TDHDM67P672011MorenoLourdes PDF

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS A DISTANCIA
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA GERENCIA

PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO DE LA FORMACIÓN
DE LÍDERES COMUNITARIOS
Autora: Lourdes Moreno

Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Abril 2011
380

Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al
Grado de Doctor en Gerencia

Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Abril 2011
380
APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi carácter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por la ciudadana:

Lourdes Moreno, titular de la Cédula de Identidad Nº 7.779.991, para optar al
grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la discusión y evaluación
por parte del jurado que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto a los cuatro (04) días del mes de Abril de
dos mil once (2011).
______________________________
Dra. Zulme Saldivia
C.I: Nº V-03.493.783
iii
DECLARACION DE AUTORÍA
Quien suscribe, Lourdes Moreno, titular de la Cédula de Identidad Nº

7.779.991, hace constar que es la autora de la Tesis Doctoral, titulada:
“Corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa en el contexto
de la formación de líderes comunitarios”, la cual constituye una elaboración
personal realizada únicamente con la dirección de la tutora de dicho trabajo
Dra. Zulme Saldivia, titular de la Cédula de Identidad Nº V-03.493.783; en tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo,
interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando
establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han
referenciado debidamente en el texto mismo.
En la ciudad de Barquisimeto a los cuatro (04) días del mes de Abril de
dos mil once (2011).
______________________________
Lourdes Moreno
C.I: Nº V-7.779.991
iv
DEDICATORIAS

A Dios todo poderoso y sus ángeles por iluminar con sabiduría y
entendimiento cada momento de mi formación universitaria, a través de su
amor eterno y darme la fe y renovación de mi fuerza interna. Gracias padre.
A mí querido hijo Luis Alberto por su comprensión y ayuda en todo
momento, pero sobre todo, para que siga su luz de formación profesional.
T.Q.M
A Rafael mi esposo por sus consejos, apoyo e infinita paciencia en el
transitar de este camino académico. Dios lo guarde y lo guíe siempre. Te
quiero ¡
A mi querida madre, aun cuando no estés en este plano terrenal, te
extraño mucha mamá se que tu alma está conmigo te dedico con todo mi
corazón esta tesis. Disfruta este logro desde tu espiritualidad.
A mi querido Albio, quien me ha impulsado con su apoyo incondicional en
mis estudios toda la vida.
A mis hermanos y sobrinos por estar allí presentes, sintiéndose como
familia.

v
AGRADECIMIENTOS
En especial a la Universidad Yacambú, en la persona de la Dra. Doris

Mora por su atención, amistad y apoyo con los doctorandos que vimos en
ella nuestra esperanza de cerrar un ciclo de formación académica. Muchas
gracias!
Al Dr. Mauricio Villabona por gestionar ante las autoridades las
oportunidades hacia sus doctorandos. Gracias Dr.!
Gracias Dra. Zulme Saldivia por su tiempo, amistad y orientaciones tan
precisas para mostrar hoy este producto final. Se le aprecia Dra.!
Al excelentísimo jurado por su disposición y dedicación para ofrecerme
las orientaciones pertinentes. Gracias Dra. Iris Díaz, Dra. Luz Marina
Carrasco y Dr. César Merchán.
A la luz de Guayana, Universidad Nacional Experimental de Guayana por
su apoyo en pro del desarrollo académico de sus docentes.
A las autoridades universitarias, en especial al Dr. Arturo Franceschi, mis
jefe de área, jefe departamento y colegas que durante estos años de
doctorado apostaron con sus aunados esfuerzos desde sus instancias en
las diligencias administrativas.
Es sumamente grato, manifestar mi sincero agradecimiento a todas
aquellas personas e instituciones sin cuya colaboración desinteresada no
hubiese sido posible la realización de esta investigación. Su colaboración es
invalorable!
A los Consejos Comunales ubicados en la parroquia Unare, Gobernación
del Estado Bolívar y Alcaldía socialista bolivariana del Municipio Caroní por
su desinteresada participación en la investigación sin egoísmo tal como
corresponden a los que realizamos investigación.
En general quiero agradecer a todas aquellas personas que me
acompañaron en la realización de esta tesis doctoral, con sus altos y bajos y
que no puedo nombrar, porque tanto ellas, como yo, sabemos desde lo más
profundo de mi corazón, que les agradezco el haberme brindado su apoyo,
amistad y ánimo, acompañado por los lazos de amistad.
vi
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICOS x
RESUMEN xII
INTRODUCCIÓN 1
ESTADÍO
COGNOSCENTE
I EL PROBLEMA 7
Contextualización y Delimitación del Problema 7
Objetivos de la Investigación 26
Justificación de la Investigación 27
II PLATAFORMA TEÓRICA 32
Estudios Precedentes de la Investigación 32
Fundamentación Teórica 41
La Gerencia en el Devenir Social 41
La Gerencia en el Contexto Participativo 53
El Liderazgo en las Organizaciones 64
Liderazgo Comunitario 82
Fundamentación Legal 103
Variable de Investigación 113
III LA TRIADA ONTOLÓGICA, EPISTÉMICA Y

METODOLÓGICA 116
Perspectiva Ontológica 117
Perspectiva Epistemológica 121
Perspectiva Metodológica 128
Población 135
Muestra 136
Técnica de Recolección de Datos 137
Instrumento de Recolección de Datos 138
Estudio Técnico del Instrumento 139
Validez del Instrumento 139
Discriminación de los ítems 140
Confiabilidad del Instrumento 141
Recogida de la Información 142
vii
pp.
IV ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN 148
DE RESULTADOS
Concreción de los Resultados 200
V DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANÁLISIS 204
VI CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA

GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO
DE LA FORMACIÓN DE LÍDERES COMUNITARIOS
(CORPUS TEGEPAR) 228
Preámbulo 228
Objetivos 234
Justificación 235
Variables Externas 243
Variables Internas 276
Características del CORPUS TEGEPAR 289
Operatividad del CORPUS TEGEPAR 294
Ventajas del CORPUS TEGEPAR 294
Fases de Acción del CORPUS TEGEPAR 302
Sinopsis 306
VII VALIDACIÓN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES

TEÓRICAS EN EL CONTEXTO DE FORMACIÓN
DE LÍDERES COMUNITARIOS (CORPUS
TEGEPAR) 311
VIII COROLARIOS E INSTIGACIONES 321

Corolarios 321
Instigaciones 332
REFERENCIAS 337
ANEXOS 352
A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 353
B VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 361
C DISCRIMINACIÓN DE ÍTEMS 387
D CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 398
E VALIDACIÓN DEL CORPUS TEÓRICO 403
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de la Variable 114

2 Opinión de los líderes comunitarios con relación a la
Sub-dimensión: Postura Paradagmática. Indicador:
Acciones Gerenciales. 150
Estrategias Gerenciales 155
Tipos de Gerencia 161
Sub-dimensión: Líderes Comunitarios. Indicador:
Capacidad para la supervivencia de la organización 166
Talento y Habilidad 177
Valores. 182
Formación. 187
Confianza. 190
Apropiación del Conocimiento 194
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Planteamiento Onto-Epistémico 127

2 Orientación Metodológica 132
3 El Procedimiento 143
4 Etapas de la Investigación 147
5 Representación porcentual de la Opinión de los líderes
comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Postura
Paradigmática. Indicador: Acciones Gerenciales. 154
6 Representación porcentual de la opinión de los líderes
Paradigmática. Indicador: Estrategias Gerenciales 160
Paradigmática. Indicador: Tipos de Gerencia 165
comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Líderes
Comunitarios. Indicador: Capacidad para la supervivencia
de la organización 175
Comunitarios. Indicador: Talento y Habilidad 181
Comunitarios. Indicador: Valores. 185
Comunitarios. Indicador: Formación. 189
Confianza Comunitarios. Indicador: Confianza. 193
x
Comunitarios. Indicador: Apropiación del Conocimiento. 198
14 Justificación del CORPUS TEGEPAR 240
15 Estructura del CORPUS TEGEPAR 242
16 Fundamentos teóricos del CORPUS TEGEPAR 258
17 Áreas de Influencias externas del CORPUS TEGEPAR 275
18 Áreas de Influencias internas del CORPUS TEGEPAR 288
19 Características del CORPUS TEGEPAR 293
20 Ciclo de Operatividad del CORPUS TEGEPAR 299
21 CORPUS TEGEPAR como sistema 310
22 Los objetivos están definidos de manera clara y precisa 312
23 El CORPUS TEGEPAR responde a las necesidades
actuales de nuevas formas de gerencia participativa y
liderazgo. 313
24 Coherencia entre los elementos del CORPUS TEGEPAR
y los objetivos propuestos. 314
25 El CORPUS TEGEPAR permite la interpretación del
compromiso de los ciudadanos. 314
26 Relación de estructura de las áreas internas y externas
del CORPUS TEGEPAR. 315
27 Claridad en la relación de los planteamientos onto-
epistémico que fundamentan el CORPUS TEGEPAR 316
28 La teoría humanista y de sistemas, permite el desarrollo
de los valores ciudadanos. 317
29 Incorpora desde la perspectiva de los sistemas el
liderazgo comunitario. 318
30 El CORPUS TEGEPAR favorece la aplicación práctica de
las funciones de líderes. 318
31 Flexibilidad del CORPUS TEGEPAR 319
32 Opinión general, sobre el CORPUS TEGEPAR 320
xi
Línea de Investigación: Gerencia y Prospectiva para la Educación del Tercer Milenio


Tutora: Dra. Zulme Saldivia
Mes y Año: Abril 2011
RESUMEN
En esta época de cambios dirigida hacia un nuevo orden social, dará paso a una
gerencia novedosa: la Gerencia Participativa, la cual desde la perspectiva de las teorías
humanistas y de sistemas, coadyuva al planteamiento de la gerencia organizacional que
imprime el protagonismo de las personas inmersas en el ámbito comunitario; trae así, el
surgimiento de un nuevo liderazgo que plantea su acción en ese contexto. Para dar
respuesta a ello, se generó en esta investigación un corpus de proposiciones teóricas a
la gerencia participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios
(CORPUS TEGEPAR). El estudio se abordó en el escenario de los comités de
educación de los ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare,
Municipio Caroní del estado Bolívar, para el año 2010. Para efectos del estudio la
investigadora se apropió de la ontología realista, coherente con el racionalismo crítico
de Popper como enfoque epistemológico, derivando así un análisis científico de la
teoría del conocimiento positivista y una perspectiva cuantitativa, esgrimiendo el método
empirista–inductivo. Se inserta en los estudios de campo, de carácter descriptivo no
experimental y transeccional. La muestra de estudio estuvo conformada por sesenta y
siete (67) líderes comunitarios, a quienes se les aplicó una escala sociométrica, con el
propósito de determinar sus acciones gerenciales en la formación de líderes
comunitarios bajo la gerencia participativa. Dicha escala se sometió al estudio técnico
correspondiente (validez de contenido, discriminación de ítems y confiabilidad por medio
del coeficiente Alpha de Crombach). Se hizo uso de estadística descriptiva para el
análisis de los datos, presentándose los mismos en cuadros y gráficos. Los resultados
obtenidos, demuestran que las acciones gerenciales asumidas por lo líderes
comunitarios, no se corresponden con los nuevos enfoques de la gerencia participativa.
Es decir, no utilizan estrategias gerenciales; adolecen de condiciones para asumir un
liderazgo participativo; existe una precaria participación; no se estimula ni recompensas
el trabajo comunitario; la comunicación no es asertiva, entre otros aspectos, lo que se
traduce en poca o ninguna integración y ausencia de promoción de aprendizajes de
habilidad para obtener conocimiento. Resultados estos, que conjuntamente con la
fundamentación teórica del estudio, fundaron el andamiaje real y objetivo para la
formulación del CORPUS TEGEPAR, el cual fue validado por expertos, constituyéndose
así, en un aporte teórico al conocimiento en lo que a gerencia participativa y liderazgo
comunitario se refiere.
Descriptores: Gerencia participativa, líderes comunitarios, formación comunitaria.
xii
INTRODUCCIÓN
Una de las principales características de las organizaciones actuales es su

permanente estado de cambio, que al parecer sería algo fijo y no
circunstancial; estas transformaciones se presentan en forma evidente en
una variedad de ámbitos sociales: la estructura de relaciones sociales, el
trabajo, entre otros, pero sobre todo, en lo que se refiere a elementos
particulares de la sociedad de hoy en día, entre ellos están: el desarrollo y
auge de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información y, por
otro lado, la consideración social cada vez mayor de que la formación de
lideres, auxiliados con una dosis de gerencia participativa para desempeñar
cualquiera área de política pública, constituyen el elemento primordial para
mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos y ciudadanas.
A lo largo de la mayor parte de la vida se ha pertenecido a una
organización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando de forma distintas en ellas, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas tienen
un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
“administración”, “Gerencia”, porque le dan forma de manera consciente y
constante. Además, se le responsabiliza del éxito de la empresa que al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeño gerencial.
A nivel mundial, hoy en día se habla de gerencia como algo importante;
parece ser que el éxito o fracaso de un proyecto, de un proceso, de una
organización pública o privada depende de una buena o mala gestión
administrativa. Por eso no puede obviarse el tema; al contrario, líderes
380
comunitarios, funcionarios públicos y aspirantes a cargos de la
administración pública tienen que tener herramientas conceptuales, técnicas
y humanas suficientes para ser eficaces y eficientes en su gestión.
Hoy más que nunca ante la realidad de nuevos escenarios, se requiere de
una nueva visión, percepción de la gerencia a fin de lograr alcanzar los
objetivos establecidos, se hace necesario fortalecer el desarrollo
gerencial. Para ello, a raíz de los principio de participación ciudadana
establecidos en la Constitución de la República Bolivariana (1999), los
vecinos que desempeñan laborales en áreas de Administración, deben
estar formados en correspondencia con lo establecido, capacitados en los
tópicos gerenciales modernos que les permita ser más eficientes, eficaz y
poner en práctica todas aquellas estrategias requeridas para enfrentar
problemas como ineficacia gerencial, infraestructuras públicas en malas
condiciones, personal con limitaciones por falta de recursos, para enfrentar
problemas como ineficacia gerencial, infraestructuras públicas en malas
condiciones, personal con limitaciones por falta de recursos, vecinos de
escasos recursos económicos, entre otros.
De allí que, para impulsar una gerencia participativa de calidad se
requieren líderes comunitarios con dominio en esta temática, que cambie sus
maneras de ser, de pensar y de actuar; y que los ayuden a construir una
nueva forma, abierta al cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crítica
reflexiva, al diálogo y al desarrollo integral de las propias potencialidades o
fortalezas; es decir, que privilegie la reflexión sobre la persona, sobre su
actuación social y administrativa y su impacto transformador.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización
se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Lo que significa, que
la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
2
los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Es así como la formación y actualización del líder comunitario adquiere un
carácter significativo para el cambio social que se requiere, he allí la
importancia de concebirlo como una variable clave en este proceso de
reforma, ofreciéndole un Corpus de proposiciones teóricas a la gerencia
participativa, que lo habilite para ser co-protagonista de su propia formación y
actualización en el marco de un proceso de reflexión y transformación de su
práctica en la comunidad.
La formación ampliará una de las tareas fundamentales del líder
comunitario de ser “comunicador” o “director de grupos”, por lo que se verá
en la necesidad de aprender otras áreas relacionadas con la dinámica social,
elementos que le servirán para evaluar el proceso formativo con la idea de
mejorarlo de manera permanente hasta conseguir optimizarlo. De allí, la
importancia de incorporar a su reflexión y análisis, aspectos relativos a la
gestión institucional, social y política de los centros comunitarios formadores
de dirigentes.
Invertir en formar a los dirigentes, produce ganancias. Sin duda alguna,
todas aquellas organizaciones que sobrevivan a la fuerza transformadora
tendrán que invertir para preparar su recurso humano, de forma tal que
puedan enfrentar el nuevo orden impuesto por el avance de las tecnologías
de la comunicación y la sociedad del conocimiento, por lo que resulta
fundamental que la primera persona que conozca y domine el uso de estos
nuevos medios sea el propio vecino, ya que tendrá la función de contribuir a
mejorar la situación social de los ciudadanos y ciudadanas de su comunidad,
barrios.
En este marco, la formación del dirigente, sea como gerente o líder
comunitario, aparece cada vez con más fuerza como uno de los principales
generadores de espacios laborales, no sólo porque facilita al individuo una
preparación necesaria para acceder al mundo social conscientes de su
3
papel, capacitado, organizado, sino también porque constituye el instrumento
más eficaz para mejorar sus condiciones como persona al lado de su entorno
familiar, con lo que queda suficientemente de manifiesto la importancia del
papel que juega en el campo que estará desempeñando, el gran número de
factores y colectivos que rodean a su labor y el por qué de las demandas
sociales que se le hacen.
Bajo esta perspectiva, se inscribe el interés por el tema de la formación en
general, porque, evidentemente constituye la oportunidad real sobre la base
de los cambios que están ocurriendo en Venezuela, donde se observa una
masificación de las personas en la búsqueda de oportunidades de
participación en los proyectos que facilita el Estado, a través de la creación
de nuevas organizaciones que son las encargadas de formar y labrarles un
provenir en el campo de la atención social al venezolano. Asimismo, las
nacidas producto de la implementación de la Carta Magna, requerirán del
diseño para la formación de los voceros vecinales que se integren a las
comunidades donde participen y hagan de ellas su eje de convivencia
perenne, y requerirán para la prestación de su servicio, de un perfil acorde
con los paradigmas nuevos de convivencia social: debe ser un animador,
comunicador, solidario, innovador, capaz de generar actitudes positivas entre
sus compañeros y utilizar las técnicas más adecuadas, campo donde la
tecnología de la comunicación e información juegan un papel protagónico.
Entonces gerencial y liderizar son elementos que se deben combinar para
el logro de un fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes métodos
y técnicas que las personas utilizan para su desarrollo personal,
indispensable para entender formas de cooperación de calidad, a fin de
obtener los beneficios sociales comunes e influir en la conducta de sus
seguidores en distintas formas, sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y
hacia dónde van.
Sobre los aspectos anteriores está basado este trabajo de investigación,
centrado específicamente hacia el desarrollo de un “Corpus de Proposiciones
4
Teóricas a la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación de
Líderes Comunitarios”. Como se puede observar, es un tema futurista y
representa una preocupación de la autora, para adelantarse a lo que está por
venir y que se ha venido planteando en el campo de la práctica, la idea de
formación de líderes comunitarios, para que atiendan sus entornos,
rompiendo con algunos principios de la enseñanza tradicional. El líder
formado en estos principios debe plantearse una nueva didáctica, al igual
que estrategias, herramientas y material de enseñanza; debe ser una
persona preparada de manera integral, ya que muchas veces se verá en la
necesidad de diseñar los cursos que se van a impartir en convivencia con
otros, al tratar éstos, de materias específicas que exigen la realización de
una formación a la medida; o dicho en otras palabras, deberá ajustarse a las
necesidades del medio, de la comunidad, barrio o institución que requiera de
sus servicios. Debe fijar los objetivos, contenidos y la selección de
estrategias de acción para que pueda ocurrir el acto formador.
El contenido fundamental de esta investigación se expone en esta
oportunidad en ocho estadio cognoscentes: el primer estadio cognoscente se
refiere al planteamiento del problema, su definición, características,
importancia y contextualización en un plano donde se da una revisión
mundial, regional y local, se presentan las interrogantes que guían la
investigación, hasta llegar a una propuesta como parte de la solución de la
problemática referida. De igual manera, se incluyen los objetivos (generales y
específicos), constituyen la razón del fenómeno en estudio, a ellos se les
debe dar respuestas a través de los análisis, deducciones y reflexiones de
los distintos resultados. Por último, aparece la justificación, donde se explican
los beneficios e importancias del trabajo de investigación.
El segundo estadio cognoscente, está referido a la fundamentación teórica
del estudio. Se inicia con la presentación de los trabajos previos que existen
a nivel internacional, regional y local. Seguidamente, se desarrollan los temas
de la gerencia con enfoque general, gerencia participativa, con una visión
5
distinta, más humanizada y la formación de líderes comunitarios. Asimismo,
ocurre con el tema del liderazgo, asociado a la sociedad civil/comunidad, y el
tema de los Consejos Comunales, los cuales representan a las comunidades
en la búsqueda de alternativas de solución a los problemas comunes y
compartidos en un contexto local delimitado, en congruencia con las
diferentes instancias del Estado encargadas de atender sus requerimientos.
Por último, se presentan las bases legales y la conceptualización teórica y
operacional de la variable.
El tercer estadio cognoscente está referido a la metodología acorde al
paradigma positivista. Esto implica, que se han seleccionado temáticas y
objetos de estudios diversos y novedosos, con el fin de construir un marco
conceptual que esté plenamente consustanciado con la realidad teórica-
metodológica de esta propuesta, en donde las técnicas e instrumentos son
congruentes y complementarias. En el mismo se describen las perspectivas
ontológicas, epistemológicas y metodológicas.
En el cuarto estadio cognoscente presenta el análisis, interpretación y
discusión de resultados, así como también la concreción de los resultados.
El quinto estadio cognoscente destaca las deducciones producto del
análisis y las contrastaciones de los resultados con las teorías.
El sexto estadio cognoscente exhibe el producto de la investigación
referida al corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa en el
contexto de la formación de líderes comunitarios.
El séptimo estadio cognoscente muestra los resultados de la validación del
corpus de proposiciones teóricas diseñado para el estudio.
El octavo estadio cognoscente reseña los corolarios e instigaciones fruto
del proceso investigativo.
Y finalmente se destacan las referencias y anexos pertinentes al estudio.
6
ESTADIO COGNOSCENTE I
EL PROBLEMA
Contextualización y Delimitación del Problema
Tener una empresa o actividad empresarial exitosa hoy en día, en un

ambiente tan alterado en lo económico, político y en lo social, resulta un
esfuerzo que exige condiciones mucho más exigentes que en otros
ambientes más estables. En efecto, para lograr un equilibrio que beneficie
los objetivos de esa empresa se requieren gerentes con temperamentos,
emocionalmente estables, dispuestos a aceptar retos de cambios o como lo
explica Gómez (2006), cuando se refiere al desarrollo de la gerencia y
administración actual: “…se hace necesario la responsabilidad de los
gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente individual necesita
desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad” (p. 3).
Es decir, el gerente debe ir al ritmo que le impone la sociedad y es por ello
que para afrontar esas responsabilidades debe mantenerse atento y
mentalmente despierto. Necesita enfrentar problemas. Tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferirán efectividad mañana. Por otra parte, necesita
desarrollarse como persona aún más de lo que necesita desarrollarse como
administrador (Gómez, ob. cit., p. 3).
La gerencia se ubica en un escenario cambiante por las transformaciones
económicas, tecnológicas y sociales, que ha conducido a un proceso de
búsqueda de nuevas herramientas de dirección y administración que
permitan una respuesta de eficiencia y de alta productividad a los nuevos
desafíos que el entorno reclama. De acuerdo a esto, aquella definición
380
tradicional de gerencia de Villegas (2002), donde explica que es un proceso
que se inicia con la determinación del propósito básico de la organización, y
se extiende a través de un complejo proceso de planes, procedimientos y
programas, concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los
objetivos de la organización, queda centrada en la concepción clásica de la
gerencia que reside estrictamente en la planificación, organización,
coordinación, control y evaluación. En la actualidad, se cuenta con
modernas técnicas de dirección y administración de empresas, que
contemplan la administración científica desarrollada por los aportes teóricos
de Drucker, Elto Mayo, MacGregor, Maslow, entre otros.
Las nuevas definiciones, toman en cuenta el factor humano, sus
sentimientos, motivaciones, defectos y otras virtudes, aparecen en todos los
espacios y adquieren igual importancia dentro de los objetivos
organizacionales de la empresa, porque como también dice Serna (1997): “El
gerente tendrá que ser un nuevo gerente” (p. 14). Implica que su gestor
(gerente) no sólo debe ser una persona organizada y culta, sino que además
debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de
complejidad reciente, en el que además de diagnosticar situaciones con
acierto, sea capaz de gerencial estratégicamente, implementando procesos
de toma de decisiones cada vez más exigentes, se le incorporará funciones
adicionales a sus responsabilidades, que según Barrios (2006), vienen a ser:
capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y una visión
estratégica. De allí que se deduzca que el éxito de una empresa radica en
una gerencia eficaz que programa, dirige, supervisa, evalúa tareas,
emprende nuevas cosas y se mantenga en sintonía con las transformaciones
de su entorno.
Como se puede observar, la evolución del término gerencia ha dependido
de los grandes movimientos históricos de la humanidad, por lo cual, lograr
una definición aceptada es un poco difícil: “algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes ó supervisores; otros lo
8
refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores
la gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo”
(Gómez, ob. cit., p. 6). De allí que, en muchos casos la gerencia cumple
diversas funciones porque la persona que desempeña el rol gerencial tiene
que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, orientador
entre otros. Por ello, la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.
Sin embargo, la variedad de funciones o responsabilidades que surgen
de la definición de la gerencia, tal vez ha dado origen a los distintos tipos de
ésta, identificándose en los sectores públicos o privados, según sea el caso
de aplicación, un ejemplo concreto de sector público, lo representa este
trabajo dirigido a la Gerencia Participativa en el contexto de la Parroquia
Unare (estado Bolívar) en la representación de los consejos comunales.
En el campo de la administración pública, se habla últimamente sobre el
concepto de gerencia pública, y no es para menos, ya que actualmente el
contexto gubernamental se encuentra inmerso en la complejidad, producto
de la demanda constante y urgente de la ciudadanía por satisfacer sus
necesidades políticamente definidas (Cepeda, 2006).
De allí, la importancia del espacio público para gerenciar, pues, es el lugar
natural donde debe darse respuestas a los problemas nacionales, regionales,
locales, por lo que la gerencia se convierte en un proceso compartido
responsablemente entre el gerente ó los gerentes y sus colaboradores (en
este caso líderes comunitarios), para que de una forma planificada y
organizada alcancen los objetivos que se propongan, lográndose diferentes y
variadas satisfacciones para todos, aumentado la productividad personal y
colectiva, haciendo que la finalidad de la empresa dé resultados medibles en
términos económicos-políticos-sociales y puedan ser revertidos, en parte, a
la empresa y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor
número de integrantes de la empresa (trabajadores, empleados, voceros y
voceras comunales).
9
Es indudable que las organizaciones más exitosas de los próximos años,
serán aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar áreas de
oportunidades, aprovechando los mecanismos legales que le otorgan a la
gente formas de participación en los asuntos públicos, lo que se traduce en
un ambiente cada vez más exigente y cambiante, y que además,
intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales conjuntamente con los
dirigentes comunales, para que actúen con sentido de estrategas de la
organización. Por eso, las organizaciones de estos días tienen que utilizar su
capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros
recursos operacionales con que cuentan.
De ahí, que el presente trabajo está centrado, entre otros aspectos, en dar
a conocer, dentro de lo público, qué es la gerencia participativa como un
concepto que nace de la urgente necesidad de la incorporación de nuevas
técnicas administrativas a la administración pública, que coadyuven en la
gestión gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los servicios
que el gobierno proporciona a la ciudadanía, lo cual amerita visualizar, a
grandes rasgos, la gestión de la gerencia pública en lo que a participación
ciudadana se refiere.
Es así como en los países del mundo, se sienten los cambios inminentes
por el reforzamiento de la calidad democrática, la convivencia ciudadana y la
modernización de la gerencia pública. Las grandes urbes, con sus inevitables
tensiones, intereses fragmentados y contradicciones, están ampliando los
derechos de participación de los ciudadanos. Para autores como Lapalma
(2001), presume que el hombre está creando su propio escenario de
“Intervención Social o Intervención Comunitaria” (p. 61).
Este escenario social complejo, turbulento, es el ámbito de procesos
participativos en sus manifestaciones social, política, comunitaria y
ciudadana, de articulación y de confrontación entre actores sociales. Se trata
de una acción del hombre intencional motivada a la necesidad de cambio, a
la modificación de las representaciones de su rol en la sociedad, inducidas
10
mediante normativas y mecanismos de participación a través de la puesta en
marcha de nuevos métodos y estructuras, de una forma de gerenciar a la
comunidad más dinámica y cónsona con los nuevos tiempos para la
resolución de los problemas.
Sellen (1998), explica que la participación en los grupos es la manera de
crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en
la satisfacción personal. Es el principio donde se soporta el consenso y el
trabajo mancomunado, asignándoles pertinencia y vigencia a las decisiones
gerenciales en un marco de integración y aprobación.
La gerencia participativa va más allá de la asignación de tareas, donde es
necesario compartir responsabilidades sin presiones e imposiciones, que
puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente
participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del
gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
Para asimilar los cambios que genera el tipo de gerencia participativa, los
gobiernos parten de diferentes gestiones institucionales y culturales, así
como de objetivos, pero con resultados similares. Es por ello, que algunas
ciudades europeas y americanas están poniendo en marcha estructuras
territoriales y sectoriales, a través de las cuales se canalizan iniciativas que
se han plasmado en proyectos de participación, que tienen diferentes grados
de incidencia en los procesos de planificación y toma de decisiones de las
políticas públicas.
Según Löffler (2004), muchos países europeos, especialmente Inglaterra,
Francia y España, han adoptado políticas de participación ciudadana que han
tenido gran impacto en la gerencia y en los habitantes, porque se ha
ampliado el proceso de toma de decisiones, o al menos se ha hecho más
complejo.
Estas iniciativas, indican que la gerencia participativa es dinámica en los
países europeos y posiblemente en la sociedad ocurre una transición, en
11
donde la competitividad y el individualismo era lo más importante para dar
paso a las prácticas de la convivencia ciudadana, como medio de proyección
y satisfacción de las necesidades comunitarias. Consiste en incluir a la
comunidad en la responsabilidad de toma de decisiones, la ciudadanía va a
participar activa y directamente de manera abierta, franca y transparente en
los procesos de transformación. También permite a los gobiernos locales y
centrales delegar responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos
económicos. De esta forma, se construye confianza y la participación
ciudadana ayuda a evitar conflictos en el período de ejecución de las
decisiones.
En América Latina, la participación ciudadana ha estado enmarcada en la
sombra de los intereses de los grupos políticos y económicos, lo cual
determinó la manera de ser de las organizaciones sociales. Esta
representación fracturó con frecuencia el verdadero mensaje de los intereses
populares, garantizando de esta manera los intereses del régimen
establecido. Es precisamente la intención de perseguir nuevas formas de
relaciones en el orden económico, político, sociedad–estado, lo que condujo
a los países latinoamericanos a fortalecer su esfuerzo por generar bienes
públicos para el beneficio de las personas, a través de organizaciones
distintas a las gubernamentales. El cambio facilitó la llegada del estado de
bienestar por la del estado benefactor; este último, no podía atender las
necesidades a partir de la prestación directa o control inmediato de todos los
bienes y servicios que la sociedad demanda.
De acuerdo a lo que se interpreta del estudio elaborado sobre
participación ciudadana de Kliksberg (1998), en las sociedades
latinoamericanas se ha venido dando un crecimiento continuo de abajo hacia
arriba de la presión por estructuras participatorias, y una exigencia en
aumento sobre el grado de genuinidad de las mismas. La población demanda
participar y, entre otros aspectos, una de las causas centrales de su interés
12
y apoyo a los procesos de gestión de políticas públicas: contraloría social,
presupuesto, planificación, educación, entre otras.
Los Presidentes del Continente en la Cumbre de Santiago en la segunda
reunión de las Américas (1998), manifiestan la necesidad imperativa de
superar la pobreza, pues continúa siendo el mayor desafío que confronta
nuestro hemisferio. En ese sentido, la participación adquiere un carácter
moral. Desde muchos sectores se planteó como un derecho básico de todo
ser humano, por lo que es percibida como una alternativa con ventajas
competitivas netas para producir resultados en relación a las vías
tradicionalmente utilizadas en políticas públicas.
La participación en los asuntos públicos nace entonces como una
respuesta a la crisis de legitimidad de la administración en su funcionamiento
tradicional; lo que, tal vez, la hace eficaz, bajo esta perspectiva, es que, la
gerencia adquiere connotaciones de racionalidad y humanidad. De allí, la
necesidad de gerenciar para darle respuestas a los cambios y porque
finalmente el usuario es una persona que requiere atención de los
organismos del Estado, creándole una cultura de la participación.
En América Latina y el Caribe, “se visualizan hoy en día una coyuntura de
cambios en las formas de gerencia tradicional del Estado por ser
centralizada, burocrática, autoritaria y excluyente; hacia una gerencia pública
más democrática y participativa” (Fleury, 1999; p. 8). Se puede decir que
hay una nueva relación entre el Estado y la Sociedad, en donde la
participación ciudadana juega un rol importante en aspectos claves, tales
como el control y auditoría social.
En este sentido, es prioritario sembrar la cultura de la participación
ciudadana a través de mecanismos de formación en los aspectos legales,
sociales, filosóficos con la finalidad de crear en los ciudadanos una actitud de
interés por la gerencia pública, para sostener los esfuerzos y la participación
de las personas, así como el empoderamiento que estos deben tener de
manera favorable hacia todos los sectores y actores sociales que intervienen
13
en el desarrollo de las localidades, a la vez constituirse en sí mismo en
pilares fundamentales para la promoción, la participación social y la
intersectorialidad como base indispensable de la descentralización y el
desarrollo local.
En el continente latinoamericano y caribeño están surgiendo nuevas
formas de preocupación por la participación ciudadana, según Peruzzotti
(2007), en el pasado era una región caracterizada por el “…predominio de
destructivas formas de politización que dificultaron la estabilización y
consolidación de regímenes democráticos y abrieron la puerta a todo tipo de
experiencias autoritarias” (p. 21). La aparición de iniciativas que demuestran
una preocupación cívica por la calidad y desempeño de las instituciones
democráticas representa de por sí una significativa novedad. Resulta
importante, observar alianzas y formas de colaboración entre la sociedad civil
y el sistema político con el fin de dar respuesta a los reclamos cívicos de
mayor transparencia y control. La sociedad civil debe ser vista como un
importante aliado en la lucha por el perfeccionamiento de la institucionalidad
de las democracias del continente.
En Venezuela, ocurren dos fenómenos que inauguran las formas de
concebir la gerencia de participación ciudadana. El primero de ellos, está
matizado por dos eventos importantes en distintos lapsos. “A mediados de
los años 80, se impulsa la reforma político-administrativa del Estado, siendo
el punto central la descentralización con apoyo participativo de las
comunidades, como recurso para aumentar la gobernabilidad del aparato
público” (López y Añez, 2005; p. 3).
Un segundo fenómeno de participación ciudadana, es promovido por las
organizaciones no gubernamentales y organizaciones vecinales que
plantean “…la necesidad de vincular la relación Estado-Sociedad Civil-
Participación Ciudadana” (Cartay, 2003; p. 9), con la intención de generar
14
cambios, actualizar y descentralizar el control y ejecución de políticas
públicas.
Los hechos que permiten el surgimiento de nuevos tipos de movimientos y
de expresiones de formación de líderes comunitarios para ejercer la
participación ciudadana, se pueden plantear en dos planos, vinculados entre
sí: el deterioro del sistema político y la ausencia de políticas relacionadas con
la gerencia participativa dirigida a la formación de líderes comunitarios
eficaces.
Con relación a lo político, se evidencia que entre 1993 - 1998, imperaba la
Agenda Venezuela, guía fundamental de la marcha macroeconómica del
País y en opinión de Cartay (ob. cit.), la realidad socio-económica de los
“excluidos socialmente durante la vigencia del modelo de la Agenda
Venezuela era inocultable. El Estado había demostrado incapacidad para
atender y solucionar las necesidades de la población a nivel nacional,
regional y local” (p. 35). Lo que implica que existió ausencia de un
compromiso participativo más allá de lo particular hasta lo colectivo.
La participación ciudadana antes de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), según López y Añez (ob. cit.) se
caracterizaba por ser funcional a los “intereses de los representantes de
gobierno y partidos políticos, quienes mediatizaban la intervención efectiva
de las comunidades” (p. 15). Es decir, los gobiernos se encargaban de
promover la participación, actuando los representantes de las comunidades
como enlace entre éstas y los organismos de la administración pública. Esto
constituía un mecanismo de control de la participación ciudadana por parte
del Estado.
En opinión de los participantes en el Seminario Democracia, Estado y
Ciudadanía (2003), explican que en el contexto socio- político venezolano se
venía gestando como producto de crecientes problemas de exclusión,
intolerancia e incredulidad con el sistema de representación política, cierta
15
tendencia hacia el individualismo, la fragilidad de recursos socio-morales, la
singularidad temática y la inmediatez con la que los ciudadanos tratan
asuntos de interés colectivo, los cuales suponen un compromiso que va más
allá del momento presente y de las visiones particulares.
Estos fenómenos explican la aparición de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) en el contexto socio- político venezolano,
lo que ha permitido una ciudadanía activa y movilizada que se venía
gestando producto de crecientes problemas. El nuevo orden constitucional ha
involucrado al ciudadano directamente en las actividades de la sociedad
organizada, impulsado por principios de corresponsabilidad y de la
democracia participativa y protagónica, en vez de la democracia
representativa (Constitución, 1961). Es el ciudadano protagonista de su
destino, o por medio de representantes electos, los cuales, deben rendir
cuentas de su actuación a través de referéndum (consultivo, aprobatorio,
abrogatorio, constitucional), la revocación del mandato, la elección de cargos
públicos, la iniciativa legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo
abierto y la asamblea de ciudadanos.
Es un cambio cualitativo que se observa en la sociedad venezolana,
marcada por las formas tradicionales del paternalismo de Estado e incluso de
los partidos políticos. Es un progresivo cambio de paradigma que prefigura
un nuevo perfil de ciudadano y de participación combinado con el valor y la
identidad de la sociedad civil en su sentido amplio. Según el Seminario
Democracia, Estado y Ciudadanía (ob. cit.), la Sociedad Civil no es
solamente la expresión de la defensa de los intereses particulares, sino
además la construcción colectiva de lo público, de los intereses comunes de
todos y para todos.
Este sentimiento de una nueva colectividad integrada por ciudadanos
interesados y con deseos de participar, ha obligado a replantear nuevos
horizontes, retos y dinámicas que marcarán la dirección del País. Se han
creado instituciones como los consejos de planificación local y leyes como la
16
de participación ciudadana, donde la corresponsabilidad es un deber y un
derecho irrenunciable de todo habitante. La Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), Capítulo IV (artículo 62): “El derecho de
todos los ciudadanos a participar libremente en los asuntos públicos y la
obligación del Estado de generar condiciones favorables a su práctica”.
La norma incluye la participación ciudadana como un factor clave en el
ejercicio de la democracia y la señala expresamente en la formación,
ejecución y control de la gestión pública. De igual manera, aboga hoy en día
en la búsqueda de mecanismos de participación ciudadana por parte de los
líderes comunitarios y en especial en las distintas organizaciones vecinales y
concejos comunales.
Por todo lo que implica el espíritu de la ley, es imprescindible la formación
de ese ciudadano que está naciendo a raíz de la implementación de los
principios constitucionales, con el fin de sustituir los viejos esquemas o los
distintos modelos gerenciales utilizados en la formación de líderes
comunitarios.
Morín (2000), señala que se debe fomentar en las personas e instituciones
la unidad en la diversidad, la convivencia, la responsabilidad, la solidaridad,
la crítica (autocrítica). En ese sentido, la formación de este líder debe estar
consustanciado con los nuevos planteamientos surgidos en el campo de la
Gerencia Participativa tomando como base de sustentación las ideas
expresadas por William (1984):
La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los

