La Teoría detrás de la Práctica1

Una Breve Introducción al Modelo de Liderazgo Adaptativo

EXTRAIDO DE

La Práctica del Liderazgo Adaptativo:

Herramientas y Estrategias para Cambiar tu Organización y el Mundo

POR

Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

Cambridge Leadership Associates (CLA)

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Texto original: The Theory Behind the Practice: A Brief Introduction to the Adaptive Leadership Framework,
ISBN-13: 978-1-4221-3240-1, Harvard Business Press.
 Desde 1994, varios libros, además de Liderazgo sin respuestas fáciles y de Liderazgo
sin límites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo. La cada vez más numerosa
bibliografía sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon
Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El liderazgo puede enseñarse), y Dean
Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que también han
aplicado la estructura general del liderazgo adaptativo a los desafíos que presentan
contextos profesionales específicos. Algunos de ellos son Creative Destruction
(Destrucción creativa), de Richard Foster y Sarah Kaplan, o The Real Work of Leaders (La
verdadera labor de los líderes), de Donald L. Laurie, aplicables a las grandes empresas. A
View from the Balcony (Vistas desde el balcón), de Gary de Carolis, trata de sistemas
sanitarios; Ready or Not (Preparados o no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda
la educación infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribieron
Leveling the Playing Field (Equilibrar el campo de juego), sobre las mujeres en las
organizaciones judías; y Kevin Ford aborda los desafíos a que se enfrentan las Iglesias
norteamericanas en Transforming Church: Bringing Out the Good to Get to Great
(Transformar la Iglesia: sacar lo bueno para llegar a lo extraordinario).

Toda esta obra es fruto del esfuerzo por entender de una manera práctica la relación
entre el liderazgo, la adaptación, los sistemas y el cambio, pero también hunde sus raíces
en los esfuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolución del ser humano y, antes,
la evolución de toda la vida desde los orígenes de la Tierra.

Durante casi cuatro millones de años, nuestros primeros antepasados vivieron en

pequeñas tribus que cazaban y recolectaban alimentos. Progresivamente, fueron
sofisticando el diseño de las herramientas y de las técnicas de caza y de transporte. Su
capacidad física fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio
evolutivo, para ampliar su ámbito de actuación. Gracias a lo que antropólogos y psicólogos
han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayores, los primeros seres
humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenían por sí mismas y que
requerían una mínima intervención de las autoridades para su cumplimiento. Las normas
culturales otorgaron a los seres humanos una capacidad de adaptación y de expansión
extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil años aproximadamente,
aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nueva capacidad de almacenar
alimentos permitió, y exigió, asentamientos más permanentes. Ahora, grandes grupos

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vivían juntos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades
amplias.

El proceso de adaptación de nuestros primeros antepasados a las nuevas posibilidades

y desafíos continuó durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la variación
en el alcance, la estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinación de la empresa
política y comercial. La manera de entender la gestión de estos procesos ha seguido una
evolución similar, hasta llegar a nuestros tiempos y a lo que llamamos liderazgo
adaptativo.

El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para que afronten

desafíos difíciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido que
la biología evolutiva, en que la adaptación exitosa tiene tres características: a) preserva el
ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta (reorganiza) el ADN que ya
no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN
para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos
más desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor
de su historia al futuro.

¿Qué sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo?

• El liderazgo adaptativo trata específicamente del cambio que otorga la capacidad

de prosperar. Los entornos y los sueños nuevos requieren estrategias y capacidades
nuevas, además del liderazgo necesario para movilizarlas. Al igual que en la
evolución, estas nuevas combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones a
prosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder o de
contraerse. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse necesariamente a las
cuestiones de valor, del propósito y del proceso. ¿Qué significa prosperar para las
organizaciones que operan en un contexto concreto cualquiera?

En biología, prosperar significa propagarse. Sin embargo, en la empresa, los

signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto y a largo plazo del valor para
los accionistas; una atención al cliente excepcional; un estado de ánimo positivo
entre los empleados; y un impacto medio-ambiental y social positivo. Por lo tanto,
el éxito adaptativo en el sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda

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 orquestar las múltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir la
prosperidad y, entonces, actuar.

• Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejan a un lado. En

la adaptación biológica, los cambios en el ADN pueden dar lugar a una ampliación
radical de la capacidad de prosperar de una especie, pero la cantidad de ADN que se
modifica es minúscula. Compartimos con los chimpancés más del 98% de nuestro
ADN: un cambio inferior al 2% en el código genético de nuestros predecesores
evolutivos bastó para otorgar a los seres humanos capacidades y registros
extraordinarios. Por lo tanto, uno de los desafíos para el liderazgo adaptativo es
lograr que las personas identifiquen qué partes del patrimonio de la organización
son imprescindibles conservar y qué partes pueden dejarse atrás. En consecuencia,
las adaptaciones exitosas son, simultáneamente, conservadoras y progresistas.
Aprovechan al máximo la sabiduría y la experiencia pasada. El liderazgo más
efectivo ancla el cambio en los valores, en las competencias y en las orientaciones
estratégicas que la organización debe conservar.

• La adaptación organizacional tiene lugar a través de la experimentación. En

biología, la reproducción sexual es un experimento: genera variaciones con gran
rapidez y presenta una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los embarazos
acaban en abortos espontáneos, normalmente durante las primeras semanas tras la
concepción, porque la variación genética del embrión es demasiado radical para ser
viable. En las organizaciones, el proceso parece ser similar. Los gigantes
farmacéuticos mundiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasos
si quieren encontrar el siguiente fármaco rentable. Quienes desean liderar el
cambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental. Han de aprender a
improvisar sobre la marcha y, por el cambio, encontrar el tiempo y el dinero
necesarios para el siguiente experimento.

• La adaptación depende de la diversidad. En la biología evolutiva, la naturaleza

actúa como un gestor de fondos de inversión y diversifica el riesgo. Cada
concepción es una variante, un nuevo experimento que produce un organismo con
capacidades ligeramente distintas a las del resto de la población. Al diversificar el
código genético, la naturaleza aumenta en gran medida las probabilidades de que
algunos miembros de la especie sean capaces de sobrevivir en un ecosistema

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 cambiante. Por el contrario, la clonación, el primer método de reproducción, es
extraordinariamente eficiente a la hora de generar unas tasas de propagación muy
elevadas, pero el grado de variación es muy inferior al que se encuentra en la
reproducción sexual. Por lo tanto, la probabilidad de que la clonación genere
innovaciones que permitan prosperar en entornos nuevos es muy inferior también.
El secreto de la evolución está en la variación, a la que, en términos organizativos,
podríamos llamar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, el liderazgo
adaptativo en materia económica debería diversificar la economía para que la
población no dependiera tanto de una empresa o de una industria para su
supervivencia. En una organización, el liderazgo adaptativo construiría una cultura
que valorara la diversidad de puntos de vista y que dependiera menos de la
planificación central y de las genialidades de la élite, porque eso reduce las
probabilidades de éxito. Esto es especialmente cierto en las empresas
internacionales que operan en muchos microentornos locales.

• Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del

ADN antiguo. Por analogía, el liderazgo para superar desafíos adaptativos genera
pérdidas. El aprendizaje suele ser doloroso. Que una persona sea capaz de innovar
puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionada o insignificante. No hay
muchas personas a las que les guste que las “reorganicen”. Por lo tanto, el liderazgo
requiere de la capacidad diagnóstica de identificar estas pérdidas y las pautas de
respuesta defensiva predecibles tanto a nivel individual como a nivel sistémico.

• La adaptación requiere tiempo. La mayoría de las adaptaciones biológicas que

mejoran significativamente la capacidad de una especie para prosperar requieren
miles de años, cuando no millones. El cambio es radical al cabo del tiempo, pero
progresivo a lo largo del mismo. Parece que funciona así: una variante en la
población actual tiene la capacidad adaptativa de aventurarse un poco más allá del
nicho ecológico natural para su especie y llega casi al límite de lo que él mismo y su
descendencia pueden tolerar. Por ejemplo, un ser humano poco habitual se traslada
a un terreno más frío o más cálido y descubre que puede vivir allí. Al hacerlo,
“invita” al entorno a ejercer presión selectiva sobre las generaciones siguientes, en
las que se favorecerán las variantes más fuertes en ese nuevo entorno. De este modo
y con el tiempo, se consolida la nueva capacidad adaptativa; la descendencia ya no
funciona al límite de su capacidad, sino en un término medio. Entre sus

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 adaptaciones, se encontrarán los cambios en la distribución de la grasa, que aísla, y
de los capilares, que transmiten el calor. El proceso evolutivo continuará a medida
que algunos de los descendientes se aventuren aún más. Aunque las adaptaciones
organizacionales y políticas puedan parecer muy veloces en comparación, también
necesitan tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos. Por lo tanto el
liderazgo adaptativo requiere persistencia. El cambio significativo es producto de
cambios progresivos que se van acumulando con el tiempo. Y las culturas cambian
poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ahí, a pesar de
las dificultades que encontrarán por el camino.

A corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en movilizar a las personas para
que se enfrenten a los desafíos adaptativos inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y otros
esfuerzos que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la organización y
fomentan procesos que generarán normas nuevas que le permitirán responder
satisfactoriamente a la sucesión continua de desafíos adaptativos que plantea un mundo
siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.

