Enero 25, 2016 Planificacion Operativa

administración

POR OBJETIVOS
¿El mapa?
El Modelo de Fred David
El Modelo de Steiner

Premisas Planeación Implementación y revisión

Estudios de
planeación
Finalidad de la
Organización

Planeación
estratégica
Valores y principios Planeación Táctica Planeación
de la Operacional
Organización

Programas a Organización
Programas a corto Revisión y
Misión de la mediano plazo para
plazo evaluación
Empresa implementar
Evaluación de las Subobjetivos de los planes
Metas los planes
oportunidades y Obj. A largo plazo
Subpolíticas
amenazas Políticas básicas Procedimientos
Externas, Puntos
fuertes y débiles
de la Org.

Pruebas de
viabilidad
El Modelo Harvard
El Modelo de Planificación Estratégica
Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer
El Modelo de Fernández GUELL
Marco Conceptual

Mintzberg ha identificado una agrupación teórica

de la estrategia de las diferentes corrientes
mostradas en el ámbito empresarial; mismo que ha
clasificado en tres escuelas.
Prescriptivas Descriptivas Transformativas
Arquetipos en el marco de la Planificación
Estratégica
Introducción

El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación

mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque
centrado en resultados y objetivos. La preocupación
acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación
de "por qué" administrar.
 La Gestión Estratégica – Campo de Juego -
Gestión

Gestión

Gestión

Gestión

Gestión
Actividades Actividades
Objetivos Procesos Resultados
Básicas medias
Orígenes de la APO

La administración por objetivos (APO) o

administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición
fue en 1954 con Peter F. Drucker, considerado el
creador de la APO
Características de la APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través

de la planeación y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a
dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.
Dinámico

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la

necesidad de la ORGANIZACIÓN de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, con la necesidad de la localidad de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas basado en
“Un Sistema Disciplinado”
Determinación de los Objetivos

Son números que orientan el

desempeño de los gerentes hacia
un resultado cuantificable,
complejo, importante y
compatible con las restantes
estrategias
 ¿Como debe de diseñarse un Objetivo?

El acrónimo S.M.A.R.T. se usa como recurso nemotécnico

para recordar las principales características que debe tener
un objetivo, y por tanto, sugiere cinco sencillas normas para
su formulación

S M A R T
Específicos Medibles Alcanzables Resultados Tiempo
 ¿Como debe de diseñarse un Objetivo?

S M A
(Alcanzables)
R
Orientado a
T
(Limite de
(Especifico) (Medibles) Resultados) Tiempo)

En la definición E s t a Los objetivos tienen

de objetivos es caracterí stica que ajustarse a la Debe tener un
realidad de la momento de
e s e n c i a l es uno de los p ers ona y d e s u
detallar y factores más entorno, de forma Plantee el realización, en
concretar al rel evantes en que sean retadores objetivo en un futuro y
máximo, de los procesos de pero sin unas
función del escenario
forma que m e j o r a expectativas poco deseable.
puede ser útil continua y
realistas. Si usted resultado a Teniendo en
desea alcanzar su
plantearse sub- calidad. El objetivo, debe conseguir, cuenta el resto
objetiv os que objetivo debe asumir su situación estableciéndolo de criterios (en
concreten y ajustarse a a c t u a l , especial, el
conociendo el en positivo relativo a
refuercen el criterios de talento y las
o b j e t i v o m e d i c i ó n limitaciones alcanzable)
p r i n c i p a l f a c t i b l e s e x i s t e n t e s
 Componentes del Objetivo

S M A R T
Resultados/
Específicos Medibles Alcanzables Tiempo
Realista
•¿Tengo las habilidades Un objetivo puede ser
•¿Qué quiero lograr
exactamente? ¿Qué? necesarias para alcanzar alcanzable, pero no
•¿Quién está involucrado?
esta meta? realista, si no se ¿Por que?
¿Por que? •Si no las tengo, ¿podría fundamenta en la propia
•¿En qué espacio físico voy a
desarrollarlas? realidad. El objetivo ¿Cuánto?
trabajar para conseguirlo?
¿Para que? •¿Para su desarrollo debe estar en sintonía
•¿En qué plazo de tiempo
puedo diseñar un plan con mis valores y con ¿Dónde?
debo alcanzarlo?
mi visión de la vida, y
•¿Cuáles son mis fortalezas y ¿Dónde?
se ha de poder lograr ¿Cómo?
mis debilidades?
con las herramientas de
•¿Cuáles son mis ¿Cómo? las que dispongo. Me
oportunidades y mis ¿Cuándo?
puedo preguntar:
amenazas? ¿Cuándo? •¿Este objetivo está
•¿Qué beneficios obtendré si ¿A quienes?
alineado con mi visión
lo consigo? ¿A quienes? del mundo ?
•Y lo más importante, ¿para
•¿Es fiel a mis valores y ¿Con que?
qué?
¿Con que? principios?
Características estructurales de los objetivos:

Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y
no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de
estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la
organización
Características comportamentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los

subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relación con los
resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas
llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es
necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Jerarquía de objetivos

• Los objetivos deben ser graduados según un orden de

importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de
objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad. Ejemplo: KPI’S, PI’S, I, KR, R.
• La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los
objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes.
• Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa.
• Deben lograr que todos los órganos y componentes de la
empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Ciclo de la APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal

manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados.
Diez maneras seguras de fracasar con la APO - Humble -

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando.

10. Ignorar que en el juego de la estrategia, los KPIS representan únicamente a la dama del
ajedrez.