trabajadores en la toma de decisiones que correspondían
exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la
creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y
mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las manos, sino
de la mente, siempre que se cumpla con la condición de que la
participación debe ser en la toma de decisiones importantes. La
autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de
los que ahora tienen una parte de la autoridad (p.1).
17
La lógica de la participación es el de democratizar el ambiente de trabajo e
involucrar a los líderes en todas aquellas decisiones que los afectan, para
incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales. De esta forma,
se sentirán más motivados y más comprometidos con la organización y serán
más productivos. Es decir; en términos reales, significa avanzar hacia la
consecución de una gerencia más humana, que trae beneficios como
aumento de la productividad, disminución de los desperdicios y el
ausentismo. Para Orellana (2006), también se logra mayor disponibilidad
hacia los cambios, relaciones más pacíficas, compromiso con la
organización, confianza en la administración, facilidad en la dirección, calidad
en las decisiones, comunicación hacia arriba, trabajo de equipo, entre otros
aspectos.
En efecto, Campero (2003), refiriéndose a la capacitación del nuevo líder
comunitario que se encargará de desempeñar en un amplio abanico de
prácticas, explica que se necesita imprimir en las acciones una orientación
hacia la vida, para responder a las necesidades e intereses cotidianos de la
población, vinculándolas con el desarrollo económico, político y social, a fin
de coadyuvar a transformar la sociedad. Este cambio de orientación
favorecerá una mayor valoración de esos líderes sociales, los cuales fueron
expuestos durante mucho tiempo a esquemas gerenciales agotados,
caprichosos, frustrantes y descontextualizados, incluso persistían en la
desvalorización de la práctica individual. De urgencia es, buscar nuevas
respuestas e interrogantes, cuya vía, lleve a generar conocimientos e innovar
para salir adelante en el desarrollo del País.
En este sentido, se debe potenciar al nuevo habitante a través de una
gerencia verdaderamente participativa, que vincule la formación de líderes
comunitarios con los cambios y necesidades del País que viene
reorganizándose a partir de la Constitución del 99. Esta debe ser la meta,
18
preparar a los líderes comunitarios para que se encarguen de asumir los
retos encomendados por la normativa legal vigente, tales como: promover el
uso de herramientas de control, mantener informada a la comunidad, vigilar
el cumplimiento del ordenamiento jurídico, luchar contra la corrupción,
realizar las funciones de supervisión, vigilancia, evaluación, seguimiento de
las obras, servicios, programas y proyectos, coordinar acciones para el
efectivo control social, proponer correctivos y realizar informes de denuncias
y seguimientos ante la contraloría o tribunales correspondientes.
Para que la formación de líderes públicos sea efectiva, se asume el
imperativo ético de los valores, como una manera de afrontar el problema; se
les proporciona una dosis de capacidad para que fomenten una acción
gerencial enfocada, según Ferrer y Clemenza (2006), en: “relaciones de
cooperación y basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la
satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano,
como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los
actores involucrados” (p. 3).
El enunciado anterior es compartido por la autora del estudio, por cuanto
brinda atención en formación de valores y promoción del buen trato de sus
pares mediante atención integral con mira a mejorar sus condiciones de vida
para fomentar derechos y deberes, normas y principios, para de esta
manera, promover mayor vocación de servicio y conciencia ciudadana,
básicos para su desenvolvimiento social.
El liderazgo comunitario es una forma eficiente de organización y en
muchos países, de acuerdo a Terry y Terry (2004), en la segunda mitad de
los ochenta y hasta hoy se está imponiendo a escala internacional una
noción de microdesarrollo que centra la atención en el hombre como
“…objeto y sujeto de su propio desarrollo y esta idea anuncia la aparición
de un nuevo paradigma, a saber, el Desarrollo Comunitario Integrado” (p.
12).
19
Este enfoque se define como un modelo potenciador del liderazgo que
requieren las comunidades, a través del cual se busca crear alternativas que
alcancen hasta los niveles y componentes esenciales del desarrollo humano
de los habitantes de las comunidades con la finalidad de mejorar la calidad
de vida, “…a partir de potenciar la autosuficiencia local y aprovechando las
ventajas que les proporciona el entorno en cuanto a bienes, servicios y
recursos" (Terry, 1998).
El desarrollo del liderazgo comunitario, que podría ser ejemplarizante, es
el caso de los países occidentales, tales como Italia, Irlanda, Israel e
Inglaterra. Otro caso reportado en esta misma línea es el de España, donde
comenzó a implantarse hasta fecha bastante reciente y sólo
experimentalmente y en plan piloto. Anteriormente se habían producido un
buen número de experiencias diseminadas a todo lo largo de la Península
Ibérica, patrocinados generalmente por instituciones eclesiásticas o políticas-
gubernamentales, en ocasiones con sentido oportunista y en otras con
desconocimiento de cualquier planteamiento técnico. Pero, sin duda alguna,
se ha logrado cierto éxito en el campo del cooperativismo, sobre todo en el
sector rural. A nivel urbano, las experiencias en formación de dirigentes
comunitarios han sido más numerosas, pero se han limitado a acciones
puramente asistenciales o benéficas (Maestre, s/f; p. 6).
Para Calderón (2001), en el ámbito latinoamericano y caribeño este
proceso adquiere una dimensión especial, condicionada por el
empobrecimiento de los modelos tradicionales de desarrollo que no dan
respuesta, en la etapa contemporánea, al vacío social que existe y se
reproducen en un contexto donde los procesos de mundialización,
industrialización y globalización se presentan hoy como elementos cada vez
más concentrados y al mismo tiempo difusos.
Por lo visto, el liderazgo comunitario se presenta como una necesidad en
países desarrollados y en los subdesarrollados. Para ambos, se pretende
que esta sea la solución de diversos problemas, siendo el principal, elevar las
20
condiciones de vida de los habitantes. Pero también es fundamental la
implementación de la gerencia participativa, para que sirva de herramienta de
apoyo para canalizar las ideas, planes, programas y proyecto de las
comunidades y para que administre eficientemente los recursos provenientes
del Estado y hagan más eficaz los esfuerzos de la ciudadanía.
En el municipio Caroní del estado Bolívar, la situación planteada no es
ajena, por cuanto se observa preocupación por la participación de la
ciudadanía en la gestión pública y la convivencia, lo cual se ha convertido en
eje fundamental de las organizaciones, como los consejos comunales que
representan de manera genuina las fuerzas vivas del ámbito social local con
responsabilidad y sentido democrático.
Las experiencias innovadoras que pudiera darse con la puesta en práctica
de la gerencia participativa por los líderes comunitarios, se constituye en la
piedra angular para la formación de la gente en los barrios, las comunidades,
las urbanizaciones, conjuntos residenciales, sector rural, sector minero, en
las escuelas, salud y sector obrero, entre otros. El común denominador de la
organización de los vecinos en el municipio Caroní se reúnen para resolver
problemas relacionados con el agua, electricidad, embaulamiento de
quebradas, asfaltado de calles y avenidas, construcción de canchas
deportivas, escuelas, problemas de inseguridad, embellecimiento y ornato de
los espacios recreativos, plazas, centros culturales, entre otros.
En este sentido, la conducción de la gerencia participativa en los distintos
órganos comunitarios y especialmente los consejos comunales, ha requerido
de cierta dosis de penetración en el sentimiento, las emociones y
motivaciones de los vecinos, de la cual se han valido los gerentes para
organizar, despertar interés, iniciativas, aceptar ideas. Entonces en este
caso, gerenciar la participación y liderizar son elementos que se combinan
para alcanzar las metas comunes y que permiten a los líderes comunitarios
el aprendizaje de diferentes técnicas y desarrollo personal, indispensable
21
para que todos entiendan formas de cooperación eficaces y eficientes en la
obtención del éxito para la comunidad.
Cabe destacar, que el municipio Caroní del estado Bolívar, cuenta con una
población de 809.468 habitantes. Está dividido en 08 parroquias urbanas y
dos rurales. Su Capital Ciudad Guayana, es considerada la 5ª Ciudad más
importante de Venezuela, por ser asiento de las Empresas Básicas del
Estado y está conformada por las poblaciones de Puerto Ordaz y San Félix.
La primera, fundada en 1961, es un centro industrial líder en la producción
metalúrgica mundial; la segunda, ubicada en la desembocadura del río
Caroní, fundada en 1628 por misioneros capuchinos, es Puerto Fluvial de
enlace con la región oriental venezolana y el resto del mundo. Ciudad
Guayana, está rodeada de paisajes y escenarios naturales, que la convierten
en un polo de atracción Comercial, Turística y Recreativa de relevancia
nacional e internacional. Su potencialidad Turística está vinculada al Turismo
Industrial, Agrícola, Deportivo y Ecológico.
Todo ello, lleva a centrar la importancia de la gerencia participativa y la
formación del liderazgo comunitario, porque posiblemente esta forma de
organización también se ha traslado a las fábricas, empresas, donde se
habla del control obrero. En las Empresas Básicas que integran el Holding
CVG, ubicadas en el municipio Caroní, en los actuales momentos se están
llevando a cabo ensayos de cogestión obrera, que en términos gerenciales
significa la transformación de las formas de organización de las mismas y la
toma de decisiones. El trabajador se convierte en protagonista de sus
propias decisiones; la formas de poder y control se humanizan; el
trabajador tiene la oportunidad de elegir a sus propias autoridades,
existiendo a su vez los Consejos Departamentales, quienes asumen el
poder de decisión.
Estos mecanismos de participación ciudadana también han despertado a
la comunidad en general del municipio Caroní, la cual, le solicita de manera
urgente a través de diversos medios de comunicación a los entes de
22
responsabilidad pública que consoliden mecanismos para gerenciar la
formación de los líderes comunitarios, por cuanto, ellos se quejan que estos
mecanismos han sido abordado con intereses políticos partidistas al
momento de accionar sus solicitudes, están lejos del conocimiento legal
aplicables para la modernización de la gerencia municipal, así como la
convivencia ciudadana, la cual es difícil abordar por el interés centrado en el
individualismo, y se debe atender las exigencias de la ciudadanía desde
otras perspectivas más racionales, donde se tome en cuenta al ser humano,
la solidaridad, cooperación, el afecto, la motivación, las virtudes y defectos.
El insumo fundamental para esta investigación, surge del problema
planteado de las ideas de los autores señalados, los entes sociales de la
Parroquia Unare (municipio Caroní) involucrados y la propia experiencia de la
investigadora, lo constituyen los siguientes puntos: (a) ausencia de políticas
relacionadas con la gerencia participativa dirigida a la formación de líderes
comunitarios, (b) existe un vacío representado en la poca participación y
convivencia ciudadana, (c) ausencia de formación de líderes públicos y (d)
necesidad de modernizar la gerencia pública.
La gerencia social o participativa, según Bonilla (2004), evidencia “…la
necesidad de llenar un vacío representado en la poca participación y
convivencia ciudadana, la ausencia efectiva para la formación de líderes
públicos, la cual la gerencia tradicional no atendía”. De esta forma, la
participación aparece redimensionada en los diversos procesos de toma de
decisiones, es una dinámica de cambios integrales. Representa la respuesta
de esta nueva forma de ver las organizaciones: reivindicar los colectivos
marginados, contar las historias silenciadas, involucrar de manera sistémica
a todos los factores del problema a solucionar, no sólo en sus consecuencias
sino en la eliminación de sus causas.
Desde los hechos expresados anteriormente, se desprenden las distintas
causas que motivan la realización de esta investigación, siendo algunos
23
corroborados a través de entrevistas con los propios líderes comunitarios
(trabajadores comunitarios), participantes de la parroquia Unare del municipio
Caroní del estado Bolívar y revelaron los siguientes indicadores básicos:
Requieren de manera urgente la creación de escuelas para la formación
de líderes comunitarios en el manejo de asuntos de liderazgo comunitario,
que les permita ser más eficaces.
Demandan los ciudadanos políticas públicas que promuevan una mayor
participación, control y seguimiento en los procesos de toma de decisiones.
Solicitan que la institución que resulte para la formación de los dirigentes
comunitarios, debe promocionar un liderazgo transformacional para
consolidar espacios legítimos de intercambio de experiencias y libertad de
pensamiento.
El desconocimiento de los problemas esenciales de los grupos
comunitarios.
Carencia de solidez de los grupos comunitarios debido al desconocimiento
de los líderes y activistas de un comportamiento adecuado.
Bajo nivel cultural de una parte de los líderes y activistas.
Tendencia apática a organizarse de una parte de los integrantes de las
comunidades.
Falta de mayor vocación de servicio hacia sus comunidades y sector
social.
En este sentido, se puede inferir que la gerencia asumida por los que
fungen como líderes comunitarios no es del todo asertiva; es decir,
adolecen de las competencias en sus diferentes roles, que les permita
posibilitar el cumplimiento de una gestión académica, administrativa y
participativa, centrada en promover y facilitar los aprendizajes, con
conciencia social.
Los planteamientos expuestos, generan una serie de consecuencias
expresadas por los actores sociales, lo cual pudiera estar supeditada a la
ausencia de una política del Estado que cumpla con desarrollar sus cuadros
24
dirigenciales comunitarios. Situación ésta que se evidencia al impedir el
mejoramiento y renovación del perfil de líder, la formación permanente del
líder social, disminución del papel protagónico como autor y actor que le
corresponde frente a las exigencias de transformaciones del papel de la
nueva gerencia: “flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos,
innovación constante” (Codina, 2005).
Es por ello, la necesidad de fomentar la formación de líderes públicos
centrados en valores, capaces de asumir una acción gerencial enfocada en
relaciones de cooperación y basadas en la credibilidad; orientando políticas
públicas a la satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del
ciudadano, como valor emergente que garantice la construcción de
consensos entre los actores involucrados.
Para responder las inquietudes metodológicas que surgen de acuerdo a
las ideas de la propia investigadora, así como desde la misma experiencia de
vida de los actores sociales que son parte de la parroquia Unare del
municipio Caroní, se formulan las siguientes interrogante generatrices, para
que sirvan de promotor a la reflexiones, apoyo y orientación al proceso
investigativo:
¿Cómo se conceptualiza la gerencia participativa en el contexto de la
formación de líderes comunitarios?
¿Cuáles son las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
comunidad en la formación de líderes comunitarios?
¿Qué fundamentos teóricos permiten explicar los elementos e
interrelaciones que conforman el corpus de proposición teórica para la
formación de líderes comunitarios?
¿Cuáles serán las proposiciones teóricas inherentes de la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios?
¿Qué validez tendrá el corpus de proposiciones teóricas planteadas en el
estudio?
25
Estas interrogantes constituyen el norte de la investigación, la cual
pretende desarrollar un corpus de proposiciones teóricas, que respondan a la
gerencia participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios,
pues se hace necesario el desarrollo humano, democrático y sustentable,
con base en una cooperación globalizada, sacando provecho de los nuevos
enfoques gerenciales, a fin de generar procesos de cambios, tanto sociales
como políticos y culturales.
De esta manera, se pretende defender al municipio Caroní como espacio
natural del desarrollo de las experiencias participativas desde el pueblo
organizado y la sociedad civil; determinante para el establecimiento de los
elementos fundamentales de la democracia participativa en el ámbito local
para favorecer una sociedad participativa y protagónica, por cuanto
garantizan la mejor orientación de los planes, programas y recursos que en
términos de gerencia participativa, contribuye a cubrir las necesidades de la
ciudadanía en su formación como líder comunitario.
Objetivos de la Investigación
General
Formular un corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa

en el contexto de la formación de líderes comunitarios, en la parroquia Unare
del municipio Caroní, estado Bolívar.
Específicos
Analizar los fundamentos teóricos y legales que sustentan la gerencia

participativa y la formación de líderes comunitarios, a fin de apoyar las ideas
rectoras de la investigación.
26
Determinar las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
comunidad en la formación de líderes comunitarios, con el propósito de
catalogar su pertinencia bajo la gerencia participativa.
Conceptualizar la gerencia participativa en el contexto de la formación de
líderes comunitarios, con la finalidad de establecer los elementos implícitos
para la proposición teórica.
Fundamentar teóricamente cada uno de los elementos e interrelaciones
que explican el corpus de proposición teórica para la formación de líderes
comunitarios.
Elaborar un corpus de proposiciones teóricas inherentes a la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios.
Validar el corpus de proposiciones teóricas planteado en el estudio, con el
propósito de establecer su congruencia con los nuevos enfoques de la
gerencia participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios.
Justificación de la Investigación
Producto de la dinámica de la sociedad actual, en Venezuela, a raíz de los

cambios iniciados a partir de la aprobación de la Carta Magna en 1999,
donde se incluye expresamente mecanismos de participación ciudadana, es
lo que ha permitido el nacimiento de una nueva realidad en la función pública
y la obligación de los habitantes en consolidarlo a través del uso de la
gerencia como herramienta necesaria para llevar a cabo los cambios que se
requieren para la transformación del país.
Es menester precisar, que el Corpus de proposiciones teóricas a la
gerencia participativa en el contexto de formación de líderes comunitarios de
gerencia participativa está en correspondencia con la visión de las nuevas
ideas plasmadas en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.) y es a ella, a quien le toca asumir el reto de los vientos
de cambios actuales y emprender para crear los espacios suficientes que
27
incluyan a los líderes comunitarios como una forma de organización del
capital humano, sediento en su espacio de mayores oportunidades para
resolver los ingentes problemas que por mucho tiempo han permanecido
inalterables.
Construir proposiciones teóricas de la gerencia participativa en el contexto
de la formación de líderes comunitarios es el fin de este trabajo de
investigación, ya que existe la necesidad de realizar estudios que permitan
plantear soluciones que coadyuven con la gerencia a tomar caminos dirigidos
a la planificación, control, ejecución, evaluación, organización y uso moderno
de herramientas de comunicación, que conduzcan al mejoramiento de los
niveles gerenciales en el contexto comunitario.
Debido a las ausencias de políticas más diligentes para la aplicación de la
gerencia participativa en la formación de líderes comunitarios, se seleccionó
la parroquia Unare, del municipio Caroní, como el centro de esta
investigación. En este espacio se construyen los mandatos constitucionales
sobre participación ciudadana, donde el hombre y la mujer son los actores
fundamentales, lo cual permite que el presente estudio sea más relevante,
por los procesos que se generan debido a la formación de un liderazgo
comunitario más humano, consustanciado con los valores de honestidad,
vocación de servicio, cooperación, solidaridad, reconocimiento de las
debilidades y fortalezas del otro.
En este sentido, se justifica el estudio por cuanto:
Se conceptualizaron las acciones y estrategias para coadyuvar al
mejoramiento de la gestión pública, a fin de lograr consensos en función de
políticas comunes, facilitar el diálogo horizontal entre miembros, mejorar la
capacidad de respuestas de las instituciones públicas para atender a las
necesidades sociales, jugar un papel importante en las orientaciones de las
políticas públicas, fomentar la transformación de las relaciones entre los
ciudadanos y el gobierno local, establecer la conciencia ciudadana para el
ejercicio de la participación, contribuir a crear las condiciones necesarias
28
para la realización de la planificación participativa, como medio de encuentro
entre ciudadanos para construir consensos básicos sobre metas de
bienestar, procedimientos, instrumentos y acciones necesarias para
alcanzarlas con eficiencia y eficacia.
Sin duda, que las comunidades son las principales beneficiarias con los
resultados de la investigación, porque las políticas públicas son dirigidas
especialmente a la organización del factor humano y a través de él expandir
las diferentes acciones del Estado, como son la aprobación de presupuestos
para consolidar proyectos que lleguen directamente a los entes comunitarios
que previamente han sido formados para el manejo y administración
adecuada de los recursos.
Las proposiciones teóricas generadas en esta investigación,
constituyen un sustrato teórico que permiten analizar las correspondencias e
interpretaciones que se dan entre la gerencia y el proceso de formación de
líderes comunitarios para la participación ciudadana. Considera la autora,
que su particularidad radica en la construcción de la investigación que se
realizó a partir de las opiniones con base en las experiencias y vivencias de
los sujetos inmersos en este accionar. Esto, aunado al proceso de
transformación que se está viviendo en la sociedad venezolana con el
surgimiento de nuevas instituciones y la necesidad de un cambio de actitud
en la ciudadanía, para adaptarse a una nueva forma de convivir y de
aprender para resolver sus necesidades de manera colectiva.
Se presenta una metodología acorde al paradigma positivista. Esto implica
que se han seleccionado temáticas y objetos de estudios diversos y
novedosos, con el fin de construir el marco conceptual plenamente
consustanciado con la realidad teórica-metodológica de este estudio, en
donde las técnicas e instrumentos son congruentes y complementarias.
Asimismo, ha sido necesaria, la vinculación entre distintas disciplinas, la
historia, teoría económica, sociología, para abordar el objeto de estudio en
distintas dimensiones, lo que ha traído como consecuencia el uso de una
29
diversidad de fuentes de información, lo que ayuda a darle validez y
confiabilidad a las distintas informaciones para la confrontación con otros,
como las bibliográficas, documentales, evidencias orales, entre otras.
También se utilizaron fuentes alternas de información, que permitieron
vincular las informaciones particulares de los individuos con los procesos y
relaciones sociales que se desarrollan en todo el contexto.
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) está
establecido un nuevo proyecto de País, construido a partir de las presiones
de los venezolanos por lograr una ampliación de la democracia. Este nuevo
marco constitucional tiene en la democracia participativa y protagónica su eje
central, del cual se deriva una nueva dinámica social que genera una
variedad de temas interesantes para la investigación académica.
En efecto, este estudio representa la búsqueda de criterios teóricos por
parte de la investigadora, a la luz de las exigencias del nuevo proyecto de
País y al proceso de transformación constante de la sociedad actual que
exige a las distintas instituciones y a los sistemas que las contienen,
respuestas adecuadas a los entornos en que se desarrollan. La planificación
y producción de todo el proceso de esta investigación, es un valioso auxiliar
para la construcción de nuevos saberes, que otros estudiosos del tema
pudieran utilizar como apoyo a su investigación.
En este sentido, el estudio aporta una visión metodológica insertada en el
enfoque positivista, presentado de manera precisa desde el principio,
coherente con los procedimientos planificados y ajustada a las normas y
parámetros establecidos por la UNY, además confiable con los instrumentos
y técnicas aplicadas, así como también válidos para los resultados
alcanzados permitiendo el cumplimiento de los objetivos de investigación
trazados, lo cual sirve de base para otras investigaciones en las que prive el
desarrollo de esta metodología.
Asimismo, el conocimiento que se generó constituye un aporte significativo
a la formación de líderes comunitarios del municipio Caroní, por cuanto estar
30
relacionada con la formación de líderes comunitarios y la participación
ciudadana, desde el punto de vista de una gerencia consustanciada con
ideas renovadoras, con el fin de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el
nuevo ciudadano, ese que estará atento para servir de contralor de los
problemas que surjan en su comunidad.
De igual modo, el estudio se inserta en la línea de investigación Gerencia
y Prospectiva, la Educación en el Tercer Milenium, por lo que se justifica el
desarrollo del mismo, ya que representa una temática futurista y está
indisolublemente ligado al corpus de proposiciones teóricas a la gerencia
participativa. En este sentido, la investigación plantea la oportunidad de
aprender, reproducir, generar nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
actualizadas, para lograr cambios que permitan el vínculo directo de la
gerencia participativa y el liderazgo comunitario en la transformación del
hombre en un contexto verdaderamente democrático.
31
ESTADIO COGNOSCENTE II
PLATAFORMA TEÓRICA
El marco de referencia teórico que orienta el presente estudio, está

determinado por la perspectiva de análisis y la visión del problema que se
asume en esta investigación. Para ello, este estadio se estructura de la
siguiente manera: (a) estudios precedentes a la investigación, (b)
fundamentación teórica, (c) fundamentación legal y (d) conceptualización y
operacionalización de la variable de estudio.
Estudios Precedentes a la Investigación
Actualmente se han llevado a efecto una serie de reformas políticas,

económicas, sociales, educativas, entre otras, para lo cual se requiere tomar
en cuenta la importancia que tiene la participación de la comunidad en los
procesos sociales, así como la integración a las diferentes actividades
programadas en beneficio de la colectividad. En este sentido, la participación
comunitaria es un proceso social por el cual un grupo de personas con
problemas y necesidades de vida compartidas en un área geográfica
determinada, procuran identificar sus necesidades, tomar decisiones y
establecer mecanismos de búsqueda de soluciones.
Asimismo, es importante destacar que la experiencia demuestra que se
obtienen resultados exitosos cuando la comunidad interviene en todas las
fases de su participación, desde la planificación, ejecución, evaluación y
retroalimentación de la misma, por cuanto ésta se fortalece cuando la
población cuenta con información asequible, cuando interviene y se
380

compromete en los procesos de decisión respecto a sus prioridades y

actividades que adoptará. De allí, la función primordial de los líderes
comunitarios, quienes a través de su acción gerencial hace posible el logro
de los objetivos de la organización, mediante un proceso que permite
racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de
productividad.
En consecuencia, en los últimos años, la gerencia se encuentra tras la
búsqueda de nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están
reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes buscan nuevos
enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y
capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
fijadas para el bienestar de las comunidades. Debido a la importancia que en
las sociedades modernas reviste la función de un liderazgo comunitario, se
han realizado diversas investigaciones referidas a este tópico:
En el ámbito internacional cabe destacar a:
Ogliastri (2005), realizó un trabajo para el mundo gerencial empresarial
colombiano, tratando de determinar las características del liderazgo
excepcional. Para ello, mediante una investigación cualitativa seleccionó
quince (15) empresas en diversas zonas de Bogotá y realizó setenta y cinco
(75) entrevistas semiestructuradas reforzadas con cuestionarios a gerentes
de nivel medio pertenecientes al sector financiero, alimentos,
comunicaciones y otros. La selección de los sujetos a entrevistarse se realizó
mediante la técnica de “bola de nieve”, o sea cada gerente en su entrevista
debería sugerir a dos más.
Es resaltante que en sus resultados se diferencie entre un gerente de
competente desempeño “el que dirige exitosamente su empresa” y un
gerente-líder, el que “obtiene resultados excepcionales” (p.5) y tiene la
capacidad de hacer cosas extraordinarias.
Mediante un análisis de contenido, determinó que el primero actúa
eficientemente en las actividades cotidianas, se dedica en mayor grado a lo
33

operativo, usa el poder, desconfía de sus compañeros, es limitado en cuanto

a visión a futuro y busca el reconocimiento individual, mientras el líder
gerente conjuga lo estratégico con lo operativo, posee visión a corto y largo
plazo, realiza trabajo individual pero se inclina hacia el grupal, dependiendo
de la situación puede ser flexible o inflexible, es ambicioso dentro de las
metas normales y goza de poder personal y formal.
Para el autor, el líder excepcional, entendiéndose como superior al líder
gerente, trabaja por objetivos, es creativo, infunde respeto y seguridad, es
capaz de orientar en situaciones de crisis tomando decisiones,
convenciendo y motivando a los grupos, a la vez que demuestra una
especial facultad para dirigir a la organización con visión de futuro evitando
los escollos actuales e identificándose con un estilo democrático-
humanístico que muestra interés por el desarrollo del personal, la
innovación y el conocimiento.
Gallo (2007), quién realizó una investigación de campo bajo un diseño
descriptivo-comparativo, referido a los procesos de desarrollo comunitarios
asociados a los diferentes estilos de liderazgo en las comunidades negras de
la ciudad de Barranquilla, Colombia, y cuyo propósito fundamental fue
establecer la relación en los procesos de desarrollo asociados a los
diferentes tipos de liderazgo. Para ello, aplicó a un total de ciento dieciocho
(118) personas que pertenecen a la etnia negra, una serie de instrumentos
(dos encuestas, una guía de entrevista y dos guías de talleres de grupos
focales) para de esta manera recopilar la información dada por miembros de
la misma comunidad, que para efectos de este estudio eran vistas por su
comunidad como líderes o por el trabajo que han venido desempeñando en
pro de la misma.
Concluyó en que estas comunidades emigraron de su pueblo con la
esperanza de progresar y de mejorar sus condiciones de vida, por cuanto
hoy en día, aún no sienten que lo hayan logrado, algunas personas que no
soportaron seguir viviendo en ciertas condiciones de pobreza y abandono, se
34

agruparon y formaron una serie de organizaciones con el propósito de

mejorar su situación.
Asimismo, el liderazgo más frecuente en esta comunidad es el
democrático, donde dicha comunidad prefiere que se le tenga en cuenta,
aunque muchas veces no se haga sentir a través de su participación,
además de que cuando se trata de llevar a cabo cualquier actividad, la gente
parece perder toda la motivación que mostraran tener en un momento dado.
Lo importante es que estos líderes no pierdan el ritmo de trabajo y busquen
la forma de crear los medios o mecanismos necesarios para lograr que estas
personas se integren más y se puedan organizar adecuadamente, para que
de igual forma su participación no se vea afectada por la apatía.
Desde este enfoque, los antecedentes antes descritos evidencian que la
gestión y liderazgo comunitario debe caracterizarse por la participación, en la
cual cada persona de la comunidad se sienta totalmente comprometida con
su situación actual, para que no sean siempre los mismos quienes se estén
movilizando para conseguir cualquier meta que se tracen, logrando de esta
manera posibilitar el camino hacia un mejoramiento continuo y hacia la
apertura al cambio como aspecto fundamental de las nuevas tendencias
sociales y tecnológicas del tercer milenio.
En el mismo orden de ideas, Zambrano (2008), llevó a efecto un estudio
bajo el diseño de una Investigación Acción Participante, titulada Escuela de
líderes para la prevención comunitaria: líderes empoderadores para un
comunidad fortalecida, cuyo objetivo general fue analizar el aporte de una
estrategia de formación y acompañamiento a líderes comunitarios vinculados
a la prevención comunitaria para aportar al diseño e implementación de una
estrategia de prevención comunitaria en el marco de los Programa
PREVIENE de las comunas de Padre Las Casas y Temuco, en Chile.
Para ello, aplicó diversas técnicas cualitativas tales como: entrevistas
focalizadas y observación participante a un grupo de ciento dieciocho (118)
líderes comunitarios, para que generen información acerca de los procesos
35

de empoderamiento experimentado por los participantes así como sus

respectivas organizaciones a partir de la experiencia de la “escuela de
líderes” y acompañamiento organizacional, adicionalmente para la obtención
de información respecto de los principales aspectos que debería contener
una estrategia de prevención desde el enfoque del empoderamiento en el
contexto específico de las dos comunas.
Concluyó en que resulta esencial unir siempre lo teórico con lo práctico de
una manera lúdica pero también aplicada a las realidades de los líderes, de
manera que efectivamente puedan replicar lo que aprenden en sus territorios.
Para tal efecto es probable que haya que modificar el orden de los módulos o
quizá mezclar contenidos en cada uno de ellos, ya que los contenidos que
están siendo revisados actualmente han sido una instancia para analizar lo
que debió haberse visto antes, sobre todo en los ejercicios prácticos de
observación, entrevistas, diagnósticos participativos, entre otros.
De igual manera, señala que durante un proceso de capacitación a líderes
comunitarios así como de acompañamiento y asesoría organizacional a sus
organizaciones comunitarias de pertenencia, se genere información en un
proceso de formación, reflexión y participación de modo de construir una
estrategia de empoderamiento para la prevención comunitaria pertinente
para cada una de las organizaciones que participen en el estudio.
En el mismo contexto de ideas, Pedraja (2008), realizó un trabajo de
campo cuasi-experimental, referido a Efectos del estilo de liderazgo sobre la
eficacia de las organizaciones públicas y cuyo propósito fue el de analizar la
influencia del estilo o tipos de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de
organizaciones públicas. Para este efecto, trabajó con una muestra
cuestionario a ciento dieciséis (116) directivos principales de 22 organismos
públicos que funcionan en la Región de Tarapacá a quienes se les aplicó un
cuestionario para relacionar econométricamente 3 dimensiones o estilos de
liderazgo y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores
debidamente ponderados.
36

Los resultados de la investigación demuestran que las organizaciones

públicas presentan el estilo participativo y colaborativo en alto grado, en tanto
que el estilo de liderazgo instrumental se presenta en grado medio. Por su
parte, el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo colaborativo
influyen de modo positivo sobre la eficacia de las organizaciones públicas, en
tanto que el estilo de liderazgo instrumental influye de manera negativa sobre
la eficacia de las organizaciones públicas.
Todo lo planteado con anterioridad, permite precisar que los antecedentes
internacionales relacionados con esta investigación coinciden en destacar la
importancia del liderazgo participativo y la participación comunitaria en las
diferentes situaciones que favorezcan a la organización y ejecución de
actividades en el proceso social con miras al logro de objetivos y metas
propuestas por las instituciones. Por cuanto la esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a
quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
A nivel de investigaciones nacionales, cabe mencionar a:
Mendoza (2009), quien llevó a efecto un estudio ubicado en el enfoque
cualitativo, bajo el método etnográfico, donde la postura epistemológica que
asumió como investigadora, fue el construccionismo social y la perspectiva
teórica del interpretativismo apoyada en la hermenéutica. El mismo tuvo
como propósito conocer las percepciones e interpretar los significados que
los directores de educación básica le otorgan al liderazgo participativo para la
transformación social planteada en la actualidad. Los actores sociales que
participaron en el estudio, fueron diez (10) directores que laboran en
diferentes instituciones de educación básica de la Parroquia Chiquinquirá del
Municipio Torres del estado Lara, para el período escolar 2007-2008.
Para recabar la información hizo uso de la entrevista a profundidad,
apoyada en un guión o cuestionario abierto, el análisis documental,
grabaciones, fotografías, entre otras, con el fin de conocer desde diferentes
37

fuentes la información. Para el análisis de la información procedió a la

sistematización de las categorías de análisis y las categorías emergentes a
través de la triangulación.
Las situaciones vivenciadas desde los albores de la interactividad surgida
en el quehacer investigativo, demostraron, entre otros aspectos, que los
directores educativos no asumen su rol como líderes participativos, ya que
para el desarrollo de los planes institucionales, cuyos resultados dependen
en gran medida de la actitud que asuma el director como líder de este
proceso, menoscaba los aportes y participación de los docentes, alumnos,
grupos familiares y miembros de la comunidad en general.
En el mismo contexto de ideas, Goyo (2009), realizó un trabajo ubicado en
el paradigma cuantitativo, enmarcado en un diseño de campo de carácter
descriptivo, el cual tuvo como objetivo determinar los estilos de liderazgo
utilizados por el docente para promover la integración de los padres y
representantes al proceso de enseñanza en educación primaria en la
Escuela “El Helechal”, Municipio Andrés Eloy Blanco, Sanare, Estado Lara.
Los sujetos de estudio lo conformaron siete (7) docentes que laboran en
dicha institución y cincuenta (50) padres y representantes pertenecientes a la
misma, para el período escolar 2007-2008.
Se utilizaron dos instrumentos tipo escala, uno dirigido al docente y otro a
los representantes, para identificar los estilos de liderazgo utilizados por el
docente para promover la integración de los padres y representantes al
proceso de enseñanza.
Encontró entre otros resultados, que los docentes asumen que hacen uso
de los diferentes estilos de liderazgo y logran que los padres y
representantes se integren al proceso de enseñanza. En contraposición a
ello, los padres y representantes consideran que los docentes no hacen uso
de los diferentes estilos de liderazgo y no los integran al proceso de
enseñanza. Estos hallazgos evidencian que no existe una verdadera
interpretación, por parte del docente, del rol que le compete cumplir como
38

líder educativo, que le permita promover la integración de los padres y

representantes al proceso de enseñanza.
Lo antes planteado, pone de manifiesto la importancia que en la actualidad
tiene que los gerentes proyecten un liderazgo participativo dentro de las
comunidades con la finalidad de dar soluciones efectivas en forma
mancomunada a los problemas de la misma aportando beneficios concretos
para la formación integral de sus miembros, con su cooperación directa, en
forma responsable y formal, de allí, que la influencia que un líder puede tener
en el resto de su comunidad le dota para jugar un papel fundamental en la
participación, de una manera activa, en el desarrollo de su propia comunidad.
Esta participación canalizada a través de una acción de índole comunitaria
debe conducir a la auto-responsabilidad para resolver los problemas ya sean
individuales, grupales o comunales.
Por su parte, Roa (2009), llevó a efecto una investigación descriptiva con
diseño de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en el
paradigma cuantitativo y cualitativo, referida a la gerencia participativa en las
escuelas bolivarianas en el marco del desarrollo endógeno, cuyo objetivo fue
proponer un Plan Estratégico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la
Gerencia Participativa en el Marco del Desarrollo Endógeno, caso Parroquia
Alto Barinas, del municipio Barinas, estado Barinas.
Para ello, realizó un diagnóstico sobre la gestión directiva desde la visión
de la gerencia participativa en las escuelas bolivarianas; además, indagó
respecto a la participación de la comunidad con la escuela como centro de
desarrollo endógeno. La población estuvo delimitada por una muestra de
ciento ochenta y cinco (185) sujetos conformada por estratos: Directivos.
Docentes. Padres y Representantes, Comunidad Local. Como instrumentos
para la recolección de los datos se diseñó un cuestionario utilizando una
escala de frecuencias de 4 alternativas: siempre, casi siempre, algunas
veces, nunca. Además se elaboró un guión de entrevista para la comunidad
local.
39

Los resultados de la aplicación de los instrumentos le permitió llegar a la

conclusión que en los planteles en estudio existe una débil gerencia
participativa, por tanto recomienda la implantación de un plan conformado
por estrategias de desarrollo institucional, social y cultural, económico local
y de desarrollo ambiental, que permitan fomentar la integración de la
comunidad con la finalidad de crear un sistema integral social mas
adaptado a la realidad del proceso productivo y de desarrollo endógeno
local.
Al revisar los antecedentes internacionales, nacionales y regionales, se
reafirma la importancia de la acción comunitaria y la necesidad de promover
el rol del líder comunitario, como generador de ideas y propuestas así como
de su actuación para el desarrollo de actividades, planes y proyectos que
permiten su interacción con la comunidad. Esto requiere de una actitud
comprometida de acuerdo a la misión definida y la visión que proyecte hacia
el entorno. Por lo tanto, el líder comunitario debe profundizar y ampliar su
reflexión sobre el papel que desempeña en el marco de una sociedad
cambiante, que sigue la onda de variables diversas provenientes de distintos
puntos dentro y fuera del país.
Asimismo, la capacidad para ejercer un liderazgo comunitario efectivo, es
una de las claves para ser un gerente participativo; así, el pleno ejercicio de
los demás elementos esenciales de la gerencia, tiene importantes
consecuencias en la certeza de que éste será un líder eficaz, por lo tanto,
debe ejercer todas las funciones que corresponden a su rol a fin de combinar
los recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos
propuestos para la solución de problemas. La clave para lograrlo, es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o
autoridad, así como de empoderamiento, en apoyo a las acciones de los
miembros de la comunidad.
40

Fundamentación Teórica
La Gerencia en el Devenir Social
En los últimos años se ha implementado en Venezuela una reforma que

tiene como norte impulsar a nivel nacional, una gestión de participación
comunitaria cuyo objetivo es el fortalecimiento de las capacidades
institucionales, para que de esta manera los responsables directos en cada
organización puedan participar en la toma de decisiones, y así aportar
soluciones a problemas en el ámbito local (Universidad Católica Andrés
Bello, 2006).
Bajo esta premisa, existe una preocupación por desarrollar en las
organizaciones, una gestión que garantice el empleo óptimo de los recursos
para el cumplimiento de los objetivos o metas establecidos, tanto a nivel
personal como institucional. Para el logro de tales propósitos, juega papel
decisivo el estilo gerencial que adopten los diferentes miembros de las
instituciones. Para lo cual, se requiere de personas que estén ganadas para
el trabajo en equipo, que promuevan la participación del colectivo en la
solución de problemas, rescatando el criterio de totalidad en la percepción de
la acción gerencial, que sean proactivos y sobre todo, que compartan con su
gente el proceso de toma de decisiones.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa u
organización, lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a
la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos. Sisk y Sverdlik (1999) expresan que:
... El término (gerencia) es difícil: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p.90).
41

Desde este contexto, en muchos casos, la gerencia cumple diversas

funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros. De
allí, la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Al respecto, Correa (1999), define a la gerencia como:
Un sistema que mediante los procesos de planeación, organización,

ejecución y control, coordina los recursos de una organización, en
función de sus objetivos, fines y metas en conjunto con un sistema de
comunicaciones que establecerá relaciones y directrices condicionadas
por los demás sistemas sociales (p. 92).
De igual manera, Robbins (1999), acota que el término gerencia se refiere

“al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a través de otras personas” (p. 8). Asimismo, para Barroso
(2000), es “un proceso de planificación, organización, selección y control,
además de bregar con la incertidumbre y añadir valor a la organización” (p.
35).
Desde esta perspectiva, se puede destacar que un gerente para realizar
una verdadera gestión debe tener claras estas dimensiones, pues él será el
protagonista que influya en los demás, a través de una comunicación
efectiva, que lo conducirá a un liderazgo transformacional, delegando las
responsabilidades a los subordinados, tomando en cuenta la calidad de las
relaciones interpersonales dentro de la organización, facilitando esto la toma
de decisiones acertadas, mediante los valores compartidos que regirán los
objetivos propuestos para alcanzar la visión-misión de la organización.
Igualmente, Etchevame (1999), manifiesta que la gerencia es
fundamental para las organizaciones; tiene la implícita necesidad de
mejorar el servicio que presta y ejecutar el propósito con que se construyó.
Además, señala el autor que la gerencia debe coordinar a los organismos
involucrados para el logro de los objetivos de acuerdo a los valores
42

preestablecidos, generando motivación grupal fundamentada en la

innovación y la creatividad. Destaca también, que hay seis puntos claves
sobre los cuales el gerente debe hacer énfasis en su desempeño, como
son: liderazgo, trabajo en equipo, técnicas de comunicación, toma de
decisiones, autogestión y cualidades personales.
Debido a lo anteriormente expresado, se hace necesario explicar el
proceso gerencial, y de acuerdo con Carucí (1998), la función de la gerencia
es quizás la más importante ya que, de cierta manera establece las pautas a
seguir en las demás funciones gerenciales. La función de la gerencia es
agrupar el conjunto de actividades vinculadas con la disposición de los
recursos materiales y humanos, así como el diseño de normas para el logro
de los objetivos, incluye la determinación y/o ajuste de la estructura
organizativa, la descripción de cargos y procedimientos, funciones y
distribución de responsabilidades al interior de la organización con base en
los planes y estrategias previamente preestablecidos.
Dicho autor destaca además, que la gerencia abarca un amplio espectro
de decisiones cotidianas a través de las cuales se induce la adecuada
ejecución de los planes y programas necesarios para el logro de los
objetivos. Incluye la delegación de trabajo y autoridad, la sensibilización y
motivación personal, la formalización de acuerdos y compromisos al interior
de la organización y la puesta en práctica de procesos sistemáticos de
comunicación con la finalidad de analizar situaciones, coordinar esfuerzos,
evaluar la gestión organizacional y aplicar oportunamente los correctivos
necesarios para el logro de los objetivos establecidos.
Lo antes planteado, evidencia que entre una de las funciones que tiene un
gerente, es la de tomar decisiones acertadas que le permitan dar solución a
cualquier problema existente con la finalidad de llevar a cabo los objetivos
planteados dentro de la organización con miras al cumplimiento de las metas,
todo esto a través de un proceso continuo donde ponga de manifiesto las
estrategias que empleará para el logro de los mismos.
43

De igual forma, Grynbal (1999), señala que lo básico en la gerencia es

producir resultados, potenciados por un buen sistema administrativo,
creativo, innovador, con tendencia a la integración, la compenetración, la
disposición a enfrentar riesgos y planear algo diferente. Por todo eso, el
gerente tiene que aprovechar al máximo las oportunidades que se le
presenten y escoger los objetivos adecuados para seleccionar las acciones
correctas y realizarlas, alcanzando las metas propuestas para colaborar con
el éxito de su organización. Asimismo, la gerencia se traduce en la habilidad
de alcanzar los objetivos predeterminados mediante la colaboración
voluntaria y el esfuerzo de otras personas.
Todo ello, permite inferir que el gerente tiene como fin central lograr el
equilibrio justo entre la eficiencia, eficacia del proceso técnico administrativo
y las relaciones interpersonales de los miembros de la organización que
permita el logro de las metas propuestas. Por consiguiente, el gerente de una
organización debe ser una persona con un perfil de competencias elevado y
con los conocimientos suficientes que le permitan proporcionar orientación
profesional y la asistencia apropiada al personal bajo su responsabilidad.
En otro contexto de ideas, Silva (s/f), menciona que entre las diversas
estrategias gerenciales con las cuales debe contar el gerente, se destacan:
1. Motivación: Esta estrategia está conformada por los estímulos y
recompensas requeridos por las personas para satisfacer sus necesidades
de supervivencia y autorrealización. Para lograr la motivación entre las
personas de una empresa existen los siguientes factores: (a) trabajo
interesante y que presente desafíos para la persona, (b) remuneración
adecuada al trabajo ejecutado, (c) oportunidades de progreso en la empresa,
(d) proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho, y (e)
reconocimiento del superior y de los compañeros de trabajo.
2. Comunicación: Se traduce en el intercambio de pensamientos,
mensajes o información por medio del habla, señales, escritura o
comportamiento. Para el gerente o líder, una comunicación efectiva es
44

indispensable para trasmitir una visión correcta de la organización y obtener

la respuesta deseada de sus receptores. Para que la comunicación sea
efectiva, se deben cumplir los siguientes principios: (a) claridad, (b)
sinceridad, y (c) oportunidad.
3. Formación de Equipo: En un grupo de personas, es la generación de
actividades y conductas que posibiliten la integración y la cooperación.
Cuando un equipo es conducido efectivamente se convierte en un equipo de
alto desempeño que se caracteriza por: (a) sentido común de propósito, (b)
comunicación abierta (libertad de expresión), (c) confianza y respeto mutuo,
(d) modelos mentales flexibles, (e) construcción sobre diferencias, (f)
liderazgo compartido, (g) aprendizaje conjunto y continuo, y (h) procesos
efectivos de trabajo.
4. Gerencia del Cambio: El cambio es una constante en la mayoría de las
empresas y organizaciones y el gerente debe tener en cuenta que no basta
sólo con fijarse metas y objetivos anuales progresivos y controlar su
cumplimiento sino que hay que considerar las variaciones en el entorno para
adecuarse a ellas. La gerencia del cambio contempla el desarrollo secuencial
de las siguientes actividades: (a) crear un sentimiento de urgencia, (b) armar
una poderosa coalición conductora, (c) formular una visión apropiada, (d)
comunicar ampliamente una visión; eliminar los obstáculos para el cambio,
(e) producir suficientes resultados a corto plazo, (f) consolidar las mejoras y
producir más cambios, y (g) institucionalizar el cambio en la cultura
corporativa.
5. Gerencia del Conocimiento: Implica aprovechar y reutilizar los recursos
que ya existen en la organización, de modo tal que las personas puedan
seleccionar y aplicar las mejores prácticas. Las organizaciones que aprenden
deben desarrollar habilidades y procesos específicos para mejorar e
incrementar el nivel de conocimientos de sus empleados y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los objetivos de la organización.
45

En el mismo orden de ideas, David (1999), señala que toda organización

tiene que preocuparse por revisar periódicamente sus estrategias para evitar
que la gerencia se vuelva conformista. Cuando una organización no sabe
hacia dónde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda
organización debería determinar y comunicar sus estrategias en forma clara.
En consecuencia, el gerente dentro de una organización debe cumplir
según Chiavenato (1999), las siguientes funciones:
1. La Planificación: Significa pensar antes de actuar, es ante todo un
proceso intelectual que se da antes y después de la acción. Es la búsqueda
de un mejor camino para llegar a la meta deseada, se planifica para hacer un
uso eficiente de los recursos de los cuales se dispone mediante acciones
necesarias para cumplir con el objetivo. La función principal del gerente
consiste en planificar, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe y la
planificación es igualmente importante tanto en empresas grandes como en
pequeñas.
Asimismo, Koontz (1999), acota que la planificación posibilita el uso e
implementación de actividades de manera ordenada y con un fin que impulsa
la labor de un modo claro y conciso. De igual manera, ofrece una base para
ejercer el control, y para establecer normas de productividad y rendimiento
que son los puntos de partida y culminación. Por otro lado, al planificar es
indispensable identificar una secuencia de pasos que se cumplen
indefectiblemente, cada vez que se realice esta función administrativa.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a
veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a
corto plazo.
46

2. Organización: En esta etapa el gerente ordena racionalmente las tareas

necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa; le asigna a
sus distintos integrantes, una misión específica que lograr, delegándoles la
autoridad necesaria para hacerlo, y, al mismo tiempo, delimitando un grado
de responsabilidad ante la organización. La organización viene a constituir el
segundo paso del proceso administrativo para la mayoría de los autores.
Chiavenato (ob. cit.), define a la organización como “el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su
administración, y de establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada
uno de ellos” (p.55).
Además, la organización presupone el proceso de ordenar las funciones
jerárquicas de la empresa, adoptando un criterio racional en la ejecución de
las tareas necesarias para el logro del objetivo deseado. Al diseñar una
estructura organizacional se deben tener presentes cuatro principios
clásicos.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez, los objetivos de una
organización y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
3. Dirección: La función de dirección es fundamental para la buena
administración, ya que por medio de ella se guían o se concentran los
esfuerzos de los individuos que componen la organización en el logro de los
objetivos deseados. La función de dirección está íntimamente vinculada con
la motivación individual, el liderazgo, la comunicación y la coordinación de los
diferentes grupos de trabajo.
47