LA ILUSION DEL SISTEMA ROTO

Muchas iniciativas para el cambio acaban fracasando debido a la existencia de un mito

según el cual si la organización necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es
que cualquier sistema social (como una organización, un país o una familia) es tal y como
es porque las personas que lo componen (al menos las personas y las facciones con mayor
influencia) así lo quieren. En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como
conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer “disfuncional” a algunos de sus
miembros y a observadores externos, e incluso aunque se encuentre en una situación de
riesgo a corto plazo. Tal y como señala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, “no
existe la organización disfuncional, porque todas las organizaciones están perfectamente
orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad”.

Nadie que intente identificar o corregir las disfunciones de una organización gozará de
mucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes a quienes
les gusta la situación tal y como está; de lo contrario, sería diferente.

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 Supongamos que se propone señalar regularmente la discrepancia que existe entre el
grado de transparencia declarado por la empresa y la realidad, controlada por aquellas
personas de la organización que manejan el flujo de información. Es poco probable que lo
recompensen o aplaudan por haber identificado la disonancia, especialmente si hablamos
de los que se benefician del control de la información. Obviamente, el sistema como
conjunto ha decidido vivir con la discrepancia entre el valor que se defiende y la realidad
de su aplicación práctica. Acabar con esa brecha sería más doloroso para la coalición
dominante que seguir viviendo con ella. La importancia de este concepto reside en el
impacto que ejerce sobre las técnicas para intentar resolver el problema. Por embarazoso
que resulte, la organización prefiere la situación actual a probar algo nuevo con
consecuencias imprevisibles y que, probablemente, provocará pérdidas a personas
importantes. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratégicas que uno se plantea
para corregir la situación son distintas. Si se da cuenta de que lo mismo que a usted le
parece disfuncional funciona perfectamente para otros, empezará a centrarse en cómo
movilizar y comprometer a las personas durante el período de riesgo que suele seguir al
cambio adaptativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcto de su causa.

Un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organización filantrópica estadounidense

con dificultades debidas a la elevada rotación del personal. Personas jóvenes y con talento
empiezan a trabajar, se quedan unos años y, entonces, se van a otra empresa del mismo
sector. Casi todo el mundo en la organización afirma estar de acuerdo con la idea de que,
debido a la elevada rotación, la base de talento disponible es demasiado escasa como para
garantizar que la empresa cuente con suficientes altos ejecutivos potentes, cualificados y
con experiencia. Han organizado varios comités de reflexión sobre cómo retener al
personal. Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado. Se han presentado
nuevos programas de incentivos. Pero nada ha cambiado ¿Por qué? Porque los ejecutivos
medios y superiores no quiere que los jóvenes con talento se queden demasiado tiempo,
pisándoles los talones, presionándoles (hacia arriba o hacia afuera), o cuestionando y
modificando la orientación y el propósito de la organización. La organización es como es
porque las personas con autoridad y los empleados antiguos quieren que así sea. Prefieren
un mundo en el que puedan perpetuar la puerta giratoria y al mismo tiempo preocuparse
por ello.

Es posible que la industria automovilística estadounidense sea el ejemplo más claro de

una serie de organizaciones muy complejas, que funcionan extraordinariamente bien, y

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que están “perfectamente orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad”.
Esta industria ha acabado chocando frontalmente con las presiones adaptativas que se
habían venido anunciando durante décadas, desde la primera crisis del petróleo a finales
de la década de 1970 y la creciente conciencia del cambio climático durante las décadas de
1980 y 1990. Los fracasos adaptativos, obvios a finales de 2008, sólo pueden
diagnosticarse en el contexto de múltiples intereses muy distribuidos y profundos: desde
comités directivos a ejecutivos, mandos intermedios, sindicatos, comerciales y sus
organizaciones, multitud de inversores y millones de compradores con preferencias por
automóviles grandes y potentes, camiones y todoterrenos, “mucho más encantadores” que
un simple turismo.

COMO DISTINGUIR ENTRE UN PROBLEMA TECNICO Y UN DESAFIO

ADAPTATIVO

Los desafíos adaptativos suelen tratarse como si fueran problemas técnicos, y éste es el
motivo por el que fracasa más habitualmente el liderazgo. ¿En qué se diferencian? Los
problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria (como
sustituir una válvula cardíaca defectuosa mediante cirugía), pero tienen soluciones
conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la
aplicación de conocimiento experto y a través de las estructuras, de los procesos y de los
métodos actuales de la empresa. La única manera de afrontar un desafío adaptativo es
modificar las prioridades, las creencias, los hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar
requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento,
abandonar algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para
seguir prosperando. La figura 2.1, adaptada del libro Liderazgo Sin Respuestas Fáciles,
presenta algunas de las diferencias entre los problemas técnicos y los desafíos adaptativos.

Tal y como se muestra en la figura 2.1, los problemas no siempre vienen con una
etiqueta que los clasifique claramente como “técnicos” o “adaptativos”. Cuando se
encuentra en el trabajo con un nuevo desafío, éste no viene con una gran inicial “T” o “A”
pegada. La mayoría de problemas son mixtos, con elementos técnicos y adaptativos
entretejidos.

Un ejemplo doméstico. En el momento de escribir el libro, la madre de Marty, Ruth,

goza de una salud excelente a sus noventa y cinco años de edad. No tiene ni una sola cana,

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pero se hace mechas para que se sepa que el negro es natural. Vive sola y sigue
conduciendo, incluso de noche. Cuando Marty viaja desde su casa, en Nueva York, a
Cambridge (Massachusetts), para dar clase en la Facultad Kennedy de Harvard, Ruth suele
conducir desde su apartamento en la cercana Chestnut Hill para cenar con él.

Hace un tiempo, Marty empezó a notar abolladuras nuevas en el coche cada vez que
quedaban para cenar. Una manera de resolver el problema hubiera sido llevar el coche al
taller para que arreglaran la chapa. En ese sentido, la situación tiene un elemento técnico:
los expertos del taller de chapa y pintura pueden usar sus conocimientos y su experiencia
para eliminar abolladuras. Sin embargo, bajo la superficie también encontramos un
desafío adaptativo. Ruth es la única de todas sus amistades que sigue conduciendo, y no
digamos ya de noche. Para ella es fuente de un inmenso orgullo (y comodidad), al igual que
el hecho de vivir sola, de no estar en una residencia asistida, y de seguir funcionando como
una persona más o menos independiente. Dejar de conducir, aunque sólo fuera por la
noche, le exigiría una adaptación enorme. La parte técnica es que tendría que pagar taxis,
pedir a amigos que la llevaran a los sitios, etcétera. La parte adaptativa se encuentra en la
pérdida que representaría este cambio, la pérdida de una parte importante de la historia
que se cuenta a sí misma sobre quién es como ser humano, es decir, que es la única
persona de noventa y cinco años de edad que conoce que sigue conduciendo por la noche.
Le rompería el corazón, porque le arrebataría un elemento fundamental de su identidad
como mujer independiente. Abordar el problema como una cuestión meramente técnica
arreglaría el coche (aunque sólo temporalmente, ya que es de esperar que las abolladuras
aparecerían cada vez con más frecuencia), pero no resolvería el desafío adaptativo:
remodelar una identidad y encontrar el modo de prosperar a pesar de las nuevas
limitaciones.

En el mundo corporativo hemos visto desafíos adaptativos con elementos técnicos

importantes en situaciones como fusiones o adquisiones de envergadura, que generan
enormes dificultades técnicas, como la fusión de los sistemas informáticos o de las oficinas.
Pero la verdadera amenaza para el éxito reside en los elementos adaptativos. Cada una de
las entidades previamente independientes ha de renunciar a algunos elementos de su
propio ADN cultural y de sus queridos hábitos, empleos y valores, para crear una empresa
única y permitir que la nueva estructura sobreviva y prospere. Nos llamaron para que
ayudáramos en este proceso a una empresa internacional de servicios financieros donde,
varios años después de la fusión, los vestigios de cada una de las empresas originarias

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seguían funcionando a su manera, poniendo impedimentos a la colaboración, a la atención
al cliente y a la eficiencia. Cada vez que estaban a punto de cambiar algo importante para
reflejar la identidad única, el lado que sentía que perdía algo precioso lograba resistirse. El
trato implícito está bastante claro: si nos dejan conservar todo nuestro ADN, nosotros los
dejaremos conservar el vuestro. Sólo habían logrado fusionar con éxito los sistemas
informáticos y de comunicaciones básicos, lo que hizo más fácil la vida de todos, sin
amenazar valores ni maneras de trabajar. Otro cliente con una situación parecida es una
gran empresa de ingeniería estadounidense que funciona como un sistema de franquicias.
Cada una de sus oficinas, la mayoría de las cuales procedes de adquisiciones, en lugar de
ser propias, funciona a su manera, a pesar de que la principal línea de producto de la
empresa ha pasado a ser un bien de consumo en masa y de que la autonomía que tan bien
ha funcionado en estas pequeñas oficinas hasta ahora les impedirá ser competitivos en el
precio a la hora de intentar cerrar grandes contratos.

