerima uang atau layanan apa yang disediakan. Seluruh
pembayaran yang mencurigakan, dari 2000 hingga 2006, mencapai €1,4 miliar (US$ 1,88
miliar). Pada saat itu, perusahaan mengatakan bahwa eksekutif senior tidak mengetahui
pembayaran ini.
 Pada bulan Januari 2007 perusahaan membayar denda €418 juta untuk Komisi Eropa karena
perusahaan itu dituduh memimpin suatu kartel yang membagi pasar untuk peralatan listrik.
Siemens menantang denda tersebut.
 Pada Oktober 2007 perusahaan membayar denda €201 juta terkait dengan penyuapan dalam
bisnis perlengkapan komunikasinya.
Sejumlah eksekutif senior juga dituduh dan kemudian dihukum karena melakukan
pembayaran penyuapan, termasuk:

 Andreas Kley, CFO unit pembangkit listrik, dinyatakan bersalah (Mei 2007) untuk penyaluran
€6 juta, dari 1999 hingga 2002, untuk sebuah perusahaan energy Italia untuk memenangkan
kontrak turbin gas. Hakim juga mendenda Siemens €38 juta dan memerintahkan perusahaan
untuk mengembalikan keuntungan kontrak.
 Johannes Feldmayer, seorang anggota dewan eksekutif, dinyatakan bersalah (pada bulan Juli
2008) atas otorisasi suap kepada serikat pekerja, Asosiasi Karyawan Independen, yang
dianggap ramah pada manajemen Siemens. Pembayaran itu, dibuat antara tahun 2001 dan
2005, dimaksudkan untuk mengimbangi kekuatan IG Metall, serikat Jerman yang menguasai
hampir setengah dari kursi dewan direksi Siemens.
 Reinhard Seikaczek, seorang manajer penjualan di divisi telekomunikasi, dinyatakan bersalah
(pada bulan Juli 2008) membangun sistem lumpur dana yang dirancang untuk melakukan
pembayaran penyuapan. Hakim mengatakan bahwa Seikaczek bertindak atas perintah
atasannya, dan bahwa ia “adalah bagian dari sistem tidak bertanggung jawab terorganisasi
yang secara implicit dimaafkan”.
Meskipun mereka tidak pernah dituduh melakukan kesalahan, pada bulan April 2007, baik
Klaus Kleinfeld, CEO, dan Heinrich von Piere, ketua dewan pengawas, mengundurkan diri.
Mereka telah diganti, pada bulan Juli 2007, oleh orang luar, Peter Loscher, yang berasal dari
pembuat obat Merck & Company. Sebagai CEO baru, Loscher mulai mengubah struktur
organisasi dan budaya. Sebelumnya, masing-masing lini bisnis memiliki direktur dan dewan
pengelolaan yang terpisah. Struktur ini menghambat akuntabilitas dan memungkinkan untuk
menyebarkan korupsi Loscher mereorganisasi perusahaan ke dalam tiga sector – industry,
energy, dan perawatan kesehatan – dengan masing-masing tiga manajer duduk di dewan
mengelola pusat di Munich. Dia juga mengadopsi kebijakan nol toleransi, memberikan pesan
bahwa korupsi harus berakhir.

Pertanyaan :