La administración eficiente y efectiva de los diversos recursos a su

disposición es la función principal de un gerente, para alcanzar con éxito los
objetivos de la empresa. En relación a esto, Koontz (ob. cit.), expone que la
dirección es el aspecto interpersonal de la administración que por medio de
los subordinados se pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia el logro de los objetivos de la empresa.
Esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que
ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.
En relación con lo anteriormente expuesto, se deduce que la dirección es
una función fundamental debido a que ella se basa en el logro de los
objetivos organizacionales. La función de la dirección, persigue que la
organización funcione bien, que el personal que la constituye labore con
eficiencia, que se sienta motivado y satisfecho con su aporte al desarrollo del
trabajo y que la organización alcance sus objetivos.
4. Control: Este proceso es la función administrativa mediante la cual el
administrador evalúa y corrige el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurarse que los objetivos y planes de la empresa se
estén llevando a cabo en la forma prevista.
Al respecto, James (2000), expresa su concepto de control como la
determinación de los estándares adecuados y la aplicación de los mismos,
asegurando su cumplimiento y corrección cuando fuese necesario. Sobre el
administrador encargado de la ejecución de los planes recae en su totalidad
la responsabilidad del control. Él debe asegurarse que está sucediendo
aquello que estaba previsto que sucediese y en caso contrario, él deberá
48

realizar las correcciones que sean pertinentes. La función de control

gerencial es el procedimiento a través del cual se mide el logro de los
objetivos organizacionales, se realiza el análisis del desempeño
organizacional, comparación entre resultados y objetivos propuestos.
Con el proceso de control, se realiza una comparación entre el
desempeño planificado y el desempeño real de la organización ya que se
analiza y verifica que en la realidad se hayan cumplido las actividades y
metas consideradas en la planificación teniendo como propósito medir
cuantitativa y cualitativamente la ejecución en relación con los patrones de
actuación y como resultado de esta comparación, tomar medidas correctivas
que encaucen la ejecución en concordancia con las normas establecidas.
Agrega además el autor antes citado, que la función de control tiene como
propósito inmediato, medir cualitativa y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. Por lo tanto,
es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente,
a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
En lo referido a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones
directivas” (planificación, organización, mando y control), es oportuno acotar
que en la función de planificación, las principales tendencias que se señalan
son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el
análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye
por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios
futuros y planes de contingencia (qué hacer si…); del plan y la
implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso
49

único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los

recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa,
a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
En la función de organización, las tendencias se mueven: de las
estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y
normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la
cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las
organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes
direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como
elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”;
de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a
considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas
veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la
delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al
autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a
cada cual “cómo” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que”
debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “qué” y el subordinado genere
el “cómo”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento
de los miembros de la organización.
Lo antes expuesto, es corroborado por Llano, (2006), quien ha identificado
entre las tendencias y demandas para la gerencia del Siglo XXI las
siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de
reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y
desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las
organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por
medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del
análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad
50

de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía

de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque
organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja
competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Prosigue señalando el autor, que en un plano más general, las tendencias
sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas
condiciones, se mueven en las siguientes direcciones: (a) de operar en un
medio definido y de cierta estabilidad; a operar en un medio poco definido y
en constante cambio y movimiento, es decir, aprender a gerenciar la
incertidumbre y la complejidad; (b) de la disposición para realizar tareas
concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades
creando expectativas y motivación entre sus seguidores; (c) de la capacidad
para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos y (d)
de una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita
la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y
anticiparse a éstas.
Desde esta perspectiva, se puede inferir que un buen gerente debe llevar
a cabo las diferentes funciones de manera idónea por cuanto una buena
gestión es aquella donde las funciones (planificación, organización, dirección
y control) implícitas en la misma, se realizan para el logro de los objetivos
organizacionales. Para ello, el gerente debe también conocer los diferentes
tipos de gerencia.
Al respecto, Guillén (1999), señala, que hay cuatro tipos de gerencia:
1. La Gerencia Patrimonial: Es un tipo de gerencia que basa en la
propiedad los supuestos principales para la formulación de principios de
acción y donde una cantidad importante de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
2. La Gerencia Política: Ella se da cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base
de la afiliación y de las lealtades políticas. La gerencia política es menos
51

común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de

supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes, modernas.
3. La Gerencia por Objetivos: Constituye la meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. Es la determinación de un propósito por parte del
gerente de una organización convirtiéndose el mismo en la razón de ser de
su existencia. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso
gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y
que el desempeño de los subordinados se aprecien o miden en términos del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
4. La Gerencia Participativa: La gerencia es un proceso que hace posible
las metas empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas,
la gerencia se entiende como un proceso sistemático e intencional que
procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos, humanos y
financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor
de logros en la organización.
De lo anteriormente expuesto, se puede inferir que la gerencia de una
organización está muy relacionada con sus propósitos y metas y ello es
producto de la claridad en que los objetivos han sido propuestos. Si no hay
objetivos claramente definidos es imposible crear una organización sin un
propósito preestablecido, por cuanto ésta se deteriora y hasta desaparece.
Es decir, si una organización que ya existe pierde de perspectiva su meta,
tiene la necesidad de remodelar sus objetivos para poder permanecer. Si no
existe una organización, no hay gerente ni proceso gerencial y es por ello,
que la definición de objetivos claros es fundamental para este proceso.
En consecuencia, los gerentes para realizar una gestión de calidad y,
contribuir con la optimización de los procesos gerenciales dentro de la
organización, deben llevar a la práctica las funciones de planificación,
52

coordinación, planificación y control para de esta manera reorientar los

comportamientos decisorios en la escogencia de alternativas para la
resolución de problemas en forma eficaz y eficiente.
Asimismo, es importante destacar que para el logro de los objetivos que
la organización se ha propuesto alcanzar, el gerente debe tomar decisiones
acertadas conjuntamente con todo el personal para de esta manera producir
resultados, potenciados por un buen sistema administrativo, creativo,
innovador con tendencia a la integración, la compenetración, y la disposición
para enfrentar planes y enfoques diferentes con la finalidad de optimizar sus
procesos gerenciales con la participación de todos las personas involucradas
en la misma.
La Gerencia en el Contexto Participativo
Actualmente, el proceso social en virtud del cual grupos específicos de

una población, que comparten alguna necesidad, problema o centro de
interés y viven en una misma comunidad, tratan activamente de identificar las
mismas, a través de la toma de decisiones y establecer mecanismos para
atenderlas. Por ello, es necesaria la participación de todos los ciudadanos
con la finalidad de lograr dar solución a las demandas que éstas ameriten. En
los grupos sociales siempre se han destacado, por su carácter, fortaleza
física o inteligencia, líderes que han encabezado las acciones en conjunto,
ellos han sido los promotores o gestores naturales de la participación social.
Al respecto, Montero (2004), señala que la participación de los grupos es
la manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros
organizacionales y en la satisfacción personal. La participación es el principio
donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la
participación representa actualmente un principio donde se sustenta la acción
gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones
administrativas, en un marco de integración y aprobación.
53

La participación es según Cunill (1999), “un acto voluntario de interacción

social, dirigido a formar parte en alguna autoridad pública de modo de
intervenir en su curso y beneficiarse de ella” (p. 61).
Asimismo, el citado autor, señala que los conceptos definidos de
participación, involucran elementos comunes tales como incorporación,
proceso, toma de decisiones, responsabilidad y evaluación, los cuales no
pueden ir separados en esta nueva concepción integral dentro del ámbito
social y política.
Más adelante, plantea que a medida que los individuos se sienten
involucrados en las acciones y/o proyectos que se realicen en cualquier
organismo, en esa medida el nivel de participación se estimará
paulatinamente. Entonces, dependiendo del grado de involucramiento y
compromiso se podrá hablar de tres niveles de participación: (a) asistencia,
(b) participación permanente y (c) participación orgánica.
La asistencia, es la manera de participación más común y se logra con
mayor rapidez, tendiendo características de espontaneidad, improvisación e
intermitencia y se alcanzan gracias a la promoción, motivación y
convocatoria. A partir de este nivel se podrán causar los otros.
La participación permanente, se asume responsabilidades objetivas; los
individuos comienzan a internalizar la idea de que su aporte en el proyecto es
indispensable. Se comprometen con responsabilidades puntuales, colaboran,
apoyan sin sentirse comprometidos de su éxito, fracaso o conducción.
La participación orgánica, trata de una participación continua de grupo y
organizaciones que emprenden constituir proyectos comunes. Además, se
mueven con pasos ordenados, proponiendo lo que se desea y puntualizando
lo que se puede.
Por lo tanto, la participación significa formar parte de algo. Cuando las
personas se sienten que son imprescindibles dentro de una organización o
grupo y que su opinión será tomada en cuenta en las decisiones; los efectos
serán más fructíferos y ventajosos.
54

En el mismo contexto, Desatnick (citado por Flores, 1997), sostiene que la

participación disminuye la resistencia al cambio proporcionando sentimientos
de pertenencia en los individuos; indispensable para la consecución de
logros planificados.
Al respecto, Maier, Lehre, Ivancevich, Seeborg, Misumi y Fugita (citados
por Nash, 1994), plantean que la mejor manera para que una decisión sea
aceptada es por medio de la participación, esto no afecta en mayor grado a
la calidad de la decisión, pero si es definitiva para que esta sea aceptada y
ejecutada. Asimismo, señala que la participación además de producir
satisfacción, mejora la productividad y la calidad cuando las personas se
comprometan en la fijación de metas.
Es evidente que en las diversas organizaciones donde se desarrollan
actividades destinadas al bienestar colectivo (gubernamentales, Ongs,
escuelas, sindicatos, federaciones, confederaciones, asociaciones, entre
otros), no existe un consentimiento único sobre el término aportando
diferentes acepciones. En este sentido, Oakley y Madison (s/f), resumieron
los diferentes enfoques aplicados en un gran número de proyectos divididos
en cuatro categorías: (a) movilización, (b) desarrollo comunitario, (c)
organización y (d) adquisición de poder.
En lo referido a la movilización, esta es la más utilizada en las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, con el fin de diseñar
un programa o un proyecto para movilizar a un grupo de personas o
comunidad con el objeto de que participen al recibir el servicio. Este enfoque
es pasivo, aún cuando las personas participan, no tiene algún aporte en lo
que se lleva a cabo.
En el desarrollo comunitario, la participación de los habitantes está dirigida
a la colaboración de sus miembros con la mano de obra y algunos materiales
para levantar infraestructuras tales como: dispensarios, escuelas,
comedores, entre otros. Sin embargo, algunos integrantes participan en la
organización de determinados detalles del proyecto. Asimismo, la
planificación es responsabilidad del organismo encargado.
55

Por su parte, la organización es otra manera de participación y tiene el

convencimiento de que, para que un grupo salga de una situación conflictiva,
debe asumir la toma de decisiones a través de un organismo que garantice
su participación, respetando a su vez, los intereses de la comunidad en las
relaciones o negociaciones con otros sectores más desarrollados.
Sin embargo, estas organizaciones pueden encontrar obstáculos que
desvirtúen la participación de la colectividad la cual expresan que: (1)
diversas organizaciones pueden competir entre sí para el apoyo de la
población, (2) los miembros de las organizaciones pueden convertirse en una
elite social, (3) las organizaciones pueden llegar a ser manipuladas por
agencias externas o por sujetos que buscan beneficios personales, (4) la
falta de conocimiento y experiencia de los miembros de una nueva
organización pueden obstaculizar su funcionamiento eficaz y por último, (5)
obstáculos burocráticos pueden impedir que las organizaciones no alcancen
sus objetivos (García, 1998).
En cuanto a la adquisición de poder, la finalidad de este enfoque es liberar
las comunidades para que puedan encaminar ellas mismas su vida individual
y colectiva. Del mismo modo que se va concientizando al colectivo acerca de
su situación social y política y la forma cómo esto genera al contexto de vida
e injusticia de las cuales son presas. Asimismo, esta concientización produce
individuos para una organización, para que puedan agruparse y preparación
para la lucha por el poder frecuentemente alcanzado por vía política (García,
ob. cit.).
Dentro de este contexto, el nuevo enfoque pretende desarrollar las
potencialidades de los individuos, la construcción no solamente del
conocimiento sino el redescubrimiento del poder de la unidad y la habilidad
para hacer crecer la solidaridad a nivel colectivo y lograr agruparse para
defender sus intereses. Por ello, se requiere que dentro de las
organizaciones exista un gerente o directivo que base su acción gerencial en
el liderazgo participativo.
56

En este sentido, el director necesita transmitir un liderazgo, ser y parecer,

conformarlo desde un punto de vista transformacional. Al respecto, Kreyger y
Pereira (1990), establecen que la base del liderazgo está en analizar
cuidadosamente la misión de la organización, definirla y fijarla de manera
clara y visible.
En concordancia con lo analizado, el Instituto de Formación Gerencial
(INSFORGE) (1999), indica que el liderazgo es la habilidad para desarrollar y
describir una visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo una
estrategia para alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto,
operando y tomando decisiones a un alto nivel.
Aparte de ser el líder nato de la institución, el director debe gerenciar bajo
un modelo de gerencia participativa. Anthony (1999), indica que basado en
este enfoque, se gerencia en un ambiente organizacional, donde el director
comparte autoridad y poder, para tomar decisiones y los demás miembros
ayudan para que las decisiones se tomen en equipo, es así como el director
es el líder del equipo, además de poseer habilidades para relaciones
interpersonales que faciliten una acción coordinada.
Al respecto, Sánchez (2001), define la gerencia como la movilización de
fuerzas productivas hacia su mejor eficiencia. Esta se refiere a la puesta en
marcha de intereses comunes, con la finalidad de mejorar la calidad
educativa.
Estas apreciaciones ubican la gestión participativa como un basamento de
procesos donde el predominio de la calidad y los procedimientos a seguir
llevan secuencialidad e interrelaciones de elementos, con la finalidad de
lograr interactividad en la competitividad y calidad en el ambiente
organizacional.
En este caso, la gerencia de la institución deberá propiciar las siguientes
condiciones para que su gestión sea de calidad, entre las que se mencionan:
Dar a los miembros de la organización mayor autonomía en la toma de
decisiones, pero, al mismo tiempo, exigirle rendición de cuentas.
57

Involucrar y capacitar al personal supervisor.

Capacitar al director para que ejerza un liderazgo pedagógico, ético,
administrativo y comunitario.
Preparar y motivar a su personal.
Propiciar que los miembros busquen soluciones a su problemática, y del
mismo modo, desarrollen y perfeccionen métodos de gestión participativa,
entre otros.
Adicional a estos señalamientos, Lamas (2000.), plantea que todo gerente
que adopte este tipo de gerencia de calidad debe tener cuatro puntos
esenciales:
1. Cualidades como la paciencia, disponibilidad y salud mental para
enfrentar el reto que significa responder a las expectativas de la comunidad y
lograr su integración.
2. La estructura gerencial participativa es compleja, puesto que sólo el
trabajo en equipo arrojará resultados positivos que cubran las expectativas
de la comunidad.
3. Se necesita la adquisición de recursos técnicos que optimicen la gestión
del equipo.
4. Siempre debe tener presente la reflexión personal sobre la propia
práctica profesional y el conocimiento de una buena actualización sobre
gestión eficaz para mejorar la calidad de la organización.
Con los señalamientos anteriores, se aprecia que uno de los aspectos
más importantes de la gestión participativa está centrada en el trabajo en
equipo donde resalta la proyección de la comunidad para posibilitar mayor
productividad con la excelencia y calidad de los servicios prestados, dándole
a los miembros una amplia participación en la generación de posiciones
integrativas en función de la transformación social.
Otro aporte, en cuanto a la calidad en la gestión participativa, se
menciona el impacto que ello produce a nivel de la organización, según
58

documento de Gestión Participativa (s/f), se mencionan a continuación varios

de estos:
1. Mejoramiento del clima en la organización por una mayor comunicación
y retroalimentación entre los distintos elementos.
2. Mayor grado de eficiencia y productividad individual y grupal
3. Reducción de costos del personal de tiempo y recursos.
4. Mayor involucramiento del personal en la gestión.
Por otra parte, Bartíe (s/f), sostiene que entre los beneficios encontrados
en la organización, como producto de una gestión participativa están:
La organización funcionará mejor si su personal es más leal, se siente
necesario y es estimado, siente que se le respeta y que su opinión cuenta.
Si el director busca activamente la aportación en la toma de decisiones de
gestión.
Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una
mayor cantidad de información, conocimiento y experiencia.
No importa cuán sabio o experimentado puede ser el jefe, nunca tendrá
tanta experiencia como todo su personal junto.
La confianza es un factor importante en el liderazgo lo que a su vez,
incrementa la confianza del personal, por consiguiente, el liderazgo del
dirigente.
Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de
decisiones es más transparente y la transparencia es un beneficio añadido
en ese planteamiento.
Es necesario que el gerente les muestre respeto y confianza, en caso que
se discuta por una decisión particular y el personal se sienta disgustado,
pues habrá quién pregunte para qué participan e incluso aunque todos
quieran emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestión
participativa que son obstáculo para emprenderlo.
El dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una
decisión con la participación del personal que reduzca la división.
59

La participación en la toma de decisiones requieren buena comunicación;

cuantos más canales abra más participación tendrá su personal en la
gestión.
Siempre que se tenga ocasión, buscar las formas de hablar con el
personal.
Permitir explicarle sus logros y frustraciones.
Mostrar interés real en lo que hacen.
Mostrar respeto. Organizar reuniones regulares de rutina de gestión
participativa.
La tormenta de ideas es otro método de búsqueda activa de participación
en la toma de decisiones.
Fíjese en cómo funciona su organización en la actualidad.
Pregunte cómo – en qué forma – participa su personal en la toma de
decisión de gestión.
Escuche el personal, pídale su opinión, tómeles en serio, trátelos con
respeto, ello se respetarán más a si mismo, a la organización y a usted.
Cuando más se practique este aspecto, más estará ejecutando su
liderazgo.
La gestión participativa, como mínimo, significa que la dirección presta
atención a su personal.
Convoque a reuniones de trabajo, algunos directivos se reúnen cada
semana, otros cada mes. Escoja la práctica más apropiada.
No permita informes verbales, cuando estos informes deberían haber sido
realizado por escrito.
La duración de la reunión debe ser sólo el tiempo necesario para tomar
decisiones.
Cuando las sugerencias por parte del personal no satisfagan las
expectativas, agradezca a esa persona su contribución, explíquele por qué
no se puede aceptar, y asegúrese de manifestar que la dirección sólo puede
tomar decisiones ejecutivas y no pueden ir en contra de la política de la
organización.
60

Piense en darle a su personal algún adiestramiento en gestión para

personal no directivo.
Mientras que Malavé (2000), hace énfasis en el desarrollo humano y
profesional crítico, y, en el caso de presentarse un problema en la institución
coincide con Bartíe (ob. cit.) al indicar que la solución forma parte de la
estrategia, pues hay que ofrecerse al menos una posible solución, pues, el
recurso humano tiene amplia importancia, porque hace posible el cambio de
las instituciones, en función de la transformación desde su propia
perspectiva.
Al respecto, la gestión participativa es un proceso orientado a la resolución
de complejidades, creando una visión de lo que se desea, la cual según
Orvis (2000), debe ser instrumentada a través de la planificación, esto
aunado al liderazgo, que garantiza el logro de las metas. Por lo tanto, las
características de la misma para el autor antes mencionado, se clasifican
bajo los siguientes criterios.
1. Ser flexible y creativo resaltando las propuestas para solucionar y
resolver conflictos o situaciones.
2. Identificarse con sus actividades educativas y asumir su
responsabilidad.
3. Tomar medidas que aumente la productividad.
4. Dar ideas que permitan generar insumos.
5. Brindar acciones y servicios útiles a la comunidad.
Estas características dan a entender que el funcionamiento y clima de una
institución se logra cuando se establece un sistema participativo, basado en
el procesamiento de mecanismos de comunicación que aseguran la
incorporación de diferentes puntos de vista e intereses, lo que viene a
constituirse en el desarrollo de un proceso de selección, reclutamiento y
evaluación del personal para extender una red de relaciones que
contribuyan al control de actividades.
Cobas (2001), establece varios factores importantes al respecto:
61

Motivación: Impulso capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta

hacia el logro de un objetivo organizacional en una institución.
Comunicación: Proceso a través del cual se transmiten y reciben datos,
opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción dentro de los límites
de una organización y otros sistemas.
Toma de decisiones. Constituye el proceso fundamental en la
organización por estar relacionado con la unidad básica del comportamiento
del hombre. Sirve para alcanzar las metas u objetivos y permite la solución
de problemas e incluye búsqueda y reconocimiento a una situación, basados
en puntos de decisión e información.
Desde este enfoque, puede determinarse que la gestión participativa es
inseparable al institucional, porque es allí dentro de la organización, donde
adquiere características científicas. Por lo tanto, debe ser considerada
ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos, cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos
cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes,
que no es posible lograr.
Actualmente, varios investigadores han determinado que más allá de una
simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto
de la tecnología, está la vinculación recíproca entre todos los elementos que
generan desafíos permanentes, implícitos en los retos que debe enfrentar
toda organización educativa.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión participativa tiene
sentido en la medida que los retos sean superados satisfactoriamente, para
lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control
del modelo social tan cambiante.
Asimismo, al considerar que el director es el gerente nato de la misma,
amerita de su parte un reto que requiere gerenciar con calidad, por involucrar
a todos los actores del hecho educativo, debe tener visión, enfoque,
versatilidad, paciencia, sensibilidad e intuición creativa. Los directores pasan
62

más tiempo sintetizando información que recopilándola, por lo tanto, prefieren

analizar las diferentes partes de ésta, que resumiendo la misma, también
deben probar métodos novedosos, esforzarse a admitir que ignoran algún
aspecto de la realidad organizacional, deben de cultivar la creación y la
reflexión.
En este sentido, Cobas (ob. cit.), señala algunos elementos a considerar
por parte del gerente participativo proactivo: (a) La gestión participativa
puede mejorar la eficacia y la capacidad de la organización; (b) Contribuye al
buen liderazgo por medio de la gestión. Contribuye a incrementar la
transparencia en la toma de decisiones; (c) El único recurso de un dirigente
es su gente; (d) Esa gente es seria, leal, deseosa de trabajar al máximo y de
dedicar los esfuerzos necesarios, si confían en sus líderes y saben que son
fiables, su rendimiento y eficacia, por ende, la de la organización, será mucho
mejor; (e) Cuanto más responsabilidad y poder de decisiones puede delegar,
más lealtad y confianza tendrá su personal en usted; (f) Cuanto más efectiva
sea la organización, más éxito tendrá usted como directivo; (g) Evalúe su
situación en la organización; (h) Genere estrategias para aumentar la gestión
participativa.
Otro aspecto relevante a considerar en todo lo tratado con anterioridad,
está centrado en la eficacia como producto esperado en la gestión, se refiere
a las capacidades de construcción personal de significados, la dimensión
creativa, divergente y crítica del pensamiento, así como la capacidad de
autorreflexión, autodirección y autoevaluación del aprendizaje. Entonces, hay
que preguntar si el desarrollo de estas competencias referidas a la
autonomía implica los resultados imprevisibles de las propuestas individuales
y colectivas.
Desde esta óptica, es importante destacar que la participación reclama
más tiempo, más diálogo, más recursos, más inteligencia por parte de todos
los implicados, pero se gana en credibilidad, en satisfacción de las políticas a
aplicar, en la resolución de conflictos. Es en definitiva, desarrollar una cultura
63

preventiva construida en torno a la participación. Por lo tanto, el líder en el

ámbito de actuación comunitaria, tiene una función educadora y facilitadora
de la participación. Es decir, trata de generar dinámicas y actitudes,
individuales y colectivas, que permitan ir construyendo una cultura social de
la participación, por lo que se convierte en un potenciador de los niveles de
responsabilidad con la comunidad para fomentar una cultura cívica del
espacio colectivo
En consecuencia, la gerencia participativa implica algo más que asignar
tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la
mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del
gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto. De allí, la importancia de estudiar e
identificar las competencias laborales del liderazgo comunitario como aporte
significativo a la presente investigación.
El Liderazgo en las Organizaciones
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han

abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que
logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.
64

Al respecto, Peña (1999), define al líder como "la persona reconocida por
todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una
comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a
la ejecución de los propósitos del grupo" (p. 150). Esta referencia implica que
el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la
organización y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por
todos los miembros del grupo.
Agrega además el autor, que la visión que tienen en general los
trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas. Por lo tanto, la preocupación de los directivos y gerentes debería
estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran
como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona
que apoye y ayude, que transmita seguridad.
Asimismo, se define liderazgo como “la capacidad de una persona para
influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un carácter
circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que
utilice para hacerlo” (Pérez, 2003; p. 76).
En este orden Chiavenato (ob. cit.), indica que existen diversas
definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de “la
influencia interpersonal originada en una situación y que está ejercida a
través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular”
(p. 120).
El enfoque del autor, evidencia que el liderazgo es un proceso que asume
una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para
acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades
de comunicación interpersonal.
Asimismo, para Pérez (ob. cit.) y O´Leary (2000), es “el proceso que
ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es
65

decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa, de una

organización y su gente” (p.75).
El liderazgo según estos autores mantiene su condición tradicional de
propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organización y se
manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su
productividad.
Por su parte, Stongill (1999), define el liderazgo como “la influencia
interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un proceso de
comunicación hacia el logro de una meta o metas” (p.45). Aquí, el autor
considera el liderazgo como un acto aislado y único ejercido temporalmente
para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.
Las definiciones de Chiavenato (ob. cit.), Pérez (ob. cit.) y O´Leary (ob.
cit.), evidencian que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el
individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener
el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al
máximo el potencial humano disponible.
Lo antes expuesto, es corroborado por Robbins (2000), quien sostiene que
el liderazgo a pesar de implicar una acción sobre otros, no debe ser
concebido como uso de poder, autoridad o influencia. A ese respecto
asevera que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la
voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las
acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados
en la toma de decisiones de la empresa.
Desde esta perspectiva, de acuerdo a Ginebra (1994), el líder es el
resultado de las necesidades de un grupo. En consecuencia,
operacionalmente, un equipo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por
lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real,
y ésta aumenta conforme los objetivos del colectivo, son más complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros
66

de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del mismo

para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son útiles a estos.
De lo antes expuesto, se puede inferir que el líder es el producto no de sus
características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos
en una situación particular. Por lo tanto, en toda organización, el gerente
debe cumplir con un liderazgo efectivo para el logro de los objetivos
propuestos en la misma. Asimismo, se evidencia la importancia del liderazgo,
pues el líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para
conducir el cambio dentro de las organizaciones y a la vez influir en su
rumbo, dirección y amplitud.
Esto es corroborado por Pérez (ob. cit.), quien señala que la importancia
del liderazgo radica en:
Poseer la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización
bien estructurado y no sobrevivir debido a la falta de un líder apropiado.
Ser vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Poseer un liderazgo dinámico, por cuanto muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a este dinamismo.
Asimismo, para Jiménez (2000), la misión básica de todo líder, es dirigir a
un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se
clarifica que todo dirigente debe moverse entre dos variables para lograr su
cometido: saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las
personas; y ser capaz al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las
tareas y objetivos. El descuido de cualquiera de estas dos variables lo
debilitan en sus funciones de productividad, ya que por un lado, fracasaría en
el logro de los resultados, y por el otro, fracasaría en la formación de un
equipo humano integrado y fuerte.
67

En consecuencia, de acuerdo a lo expresado por Quijano (2003), un líder

institucional se caracteriza por:
Tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás los patrones culturales y significados
que ahí existen.
Poseer otros rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja,
aspecto, voz, entre otros) que le den significación como tal.
Considerar líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante,
o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal único para todos los grupos.
Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder institucional, son llamadas también
carisma.
Por último, tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
En el mismo contexto de ideas, es importante señalar que según Calderón
(ob. cit.), las características de liderazgo (expresadas en términos de
atributos psicológicos) requeridas son las siguientes:
Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la
incertidumbre.
Participación: ser democrático, identificar el grupo con los objetivos de la
organización en la solución de los problemas, aceptar ideas y propuestas y
evitar formalismos.
Autonomía: ser independiente, pensar por sí mismos, decidir y actuar sin
reglamentación de superiores, no delegar "hacia arriba", asumir
responsabilidades individuales.
Proyección de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser
estratégico, adelantarse al futuro.
68

Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer

asociaciones, tratar con informaciones difíciles y complejas, manejar
contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones.
Flexibilidad: ser versátil, adaptarse a situaciones diversas, tener
pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar
iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.
Comunicación: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener
claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar
conflictos.
Motivación: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a
resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de
otros, estimular la capacitación.
Desde esta óptica, según Mc Farland, Senn y Childress (1996), el
liderazgo abarca una serie de aspectos que describen ciertas características
del mismo, la importancia del entorno en que se desenvuelve el líder para
llevar a cabo las acciones de liderato de una manera satisfactoria, en donde
se pueden ver claramente las cualidades del mismo. Estos aspectos son:
El primero, debido a la importancia que refiere el grupo de personas
relacionadas directamente al líder puesto que, de este entorno de personas
depende la aceptación y en muchos casos la elección del líder, es vital que
el liderazgo involucre al grupo de personas; a los empleados o seguidores en
el desarrollo de las actividades. Es decir, los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del
mismo y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a
quien mandar, sus cualidades serían irrelevantes.
El segundo aspecto, el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
69

poder, este aspecto consolida al primer término en relación con la

importancia que les debe dar a los subordinados.
El tercero, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder con el
fin de influir en la conducta de los seguidores. Este aspecto se basa en el
manejo coordinado de la inteligencia y la capacidad de dirección. El poder
para influir lleva al cuarto aspecto del liderazgo, el cual es una combinación
de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
De igual manera, Jiménez (ob. cit.), expresa que es importante que el líder
descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectará a los
miembros del grupo o seguidores, y será su estilo de liderazgo el estímulo
que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Más adelante agrega,
que cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización,
mucho de su estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas,
como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica, esta se refiere a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para
desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana, a través de la cual influye en las
personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la
conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento, corresponde a la habilidad conceptual, aquella
capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización
en su conjunto, y entender dónde engrana su influencia personal dentro de la
misma.
Asimismo, manifiesta el autor antes citado, que conociendo a fondo estos
elementos, el líder puede actuar de forma más óptima. Cada individuo en la
70

práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de

acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del
tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar
entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo,
así como también orientar a las personas, el trabajo, las metas o resultados.
En el mismo orden de ideas, Randall (2002), plantea que las personas
implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos a líderes cubran
siete cualidades básicas: (a) capacidad técnica; inteligencia social o habilidad
para motivar; entender y conducir a la gente; (b) experiencias en la dirección
de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; (c) saber en
qué momento actuar, cuándo no hacer nada, y cuándo hacerlo todo, o
cuándo sólo una parte, lo que implica también (d) la habilidad para decidir
cuál es la persona correcta en quien apoyarse; (e) capacidad de juicio, y
finalmente (f) carácter.
Por su parte, Romero (1993), lista una serie de facultades y habilidades de
liderazgo que en su opinión deben desarrollarse en los directivos de hoy.
Estas son:
1. Facultad de manejarse a sí mismo: aprender a tratarse a sí mismo
como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras
año.
2. Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de
decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente
enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando
la apertura a la innovación.
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas
personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y
estar en continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la cuarta
área de competencias clave de Bennis y Nanus (1995), despliegue del yo
mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. Esta en esencia se
71

refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus
fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro,
debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el
éxito.
5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver
problemas rápido y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la
capacidad intelectual del líder.
6. Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar
constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio
efectivamente.
7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir
a la autoridad.
8. Capacidad de supervisión (o empuje): es la capacidad para lograr
resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera
eficaz los recursos humanos y materiales.
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a
los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas
nuevas.
10. Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a
la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Sobre las restantes disciplinas que según Senge (1998), deben desarrollar
los líderes, se encuentran:
Pensamiento sistémico. Esta es la llamada 5ª disciplina y según el autor,
es la que integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica, aunque al mismo tiempo requiere de las
demás para concretar su potencial. Así, la visión compartida alienta el
compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de la manera de actuar y de ver el
mundo, el aprendizaje en equipos desarrolla las aptitudes de grupo en las
72

personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el

dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente
cómo las percepciones afectan el mundo.
Dominio personal. Esta es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente en la visión personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente, por lo que constituye una piedra
angular de las organizaciones inteligentes: su cimiento espiritual. Comienza
por aclarar las cosas que de veras interesan. Según el autor, antes
mencionado, una persona con un alto dominio personal, es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que le importan.
Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen el modo de ver el mundo y actuar.
Para el autor, trabajar con esta disciplina comienza por "volver el espejo
hacia adentro", aprendiendo a evocar las propias imágenes sobre el mundo.
Esta disciplina incluye también la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde el cuestionamiento se efectúa a través de la persuasión y
donde las personas exponen sus ideas al criterio de otros.
De igual manera, Blanchard (2001), afirma que el líder afronta el constante
reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios
para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del
mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su
liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí
mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar
el avance de ese desarrollo.
Para este autor, el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones
que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con
lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez
desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel
personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala
algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los líderes
en los diferentes ámbitos de sus vidas:
73

1. Talentos y habilidades personales: incluye auto-confianza, auto-crítica,

objetividad y firmeza.
2. Talentos y habilidades de relación: incluye comunicación, serenidad y
transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
3. Talentos y habilidades de dirección de equipos: incluye la definición
clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el
manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
4. La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por
este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada
por Bennis y Nanus (ob. cit.), que es precisamente la comunicación, y la cual
estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar
significados para los miembros de una organización.
Según estos autores, cuando un líder comunica "significados" a todos los
niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo
que a su vez contribuye a la eficacia de la misma. Por otra parte, consideran
que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de
sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de
datos e informaciones, se trata de la forma en que éstos se presentan y del
significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un
comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y
dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los
miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y
estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar
varias formas y técnicas de comunicarse.
En consecuencia, según Rubio (1995), en los líderes deben desarrollarse
diez (10) valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
2. Empatía: para comprender lo que los demás quieren.
3. Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los demás.
74

4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que

sucede a su alrededor.
5. Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta
capacidad que en la de ejercer el mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
7. Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
8. Administración: asumir el compromiso de administrar bien para servir a
las necesidades ajenas.
9. Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas y se compromete
a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la
organización.
Desde esta perspectiva, para ser un líder el primer requisito es saber
escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las
apariencias. Por lo tanto, debe tener la ambición o la convicción de querer
llegar a ser un verdadero líder. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades.
En el mismo contexto de ideas, Jiménez (ob. cit.), expresa que la tipología
de un líder depende de muchos aspectos y circunstancias que son
interminablemente infinitas, pueden variar y derivar de cualidades
personales, carácter, situaciones, personalidad o experiencias vividas, entre
otras, que determinan los diferentes tipos de líder. A continuación nombra
algunos de los tipos de líderes más comunes en la sociedad:
Líder autócrata o dictatorial: Impone su actitud aprovechándose de su
carácter de líder sin importar las consecuencias. Asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
75

considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño
de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Asimismo, para Chiavenato (ob. cit.), el liderazgo autocrático, trasmite a
los integrantes del grupo una influencia negativa, al tratarlos duramente con
sus órdenes, sin permitirles participación alguna. Solo toma las decisiones
por todo el grupo, estableciendo formas como realizar las tareas, una por
una, sin ningún tipo de visión de trabajo. También establece lo que cada uno
va a realizar y con quién lo hará, dominando todas las opiniones, los
comentarios hasta los elogios.
2. Líder democrático: Con respecto al liderazgo democrático o
participativo, como su nombre lo indica, este líder utiliza la participación de
todos los integrantes del grupo o equipo de trabajo, donde las decisiones se
discuten en el seno del grupo estimulado y apoyados por él. Sugiere también
la técnica y procedimientos que permitan alcanzar los objetivos trazados por
el grupo cuando este se lo exige, surgiendo nuevas perspectivas en cada
debate.
Asimismo, el grupo establece qué tareas se realizan y quiénes las harán,
donde el líder democrático trata de ser uno más del grupo, exaltando o
criticando, a través de los hechos y no con la visión individualizada en un
líder ajeno a los requerimientos del grupo de trabajo al cual pertenece. En fin,
este líder es proactivo, consultivo y orientador del proceso de trabajo grupal
(Chiavenato, ob. cit.).
3. Líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
76

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
4. El líder que adopta el sistema de rienda suelta: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones, puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
5. Líder liberal o laisse faire: Este representa la ausencia del líder en las
actividades del grupo. No hay por parte del líder un seguimiento evaluativo
de las acciones del grupo, es por ello que se realizan sin orientación ni
organización alguna.
Al respecto Chiavenato (ob. cit.), manifiesta que este líder, deja a criterio
de sus empleados el que realicen todo a su entera voluntad sin objetivos
establecidos, en donde se enlace o no alguna producción. Bajo este
liderazgo existe pérdida de tiempo y es utilizado, en su mayoría, para discutir
aspectos personales de la organización.
Asimismo, el autor antes citado señala que en los grupos donde existe
este tipo de líder, los empleados expresan sus deseos y sentimientos
77

reprimidos, presentando indisciplina agresividad e irrespeto por su líder. En

tal sentido, el líder liberal está caracterizado porque genera en el grupo un
libertinaje en las decisiones grupales, no participa en los debates ni ofrece
información y materiales necesarios para el trabajo a desarrollar. Igualmente,
no hace ninguna selección de los trabajadores para la realización de las
tareas, esto es realizado por el mismo grupo.
5. Líder lidiador o conciliador: Procura por todos los medios llegar a un
acuerdo con sus seguidores con el fin de lograr sus metas de la forma más
sutil posible evitando repercusiones posteriores.
6. Líder circunstancial: Se presenta de manera temporal bajo situaciones
extremas de urgencia para resolver una situación crítica. Es un tipo de líder
nato que no necesariamente tiene un cargo gerencial, pero su aporte es de
gran importancia en situaciones específicas.
7. Líder carismático: Posee cualidades de poder carismático y la
aprovecha para guiar satisfactoriamente a sus seguidores, quizás sus
decisiones no sean las adecuadas pero es un líder nato.
8. Líder funcional o productivo: Sus estrategias organizacionales son
efectivas. Pero quizás carezca de cualidades personales (voz de mando,
carisma, entre otras) y a pesar de ser aceptado por sus seguidores debe
luchar por lograr su atención.
9. Líder transformacional: Se puede definir el liderazgo transformacional
según Randall (ob. cit.), como el rol que desarrolla un tipo de líder, capaz de
ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a
liderar sus propias actividades dentro de la organización, pensando en su
crecimiento y desarrollo personal. El líder transformacional, es capaz de
infundir valores a una organización que explicitan el por qué, y el para qué de
la actividad de la organización.
10. Estilo sustentado en el superliderazgo: Este enfoque propicia
condiciones necesarias para trabajar en ambientes productivos armónicos
bajo la conducción de un líder talante, carismático y transformacional. La
78

alternativa viable que plantea este estilo en opinión de sus proponentes más
destacados como Manz y Sims (1993), consiste en influir sobre los
seguidores bajo una visión compartida rechazando los mecanismos de
autoridad y control riguroso.
Igualmente, plantean dichos autores que el líder enfocado en el
superliderazgo busca potenciar al máximo las capacidades cognoscitivas e
intelectuales de los individuos, con el propósito de que se conviertan en
autolíderes. Es decir, que los seguidores adquieran la responsabilidad de
incrementar sus niveles motivacionales y dirigir su propio comportamiento en
el ámbito organizacional.
Indudablemente, que en este enfoque el líder se convierte en un asesor y
formador del grupo que está en transición hacia la autonomía. Fomenta la
interdependencia dentro del mismo para minimizar significativamente su
dependencia hacia agentes externos y garantiza el apoyo de la
organización en proceso, y por eso influye en la formación de nuevos
hábitos propiciadores de mejoras en el desempeño laboral de los
trabajadores.
Para que un individuo sea un súper líder, Manz y Sims (ob. cit.), sostienen
que éste debe: (a) convertirse en autolíder, por medio de una serie de
estrategias cognitivas y conductuales, (b) ejercer el estilo de autoliderazgo
para que sus seguidores lo aprendan, (c) animar a sus seguidores a que
establezcan sus propias metas, (d) ayudar a crear patrones de pensamiento
orientados al liderazgo, (e) recompensar los comportamientos de
autoliderazgo en sus seguidores, y (f) fomentar el trabajo en equipo para
promover el autoliderazgo.
En consecuencia, este estilo hace hincapié en las habilidades y
potencialidades que posean los líderes para superarse y a la vez influir en
sus seguidores para que sean artífices de su propia autoformación como
líder. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes
79

técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal

indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia
y eficiencia para obtener el léxico común.
Al respecto, Peña (ob. cit.), señala que el talento gerencial permite el
desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una
experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y
características de quienes dirigen, entre esas su condición de líder, que le
permitan enrumbar la empresa hacia su misión. El talento gerencial y el nivel
de liderazgo que imprima a su gestión, determina la productividad entendida
como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que
interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar
mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner (1996), señala que las expectativas,
los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su
eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional,
naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los
gerentes. De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel
de responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los
empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos,
habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que cumplen.
Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de
servicio como por las de bienes, permiten inducir la actuación de los
empleados hacia la misión de la organización. Esto le asigna vigencia al
liderazgo del gerente, y aún más, al liderazgo participativo, aquel que
involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas
y experiencias adquiridas en su desempeño.
En el mismo orden Pérez (ob. cit.) y O´Leary (ob. cit.), señalan que el
liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito
de la competencia de una organización y su gente. Es decir, los estilos de
80

liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro

de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma,
por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden
surgir líderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos
particulares y no organizacionales.
Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la
identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella
minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e
irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión
para las resoluciones de los problemas de la organización, tal como lo
demuestran los resultados de la investigación realizada por Calderón (ob.
cit.), al plantear, que es evidente que el estilo de liderazgo utilizado por el
gerente determina la productividad, la cual puede ser favorable o
desfavorable y éste se refleja en los logros de la organización a corto y
mediano plazo.
Desde este contexto, es importante hacer notar que el liderazgo
independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en
el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En
algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo
que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y
tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la
productividad, asociada con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
En consecuencia, es evidente que el desequilibrio de una organización
genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados,
generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones
interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los
conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados
por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la
autocracia y la participación
81

Lo antes descrito, evidencia que el estilo de liderazgo se refiere al patrón

de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. Por lo tanto, se
desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cuál es el
estilo de liderazgo más adecuado, o cuál es el más eficiente, ya que adoptar
una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función
del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en
general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores. De allí, que el
gerente debe convertirse en un líder para lograr que la comunidad en general
se integre a las actividades programadas por éste. Para ello, tiene que poner
en práctica su rol en forma adecuada.
En consecuencia, el gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su
carisma y su servicio a un equipo que ayuda y orienta para cumplir con las
metas de la organización. Por ello, el líder se convierte en el respaldo del
equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar. Por lo tanto, el éxito de una empresa está detrás
de un líder, y los gerentes que están en el proceso de transición hacia líderes
grupales, no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes
mentales, sino que también deben modificar substantivamente la función que
desempeñan para de esta manera convertirse en facilitadores del trabajo de
grupos, es decir, en líderes comunitarios.
Liderazgo Comunitario
El estudio y conceptualización del liderazgo posee una larga trayectoria,

que ha adoptado diversas perspectivas a lo largo del tiempo. Su
preocupación fundamental ha estado centrada en el ámbito de las empresas,
82

asimilando habitualmente este rol al de la dirección. Las aportaciones más

recientes hablan del liderazgo como un proceso de influencia social que está
mediatizada por el contexto, las organizaciones privadas y las características
del líder. Por lo tanto, una condición básica de un líder es que la gente confíe
en él como alguien que es capaz de motivarlos para que participen,
comprendan, acepten y se motiven a alcanzar su visión.
Asimismo, es importante destacar que la participación comunitaria no es
una práctica novedosa, pero la misma encuentra distintas concepciones
sobre el sentido de la incorporación de la comunidad en el diseño y
desarrollo de los programas sociales, así como las distintas formas y niveles
en los que la participación se lleva a cabo.
Al respecto, Hevia (1999), expresa que la participación comunitaria es la
coordinación estrecha de la comunidad, los líderes, las instituciones locales,
las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Así pues, afirma
que en una comunidad hay personas que viven en el mismo lugar, que no
son iguales y no siempre comparten los mismos intereses y tienen diferentes
costumbres, ideas, necesidades, ocupaciones y posiciones. Estas personas
a través de las diversas actividades que realizan y del empeño que pongan,
van hacer que la comunidad logre mejores condiciones de vida, por lo que es
necesario organizarse y trabajar en coordinación estrecha con los líderes, las
instituciones locales y las organizaciones.
Señala, además el autor que la participación comunitaria adopta tres
dimensiones:
La dimensión conceptual, pretende fundamentar y comprender el
fenómeno social desde una visión socio – histórica, y desde él las prácticas
que le devienen.
La dimensión política, como el proceso que fundamenta y traza derroteros
en los espacios donde transcurre la cultura de una sociedad en proceso de
construcción y legitimación.
83