Hemos visto cómo muchos servicios, que de antaño eran exclusivos y altamente renta-
bles, pasaban a ser de alto consumo en segmentos del mundo de los servicios profesiona-
les, como en los bufetes de abogados, donde forjar relaciones con los clientes ha sido tradi-
cionalmente un valor básico y una estrategia nuclear y donde ahora, pasar a competir con
el precio ha sido una reformulación muy dolorosa de cómo se ven a sí mismos. Sin embar-
go, al igual que profesiones que antes se basaban en las relaciones personales afrontan
ahora el desafío adaptativo de la masificación de parte de su trabajo, también se da el pro-
ceso inverso en muchas empresas que se habían basado en un modelo y en una mentalidad
comerciales.

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 El mundo del tercer milenio es cada vez más plano y está más globalizado, y las innova-
ciones suceden con rapidez, por lo que limitarse a tener el mejor producto en un mundo
dado no es un plan sostenible. Por lo tanto, al igual que uno de nuestros clientes, una em-
presa líder en productos tecnológicos, estas empresas intentan adaptarse, se esfuerzan por
pasar de un entorno basado en las transacciones, donde los productos se venden, a un en-
torno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en función de la confianza y
el respeto mutuos.

La necesidad de transformarse está estresando a muchas empresas en todos los secto-

res, desde los servicios profesionales a los seguros o al hardware digital. Son empresas que
han disfrutado de un éxito enorme con una línea de producto que ha evolucionado, con
equipos comerciales excelente, y con estrategias de marketing brillantes. Ahora se encuen-
tran con que las habilidades que necesitan son más interpersonales que técnicas, tanto en
lo que concierne a las relaciones entre los miembros de la propia organización como a la
hora de conectar con sus clientes. Una plantilla que se ha formado, y que tenido éxito, en
una estructura de orientación comercial no cuenta con las habilidades ni la experiencia
necesaria cuando la forja de relaciones es el principal motor del crecimiento. Son profesio-
nales que se encuentran en el segundo tercio o en la segunda mitad de carreras profesiona-
les exitosas y a quienes piden ahora que se alejen de lo que saben hacer bien y se arries-
guen más allá de los límites de su competencia para intentar responder de una manera
adaptativa a las nuevas exigencias del entorno de sus clientes.

Al igual que Marty y su madre, los sistemas, las organizaciones, las familias y las co-
munidades se resisten a los desafíos adaptativos porque afrontarlos supone experimentar
una pérdida parcial. En lo esencial, Ruth está tan apegada a su historia como la empresa
recién fusionada: ninguna quiere renunciar a lo que entienden como sus características de
identidad.

Obviamente, hay veces en que el desafío adaptativo supera nuestras capacidades y sen-
cillamente, no podemos hacer nada al respecto, por duro que resulte. El Vesubio entra en
erupción. Sin embargo, incluso cuando disponemos de la capacidad para responder adap-
tativamente, solemos dejar pasar la oportunidad de hacerlo, al igual que la industria auto-
movilística estadounidense durante las últimas décadas.

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 Seguro que conoce el refrán “Más vale malo conocido que bueno por conocer”. En
realidad, no es cierto. La gente no es tonta, y además, le encanta el cambio lo nuevo cuan-
do sabe que será positivo. Nadie devuelve un billete de lotería premiado. La gente no se
resiste al cambio en sí, sino a la pérdida. Cuando el cambio implica una pérdida, ya sea real
o en potencia, las personas se aferran a lo que tienen y se resisten. Nosotros sugerimos que
la resistencia a la pérdida es el factor común que da lugar al fracaso adaptativo. Por lo tan-
to, una de las claves del liderazgo consiste en contar con la capacidad diagnóstica de detec-
tar a qué tipo de pérdida nos enfrentamos en una situación cambiante, desde la vida en sí
misma y los seres queridos, al trabajo, la riqueza, el prestigio, la importancia, la comunidad
, la lealtad, la identidad y la competencia. El liderazgo adaptativo casi siempre implica eva-
luar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para pérdidas de manera que las per-
sonas puedan superarlas y llegar a un sitio nuevo.

Por otro lado, la adaptación es un proceso de conservación, además de un proceso de

pérdida. La pregunta es no sólo: ¿a qué debemos renunciar de entre todo lo que nos impor-
ta para sobrevivir y avanzar?, sino también: de todo lo que nos importa, ¿cuáles son los
elementos esenciales que debemos conservar en el futuro, porque de otro modo perdería-
mos valores preciosos y competencias fundamentales, además de nuestra identidad? Como
en la naturaleza, la adaptación exitosa permite que una organización o comunidad lleve al
futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.

Plantee como plantee las preguntas sobre el cambio adaptativo y las pérdidas que su-
pone, responderlas es muy difícil, porque requiere sacrificios y la incertidumbre de un pro-
ceso constante de ensayo y error. Y es algo muy duro, no sólo porque sea complejo a nivel
intelectual, sino también porque implica cuestionar la inversión que han hecho tanto las
personas como las organizaciones en las relaciones, la competencia y la identidad. Implica
modificar las historias que se han contado así mismas y al resto del mundo sobre qué
creen, defienden y representan.

Ayudar a las personas, a las organizaciones y a las comunidades a dar respuesta a estas
preguntas tan complicadas; a distinguir entre el ADN imprescindible y el que se debe des-
cartar; y a innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizacional necesaria para prospe-
rar en entornos cambiantes: en esto consiste el liderazgo adaptativo.

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 COMO DISTINGUIR ENTRE EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD

Ejercer el liderazgo adaptativo es algo totalmente distinto a trabajar muy, muy bien. Es
distinto al conocimiento experto, y distinto a ocupar un alto cargo en la jerarquía política o
en la organización. También es distinto a ostentar un poder informal enorme en forma de
credibilidad, confianza, respeto, admiración o autoridad moral. Seguro que habrá visto que
muchas personas ocupan puestos de gran autoridad en una organización sin haberla lide-
rado nunca en un cambio adaptativo complicado, pero muy necesario. También es habitual
que otros, con o sin gran autoridad formal, pero con un grupo numeroso de “seguidores” y
admiradores, no los movilicen para afrontar los desafíos más complejos. Para proteger y
potencia su autoridad informal, suelen ceder ante sus seguidores y minimizan las adapta-
ciones necesarias, pero costosas, al tiempo que señalan a “otros que deben cambiar o ser
cambiados” en un intento de negar y de retrasar el momento de la verdad.

Tradicionalmente, se han confundido los conceptos de liderazgo, autoridad, poder e in-

fluencia. Creemos que resulta extraordinariamente útil entender el liderazgo como una
práctica, como una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos.
Entendemos el liderazgo como un verbo, no como una tarea. La autoridad, el poder y la
influencia son herramientas fundamentales, pero no definen el liderazgo, porque son re-
cursos aplicables a todo tipo de tareas y propósitos que tienen poco o nada que ver con el
liderazgo, como la cirugía o la dirección de una organización que lleva mucho tiempo te-
niendo éxito en un mercado estable.

El poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales

comparten la misma estructura básica. El contrato social es idéntico: la parte A otorga po-
der a la parte B a cambio de un servicio. A veces, este contrato se formaliza en un empleo
concreto o en la autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una
delegación gubernamental o una misión organizacional. Otras, el contrato queda implícito,
como sucede entre las autoridades carismáticas y sus electores, o entre sus subordinados y
sus colegas, que, en diferente medida, confían en usted, le respetan y le admiran, por lo
que le otorgan su atención. Sin embargo, todas las relaciones de autoridad, tanto las for-
males como las informales, parecen seguir la misma pauta definitoria básica: poder otor-
gado a cambio de servicios: “Confío en ti para que logres unos objetivos que me importan”.

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 Por lo tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen
que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida de las organizaciones, suelen querer
que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad a al-
guien, o acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea su cam-
peón, su representante, su experto, una persona activa que pueda aportar soluciones en los
términos en que entienden la situación. Y si la vida presentara problemas exclusivamente
técnicos, las personas encontrarían lo que necesitan limitándose a recurrir la autoridad
para que resolviera sus problemas.

Analicemos más de cerca la diferencia entre la autoridad y el liderazgo adaptativo. En

su vida organizacional, las personas que le confieren autoridad son los mánager, los cole-
gas, los subordinados, e incluso personas ajenas a la organización, como clientes, provee-
dores o hasta los medios de comunicación. En definitiva, cualquier persona que le preste
atención y le apoye en su labor de solucionador de problemas.

En cualquiera de sus funciones, ya sea como padre, como consejero delegado, como
médico o como asesor, cuenta con un ámbito de autoridad específico (véase la figura 2.2),
derivado de las expectativas de las personas que le han conferido esa autoridad y que defi-
ne los límites de lo que espera que haga. Si hace lo que se supone que debe hacer, estarán
contentos. Si hace realmente bien lo que se supone que debe hacer, le recompensarán con
la moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bonificación, un ascenso, una placa,
un título más impresionante o una oficina mejor.

Y una de las recompensas más seductoras que le ofrece su organización por hacer exac-
tamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en la ejecución de
las instrucciones que le dan otros) es, precisamente, llamarle “líder”. Porque usted, como la
mayoría de personas, aspira a llevar esa etiqueta: otorgársela es una manera excelente de
mantenerle exactamente donde la organización quiere que esté, en el centro de su ámbito
de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo.