1. Para eksekutif senior di Siemens menghabiskan sebagian besar hidup mereka bekerja di
lingkungan luar yang memaafkan penyuapan di luar wilayah Jerman, tetapi tidak di dalam.
Namun, mereka gagal untuk memperhatikan perubahan yang Transparency International –
yang diperjuangkan oleh seorang Jerman yang merasa malu dengan standar ganda warga
negaranya – usulkan, dan yang akhirnya menghasilkan rezim antisuap baru di seluruh dunia.
Mengapa mereka mengabaikan perubahan?
Jawab:
Pihak Siemens mengabaikan perubahan, karena dengan budaya organisasi yang sekarang
(korup), mereka dapat tetap mempertahankan eksitensi perusahaannya.Budaya organisasi
merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak
seorang indvidu dalam organisasi.Sebagai salah satu unsur penting dari tata kelola dan
akuntabilitas perusahaan adalah “tone at the top” dan peran pimpinan dalam membangun,
membina, melaksanakan, dan memantau budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para
pemimpin senior atau junior hanya bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di
dalam perusahaan, maka karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang
tidak patut diperhatikan.Yang terjadi pada kasus Siemens, anggaran perusahaan banyak
menghilang dalam kas-kas gelap perusahaan dan dipakai untuk membayar uang suap guna
melancarkan bisnis di luar negeri. Para pimpinan perusahaan mengatakan bahwa tidak perlu
terlalu teliti dalam bekerja dan para petinggi perusahaan juga saling lempar tanggung jawab,
sehingga pada akhirnya tidak ada yang merasa bersalah.
Permasalahan yang sering muncul pada proses perubahan adalah adanya penolakan
terhadap perubahan. Perubahan pada dasarnya diupayakan untuk membuat keadaan menjadi
lebih baik. Namun pada kenyataannya tidak setiap perubahan akan mendapat dukungan.
Ketidaksetujuan atau bahkan pertentangan yang dilandasi oleh berbagai alasan mengharuskan
kereka yang berjuang untuk perubahan perlu memahami hal yang berkenaan dengan persepsi dan
keyakinan.Oleh karena itu, peran pemimpin diperlukan untuk meyakinkan dan memotivasi para
karyawan untuk melakukan perubahan.Berdasarkan paparan materi sebelumnya, seorang
pemimpin perusahaan harus memiliki ciri-ciri pemimpin yang berintegritas, yaitu:
1. Character, yaitu memiliki karakter/akhlak yang baik.
2. Concept, yaitu memiliki wawasan kebangsaan.
3. Competence, yaitu memiliki kemampuan untuk mengembangkan organisasi.
4. Connection, yaitu memiliki kemampuan dalam menciptakan jejaring kerja internal
dan eksternal.
5. Commitment, yaitu memiliki kemauan yang kuat untuk mengembangkan organisasi.
Selain pemimpin yang berintegritas, terdapat tiga pendekatan yang dapat diterapkan
untuk menghadapi dampak ketakutan perubahan:
1. Force change strategy. Bahwa perubahan harus terjadi (dipaksakan) dan orang yang
dapat mengharuskan terjadinya perubahan adalah orang yang memiliki kekuasaan,
yaitu pimpinan. Ketika pimpinan yang memiliki kekuasaan formal telah memutuskan
adanya perubahan, maka anggota organisasi harus menerima perubahan tersebut.
Pendekatan ini tidak selalu buruk, jika diterapkan pada kondisi yang tepat.
2. Educative change strategy. Yaitu mengedukasi, atau memberikan pengetahuan dan
informasi tentang perlunya suatu perubahan. Melalui edukasi, anggota organisasi
diharapkan akan memahami pentingnya perubahan sehingga merekapun akan
menerima perubahan tersebut.
3. Rational/self-interest change strategy. Yaitu menunjukkan benefit yang akan
diperoleh individu dari diterapkannya suatu perubahan, sehingga individu tersebut
dengan sendirinya akan tertarik melakukan perubahan-perubahan.

2. Jika Anda menjadi Loscher, CEO baru, bagaimana Anda menunjukkan karyawan dan
pemangku kepentingan eksternal bahwa Anda benar-benar memiliki kebijakan nol toleransi
tentang korupsi?
Jawab:
Memperkuat pedoman dengan melakukan penerapan etika perusahaan dalam kegiatan
sehari-hari agar menjadi budaya organisasi maka dengan cara:
 Menuangkan etika bisnis dalam suatu kode etik (code of conduct).
 Memperkuat sistem pengawasan.
 Menyelenggarakan pelatihan (training) untuk karyawan secara terus menerus.
Hal ini membantu dalam mengontrol dan mengawasi manajemen agar tidak dapat bertindak
seenaknya melalui reaksi umpan balik dari penerapan.Umpan balik dari perusahaan contohnya :
 Dewan Direksi mungkin akan diperingatkan oleh beberapa agen jika muncul perilaku
manajemen yang dipertanyakan
 Pemegang saham biasanya memilih auditor eksternal untuk memberikan pendapat ahli
tentang apakah lapkeu yang disiapkan manajemen telah menyajikan secara wajar dan
sesuai dengan IFRS/GAAP
 Auditor eksternal diminta untuk bertemu dengan Komite Audit dari dewan dan
mendiskusikan lapkeu dan internal kontrol perusahaan
 Auditor internal berperan untuk menilai apakah kebijakan perusahaan telah bersifat
komprehensif dan terus ditaati
 Pengacara perusahaan akan diharapkan untuk membuat dewan direksi menyadari
masalah jika manajemen tidak merespons dengan tepat ketika menceritakan kejanggalan
yang ada
 Ethics Officer harus melapor kepada Dewan Komite Audit dan menjadi saluran yang
dilalui oleh whistle-blowers
Selain itu, menggunakan SOX seksi 404 sebagai pedoman dari tata kelola etika dan
akuntabilitas perusahaan, serta terkait efektivitas sistem pengendalian internal mereka terkait
dengan pelaporan keuangan. Hal ini dibantu dengan pendekatan COSO terkait dengan sistem
pengendalian internal yang menjelaskan bagaimana cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya
melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi, pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut,
kerangka manajemen etika melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen
menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang
meliputi lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan
terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan pemantauan
(monitoring).
Daftar Pustaka

https://www.scribd.com/doc/243415852/Chapter-5-Tata-Kelola-Etis-Perusahaan-revised14-10