La dimensión acción social, como el conjunto de prácticas e iniciativas que

permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas y establecer
actividades, con el propósito general de velar por el mantenimiento del
estado de bienestar de individuos y comunidades.
En otro orden de ideas, Roux (1999), considera que la participación
comunitaria es el proceso de intervención de la población organizada en las
deliberaciones en la toma de decisiones, que tienen que ver con la
satisfacción de necesidades y el control de procesos, así como de la
asunción de responsabilidades y observación de obligaciones derivadas del
desempeño de su facultad decisoria.
Vista así, la participación comunitaria no es tan simple como el resultado
de diversos procedimientos administrativos, sino que como social y
políticamente le corresponde, es un derecho básico y un deber de la gente a
participar individual y colectivamente (Agudelo, 1999 y Roux, ob. cit.).
Por su parte, Zárraga, (2005), expresa que la participación comunitaria se
entiende como “la acción que la sociedad civil ejecuta para el logro de metas
como algo distinto de la acción del Estado” (p.98). Lo que implica más a los
procesos de la vida cotidiana y tiene a los individuos y a las familias como
actores principales. Mientras que Mazzáfero (1999), indica que para llevar a
efecto la participación comunitaria se necesita:
A nivel de comunidad. Estar organizada con el fin de realizar acciones
comunes. Que el ambiente político sea favorable y de no ser así, por lo
menos que no la impida. Que haya coordinación, de las organizaciones
formales, (sector educación, iglesia, entre otros) y sectores informales.
Explicar a la comunidad cuál va a ser el papel que va a desempeñar en el
proceso de participación comunitaria.
A nivel personal: Hay que aprender las costumbres y tradiciones de la
comunidad. Hablar claramente sin caer en falsas promesas o comentarios ya
que se puede perder la confianza ganada y negarse a colaborar. Conocer la
comunidad o comunidades donde se trabaja. Demostrar a la población que
se está para ayudarles a usar sus recursos.
84

Comunicarse adecuadamente y la imagen que se proyecte de uno mismo

es muy importante ya que facilita la aceptación y confianza de parte de la
comunidad.
Trabajar en coordinación estrecha con los profesores de las escuelas. El
trabajo con la comunidad se puede organizar en cualquier momento esto
depende de la buena voluntad de ambas partes.
Por su parte, Agudelo (ob. cit.) y Castellano (1999), coinciden en señalar
que la participación comunitaria tiene como objetivo el bienestar social, se
inserta dentro de las metas más amplias de democratización y desarrollo
integral de la comunidad. En este caso, la incorporación de la población se
da en las instancias de concertación, toma de decisiones, programación,
ejecución y evaluación de actividades.
En este sentido, Bryant (1998) y Midgley (1999), concuerdan en que una
característica generalizada en la mayoría de países latinoamericanos, es que
son unidades pertenecientes a sistemas muy centralizados, donde la toma de
decisiones se efectúa a nivel central, muy lejano a las posibilidades de
influencia de la comunidad, ello trae como consecuencia, bajos niveles de
participación, imposibilitando a la población el integrarse a las decisiones
significativas sobre la operación de los servicios.
Asimismo, Bronfman (1999) y Bryant (ob. cit.), recalcan la importancia de
transferir conocimientos hacia la población, de esta manera su capacidad de
decisión sobre la participación en los programas tendría un real sustento
técnico. Estos conocimientos a transferir deben ser operativo, permitiendo a
la comunidad definir sus prioridades al tiempo que reconoce la validez de su
punto de vista y de su percepción de los fenómenos sociales como
ingrediente básico para la elaboración de una visión colectiva, articulándose
el saber popular con elementos del pensamiento científico y técnico.
En este contexto, Montero (1999), sostiene que la relación entre
participación comunitaria y compromiso de la comunidad discurre entre
varios ejes, un primer eje, que va de la actitud personal, de la bondad
85

individual a la respuesta e intereses colectivos. Un segundo eje; que va de la

consideración en la cual el compromiso de la comunidad sólo se da respecto
de ciertos grupos, al reconocimiento de que es un fenómeno más general,
donde existen infinitos grupos y en función de muy diversos intereses; (esto
explica inesperadas resistencias y oposiciones, ciertas sorpresivas acciones
así como movimientos sociales). Un tercer eje que coloca al compromiso
entre el agente externo y el agente interno o miembro de la comunidad.
Esta última consideración lleva a señalar que el compromiso no es
únicamente algo presente, deseable y necesario para quienes vienen de
afuera a la comunidad, sino que se da también dentro de la comunidad, en
los agentes internos. Pero otro aspecto que es necesario considerar es la
relación directamente proporcional entre participación y compromiso que
asume la comunidad; la práctica comunitaria enseña que ni la participación,
ni el compromiso son fenómenos totales, unidimensionales, monolíticos de
todo o nada. En consecuencia, existen múltiples matices en uno y otro, pero
además, varían en el tiempo. El proceso de participación supone la presencia
de algún grado de compromiso y éste supone la intensidad y cantidad de
participación.
De esta forma, las diversas concepciones permiten identificar categorías
de aceptación y rechazo hacia la participación comunitaria, según opina
Bronfman (ob. cit.). Dentro de la posición favorable a la incursión de la
participación comunitaria, se pueden mencionar, de acuerdo a este autor: (a)
la que defiende los aspectos políticos y sociales de la participación,
concibiéndola como una actividad necesaria por su efecto democratizador
sobre la sociedad y (b) la que reconoce las consecuencias sociales positivas
de la población, al brindar mayores posibilidades de éxito a los programas.
Con respecto al primer enfoque, la participación comunitaria se concibe
como una forma de resolución de los problemas sociales, la cual al
manejarse a través de la autogestión, brinda a la comunidad autosuficiencia
e independencia.
86

Comparte esta posición Roux (ob. cit.), al señalar que la participación

comunitaria tiene como objetivo no sólo la solución de problemas sociales,
sino además el desarrollo de la comunidad como un todo.
En relación al segundo enfoque, la participación es concebida como un
medio técnico, una modalidad que permite el mejor funcionamiento y
aceptación de los programas sociales, como respuesta ante el fracaso de los
programas diseñados a través de organismos centrales que no toman en
cuenta a la comunidad. A su vez, se garantiza el éxito de los programas,
puesto que la comunidad siente la planificación como algo propio,
responsabilizándose por los problemas y participando en las soluciones.
En lo que respecta a Venezuela, según Kliksber (1999), la participación y
la cogestión transitaron por momentos más que críticos, difíciles, en una
tarea que no ha sido fácil, más aún hoy día cuando la participación constituye
un pilar fundamental signado en la constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, no sólo como derecho sino también como un deber. Este
autor afirma: “Aunque la participación de la población está actualmente
firmemente entronizada en la literatura sobre el desarrollo hasta en los
documentos de planificación nacional, su práctica continúa siendo esquiva”
(p.45).
Coinciden al acotar Castellano (ob. cit.) y Díaz (1996), que el énfasis de la
participación comunitaria se ha basado en la incorporación de la población a
la realización de acciones concretas, actuando como promotores, recolección
de fondos, colaboración en campañas de vacunación, suministro de mano de
obra, entre otros, y de manera casi inexistente, la participación de la
comunidad se dirigió a la toma de decisiones y soluciones en ellos
contenidos para atender los problemas detectados.
Se evidencia según Rodríguez (1990), el marcado incremento de la
cantidad de personal profesionalizado, crea una falta de flexibilidad en los
servicios de salud, donde los procedimientos ya están establecidos y la
ejecución y el comportamiento profesional son dirigidos desde arriba.
87

También la tradición, es que el personal más capacitado es el que toma las

decisiones y por consiguiente, no se estimula a la población local a intervenir
directamente en las decisiones concernientes al desarrollo social. La
intervención de la comunidad, se limita a tan sólo la ejecución de los planes
ya trazados.
En atención a lo planteado anteriormente, se tiene que para el logro de
una mayor participación por parte la comunidad, según Montero (1999), se
obtendrán resultados exitosos cuando la comunidad interviene en todas las
fases de los proyectos, desde la planificación hasta la ejecución, evaluación y
retroalimentación de los mismos. Por cuanto la participación se acrecienta
cuando va acompañada de educación y de proyectos. De allí, la importancia
de promover la participación comunitaria con un enfoque integral a fin de
involucrar a los sectores responsables directa o indirectamente: gobierno,
políticos, gerentes, directores, del sector público y privado, medios de
comunicación, universidades, profesionales, técnicos, y población servida y
no servida.
En esa perspectiva, la sociedad civil ha ganado espacios muy
importantes consolidados a través del poder popular del pueblo organizado
en los Consejos Comunales, los cuales representan a las comunidades en
la búsqueda de alternativas de solución a los problemas comunes y
compartidos en un contexto local delimitado, en congruencia con las
diferentes instancias del Estado, encargadas de atender sus
requerimientos.
En la actualidad, la Ley de los Consejos Comunales recientemente
aprobada, presenta las posibilidades reales para que estas comunidades se
apersonen en los procesos de elaboración y ejecución de los planes de
desarrollo social de cada unidad territorial, en las actividades culturales y en
el accionar social local, los cuales se gestionan colectivamente. Ellas hacen
realidad el principio de corresponsabilidad con el Estado en la marcha de la
sociedad en un activo proceso de transformación profunda (Niño, 2007).
88

Los consejos comunales enmarcados dentro de la democracia

participativa y protagónica son instancias de participación que se encargan
de resolver ciertas necesidades que tenga dentro de la comunidad donde se
encuentren. Los Consejos Comunales según el artículo 2 de la Ley de los
Consejos Comunales publicada en Gaceta Oficial Nº 5.806 (extraordinaria)
de fecha 10 de abril del 2006, “son instancias de participación, articulación e
integración entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y
los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer
directamente la gestión de las políticas públicas y proyectos orientados a
responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la
construcción de una sociedad de equidad y justicia social”.
Asimismo, señala que el Consejo Comunal debe cumplir con ciertos
objetivos entre los cuales se encuentran:
1. Articular organizaciones presentes en la comunidad, para diversos
propósitos.
2. Elaborar planes de trabajo para atacar los problemas que la comunidad
puede resolver con sus propios recursos y evaluar sus resultados.
3. Promover la elaboración de proyectos en relación con los principales
problemas que por sus altos montos o complejidad la comunidad no esté en
capacidad de resolver. Estos proyectos deben ir al presupuesto participativo
o a otras instancias de financiamiento.
4. Ejercer un control social en todas y cada una de las actividades que se
desarrollan en la comunidad.
De igual manera, el Consejo Comunal es la instancia social que asume el
ejercicio real del poder popular. En consecuencia, siendo la plataforma
humana que alcanza el mayor grado de participación, protagonismo y
gerencia comunitaria dentro de un ámbito geográfico cuidadosamente
delimitado, sirve para diseñar, realizar, controlar y evaluar la calificación final
de proyectos sociales destinados a solucionar problemas de salud,
educación, trabajo, deportes, medio ambiente, habitacionales, etc., de la
89

comunidad. Articular las organizaciones de base presentes en la comunidad.

De allí, que sus objetivos sean:
Integrar a la comunidad garantizando su participación en la formulación de
propuestas y/o proyectos.
Convocar las Asambleas de ciudadanos y ciudadanas en la Comunidad
para discutir sobre la situación política, social, económica, cultural, entre
otras, en el ámbito comunal.
Viabilizar ideas y propuesta para que la comunidad organizada las
presente ante el Consejo Local de Planificación Pública.
Promover la creación de nuevas organizaciones de base cuando fuere
necesario.
Organizar, planificar y realizar el censo poblacional de la comunidad y
mantenerlo actualizado.
Elaborar el árbol de necesidades de la comunidad, para detectar y
diagnosticar los problemas comunes a solucionar.
Elaborar el Plan Comunal de Desarrollo o Plan Único de Trabajo, para
crear y desarrollar proyectos de mediano y largo plazo.
Gestionar el auxilio financiero y técnico para la realización de proyectos, a
través de entidades de apalancamiento, acompañamiento y préstamo de
recursos.
Ejercer la Contraloría Social, en todas las actividades que se desarrollan
en la comunidad, especialmente durante el desarrollo de proyectos de
inversión.
Informar permanentemente a la comunidad sobre el control, seguimiento y
evaluación de los proyectos comunitarios.
Entregar a los Consejos Parroquiales la jerarquización de la problemática
para la inversión social anual en la comunidad.
Suscribir convenios de asociación con otros Consejos Comunales vecinos,
para la creación de Núcleos de Desarrollo Endógeno o complejos industriales
integrales.
90

Suscribir convenios nacionales e internacionales, para propósitos de

capacitación, adiestramiento y transferencia de tecnología, con entidades
como PDVSA, INCE, Universidades, Institutos Técnicos, Consultores, etc.
Apoyar al Consejo Local de Planificación Pública, en la creación de redes
de Consejos Comunales, para abordar macro proyectos de desarrollo
endógeno y de producción social.
Promover el desarrollo cultural y turístico del ámbito de su jurisdicción.
Cooperar con las autoridades locales, en la realización de operativos
colectivos en beneficio de la comunidad.
Proteger el medio ambiente, la conservación de la naturaleza y del
patrimonio histórico, así como la defensa del paisaje, la salubridad pública y
la defensa civil.
Desde este contexto, se puede inferir que los Consejos Comunales se
consideran como una organización basada en la construcción de la
democracia participativa y protagónica que plantea la Constitución
Bolivariana, donde vecinos de una misma comunidad se agrupan para
afrontar problemas comunes en lo social, político, económico, desarrollando
proyectos de hábitat, complejos agro productivos, industriales, granjas
integrales, vialidad, núcleos de desarrollo endógeno, factorías, plantas
procesadoras, viveros, centros recreacionales, entre otros.
Asimismo, el Consejo Comunal es el colectivo o grupo de personas
organizadas para ejercer funciones específicas, atender necesidades y
desarrollar las potencialidades de la comunidad. Así mismo, el comité de
trabajo debe articular la participación e integración de las organizaciones
comunitarias, movimientos sociales y habitantes de la comunidad: salud,
educación, tierra urbana, economía social, deporte y recreación, seguridad,
servicios, vivienda y hábitat, telecomunicaciones, cultura, protección de
animales, alimentación, entre otros.
Sobre el particular, Guillén (2005), expresa que la participación de la
comunidad implica y requiere transferencia de poder a la comunidad, y que,
91

al forjar contratos comunitarios, sus intereses propios pueden ser tema de

negociación, como lo son los de los demás actores. Se requiere de la
organización de la comunidad, pues la escuela no puede sola resolver los
problemas de salud, económicos, ambientales, estructurales, entre otros.
Razones éstas que destacan la importancia de la gestión de los Consejos
Comunales en el desarrollo de actividades en la solución de los problemas
que se presentan en la misma.
Asimismo, es importante destacar según la opinión de Sánchez (2002),
que en los modelos tradicionales de intervención social, únicamente es el
operador social quien presume poseer la experticia necesaria para
determinar la naturaleza del problema y el tratamiento que conviene aplicar.
En el campo de las prácticas sociales, se ha venido estableciendo que tal
modelo contribuye a debilitar a las personas implicadas más que a
sostenerlas y fortalecerlas. Entonces, relegando a las personas implicadas al
rango de simples ejecutantes, este tipo de intervención trata a los
beneficiarios de estos servicios como individuos carentes de toda
competencia potencial para hacerse cargo de su realidad.
En definitiva, a partir de estas prácticas se refuerza la falta de poder sobre
las propias circunstancias y condiciones de vida de las personas a las que se
dirigen. De allí, que se han desarrollo perspectivas y prácticas sociales. Entre
éstas, la intervención centrada en el desarrollo del empoderamiento de las
personas y de las comunidades aparece como una de las más pertinentes.
Agrega además, que este enfoque permite dar respuesta a cuestiones
fundamentales en la intervención social. Por una parte, pone énfasis en las
fortalezas de las personas promoviendo una nueva imagen de ellas como
ciudadanos con derechos y opciones, por sobre la imagen tradicional que ha
marcado a la intervención social, de las personas como necesitados,
vulnerables o carentes. Define también una nueva aproximación a la relación
de ayuda, que sitúa a los profesionales como colaboradores que trabajan con
miembros de la comunidad en un afán por cambiar su mundo social,
92

superando la visión tradicional de expertos alejados del mundo de vida de las

personas.
En el contexto de las prácticas sociales, el término empoderamiento para
los teóricos de la psicología comunitaria hace referencia a la posibilidad de
las personas de controlar su vida o llegar a ser los agentes de su propio
destino. De manera más precisa, se puede definir el empoderamiento como
“un proceso caracterizado por el ejercicio de un mayor control sobre el
alcance de objetivos importantes para una persona, una organización o una
comunidad” (Villasante, 2003; p.142).
Asimismo, Zimmerman y Rappaport (1999), han examinado el concepto
empoderamiento, concentrándose en la noción de “poder”, considerando su
uso y distribución como central para entender cualquier tipo de
transformación social. Dicha centralidad incluye el poder tanto en el sentido
de la capacidad “para hacer”, “para poder” y para sentirse más capaces y en
control de una situación, como también en términos de cambio radical y
confrontación entre los no poderosos con los que detentan el poder.
Con diferentes matices, hay coincidencia en señalar que el poder se
relaciona directamente con el control sobre diferentes recursos. Por una
parte, con el control sobre los recursos físicos, materiales, humanos,
intelectuales, financieros y los del propio ser. Por otra, el segundo aspecto
alude al control sobre diferentes formas ideológicas como ser, las creencias,
los valores y actitudes culturales de una sociedad (Wandersman y Florin,
2000).
El empoderamiento (Empowerment), de acuerdo con la opinión de
Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), es “otorgar poder de acción y decisión a
personas que utilizan el conocimiento y la información en su trabajo siempre
que sean capaces de responsabilizarse y estén motivados para aceptar el
compromiso” (p.112). Este poder debe ser la energía que permita a las
personas volcarse con entusiasmo y vitalidad a su trabajo. El poder otorgado
a estas personas les permite libertad de acción y de decisión. En el sistema
93

jerárquico actual la toma de decisiones es la frontera entre el jefe y el

empleado, en el “empowerment” la decisión se traslada al lugar a donde se
origina el problema y a los trabajos que añaden valor. Todos tienen poder de
decisión, las personas se sienten enriquecidas de poder, cuando las tareas
les proporcionan energía.
Prosigue señalando el autor, que el proceso de empowerment se
desarrolla en tres etapas:
Acciones de Formación: Hacer un inventario de las necesidades del
equipo y ayudarlos a que obtengan el conocimiento que los capacite para
desarrollar sus tareas.
Revisión y Renovación en los Sistemas de Información: Obtener la
información, que es más que datos que se tienen un una pantalla, es
necesario para el empleado. El objetivo final de un buen sistema de
información es dotar a todos los niveles de la organización con la información
interna (gastos y costes) y externa (del mercado) que precisa para que
puedan aplicar el conocimiento al trabajo y las decisiones. La información es
una fuente de poder para las personas responsables y con conocimiento
dispuestos a aceptar compromisos crecientes.
Programa para otorgar poder a las personas: Estas pautas se presentan
en forma genérica ya que todas las personas son iguales:
1. Pautas con relación al significado y contenido del trabajo. Son ellas:
Misión y valores compartidos, Sentido de propiedad del trabajo, Visión de la
empresa hacia el futuro, Positivismo al trabajo bien hecho como valor
personal, Control de todas las fases del trabajo, Resultados visibles y
tangibles, Espíritu de equipo, Compromiso propio y frente a terceros y
Relevancia.
2. Pautas relacionadas con aquello que permite a las personas vivir la
sensación de progreso profesional y personal. Debe tener objetivos y metas
en el corto plazo, hitos de control para tareas de larga duración, programas
de mejoras continua, vinculación del trabajo a la satisfacción del cliente,
94

valoración del logro, celebraciones, aprender de éxitos y fracasos, formación

interna y externa, autocontrol, tiempo, promoción y reconocimiento.
3. Pautas relacionadas con la percepción de participación y el sentimiento
de integración. Una participación integradora debe ser creada con objetivos
participativos, autoridad, información, libertad de experimentación, recurrir a
un equipo “Task Force”, orgullo de pertenencia a un equipo, valoración y
visualización de la sinergia, solicitar ayuda, ayudar sin tomar responsabilidad,
procurar recursos y comunicación y su estilo.
4. Pautas relacionadas con las competencias profesionales. Cuando las
personas van ganando posiciones en su competencia profesional, están en
situación de asumir mayor responsabilidad y poder según las siguientes
pautas: Evaluación por resultados, progresión en los conocimientos,
aprender y enseñar a priorizar, trabajar apuntando a la meta final, enseñar a
saltar barreras, técnicas de “Coaching” (Tutoría o Entrenamiento).
Al considerar estos aspectos, se puede señalar que el empoderamiento es
un proceso integral, por cuanto empoderarse consiste en ganar un mayor
control tanto sobre los recursos externos como sobre el crecimiento de la
autoestima y la capacidad interna, tanto en el plano individual como en una
dimensión social.
En el mismo contexto de ideas, Zimmerman y Rappaport (ob. cit.),
identificaron tres elementos claves del empoderamiento. Estos son: (a) el
esfuerzo por lograr acceder a los recursos; (b) la participación con los demás
para lograr objetivos; y (c) una comprensión crítica del contexto sociopolítico.
Prosiguen señalando los autores, que el concepto de empoderamiento en
una perspectiva ecológica puede ser analizado en tres niveles: el individual,
organizacional y comunitario. Estos tres niveles serían mutuamente
interdependientes, de modo tal que tanto los procesos como los resultados
de cada uno ayuda a potenciar al subsiguiente.
El nivel individual, se relaciona con el empoderamiento psicológico, y
considera la interacción de la persona en su ambiente poniendo énfasis en
95

los procesos psicológicos que entran en juego en esa interacción. En el se

identifican tres aspectos del empoderamiento psicológico, entre ellos, el
intrapersonal (autoestima, locus de control, sentido de autoeficacia y
esperanza aprendida), el interaccional (intento por influenciar el medio
ambiente) y el conductual (puesta en acción como intento de acceder y
controlar recursos).
El empoderamiento en el nivel organizacional/ Institucional, incluye
procesos organizacionales y estructuras, que animan la participación de los
miembros y estimulan la efectividad organizacional. Este proceso de
organización colectiva enlaza en un conjunto de operaciones y relaciones de
las subjetividades, normas, y estructuras que reuniendo ciertas
características tienen la potencialidad de favorecer el desarrollo individual y
colectivo de las personas que lo conforman.
En consecuencia, son organizaciones potenciadoras y fortalecedoras
aquellas que proporcionan a sus integrantes oportunidades para que éstos
tengan control de sus vidas (el mencionado empoderamiento psicológico).
Por su parte, son organizaciones potenciadas y fortalecidas aquellas que son
capaces de resolver un problema social que les afecta directa o
indirectamente y/o tienen la capacidad de ejercer influencia en las decisiones
políticas.
De igual manera, el apoyo mutuo y la corresponsabilidad son factores
sustanciales para que las organizaciones logren ambos propósitos, sean a la
vez potenciadoras y potenciadas. Esto demanda en las organizaciones de
estructuras y dinámicas democráticas y participativas con liderazgo
empoderador (II) y toma de decisiones compartidas.
En el nivel comunitario, el empoderamiento se refiere a las acciones
colectivas para mejorar las condiciones de vida y las conexiones entre
organizaciones de la comunidad y éstas con otras instancias o agencias.
Considera aspectos como accesibilidad al gobierno, medios de comunicación
y otros recursos comunitarios. Se espera que una comunidad empoderadora
96

involucre diversas organizaciones bien conectadas al igual que personas

empoderadas. Se identifica a una comunidad competente como aquella en la
cual sus integrantes poseen las habilidades, deseos y recursos para
implicarse en actividades que mejoran la vida de la comunidad.
Si bien los recursos materiales necesarios, suficientes y accesibles a los
miembros de la comunidad para mejorar las condiciones de vida son
relevantes, también lo son los recursos humanos en la forma de redes
asociativas que puedan brindar apoyo o colaborar en los propósitos de la
comunidad. De especial relevancia son las redes de colaboración
establecidas con los gobiernos locales y servicios respectivos, ello requiere
de un gobierno abierto, receptivo a las necesidades y demandas de sus
habitantes y favorecedor de mecanismos de participación.
Desde esta óptica, el proceso de empoderamiento tiene alcances
contradictorios sobre la base de las diferencias en las relaciones de poder
existentes en un contexto particular y los grados en que las personas, grupos
y comunidades estén empoderadas al iniciarse la intervención. Incluso en un
mismo medio el empoderamiento no siempre actúa del mismo modo en los
actores. Esto básicamente se debe a que las relaciones de poder pueden
afectar de un modo distinto a los actores en función de sus posiciones
particulares en un contexto determinado. Así, no es lo mismo evaluar
empoderamiento en un medio con amplias desigualdades en la distribución
del poder, como hacerlo en un medio en que los actores comparten
características similares (Villasante, ob. cit.).
Todo lo expuesto, permite volver a destacar que desde una perspectiva
ecológica el desarrollo del empoderamiento toma diferentes formas según los
contextos. Así, lo que puede ser catalogado como empoderamiento podrá
variar según las características particulares de cada grupo en cada contexto
sociocultural particular, por tanto metas, indicadores, actividades o
estrategias propuestas para el empoderamiento cobrarán un valor diferencial
sobre la base de las características contextuales.
97

Asimismo, es relevante señalar que una estrategia de prevención

comunitaria debería contemplar procesos de empoderamiento en los distintos
niveles señalados. En consecuencia, aquellos líderes que desarrollen
mayores habilidades y capacidades para favorecer la participación y
organización desde una lógica de liderazgo empoderador, así como
conocimiento técnico apropiado para resolver qué tipos de iniciativas
comunitarias son más efectivas en el plano comunitario, podrían generar un
contexto favorable para la prevención comunitaria. Más aún si los efectos de
este proceso de empoderamiento de los líderes y organizaciones son
positivos, es probable que los niveles de cohesión social, identidad positiva,
control social y participación aumenten afectando favorablemente a la
construcción de un contexto más saludable y seguro socialmente. De allí, la
importancia de los líderes comunitarios.
En este contexto, se puede decir que los líderes comunitarios son
aquellas personas que pertenecen a una comunidad que saben compartir lo
que tienen y están dispuestos a colaborar con los demás. Estas
características producen en el resto de componentes de su comunidad
confianza y seguimiento de sus indicaciones. Por lo tanto, la influencia que
un líder puede tener en el resto de su comunidad le dota para jugar un
papel fundamental en la participación, de una manera activa, en el
desarrollo de su propia comunidad. Esta participación canalizada a través
de una acción de índole comunitaria debe conducir a la auto-
responsabilidad para resolver los problemas ya sean individuales, grupales
o comunales.
Conseguir una participación racional de los líderes comunitarios es el
punto clave en la movilización de la comunidad, es decir, se convierte así el
líder, en el centro y motor para desatar el proceso participativo de la
comunidad. Por ello, a los líderes hay que ofrecerles los medios y
herramientas necesarios para que intervengan de una manera efectiva en la
consolidación de cualquier proyecto comunitario (Velásquez, 2001).
98

En consecuencia, de acuerdo con Zambrano (2004), las características

generales de un líder comunitario tienen que ser las mismas que la de un
promotor aunque con funciones diferentes y, por tanto, la formación de estas
personas también será diferente. Para ello, debe cumplir las siguientes
funciones:
Ser dinamizadores de la comunidad para lograr un desarrollo y mejora en
la calidad de vida de la comunidad.
Representar a la comunidad y ser los interlocutores ante Organismos,
autoridades y otras instituciones locales, departamentales y nacionales.
Serán los encargados de redactar y expresar las necesidades de la
comunidad a las que pertenecen ante cualquier organismo o autoridad.
Realizar con la colaboración del resto de la comunidad, el diagnóstico de
las necesidades de las mismas para hacer frente a los problemas y/o eventos
de emergencia que pudieran plantearse.
Formar parte del comité para la administración y gestión de botiquines
comunitarios.
Ser los responsables de programar, organizar, dirigir, administrar,
gestionar y evaluar un proyecto comunitario.
Velar por la situación medio ambiental de la comunidad y realizar una
valoración de la misma periódicamente.
Desde esta óptica, se evidencia que los líderes comunitarios no sólo
deben realizar funciones administrativas, sino que deben ser conscientes que
su labor es influenciar sobre los demás, para lograr los objetivos planteados
dentro de la comunidad, así como también puede extenderse a otros ámbitos
de su entorno. Por lo tanto, la influencia ejercida por el líder, es el resultado
de una interacción en la cual una persona cambia algún aspecto de su
conducta en la dirección intentada por la otra.
Dicho de otra manera, el rol del líder comunitario implica desarrollar las
potencialidades de los individuos, la construcción no solamente del
conocimiento sino el redescubrimiento del poder de la unidad y la habilidad
99

para hacer crecer la solidaridad a nivel colectivo y lograr agruparse para

defender sus intereses. Por ello, se requiere que dentro de las
organizaciones exista un líder que base su acción gerencial en el liderazgo
participativo.
En consecuencia, según Silva y Martínez (2004), es importante el estilo
que el líder comunitario asuma, por cuanto éste debe conocer y proporcionar
las respuestas a las personas a quienes brindan sus servicios. Es decir, el
líder comunitario tiene que estar involucrado en grupos comunitarios
desarrollando acciones de colaboración.
Agregan además, los autores antes citados que un agente de desarrollo
puede transitar de un rol de gestor, evaluador de corte burocrático a un rol de
líder capaz de conocer desde la perspectivas de las propias comunidades
sus características, intereses, recursos y preocupaciones centrales. Esto sin
duda no es posible mientras esta persona no asuma un papel comprometido
y respetuoso, empleando su propio poder de experto para mostrar a las
organizaciones opciones diversas y fundadas entre las cuales puede
eventualmente optar o recrear.
En consecuencia, es necesario que el líder ejerza un liderazgo para el
empoderamiento comunitario, pues, es la persona idónea para establecer
una relación caracterizada por una interacción sinérgica de tipo democrático
entre Estado y comunidad. Esta relación sinérgica en donde cada una de las
partes pone lo mejor de sí respetando al otro, fomenta el capital social en la
medida que favorece la confianza, las relaciones de colaboración y la
capacidad para trabajar en torno a objetivos e intereses sentidos. Para ello,
debe cumplir con varias características, a saber:
Tener la capacidad para potenciar acciones colectivas en pro del bien
común (con base en principios objetivos compartidos, confianza y
reciprocidad).
Generar condiciones para el incremento del poder o potenciación de los
miembros del grupo (comunidad), mediante una actuación como agente
100

externo dotado de poder técnico o burocrático que atienda a las necesidades

y ritmos del grupo.
Ayudar a desarrollar en el grupo (comunidad) una visión de futuro,
aportando a determinar el rumbo del quehacer de la organización.
Facilitar a que las personas se alineen en la misma dirección (trabajo en
torno a objetivos comunes), promoviendo la creación de equipos (si no lo
hay) dando coherencia desde su ejemplo y transmitiendo valores (confianza
en las capacidades, respeto por la autonomía, solidaridad, entre otros).
Visionar las posibilidades potenciales de la organización en función del
escenario en el que están ubicados: elementos de contexto.
Generar o ayudar a propiciar contextos emocionales que den energía y
confianza, transmitiendo inspiración (optimismos, ideas, ganas de).
Escuchar inquietudes ayuda a resituarlas para que sean los propios
participantes quienes las evalúen.
Propiciar que las personas encuentren sentido a lo que hacen (reforzar
objetivos y sensación de control psicológico).
Ayudar a que las personas estén dispuestas al cambio, fomentando la
capacidad de reflexión y flexibilidad en relación a nuevos elementos de
contexto. No es menos importante también, cuando es necesario, colaborar
en que las personas expliciten y resuelvan sus conflictos.
Transferir vínculos con otros espacios de relevancia para la organización,
especialmente con aquellos que por su posición no tienen acceso.
En correspondencia con lo antes expuesto, Velásquez (ob. cit.), plantea
que el líder comunitario para poder conseguir mejores condiciones de vida
para los miembros de la comunidad, necesita tener una orientación especial
hacia algún estilo de liderazgo. Si el líder posee una orientación hacia el
liderazgo democrático, entonces permitirá y facilitará la preparación de
decisiones para la participación de todos, además de que se encargará de
coordinar y motivar todas las actividades que se realicen dentro de su
comunidad. Si, en cambio, la orientación se inclina hacia el liderazgo
101

autocrático, el dirigir a los miembros de su grupo, sin ocuparse de sus

aspiraciones por el contrario, esta orientación está dirigida hacia el liderazgo
permisivo o laissez faire, el líder no se preocupará por dirigir, y dejará al
grupo en completa libertad para actuar.
Independientemente de qué estilo de liderazgo posea el líder, a través de
las actividades que realice estará dando pautas para un desarrollo, el cual se
manifiesta por una serie de procesos comunitarios: (a) la movilización, la cual
es entendida como las acciones emprendidas por las comunidades con el
objeto de lograr los objetivos e intereses que los agrupan, (b) la organización,
que hace referencia al ordenamiento particular de las relaciones sociales en
el asentamiento poblacional, (c) la participación, entendida como el
apersonamiento individual de roles y necesidades de los individuos para
construir sus propios proyectos de vida y realizarse como sujetos de un
grupo y sociedad y (d) la integración social, hace referencia al logro del
consenso, conciliación y concertación entre los diferentes sectores sociales y
políticos que conforman el asentamiento humano.
Lo antes descrito, evidencia que la participación social ha sido
considerada como norma para realizar una tarea conjunta como esfuerzo
organizado para incrementar el control sobre los recursos y las instituciones
reguladoras en situaciones sociales dadas; como empoderamiento de la
comunidad local mediante un proceso a través del cual grupos de población
que carecen de acceso equitativo a recursos valorados, ganan control
(poder) sobre los mismos. La participación como empoderamiento implica
interacción, respeto mutuo, reflexión crítica, acción grupal, compromiso,
influencia e información, y por tanto, para poder participar efectivamente se
requiere acceso real a la educación, a la información, a las actividades
sociales y políticas.
Además, la participación también se entiende como actitud de solidaridad,
de diálogo y preocupación por la gestión de la vida colectiva. Actitud
democrática de quien gobierna, que permita escuchar a los ciudadanos,
102

darles protagonismo en la vida de las instituciones democráticas. La

participación es una actividad organizada por parte de un grupo, con el objeto
de expresar necesidades, demandas, de defender intereses comunes, de
influir de manera directa en los poderes públicos ganando así poder político.
Siendo muchas las definiciones teóricas del concepto, todas poseen en
común el reconocimiento del control político que se puede alcanzar si se
participa de manera autónoma, consciente y organizada.
En resumen, el rol de líder comunitario empoderador está mediado por las
características y exigencias de la propia agencia a la que representa, las
características y disposición de los grupos de la comunidad y a sus propias
habilidades. De allí, la necesidad que los agentes de desarrollo no sólo sean
buenos técnicos o expertos en una materia en particular, deben conocer
acerca de los procesos psicosociales, culturales, económicos que viven las
personas con las que trabaja, debe además entrenarse en habilidades
básicas para la conducción de grupo, metodologías de diagnóstico de corte
etnográfico, habilidades para la comunicación interpersonal en contextos de
interculturalidad y estrategias de resolución de conflictos como elementos
mínimos para un buen ejercicio de su trabajo.
Fundamentación Legal
La Gerencia Participativa tiene sus basamentos legales en la Constitución

de la República Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), Ley Orgánica de la
Administración Pública (2000), Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), Ley de los
Consejos Locales de Planificación Pública (2002), Ley contra la Corrupción
(2003), Ley Orgánica del Poder Público Municipal (2005) y en proyecto de
aprobación es la Ley de Participación Ciudadana y Poder Popular (2006),
Ley Orgánica de los Concejos Comunales (2010).
103

La Gerencia Participativa
Uno de los temas clave que en Venezuela ha tenido más discusión y

propuestas, es el de la participación ciudadana que tiene como antecedente
la reforma político administrativa del Estado iniciada a partir de la década de
los 80, siendo el punto central la descentralización con apoyo participativo de
las comunidades, como recurso para aumentar la gobernabilidad del aparato
público. Esta propuesta se materializa formalmente en la Ley Orgánica de
Régimen Municipal (1989), institucionalizando la participación y, orientándola
básicamente hacia una participación indirecta bajo la tutela del Estado, con la
cual se pretendía la colaboración de las organizaciones sociales en los
asuntos públicos a fin de obtener apoyo en las decisiones, programas o
proyectos de interés particular de los gobernantes.
En Venezuela están vigentes normas jurídicas que orientan la acción de
participación ciudadana que influyen en todas las áreas de la vida en
sociedad, por lo que no escapa la Gerencia Participativa a esta situación. De
hecho la Constitución del República Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) desde
el preámbulo el Legislador incorpora la participación ciudadana como un
elemento básico de soberanía nacional, porque ésta reside en el pueblo y es
quien la ejerce (destaca el “establecimiento de una sociedad democrática,
participativa y protagónica…” (p. 3). A partir de esta idea, en el desarrollo del
articulado constitucional se tiene que la participación es una característica
propia del sistema de gobierno venezolano y, surgen 20 artículos en la
constitución que hablan de la participación ciudadana, de los que se puede
destacar:
El artículo 5 se establece que …el gobierno de la República Bolivariana
de Venezuela y de las entidades políticas que le componen es y será
democrático, participativo, electivo, descentralizado, alternativo, responsable,
pluralista y de mandatos revocables.
104

El artículo 55, establece que toda persona tiene derecho a la protección

por parte del Estado a través de los órganos de seguridad ciudadana, al
mismo tiempo que se señala el deber de participación de los ciudadanos y en
los programas destinados a la prevención, seguridad y administración de
emergencias a través de medios que se complementen en una ley especial.
El Artículo 62, que se refiere a la selección de los derechos políticos por
un lado señala que todos los ciudadanos tienen derecho de participar
libremente en los asuntos públicos, directamente o por medio de sus
representantes electos; y por el otro lado establece los medios de
participación y protagonismo del pueblo en el ejercicio de la soberanía, entre
los cuales se tienen las elecciones de cargos públicos, el referéndum, la
consulta popular, la revocatoria del mandato, las iniciativas legislativas,
constitucionales y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de
ciudadanos, cuyas decisiones se consideran vinculantes; en el ámbito social
y económico se consideran medios de participación, las cooperativas en
todas sus formas incluyendo las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la
empresa comunitaria y demás formas asociativas guiadas por los valores de
la mutua cooperación y solidaridad (artículo 70 constitucional).
El artículo 132 expresa que toda persona tiene el deber de cumplir con sus
responsabilidades sociales y participar de manera solidaria en la vida política
y comunitaria. La participación ciudadana a través de la Constitución se
pretende repartir en los distintos niveles del Poder Público, a nivel municipal
se establece que el gobierno local debe de acuerdo a sus competencia
incorporar la participación ciudadana al proceso de definición y ejecución de
la gestión pública y al control y evaluación de sus resultados, en forma
efectiva, suficiente y oportuna (artículo 168); lo cual se afianza en el
desarrollo de la participación y el mejoramiento en general de las condiciones
de vida de la comunidad.
Por ser el municipio la entidad local más cercana al ciudadano se
constituye en el espacio político-territorial, con mayor posibilidad de
105

intervención de la sociedad en la gestión municipal. Esto se evidencia, en la

concepción constitucional del municipio (Art.168), definiéndolo como la
unidad política, primaria y autónoma de la organización nacional, con
especial referencia a sus responsabilidades y más aún el carácter vinculante
de la participación ciudadana en la gestión pública.
El Artículo 184. Establece que la ley creará mecanismos abiertos y
flexibles para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a
las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que éstos
gestionen previa demostración de su capacidad para prestarlos,
promoviendo:
1. La participación de las comunidades y ciudadanos y ciudadanas, a
través de las asociaciones vecinales y organizaciones no gubernamentales,
en la formulación de propuestas de inversión ante las autoridades estadales
y municipales encargadas de la elaboración de los respectivos planes de
inversión, así como en la ejecución, evaluación y control de obras, programas
sociales y servicios públicos en su jurisdicción.
2. La participación en los procesos económicos estimulando las
expresiones de la economía social, tales como cooperativas, cajas de ahorro,
mutuales y otras formas asociativas.
3. La participación de los trabajadores y trabajadoras y comunidades en la
gestión de las empresas públicas mediante mecanismos autogestionarios y
cogestionaros.
4. La creación de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de
servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social,
propendiendo a su permanencia mediante el diseño de políticas en las cuales
tengan participación.
En este artículo se observa que el objetivo principal es aportar
mecanismos de participación y buena gestión a las iniciativas ciudadanas
que lo componen. El fin último, es promover prácticas democráticas, ya que
106

permite la reforma del Estado, a través de leyes que son mecanismos

permanentes de participación ciudadana en el proceso de toma de
decisiones del Gobierno. También incide en las políticas públicas, mediante
el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones vecinales para incidir
en la orientación de las políticas públicas.
La implementación de esta norma jurídica, permite una gerencia municipal
de transparencia, fiscalización y el control de las gestiones públicas del
gobierno central, estadal y municipal, mediante la promoción de mecanismos
efectivos de participación ciudadana. Para ello se deben fortalecer las
organizaciones, las ciudadanas, los ciudadanos para que desarrollen
acciones de interés público y reforzar los programas de formación de lideres
comunitarios en: derechos ciudadanos, legislación municipal, negociación,
gestión de proyectos, control de la ejecución presupuestaria, incidencia en
políticas públicas y motivación para la participación a través de
organizaciones de la sociedad civil.
Es necesaria la capacitación de los vecinos y funcionarios municipales
para lograr una gestión gerencial transparente e integral, y que aseguran la
calidad, el aprendizaje de la gestión con participación ciudadana.
La gerencia municipal se concibe con una orientación descentralizada y
participativa, que responde a las necesidades y demandas de la sociedad a
través del manejo efectivo, suficiente y oportuno de los recursos provenientes
de las diferentes fuentes de asignación y financiamiento, con la transparencia
necesaria que les permita a las comunidades realizar el control social de la
gestión. Como se puede observar la acción de la Gerencia Participativa se
refiere a la actuación cotidiana y permanente de los diferentes órganos de la
administración, y es en ella donde el ciudadano tiene el mayor contacto con
el Estado.
Ahora bien, se puede mencionar, otro instrumento legal de gran
importancia para el acercamiento oficial de la Gerencia Participativa a la
Gestión Pública es la Ley Orgánica de la Administración Pública (ob. cit),
107

donde aparecen 8 artículos que obliga a los entes a promover la participación

ciudadana de modo que, individual o colectivamente (comunidades
organizadas u organizaciones públicas no estadales), puedan presentarse
propuestas y formularse opiniones sobre la gestión de los órganos y entes
que integran la administración. En esta Ley se puede destacar:
Artículo 135. Sin perjuicio de lo dispuesto en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y en leyes especiales, los órganos y
entes de la Administración Pública promoverán la participación ciudadana
en la gestión pública. A tales fines, las personas podrán, directamente o a
través de las comunidades organizadas o las organizaciones públicas no
estatales legalmente constituidas, presentar propuestas y formular
opiniones sobre la gestión de los órganos y entes de la Administración
Pública.
A los efectos de su participación en la consulta sobre políticas y normas
para la regulación del sector respectivo, cada órgano o ente público llevará
un registro de las comunidades organizadas y las organizaciones públicas no
estatales cuyo objeto se refiera al sector y que soliciten libremente su
inscripción.
También la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (ob. cit.). En materia de control de la
gestión de los órganos estadales la Ley regula las funciones de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, involucra
dentro de su objeto la participación de los ciudadanos en el ejercicio de la
función contralora. El Artículo 1, reza: La presente Ley tiene por objeto
regular las funciones de la Contraloría General de la República, el Sistema
Nacional de Control Fiscal y la participación de los ciudadanos en el ejercicio
de la función contralora.
Ley de los Consejos Locales de Planificación Pública (ob. cit.). En el área
de planificación de las Políticas Públicas, esta Ley regula la organización y
funcionamiento de dichos Consejos y su intervención en la planificación
108

conjuntamente con los gobiernos municipales y, con el concurso de las

comunidades organizadas estructura organizativa. En el Artículo 2, se lee: El
Consejo Local de Planificación Pública es el órgano encargado de la
planificación integral del gobierno local, para lo cual, se sujetará con lo
dispuesto en el artículo 55 del Decreto Nº 1.528 con Fuerza de Ley Orgánica
de Planificación, con el propósito de lograr la integración de las comunidades
organizadas y grupos vecinales mediante la participación y el protagonismo
dentro de una política general de Estado, descentralización y
desconcentración de competencias y recursos, de conformidad con lo
establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
El Artículo 8° señala que el Consejo Local de Planificación Pública
promoverá la Red de consejos parroquiales y comunales en cada uno de los
espacios de la sociedad civil que, en general, respondan a la naturaleza
propia del municipio cuya función será convertirse en el centro principal de la
participación y protagonismo del pueblo en la formulación, ejecución, control
y evaluación de las políticas públicas, así como viabilizar ideas y propuestas
para que la comunidad organizada las presente ante el Consejo Local de
Planificación Pública. Una vez aprobadas sus propuestas y convertidas en
proyectos, los miembros de los consejos parroquiales y comunales podrán
realizar el seguimiento, control y evaluación respectivo.
Ley contra la Corrupción (ob. cit.) de carácter preventivo, surge con la
finalidad de salvaguardar el patrimonio público contempla la participación
ciudadana, de forma que, las personas sujetas a dicha Ley deben informar a
los ciudadanos sobre la utilización de los bienes y los gastos (patrimonio
público), cuya administración les corresponde. El Artículo 1, contempla que la
presente Ley tiene por objeto el establecimiento de normas que rijan la
conducta que deben asumir las personas sujetas a la misma, a los fines de
salvaguardar el patrimonio público, garantizar el manejo adecuado y
transparente de los recursos públicos, con fundamento en los principios de
109

honestidad, transparencia, participación, eficiencia, eficacia, legalidad,

rendición de cuentas y responsabilidad consagrados en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela.
Con respecto a la materia municipal, en el año 2005 se aprobó en la
Asamblea Nacional la reforma a la Ley Orgánica de Régimen Municipal de
1989, dando paso a la Ley Orgánica del Poder Público Municipal. La Ley
Orgánica del Poder Público Municipal (ob. cit.), asigna gran importancia a la
participación ciudadana, contiene un título especial relativo a la misma, en la
cual se expresan los principios que la rigen, se hace una distinción de los
medios de participación y se regula la descentralización de los servicios
públicos a las comunidades y grupos vecinales de la comunidad organizada.
En dicha ley, se señala el horizonte del nuevo municipio, basado en «los
principios constitucionales, relativos al poder municipal, su autonomía,
organización y funcionamiento, gobierno, administración y control, para al
efectivo ejercicio de la participación protagónica del pueblo en los asuntos de
la vida local» (Art. 1).
En la Ley, también se explica la participación protagónica del pueblo en
tres etapas: formulación, ejecución y control de la gestión pública municipal.
Corresponde a los municipios promover y garantizar dicha participación y
además, facilitar las formas, medios y procedimientos para que dicho
derecho se materialice de manera efectiva, suficiente y oportuna.
Otro en proyecto de aprobación es la Ley de Participación Ciudadana y
Poder Popular (21/6/2006). Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto
promover el desarrollo de políticas, instrumentos legales, sociales, así como
mecanismos y normas relativas que contribuyan a garantizar, organizar e
impulsar la Participación Ciudadana para el desarrollo del Poder Popular,
participación expresada en forma directa, bien sea individual o colectiva,
mediante la formulación de Políticas Públicas para darle consistencia social,
material y cultural al hecho de la participación protagónica consagrada en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
110