Hace veinte años, Ron fue profesor en un programa ejecutivo de Harvard orientado a
los altos cargos del Ejército estadounidense. En la sexta semana del curso, un coronel de
las Fuerzas Aéreas entró en el aula del seminario con aspecto desolado. Ron le preguntó
qué le sucedía y el coronel respondió: “Cuando me nombraron oficial hace ya muchos años,
me dijeron que era un líder. Ahora me doy cuenta de que he sido una figura de autoridad y

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no sé si he ejercido en absoluto mi liderazgo.” Al cabo de una semana, volvió a clase des-
pués de haber seguido reflexionando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le veía
animado: “Ahora veo opciones de liderazgo que antes no veía”.

Cuando su organización le llama líder, le recompensa por hacer lo que las personas que
le autorizan quieren que haga. Y, obviamente, satisfacer sus expectativas es importante. En
medicina, los médicos y las enfermeras salvan vidas a diario al satisfacer las expectativas
de pacientes que confían en que les atenderán correctamente. Sin embargo, hacer un tra-
bajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organización a superar desa-
fíos adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la voluntad y la capacidad de hacer equili-
brismos en los límites del círculo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de un pro-
pósito que le importe verdaderamente. El liderazgo adaptativo no consiste en satisfacer, o
incluso superar, las expectativas de las personas que le han autorizado, sino en cuestionar
algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas personas sin
llevarlas más allá de sus límites. Y requiere gestionar las resistencias con las que inevita-
blemente, se encontrará. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptativo, las personas
que le autorizaron se resistirán; es muy comprensible. Le contrataron, le votaron o le auto-
rizaron para hacer algo concreto, y ahora resulta que hace otra cosa: cuestiona el statu quo,
plantea un tema tabú, señala las contradicciones entre lo que las personas dicen valorar y

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lo que realmente valoran. Les asusta. Es posible que quieran deshacerse de usted y encon-
trar a alguien que haga lo que le piden.

Imagínese, por ejemplo, a un cirujano cardíaco que dijera a sus pacientes que no les
operará a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejercicio
físico y una dieta saludable en sus rutinas cotidianas después de la operación. Además,
para asegurarse el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50%
de sus activos en una cuenta de depósito en garantía controlada por un tercero durante seis
meses. Lo más probable es que la mayoría de pacientes busquen otro cirujano que les ope-
re sin obligarles a comprometerse. Y el cirujano que deseaba provocar un esfuerzo adapta-
tivo en sus pacientes, se quedará sin trabajo.

Por lo tanto, no es sorprendente que el liderazgo adaptativo sea tan escaso en la vida
cotidiana de las organizaciones. Ejercerlo es peligroso. La palabra líder procede de la raíz
indoeuropea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejército y
que solía morir en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaba al resto del ejército de
dónde se encontraba el peligro que le acechaba.

El peligro reside en la necesidad de incumplir las expectativas de las mismas personas

que le han otorgado la autoridad formal e informal. Sin embargo, con bastante frecuencia,
los desafíos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno del entorno de autori-
dad. Por ejemplo, para ganar elecciones, los políticos aglutinan elementos de los entornos
autorizadores de facciones diversas que no sólo entran en conflicto, sino que son mutua-
mente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto también puede ser cierto para usted. Si ha
sido, o es en la actualidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontrado en
situaciones en que se ha visto atrapado entre las expectativas de sus subordinados, que
esperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle los
costes de salarios, bonificaciones y gastos o que incuso despida a alguno de sus subordina-
dos. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus hijos o, aun
peor, ¡entre su pareja y su propia madre!

Hace poco, una gran empresa dedicada al diseño de páginas web contrató a una amiga
nuestra para que fuera la primera directora de su estudio de diseño. El equipo directivo la
contrató para que aportara disciplina, profesionalidad y orientación empresarial al grupo
de diseñadores web, jóvenes y con talento. Para poder llevar a cabo la tarea que le habían

16
encomendado, necesitaba que el equipo de diseñadores confiara en ella, pero la vieron co-
mo una oportunidad para contar con una defensora en las esferas más altas de la empresa.
Era imposible satisfacer a los dos grupos. Entonces, la pregunta era: ¿a qué elementos de
su entorno de autoridad iba a decepcionar y a qué ritmo debía hacerlo para que pudieran
asimilarlo? El tiempo y la secuenciación son fundamentales para el éxito y la superviven-
cia. Por ejemplo, en general suele ser más fácil empezar por satisfacer a los superiores que
retarlos en nombre de los subordinados.

Confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Todos queremos

creer que podemos ser líderes limitándonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han
encomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridad
es fundamental. Al ejercer el liderazgo adaptativo más allá de la gestión autoritaria, se
arriesga a decir a las personas lo que necesitan oír, en lugar de lo que desean escuchar,
pero también puede ayudar a su organización, comunidad o sociedad a avanzar ante los
desafíos más complejos.

Tanto si es el presidente de un país o de una empresa, como el administrador de un

hospital, el socio de un bufete de abogados o, sencillamente (¿sencillamente?), un padre,
sus funciones en su papel de autoridad son, básicamente, las mismas. Tiene tres responsa-
bilidades fundamentales, que consisten en proporcionar: a) orientación, b) protección y c)
orden. Es decir, se espera de usted que clarifique las funciones y ofrezca una visión general
(orientación); que se asegure de que el grupo, la organización o la sociedad no es vulnera-
ble y que puede sobrevivir ante las amenazas externas (protección); y que mantenga la es-
tabilidad (orden). Afrontar desafíos adaptativos requiere introducirse en terreno descono-
cido y alterar el equilibrio, por lo que se trata de una actividad con incertidumbre y riesgos
inherentes para la organización y para las personas y que, con frecuencia, perturba y
desorienta (véase la figura 2.3).

17
 VIVIR EN DESEQUILIBRIO

Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las personas a sortear un período
perturbador a medida que van dilucidando qué es imprescindible y qué es superfluo, como
también aquello que experimentan al tratar distintas maneras de solucionar el desafío
adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, desde el conflicto,
la frustración y el pánico, hasta la confusión, la desorientación y el temor a perder algo
querido. No le pagan para esto y, ciertamente, no será tan bien recibido como cuando mo-
viliza al personal para que resuelva un problema técnico que ya sabe resolver o que puede
aprender a resolver con facilidad. En consecuencia, si practica el liderazgo adaptativo ne-
cesita habilidades y conocimientos específicos para poder gestionar esta multitud de ener-
gías. Ha de ser capaz de hacer dos cosas: a) gestionarse a sí mismo en ese entorno y b)
ayudar al resto de personas a tolerar el malestar que experimentan. Ha de vivir en desequi-
librio.

Aceptar la realidad de que el malestar siempre acompaña a los procesos adaptativos

implica mostrar compasión por el dolor que causan los cambios profundos. Es cierto que el

18
cambio genera malestar, pero, desde una perspectiva estratégica, el malestar no es un obje-
tivo ni un propósito, sino una consecuencia. El propósito es superar un desafío colectivo y
duro. Cuando conduce un automóvil, el calor es un subproducto natural del motor, que ha
de cuidarse y mantenerse en un rango de temperatura productivo. No se conduce para ge-
nerar calor (excepto en alguna ocasión, en invierno, si se tiene frío); se conduce para llegar
a algún sitio. Sin embargo, de vez en cuando hay que ir mirando el indicador de temperatu-
ra para estar seguro de que los sistemas de refrigeración del motor funcionan bien.

El desequilibrio colectivo e individual es un subproducto que aparece cuando se plan-

tean cuestiones complicadas y se apela al sentido de responsabilidad de las personas para
que lleguen más allá de las normas y de las funciones actuales. Por supuesto, las organiza-
ciones y las personas prefieren permanecer en su zona de comodidad. Cuando se plantea
una cuestión complicada o se hace salir a la superficie un conflicto de valores importante,
se saca a las personas de su zona de comodidad y se las introduce en una zona muy calien-
te. Y eso es algo muy complejo. Hay que jugar continuamente con la llama para determinar
cuánto calor puede soportar el sistema. El objetivo debería ser mantener la temperatura en
lo que llamamos zona de desequilibrio productivo (ZDP): la intervención ha de generar el
calor suficiente para llamar la atención del equipo, comprometerlo y llevarlo a la acción,
pero no tanto como para que la organización (o a la parte que le corresponde) explote
(véase la figura 2.4).

Es como una olla a presión: si fija la temperatura y la presión en un punto demasiado

bajo, las probabilidades de transformar los ingredientes en una buena comida son prácti-
camente nulas. Si las fija en un punto demasiado elevado, la tapa saltará por los aires y los
ingredientes quedarán esparcidos por toda la cocina. Le resultará útil pensar que su fun-
ción consiste en mantener la mano en el termostato y controlar la cantidad de presión y de
calor aplicada en cada momento. Resulta mucho más sencillo si se ostenta un cargo de au-
toridad que si se es un subordinado en la organización. Se espera que las personas con au-
toridad mantengan la mano en el termostato (aunque, en general, lo normal es que bajen la
temperatura, en lugar de aumentarla).

Fíjese bien en la figura 2.4. La línea del problema técnico representa las variaciones en
el desequilibrio cuando una empresa se enfrenta a un problema de este tipo. La línea del
cambio adaptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la organización se
enfrenta a un desafío adaptativo. La barra horizontal representa la zona de desequilibrio

19
productivo. Por debajo de la ZDP, las personas se sienten cómodas y satisfechas. Por enci-
ma de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situación está tan caliente que la tensión
en la organización alcanza niveles improductivos. En la zona productiva, los niveles de es-
trés son lo suficientemente elevados para lograr que las personas se movilicen, se centren y
se comprometan a resolver el problema que preferirían evitar. La línea de puntos de eva-
sión de la tarea representa la reducción del desequilibrio cuando la organización evita
afrontar las cuestiones complicadas.

Fijémonos de nuevo en la línea del problema técnico. Para ilustrar cómo cambia el des-
equilibrio con un problema técnico, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando. En
ese momento, el desequilibrio alcanza su punto máximo y es prácticamente intolerable.
Está tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve cómo otros esquiadores
pasan cerca de usted. Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una camilla,
una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea. El desequilibrio se reduce a
niveles más tolerables. Quizás aumente de nuevo mientras espera al médico en urgencias y
otra vez cuando deba soportar unos cuantos meses de dolorosa rehabilitación. Sin embar-
go, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado.

20
 La pauta del desequilibrio que genera un desafío adaptativo es muy distinta. Al prin-
cipio, el desequilibrio no es mucho. Ha identificado un problema adaptativo y sabe que la
empresa debería resolverlo, pero la mayoría de las personas que le rodean o bien no lo ven,
o bien sí lo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar la temperatura has-
ta un punto en que el malestar de no afrontar el problema sea igual o superior al de las
consecuencias desagradables que conllevaría no resolverlo. Es decir, ha de llevar al grupo a
la ZDP.

Cuando se trata de un desafío adaptativo, la situación pierde linealidad con gran rapi-
dez. La intensidad del desequilibrio aumenta y disminuye a medida que la intervención va
progresando. A veces da la impresión de que se retrocede un paso por cada dos que se
avanza. Es obvio que necesita paciencia y perseverancia si quiere liderar un cambio adap-
tativo. También ha de anticipar y contrarrestar las tácticas que los demás intentarán apli-
car para reducir el calor y llevarlo a unos niveles más cómodos. Esta evitación de la tarea
puede adoptar varias formas, como, por ejemplo, formar un comité sin autoridad real o
encontrar un chivo expiatorio. A diferencia de lo que sucede con los problemas técnicos, no
hay una vía clara y lineal para resolver los desafíos adaptativos. Hay que tener un plan,
pero también la libertad necesaria para desviarse del mismo cuando aparezca nueva in-
formación, cuando la situación cambie o cuando se manifiesten formas de resistencias
nuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la energía para afrontar un problema, le
será imposible controlar el resultado. Por eso, hay varios resultados al final de la línea del
desafío adaptativo. Llevar a cabo este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso a la
hora de definir qué se entiende por resultado positivo. El camino es una línea recta y, como
trabajar en un desafío adaptativo siempre implica distribuir pérdidas, por mucho que sea
en aras de un objetivo importante, la dinámica sistémica que aparece, la política del cam-
bio, contará con varios elementos impredecibles. La vía para llegar a una resolución adap-
tativa se parecerá al vuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentirá que va en la
dirección equivocada. Y es muy posible que la solución final sea muy distinta a la que ima-
ginó en un principio.

OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR

El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades funda-

mentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa (desa-
rrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad); y c) diseñar intervenciones ba-

21
sándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para afrontar
el desafío adaptativo identificado. Cada una de estas actividades se basa en la precedente, y
el proceso general es reiterativo: las observaciones, interpretaciones e intervenciones se
refinan una y otra vez (véase la figura 2.5). Exploremos más detenidamente cada una de
estas actividades.

Observación

Lynn, la esposa de Marty, tiene formación artística. Cuando le lleva (o le arrastra) a un

museo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn
percibe. Ella le insta a que se acerque más a la obra de arte, le señala algunos elementos y,
en un buen día, quizá logra que vea hasta un 50%.

Dos personas ante una misma situación o suceso perciben cosas distintas en función de
sus experiencias previas y de sus perspectivas únicas. La de observar es una actividad ex-
traordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propósito del liderazgo adaptativo es que la
observación sea lo más objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al balcón es
una manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse a uno
mismo además de a los demás mientras sigue en medio de la acción, y percibir pautas que
sería muy difícil detectar desde el nivel del suelo.

Bill Russell, miembro del Salón de la Fama de baloncesto profesional en Estados Uni-
dos, jugador estrella y luego jugador – entrenador de los Boston Celtics durante las gran-
des temporadas de finales de la década de 1950 y la de 1960, escribió un libro titulado Se-
cond Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, en el que describía que, a la hora de
decidir dónde hacer el siguiente pase o amago, conseguía ver toda la cancha, las pautas y

22
las relaciones entre los diez jugadores, incluyéndose a sí mismo, y anticipar dónde iban a
colocarse. Ganó dos campeonatos de la NBA como jugador- entrenador, función en que la
capacidad de estar simultáneamente dentro y fuera del juego resultaba de un valor incalcu-
lable.

Recoger toda la información que hay que ver, encontrar y descubrir es un primer paso
fundamental. Observar lo que sucede no es tan fácil. Observar con objetividad mientras se
está en el meollo de la acción resulta muy complicado. Las preguntas son infinitas: ¿quién
habla con quién? ¿Quién responde ante quién? ¿Cuáles son las alianzas y las relaciones
más allá del organigrama de la empresa? ¿Cuál es la historia del problema al que nos en-
frentamos? ¿Hay diferentes maneras de entenderlo? ¿Cuáles son las pautas de conducta
relevantes en esta situación, pero que no son visibles a no ser que se busquen deliberada-
mente? ¿Cómo afectan la cultura y la estructura de la empresa a la conducta de los em-
pleados?

Cuando trabajamos con clientes, solemos pedir a alguien que haga las veces de “perso-
na en el balcón” durante una reunión o taller. Su función consiste en sentarse en un extre-
mo de la sala para tomar notas de lo que sucede y resumir las aportaciones y las conductas
de los participantes. Resulta asombroso comprobar cuánto más se ve cuando uno se aparta
de la acción y se limita a observar y a registrar. Normalmente, pedimos a la persona en el
balcón que, en un primer momento, sólo exponga al grupo lo que ha observado, los hechos
sin interpretación alguna, como si el grupo estuviera mirando la retransmisión en diferido
de un partido de fútbol, pero sin los comentarios.

Interpretación

Interpretar es más complejo que observar. Cuando se plantean hipótesis en voz alta y
se expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de
provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas. Querrán que
usted acepte la “verdad” que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro
directivo ven lo mismo durante una reunión: una participante en el grupo, una mujer afro-
americana (la única) con una manera de hablar muy tranquila es interrumpida una y otra
vez cuando habla. Usted interpreta que el grupo margina su opinión sobre la tarea que tie-
nen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen su cre-
dibilidad. Sin embargo, su colega lo interpreta como una consecuencia de su manera de

23
hablar reposada. Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su colega su-
giere contratar a un coach para que la ayude a ser más asertiva, mientras que usted sugiere
que el equipo ha de centrarse en los puntos de vista que ella presenta, por complicados que
sean, y quizás también participar en algún taller sobre diversidad.

Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Su cere-
bro está diseñado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la información
que recibe a través de los sentidos. Elaboramos la mayoría de pautas interpretativas in-
conscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente antes
de habernos preguntado: “¿Mi explicación de lo que sucede es la correcta? ¿Hay alguna
hipótesis alternativa?”. Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiempo necesa-
rio a reflexionar sobre las interpretaciones de lo que ha observado antes de saltar a la ac-
ción.

El proceso de interpretación puede entenderse como “leer entre líneas”. La idea consis-
te en lograr que la interpretación sea lo más acertada posible mediante la inclusión de la
mayor cantidad de información sensorial. Además de percibir lo que las personas dicen y
hacen explícitamente hay que observar el lenguaje corporal, las emociones y lo que no se
dice. Pregúntese: “¿Qué valores y lealtades subyacentes están en juego?”, “¿Hasta qué pun-
to las personas que me rodean interpretan esta situación como un problema técnico y no
como un desafío adaptativo?”. Si no cuestiona sus interpretaciones preferidas, además de
las del grupo, es posible que usted y la organización acaben colaborando para evitar la
complicada tarea de afrontar las cuestiones más importantes.

Dicho esto, incluso la interpretación más reflexionada no será más que una suposición.
Nunca se dispone de toda la información necesaria para hacerse una idea completa. Y na-
die tiene la capacidad mental para formar y evaluar todas las interpretaciones posibles que
podrían hacerse a partir de una única serie de observaciones.

Sin embargo, si se le da bien el liderazgo adaptativo, es posible que se sorprenda a sí

mismo buscando activamente más de una interpretación, en una observación concreta, en
un momento dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutuamente excluyentes, co-
mo las de usted y su colega ante las dificultades de la mujer del ejemplo anterior para ha-
cerse oír en la conversación. Manejar mentalmente varias interpretaciones a la vez supone
un gran esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta “correcta”.