Artículo 3. A los efectos de la presente Ley se entiende por participación

ciudadana, protagónica y corresponsable, la disposición consciente de las
personas a involucrarse de manera colectiva o individual en la formulación,
proyección, ejecución, control social y evaluación del Estado Democrático y
social de derecho y de justicia en el marco de la refundación de la Patria
establecida en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Artículo 4. Define Poder Popular: Es la participación amplísima del pueblo
que se traduce en su organización desde su diversidad para derrotar la
exclusión política, abrir espacio de encuentro entre el poder constituyente y el
poder constitutivo y tiene como propósito configurar su participación, tomar
decisiones y ejercer el control social permanente a través de los diversos
instrumentos de participación creados para tal fin en el ejercicio intransferible
de su soberanía.
Artículo 5. A los efectos de la mejor comprensión e inteligencia de esta ley
se entiende por: Formación para la participación y el protagonismo popular:
Es el deber que tiene el Estado de impulsar en todos los niveles programas
de formación integral que tengan como objetivo promover saberes y
capacidades para el ejercicio cotidiano y creativo de la participación
protagónica como horizonte legítimo de la democracia bolivariana.
Como se puede observar, el artículo anterior ratifica la legalidad de la
formación de líderes comunitarios a través de la gerencia participativa; se
corrobora la importancia de este trabajo en proponer un corpus teórico para
que sirva de guía o de referencia teórica de obligación y consulta para la
investigación de la temática antes mencionada.
A partir de la Constitución Nacional (1999), se establece formalmente el
protagonismo del pueblo como base fundamental de la democracia y se
promulgan leyes que le otorgan personalidad jurídica o como dicen los
juristas una ciudadanía jurídica de amplio espectro. Es decir, las recientes
políticas gubernamentales han establecido mecanismos de participación para
la planificación, diseño y ejecución de la política pública acompañados de
una intensa intervención del Estado (re-centralizando y re-estatizando).
111

Las leyes diseñadas permitirán abrir amplios espacios para la participación

de las comunidades y de la ciudadanía, debe servir de impulso para que las
relaciones comunidad-gobierno no sean marcadas por el creciente
burocratismo, sino por diligencias administrativas más dinámicas. Se trata de
una gerencia puramente participativa, donde el poder es transferido y
apropiado por las comunidades, convertidas éstas en el centro dinámico de
sus propias prácticas, potenciando en todas sus formas la capacidad de la
gestión pública.
La base de todo este estamento jurídico lo constituye el pueblo. Son leyes
que deben administrar al colectivo, son hechas para gerencial la participación
en el barrio, en el campo, en la selva, en cada espacio de la sociedad
venezolana y servirán para ir sacudiendo las estructuras gerenciales
tradicionales y para consolidar el avance del pueblo, los colectivos
organizados, las políticas públicas y las leyes que todos deben coincidir para
encontrar otro camino en el Siglo XXI.
Para el 2006 fue publicada la Ley de los Concejos Comunales y reformada
el 28 de diciembre de 2009, en su artículo 2, explica que los consejos
comunales en el marco constitucional de la democracia participativa y
protagónica, son instancias de participación, articulación e integración entre
las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y
ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la
gestión de las políticas públicas y proyectos orientados a responder a las
necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construcción de una
sociedad de equidad y justicia social.
Esta norma certifica que los consejos comunales son instancias de
participación que se encargan de resolver ciertas necesidades que tenga de
la comunidad. Lo que significa que el protagonismo ciudadano y el poder
popular están reservados al ámbito de las comunidades. Según la norma el
Consejo Comunal debe cumplir con ciertos objetivos entre los cuales se
encuentran: • Articular organizaciones presentes en la comunidad, para
112

diversos propósitos. • Elaborar planes de trabajo para atacar los problemas

que la comunidad puede resolver con sus propios recursos y evaluar sus
resultados. • Promover la elaboración de proyectos en relación con los
principales problemas que por sus altos montos o complejidad la comunidad
no esté en capacidad de resolver. Estos proyectos deben ir al presupuesto
participativo o a otras instancias de financiamiento. • Ejercer un control social
en todas y cada una de las actividades que se desarrollan en la comunidad.
Variable de Investigación
De acuerdo con Sabino (2007) la variable es definida como “un aspecto o

dimensión de un fenómeno que tiene como característica la capacidad de
asumir distintos valores, ya sea de orden cualitativo o cuantitativo” (p.86).
Esto indica, que es un atributo representado por los elementos o factores a
investigar que pueden ser susceptibles de tomar, dentro de sus propias
características, diferentes valores, los cuales mantienen relaciones entre sí
para facilitar determinado tipo de información, evitando la dispersión de
esfuerzos en el estudio.
La variable en este estudio está representada por: Gerencia Participativa
en el Contexto de Formación de Líderes Comunitarios.
Definición Teórica y Operacional de la Variable
Teóricamente definida para el estudio, como un proceso sistémico e

integrador con la participación activa del colectivo, con alto nivel de liderazgo
orientado a la resolución de problemas, ejecución de políticas públicas,
mantenimiento y control de actividades en el quehacer administrativo, a
través de las funciones de la gerencia participativa inherente a la
planificación, organización, selección y control de las acciones comunitarias,
a fin de garantizar el logro de las metas.
113

Operacionalmente definida, por medio de la sumatoria de los puntajes

obtenidos en los ítems establecidos en el instrumento, para diagnosticar las
acciones gerenciales asumidas por los líderes de la comunidad en la
formación de líderes comunitarios. En el cuadro 1 se presenta la
operacionalización del constructo de investigación.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Sub
Constructo Dimensión Indicador Sub Indicador Ítem
Dimensión
Acciones -Planificación 1
Gerenciales -Organización 2
-Dirección 3
-Control 4
Acciones Estrategias -Motivación 5
gerenciales
GERENCIA Gerenciales -Comunicación 6
asumidas
PARTICIPATIVA -Formación de
por los
EN EL equipos 7
líderes de la Postura
CONTEXTO DE -Gerencia de
comunidad Paradigmática
FORMACIÓN DE cambio 8
en la
LÍDERES -Gerencia del
formación
COMUNITARIOS conocimiento 9
de líderes
comunitarios
Tipos de -Patrimonial 10
Gerencia -Política 11
-Por objetivos 12
-Participativa 13
Líder Capacidad -Asumir riesgo 14

Comunitario para la -Autónomo 15
supervivencia -Participativo 16
de la -Complejidad
organización cognitiva 17
-Flexible 18
-Comunicativo 19
-Motivador 20
-Democrático 21
-Comprometido 22
-Dinámico 23
-Relaciones
interpersonales 24
-Proactivo 25
-Creativo/Innovador 26
114

Cuadro 1 (cont…)
Sub
Dimensión
Talento -Técnica 27
y -Humana 28
Habilidad -Conceptual 29
-De Relación 30
-Dirección 31
-Comunicación y
convencimiento 32
Valores -Saber escuchar 33

-Ser empático 34
-Poder de persuasión 35
-Previsivo 36
Formación Formación -Dominio Temático 37

de Líder -Educación en
Comunitario valores 38
-Calidad de vida 39
Confianza -Aptitudes en las

personas 40
-Seguridad en su
capacidad 41
-Entusiasta 42
-Aceptación 43
Apropiación -Capacidad para

del aprender 44
Conocimiento -Control del
aprendizaje 45
-Autoevaluación 46
-Autonomía en el
aprendizaje 47
-Demostración de
lo aprendido 48
-Interés por
actualización 49
continua.
115
ESTADIO COGNOSCENTE III
Investigar significa pagar la entrada por adelantado

y entrar sin saber lo que se va a ver”
(Oppenheimer)
LA TRIADA ONTOLÓGICA, EPISTÉMICA Y METODOLÓGICA
En este capítulo fue necesario resaltar la postura filosófica que guió a la

investigadora a realizar el estudio, debido a que se requirió de una
fundamentación representada por una tríada de conocimientos pertinentes entre
sí, en la cual se percibe la coherencia antonomástica que orienta la indagación,
con respecto a la epistemología o teoría del conocimiento adecuada, la ontología o
naturaleza del objeto cognoscible y la metodología o manera de formalizar la
praxis investigativa.
Investigar en las ciencias sociales suscita un gran reto de orden paradigmático,
entendiéndose por paradigma, de acuerdo a la acepción de Kuhn (1970), al
conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un período
específico de tiempo. Este teórico, prefería los términos ejemplar o ciencia normal,
que tienen un significado filosófico más exacto, concretando lo que se debe
observar y escrutar. Igualmente, fija su atención en el tipo de interrogantes que se
supone hay que formular para hallar respuestas en relación al objeto de estudio;
cómo deben ser estructuradas tales interrogantes y la manera en que deben
explicarse los resultados de la investigación científica.
Al respecto Padrón (1992), señala que los modelos paradigmáticos son de
carácter metafísicos y epistemológicos, los cuales proporcionan el argumento
380

constituyente de las heterogéneas tradiciones filosóficas y teorías supeditadas a

ellos, en cuya estructura presentan las directrices generales de agrupamiento de
las diferentes especulaciones, mientras las circunstancias exigen eficientes
procesos de investigación, concebir definiciones, los conceptos por clarificar y los
desacuerdos por superar. Por lo tanto, en cada estudio el investigador o sujeto
cognoscente está en la necesidad de formularse un espacio de reflexión orientado
a determinar su posición paradigmática, donde confluyan de manera coherente
sus esferas de pensamiento ontológico, epistemológico y metodológico.
Este capítulo, abrió el espacio para que la investigadora reflexionara y disertara
sobre la fundación paradigmática del estudio, en que versa su ontología o
naturaleza del objeto de estudio, sobre qué base estructurar su teoría para
producir conocimiento o basamento epistemológico de esta indagación, y por
último, cómo institucionar los procedimientos para ejecutar la investigación cuya
envoltura gnoseológica la aborda la metodología.
Perspectiva Ontológica
Para ubicarse en una visión ontológica, es inalienable conceptualizar la

ontología cuyo origen semántico se origina en el contexto de la filosofía. Como
ciencia es una rama de la metafísica que estudia la naturaleza de la existencia, de
los seres y propiedades trascendentales. En el contexto filosófico, se podría decir
que se ocupa de explicar sistemáticamente la existencia.
Al respecto Gruber (1993), plantea que la ontología está referida a un modelo
abstracto de algún fenómeno del mundo del que se identifican los conceptos que
son relevantes; es explícita pues, hace referencia a la necesidad de especificar de
forma consciente los distintos conceptos que la conforman; por lo cual, para
determinar una ontología es necesario imponer como condición de carácter
conceptual en el apartado formal, la declaración de un lenguaje de representación
117

formalizado y compartido que la exprese; en el mejor de los casos, dar cuenta de

que ese conocimiento es aceptado, como mínimo, por el grupo de personas que
deben usarla.
Por su parte Ferrater (2000), destaca que la ontología:... “parece tener como
misión la determinación de aquello en lo cual los entes consisten y aún de aquello
en que consiste el ser en sí” (p. 264); por cuanto, es una ciencia de las esencias,
que busca estudiar todas las cuestiones que afectan el conocimiento de los
géneros supremos de las cosas. En otras palabras, se pretende con ella conocer
la naturaleza del objeto cognoscible.
Al respecto Cruz (2002), señala que la ontología, es la teoría filosófica de lo
existente. El fonema ente, justificadamente, forma el participio activo del verbo
existir (cabría decir, entonces, que designa lo que participa de la existencia). Una
forma alterna de definir la ontología es presentándola como teoría de los objetos.
Es pertinente declarar, que una de las funciones de la filosofía es clarificar o
esclarecer conceptos; por ello, se aclara la acepción de objeto, el cual es aquello
que aparece o surge ante la observación.
Un objeto es real cuando satisface cuatro condiciones: (a) ocupa un lugar en el
espacio; (b) es directa o indirectamente observable; (c) es tangible y, por tanto,
mensurable y (d) establece relaciones de determinación causa-efecto con otros
objetos reales. Los objetos reales constituyen, en conjunto, el campo de estudio
de las ciencias fácticas.
En consecuencia, a la presente investigación le es pertinente una ontología de
los objetos reales, es decir una ontología realista, la cual reza que la realidad
existe independiente del sujeto cognoscente que la estudia. De acuerdo a Pérez
de Laborda (1984), el término realismo en la filosofía moderna es aplicado a la
doctrina que manifiesta que los objetos comunes percibidos por los sentidos, como
mesas y sillas, tienen una existencia independiente del propio ser que los percibe,
por cuanto, es antípodas del idealismo de filósofos como George Berkeley o
118

Immanuel Kant. En su forma extrema, llamado a veces realismo ingenuo, se

piensa que las cosas percibidas por los sentidos son en rigor lo que parecen ser.
En versiones más complejas, a veces denominadas como realismo crítico, se da
alguna explicación de la relación entre el objeto y el observador.
En la actualidad la tesis fundamental de todo realismo se puede enunciar en
dos grandes proposiciones:
1. El objeto de conocimiento es independiente del sujeto cognoscente.
2. Fundamentalmente, el conocimiento del objeto no es diferente del objeto.
Corroborando lo expuesto Bunge (2002), en su llamado realismo científico
abarca los aspectos ontológicos (las cosas tienen existencia independientemente
de que un sujeto las conozca), gnoseológicos (la realidad es inteligible) y éticos
(hay hechos morales y verdades morales objetivas) de su pensamiento. El mismo
teórico sostiene, que el mundo es exterior a la mente del sujeto, y existe por sí
mismo; además, distingue entre las cosas (objetos reales o concretos) y lo que a
ellas les acontece (hechos), por un lado, y las ideas (objetos conceptuales) entre
las que se cuentan los datos, hipótesis, modelos y teorías científicas que tratan
acerca de los hechos, por otro. Sobre el particular, Barrera (2005) señala que:
Los hechos, estados de las cosas o correlatos ontológicos de las ideas o del
conocimiento, determinan información, proveen conocimiento. A partir de los
hechos de su estudio de sus conocimientos se desprende la filosofía. Pero la
filosofía requiere de la realidad para poder sustentar el conocimiento o para
darle validez (p.29).
La razón por la que el término realismo se aplica a corrientes filosóficas

disímiles entre sí, es la naturaleza del objeto de estudio u ente cognoscible. Éste
puede ser material, pero también un objeto espiritual, una creación matemática,
una idea, una teoría científica, entre otros, por cuanto es la ontología de la cual se
119

apropia la investigadora para este estudio, por ser coherente con su corriente de
pensamiento.
Disertando sobre lo expuesto por los autores, la ontología realista desconfía
de las ideas y concentra su atención en los hechos, en el sobrevenir de los
acontecimientos, autónomamente de que las circunstancias se conozcan por
medio de la intelectualidad. Igualmente, se podría decir que el realismo es el
nombre de la actitud que se atiene a los hechos tales como son, sin aspirar
sobreponerle interpretaciones que los falseen o sin pretender violentarlos por
medio de los deseos del sujeto cognoscente.
De esta manera, las proposiciones teóricas a la ontología de la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios, fue estudiada,
analizada y concretada a partir de los propios hechos que emergieron en esta
investigación, sin ser modificada por parte de la consciencia de la investigadora,
quien después de aplicar las técnicas e instrumento recibió una información, la
cual fue totalmente confiable y válida para obtener resultados que permitieron
generar ideas para la conformación del corpus de proposiciones teóricas.
Como sujeto cognoscente, la investigadora fue el ser pensante que realizó el
acto del conocimiento referente al objeto de estudio, en este caso los líderes
comunitarios, ve al ente cognoscible independiente de ella, no fue transformado
por estudiarlo en su campo de acción. Sólo se centró como una observadora que
obtuvo una información, limitándose a los hechos y resultados que sobrevinieron
de este proceso de indagación, partiendo de que la realidad está allí para ser
estudiada, descubierta, sin que se pretenda cambiarla en esta gestión.
En consecuencia, el realismo ontológico que se utilizó en este estudio, señaló la
existencia de la realidad independientemente de que la ciencia pueda proporcionar
conocimiento sobre ella. Las teorías científicas que emanaron de esta
investigación, de acuerdo al paradigma epistemológico en que se situó la
pensadora, le permitieron descubrir la realidad sobre las proposiciones teóricas a
120

la ontología de la gerencia participativa en el contexto de la formación de líderes

comunitarios, puesto que, los elementos al respecto de esta temática, existen y
existirán independientemente de la capacidad de la investigadora para
observarlas.
Perspectiva Epistemológica
Precedente a la postura paradigmática de la pensadora, es necesario

conceptualizar la epistemología, a fin de analizar su trascendencia y pertinencia en
este estudio, como rama de la filosofía que se encarga de estudiar la naturaleza y
fuentes del conocimiento. Al respecto, Barragán (1979), destaca que la
epistemología trata del conocimiento válido y su función es la de ser una ciencia
interdisciplinaria, en cuanto que aborda los problemas de hecho y de validez de
otras ciencias. Hoy en día, sin embargo, el término epistemología ha ido
ampliando su significado y se utiliza como sinónimo de ella, teoría del
conocimiento.
La epistemología como teoría del conocimiento, se ocupa de problemas tales
como las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a su
obtención y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida. Es de reciente
creación, ya que el objeto al que ella se refiere es también de reciente aparición.
La epistemología, según Popper (1980), viene definida por tres aspectos:
El interés acerca de la validez del conocimiento (el estudio de la forma cómo el
sujeto adquiere dicho conocimiento es irrelevante para su validez).
Por su desinterés hacia el sujeto del conocimiento (la ciencia es considerada
sólo en cuanto lenguaje lógico estudiado desde un punto de vista objetivo), es
decir, la epistemología se ocupa de los enunciados de la ciencia y de sus
relaciones lógicas (justificación).
121

Poseer un carácter lógico-metodológico, es decir, normativo y filosófico.

En este sentido Monserrat (1987), destaca que epistemología es la ciencia que
trata de conocer la naturaleza del conocimiento humano, en sus principios reales y
en su funcionamiento real, los tipos o clases de conocimiento y los caminos o
métodos que pueden conducir a su realización correcta en cada caso.
Analizando a los autores citados, la epistemología pretende darle validez y
confiabilidad al conocimiento independientemente del sujeto cognoscente, siempre
y cuando se respete la ciencia con el método científico, lo cual tiene mucha
pertinencia con la posición paradigmática de la investigadora. Quien aportando
coherencia a la posición ontológica realista, se apropia de la epistemología
positivista, cuyo basamento consiste en un sistema filosófico fundamentado en el
método práctico. En esta teoría del conocimiento el saber adquirido será
propiamente el científico con un alto grado de validez, surgiendo de allí la
afirmación positiva de las teorías, tras la aplicación del método científico.
De acuerdo a Burk (1985), el francés Augusto Comte y el británico John Stuart
Mill, suelen ser señalados como los padres de esta epistemología y del positivismo
en general. Ambos sostuvieron que cualquier actividad filosófica o científica debe
llevarse a cabo mediante el análisis de los hechos reales que fueron verificados
por la experiencia. A su vez, el objetivo del conocimiento para el positivismo es
explicar causalmente los fenómenos por medio de leyes generales y universales,
lo que le lleva a considerar a la razón como medio para otros fines (razón
instrumental). De allí, se desprende que la manera de obtener el conocimiento sea
inductiva, valorando la creación de teorías a partir de principios que han sido
percibidos objetivamente, es decir con certeza y validez.
Siguiendo el estado científico o positivo de Comte (1984), éste consiste en el
definitivo para las cosas. El conocimiento se basa en la observación y la
experiencia, expresándose mediante las bondades matemáticas. Se busca el
conocimiento de las Leyes de la Naturaleza para su dominio técnico. Asimismo, el
122

estadio positivo se caracteriza por el análisis científico o "sociológico" (término

acuñado por Comte) de la organización política. Bastante crítico con los
procedimientos democráticos, este teórico anhelaba una sociedad estable
gobernada por una minoría de doctos que empleara métodos de la ciencia para
resolver los problemas humanos y para imponer las nuevas condiciones sociales.
Para Kolakowski (1988), el positivismo es un conjunto de reglamentaciones que
rigen el conocimiento humano y que tiende a reservar el nombre de ciencia a las
operaciones observables en la evolución de las ciencias modernas de la
naturaleza. A través de su historia, señala el autor, el positivismo ha dirigido en
particular a fundar enteramente sus resultados sobre datos empíricos, también
formula sus juicios de modo que los datos empíricos no fueran nunca refutados.
Igualmente Zúñiga y García (1998), destacan que la teoría del conocimiento
cuyo basamento es el positivismo se caracteriza por afirmar que el único
conocimiento verdadero es aquel que es producido por la ciencia, particularmente
con el empleo de su método. En consecuencia, el positivismo asume que sólo las
ciencias empíricas son fuente aceptable de conocimiento.
De acuerdo a los autores mencionados, el positivismo como epistemología o
teoría del conocimiento presenta las siguientes bondades investigativas para el
descubrimiento de la realidad cognoscible:
1. Es válido asumir que el sujeto cognoscente puede acceder absolutamente al
objeto por conocer; además, puede hacerlo por medio de un método específico
válido para todos los campos de la experiencia.
2. La realidad es única, puede ser fragmentada para su análisis y las partes
pueden ser manipuladas independientemente.
3. El sujeto cognoscente y el objeto por conocer son independientes uno del
otro.
123

4. El enfoque positivista considera que es posible establecer leyes generales,

que son permanentes independientemente del tiempo.
5. Esta perspectiva asume que es posible establecer las causas de los hechos
6. Su enfoque metodológico es predominantemente cuantitativo.
7. Parte de teorías previamente seleccionadas de la cual se extraen, por un
enfoque hipotético-deductivo, hipótesis que se desea contrastar en la investigación
para confirmarlas o desecharlas.
8. El método de la ciencia es descriptivo. Esto significa, que la ciencia describe
los hechos y muestra las relaciones constantes entre los hechos, que se expresan
mediante leyes y permiten la previsión de los hechos.
9. La investigación en el enfoque positivista se realiza en laboratorios
especialmente diseñados o ajustándose a condiciones previamente establecidas,
como la selección de muestras estadísticas
Estas particularidades del episteme positivista, le dan validez y confiabilidad a
la investigación con un basamento concreto en el contexto científico. En
consecuencia, ver la ciencia desde esta teoría del conocimiento positivista es
esgrimirla con modestia, y esta es la principal virtud. El saber positivo se atiene
humildemente a las cosas; se queda ante ellas, sin intervenir, sin saltar por encima
para lanzarse a falaces juegos de ideas; ya no pide causas, sino sólo leyes. Y
gracias a esta austeridad logra esas leyes, las posee con precisión y con certeza.
Por lo antes expuesto, la investigadora se apropió de las bondades inalienables
de este paradigma para lograr una investigación válida y confiable, observando
desde su posición con humildad el sobrevenir de la investigación, respetando los
resultados, utilizándolos para concluir y hacer una generación teorética de un
corpus basado en los hechos de las proposiciones teóricas a la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios, pues el
positivismo tiene como finalidad la solución de problemas visibles y mensurables
124

que aquejan a la sociedad desde cada uno de los campos disciplinarios

constituidos.
En consecuencia, para esta investigación se utilizó un enfoque empirista
inductivo el cual según Padrón (1998), es positivista por excelencia y está basado
en el control riguroso, de validación; su finalidad es la de descubrir, explicar,
controlar y percibir conocimiento. Para el enfoque empirista-inductivo (por
asociación, también llamado probabilista, positivista, neopositivista, atomista
lógico) el autor señala dos criterios para su concreción:
1. En él se concibe como producto del conocimiento científico los patrones de
regularidad a partir de los cuales se explican las interdependencias entre clases
distintas de eventos fácticos. En tal sentido, la compleja variedad o multiplicidad
de fenómenos del cosmos consigue ser reducida a patrones de regularidad
basados en frecuencia de ocurrencia. De allí, se deriva el supuesto básico de que
los sucesos del mundo (tanto materiales como humanos), por más disímiles e
inconexos que sean juzgados, obedecen a ciertos patrones cuya regularidad
puede ser instituida mediante la observación de sus repeticiones, lo cual admitirá
inferencias probabilísticas de sus comportamientos futuros. En ese sentido,
conocer algo científicamente equivale a conocer tales patrones de regularidad.
2. A consecuencia del primero surge el segundo criterio para el alcance del
enfoque empírico-inductivo, tanto por vías de acceso al conocimiento como los
mecanismos para su producción y validación, se establecen los sentidos con sus
prolongaciones (instrumentos de observación y medición), debido a que los
patrones de regularidad se captan a través del registro de repeticiones de eventos.
Por tanto, es el método Inductivo, sustentado en el poder de los instrumentos
sensoriales y en el valor de los datos de la experiencia (de allí el término
empirista), el sistema de operaciones privilegiado dentro de este enfoque. El
conocimiento, entonces, es un acto de descubrimiento (descubrimiento de
patrones de comportamiento de la realidad). Cosas como la medición, la
125

experimentación, los tratamientos estadísticos, la instrumentación refinada, etc.,

son mecanismos altamente preferidos.
Por su parte Rivero (2000), destaca que este enfoque está enmarcado por un
estilo de pensamiento sensorial, por una orientación concreta y objetiva de las
cosas, por un lenguaje numérico-aritmético, por una vía inductiva y por referencia
a la validación de la realidad objetiva. También señala el autor que este enfoque
es prácticamente irrenunciable en todas las investigaciones, para cumplir con la
exigencia de tener un carácter empírico, conjuntamente a la exigencia de la
neutralidad axiológica de los procedimientos de obtención de contenidos
cognitivos y de estos mismos.
Estas exigencias son también habituales en todos los campos, entre ellos de la
economía, organización de empresas, educación entre otros. De allí, su
pertinencia en esta investigación cualificando para su admisión en términos de la
comunidad científica, por cuanto este estudio estuvo basado en un proceso lógico
del pensamiento en el que se observaron y registraron todos los hechos, sin
seleccionarlos ni hacer conjeturas a priori, por lo que se refiere a su importancia
relativa.
Asimismo, se analizaron, compararon y clasificarán los hechos registrados y
observados, sin más postulados que los que necesariamente supone la lógica del
pensamiento y se hicieron generalizaciones inductivas referentes a las relaciones
clasificatorias o causales que hay entre los hechos, a partir del análisis de ellos,
debido a que la investigación partió de lo particular con la finalidad de basarse en
los hechos y resultados para llegar a las generalizaciones. (Ver gráfico 1).
126
Objeto cognoscible
líderes comunitarios
Ontología realista
-Sujeto y objeto independientes
Naturaleza del objeto entre si.
Teoría Filosófica -Se conoce la realidad a partir
cognoscible en su
de la dimensión real y
de los hechos
Existencia -Realidad inteligible
concreta -Verdad absoluta
Sujeto cognoscente
La investigadora
Epistemología Positivista
Explicar los fenómenos por medio
de hechos comprobables.
Teoría Naturaleza y fuentes El conocimiento verdadero proviene
Del de la ciencia y su método.
del Conocimiento Las experiencias se expresan
Conocimiento
Humano matemáticamente.
Método empírico-inductivo
Sujeto cognoscente accede
absolutamente al objeto por
conocer.
Gráfico 1. Planteamiento Onto-Epistémico. Moreno, L. (2011).
380

Perspectiva Metodológica
La metodología, de acuerdo con Rosental y Ludin (2004), hace referencia

a los caminos o procedimientos de investigación aplicables a las ciencias. Es
el estudio del método, mientras que el método es el procedimiento que se
utiliza para obtener los objetivos de un estudio científico. La metodología
usada en el presente estudio es cuantitativa, la cual es concordante con la
ontología realista y la epistemología positivista, quienes sumadas forman la
tríada paradigmática en la cual se asienta esta investigación.
Es necesario destacar las características principales de la metodología
cuantitativa, las cuales le dan pertinencia a esta investigación. Según
Corbetta (2003), la metodología cuantitativa es una de las dos metodologías
de investigación que tradicionalmente se han utilizado en las ciencias
empíricas. Se centra en los aspectos observables susceptibles de
cuantificación, y utiliza la estadística para el análisis de los datos. Se
contrapone a la metodología cualitativa o interpretativa. Esta metodología es
característica de un planteamiento científico positivista.
El postulado fundamental del positivismo es que el conocimiento válido
sólo puede establecerse por referencia a lo que se ha manifestado a través
de la experiencia. La aplicación a las ciencias sociales del paradigma
positivista y experimental se debe al sociólogo E. Durkheim (citado en
Corbetta, ob. cit.) quien empezó a aplicarla a finales del siglo XIX. La
investigación que sigue una metodología cuantitativa supone un
planteamiento, un acercamiento a la realidad objeto de estudio y a la teoría, y
unos fines de la investigación, entre las que se destacan algunas
características:
1. En primer término, el objeto de estudio es una realidad observable,
medible la cual se puede percibir de manera precisa, en este caso: la
128

2. En la investigación cuantitativa la relación entre teoría y variables es

muy estrecha, pues las segundas derivan de la primera.
3. Se busca establecer una relación de causa-efecto entre dos fenómenos.
4. Además, se analizan las variables, tratadas con procedimientos
matemáticos y estadísticos. Una variable es una característica que puede
adoptar distintos valores. Es una cualidad o aspecto en el cual difieren los
individuos. Se asignan valores a los sujetos en función de esa variable. De
este modo, el concepto de variable se opone al de constante, que se refiere a
las características que sólo pueden tomar un mismo valor para todos los
sujetos.
5. Por último, una investigación cuantitativa tiene capacidad de predicción
y generalización. Se trabaja sobre una muestra representativa del universo
estudiado.
Bajo esta perspectiva, es necesario utilizar un abordaje metodológico para
la presente investigación, el cual consistió en una investigación de campo de
carácter descriptivo, no experimental y transeccional.
En lo que a la investigación de campo se refiere, Sabino (ob. cit.),
puntualiza que ésta se caracteriza cuando “el investigador recurre a la fuente
primaria y los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad
mediante el trabajo del investigador” (p. 64). Por su parte, Bussot (2005),
señala que una investigación es de campo, cuando aplica el método científico
sin manipulación de variables, los datos de interés son de primera mano y se
toman de forma directa en el contexto de la realidad donde acontece el
fenómeno a estudiar. En otras palabras, la investigadora obtuvo la información
sin manipular o controlar las variables del estudio, sin alterar las condiciones
existentes en el escenario natural donde se encontraban los líderes
comunitarios.
En cuanto a los estudios descriptivos, Selltiz y Jahoda (1997) expresan
que tienen como objetivo “…la descripción, con mayor precisión de las
características de un determinado individuo, situaciones o grupos, con o sin
129

especificación de hipótesis iniciales acerca de la naturaleza de tales

características…” (p. 210). De igual modo, Hurtado de Barrera (1998), señala
que los estudios descriptivos “tienen como objetivo central lograr la
descripción o caracterización del evento de estudio dentro de un contexto
particular” (p. 213).
Asimismo, el Manual de Normas para la Elaboración y Presentación de
Trabajos de Grado de la Universidad Yacambú (2007), plantea que “el
estudio no experimental descriptivo tiene como propósito indagar la
incidencia y los valores en los que se manifiesta una o más variables, en un
momento determinado en el tiempo” (p. 5).
Con base en lo expuesto, en el presente estudio se abordó el escenario tal
como se presentaba en la realidad, contactando cada sujeto de estudio, en el
caso presente los líderes comunitarios, a quienes se les aplicó el instrumento
pertinente a la investigación.
Asimismo, la investigación se inserta en el diseño no experimental
transeccional o transversal. Al respecto, Hernández, Fernandez y Baptista
(2006), definen la investigación no experimental como aquellos “estudios que
se realizan sin manipulación deliberada de variables y en la que sólo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”.
(p. 205). En el mismo orden de ideas, Arias (2006), acota que en la
investigación no experimental, se realiza la recolección de datos
directamente de los sujetos, de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar las variables del estudio sin alterar las
condiciones existentes. En otras palabras, la investigadora obtuvo la
información de los sujetos de estudio sin alterar las condiciones existentes
para los líderes comunitarios.
En consideración al diseño transeccional o transversal, Hernández,
Fernández y Baptista (ob. cit.), destacan que éstos “recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y
130

analizar su incidencia en interrelación en un momento dado” (p. 208). Para

Sabino (ob. cit.), las investigaciones son no experimentales de carácter
transeccional, cuando se prescinde de la manipulación y el control de la (s)
variable (s) y se aplican los instrumentos por una sola y única vez. En razón
a estos planteamientos, en el presente estudio la información fue obtenida en
un solo momento y en un tiempo único previamente establecido.
De este modo, se justifica para el estudio la investigación de campo
descriptiva no experimental transeccional, por cuanto se trabajó sobre los
hechos y su principal premisa fue presentar una interpretación correcta de la
realidad. En la presente investigación se analizó la realidad con respecto a
las proposiciones teóricas a la gerencia participativa en el contexto de la
formación de líderes comunitarios. De allí se describieron los resultados de
mayor relevancia, los cuales condujeron a generar el corpus teórico de esta
investigación.
En consecuencia, el objetivo de esta investigación descriptiva consistió en
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes en
los líderes comunitarios, mediante la descripción exacta de sus actividades,
objetos, procesos y relaciones. Su meta no se limitó a la simple recolección
de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen
entre las variables. La investigadora no fue sólo una tabuladora, sino que
recogió los datos sobre la base de una teoría, expuso y resumió la
información de manera cuidadosa y luego analizó minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyeron
al conocimiento, permitiéndole así generar el corpus teórico. (Ver Gráfico 2).
131

Se recolectarán los Se prescinde de la
TRANSECCIONAL datos en un manipulación y
momento único control de la variable
NO Indaga la incidencia y
Espacio de los líderes
EXPERIMENTAL los valores en que se
comunitarios
manifiesta la variable
en un tiempo
determinado
Objetivo: la
CARÁCTER descripción de las
Describen el evento
DESCRIPTIVO características de
de estudio
determinados
individuos,
situaciones o grupos
INVESTIGACIÓN Los datos se recogen No se alteran las

DE CAMPO en forma directa en condiciones donde
el contexto de la se encuentran los
realidad líderes comunitarios
Probabilista atomista
MÉTODO lógico Patrones de
EMPÍRICO Se utiliza en multiplicidad regularidad
INDUCTIVO de fenómenos en todos Utiliza los sentidos
los contextos
PERSPECTIVA Corpus de Observable

CUANTITATIVA procedimientos y cuantificable utiliza la
método de las ciencias estadística
empíricas Sujeto y objeto
independiente uno del
otro
Gráfico 2. Orientación Metodológica. Moreno, L. (2011).
132

Con la finalidad de representar la triada paradigmática con sus principales

elementos, se muestran las etapas que se siguieron para llevar a efecto la
investigación tomando en consideración lo planteado por Tamayo y Tamayo
(2005). Cabe destacar, que dichas etapas fueron adaptadas por la
investigadora a los propósitos de estudio, las mismas son concomitante y
simultáneas, abordan todo el proceso investigativo del estudio, tal como se
describen a continuación:
Etapa 1. El Problema de Investigación
En esta etapa de la investigación se procedió a identificar y delimitar la

temática a estudiar, previa la observación de un acontecimiento de eventos
que generaron un interés científico. Se previó la viabilidad de realizar el
estudio, se diseñó el discurso de descripción de la situación con un lenguaje
claro, preciso y conciso, conduciéndolo con una estructura que va de lo
general a lo particular, desarrollando las implicaciones y síntomas del
problema en sí, se plantean las interrogantes del estudio y de allí, se
concretaron los objetivos que deberán cumplirse en el proceso indagatorio;
además, se justifica el estudio, ofreciendo los criterios para evaluar el
potencial de la investigación.
Etapa 2. La Búsqueda Conceptual
En esta instancia del estudio, se procedió a buscar la información teórica

necesaria para abordar la investigación. En primer lugar, se seleccionaron las
investigaciones realizadas sobre la problemática a estudiar. Es necesario
destacar, que en este aparte se presenta la multidiversidad de teóricos que
abordan los descriptores de la investigación coherentes con la postura de la
investigadora. Igualmente, las teorías pertinentes que apoyan los
descriptores de estudio. En concordancia a los objetivos de la investigación y
133

a sus referentes teóricos, se procedió a operacionalizar la variable del

estudio, con la finalidad de fundamentar la construcción del instrumento, que
se aplicó para recaudar la información por parte de los sujetos de
investigación, quienes representaron el objeto cognoscible de esta
indagación.
Etapa 3. Supuestos Teóricos de la Tríada Paradigmática
Este aparte es de gran relevancia, debido a que representa la parte

medular del estudio. Aquí, la investigadora estableció su postura
ontoepistémica, la cual le permitió fijar su paradigma de investigación, que
requiere de coherencia con la metodología a utilizar. En esta fase, se fijó la
orientación filosófica del estudio, la cual estuvo signada por una ontología
realista, una epistemología positivista y el enfoque metodológico cuantitativo,
concordante a éste, la investigación se abordó con un diseño de campo, de
tipo descriptivo, no experimental y transeccional. De la certeza de esta
selección dependió el éxito indiscutible del estudio.
Etapa 4. El Procedimiento
Esta etapa es de importancia vital para el estudio, por cuanto permitió la

obtención de la información pertinente para la investigación. En relación a
ello, Ander-Egg (1995) expresa que:
Es importante aprender métodos y técnicas de investigación, pero sin

caer en un fetichismo metodológico. Un método no es una receta
mágica. Más bien es como una caja de herramientas, en la que se toma
la que sirve para cada caso y para cada momento...es el proceso que,
utilizando el método científico, permite obtener nuevos conocimientos
en el campo de la realidad social (investigación pura) o bien estudiar
una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de
aplicar los conocimientos con fines prácticos (p. 59).
134

El autor destaca la importancia de los métodos y técnicas que guían la

investigación, debido a que ellas marcan las bases metodológicas
correspondientes al establecimiento de una sustentación procedimental-
técnica en una investigación de enfoque cuantitativo, con el propósito de
precisar el método, los medios, las habilidades y destrezas utilizadas para su
realización, su selección apropiada garantizará la objetividad, confiabilidad y
validez de cualquier estudio que se ponga en marcha.
Este estudio de perspectiva cuantitativa, se llevó a término mediante una
investigación de campo de carácter descriptivo, no experimental y
transeccional. Es de hacer notar, que la tipología de esta investigación se
precisó de acuerdo a sus particularidades, se ubicó en el campo y se diseñó
específicamente de manera apropiada dada a sus características
representativas. Bajo esta perspectiva, se presentan y describen a
continuación todos los aspectos inherentes a este enfoque:
Población
En todo proceso de investigación, la población constituye uno de los

aspectos básicos e importantes para darle fidelidad a la información que se
obtiene. Sobre el particular, Ramírez (2007), señala que la población “reúne,
tal como el universo, al individuo, objetos, entre otros, que pertenecen a una
misma clase de características similares, se refiere a un conjunto limitado por
el ámbito del estudio a realizar” (p. 73).
La población constituye el objeto de la investigación, siendo el centro de la
misma y de ella se extrae la información requerida para el estudio respectivo,
es decir el conjunto de individuos, objetos, entre otros, que siendo sometidos
al estudio, poseen características comunes para proporcionar los datos,
siendo susceptibles de los resultados alcanzados.
En el presente estudio, la población estuvo conformada por doscientos
catorce (214) líderes comunitarios pertenecientes a comités de educación de
135

los ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare, Municipio

Caroní del estado Bolívar, para el año 2010.
Cabe destacar, que para la selección de la población, se tomaron en
consideración los siguientes criterios: (a) cumplen funciones dentro del
Comité de Educación; (b) viven en la comunidad; (c) dentro de las
disposiciones cumplen funciones dentro del marco constitucional de la
democracia participativa y protagónica; (d) son instancias de participación,
articulación e integración entre las diversas organizaciones comunitarias y
grupos sociales y (e) ejercen directamente la gestión de las políticas
públicas.
Muestra
La muestra según Palella y Martins (2006), “no es más que la escogencia

de una parte representativa de una población, cuyas características
reproduce de la manera más exacta posible”. (p. 116). Destaca además, que
es estadísticamente proporcional a la magnitud de la población, lo que
garantiza su fiabilidad.
Dado que la población de estudio (214 líderes comunitarios), no puede ser
abordada en su totalidad por la investigadora, se procedió a realizar un
muestreo estadístico para determinar el tamaño muestral. Para ello, se aplicó
la siguiente fórmula:
Hp 214
n= n= = 66,4596
⎡ (Hp −1) (e) 2 ⎤ ⎡ (214− 1)(0,10) 2 ⎤
1+ ⎢ 2 ⎥ 1+ ⎢ 2 ⎥
⎣ (Z ) ( p) (q) ⎦ ⎣ (1,96) (0,5) (0,5) ⎦
n = 67 líderes comunitarios
136