24
Este equilibrismo mental requiere tener la capacidad de ver la misma información desde
puntos de vista diferentes.

Una interpretación no es más que una suposición, aunque, cuanto más practique, más
acertadas serán las suposiciones que haga. Exponer públicamente sus interpretaciones ya
es, en sí misma, una interpretación que, con frecuencia, suele ser además provocadora.
Plantearla de una manera provisional y experimental para ver (y luego interpretar) la reac-
ción puede ayudarle a ver lo acertado que ha estado (o no).

Intervención

Una vez que ha elaborado una interpretación de la dinámica de resolución de proble-

mas, ¿qué hará al respecto? ¿Contratará a un coach en asertividad o a un formador en di-
versidad?, ¿compartirá su interpretación en esa misma reunión, lo intentará con un grupo
más reducido o esperará a la siguiente reunión? El siguiente paso, la intervención, debería
reflejar la hipótesis que se haya formado sobre el problema, y debería entenderse como un
experimento (suyo y quizás de otros) al servicio de un propósito compartido. Las interven-
ciones bien diseñadas aportan un contexto; conectan la interpretación con el propósito o la
tarea que hay sobre la mesa para que los demás puedan ver su perspectiva es relevante
para sus esfuerzos colectivos. Si no consiguen ver la relevancia, quizá la descarten y consi-
deren que se trata de su caballo de batalla personal (“Esto es cosa de Jack”). Las buenas
intervenciones también tienen en cuenta los recursos disponibles en la organización. Por
ejemplo, es posible que no proponga una intervención consistente en un ambicioso pro-
grama arriba- debajo de diversidad o de asertividad si las bonificaciones acaban de redu-
cirse en un 50%. Además, a la hora de diseñar una intervención, hay que partir desde el
lugar que uno “ocupa” en la organización y en cómo influye sobre las probabilidades de
éxito. La mejor intervención probablemente sería distinta si usted fuera el consejero dele-
gado, la única otra mujer en la sala o el recién llegado al grupo. Finalmente, el diseño de
una intervención ha de tener en cuenta las habilidades y los recursos de que dispone per-
sonalmente. ¿Qué se le da realmente bien? ¿Y qué tipo de intervenciones le llevarían al
límite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas a quienes se les da mucho mejor
gestionar a un grupo de diez personas en una reunión que mantener una conversación más
íntima de uno en uno. Cuantas más herramientas tenga disponibles, más amplio será el
rango de intervenciones que podrá (y deseará) aplicar y más probable será que obtenga el
resultado deseado.

25
 Al mismo tiempo, debe diseñar intervenciones que le obliguen a salir de su zona de
comodidad. Todo el mundo cuenta con su propio repertorio de opciones, al que recurren
cuando emprenden una actuación para afrontar un desafío. Las personas se acostumbran a
(y perfeccionan) un rango específico y limitado de estrategias. Se habitúan. Por desgracia,
la organización también se habitúa a ellas. Esta predictibilidad puede limitar su efectivi-
dad. Los demás ya sabrán qué esperar de usted y, por lo tanto también cómo evitarlo. Por
ejemplo, si se le da muy bien la persuasión emocional, sabrán que han de mantener la cal-
ma y hacerle salir de su mejor formato.

Tendrá que practicar mucho para reforzar la capacidad de diseñar intervenciones que
se salgan de su zona de comodidad; pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo
efectivo. Le ayudará a personalizar cada intervención a cada situación única, por lo que
será menos predecible. Y a los demás les costará más neutralizarle.

EXPERIMENTAR Y ASUMIR CON INTELIGENCIA DESAFIOS ADAPTATI-

VOS

Cuando uno se encuentra ante desafíos adaptativos, no hay una respuesta obvia a la
pregunta “¿Qué pasa aquí?” Intentar definir el problema que tiene entre manos es ya un
reto en sí mismo. Gestionar esta ambigüedad requiere valor, tenacidad y una mentalidad
experimental: prueba una opción, observa lo que sucede y aplica las modificaciones nece-
sarias.

Cuando adopta una mentalidad experimental, se compromete activamente con la in-

tervención que ha diseñado, pero sin dejarse atrapar por ella. Así, si no funciona, no se
sentirá obligado a defenderla. Esta mentalidad también le abre a posibilidades distintas
que no espera (sin duda, ya sabe que Benjamín Franklin y Thomas Edison llegaron a sus
grandes inventos por accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente distinto).
Pensar de un modo experimental también le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la
posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita la natura-
leza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en función de la interpre-
tación de la situación y se observa el resultado. Se utiliza el resultado del experimento para
dar el siguiente paso o para corregir el rumbo.

26
 Tener en cuenta simultáneamente ideas incompatibles se parece a decidir casarse con
alguien. En el momento en el que decide que es la persona con la que quiere pasar el resto
de su vida ha de estar plenamente convencido de su elección; ha de creer con toda el alma
que es la decisión correcta. Sin embargo, su parte práctica sabe también que, probable-
mente, se habría enamorado de otra persona si las circunstancias hubieran sido distintas.
Por lo tanto, ¿cómo es posible que la persona que ha escogido sea la única “adecuada” para
usted? Si en este momento concreto tratara la decisión de casarse con esa persona concreta
como una cuestión 51-49, en lugar del 90-10, probablemente nunca daría el paso. Las in-
tervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay que llevar a cabo
los experimentos con la misma convicción plena y esperanzada.

F. Scott Fitzgerald dijo una vez que “la prueba de una inteligencia de primera clase es la
capacidad mental para mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir funcionan-
do”. En el ámbito del liderazgo adaptativo, hay que creer en la idoneidad absoluta de la
intervención en el momento en que uno se compromete con ella. Pero, al mismo tiempo,
hay que seguir abierto a la posibilidad de estar totalmente equivocado.

De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestión de voluntad y de habilidad. Las in-

tervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de éxito a su
favor. Por ejemplo, una intervención que, en un principio, sólo tuviera unas probabilidades
de éxito del 50-50, podría llegar al 60-40 si la diseña con habilidad. Las herramientas y los
recursos que encontrará en el libro le ayudarán precisamente a eso.

IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO

Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere el

compromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de us-
ted: corazón, mente, alma y entrañas. Y la habilidad requiere adquirir nuevas competen-
cias, con las que su cerebro enseñará a su cuerpo a dominar nuevas técnicas de diagnóstico
y de acción.

Puede entender este concepto como la convergencia de inteligencia múltiples (intelec-

tual, emocional, espiritual y física) o como la colaboración de distintos centros físicos
(mente, corazón y cuerpo). Sin embargo, la idea básica es la misma. Usted es, en sí mismo,
un recurso para ejercer el liderazgo.

27
 Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el cambio adaptativo es que exi-
ge conectar con los valores, las creencias y las ansiedades de las personas a las que se in-
tenta movilizar. Estar presente de ese modo es muy complicado, a no ser que implique a su
corazón en el proceso. Los actos de liderazgo no sólo requieren acceder a todas las partes
del cuerpo para poder recurrir a todos sus recursos de voluntad, habilidad y conocimiento;
para tener éxito ha de lograr que los demás también se impliquen con esas facetas de su
persona.

El liderazgo se hace necesario cuando la respuesta no está en la lógica. Liderar el cam-

bio adaptativo no consiste en presentar un argumento mejor o en aportar más informa-
ción. Pensemos en el consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tiene un amigo fuma-
dor. Si es como la mayoría de fumadores, sabe perfectamente que es un hábito perjudicial
para la salud. Más estudios sobre los peligros del tabaco y más imágenes de pulmones en-
fermos no lograrán cambiar su conducta. Lo que le mantiene enganchado al hábito está
por debajo del cuello. Para dejar el tabaco tendría que entender y resolver las necesidades
que le llevan a fumar, como, por ejemplo: resulta placentero, reduce la ansiedad o le re-
cuerda a su querido padre.

Lo mismo puede decirse del liderazgo. Intenta movilizar a personas a las que no han
convencido ni la lógica ni los hechos. Prefieres el statu quo a arriesgarse a hacer algo dis-
tinto. Son cautivos de sus corazones y de sus entrañas, no de sus cabezas. Para movilizar-
les, tendrá que llegar ahí. Y, si no se implica con el corazón, le será imposible conectar con
el de ellos.

CONECTAR CON EL PROPOSITO

Ejercer el liderazgo y arriesgar el éxito profesional y los beneficios materiales no tiene

demasiado sentido a no ser que lo haga en nombre de un bien superior. ¿Cómo es un pro-
pósito así? ¿Cómo puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptativo en su organi-
zación por un propósito concreto? Si intenta alcanzar ese propósito, ¿su organización valo-
rará los resultados que obtenga? Son preguntas complicadas a las que sólo podrá respon-
der si tiene claros sus valores personales.

Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajo e identificar propósitos importan-
tes con lo que comprometerse son actos de valentía. Tendrá que escoger entre distintos

28
propósitos, contradictorios y legítimos, y sacrificar mucho en beneficio de unos pocos. Al
hacerlo, proclama por qué está dispuesto a morir y, por lo tanto, por qué está dispuesto a
vivir.

Trabajamos para muchas personas en el ámbito de la educación primaria y secundaria.

Profesores, directores, padres, jefes de estudios, directores de administración, miembros
de la junta escolar… todos ellos tienen compromisos personales, profesionales y, en oca-
siones, ideológicos, que suelen entorpecer la acción colectiva a la hora de afrontar desafíos
adaptativos. En el fragor de discusiones caldeadas y de toma de decisiones complicadas,
suelen olvidarse de que comparten un mismo objetivo: la educación de nuestros jóvenes.
Las sencillas preguntas: “¿Cómo se relaciona esta política nueva con nuestro objetivo? Y
“¿cómo nos ayudará a educar a los niños?”, pueden ayudarles a centrarse en encontrar el
modelo de compaginar algunos de sus intereses opuestos.

Por ejemplo, los profesores quizá deban renunciar a parte de su autonomía y asistir a
las clases de otros para ayudarse a mejorar mutuamente. Quizá tengan que encontrar el
modo de implicar los padres y a las familias en la educación de los niños, aunque nunca
hayan participado en cursos sobre cómo implicar a padres y el sistema educativo les pro-
porcione escasa o nula ayuda o motivación para hacerlo.

El concepto de propósito ejerce una función igualmente poderosa en la vida corporati-

va. Uno de nuestros clientes, una empresa de marketing que crecía aceleradamente, se en-
contraba en una encrucijada. Se había convertido rápidamente en la segunda empresa de
su sector, pero el crecimiento acelerado ya no era un objetivo adecuado para guiar a la em-
presa hacia el futuro. Habían empezado a hacerse preguntas: “¿A quién beneficiaba el cre-
cimiento?”, “¿De dónde iba a provenir ese crecimiento?”. Habían aparecido tensiones entre
el personal creativo y el comercial, que se disputaban el mérito por el rápido crecimiento
de la empresa y, por lo tanto, los valores que debían guiarla en el futuro. La empresa seguía
disfrutando de un éxito extraordinario, pero había perdido el norte. Los integrantes del
equipo de dirección empezaron a hablar sobre propósitos. Fue una conversación incómoda
para todos, pero, al final, les ayudó a aclarar cómo debía ser el siguiente paso que empren-
diera la empresa y cuáles podrían ser los principios guía en el proceso.

Definir un propósito compartido suele ser un ejercicio complicado y doloroso, porque

algunos de los intereses individuales acaban siendo sacrificados en aras del beneficio gene-

29
ral. Sin embargo, también es un correctivo muy valioso. Cuando se enfrenten a una deci-
sión complicada o cuando las probabilidades de éxito sean poco prometedoras, recuérden-
se mutuamente que lo que intentan hacer proporcionará orientación, sustento e inspira-
ción.

30
 | GLOSARIO |

Las definiciones que aparecen en este glosario se han ido desarrollando y refinando a lo
largo de los últimos veinticinco años, sobre todo a manos de Riley Sinder, Dean Williams y
los autores. No son definitivas, sino que aspiran a ser una primera aproximación a concep-
tos que pueden resultar útiles a la hora de reflexionar de una manera amplia y profunda
sobre la teoría y la práctica del liderazgo.

Actuar en clave política. Incorporar las lealtades y los valores de otros grupos a su
propia estrategia de movilización. Asumir que nadie opera únicamente como individuo,
sino que representa, ya sea de manera formal o informal, un conjunto de lealtades, expec-
tativas y presiones.

Adaptación. El éxito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en un en-

torno nuevo u hostil. El proceso de adaptación es a la vez conservador y progresista, por-
que permite que el organismo lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, identidad e histo-
ria. Véase también Prosperar.

Afinación. Psicología individual de una persona, que incluye el conjunto de lealtades,

valores y puntos de vista que han modelado su visión del mundo y su identidad, y que le
hacen reaccionar consciente e inconscientemente, de manera productiva e improductiva,
ante estímulos externos. Véase también Automatismo.

Aliado. Miembro de la comunidad con el que se coincide en un tema concreto.

Ambito de autoridad. Conjunto de tareas asignadas a alguien dentro de un poder

circunscrito.

Ancho de banda. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cómoda
y competente. Véase también Repertorio.

Anhelo. Necesidad humana que todos necesitamos satisfacer, como a) poder y con-
trol, b) afirmación e importancia y c) intimidad y placer.

Antepasado. Familiar o miembro de la comunidad de una generación anterior y que

ha influido sobre la personalidad de una persona.

31
 Asesinato. Matar o neutralizar (figuradamente) a alguien que representa un punto de
vista que otra facción del sistema social desea silenciar desesperadamente.

Asumir la carga. Hacer por otros el trabajo que deberían hacer por sí mismos.

Atención. Uno de los recurso fundamentales para el liderazgo. Para poder avanzar en
un desafío adaptativo, los líderes deben ser capaces de mantener el compromiso de los
demás con las situaciones difíciles y durante un período de desequilibrio prolongado.

Automatismo. Respuesta rutinaria y habitual a estímulos recurrentes. Véase también

Afinación.

Autoridad. En un sistema, poder formal o informal que una parte otorga a otra a
cambio de un servicio. Los servicios básicos (o funciones sociales) que proporcionan las
autoridades son: a) dirección, b) protección y c) orden. Véase también Autoridad formal y
Autoridad informal.

Autoridad formal. Poder que se ha otorgado explícitamente para satisfacer expecta-

tivas concretas como, por ejemplo, las que aparecen en las descripciones de un cargo o en
los mandatos legislativos.

Autoridad informal. Poder que se ha otorgado implícitamente para satisfacer expec-

tativas concretar, por ejemplo, transmitir normas culturales, como los buenos modales, o
contar con la autoridad moral para defender las aspiraciones de un movimiento.

Bajas. Personas, competencias o funciones que se pierden como consecuencia del

cambio adaptativo. También llamado pérdidas.

Capacidad Adaptativa. La fortaleza emocional de las personas y la capacidad de los

sistemas para emprender tareas de definición y de resolución de problemas cuando se en-
cuentran ante presiones adaptativas y el desequilibrio que provocan.

Confidente. Persona interesada en el éxito y en la felicidad de otra, en lugar de en su

punto de vista o en su programa.

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 Contrastar la realidad. Proceso que compara los datos y las interpretaciones de una
situación para discernir cuál de ellas o qué nueva síntesis de interpretaciones contrapues-
tas abarca más información y refleja mejor la situación.

Conversación generativa. Diálogo orientado a resolver prioridades y creencias con-

tradictorias, al tiempo que se conservan las prioridades. Véase también Orquestar el con-
flicto.

Cultura adaptativa. Las culturas adaptativas se caracterizan por un mínimo de cinco

conductas: a) nombran lo innombrable, b) comparten la responsabilidad por el futuro de la
empresa, c) fomentan la independencia de criterio, d) desarrollan la capacidad de liderazgo
y e) institucionalizan la reflexión y el aprendizaje continuo.

Desafío adaptativo. Diferencia entre los valores que defienden las personas (y que
las conducen al desarrollo personal) y la realidad a la que se enfrentan (la incapacidad para
hacer realidad esos valores en su entorno). Véase también Problema técnico.

Desequilibrio. Ausencia de estabilidad que se caracteriza, habitualmente, por el au-

mento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensión en un sistema como con-
secuencia de los desafíos adaptativos.

Desequilibrio productivo. Ambito óptimo de malestar, en el que la urgencia del sis-

tema motiva a las personas a implicarse en el cambio adaptativo. Si el malestar es insufi-
ciente, las personas tienden a la complacencia y a mantener la misma conducta, pero si es
excesivo, pueden sentirse superadas y entrar en pánico, o empezar a mostrar conductas
severas de evitación de la tarea, como la búsqueda de un chivo expiatorio.

Despliegue. Gestión deliberada de las funciones, de las habilidades y de la identidad.

Devolver la responsabilidad. Actuación por la que una figura de autoridad resiste

la presión que le llevaría a asumir la responsabilidad de resolver problemas que no le co-
rresponden, en lugar de movilizar la responsabilidad de las principales partes interesadas
para que asuman su parte del trabajo adaptativo.

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 Graduar el trabajo. Valorar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema y,
entonces, descomponer un desafío adaptativo en elementos menores para irlos presentan-
do a un ritmo que los demás puedan asimilar.

Encontrar la voz personal. Proceso por el que se descubre cómo ser un instrumen-
to eficaz a la hora de estructurar las situaciones, modelar y contar historias con sentido, e
inspirar a los demás.

Entorno de contención. Propiedades cohesivas de una relación o de un sistema so-

cial, que contribuyen a mantener la implicación interpersonal entre sus miembros, a pesar
de las fuerzas divisorias que genera el trabajo adaptativo. Puede incluir, por ejemplo,
vínculos de filiación y de afecto; normas, procedimientos y leyes consensuadas; valores y
objetivos comunes; tradiciones, lenguaje y rituales; familiaridad con el trabajo adaptativo;
y confianza en la autoridad. Los ambiente contenedor proporcionan identidad al grupo y
limitan el conflicto, el caos y la confusión que suelen aparecer ante realidades problemáti-
cas y complejas. Véase también Fortaleza emocional y Olla a presión.

Error clásico. Tratar un desafío adaptativo como si fuera un problema técnico.

Estar al límite del ámbito de autoridad. Actuar cerca, o más allá, de los límites
formales o informales de la conducta que se espera de usted.

Evasión del trabajo. Pautas conscientes o inconscientes de un sistema social que

distraen o desplazan la responsabilidad de las personas con el objetivo de recuperar el
equilibrio social a costa del progreso en la resolución de un desafío adaptativo.