En donde:
n= Tamaño de la muestra (?)
Hp = Tamaño de la población (214)
p= Varianza máxima proporcional (0,5)
q= Complemento de p (0,5)
Z= Área normal bajo la curva (1,96)
e= error máximo admisible (0,10)
Tal como se observa en el resultado, la muestra quedó conformada por

67 líderes comunitarios, pertenecientes a comités de educación de los
ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare, Municipio
Caroní del estado Bolívar, para el año 2010, los cuales fueron
seleccionados por medio de un muestreo aleatorio simple. Al respecto, Ary,
Jacobs y Razavieh (2003) señalan que “su característica básica es que
todos los miembros de la población tienen una oportunidad igual e
independiente de figurar en la muestra” (p. 136). Para llevar a efecto la
elección de la muestra se procedió a enumerar la población, luego se hizo
uso de la tabla de números aleatorios con el fin de seleccionar los sujetos
que participaron en el estudio.
Técnica de Recolección de Datos
Según Yépez (2000), “las técnicas son los medios o procedimientos de los
cuales se valdrá el investigador para alcanzar los objetivos de la
investigación” (p. 15). De allí, que para lograr el propósito inherente al
determinación de las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
comunidad en la formación de líderes comunitarios, fue fundamental la
recolección de datos, lo que hizo importante utilizar técnicas e instrumentos
apropiados que permitan recabar el máximo de información y así obtener
datos de manera exacta y lo más cercano a la realidad.
137

Para cumplir con la premisa expuesta, se utilizó para el estudio la

observación por encuesta. Al respecto, Sierra Bravo (1999) señala que ésta
consiste en la “observación no directa de los hechos, como sucede en la
observación simple, sino a través de las manifestaciones realizadas por los
propios interesados” (p. 369). Destaca además, que esta técnica permite
abarcar un mayor número de sujetos mediante los sistemas de muestreo,
dando la oportunidad de obtener un amplio abanico de cuestiones a la vez y
no sólo sobre un aspecto en particular.
En consecuencia, la observación por encuesta es pertinente para el
estudio, puesto que la información que se deseaba obtener fue preparada
con antelación en el instrumento de investigación.
Instrumento de Recolección de Datos
Los instrumentos, en opinión de Hurtado de Barrera (2008), “representan

la herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información, es
decir el con qué” (p. 153), acota que en muchos casos los instrumentos ya
están elaborados e incluso normalizados, y en otros no, tal es el caso de los
eventos poco estudiados.
Dado que el tópico que se investiga se caracteriza por un evento abordado
bajo un nuevo enfoque de estudio, se elaboró el instrumento respectivo con
base en la operacionalización de variable.
El instrumento diseñado fue una escala sociométrica, que según Sierra
Bravo (ob. cit.), se caracterizan “porque las preguntas o las diferentes
contestaciones a las preguntas, tienen atribuido un valor numérico, lo que
permite cifrar cuantitativamente y en cierto modo medir el aspecto
investigado” (p. 370).
En correspondencia con lo expuesto la escala diseñada tuvo como
propósito determinar las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
comunidad en la formación de líderes comunitarios, a fin de catalogar su
138

pertinencia bajo la gerencia participativa. La misma, una vez realizado el

estudio técnico, quedó estructurada de la siguiente manera: (a) carta de
presentación; (b) instrucciones generales y (c) cuarenta y nueve ítems (49),
fraseados de cinco puntos: siempre (5), casi siempre (4), algunas veces (3),
casi nunca (2) y nunca (1). (Ver Anexo A)
Cabe destacar que esta versión definitiva del instrumento, fue producto de
la primera versión de ciento cuarenta y siete (147) ítems, que fue sometida al
respectivo estudio técnico, el cual se describe a continuación:
Estudio Técnico del Instrumento
Ruíz Bolívar (2000), expresa que el estudio técnico del instrumento

“comprende: el análisis de ítems, estimación de la confiabilidad de la medida,
estudio de la validez del instrumento, estandarización y normalización” (p.
35).
Para la construcción definitiva del instrumento de medición, la escala
sociométrica diseñada, fue sometida al correspondiente estudio técnico, para
lo cual se procedió a realizar: (a) validez del instrumento, (b) discriminación
de los ítems y (c) prueba de confiabilidad.
Validez del instrumento
En lo que a validez del instrumento se refiere, Ramírez (ob. cit.), señala

que “un instrumento de recolección de datos es válido cuando mide lo que se
pretende que mida” (p. 113). Atendiendo a este planteamiento, se elaboró
una batería de ítems (tres por cada indicador), para ser presentado a los
jueces en el formato respectivo a las escalas. (Ver Anexo B).
Dado que, lo que se pretendía determinar es hasta dónde los ítems
redactados son representativos del soporte teórico presentado, además de
su correspondencia con el propósito de estudio, dimensiones e indicadores,
139

se aplicó la validez de contenido, que según Palella y Martins (ob. cit.), es un

“método que trata de determinar hasta dónde los ítems de un instrumento
son representativos (grado de representatividad) del dominio o universo de
contenido de las propiedades que se desean medir” (p. 172).
Para llevar a efecto el estudio de validez de contenido de la escala
sociométrica, se seleccionaron tres (3) expertos versados en los tópicos:
liderazgo comunitario y gerencia participativa, con título de doctor en
gerencia o similares, con experiencia en dichos aspectos, quienes tuvieron la
responsabilidad de determinar la pertinencia de los ciento cuarenta y siete
(147) ítems con la teoría, dimensiones e indicadores, además de su
consistencia, congruencia, claridad en la redacción y estilo de los ítems en
concordancia con el propósito de la investigación. Una vez realizada las
correcciones sugeridas por los jueces a la batería de ítems, se procedió a la
discriminación de los mismos. (Ver Anexo B).
Discriminación de los Ítems
La discriminación según Ruíz Bolívar (ob. cit.), se refiere “al poder de un

reactivo para separar a aquellos sujetos que tienen dominio del rango que
mide el ítem en comparación con aquellos que no tienen tal dominio” (p. 37).
Cabe destacar, que el índice de discriminación del ítem se comporta como
un indicador de su validez y la media de la discriminación de la prueba
guarda relación con su confiabilidad. Para dar respuesta a ello, se procedió
a realizar una prueba piloto con la participación de cincuenta y siete (57)
líderes comunitarios pertenecientes a otras regiones del país, que no
participaron en la investigación como sujetos directos de investigación.
La prueba piloto consistió en aplicar la batería de ítems (147 ítems),
presentados tal cual como se estructuraría el instrumento definitivo, sólo
que los ítems se mostraban de manera alterna; es decir, no guardaron
ningún orden lógico para evitar la inducción a la respuesta. Con ello, se
140

pretendió establecer un mayor control, a fin de que el índice de

discriminación que se obtuvieran en cada ítem fueran un indicador certero
de su confiabilidad.
El análisis de discriminación de ítems, se hizo por medio de la prueba “t”
de Student para muestras independientes. Esta prueba, se realizó
atendiendo al criterio previamente establecido de mantener sólo aquellos
reactivos que muestren un nivel de significación estadísticamente
significativo. Una vez cumplido con los procedimientos propios de esta
prueba y seleccionado los ítems de mayor pertinencia, se procedió a elaborar
el instrumento definitivo para el estudio. (Ver Anexo C)
Confiabilidad del Instrumento
Una de las características técnicas que determinan la utilidad del

instrumento de medición es la confiabilidad. Al respecto, Hernández,
Fernández y Baptista (ob. cit.) señalan que “la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales” (p. 277).
Con la finalidad de constatar la exactitud con que el instrumento mide el
propósito para el cual fue diseñado, se llevó a efecto una prueba piloto con
treinta y tres (33) líderes comunitarios de la Región Guayana, quienes no
formaron parte de la muestra definitiva del estudio, pero sí presentaban las
mismas características de los sujetos a investigar. Dado que el instrumento
es una escala sociométrica de opinión, se aplicó la prueba de confiabilidad
Alpha de Cronbach, por ser la prueba estadística adecuada para ello. Se
obtuvo con resultado α= 0,86 valor comprendido entre 0,81 y 1,00 para el
coeficiente de confiabilidad, lo que indica muy alta confiabilidad (Ruíz Bolívar,
ob. cit.). En consecuencia, el instrumento definitivo es confiable para medir el
propósito de estudio para el cual fue diseñado. (Ver Anexo D)
141

Recogida de la Información
Una vez culminado el estudio técnico del instrumento y elaborado el

definitivo, se aplicó a la muestra de estudio asumiendo los siguientes pasos:
Se realizó una visita a cada uno de los consejos comunales para dar a
conocer los propósitos de la investigación, además de despertar en ellos el
interés por brindar el apoyo y participar en la investigación. El objetivo de
esta reunión, fue solicitar el permiso correspondiente, además de fijar fecha y
hora para proceder al desarrollo del trabajo de campo.
En una segunda visita, se hizo entrega del instrumento respectivo al líder
comunitario seleccionado, para que procediera a responderlo en un tiempo
no mayor de una hora. La investigadora estuvo presente al momento del
llenado del instrumento, con la finalidad de aclarar dudas en caso de ser
necesario. (Ver gráfico 3).
142

Se pone en
♣ Recogida la información se
funcionamiento los visitó a cada Consejo ▪ Entrega del instrumento
métodos y técnicas para Comunal para dar a
conocer la investigación.
recaudar la información
Estudio Técnico
♣ Confiabilidad del Instrumento. ▪ Prueba Alfa de Cronbach
♣ Discriminación de ítems ▪ t de Student
♣ Validez del instrumento ▪ Juicio de 9 expertos en el
tópico estudiado
Instrumento de
Recolección de Datos
▪ Escala Sociométrica
EL ♣ Recoge, filtra, codifica la
información
PROCEDIMIENTO
Técnica de Recolección
de Datos
♣ Medios que esgrimió la ▪ Observación por encuesta

investigadora para el
alcance de los objetivos
del estudio
Muestra
Obtención de la ♣ Escogencia de una parte ▪ 67 líderes comunitarios

Información representativa de la
población.
Población ▪ 214 líderes del Comité de

♣ Reúne tal como el universo, Educación de 107
Consejos Comunales.
al individuo, objetos que
Parroquia Unare,
serán sometidos a estudio.
Municipio Carona, Estado
Bolívar.
Gráfico 3. El Procedimiento. Moreno, L. (2011)
143

Etapa 5. Descripción, Análisis e Interpretación de los Datos
En este paso se analizaron los datos obtenidos en la aplicación del

instrumento a la muestra de estudio, con el propósito obtener la información
pertinente en función del problema de investigación.
Un análisis siempre supone la utilización de criterios preestablecidos que
permiten abordar los insumos obtenidos por medio de la técnica y el
instrumento de investigación. Con relación a ello, Namakforoosh (2006),
acota que “el análisis de datos es la manipulación de hechos y números para
lograr ciertas informaciones en una técnica que ayudará al investigador a
tomar una decisión apropiada” (p. 281).
Para evidenciar una estimación de la fiabilidad de las generalizaciones
producto de los resultados de la investigación, se hizo uso de estadística
descriptiva para el análisis de la información, por medio de la media
aritmética, frecuencia y porcentaje. Los datos que se obtuvieron se presentan
en cuadros y gráficos, con su respectiva interpretación cuantitativa y
cualitativa.
En esta etapa, se presentaron las interpretaciones de los datos obtenidos
contrastando los mismos con los fundamentos teóricos del estudio, con la
finalidad de lograr un discurso cónsono con los propósitos de la
investigación, que permita fijar la precisión objetiva, crítica y firme de la
investigadora.
Etapa 6. Producción teórica
Esta etapa se basó en la información obtenida en las fases precedentes, y

de acuerdo a los aportes que surgieron de esta investigación, se
determinaron los elementos ontológicos, epistemológicos, axiológicos y
praxiológicos que dieron las dimensiones estructurales a la generación del
144

corpus de proposiciones teóricas. Asimismo, se generaron los corolarios e

instigaciones pertinentes.
Etapa 7. Diseño del Corpus Teórico
En atención a la sustentación teórica y al análisis de los datos realizado,

se procedió a elaborar el corpus de proposiciones teóricas inherentes a la
Etapa 8. Validación del Corpus Teórico
Una vez diseñado el corpus de proposiciones teóricas, se llevó a efecto su

validación. Para ello se procedió de la manera siguiente:
Se seleccionaron cinco (5) expertos en la temática de investigación, con
doctorado circunscritos en el área de la gerencia, dos (2) de ellos docentes
de disciplinas de la rama de la gerencia y administración de personal en
formación comunitarias pertenecientes a la Gobernación del Estado Bolívar;
uno (1) de los expertos con cargo gerencial en la oficina de la Alcaldía del
Municipio Caroní; dos (2) en funciones docentes en la Universidad Nacional
Experimental de Guayana. Todos con alta credibilidad ética, representantes
activos del movimiento comunitario; es decir, versados en la temática de
liderazgo comunitario, gerencia y formación.
Seleccionados los expertos, se les hizo entrega, de manera personal, con
quince (15) días de anticipación una versión del corpus de proposiciones
teóricas a la gerencia participativa en el contexto de la formación de líderes
comunitarios, de tal manera que tuvieran el tiempo necesario para su
revisión. Asimismo, se acompañó de una invitación para el taller.
Con el propósito de verificar la pertinencia del corpus de proposiciones
teórica, se llevó a efecto un taller de ocho (8) horas, el día 17 de marzo del
2011 con la participación de los expertos seleccionados (quienes
145

previamente habían leído el corpus teórico). En este taller, se escucharon las

opiniones en conjunto y se discutieron sobre todos los elementos e
interrelaciones establecidas en el corpus de proposiciones, lo cual permitió
reorientar algunos aspectos que se consideraron pertinentes. Al finalizar el
taller, se procedió a aplicar un instrumento para concretar el proceso de
validación del corpus teórico (Ver Anexo E).
Culminado el taller y obtenida la información por medio del instrumento
aplicado, se procedió a realizar las correcciones sugeridas para construir, de
manera definitiva, el corpus de proposiciones teóricas inherentes a la
A continuación en el gráfico 4, se muestran las etapas de investigación
anteriormente señaladas.
146

ETAPA 1

El Problema de
Investigación
▪ Identificación y delimitación ETAPA 8
de la temática. Validación del corpus teórico
▪ Previsión de la viabilidad ▪ Selección de expertos
diseño del discurso. ▪ Entrega del corpus teórico
▪ Taller de 8 horas
▪ Correcciones sugeridas
ETAPA 2

Búsqueda conceptual
▪ Estudios precedentes rela-
cionados con el problema a ETAPA 7
investigar.
▪ Multidiversidad de teóricos

Diseño del Corpus Teórico
que abordan los descriptores ▪ Construcción del corpus de
de investigación. proposiciones teóricas a la
Gerencia Participativa en el
contexto de la formación de líderes
comunitarios.
ETAPA 3

Supuesto Teórico de la
Triada Paradigmática
▪ Postura ontológica, episté-
mica y metodológica de la
autora.
▪ Ontología→realista, ETAPA 6
epistemológica→positivista, Se determinaron los elementos
metodología→cuantitativa. resaltantes del estudio
▪ Ontológicos, Epistemológicos
▪ Axiológicos, Praxológicos
▪ Conclusiones y recomendaciones.
ETAPA 4

El Procedimiento
▪ Se obtiene la información
▪ Uso de métodos y técnicas ETAPA 5
de recolección.
Descripción, análisis e
interpretación de los datos
▪ Uso de la estadística
descriptiva
▪ Media aritmética
▪ Frecuencia y porcentaje
▪ Cuadros y gráficos
Gráfico 4. Etapas de la Investigación. Moreno, L. (2011).
147
ESTADIO COGNOSCENTE IV
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Una vez obtenida y recopilada la información la investigadora se abocó al

procesamiento de la misma, esto implicó ordenar y presentar de la forma
más lógica, inteligible y sistemática los resultados obtenidos en el
instrumento aplicado, de tal forma que la variable refleje el peso específico
de su magnitud, por cuanto el objetivo final es “construir con ellos cuadros
estadísticos, promedios generales y gráficos ilustrativos de tal modo que se
sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos, extraer enunciados
teóricos” (Sabino, p. 178). Así, los datos numéricos se procesaron
agrupándolos de acuerdo a cada ítem, se tabularon, se construyeron con los
mismos cuadros estadísticos, calculándose los promedios tanto de las
frecuencias como de los porcentajes, a fin de reflejar la tendencia general de
las opiniones emitidas por los sujetos de estudio.
El procesamiento de los datos no es otra cosa que el registro de los datos
obtenidos por los instrumentos empleados, mediante una técnica analítica en
la cual se verifican resultados y se obtienen las conclusiones. Por tanto, se
trata de especificar el tratamiento que se dará a los datos, ver si se pueden
clasificar, codificar y establecer categorías precisas con ellos. Consiste en
determinar simplemente la cantidad de respuestas emitidas en las
dimensiones, sub-dimensiones, indicadores y sub-indicadores (Tamayo y
Tamayo, ob. cit.).
Para la presentación de resultados, se hizo necesario detallar de manera
sistemática los datos debidamente organizados en cuadros y gráficos, con el
380

objeto de encontrar las causas y los efectos de los aspectos estudiados. Se

trata de explicar o hallar un significado a los datos disponibles, de una
reflexión ordenada y lógica sobre la variable estudiada a través de todo el
trabajo, que al final implicó el uso de técnicas de interpretación de datos,
tales como la inducción (proceso mental que parte de proposiciones
generales a específicas) y la deducción (parte de varias premisas para llegar
a proposiciones). El producto derivado de la aplicación de ambas técnicas es
el siguiente:
Permitió comprobar los supuestos y afirmaciones presentadas por la
investigadora en el planteamiento del problema, además de contrastar con la
realidad encontrada. Este proceso consistió en revisar detenidamente las
respuestas obtenidas en cada ítem y se determinó el nivel de frecuencia de
las mismas.
Se procedió a efectuar una descripción verbal que ilustró la
caracterización de las variables que inciden en la problemática planteada, la
objetividad teórica, se conjuga con la subjetividad del autor desarrollándose
así un análisis cualitativo que surge paralelamente al cuantitativo que
representa las frecuencias que sustentan los cuadros de los resultados
obtenidos.
Se reunieron el conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios
ante los cuales se solicita la reacción (favorable o desfavorable, positiva o
negativa) de los individuos. En este caso las acciones consideradas
favorables/positivas son siempre y casi siempre. Se consideran
desfavorables/negativas casi nunca y nunca. Y las reacciones no del todo
favorables/positivas: algunas veces.
La información se organizó en nueve (9) cuadros estadísticos (2 al 10), en
los cuales se puede leer y comprender con facilidad la incidencia de las
variables, las dimensiones, sub-dimensiones, indicadores y sub-indicadores
involucradas en el presente estudio. Asimismo, se evidencian los valores
149

absolutos y relativos de las respuestas emitidas por la población que brindó

la información a sus respectivas alternativas.
El procedimiento de la representación porcentual, permitió dar respuestas
a las interrogantes formuladas en el estudio que luego se representan por
medio de cuadros estadísticos e inmediatamente el análisis verbal
correspondiente, el cual quedó organizado de la siguiente manera: (a)
tabulación de la variable gerencia participativa en el contexto de la formación
de líderes comunitarios; (b) conteo de las informaciones a través de
frecuencias y promedios en los cuadros; (c) interpretación cuantitativa y
cualitativa de los datos y (d) presentación de la congruencia entre la teoría
(autores) y los datos arrojados.
A continuación, se describen los resultados encontrados para dar
respuestas al objetivo relacionado con las acciones gerenciales asumidas por
los líderes de la comunidad en la formación de líderes comunitarios:
Cuadro 2
Opinión de los líderes comunitarios con relación a la Sub-dimensión:
Postura Paradigmática. Indicador: Acciones Gerenciales.
ALTERNATIVAS
Nº Casi Algunas Casi
Ítem
ENUNCIADO Siempre Nunca
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
1 Planifica los objetivos y metas para considerar 1 1 1 1 5 8 10 15 50 75
el impacto en la comunidad, con la
participación de los ciudadanos y ciudadanas
2 Organiza nuevas formas de formación de 3 4 4 6 10 15 10 15 40 60
líderes comunitarios que garanticen la
formulación, ejecución, control y evaluación
de las políticas públicas a nivel de la
parroquia.
3 Dirige acciones en la selección de actividades 7 10 10 15 20 30 10 15 20 30
de los miembros de un grupo o una
organización entera, con respecto a una tarea
determinada.
4 Emplea el control como medio de regulación 0 0 0 0 0 0 7 10 60 90
para acompañar y avalar su desempeño y
orientar las decisiones en la organización.
Promedio 3 4 4 6 9 13 9 14 42 63
n=67
150

En el cuadro 2 y gráfico 5, se presenta la opinión de los líderes

comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Postura Paradigmática.
Indicador: Actividades Gerenciales. El mayor porcentaje (63%), según el
promedio, se ubicó en la alternativa nunca, seguido del: 14% casi nunca;
13% algunas veces, 6% casi siempre y 4% siempre, demostrándose con ello
que no existe en la mayoría de los líderes comunitarios una postura
paradigmática en lo que a las acciones gerenciales se refiere, tal como se
describe a continuación:
Ítem 1: Se observa que la mayoría de los sujetos (75%) manifiestan que
nunca planifican los objetivos y metas para considerar el impacto de la
participación de la comunidad y el 15% de estos sujetos también señalan que
casi nunca lo hacen. Los resultados indican un muy alto índice de porcentaje
de actitudes desfavorables (nunca + casi nunca de 90%) por parte de los
líderes comunitarios para participar en la planificación de objetivos y metas
de las actividades comunitarias.
Lo expuesto, permite inferir que los sujetos que son voceros de la
comunidad y que participan activamente como dirigentes de la misma
desconocen o no tienen formación académica sobre elementos básicos de
planificación. De allí, que muestran actitudes desfavorables en la
planificación de metas y objetivos bajo un enfoque de gerencia participativa.
De hecho, estos resultados corroboran que existe incongruencia con lo
referido por Chiavenato (ob. cit.), quien plantea que planificar significa pensar
antes de actuar, es ante todo un proceso intelectual que se da antes y
después de la acción. En realidad consiste en lograr un mejor camino para
llegar a los objetivos trazados en las organizaciones. Las ventajas de
planificar las actividades comunitarias es que se hace uso eficiente de los
recursos, los cuales se dispone de acuerdo a las necesidades de lo que se
piensa lograr.
De acuerdo a lo referido, no deja lugar a dudas, que las acciones
desfavorables (nunca + casi nunca de 90%) por parte de la mayoría de los
151

dirigentes comunitarios, en cuanto al uso de la planificación como

herramienta para avanzar hacia la consecución de las metas y objetivos de la
comunidad, tiene viso de desconocimiento sobre su importancia. Es evidente
que se requiere de cierta preparación académica para la redacción de
objetivos y estrategias, elementos centrales de la planificación. De igual
forma, el dirigente vecinal debe manejar la visión para qué se planifica, que
los planes sirven para preparar las actividades que requieren tiempo para su
ejecución, a veces años, para completarse y que estas pueden hacerse a
corto, mediano o largo plazo.
Ítem 2: Se destaca, que la mayoría de los sujetos (60%) señalan que
nunca organizan otras maneras de formación de líderes comunitarios que
garanticen el éxito de las políticas públicas en la parroquia, asimismo el
15% de los encuestados acotan que casi nunca las organizan y otro 15%
algunas veces lo requieren. Estos resultados, arrojan altos niveles de
acciones desfavorables (nunca + casi nunca: 75%) por las actividades de
organizar la ejecución, control y evaluación de las políticas públicas para su
aplicación en la parroquia o comunidad por parte de los líderes
comunitarios.
La situación reflejada, corrobora la poca preocupación -por no decir
ninguna- de los dirigentes vecinales por lograr una formación/preparación
sobre organización del liderazgo comunitario, lo que les permitirá ejercer su
función de manera más organizada, acorde con sus necesidades e intereses,
lo que es opuesto a lo indicado por Chiavenato (ob. cit.), quien acota que la
organización es el acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos
responsabilizados de su administración, y de establecer relaciones entre
ellos y atribuciones de cada uno de ellos. Es decir; es la etapa donde el líder
comunitario convertido en gerente tiene la obligación de ordenar de manera
consciente las distintas actividades con el fin de darle cumplimiento a los
objetivos para la participación comunitaria; es el momento de asignarles
responsabilidades a los demás integrantes de la organización vecinal.
152

Ítem 3: Tal como se observa, los sujetos señalan que nunca (30%)
ejercen funciones de dirigir actividades entre los miembros del grupo vecinal,
15% indica que casi nunca ejercen funciones de dirección y 30% opinan que
algunas veces asumen funciones de dirección. Estos resultados, permiten
visualizar que una mayoría relativa de líderes comunitarios se reúnen
gráficamente en las alternativas con tendencia desfavorables (nunca + casi
nunca de 45%) y otro grupo, también significativo de 30% aparecen en la
alternativa de algunas veces, lo que permite afirmar no se está asumiendo la
acción gerencial de dirección tal como debería ser.
La lectura de estos resultados evidencian la ausencia de posiciones de
dirección por parte de una mayoría relativa (45%) de líderes vecinales, que
han desatendido esta área de la gerencia, tal vez, por falta de conocimiento o
por ignorancia propiamente dicha debido a la escasa preparación académica.
De igual forma, se debe resaltar que hay un importante grupo que se
mantienen en una posición intermedia (30%), o tal vez de imparcialidad que
perjudica la acción gerencial de dirigir o para llevar a la práctica la ejecución
de planes y programas.
Los resultados expuestos, no guardan relación con lo planteado por
Koontz (ob. cit.), quien expone que la dirección es el aspecto interpersonal de
la administración que por medio de los subordinados se pueden comprender
y contribuir con efectividad y eficiencia el logro de los objetivos de la
empresa. La función de dirección está íntimamente vinculada con la
motivación individual, el liderazgo, la comunicación y la coordinación de los
diferentes grupos de trabajo.
Ítem 4: Los líderes comunitarios señalan que nunca (90%) utilizan el
control como medio de regulación de su desempeño en las actividades
vecinales y el 10% indicó que casi nunca emplea el control. Se deduce de
estos resultados que la mayoría absoluta de los líderes vecinales no utilizan
el control para llamar la atención con relación a su desempeño en las
actividades vecinales (reuniendo las alternativas nunca + casi nunca el nivel
de acciones desfavorables es del 100%).
153

Lo expuesto, denota falta de interés por la mayoría absoluta (100%) de

líderes vecinales para ejercer el control en las decisiones vecinales donde
participan activamente. Situación ésta, que acontece bajo una dirigencia
carente de formación sobre los principios elementales de gerencia y lo que
implica la función de control gerencial, lo cual es adverso a lo señalado por
James (ob. cit.), quien expresa que el control determina los estándares
adecuados y la aplicación de los mismos, asegurando su cumplimiento y
corrección cuando fuese necesario. Sobre el administrador encargado de la
ejecución de los planes, recae en su totalidad la responsabilidad del control.
En atención a lo expuesto, el gráfico 5 muestra la representación
porcentual referida a los ítems analizados:
1%
1% 4%
100% 8% 10% 10%
6% Siempre
90%
15% 15% 15% Casi Siempre
80%
Algunas Veces
70% 15%
30%
Casi Nunca
60%
Nunca
50% 90%
40% 75% 15%

60%
30%
20% 30%
10%
0%
1 2 3 4
ÍTEMS
Gráfico 5. Representación porcentual de la opinión de los líderes comunitarios

con relación a la Sub-dimensión: Postura Paradigmática. Indicador: Acciones
Gerenciales.
De acuerdo a las opiniones planteadas en cada uno de los ítems antes

discutidos inherentes a la dimensión: Acciones Gerenciales, se puede
deducir que la mayoría de los líderes comunitarios investigados, sus
154

acciones gerenciales están dirigidas a las alternativas desfavorables (nunca

+ casi nunca, tal como se destacó en el cuadro 2 y gráfico 5), lo que indica
que las actividades de planificación, organización, dirección y control no
están aconteciendo de manera determinante en la gestión de los líderes
comunitarios. De allí que, al incurrir los líderes comunitarios en la falla de
obviarlas dentro de sus funciones, se está dejando de hacer gerencia, lo que
se contrapone con lo expresado por Correa (ob. cit.) y Barroso (ob. cit.),
quienes acotan que la gerencia, encierra los elementos planificación,
organización, dirección y control.
Cuadro 3

Postura Paradigmática. Indicador: Estrategias Gerenciales.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
5 Ofrece estímulos y recompensas por la labor 0 0 0 0 0 0 4 6 63 94
que prestan las personas de su entorno
organizacional.
6 Establece mecanismos de comunicación con 0 0 0 0 50 75 17 25 0 0
la comunidad, a fin de lograr su integración
para alcanzar las metas y objetivos
planificados.
7 Genera actividades y conductas que posibiliten 5 7 10 15 38 57 4 6 10 15
la integración y la cooperación en el trabajo
mancomunado.
8 Orienta transformaciones de cambio en la 0 0 7 10 10 15 10 15 40 60
comunidad, a fin de obtener éxito en el
desarrollo de las actividades programadas.
9 Promueve el aprendizaje de habilidades y 3 4 4 6 10 15 40 60 10 15
procesos específicos en los entes
comunitarios, para incrementar su nivel de
conocimientos y utilizar eficientemente ese
potencial en el logro de los objetivos.
Promedio 2 2 4 6 21 33 15 22 25 37
n=67
155

En el cuadro 3 y gráfico 6, se destacan los resultados de las opiniones

emitidas por los líderes comunitarios con relación a la Sub-dimensión:
Postura Paradigmática. Indicador: Estrategias Gerenciales. El mayor
porcentaje (37%), en cuanto al promedio, se posicionó en la alternativa
nunca, seguido del: 33% en la alternativa algunas veces; 21% en casi nunca;
6% casi siempre y 2% siempre, lo que denota que la mayoría de los líderes
no están asumiendo del todo el manejo de las estrategias gerenciales,
situación ésta que se refleja en los planteamientos siguientes:
Ítem 5: se puede verificar que la mayoría de los líderes comunitarios
(94%) participantes de esta investigación asumen que nunca ofrecen
estímulos y recompensas por la labor que realizan las personas que le
acompañan en su respectiva gestión. Asimismo, el resto de los
participantes (6%) respondieron que casi nunca ofrecen algún incentivo
laboral. Se deduce de estos resultados que la mayoría de los líderes
comunitarios (nunca + casi nunca) representados en un 100% no ofrecen
estímulos y recompensas por labores ejecutadas por otras personas en
cumplimiento de sus funciones dentro de la comunidad. Esta situación, sin
dudas, conduce al desinterés por hacer las labores con entusiasmo, no hay
un compromiso verdadero por sacar adelante las actividades, muchas
veces el uso de estos medios facilitan el éxito de las organizaciones
vecinales.
Como se puede observar, los resultados anteriores contrastan con la
posición teórica de Silva (s/f), quien reflexiona señalando que la motivación
es un elemento básico de estrategia gerencial utilizado para estimular y luego
recompensar la labor de una persona, en este caso, en cumplimiento de
actividades comunitarias que muchas veces se requieren para que los
vecinos se sientan atendidos y se motiven a participar en la solución de los
problemas de la comunidad.
Ítem 6: La opinión mayoritaria (75%) de los líderes comunitarios,
manifiestan que algunas veces utilizan los mecanismos de comunicación
156

para mantener el logro de los objetivos y metas. El resto (25%), señala que
casi nunca utilizan la comunicación. La reflexión que se obtiene de estos
resultados es que la mayoría de los líderes comunitarios utilizan la
comunicación, pero no de una manera contundente; pero una situación aún
desfavorable para la gestión de los dirigentes vecinales es que otro grupo
indicativo, casi nunca utiliza la comunicación para lograr con éxito sus
funciones comunitarias.
Estos resultados muestran claramente, que la mayoría de los líderes
comunitarios manifiestan que algunas veces apelan a los mecanismos de la
comunicación para lograr sus objetivos y metas, es decir, de vez en cuando
lo utilizan, es algo que no es constante y el trabajo vecinal requiere
constancia y abnegación para recoger frutos que benefician al colectivo en
general. De hecho, la Gestión Participativa (s/f), está de acuerdo en señalar
que para el mejoramiento del clima en la organización se debe conseguir
una mayor comunicación y retroalimentación entre los distintos elementos.
En ese sentido, la comunicación es una herramienta de estrategia gerencial
que sirve para transmitir ideas, pensamientos, mensajes y recibir respuestas
acordes a los principios de claridad, sinceridad y oportunidad. Todo ello
evidencia que no se está haciendo un buen uso del proceso de la
comunicación.
Ítem 7: La mayoría de los líderes comunitarios (57%), opinan que algunas
veces generan actividades y conductas que permitan el trabajo
mancomunado, 15% dicen que la realizan casi siempre y el mismo
porcentaje 15% nunca la realizan, 7% siempre lo hacen y finalmente 6% casi
nunca lo permiten. Estas evidencias determinantes, permiten interpretar que
solo una parte del total de líderes están realizando esta labor de vez en
cuando, no es algo rutinario, ni constante en el espíritu de estos dirigentes
vecinales. Las labores hechas a media no producen las respuestas positivas
de las organizaciones vecinales. Por lo tanto, es necesaria la participación en
el trabajo colectivo de manera rutinaria.
157

Lo expuesto, denota una acción contraria a lo reportado por Llano (ob.

cit,), quien expresa que se debe tener la capacidad para superar el trabajo
individual, por la capacidad para crear e integrar equipos que permitan la
interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y
anticiparse a éstas. Desde esta perspectiva, se puede inferir que un buen
gerente debe llevar a cabo las diferentes funciones de manera idónea por
cuanto una buena gestión en el trabajo mancomunado o en grupo como
suelen identificarlo es una pieza fundamental de éxito de una organización
vecinal y éste depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre los vecinos.
Ítem 8: La posición mayoritaria de los líderes comunitarios se concentró
en la alternativa nunca (60%), lo que permite interpretar que no orientan las
transformaciones de cambio para obtener éxito en lo programado; 15% indicó
que casi nunca las orientan y el mismo porcentaje (15%) algunas veces lo
cumplen. Sólo el 10% casi siempre las orientan. La reflexión de estos
resultados numéricos sirven para evidenciar que la gran mayoría (nunca
+casi nunca), que representan el 75% de los líderes comunitarios,
manifiestan acciones desfavorables en cuanto a las orientaciones que
permiten las transformaciones y/o el cambio para lograr el éxito en las
actividades programadas de manera participativa.
La situación antes planteada, confirma que una mayoría muestran niveles
de actitudes desfavorables por orientar las transformaciones o los cambios
que conduzcan a que las actividades comunitarias programadas se logren
con éxito. Alguna de las causas de estas actitudes desfavorables podría
estar ocurriendo debido al desconocimiento y a la falta de interés por parte
de los dirigentes vecinales, por organizar una formación o capacitación que
les produzcas herramientas para contar con salidas que faciliten su
participación acorde con las exigencias de las comunidades vecinales.
Los resultados estadísticos anteriores no coliden con la posición teórica
sobre las transformaciones a través de la gerencia de cambio, según lo
158

planteado por Silva (s/f) y plasmada en este trabajo, lo cual, es una constante
en la mayoría de las empresas y organizaciones, y se deben llevar de
manera secuencial, tomando en cuenta las variaciones del entorno: “(a) crear
un sentimiento de urgencia, (b) armar una poderosa coalición conductora, (c)
formular una visión apropiada, (d) comunicar ampliamente una visión;
eliminar los obstáculos para el cambio, (e) producir suficientes resultados a
corto plazo, (f) consolidar las mejoras y producir más cambios, y (g)
institucionalizar el cambio en la cultura corporativa”.
Ítem 9: se capta la opinión mayoritaria de los líderes comunitarios con
relación a que casi nunca (60%) promueven el aprendizajes de habilidades
para el incremento de los niveles de conocimiento, a fin de lograr los
objetivos, asimismo, el 15% nunca lo promueven y el mismo porcentaje
(15%) algunas veces hacen la promoción. En este mismo orden 6% casi
siempre están pendientes de la promoción y 4% siempre vienen
promocionando los aprendizajes y habilidades.
De estos resultados queda evidenciado que la mayoría absoluta de los
líderes comunitarios (75%) se ubican en el plano desfavorables (casi nunca +
nunca) por promocionar acciones estratégicas, que le permitan promover el
aprendizaje de habilidades con el propósito de elevar los conocimientos, de
manera tal que se pueda alcanzar con éxitos los objetivos programados.
Como se ha venido planteando con anterioridad en resultados similares, es
un problema de la ignorancia, por ausencia de una preparación sobre
funciones o gestión de líderes comunitarios, lo que no descalifica que puedan
cumplir a media con sus pocos conocimientos para atacar los problemas con
eficiencia y calidad.
La teoría presentada por Silva (s/f) explica que la gerencia del
conocimiento es la que se encarga de mejorar, incrementar y hasta adquirir
habilidades para tener más conocimiento utilizando los propios recursos
existentes en la organización, de tal manera que las personas puedan
escoger lo más convenientes adaptados a los intereses y necesidades de la
159

organización. Las estrategias gerenciales sirven de base para lograr los

objetivos y metas propuestos en las organizaciones vecinales y de allí que
toda organización debe tener actualizada periódicamente sus estrategias
para evitar que la gerencia se vuelva conformista.
En correspondencia con los resultados expuesto, el gráfico 6, contempla la
representación porcentual de los ítems referidos anteriormente:
100% 6% 7% 10%
4%
Siempre
6%
90% 15%
Casi Siempre
15% 15%
Algunas Veces
80%
Casi Nunca
70% 15%
75% Nunca
60%
57%
50% 94%
60%
40%
60%
30%
20% 6%
25%
10% 15% 15%
0%
5 6 7 8 9

con relación a la Sub-dimensión: Postura Paradigmática. Indicador:
Estrategias Gerenciales.
De acuerdo a las opiniones relacionadas con los ítems anteriormente

referidos para la dimensión acciones gerenciales, se puede interpretar que la
mayoría de los líderes comunitarios (59%) ubican su opinión en la zona de
acciones desfavorables (Casi Nunca + Nunca) lo que significa que existe en
este renglón una precaria participación en gestión por realizar actividades
relacionadas con las estrategias gerenciales de estímulos y recompensas,
comunicación para obtener éxito, actividades y conductas para lograr
160

integración y ausencia de promoción de aprendizajes de habilidad para

obtener mayor conocimiento.
El uso desfavorable de estrategias gerenciales para lograr los objetivos y
metas propuestos en las organizaciones vecinales contradicen lo propuesto
por David (ob. cit.) quien expresa que toda organización debe tener
actualizada periódicamente sus estrategias para evitar que la gerencia se
vuelva conformista. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en
la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la
distinga de las demás. Es decir, ser diferente o simplemente seleccionar una
serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer
una mezcla única de valor.
Cuadro 4
Postura Paradigmática. Indicador: Tipos de Gerencia.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
10 Promueve la gerencia basada en la 0 0 3 5 4 6 9 13 51 76
propiedad, donde los puestos principales de
formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia.
11 Conduce las organizaciones que se 50 75 10 15 7 10 0 0 0 0
desarrollan en un ambiente gerencial de tipo
político. Los cargos son otorgados por filiación
política.
12 Integra las necesidades de la compañía de 1 1 2 4 1 1 1 1 62 93
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento,
a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo.
13 Utiliza la gerencia participativa como un 0 0 0 0 0 0 56 84 11 16
proceso sistemático e intencional que procura
unos objetivos nacionalizando, recursos
técnicos, humanos o financieros, utiliza una
estructura y el recurso humano como de
logros en la organización.
Promedio 13 19 4 6 3 4 16 25 31 46
n=67
161

En el cuadro 4 y gráfico 7, se reportan los resultados referidos a la opinión

de los líderes comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Postura
Paradigmática. Indicador: Tipos de Gerencia. El mayor porcentaje (46%), en
cuanto al promedio, se concentró en la alternativa nunca, seguido del: 25%
casi nunca; 19% siempre; 6% casi siempre y 4% algunas veces. Porcentajes
indicativos de que la mayoría de los líderes comunitarios tienen dificultades
para abordar los diversos tipos de gerencia planteados, tal como se describe
a continuación:
En el Ítem 10, aparecen las respuestas del 76% de los líderes
comunitarios y dicen que nunca se dedican a la promoción de la gerencia
basada en la propiedad, 13% señalan casi nunca, 6% a veces, 5% casi
siempre. Interpretando estas evidencias, se puede decir, que la mayoría
(89%) de los líderes comunitarios (casi nunca + nunca), responden
negativamente hacia la utilización de la gerencia patrimonial, donde se
favorecen a familiares en cargos de mayor jerarquía dentro de la comunidad.
La actitud observada en los resultados, evidencian el grado de conciencia y
tal vez, el manejo del término justicia social por parte de los líderes
comunitarios por no involucrar familiares en cargos de importancia dentro de
la gerencia comunitaria.
La teoría de este trabajo es contradictoria con respecto a lo que opinan los
líderes comunitarios, ésta corrobora que la gerencia patrimonial es aquella
donde se favorecen a familiares en los cargos de alta jerarquía (Guillén, ob.
cit.). Este tipo de gerencia es donde la propiedad está distribuida por
acciones dentro de vínculos familiares que vienen siendo los socios, los
puestos generalmente son concedidos por vínculos familiares, sin tomar en
cuenta méritos, trayectorias, perfiles del aspirante, solo tiene valor ser familia
de los dueños, propietarios o socios.
En el Ítem 11, aparecen las respuestas asignadas a la opinión de los
líderes comunitarios sobre su forma de conducir las organizaciones que se
desarrollan en un ambiente político, donde la mayoría de ellos respondieron
162

en un 75% que siempre se favorece de esta manera, 15% señalan casi

siempre se desarrollan de esta manera, 10% explican que esto ocurre a
veces.
La respuesta de la mayoría (90%) de los líderes comunitarios evidencia
que la forma de gerencial utilizando la influencia de los elementos políticos
dentro de las organizaciones vecinales es aceptada favorablemente (siempre
y casi siempre) como un hecho real, lo que denota la falta de responsabilidad
en el manejo de las organizaciones vecinales, ya que en realidad, en los
puestos de dirección de estas organizaciones vecinales, a las cuales ellos
pertenecen, no se encuentran ejerciendo funciones gerenciales los mejores
vecinos, los más capacitados, los de más alto nivel académico.
Las referencias antes descritas evidencian una total sintonía con la teoría
descrita en este trabajo que según Guillén (ob. cit.), la gerencia política y
ocurre cuando los altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La
gerencia política promueve la innovación del ámbito público para que
produzca mejoras en el desempeño gubernamental.
En el Ítem 12: la mayoría de los líderes comunitarios (93%) responden
categóricamente a que nunca integran las necesidades de la organización
vecinal por alcanzar objetivos de crecimiento a las necesidades de él mismo
como dirigente, de igual manera, las demás alternativas son respondidas por
el 1% de los líderes (siempre, a veces y casi nunca) y 3% se manifiestan casi
siempre en este sentido.
Esta respuesta, donde la mayoría (93%) de los dirigentes vecinales
asumen una posición negativa con relación al estilo de anteponer sus
necesidades a las de la organización vecinal, esto quiere decir, que el
cumplimiento de esta ley universal (primero lo general, luego lo particular) es
respetada por la dirigencia vecinal; es decir, se está interpretando en forma
correcta que el universo fue creado de acuerdo con esta ley, y que
únicamente el mundo funciona de acuerdo con la propiedad opuesta de
163

"amarse a uno mismo". Si el hombre en este mundo desea existir en armonía

con la ley general del universo, está obligado a cambiar y adaptarse a ésta.
La causa de todo el sufrimiento en el mundo reside en la oposición a esta ley
general. Esta posición de los dirigentes vecinales expresa una lectura
positiva, en el sentido de cumplirse -en este caso-, el deber ser, primero lo
colectivo y luego lo individual., de manera más clara los resultados referidos.
En el Ítem 13, se presenta la selección de las distintas alternativas, donde
la mayoría (84%) de los líderes comunitarios tienen la preferencia de
manifestar que casi nunca utilizan la gerencia participativa de manera
sistemática e intencional para racionalizar los recursos técnicos, humanos y
financieros; en cambio el 16% expresan que nunca usan este estilo de
gerencia.
Los resultados anteriores ponen de manifiesto la decidida voluntad de la
mayoría de los líderes comunitarios por asumir una actitud desfavorable (casi
nunca + nunca en un 100%) en la lógica gerencial y la razón de ésta, que es
gestionar para el colectivo y darle buen uso, en este caso racionalizando, en
todo lo posible, los recursos con que cuenta una organización (recursos
técnicos, humanos y financieros).
Anthony (ob. cit.) escribe que la gerencia participativa es el proceso por el
cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que
correspondían exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la
experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para
manifestarse y mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las
manos, sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condición de
que la participación debe ser en la toma de decisiones importantes. La
autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los
que ahora tienen una parte de la autoridad.
Con relación a la interpretación que muestra el gráfico 7 de los ítems
anteriores, se puede observar:
164

1%
5% 1% 3%
6%
1% Siempre
13% Casi Siempre
Algunas Veces
75%
84% Casi Nunca
93% Nunca
76%
15%
16%
10%
10 11 12 13
ÍTEMS

con relación a la Sub-dimensión: Postura Paradigmática. Indicador: Tipos de
Gerencia.
Las distintas opiniones que se han presentado en los ítems anteriores,

relacionados con la dimensión: Acciones Gerenciales, se puede concluir que
la mayoría de los líderes comunitarios responden de manera desfavorable
(nunca + casi nunca); es decir, no aplican los tipos de gerencia para actuar,
tales como: gerencia patrimonial, política, por objetivos y participativa.
La postura desfavorable de rechazar la aplicación de los tipos de gerencia
en su accionar en la comunidad, contradice el contenido teórico propuesto
por Guillen (ob. cit.), quién propone cuatro (4) tipos de gerencia: patrimonial,
política, por objetivos, y participativa. En consecuencia, los gerentes para
realizar una gestión de calidad y, contribuir con la optimización de los
procesos gerenciales dentro de la organización, deben tener en la práctica
aspectos característicos o tener claro los tipos gerenciales, para ello, es
importante que muestren habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes más
importantes que deben formar parte del gerente. En la medida en que cumpla
con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitirá
desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia, profesionalismo y
competitividad, destacándose así entre los demás.
165

Cuadro 5
Líder Comunitario. Indicador: Capacidad para la supervivencia de la
organización.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
14 Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar 0 0 9 13 40 60 18 27 0 0
los retos, resiste la incertidumbre.
15 Considera que es independiente, piensa por 0 0 0 0 56 84 10 15 1 1
sí mismo, decide y actúa sin reglamentación
de superiores.
16 Permite la incorporación de la comunidad a los 0 0 0 0 7 10 10 15 50 75
procesos, toma de decisiones, responsabilidad y
evaluación, bajo una concepción integral
dentro del ámbito social y político.
17 Se siente capaz de aprender lo que 0 0 0 0 7 10 10 15 50 75
desconoce de forma continua.
18 Demuestra modelos mentales flexibles para 0 0 0 0 0 0 63 94 4 6
los procesos efectivos del trabajo comunitario.
19 Permite la comunicación democrática entre 0 0 0 0 34 51 32 48 1 1
los miembros del grupo de la comunidad a la
cual pertenece.
20 Acompaña a los vecinos para que se motiven 0 0 0 0 4 6 3 4 60 90
en recibir información sobre métodos y
procedimientos para dinamizar los cambios en
la comunidad.
21 Permite la libre participación sin restricción 0 0 0 0 2 3 7 10 58 87
para resolver los problemas de la comunidad.
22 Estimula a los individuos a comprometerse 0 0 0 0 4 6 0 0 63 94
con el pensamiento, las ideas para su propio
desarrollo y de la comunidad donde convive.
23 Desarrolla compromisos en las personas con 0 0 0 0 36 54 20 30 11 16
quien trabaja.
24 Dinamiza en la comunidad una visión de 0 0 0 0 4 6 0 0 63 94
futuro para determinar su rumbo.
25 Participa en encuentros grupales para 0 0 0 0 67 100 0 0 0 0
deliberar sobre los problemas y en la toma de
decisiones.
26 Practica la pro actividad, por cuanto le permite 0 0 0 0 2 3 5 7 60 90
anticiparse a los problemas para resolverlos
con la participación activa de los grupos de la
comunidad.
Promedio 0 0 1 1 20 30 14 20 32 49
n=67
166

El cuadro 5 y gráfico 8, exponen la opinión de los líderes comunitarios con

relación a la Sub-dimensión: Líder Comunitario. Indicador: Capacidad para la
supervivencia de la organización. El mayor porcentaje (49%), según el
promedio, se ubicó en la alternativa nunca, seguido del: 30% algunas veces;
20% casi nunca y 1% casi siempre, lo que evidencia que la mayoría de los
líderes comunitarios muestran poca o ninguna capacidad para lograr la
supervivencia de la organización. Situación ésta que se refleja en los
siguientes resultados:
En el Ítem 14, los líderes comunitarios respondieron en un 60% que a
veces se caracterizan por ser emprendedores, aceptan los retos y resisten a
la incertidumbre, en cambio el 27% señalan que eso es casi nunca, por
último el 13% indican que esto es casi siempre. Se observa en estos
resultados que la mayoría de los participantes en la investigación opinan que
a veces se caracterizan por ser emprendedores, aceptan retos y son
resistentes a las incertidumbres.
De acuerdo a la definición de Emprendedores y a los resultados, los
líderes comunitarios participantes de la investigación, no cumplen el requisito
de ser emprendedores, porque no son constantes, algunas veces cumplen
con este requisito, tal vez se deba a la ausencia de una preparación
adecuada para cumplir estos roles, porque esta virtud se aprende con
educación, la persona no nace con ella. El liderazgo vecinal al utilizar de vez
en cuando la figura de ser emprendedor, está relacionándose con la doctrina
teórica de Calderón (ob. cit.), quién dice que asumir riesgo es ser
emprendedor.
En el Ítem 15, los líderes comunitarios opinaron en su mayoría, en 84%
que algunas veces son independientes, es decir, piensan por sí mismo,
deciden y actúan sin reglamentación de superiores, en cambio, el 15%
señalan que esto es casi nunca y sólo 1% expresan que nunca son
independientes.
167

En los resultados se puede notar un reconocimiento tácito de los líderes

comunitarios por ser independientes a veces, en pensamiento y formas de
actuar libres de imposiciones. En esta respuesta se denota el problema del
individualismo en los líderes, actúan llamados por los interese, las apetencias
personales y los acuerdos extra muro, que le impiden ser totalmente
independientes en su forma de actuar y para hacerlo libremente el líder
comunitario requiere resolver por medio de la percepción directa de los
objetos y fenómenos que lo rodean; es necesario utilizar un medio directo y
deducir conclusiones partiendo de los conocimientos que se tienen. Esto es
la actividad racional, que busca la solución a un problema utilizando los
conocimientos previamente adquiridos, recordando hechos concretos. Esta
posición de independencia coincide con la teoría expresada por Calderón
(ob. cit.), de autonomía. Para se autónomo, se requiere actuar sin
imposiciones, independencia, no delegar su poder a los demás, debe
siempre actuar con nombre propio.
El Ítem 16, refiere los comentarios de los líderes comunitarios, distribuidos
de la siguiente manera: el 75% dicen que nunca permiten la incorporación de
la comunidad a los procesos de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluación en los asuntos de ámbito social y político. Igualmente el 15%
señalan que casi nunca ocurre, y el resto 10% explican que esto ocurre
algunas veces.
Se puede observar que la mayoría, representada en el 90% de los líderes
comunitarios participantes en esta investigación opinan desfavorablemente
(casi nunca + nunca) en que la comunidad se incorpore en los procesos de
gestión de toma de decisiones, asumir responsabilidad y evaluación. El
Dirigente/líder como miembro de la comunidad debe estar comprometido con
los principios rectores de la gerencia y a su vez, participar activamente en su
mejoramiento, en la promoción del trabajo en equipo y la integración de los
vecinos en las distintas actividades. Por lo tanto, la posición negativa del
liderazgo participativo, colide con la teoría expuesta por Cobo (s/f), que los
168

gerentes/líderes deben generar “estrategias para aumentar la gestión

participativa”.
En el Ítem 17, el 75% de los líderes comunitarios señalan que nunca han
tenido la capacidad de aprender en forma continua lo que desconocen, 15%
dicen que casi nunca lo hacen y 10% señalan que lo hacen algunas veces.
La reflexión que ameritan las evidencias anteriores se corresponde con la
posición mayoritaria de los líderes comunitarios por asumir una postura
negativa en un 90% (casi nunca + nunca) de aceptar, no tener la capacidad
de aprender continuamente lo desconocido, lo cual es coherente con las
posturas anteriores, debido a la falta de una preparación o formación en
gerencia para que pueden funcionar hasta incluso con las cosas
desconocidas para ello, porque adquieren las habilidades para resolver, en
el campo de la innovación.
Cuando los dirigentes vecinales son conscientes del estado de su
conocimiento, pueden ir más allá y adquirir aprendizajes significativos e
incluso hacia lo desconocido, pero los líderes comunitarios asumen acciones
contrarias a la teoría, en este caso expuesta por Davidson et al (1994), quien
ha reconocido como procesos cognitivos de adquisición de habilidades para
la resolución de problemas: Identificar y definir el problema, representar
mentalmente el problema, planificar cómo actuar, valorar lo que se sabe
sobre el propio rendimiento.
En el Ítem 18, se presenta la opinión con respecto a la demostración por
parte del líder comunitario de modelos mentales flexibles que le permitan
procesar el trabajo comunitario, resultando lo siguiente: 94% dicen que casi
nunca demuestran los procesos mentales y 6% señalan que nunca lo
demuestran. Se infiere que la mayoría, representada en el 100% de los
líderes comunitarios opinan desfavorablemente (casi nunca + nunca), con
relación a que no demuestran modelos mentales flexibles para procesar el
trabajo comunitario, lo cual es contradictorio con la posición teórica de
Jacobson y Spiro (1999.), quien destaca que flexibilidad cognitiva es “la
169

capacidad de adaptación, reformulación y recombinación de los modelos

generales desde las diferentes perspectivas que imponen los casos
concretos o las situaciones nuevas”.
El Ítem 19, recoge la opinión de los líderes comunitarios sobre permitir la
comunicación democrática entre los miembros del grupo al cual pertenecen,
resultando lo siguiente: 51% señalan que algunas veces lo permiten, 48%
dicen que casi nunca lo permiten y el 1% opinan que nunca. Se infiere que la
mayoría de los líderes comunitarios permiten la comunicación democrática
entre los vecinos de manera casual; es decir, no lo practican como algo
obligatorio establecido en la Carta Magna, sino de vez en cuando. Ello se
contradice con lo expresado por, Blanchard (ob. cit.), pues, sostiene que el
líder debe afrontar el reto de desarrollar distintas habilidades, talentos o
dones, para conducir los procesos, entre ellos se encuentra el “Talentos y
habilidades de relación o la habilidad o talento de comunicación y
convencimiento”. Pensar la comunicación en función del desarrollo de
programas y actividades promotoras del bien vecinal, implica que las
personas participen integralmente en la toma de las decisiones que le
afectan, o lo que es lo mismo, en la construcción de su destino.
El Ítem 20, se refiere a la opinión del el 90% de los líderes comunitarios,
los cuales señalan que nunca acompañan a los vecinos para que se motiven
en recibir información sobre métodos y procedimientos para dinamizar los
cambios en la comunidad, el 6% señalan que lo hacen a veces y el 4%
expresan que casi nunca lo hacen. En estos resultados se observa que la
mayoría de los líderes comunitarios participantes de esta investigación,
toman actitudes negativas en el acompañamiento que requieren los vecinos
para que se motiven en recibir información sobre métodos y procedimientos
para lograr los cambios de la comunidad.
Lo antes expuesto, es adverso a las ideas de Robbins (ob. cit.), quien
sostiene que el líder debe contar “con la capacidad para motivar y promover
la voluntad del personal para seguirlo”, generando la confianza suficiente en
170

las acciones que ejecuta y cuestiona con la participación de los empleados

en la toma de decisiones de la empresa. Hoy en día, la mayoría de las
empresas han sido creadas centradas en la motivación para crear la
organización, métodos y procedimientos con el fin de dar eficiencia y
simplicidad al mecanismo administrativo/gerencia. Es por ello, que educar al
dirigente comunitario sobre estos principios básicos, traen beneficios
elementales en la forma de gerencial, ya que, la motivación dentro de las
organizaciones vecinales las proveerá de herramientas para dividir las
actividades, organizar las tareas, procedimientos para llevar el trabajo
administrativo con la mayor eficacia.
En el Ítem 21, el 87% de los líderes comunitarios respondieron que nunca
permiten la libre participación sin restricción para resolver los problemas de la
comunidad, 10% señalan que casi nunca lo permiten y 3% dicen que algunas
veces lo permiten. Estos resultados explican el comportamiento de los líderes
comunitarios, cuando la mayoría opinan negativamente (casi nunca + nunca),
sobre el funcionamiento de la libre participación de los demás vecinos en los
asuntos de la organizaciones vecinales.
La actitud de los líderes comunitarios de negar la participación en su
entorno de gestión es reñida con los importantes cambios que se están
produciendo en el ámbito internacional y la aspiración de todos los pueblos a
un orden internacional democrático, participativo y justo basado en los
principios consagrados en la Carta de las Naciones Unidas y en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) en particular
la promoción y el fomento del respeto al pluralismo, el desarrollo, un nivel de
vida mejor y la solidaridad.
El Ítem 22, expresa la opinión del 94% de los líderes comunitarios, que
señalan que nunca estimulan a los vecinos para comprometerse con el
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de la comunidad donde
viven, 6% dicen que lo toman en cuenta a veces. Estos resultados indican
que la mayoría de los líderes comunitarios manifiestan su negativa a
171

estimular a los demás vecinos para que se comprometan a través del

pensamiento e ideas para su propio beneficio y del colectivo en general, lo
cual se contrapone con lo planteado por Peña (ob. cit.), quien considera que
el líder debe irradiar una imagen, donde los subordinados lo cataloguen
como un orientador, generador de confianza; buen comunicador, persona
que apoye y ayude, que transmita seguridad, son cualidades que al final
generan confianza y seguridad.
El Ítem 23, tiene que ver con la opinión del 54% de los líderes
comunitarios que expresan que algunas veces adquieren los compromisos
que desarrolla el lider comunal con las personas con quien trabaja, 30%
señalan que casi nunca lo adquieren y 16% dicen que nunca se
comprometen. En estos resultados se puede deducir que existe un opinión
dividida en cuanto a la adquisición de compromisos por parte de los lideres
comunitarios, por un lado se concentran una mitad de las opiniones en
términos medio (54% algunas veces), que significa que no ocurren con
regularidad los compromisos de los líderes y por otro lado, aparecen las
opiniones en los niveles de actitudes desfavorables (casi nunca + nunca, con
un 46%).
Lo antes referido, quiere decir que los líderes comunitarios no desarrollan
compromisos con los demás vecinos, siendo ello apuesto a lo señalado por
Senge (ob. cit.), quien acora que los líderes deben desarrollar otras
disciplinas, sobre todo, aquellas donde se incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde el cuestionamiento se efectúa a través de la
persuasión y donde las personas exponen sus ideas, con el fin de lograr los
compromisos duraderos, en función del trabajo vecinal.
En el Ítem 24, se encuentran condensadas las respuestas del 94% de los
líderes comunitarios, quienes asumen que nunca dinamizan en la comunidad
una visión de futuro que les ayude a determinar su rumbo, 6% señalan que la
dinamizan algunas veces. La lectura de estas evidencias, donde la mayoría
de los líderes participantes de esta investigación opinan desfavorablemente
172

en compartir una proyección de futuro que permita el logro de los objetivos

de las organizaciones vecinales, refleja una postura individualista por la falta
de preparación de los líderes que a lo largo de este análisis se ha venido
observando.
En este sentido, la posición asumida por los líderes comunitarios, denota
incongruencia con la referida por Calderón (ob. cit.), quien acota que las
características de un buen liderazgo es tener “proyección de futuro”, esto es:
ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratégico, adelantarse al
futuro. Tener una visión de futuro es un pilar esencial de toda estrategia
empresarial.
En el Ítem 25, se encuentra la cantidad de respuestas emitidas por los
líderes comunitarios de esta investigación sobre su participación en
encuentros grupales donde se delibera sobre los problemas vecinales y las
toma de decisiones, resultando lo siguiente: el 100% manifestaron que
participan con los grupos algunas veces Es decir, la mayoría absoluta ratifica
que el encuentro con grupos es ocasional, permitiendo verificar una vez más
que la gestión de estos dirigentes vecinales es muy personal o individual y al
parecer desconocen todos los beneficios que resultan de las actividades
programadas en encuentro grupales.
Los resultados anteriores, en parte se corresponden con la parte teórica,
sobre todo, cuando trata las relaciones interpersonales o encuentros
grupales, el mismo concepto de liderazgo encierra esta función del líder, que
según Peña (ob. cit.), es la persona “reconocida por todos como la más
eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta
influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de
los propósitos del grupo". Esta referencia implica que el liderazgo debe ser
ejercido por personas con un alto concepto para la formación de grupos
dentro de la organización vecinal y cuya eficiencia sea reconocida igualmente
por todos los miembros.
173

En el Ítem 26, el 90% de los líderes comunitarios respondieron que nunca

realizan prácticas proactivas que le permiten anticiparse a los problemas
hasta resolverlos con la participación de los grupos de la comunidad, 7%
dicen que esto casi nunca ocurre y 3% señalan que ocurre algunas veces. Se
interpreta que la mayoría opinan negativamente (nunca + casi nunca) en
cuanto al uso de la proactividad para la resolución de problemas comunes
dentro de la comunidad.
Los resultados expuestos, no son congruentes con lo planteado por
Covey (1986), quien le aportó al término proactividad un enfoque más
empresarial. Considera que la esencia de la persona proactiva es la
capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor,
la persona proactiva decide cómo quiere reaccionar ante los estímulos.
Haciendo referencia a todo lo explicado con anterioridad, el gráfico 8, es
elocuente y éste ilustra porcentualmente todos los ítems interpretados:
174
1%
100% 1%
15% 6%
16%
90% 27%
80%
48%
70% 30%
75% 75%
60% 87%
90% 90%
94% 94%
100%
50% 94%
60% 84%
40%
30% 54%
51%
20% 15% 15%
10% 13% 4% 10%

7%
10% 10%
6% 6% 6%
3% 3%
0%
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ÍTEMS
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Gráfico 8. Representación porcentual de la opinión de los líderes comunitarios con relación a la Sub-dimensión:
Líder Comunitario. Indicador: Capacidad para la supervivencia de la organización.
380

Tal como se observa en el gráfico 8, se reportan las opiniones

encontradas en los ítems precedentes con relación a la dimensión: Acciones
Gerenciales, deduciéndose que los líderes comunitarios investigados, en su
mayoría, respondieron desfavorablemente (nunca + casi nunca) a la
aplicación en su gestión de los indicadores que le permiten una capacidad
para sobrevivencia dentro de la organización vecinal; es decir, todo lo
relacionado con asumir riesgos, autonomía, participación, complejidad
cognitiva, flexibilidad, comunicación, motivación, democracia, compromiso,
dinamismo, relaciones interpersonales, proactividad, innovación/creación, no
se están cumpliendo en la dinámica gestionaría del día a día de los líderes
comunitarios.
La situación planteada, está en contraposición con la teoría, que entre
otros aspectos, indica que la sobrevivencia viene a ser el fruto de la
interacción entre el propio individuo y su entorno, entre las huellas de sus
vivencias anteriores y el contexto del momento en materia política,
económica, social o humana. Fruto de la interacción de factores de riesgo y
de factores de protección (Manciaux, Vanisyendael, Lecomte, Cyrulnik,
2003). Significa entonces, que la sobrevivencia es la capacidad para resurgir
de las dificultades, para soportar condiciones extremas y experiencias duras,
y a pesar de ello, y, a veces, precisamente por ello, proyectarse en la vida
con mayor impulso.
176

Cuadro 6
Líder Comunitario. Indicador: Talento y Habilidad.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
27 Presenta la habilidad de plantear, identificar o 0 0 0 0 7 10 10 15 50 75
proponer problemas, condiciones necesarias
para ser innovador.
28 Propicia habilidades técnicas en el líder para 0 0 0 0 1 1 3 5 63 94
que desarrolle y perfeccione métodos de
gestión participativa y busque soluciones a los
problemas.
29 Tiene la capacidad para trabajar eficazmente 0 0 0 0 3 4 28 42 36 54
con las personas, logrando así resultados
eficientes del trabajo en equipo.
30 Presenta habilidad conceptual para la 0 0 0 0 0 0 43 64 24 36
formulación de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, para
consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
31 Desarrolla con facilidad acciones gerenciales 0 0 0 0 20 30 39 58 8 12
con serenidad, sensibilidad, transparencia y
empatía, en su relación con sus pares.
32 Orienta su talento y habilidad para dirigir 0 0 0 0 27 40 34 51 6 9
porque tiene la capacidad de respuesta de la
organización ante las oportunidades del
entorno considerando estos aspectos: misión,
visión, propósito, valores, políticas y normas.
Promedio 0 0 0 0 10 14 26 39 31 47
n=67
En el cuadro 6 y gráfico 9, se muestra la opinión de los líderes

comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Líder Comunitario. Indicador:
Talento y Habilidad. El mayor porcentaje (47%), en cuanto al promedio, se
posicionó en la alternativa nunca, seguido del 39% casi nunca y 14% algunas
veces, demostrándose con ello que la mayoría de los líderes comunitarios no
poseen el talento y las habilidades requeridas para ejercer su rol de líder
comunitario, tal como se evidencia en los resultados que se describen a
continuación:
177

En el ítem 27, se refleja la opinión de los sujetos participantes como

informantes, los cuales manifiestan en un 75% que nunca presentan
habilidades para plantear, identificar o proponer problemas, condiciones
necesarias para ser innovador, 15% señala que casi nunca las tienen y 10%
indican que algunas veces logran las habilidades. Los resultados indican un
muy alto índice de porcentaje de actitudes desfavorables (nunca + casi
nunca de 90%) por parte de los líderes comunitarios en la presentación de
habilidades que les permitan ser innovadores en su gestión en la comunidad.
Se puede inferir de estos resultados parciales, que los informantes no
aplican las habilidades en plantear, identificar o proponer problemas más por
falta de preparación o de una formación académica que les permita
racionalizar sistemáticamente su forma de gerencial la comunidad, además el
uso de técnicas para el desarrollo de habilidades deben servir para fortalecer
integralmente la creatividad de innovación. Estos resultados no se
corresponden con la posición teórica de Romero (ob. cit.), que explica que el
líder innovador es aquel que está preparado para enfrentar
constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio
efectivamente. Es por ello, necesario desarrollar las habilidades de
innovación, y para ello, es necesario considerar que esta, no es un elemento
aislado, sino que es hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre
muchas cosas, que están interviniendo en los dominios de ella.
En el Ítem 28, se reflejan los resultados de la opinión de los informantes
participantes de la investigación, quienes señalan en un 95% que nunca
propician habilidades técnicas en su liderazgo para desarrollar y perfeccionar
métodos de gestión participativa y buscar soluciones a los problemas, 4%
indican que casi nunca las propician y 1% señalan que lo hacen algunas
veces.
En los resultados anteriores, se observa que la mayoría responden
negativamente (nunca + casi nunca en 99%) de propiciar habilidades
técnicas para desarrollar y perfeccionar métodos de gestión participativa para
178

la solución de los problemas comunitarios, lo cual es incompatible con lo que

dice Jiménez (ob. cit.) sobre la habilidad técnicas, lo cual se refiere a la
capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas.
El Ítem 29, refleja que el 54% de los informantes participantes de la
investigación opinaron que nunca tienen la capacidad para trabajar
eficazmente con las personas, con el fin de lograr resultados eficientes del
trabajo en equipo, 42% indican que casi nunca son eficaces y 4% dicen que
tienen esa capacidad algunas veces. En estos resultados, se observa que la
mayoría responden negativamente (nunca + casi nunca, en 96%), tener la
capacidad de trabajo con la persona para lograr eficientemente el trabajo
grupal vecinal, lo cual contradice el planteamiento teórico de Romero (1993),
quien lista una serie de facultades o habilidades que debe manejar un líder,
entre ellas está la capacidad para la formación de equipos o capacidad para
organizar a la gente en equipos competentes.
El Ítem 30, el 64% de los informantes participantes de la investigación,
opinaron que casi nunca presentan habilidades conceptuales para la
formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para consolidar las mejoras
continuas en la comunidad, 36% señalan que nunca tienen esas habilidades
conceptuales. En estos resultados, se observa que la mayoría responden
negativamente (nunca + casi nunca en 100%) en presentar habilidades
conceptuales para resolver problemas y consolidar las mejoras continuas en
la comunidad.
En relación a lo expresado, los líderes comunitarios participantes de esta
investigación desconocen las diferentes habilidades conceptuales para la
formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para consolidar las mejoras
continuas en la comunidad, son ángulos de acercamiento a la realidad global,
179

lo que evidentemente no está alineado con las ideas de Jiménez (ob. cit.),
que para él, es fundamental que el líder maneje las habilidades
conceptuales, porque le permite la capacidad para comprender la
complejidad de la organización en su conjunto, y entender dónde engrana su
influencia personal dentro de la misma.
En el Ítem 31, el 58% de los informantes de la investigación señalan que
nunca desarrollan con facilidad acciones gerenciales con serenidad,
sensibilidad, transparencia y empatía, en su relación con sus pares, 30%
indican que algunas veces las desarrollan y 12% dicen que casi nunca lo han
logrado. En estos resultados, se observa que la mayoría respondieron
negativamente (nunca + casi nunca, en 70%) en desarrollar acciones
gerenciales con serenidad, sensibilidad, transparencia y empatía, en su
relación con los demás vecinos.
Lo expuesto facilita la interpretación que involucra necesariamente a los
líderes comunitarios que participan activamente en el trabajo vecinal como
personas que carecen de una formación gerencial y por lo tanto, se les
dificulta actuar ante cualquier eventualidad de manera serena, tranquila,
transparente en su relación con el vecino. Esta actuación del informante no
tiene relación alguna con lo planteado teóricamente por Blanchard (2001),
quien afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto
de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de
cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo.
En el Ítem 32, 51% de los líderes comunitarios participantes de esta
investigación, señalan que casi nunca se dedican a la orientación de su
talento y habilidad para dirigir, porque tienen la capacidad de respuestas de
la organización ante las oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misión, visión, propósito, valores, políticas y normas, 40% opinan
que algunas veces tienen el talento y habilidad y 9% nunca lo tienen.
Interpretando las evidencias anteriores, se puede decir, que la mayoría de
los líderes comunitarios asumen posiciones desfavorables (casi nunca +
180

nunca en 60%), en utilizar las orientaciones relacionadas con la capacidad de

respuestas aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno en cuatro
aspectos fundamentales: misión, visión, propósito, valores.
Estos resultados permiten inferir en que la capacidad de respuestas en
términos muy generales, de los líderes comunitarios participantes de esta
investigación a la demanda de los vecinos parece ausente de toda gestión,
es limitada o en algunos casos carecen de aceptabilidad dentro de un
margen de tiempo y costo, por lo que esta característica es incompatible con
lo planteado por Romero (ob. cit.) y es la que un líder debe tener las
habilidades para resolver problemas o capacidades de respuestas rápido y
eficazmente, en función de la misión, visión, propósito, valores y en esto
juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder. En el caso
específico de la relación entre los dirigentes y el pueblo, los primeros tienen
mayor capacidad de respuesta en la medida en que las prioridades de su
agenda política coinciden con las prioridades de la demanda pública.
De acuerdo con todo lo planteado anteriormente, en el gráfico 9 se
presenta la distribución porcentual de las respuestas a los ítems analizados:
100% 12% 9%
Siempre
90%
36% Casi Siempre
80%
54%
Algunas Veces
70% 51%
75%
Casi Nunca
60% 58%
94%
50% Nunca
40%
64%
30% 42%
40%
20% 15%
30%
10% 10%
4% 4%
1%
0%
27 28 29 30 31 32
ÍTEMS

con relación a la Sub-dimensión: Líder Comunitario. Indicador: Talento y
Habilidad.
181

Se reporta la distribución total de la opinión de los líderes comunitarios con

relación a los ítems analizados de la dimensión: Tareas de competencias
profesionales del director/gerente. Estos resultados reflejan que la mayoría
de los líderes comunitarios participantes de la investigación desarrollan sus
gestiones gerenciales de manera desfavorable (casi nunca + nunca) en la
utilización de los indicadores de talento y habilidad, específicamente en lo
concerniente a la parte técnica, humana, conceptual, de relación, dirección,
comunicación y convencimiento.
De allí, que extrañar estos elementos fundamentales por parte del
liderazgo vecinal, es dejar de hacer gerencia en función del colectivo vecinal
y por lo tanto contraviene las ideas teóricas de Blanchard (ob. cit.), quien
afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de
habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de
cambio en influir en la dirección y magnitud del mismo y estas son:
personales, de relación, dirección de equipos, comunicación y
convencimiento.
Cuadro 7
Líder Comunitario. Indicador: Valores.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
33 A través de la escucha puede identificar la 0 0 0 0 10 15 35 52 22 33
voluntad del grupo.
34 Actúa de manera empática para comprender 0 0 0 0 9 13 50 75 8 12
lo que los demás quieren.
35 Emplea la persuasión para confiar más en 40 60 17 25 10 15 0 0 0 0
esta capacidad que en la de ejercer el mando.
36 Tiene la habilidad para prever el resultado 0 0 0 0 16 24 51 76 0 0
probable de una situación.
Promedio 10 15 4 6 11 17 34 51 8 11
n=67
182

En el cuadro 7 y gráfico 10, se destaca la opinión de los líderes

Valores. El mayor porcentaje (51%), en cuanto al promedio, se aglomeró en
la alternativa casi nunca, seguido del: 17% algunas veces; 15% siempre;
11% nunca y 6% casi siempre, porcentajes que permiten afirmar existen
deficiencias en la mayoría de los líderes comunitarios para el manejo de
elementos inherentes a los valores, lo cual se plasma en cada uno de las
situaciones que se seguidamente se reportan:
En el Ítem 33, aparecen las respuestas de los informantes relacionadas
con la labor de escuchar para identificar la voluntad del grupo: 52% informan
que casi nunca asumen esta labor, 33% señalan que nunca la asumen y 15%
anuncian que algunas veces asumen. Reflexionando sobre estos resultados,
se pudo evidenciar que la mayoría (85%) de los líderes comunitarios
responden desfavorablemente (casi nunca + nunca), se niegan a escuchar a
los vecinos para identificar su voluntad.
Se puede inferir de los resultados anteriores, que los sujetos voceros de la
comunidad participantes en la investigación asumen que no tienen la
capacidad de escuchar, siendo esto contrario a lo señalado por Calderón (ob.
cit.), quien destaca que todo líder debe poseer las características de
comunicación: saber escuchar, influir, convencer, ser sociable, saber
negociar, saber dialogar abiertamente, solucionar conflictos. Es por ello,
necesario que los dirigentes vecinales desplieguen acciones tendientes a
lograr la mayor participación, incentivándose canales de diálogo que
fortalezcan la identidad y la memoria colectiva de cada sector de la
comunidad.
En el Ítem 34, el 75% de las opiniones de los informantes participantes de
esta investigación señalan que casi nunca tienen una actuación empática
para comprender lo que los demás quieren, 12% indican que nunca tienen
esa característica y 13% anuncian que algunas veces son empáticos.
183

Deduciendo estos resultados, se pudo evidenciar que la mayoría (87%) de

los líderes comunitarios se expresan negativamente (casi nunca + nunca),
en tener una actuación empática para comprender lo que los demás quieren.
Esta disposición es incongruente con las ideas de Rubio (ob. cit.), quien
expresa que la empatía sirve para comprender lo que los demás quieren. Es
decir, es la capacidad de percibir correctamente lo que experimenta otra
persona y de comunicar esta percepción en un lenguaje acomodado a los
sentimientos de ésta.
En el Ítem 35, se indican las opiniones de los informantes participantes de
esta investigación relacionados con el empleo de la persuasión para confiar
más en esta capacidad que en la de ejercer el mando: 60% informan que
Siempre emplean la persuasión, 25% señalan que casi siempre utilizan la
persuasión y 15% anuncian que algunas veces emplean la persuasión.
Lo expuesto, es indicativo de que la mayoría (85%) de los líderes
comunitarios asumen una posición favorable (siempre + casi siempre),
aceptan utilizar la persuasión en vez de la autoridad directamente. Esta
característica de los líderes comunitarios está en correspondencia con las
definiciones de Chiavenato (ob. cit.), Pérez (ob. cit.) y O´Leary (ob. cit.), los
cuales, evidencian que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el
individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener
el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al
máximo el potencial humano disponible. Es así, como en este caso se
expresa el potencial de la persuasión, que es una forma consciente e
intencional de convencimiento informativo, cuyo objetivo es la orientación de
las actitudes y del comportamiento de los receptores, influyendo mental,
afectiva y cognitivamente en los destinatarios del mensaje a través de
diversos medios psicosociológicos.
En el Ítem 36, se expresan las opiniones de los informantes participantes
de esta investigación relacionadas con la habilidad para prever el resultado
probable de una situación: 76% informan que casi nunca utilizan esta
184

capacidad, 24% señalan que algunas veces la emplean. Se deduce de estas

evidencias que la mayoría (76%) de los líderes comunitarios piensan
negativamente (casi nunca) sobre el uso de la habilidad de prever resultados
probables.
Se puede interpretar de los resultados anteriores, que aún cuando los
líderes comunitarios rechazan la previsión como medio de gerencial las
decisiones comunales, esta viene siendo una característica que permite al
líder comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente y las
consecuencias probables de una decisión en el futuro. La previsión se halla
también hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. Para Randall
(ob. cit.), el líder previsivo es aquel que tiene la cualidad de saber en qué
momento actuar, cuándo no hacer nada, y cuándo hacerlo todo, o cuándo
sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cuál es la
persona correcta en quien apoyarse.
De acuerdo a las explicaciones anteriores sobre los resultados de los
análisis a los distintos ítems, el gráfico 10 condensa la información:
100%
15% 13% Siempre
90% 24%
Casi Siempre
80%
60% Algunas Veces
70%
60% 52% Casi Nunca
75%
50% Nunca
40% 76%
25%
30%
20% 33%
15%
10% 12%
0%
33 34 35 36
ÍTEMS
Gráfico 10. Representación porcentual de la opinión de los líderes

Valores.
185


relación a la dimensión: Acciones gerenciales, se puede interpretar que la
mayoría de los líderes comunitarios participantes en la investigación se
manifiestan desfavorablemente (casi nunca + nunca). Lo anterior supone que
en la gestión de los líderes comunitarios el indicador valor no está siendo
utilizado en toda su extensión: saber escuchar, ser empático, persuasivo y
previsivo.
En este sentido, al no tomarse en cuenta los valores como fundamentos
para gerencial las actividades comunitarias, se está contraindicando lo que
se manifiesta en la teoría de Robbins (ob. cit.) que explica que los valores se
aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para
una organización. En resumen, que las organizaciones pueden crear las
condiciones para que los dirigentes vecinales actúen influido por
determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la
comunidad. En esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de
evaluación del desempeño y de liderazgo que prevalezcan.
En el enfoque de gerencia estratégica, los valores incluyen: la identidad, la
visión, la misión, los objetivos. En este sentido, ellos indican el
comportamiento de la gente cuando ingresan a una organización. Cuando la
organización los identifica puede utilizarlos en función de sus objetivos, por
ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores sociales, pueden ser muy
útiles para puestos en los que deben relacionarse con la gente, aquellos en
los que prevalecen valores económicos, pueden ser más útiles en cargos
donde tengan que manejarse recursos.
186

Cuadro 8
Formación de Líder Comunitario. Indicador: Formación.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
37 Conoce los contenidos de gerencia 0 0 0 0 3 4 3 4 61 92
participativa para formación de líderes
comunitarios.
38 Destaca de manera permanente la 0 0 0 0 9 13 8 12 50 75
importancia de la educación en valores para
lograr un liderazgo participativo.
39 Manifiesta la importancia de la calidad de vida 0 0 0 0 8 12 20 30 39 58
como tema de actualidad para el manejo de la
gerencia participativa y el liderazgo
comunitario de las organizaciones modernas.
Promedio 0 0 0 0 7 10 10 15 50 75
n=67
El cuadro 8 y gráfico 11, presentan la opinión de los líderes comunitarios

con relación a la Sub-dimensión: Formación de Líder Comunitario. Indicador:
Formación. El mayor porcentaje (75%), según el promedio, se concentró en
la alternativa nunca, seguido del: 15% casi nunca y 10% algunas veces,
demostrándose que la mayoría de los líderes comunitarios adolecen de la
adecuada formación para asumir su rol. Situación ésta que se describe a
continuación:
En el Ítem 37, el 92% expresan las opiniones de los informantes
participantes de esta investigación relacionadas con el conocimiento acerca
de los contenidos de gerencia participativa para formación de líderes
comunitarios, quienes informan que nunca la conocen, 4% señalan que esto
ocurre casi nunca, y 4% restante, anuncian que algunas veces tienen
conocimiento.
Se puede observar de estos resultados, que la mayoría de los líderes
comunitarios son de criterios desfavorables (casi nunca+ nunca, en 96%) en
conocer los contenidos de la Gerencia Participativa. Es de vital importancia
187

que el dirigente vecinal tenga conocimiento del contenido, significado,

acciones, elementos de la gerencia participativa fundamentales, que
claramente se observa que no están siendo suficientemente utilizados y que
se está desatendiendo las ideas de autores como Stewart (1992) y Sellen
(ob. cit.), que se refieren al dominio temático/contenido como un proceso de
convenir, emplear la colaboración, como la base para lograr los objetivos
empresariales.
El Ítem 38, contiene las evidencias de que nunca, en opinión del 75% de
los informantes tienen la conveniencia de destacar de manera permanente la
importancia de la educación en valores para lograr un liderazgo participativo,
12% informan que casi nunca ocurre y 13% anuncian que algunas veces lo
destacan.
comunitarios destacan desfavorablemente (casi nunca+ nunca en 87%), la
importancia de la educación en valores para lograr un liderazgo participativo,
lo que hace suponer que la aplicación de estos principios por parte de los
líderes vecinales están siendo negados, están desaprovechando las virtudes,
oportunidades, fortalezas que brinda la gerencia participativa para realizar
una buena gestión en el entorno vecinal. Este comportamiento es contrario a
la postura de Randall (ob. cit.), cuando habla que el líder transformacional es
capaz de infundir valores a una organización que explicitan el por qué, y el
para qué de la actividad de la organización. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.
El Ítem 39, evidencia que el 58% de los participantes de esta
investigación, refieren que nunca se manifiestan la importancia de la calidad
de vida como tema de actualidad para el manejo de la gerencia participativa
y el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas, 30% señalan que
casi nunca la destacan y 12% anuncian que lo hacen algunas veces.
188


comunitarios destacan desfavorablemente (casi nunca + nunca en un 88%),
la importancia de la calidad de vida como tema de actualidad para el manejo
de la gerencia participativa y el liderazgo comunitario de las organizaciones
modernas, lo cual, contradice la teoría planteada por Hevia (1999), que
refiere una serie de dimensiones que cubren la participación comunitaria,
entre ellas, destaca la dimensión acción social, relacionada con las prácticas
e iniciativas que permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas y
establecer actividades, con el propósito general de velar por el
mantenimiento del estado de bienestar de individuos y comunidades.
En el gráfico 11, se presentan las distintas opiniones de los líderes
comunitarios expresadas en cada uno de los ítems analizados:
100% 4%
4% 12%
13% Siempre
90%
12% Casi Siempre
80% 30%
Algunas Veces
70%
Casi Nunca
60%
Nunca
50% 92%
40% 75%
58%
30%
20%
10%
0%
37 39 39
ÍTEMS

comunitarios con relación a la Sub-dimensión: Formación de Líder
Comunitario. Indicador: Formación.

relación a la dimensión: Acciones Gerenciales, donde destaca el indicador
189

formación, con todos los elementos que la integran para esta caso: dominio
temático, educación en valores, calidad de vida, en el cual, la mayoría se
manifiestan negativamente (casi nunca + nunca) con relación a la formación
como mecanismo para lograr una preparación adecuada con el fin de atender
con eficiencia los distintos problemas que se presentan en la comunidad en
su acción gerencial.
La situación expuesta, contraviene los principios sobre empoderamiento
(Empowerment) que tienen Zimmerman y Rappaport (ob. cit.) con relación a
las Acciones de Formación: hacer un inventario de las necesidades del
equipo y ayudarlos a que obtengan el conocimiento que los capacite para
desarrollar sus tareas.
Cuadro 9
Líder Comunitario. Indicador: Confianza.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
40 Incluye las actitudes o porque facilitan el 0 0 0 0 0 0 14 21 53 79
desenvolvimiento en la sociedad y aportan la
capacidad básica para el comportamiento
laboral y social.
41 Muestra seguridad en sí mismo en el trato de 0 0 0 0 0 0 20 30 47 70
los problemas de la comunidad.
42 Siente entusiasmo por lo que hace y logra en 0 0 0 0 16 24 16 24 35 52
beneficio de la comunidad que representa.
43 Reconoce sus debilidades y no se siente 0 0 0 0 0 0 29 43 38 57
arrepentido por lo que hizo, todo lo contrario,
aprende para sobreponerse.
Promedio 0 0 0 0 4 8 20 26 43 66
n=67
En el cuadro 9 y gráfico 12, se destaca la opinión de los líderes

Confianza. El mayor porcentaje (66%), en cuanto al promedio, se posicionó
190

en la alternativa nunca, seguida del: 26% casi nunca y 8% algunas veces,

demostrándose con ello que la mayoría de los líderes comunitarios no
muestran poseer confianza al momento de asumir su rol de líder, tal como se
explica en los planteamientos que seguidamente se reportan:
En el Ítem 40, la mayoría absoluta (100%) de los líderes comunitarios
responden negativamente (21% dicen casi nunca + 79% señalan nunca) a la
inclusión de las actitudes como medio que facilitan el desenvolvimiento en la
sociedad y aportan la capacidad básica para el comportamiento laboral y
social.
Se puede interpretar de lo expuesto anteriormente, que los líderes
comunitarios desconocen el manejo de las actitudes de los vecinos para la
consecución de los cambios de conducta con el fin de obtener logros en
términos de gestión comunitaria. De allí, que esta posición contraviene lo
expuesto por Velásquez (ob. cit.), quien sostiene que el líder debe manejar la
participación como empoderamiento y que esta también se entiende como
actitud de solidaridad, de diálogo y preocupación por la gestión de la vida
colectiva.
participantes de esta investigación responden negativamente (30% casi
nunca + 70% nunca) en cuanto a la demostración de seguridad en sí mismo
en el trato con los problemas de la comunidad. De los resultados expuestos
se puede extraer que algunos líderes, debido al problema formativo o
cultural, no tienen confianza en sí mismos, dejan de participar directamente
en actividades vecinales.
El problema de la seguridad en sí mismo detectadas en los líderes
comunitarios, es contradice con lo que plantea Romero (1993), en cuanto a
que el líder debe poseer la facultad de manejarse a sí mismo: aprender a
tratarse a sí mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su
contribución año tras año.
191