Facción. Grupo con a) un punto de vista común, modelado por la tradición, las rela-
ciones de poder, las lealtades y los intereses, y b) su propia gramática para analizar situa-
ciones y su propio sistema de lógica interna para definir qué hay en juego, las característi-
cas del problema y las posibles soluciones, de manera que tenga sentido para todos los
miembros.

Fortaleza emocional. Capacidad de la persona y del entorno de contención para so-

portar el desequilibrio a lo largo del tiempo. Véase también Entorno de contención y Olla
de presión.

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 Función. Conjunto de expectativas en un sistema social que definen las tareas que las
personas deben llevar a cabo.

Habituar al desequilibrio. Proceso de introducir gradualmente a otros en un estado

incómodo de incertidumbre, desorden, conflicto o caos a un ritmo que no les sobrepase,
pero que les haga salir de sus zonas de comodidad y les lleve a abordar un desafío adaptati-
vo.

Ilusión del sistema roto. Todos los grupos de seres humanos están orientados a ob-
tener los resultados que logran en la actualidad. La realidad actual se debe a las decisiones
implícitas y explícitas que tomas las personas integrantes del sistema o, al menos, las do-
minantes. En ese sentido, los sistemas rotos no existen, aunque los procesos de cambio
sueles impulsarse a partir de la idea de la ruptura de una organización. Esa perspectiva
para por alto la funcionalidad acumulada que el funcionamiento actual del sistema tiene
para muchas personas.

Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con todas las dimen-
siones de las personas a las que se lidera, y entregarse por completo a la práctica del lide-
razgo. Por encima del cuello alude a las facultades intelectuales, a la lógica y a los hechos;
por debajo del cuello se refiere a las facultades emocionales, valores, creencias, costumbres
y patrones reactivos. Véase también Por debajo del cuello.

Innombrable. Tema espinoso cuya existencia todo el mundo conoce, pero que no se
comenta abiertamente. Véase también Nombrar lo innombrable.

Interpretación. Identificar pautas de conducta que ayudan a entender una situación.

Es el proceso por el que se explican datos puros mediante narraciones y explicaciones más
digeribles. La mayoría de situaciones tienen varias interpretaciones posibles.

Intervención. Conjunto de actuaciones, o actuación individual, dirigida a movilizar el

avance respecto a un desafío adaptativo. Incluye la inacción deliberada.

Liderar con autoridad. Movilizar desde una posición de autoridad a otras personas
para que aborden un desafío adaptativo. La posición de autoridad trae consigo recursos y
limitaciones a la hora de ejercer el liderazgo.

35
 Liderazgo adaptativo. La acción de movilizar el trabajo adaptativo.

Madurez del problema. Grado de preparación de la coalición de grupos de interés

dominantes a la hora de abordar un tema, debido a un sentido de urgencia generalizada en
todos los grupos.

Mapa de facciones. Diagrama que representa los grupos implicados en un desafío

adaptativo y que incluye las lealtades, los valores y las posibles pérdidas que delimitan la
postura de cada facción.

Mensaje entre líneas. Significado subyacente o mensaje implícito en las palabras de

alguien que suelen transmitir el lenguaje corporal, el tono y la intensidad de la voz, además
de la elección de las palabras.

Mentalidad experimental. Actitud que trata todo abordaje de un desafío adaptativo

no como solución, sino como el principio de un proceso reiterativo en el que se pone a
prueba una hipótesis, se observa lo que sucede, se aprende, se hacen modificaciones sobre
la marcha y, si es necesario, se prueba algo distinto.

Nombrar lo innombrable. Abordar un tema que, a pesar de ser fundamental para

avanzar en un desafío adaptativo, se ha pasado por alto para proteger el equilibrio. Hablar
de los elefantes bajo la mesa. Véase también Innombrable.

Observación. Análisis de un conjunto de datos relevantes desde un punto de vista

distanciado y desde tantas fuentes como sea posible. Véase también Salir al balcón.

Olla a presión. Entorno de contención lo bastante fuerte como para poder soportar el
desequilibrio inherente al proceso adaptativo. Véase también Entorno de contención y For-
taleza emocional.

Oposición. Personas o facciones que se sienten amenazadas o que tienen miedo a su-
frir pérdidas si los puntos de vista de otro son aceptados.

Orquestar el conflicto. Diseñar y liderar el proceso para que partes con distintos in-
tereses colaboren y resuelvan sus diferencias, en lugar de hacer por ellas. Véase también
Conversación valiente.

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 Pararrayos. Persona que se convierte en el recipiente de la ira o de la frustración de
un grupo, que suelen expresarse mediante ataques personales y que, en general, pretenden
distraer la atención de un tema perturbador responsabilizando a otra persona del mismo.

Pista de baile. Donde sucede la acción. Donde se dan cita la fricción, el ruido, la ten-
sión y la actividad sistémica. En definitiva, donde se hace el trabajo.

Por debajo del cuello. Facultades humanas no relacionadas con el intelecto: emo-
ción, instinto, cinestesia.

Problema técnico. Problemas que pueden diagnosticarse y resolverse, normalmente

en un corto período de tiempo, mediante la aplicación de conocimientos y procedimientos
ya establecidos. La autoridad de la experiencia y la gestión de procesos rutinarios bastan
para resolverlos.

Progreso. Desarrollo de una capacidad nueva que permite que el sistema social crezca
en entornos nuevos y hostiles. Proceso de aprendizaje social y político que conduce a la
mejora de la situación del grupo, la comunidad, la organización, el país o el mundo. Véase
también Prosperar.

Propósito. Sentido de dirección y de contribución general que da significado a las ac-

tividades de la organización y de la vida política.

Prosperar. Vivir según los valores más elevados de la persona. Requiere respuestas
adaptativas que diferencian entre lo esencial y lo prescindible, e innova para que el sistema
social pueda llevar al futuro lo mejor de su pasado.

Regular el calor. Aumentar o reducir el malestar de un sistema para mantenerse

dentro de la zona de desequilibrio productivo.

Repertorio. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cómoda y
competente. Véase también Ancho de banda.

Ritual. Práctica con significado simbólico que contribuye a generar un sentido com-
partido de comunidad.

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 Salir al balcón. Tomar distancia. Alejarse mentalmente de la pista de baile y del re-
molino de actividad para observar y tomar perspectiva sobre uno mismo y sobre el sistema
general. Permite detectar pautas que no son visibles desde el suelo. Véase también Obser-
vación.

Saltar a la acción. Automatismo que consiste en reaccionar prematuramente ante el

desequilibrio y presentar una serie de respuestas habituales.

Santuario. Lugar o conductas para la renovación personal.

Sistema social. Cualquier colectividad (pequeño grupo, organización, red de organi-

zaciones, país, o el mundo entero) con retos comunes que presenta dinámicas y caracterís-
ticas interdependientes y, por lo tanto, interactivas.

Socios. Personas o facciones que colaboran con usted, incluyendo a aliados y confi-
dentes. Véase también Aliado, Confidente, y la diferencia entre ambos.

Tomar la temperatura. Determinar el nivel de desequilibrio actual del sistema.

Trabajo adaptativo. Mantener a las personas en un período continuado de desequi-

librio para que identifiquen el ADN cultural que deben conservar o descartar, e inventen o
descubran el ADN cultural que les permitirá seguir prosperando; es decir, los procesos de
aprendizaje por los que los miembros de un sistema logran el éxito adaptativo. Véase tam-
bién Trabajo técnico.

Trabajo de liderazgo personal. Aprender sobre uno mismo y cómo gestionarse pa-
ra ser más efectivo a la hora de movilizar el cambio adaptativo en los demás.

Trabajo técnico. Definición y resolución de un problema que moviliza, coordina y

aplica con eficiencia una experiencia, unos procesos y unas normas culturales que, de mo-
mento, son suficientes.

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 |NOTAS|

1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fáciles (Cambridge, Ma.: Belknap

Press de Harvard University Press, 1994), y Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Lide-
razgo Sin Límites: Staying Alive a través de los peligros de líder (Boston: Harvard
Business School Press, 2002).

2. Sharon Daloz Parques, El Liderazgo Puede Ser Enseñado (Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 2005), y Dean Williams, Liderazgo Real (San Francisco: Berrett-
Koehler, 2005).

3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Destrucción Creativa: Por qué las empresas que se
construyen para perdurar, tienen un desempeño inferior en el mercado y cómo
transformarlas exitosamente (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L.
Laurie, El Verdadero Trabajo de los Líderes (Cambridge, Ma. : Perseo, 2000), Gary
de Carolis, Una Visión desde el Balcón (Dallas: Brown Books, 2005), Stacie Goffin y
Washington Valora, Listos o No( Nueva York: Teachers College Press, 2007); Bron-
znick Shifra, Didi Goldenhar, y Marty Linsky, La Igualdad de Condiciones : Obtener
lo Mejor, Nueva York (Colorado Springs, CO: David C. Cook , 2008).

4. Bill Russell y Taylor Branch, Segundo Viento: Las Memorias de un hombre Dogmá-
tico (Nueva York: Random House, 1979).

5. Consulte el Completo Diccionario de la Neolengua de George Orwell, 1984,

http://www.newspeakdictionary

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