En el Ítem 42, la mayoría (76%) de los líderes comunitarios estudiados,

responden desfavorablemente (24% casi nunca + 52% nunca y 24% algunas
veces) a sentir entusiasmo por lo que hacen y logran beneficios para la
comunidad que representan, lo que se puede interpretar, que estos líderes
comunitarios son personas que carecen de interés y entusiasmo por la labor
comunitaria, están negando su oportunidad de reivindicarse ante sus
vecinos.
Por lo tanto, esta posición negativa de no sentir entusiasmo es
contraproducente con lo planteado por Jiménez (ob. cit.), quien propone el
estilo sustentado en el superliderazgo: este enfoque propicia condiciones
necesarias para trabajar en ambientes productivos armónicos bajo la
conducción de un líder talante, carismático y transformacional, en otras
palabras este estilo corresponde a una persona con entusiasmo que se ve
muy enriquecido por ello y desea conservarlo como una fuente de plenitud y
felicidad.
responden negativamente (43% casi nunca + 57% nunca), es decir, no
reconocen sus debilidades y no se sienten arrepentidos por lo que hicieron,
todo lo contrario, aprenden para sobre ponerse. Lo expuesto puede implicar
que la mayoría de los líderes comunitarios están en una franca perdida de la
humildad, lo que les impide el reconocimiento de las debilidades y errores
personales.
Esta situación es contraria a las ideas expuestas por Coba (ob. cit.), quien
dice que el líder debe tener visión, enfoque, versatilidad, paciencia,
sensibilidad e intuición creativa, virtudes que les facilitan el comprender sus
debilidades para el reconocimiento de los problemas vecinales, los mismos
hay que visualizarlos, tratar de entenderlos y sobre todo tolerarlos. Se debe
reconocer la naturaleza de origen profundamente natural del ser humano,
para empezar a conocerse a sí mismo, en sus virtudes y defectos y a
conocer y tolerar las virtudes y defectos de los otros.
192


100%
24%
21% Siempre
90% 30%
43%
Casi Siempre
80%
Algunas Veces
70% 24%
Casi Nunca
60%
Nunca
50%
79%
40% 70%
57%
30% 52%
20%
10%
0%
40 41 42 43
ÍTEMS

Comunitario. Indicador: Confianza.

relación a la Sub-dimensión: Formación de Líder Comunitario. Indicador:
confianza, donde la mayoría se manifiestan negativamente (nunca + casi
nunca), haber utilizado la confianza para mejorar las aptitudes hacia las
personas: seguridad en su capacidad de liderazgo, entusiasmo y aceptación.
Queda evidenciado de estos resultados que las organizaciones pagan un
precio muy alto por la falta de confianza. El problema de la confianza se
observa entre directivos, colaboradores, clientes, la organización y sus
proveedores. Esto moldea, también la cultura y la efectividad de la
comunidad y es el liderazgo vecinal es el factor que alimenta este valor con
su diario accionar. Esta idea, puede ocasionar contradicciones teóricas a las
193

expuestas por Peña (ob. cit.) que habla sobre la aceptación de los líderes o
gerentes por parte de los grupos, que deben crear una imagen que irradie
confianza, seguridad y sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
más, orientador, que escucha a su gente, buen comunicador, persona que
apoya y ayuda.
Cuadro 10
Formación de Líder Comunitario. Indicador: Apropiación del
Conocimiento.
ALTERNATIVAS
Ítem
siempre Veces Nunca
F % F % F % F % F %
44 Asume que aprender deja de ser una 0 0 0 0 32 48 35 52 0 0
actividad propia de una época de la vida para
convertirse en una necesidad que no cesa, en
aprendizaje permanente.
45 Adopta acciones para manejar su motivación 0 0 0 0 1 1 1 1 65 98
y para regular la ansiedad frente al
aprendizaje y al estudio.
46 Utiliza la autoevaluación para hacer los 0 0 0 0 6 9 10 15 51 76
ajustes a las propias situaciones y contextos,
y reconstruirlas desde la acción reflexiva y
crítica del liderazgo que ejerce en la
comunidad.
47 Practica la autonomía del aprendizaje, para 0 0 0 0 0 0 0 0 67 100
convertirse en co-responsable, junto a los
demás miembros de la comunidad, en el
proceso de planificación, desarrollo y
evaluación de las actividades sociales,
culturales, económicas, deportivas.
48 Demuestra lo aprendido con la finalidad que 0 0 7 10 0 0 0 0 60 90
sirva de insumo, para los cambios que se
esperan en la manera de afrontar los
problemas comunitarios.
49 Coordina la implementación de actualización 3 4 4 6 10 15 10 15 40 60
continua en tópicos que significan la
integración y participación comunitaria de
interés para dirigentes vecinales.
Promedio 1 1 2 3 17 12 9 14 47 70
n=67
194

En el cuadro 10 y gráfico 13, se expone la opinión de los líderes

Comunitario. Indicador: Apropiación del Conocimiento. El mayor porcentaje
(70%), según el promedio, se concentró en la alternativa nunca, seguido del:
14% casi nunca; 12% algunas veces; 3% casi siempre y 1% siempre,
demostrándose con ello que la mayoría de los líderes comunitarios no se
apropian del conocimiento para asumir sus funciones como líder, lo cual se
evidencia en los aspectos que a continuación se describen:
En el Ítem 44, el 52% de los líderes comunitarios opinan que casi nunca
asumen, que aprender deja de ser una actividad propia de una época de la
vida para convertirse en una necesidad que no cesa en aprendizaje
permanente y 48% indican que algunas veces reconocen que aprender es
importante. De estos resultados se observan opiniones divididas, ya que una
mitad de los líderes comunitarios, prácticamente reconocen que no asumen
la actividad de aprender y la otra mitad señalan que algunas veces esta
actividad es importante y puede convertirse en permanente.
Lo expuesto, permite interpretar que existan dos posiciones claramente
definidas y no hay manifestación clara en cuanto al la necesidad de
aprender, lo que implica poca coherencia con lo señalado por Senge (ob.
cit.), quien expone que aprender desarrolla las aptitudes de grupo en las
personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el
dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente
cómo las percepciones afectan el mundo. De allí, que lo líderes comunitarios
deban adquirir aquellos conocimientos y habilidades necesarias para
sobrevivir y desarrollar las capacidades, vivir y trabajar con dignidad, mejorar
la calidad de vida, tomar decisiones e incluso continuar aprendiendo.
En el Ítem 45, el 98% de los líderes comunitarios opinan que nunca
adoptan acciones para manejar su motivación y para regular la ansiedad
frente al aprendizaje y al estudio, 1% indican que casi nunca requieren
manejar sus motivaciones, y el resto 1% reconocen que algunas veces
195

manejan sus motivaciones. En estos resultados se observa que la mayoría

(99%) de los informantes que participan en esta investigación se expresan
desfavorablemente (98% nunca + 1% casi nunca), ya que no adoptan
acciones para manejar su motivación y para regular la ansiedad frente al
aprendizaje y al estudio.
La información expuesta, demuestra que la mayoría de los líderes tienen
deficiencias para manejar los elementos intrínsecos que poseen ellos
mismos como dirigentes, contradiciéndose esto con lo señalado por Cobas
(ob. cit.), cuando establece varios factores importantes al respecto, entre
ellos, está la motivación: Impulso capaz de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia el logro de un objetivo organizacional en una institución. De
allí, que la motivación es determinante. Cuando una persona quiere aprender
algo lo logra con mayor facilidad que cuando no quiere o permanece
indiferente.
En el Ítem 46, el 76% de los líderes comunitarios opinan que nunca
utilizan la autoevaluación para hacer los ajustes a las propias situaciones y
contextos, y reconstruirlas desde la acción reflexiva y crítica del liderazgo que
ejerce en la comunidad, 15% indican que casi nunca se autoevalúan, 9%
reconocen que algunas veces la utilizan.
En estos resultados se observa que la mayoría (91%) de los informantes
que participan en esta investigación se expresan negativamente (15% casi
nunca + 76% nunca), es decir, la autoevaluación está ausente como
herramienta cuando hace los ajustes a las propias situaciones y contextos, y
reconstruirlas desde la acción reflexiva y crítica del liderazgo que ejercen en
la comunidad. Esta situación es contraria a la postura teórica de Lamas
(2000.), plantea que todo gerente que adopte el tipo de gerencia de calidad,
siempre debe tener presente la reflexión personal (autoevaluación) sobre la
propia práctica profesional para mejorar la calidad de la organización.
196

En el Ítem 47, se observa que el 100% líderes comunitarios nunca

practican la autonomía del aprendizaje, para convertirse en co-responsable,
junto a los demás miembros de la comunidad, en el proceso de planificación,
desarrollo y evaluación de las actividades sociales, culturales, económicas,
deportivas.
En estos resultados se observa que la mayoría absoluta de los
informantes que participan en esta investigación se expresan negativamente,
es decir no practican la autonomía del aprendizaje, característica distinta a la
presentada por Calderón (ob. cit.) quien piensa que el líder debe poseer
autonomía: ser independiente, pensar por sí mismos, decidir y actuar sin
reglamentación de superiores, no delegar hacia arriba, asumir
responsabilidades individuales.
En el Ítem 48, el 90% de los líderes comunitarios manifiestan que nunca
demuestran lo aprendido con la finalidad que sirva de insumo, para los
cambios que se esperan en la manera de afrontar los problemas
comunitarios, 6% indican que algunas veces demuestran lo que aprenden y
4% expresan que casi siempre aprenden.
que participan en esta investigación se expresan negativamente, es decir no
demuestran lo aprendido con la finalidad que sirva de insumo, para los
comunitarios. Lo expuesto en los resultados muestra una característica
reñida con el deber ser y como lo propone Blanchard (ob. cit.), plantea que el
líder debe desarrollar talentos y habilidades personales: incluye auto-
confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza, que le van a servir, para
mostrarse más crítico y demostrar las experiencias y cosas aprendidas para
beneficio de los demás vecinos.
En el Ítem 49, el 60% de los líderes comunitarios indican que nunca
coordinan la implementación de actualización continúa en tópicos que
significan la integración y participación comunitaria de interés para dirigentes
vecinales, 15% señalan que casi nunca coordinan actualizaciones, 15%
197

dicen que algunas veces esto ocurre, 6% expresan que casi siempre
actualizan y 4% aseguran que siempre están actualizando.
que participan en esta investigación se expresan negativamente (15% casi
nunca + 60% nunca), es decir no coordinan la implementación de
actualización continúa en tópicos que significan la integración y participación
comunitaria de interés para dirigentes vecinales, lo cual se contrapones con
lo planteado por Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), cuando examinaron el
concepto de empoderamiento, son contrarias a las características de los
líderes vecinales porque la actualización de la persona, están concentradas
en este caso, en la noción de “poder”, donde se le otorga acciones de
formación: hacer un inventario de las necesidades del equipo y ayudarlos a
que obtengan el conocimiento que los capacite para desarrollar sus tareas.
100%
90% Siempre
80% Casi Siempre
52%
60%
70% Algunas Veces
76%
60% 90% Casi Nunca
98% 100%
50% Nunca
40%
15%
30%
48%
20% 15% 15%
10% 9%
6% 6%
1%
1% 4% 4%
0%
44 45 46 47 48 49
ÍTEMS

Comunitario. Indicador: Apropiación del conocimiento.
198


relación a la Sub-dimensión: Formación de líder comunitario. Indicador:
Apropiación del conocimiento. Estos resultados reflejan que la mayoría de los
líderes comunitarios participantes de la investigación opinan
desfavorablemente (casi nunca + nunca) sobre el uso de la apropiación del
conocimiento en su gestión comunitaria, lo que implica, que a estos
dirigentes se les debe inyectar el rol de líder comunitario empoderador deben
apropiarse de todo el conocimiento en las distintas áreas comunitarias:
conocer acerca de los procesos psicosociales, culturales, económicos que
viven las personas con las que trabaja, debe además entrenarse en
habilidades básicas para la conducción de grupo, metodologías de
diagnóstico de corte etnográfico, habilidades para la comunicación
interpersonal en contextos de interculturalidad y estrategias de resolución de
conflictos como elementos mínimos para un buen ejercicio de su trabajo
(Velásquez, ob. cit.).
Toda sociedad humana siempre ha generado conocimiento sobre su
realidad física, espiritual y social. Es una necesidad del hombre de tratar de
explicar o comprender el medio que habita, en el proceso de relacionarse con
él. En las formas de organización social que actualmente están apareciendo,
la apropiación del conocimiento es una necesidad, porque esto le permitirá al
hombre construir su propia capacidad de acción y por lo tanto, su posición en
la sociedad, a través de un proceso de adquisición y desarrollo del
conocimiento, que le permita adaptarse dinámicamente a una realidad que
está en pleno proceso de cambio y transformación.
En suma, los resultados expuestos en este capítulo, permiten afirmar que
a los líderes comunitarios investigados, les urge ser orientados sobre
gerencia participativa, por lo que se hace necesario desarrollar un corpus de
proposiciones teóricas sobre gerencia participativa con el fin de formar el
personal humano que estaría al frente de la atención de los problemas que
199

se generan debido a la falta de una gerencia participativa comunitaria, que

actúe con eficiencia y calidad.
Concreción de los Resultados
Resumiendo este capítulo, se pudo observar a través de los resultados

obtenidos en los 49 ítems analizados, que a los líderes comunitarios
investigados les urge la formación en aspectos relacionados con la gerencia
participativa, con el fin de formar el personal humano que estaría al frente de
la atención de los problemas que se generan debido a la falta de una
gerencia participativa comunitaria, que actúe con eficiencia y calidad. En
este sentido, las evidencias se pueden corroborar de cuanto se ha dicho, en
los promedios traducidos en porcentajes de los diez cuadros expuestos,
donde el 52% expresaron que nunca recibieron información sobre este
tópico, 25% indicaron que casi nunca tuvieron información sobre el tópico,
15% respondieron recibir información sobre el tópico a veces, 4% señalaron
recibían la información casi siempre y el restante 4% la recibía siempre.
Los resultados evidencian que la mayoría (77%), en cuanto al promedio de
los líderes participantes de esta investigación, no tienen conocimiento de los
contenidos generales o teóricos de gerencia participativa, en ese sentido, los
resultados avalan la posición que ellos asumen con relación a las respuestas
emitidas sobre el funcionamiento de gestión como máximos representantes
de las comunidades. Cuya posición es de ignorancia o desconocimiento de
los principios fundamentales que debe tener para su formación un líder o
dirigente, cuya razón es la de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades vecinales para aprovechamiento de todos y utilizando los
principios fundamentales de la gerencia participativa y el liderazgo.
Las evidencias que avalan lo anteriormente expuesto están plasmadas en
los siguientes detalles:
200

Dimensión: Acciones Gerenciales

Sub-dimensión: Postura Paradigmática

La postura paradigmática en esta investigación está marcada por los

distintos indicadores que la conforman, y se refiere básicamente a la posición
de los líderes comunitarios para asumir las actividades y estrategias
gerenciales y los tipos de gerencia que debe utilizar en su gestión al frente de
las comunidades que están bajo su responsabilidad. De esta manera, los
resultados encontrados indican que la mayoría de los líderes comunitarios
están actuando con una postura paradigmática desfavorable en el acontecer
de la gerencia participativa vecinal.
En las actividades gerenciales, están dejando de hacer gerencia en lo
relacionado con planificación, organización, dirección y control. En el uso de
estrategias gerenciales, ausencia en el manejo de estas tareas, lo que
significa que existe en este renglón una precaria participación en gestión de
estímulos y recompensas, comunicación para obtener éxito, actividades y
conductas para lograr integración y ausencia de promoción de aprendizajes
de habilidad para obtener mayor conocimiento.
En lo referido a los tipos de gerencias, tienen dificultades para abordar las
gerencias propuestas en el abordaje teórico: gerencia patrimonial, política,
por objetivos y participativa, lo cual es una postura desfavorable de rechazar
la aplicación de los tipos de gerencia en su accionar en la comunidad y
contradice el contenido teórico.
Sub-dimensión: Líder Comunitario

El líder comunitario significa para esta investigación, la capacidad de una
persona para dirigir a otra hacia la consecución de un bien común o la
búsqueda del beneficio de todos a través de una participación activa. La
201

capacidad está traducida en este caso en los indicadores supervivencia,

talento y habilidad y en los valores. Los resultados analizados de esos
indicadores permitieron deducir que la mayoría de estos líderes que hicieron
parte de la investigación, reflejan poca destreza en el manejo de un liderazgo
comunitario adecuado a los parámetros antes mencionados, y esto se
corrobora a través de las siguientes evidencias:
En la capacidad para la supervivencia de la organización, demuestran
poca o ninguna capacidad para lograrla en todo lo relacionado con asumir
riesgos, autonomía, participación, complejidad cognitiva, flexibilidad,
comunicación, motivación, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones
interpersonales, proactividad, innovación/creación, no lo están cumpliendo en
la dinámica gestionaría del día a día estos líderes comunitarios, situación en
contraposición con la teoría.
Se demuestra que no poseen el talento y las habilidades requeridas para
ejercer su rol de líder comunitario, en lo concerniente a la parte técnica,
humana, conceptual, de relación, dirección, comunicación y convencimiento.
De allí, que extrañar estos elementos fundamentales por parte del liderazgo
vecinal, es dejar de hacer gerencia en función del colectivo vecinal.
Con relación a los valores, permite afirmar la existencia de deficiencias en
el manejo de elementos inherentes a estos, en toda su extensión: saber
escuchar, ser empático, persuasivo y previsivo. En este sentido, al no
tomarse en cuenta los valores como fundamentos para gerenciar las
actividades comunitarias, no se está educando para el encuentro y solución
de los problemas vecinales.
Sub-dimensión: Formación de Líder Comunitario

El significado para esta investigación de la formación del líder
comunitario, está supeditado a la capacitación o preparación de las personas
dedicadas a las actividades de dirección, organización, supervisión, control
202

dentro de las comunidades para que ejerzan estas funciones con calidad de
manera efectiva y eficaz. Por consiguiente, es la preparación de las
personas/dirigentes comunales para la participación informándoles y
orientándoles a conocer sus derechos y deberes en el marco de las normas
jurídicas existentes, pero también desarrollando sus competencias sociales y
fomentando el trabajo en equipo en la comunidad.
En este sentido, la necesidad de capacitación o preparación del líder
comunitario en gerencia participativa, quedó corroborada en los resultados
obtenidos en los distintos indicadores referidos a la formación, confianza y
apropiación del conocimiento que ponen de manifiesto los líderes cuando
asumen las distintas gestiones en su trabajo en las comunidades. En estos
indicadores la mayoría de los líderes participantes de la investigación se
manifiestan negativamente en su cumplimiento, lo cual, está suscritos en los
siguientes resultados:
Adolecen de la adecuada formación para asumir su rol, es decir en su
actuación están ausente estos mecanismos para lograr una preparación
adecuada con el fin de atender con eficiencia los distintos problemas que se
presentan en la comunidad en su acción gerencial, los elementos que lo
integran no se están accionando: dominio temático, educación en valores,
calidad de vida.
Tampoco demuestran poseer confianza al momento de asumir su rol de
líder, para mejorar las aptitudes hacia las personas: seguridad en su
capacidad de liderazgo, entusiasmo y aceptación.
Presentan dificultad para apropiarse debidamente del conocimiento para
asumir sus funciones como líder en las distintas áreas comunitarias: conocer
acerca de los procesos psicosociales, culturales, económicos que viven las
personas con las que trabaja, debe además entrenarse en habilidades
básicas para la conducción de grupo, metodologías de diagnóstico de corte
etnográfico, habilidades para la comunicación interpersonal en contextos de
203
ESTADIO COGNOSCENTE V
DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANÁLISIS
El análisis, interpretación y discusión de los resultados logrados en el

proceso de diagnóstico de las acciones gerenciales asumidas por los líderes
de la comunidad en la formación de líderes comunitarios, con el propósito de
catalogar su pertinencia bajo la Gerencia Participativa (GP) en la parroquia
Unare del municipio Caroní, estado Bolívar, son presentados en este capitulo
con el siguiente contenido:
La información obtenida sobre el análisis de los objetivos específicos
vinculados con el objeto de estudio, y a partir de los resultados obtenidos,
contempla un ejercicio de síntesis que incorpora información relacionada con
la práctica de la gestión de los líderes comunitarios, integrando principios de
la gerencia participativa que son interpretadas a la luz de los elementos
teóricos y legales desarrollados en el estudio.
Considerando la gerencia participativa como problema fundamental de
investigación, la discusión se abordó tomando en cuenta: resultados-teoría-
contexto- experiencia, plasmadas en el capítulo IV, sin perder de vista las
perspectiva o circunstancia por las cuales se realizó el estudio, en el que
finalmente se concibe que las necesidades formativas del líder comunitario
deben ser identificadas, para este caso, se analiza como un todo el
constructo Gerencia Participativa (GP) en el contexto de la formación de
líderes comunitarios, tomando como base indicadores específicos, que
sirvieron de marco para resaltar los resultados, los cuales se contrastan con
la teoría para obtener conocimiento razonable que permita comprender la
lógica de la problemática planteada.
380

Indicador: Acciones Gerenciales
En la mayoría de los líderes comunitarios investigados, sus acciones

gerenciales como planificación, organización y control nunca estuvieron en
su interés. La mayoría de los sujetos manifiestan que nunca planifican los
objetivos y metas para considerar el impacto de la participación de la
comunidad, lo que implica, que esta situación pone de manifiesto el poco
interés por la planificación de actividades. Los siguientes autores hacen de la
planificación una herramienta importante para el proceso gerencial: Correa
(ob. cit.), Barroso (ob. cit.), Chiavenato (ob. cit.), también Koontz (ob. cit.).
Todos ellos observaron en su oportunidad la utilidad de la planificación para:
organizar u ordenar; realizar el ejercicio de control; establecer indicadores de
producción y rendimiento; sistematizar las actividades con base en los
objetivos programados.
En lo que concierne a la función de organización, se comprobó la
existencia de altos niveles de acciones desfavorables para la ejecución de
esta actividad fundamental para ordenar y distribuir el trabajo comunitario, la
autoridad y los recursos entre los miembros, de tal manera que estos puedan
alcanzar los objetivos de mejor manera.
Los resultados expuestos se contradicen con la posición de autores que
señalan que la organización es básica en las organizaciones, tales como:
Correa (ob. cit.) y Barroso (ob. cit.), Carucí (ob. cit.), que incluyen la
determinación y/o ajuste de la estructura organizativa; Chiavenato (1999),
explica que una de las funciones que deben cumplir las organizaciones es la
de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables
de su administración; Oakley y Madison (s/f) también aprecian la
organización como elemento fundamental en cualquier proyecto.
La intención de los autores es comprensible, ya que todas las
organizaciones, sobre todo las del área comunitaria, requieren que sus
líderes manejen en su estructura mental y en la práctica el término
205

organización, porque esta es la base del logro final de los objetivos y

además, el líder que está actualizado tiene muchas lecturas en el campo de
las oportunidades, tales como ser más creativo, participativo, cooperativo,
solidario, competitivo.
En cuanto al ejercicio del control que deben practicar los líderes
comunitarios en las organizaciones vecinales, se comprobaron su poco uso,
lo que indica que no pueden verificar cuál es la situación real de la
organización y conocer con exactitud el cumplimiento de objetivos, porque no
existe un mecanismo que lo permita. Estos resultados son contrario a lo que
proponen: Correa (ob. cit.), para quien el control es una actividad de la
gerencia; Barroso (ob. cit.), piensa que ataca la incertidumbre y otorga valor
a la organización; James (ob. cit.), lo propone para que sea aplicado como
estándares, lo que asegura el cumplimiento y corrección de los mismos;
Llano (ob. cit.), considera que en la gerencia debe manejarse el control por
medio de reglas, jerarquías, visión y valores. –Palabras más o palabras
menos-, el control viene a ser un mecanismo para corregir desviaciones a
través de indicadores claramente definidos de manera cualicuantitativa, a fin
de lograr el cumplimiento de los objetivos básicos para el éxito de la
organización.
Indicador: Estrategias Gerenciales
Los líderes comunitarios investigados, asumen en una mayoría

contundente que nunca utilizan las estrategias gerenciales, lo cual llama la
atención por cuanto son el vehículo operativo de la gerencia y cuyo fin es
lograr la efectividad y desarrollar la organización permanentemente y su uso
depende del grado de conocimiento que se posea para manejar la filosofía
de la organización. Situación ésta, que se contrapone con lo señalado por
David (ob. cit.), quien destaca que a través de las estrategias gerenciales se
identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se
206

diseñan los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente;

se coordinan, ejecutan y controlan las actividades; se delimitan las tareas; se
formulan y evalúan los proyectos.
De igual forma, la mayoría de los líderes comunitarios, asumieron que
nunca ofrecen estímulos y recompensas por la labor que realizan las
personas que le acompañan en su respectiva gestión. Los estímulos y
recompensas son tratados por diversos autores como motivación. Esta
posición es contraria a lo expresado por: Etchevame (ob. cit.), quien
involucra los valores para el logro de los objetivos en gerencia y destaca
que se debe generar la motivación grupal como elemento principal; Carucí
(ob. cit.), acota que la gerencia abarca un amplio espectro para la toma de
decisiones e incluye la motivación personal; también Silva (ob. cit.),
menciona que entre las diversas estrategias gerenciales con las cuales debe
contar el gerente, se destaca la motivación, dentro de ella está el trabajo
atractivo, salario, crecimiento personal y profesional, proyección social y
profesional y el reconocimiento.
Desde el mundo de la Gerencia Participativa diversos estudiosos
consideran la motivación como un aspecto fundamental para lograr las
metas, misión, visión y políticas implementadas desde las organizaciones, tal
como lo señala Cobas (ob. cit.), quien la considera un factor importante,
porque es capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia el logro
de un objetivo organizacional en una institución.
Asimismo la motivación está íntimamente relacionada al liderazgo, en la
consecución de los objetivos, así lo estima Robbins (ob. cit.), al aseverar
que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la
voluntad del personal para seguirlo; para Jiménez (ob. cit.), la misión
básica de todo líder, es dirigir a un grupo humano hacia las metas
deseadas y propuestas, para ello debe saber motivar, en consecuencia,
de acuerdo a lo expresado por Quijano (ob. cit.), un líder institucional se
caracteriza porque puede simplemente motivar al grupo a determinadas
207

acciones según sea la necesidad, Calderón (ob. cit.), señala que una de
las características del liderazgo es la motivación, porque a través de ellas
se permite el desarrollo personal, reconocimiento por el trabajo, estimula
la capacitación; Manz y Sims (ob. cit.), sostienen que para convertirse en
súper líder es necesario recompensar los comportamientos de
autoliderazgo en sus seguidores.
Con base en lo expuesto, queda demostrada la necesidad de contar
con la motivación en la gerencia para ejercer la función de líder, de
manera tal que las actividades fluyan de manera más rápida y eficiente,
porque el liderazgo se desarrolla en armonía, responsabilidad, creatividad,
voluntad, organización y se logra una verdadera cooperación entre cada
uno de los miembros. Los grupos deben estar motivados por un líder, el
cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con
ciertas reglas.
La posición de los líderes comunitarios, también se concentró en que no
orientan las transformaciones de cambio para obtener éxito en lo
programado, siendo esto contrario a lo establecido por teóricos conocedores
del tema, tales como Etchevame (ob. cit.), Carucí (ob. cit.), Grynbal (ob. cit.),
Silva (ob. cit.), quienes coinciden en señalar que el éxito de la gerencia está
en coordinar, diseñar, orientar y dirigir las transformaciones para el logro de
los objetivos planteados, por lo que se justifican las acciones que se asuman
con la participación de todos.
Los cambios en la gerencia son una necesidad para lograr el éxito y los
líderes comunitarios deben practicarlos desde esta posición, atenderlos de
manera organizada, estar seguros de que la organización pueda asumirlos y
particularmente que el recurso humano comprenda la necesidad e
importancia y de hecho debe existir el compromiso de desempeñarlo. Es
más, deben considerar el factor técnico y humano para lograr finalmente sus
propósitos exitosos.
208

Indicador: Tipos de Gerencia
En este aspecto los líderes comunitarios opinaron tener dificultadas para

adecuar los tipos de gerencia a sus intereses, acotaron que nunca las
abordan, sobre todo la gerencia patrimonial y la gerencia por objetivos.
En lo que a la gerencia patrimonial se refiere, la mayoría de los líderes
comunitarios asumen que no la utilizan, lo que implica que no se favorecen a
familiares en cargos de mayor jerarquía dentro de la comunidad. En realidad,
la gerencia de este tipo es rechazada en las prácticas normales dentro de las
organizaciones, además han sido frenadas estableciéndosele normas y leyes
precisas que las condenan. En general, esta práctica gerencial no se
corresponde con la realidad de la selección de personal para los puestos de
trabajo, ya que no toman en cuenta méritos, trayectorias, perfiles del
aspirante, solo tiene valor ser familia de los dueños, propietarios o socios, tal
como lo señala Guillen (ob. cit.).
En cuanto a la gerencia por objetivos, la mayoría de los líderes la
rechazan y entienden que no pueden alcanzar sus necesidades de lucro y de
crecimiento personal por encima de las organizaciones vecinales, siendo
adverso a lo planteado por Chiavenato (ob. cit.), quien señala que la gerencia
por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la
compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
Ahora bien, la gerencia por objetivos es en la actualidad un enfoque que
se aplica en organizaciones alrededor del mundo, a veces se cuestiona su
efectividad. Sólo se aplica como una teoría mecánica que se centra en
aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un
sistema.
209

Indicador: Capacidad para la supervivencia de la organización
La capacidad para mantener la supervivencia de la organización es una

característica que todo líder comunitario debe tener, sin embargo en los
resultados se evidencia que los líderes comunitarios muestran poca o
ninguna capacidad para lograr la supervivencia de la organización. Situación
ésta que se refleja en los siguientes aspectos:
Nunca permiten la incorporación de la comunidad a los procesos, de toma
de decisiones, responsabilidad y evaluación, bajo una concepción integral
dentro del ámbito social y político, lo que se contradice con lo citado por:
Cunill (ob. cit.), quien explica que la participación involucra elementos
comunes tales como: toma de decisiones, responsabilidad y evaluación, los
cuales no pueden ir separados en esta nueva concepción integral dentro del
ámbito social y política; El Instituto de Formación Gerencial (INSFORGE) (ob.
cit.), también indica que la toma de decisiones en los altos niveles es una
característica del liderazgo en las organizaciones y Anthony (ob. cit.),
considera que gerencia en un ambiente organizacional, donde el director
comparte autoridad y poder, para tomar decisiones.
La posición de los líderes comunitarios en no aceptar la incorporación de
las comunidades en el proceso de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluación, es un desacierto notable, por cuanto éstas son como el cerebro
de la organización, ya que una acertada decisión permite el éxito de la
misma. Interesante es saber dar los pasos seguros, decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo
se hará.
De la misma manera, los líderes comunitarios nunca se han sentido
capaces de aprender lo que desconocen de forma continua. En ese sentido,
su conocimiento tiene límite impuesto por la cultura educativa, es probable
que tengan niveles académicos bajos. De allí que deben manejar resolución
de problemas, que es un proceso cognoscitivo complejo y son actividades
210

mentales y conductuales que el individuo desempeñar en situaciones por lo

general nuevas que desea transformar en meta, pero que tiene que aprender
cómo lograrla, para lo cual se valen de sus habilidades y conocimientos al fin
de alcanzar su objetivo.
En estos resultados se capta, que la mayoría de los líderes comunitarios
toman actitudes negativas en el acompañamiento que requieren los vecinos
para que se motiven en recibir información sobre métodos y procedimientos,
que les permitan lograr los cambios de la comunidad. Situación contraria a
la lógica de la práctica del liderazgo participativo comunitario, que es la
atención de los problemas y el aprendizaje que dejan estos para aplicarlos en
determinados momentos de la actividad propia como dirigente vecinal. De
manera, que negarse en atender a los vecinos para que reciban información
y encuentren las vías de cambio en la solución de sus problemas, debe ser
una actitud que debe ser borrada del léxico de atención solidaria.
Las estrategias de acompañamiento a los vecinos, debe ser un sistema de
acciones a corto, mediano y largo plazo que permita la transformación o
modificación de la dirección de los procesos de atención e información,
tomando como base los métodos y procedimientos para el logro de los
cambios en la comunidad. Las mismas facilitan la acción concreta
metodológica al dirigente vecinal para el dominio y aplicación de estos
métodos en sus gestiones de modo que le permitan alcanzar los resultados
esperados.
En el mismo orden de ideas, los líderes comunitarios asumen que nunca
permiten la libre participación sin restricción para resolver los problemas de la
comunidad. Esta acción es contraria a la que sostienen autores como:
Montero (ob. cit.), quien señala que la participación de los grupos es la
manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros
organizacionales y en la satisfacción personal y Cunill (ob. cit.), acota que la
participación, involucra elementos comunes tales como incorporación,
proceso, toma de decisiones, responsabilidad y evaluación, los cuales no
211

pueden ir separados en esta nueva concepción integral dentro del ámbito

social y política.
Estas características dan a entender que el funcionamiento de la
participación comunitaria es necesario para crear un clima que permite la
solución de los problemas, basado en el procesamiento de mecanismos de
comunicación que aseguran la incorporación de diferentes puntos de vista e
intereses, para que la vecindad se sienta asistida o tomada en cuenta por
sus dirigentes.
En otro sentido, la mayoría de los líderes comunitarios manifiestan su
negativa a estimular a los demás vecinos para que se comprometan a través
del pensamiento e ideas para su propio beneficio y del colectivo en general,
lo que se contradice con lo expresado por Peña (ob. cit.), Pérez (ob. cit.),
Chiavenato (ob. cit.), Stongill (ob. cit.) y Jiménez (ob. cit.), al coincidir que el
líder es una persona influyente, que debe hacer uso de estimulos para lograr
que las personas adquieran compromisos en función de solucionar los
problemas de la comundad. Su misión básica, es dirigir a un grupo humano
hacia las metas deseadas y propuestas, por lo que debe ser un comunicador
que influye, convence, es sociable y sabe negociar.
En lo que respecta a compartir una proyección de futuro, la mayoría de los
líderes investigados opinan desfavorablemente, lo cual demuestra que no
asumen acciones con visión compartida, lo cual limita el logro de los
objetivos de las organizaciones vecinales. Esto refleja una postura
individualista, por la falta de preparación de los líderes que a lo largo de este
análisis se ha venido observando. Postura ésta, que es opuesta a lo
planteado por: Calderón (ob. cit.), al destacar que una de las características
del líder es tener proyección de futuro, ser visionario y Randall (ob. cit.),
señala que debe poseer experiencias en la dirección de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos y Senge (ob. cit.), acota que el
líder debe tener dominio personal y la presenta como una disciplina que
permite aclarar y ahondar continuamente en la visión personal.
212

La visión son las ideas y retos que las organizaciones se plantean a futuro.
Por ello es que la visión ha de ser estable a lo largo del tiempo: se plantea a
largo plazo. Pero sobre todo, la visión debe expresar unos valores
característicos de la organización vecinal y llevar implícita la existencia de un
reto ilusionantes: retos ambiciosos, aunque alcanzables. Es por ello, que un
líder comunitario debe pensar siempre en el futuro, pues, es lo que les es
pera a todas las personas y organizaciones, es tener la capacidad de ver
más allá, tener imaginación. La visión de futuro a una aptitud para ver más
allá de la realidad actual y convertir a las organizaciones en algo que todavía
no son. La existencia de una visión de futuro es un elemento indispensable
para que exista la posibilidad de superación personal y colectiva.
En cuanto al uso de la proactividad, se interpreta que los líderes
comunitarios no hacen uso de ella para la resolución de problemas comunes
dentro de la comunidad, lo que indica que no asumen responsabilidad tal
como debería ser, siendo esto opuesto lo señalado por Covey (ob. cit.), quien
expresa, que el ser proactivo no sólo consiste en tomar la iniciativa, sino que
implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento qué se quiere hacer y cómo lo va a hacer.
Las comunidades deben identificarse más con los dirigentes vecinales que
propicien creatividad, innovación, planes, acciones que rescaten su gestión
de las fallas donde están sumidas y avalar con sus conocimientos, seguridad,
confianza, un nuevo estilo de gerencia más participativa, acciones, que
conduzcan a que los vecinos retornen a la producción de conocimientos,
para que se hagan libres de pensamiento y contribuyan eficazmente para
alcanzar el éxito social que favorezca a todos.
Indicador: Talento y Habilidad

La mayoría de los líderes comunitarios investigados, demuestran no

poseer el talento y las habilidades requeridas para ejercer su rol de líder
213

comunitario, adoleciendo de habilidades que les permitan ser innovadores en

su gestión en la comunidad. Condiciones éstas adversas a lo referido por:
Pérez (ob. cit.), quien destaca que las habilidades son necesarias para influir
en el comportamiento de las personas; Chiavenato (ob. cit.), Pérez (ob. cit.) y
O´Leary (ob. cit.), las identifican como cualidades que debe poseer el líder
para comunicarse, lograr el éxito y los objetivo y Robbins (ob. cit.), la define
como una capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para
seguirlo.
Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de habilidades creativas,
innovadora para ser más eficiente a los líderes comunitarios deberá ser un
ataque puntual a un hábito, alguna forma de plantear, identificar, proponer y
concluir problemas. Pues, para ello, sirven las habilidades para contribuir a
blindar al dirigente, ya que le tocará diseñar y desarrollar acciones que le
permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo
cual estará sirviendo de modelo.
Asimismo, los líderes comunitarios no propician habilidades técnicas en su
liderazgo para desarrollar y perfeccionar métodos de gestión participativa y
buscar soluciones a los problemas. Ellas se refieren a la capacidad para
poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
Situación opuesta a las orientaciones teóricas planteadas por: Jiménez (ob.
cit.) y Randall (ob. cit.), quienes coincide en la necesidad de la capacidad
técnica en el líder: inteligencia social o habilidad para motivar; entender y
conducir a la gente;
Ello significa, que son una vía para perfeccionar el proceso de formación
de líderes comunitarios debido a las deficiencias que presentan en el
desarrollo de algunos elementos y rasgos de la creatividad,
fundamentalmente la independencia, la motivación, la originalidad, la
imaginación, el pensamiento y aprendizaje creativo así como el desarrollo del
clima innovador, los cuales frenan el desarrollo de las acciones creativas que
214

deben asumir en los componentes de gestión participativa comunitaria en

aras de hacer más eficiente el desempeño de su labor vecinal.
En correspondencia con lo expuesto, los líderes comunitarios tienen
deficiencias para trabajar eficazmente con las personas, con el fin de lograr
resultados eficientes del trabajo en equipo, lo cual, es contrario al punto de
vista de algunos autores que plantean la importancia del trabajo en equipo,
tales como: Peña (ob. cit.), quien reconoce la importancia del trabajo en
equipo por parte del líder y su influencia para lograr los objetivos en función
del grupo; Pérez (ob. cit.) y O´Leary (ob. cit.), exponen que es un proceso
que ayuda a otros (personas, grupos) para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos y Chiavenato (ob. cit.), señala que el trabajo en grupo
o equipo lleva al éxito de las organizaciones.
Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto, no todos los
grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen
variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste,
la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que
los miembros sigan las normas establecidas. Cada miembro del grupo debe
poseer cualidades que hagan que el equipo trabaje efectivamente. El trabajo
en equipo significa poner en práctica algunos principios de relaciones
humanas, como son: comunicación, cooperación, coordinación,
reconocimiento de la capacidad del trabajo que realiza otro miembro del
grupo, y confianza en el grupo. La efectividad del equipo depende de cada
miembro del mismo. Todas las personas que constituyen el grupo tienen una
vital influencia, la cual será buena o mala de acuerdo con las características
o cualidades humanas que la persona haya desarrollado.
Indicador: Formación
Con relación a la formación, los líderes comunitarios adolecen de una

adecuada formación en aspectos teórico inherente a la gerencia participativa
215

y educación en valores, que le permitan asumir su rol. Siendo esto opuesto a

lo señalado por: Hevia (ob. cit.), quien destaca que se debe manejar una
dimensión conceptual para tener una visión socio-histórica de la realidad;
Bronfman (ob. cit.) y Bryant (ob. cit.), recalcan la importancia de transferir
conocimientos hacia la población, con el fin de que esta aumenta su
capacidad de decisión sobre la participación en los programas tendría un real
sustento técnico y Montero (ob. cit.), plantea la intervención de la comunidad
involucrándose desde la fase de los proyectos, pasa por la planificación
hasta llegar a la ejecución, evaluación y retroalimentación de los mismos,
para integrarse de esta manera tiene que apropiarse del conocimiento.
Al respecto, tener conocimiento acerca de gerencia participativa es
importante. Especialmente mención se debe hacer de la Ley de los Consejos
Comunales publicada en Gaceta Oficial Nº 5.806 (extraordinaria) de fecha 10
de abril del 2006, son instancias de participación, articulación e integración
entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los
ciudadanos y ciudadanas, en su artículo 2, expone que estos deben
promover la elaboración de proyectos en relación con los principales
problemas; más adelante dentro de los objetivos se encuentra viabilizar ideas
y propuesta para que la comunidad organizada las presente ante el Consejo
Local de Planificación Pública. Para llegar a lograr estos dos aspectos es
necesario que la comunidad participantes en los proyectos, se haya
apropiado del conocimiento, única forma de presentar las ideas y proyectos
con conocimiento de causas.
La gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de la
empresa, que a la vez está conectado directamente con lo temático o
contenido, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la
organización. Esto puede ser analizado fundamentándolo en los
requerimientos democráticos, antes señalados donde la participación, la
solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los
requerimientos técnicos de productividad. La gerencia participativa implica
216

algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir

responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e
imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones
compartidas. El poder del gerente participativo es compartido y resulta
mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
En la misma perspectiva, se constató que los líderes comunitarios no le
dan la debida importancia a la educación en valores para lograr un liderazgo
participativo, lo que se contradice con lo expresado por Robbins (ob. cit.),
quien estima que los valores se aprenden, se puede educar a la gente en
valores que son necesarios para una organización; Zimmerman y Rappaport
(ob. cit.), consideran que se requiere de programas para otorgar poder a las
personas y para ello, se debe contar con la misión y valores compartidos y
Mc Farland, Senn y Childress (ob. cit.), reconocen que el liderazgo es
cuestión de valores y señalan que existe el liderazgo moral y este se refiere a
los valores, por lo tanto, requiere que ofrezca suficiente información sobre las
alternativas para que el vecino tome sus propias decisiones de una manera
más inteligente.
Los valores son virtudes que debe desarrollar todo dirigente vecinal y para
ello, debe mantener una actitud de disponibilidad y respeto hacia el
interlocutor y es tener también la capacidad sensorial de oír, atender,
entender, remembrar y analizar con sentido crítico. El liderazgo comunitario
requiere ser empático, ante todo, meterse en el mundo subjetivo del otro
participando en su experiencia como si fuese la propia y en segundo lugar,
transmitir al interlocutor la certeza de que ha sido comprendido. El poder de
persuasión de los líderes vecinales y la capacidad de influencia en el cambio
de actitudes y percepciones públicas de la ciudadanía no tiene que ser, por
sistema, contraproducente política y culturalmente. El uso y sentido con que
se utilicen las técnicas y estrategias de persuasión es el que debe ayudar a
establecer la pertinencia o no de la aplicación de las comunicaciones
persuasivas.
217

En lo inherente a la calidad de vida, los líderes comunitarios no la

consideran relevante como tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas, lo
que se contrapone con lo planteado por Maier, Lehre, Ivancevich, Seeborg,
Misumi y Fugita (citados por Nash, ob. cit.), quienes señalan que la
participación, además de producir satisfacción, mejora la productividad y la
calidad cuando las personas se comprometan en la fijación de metas y
Sánchez (2001), acota que la gerencia viene a ser como la movilización de
fuerzas productivas hacia su mejor eficiencia para mejorar la calidad
educativa y, por ende, la calidad de vida.
Esta claro, que a través de las diversas actividades que realizan y del
empeño que pongan los líderes, van hacer que la comunidad logre mejores
condiciones de vida, por lo que es necesario organizarse y trabajar en
coordinación estrecha con las instituciones locales y las organizaciones.
Indicador: Confianza
Con relación a la confianza, la mayoría de los líderes comunitarios no

muestran poseerla al momento de asumir su rol de líder, lo que dificulta su
desenvolvimiento en la comunidad y, por ende, incide de manera
desfavorable en el comportamiento laboral y social. Situación ésta, que es
adversa a lo indicado por: Cobas (ob. cit.), quien destaca que el líder
comunitario debe generar dinámicas y actitudes, individuales y colectivas,
que permitan ir construyendo una cultura social de la participación; Jiménez
(ob. cit.), expresa que la tipología de un líder permite que sus actitudes
fluyan, dependiendo del carácter; Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), han
examinado el concepto empoderamiento, concentrándose en la noción de
poder y concluyen darle más poder a la gente para sentirse más capaces,
adquieran más confianzas y Montero (ob. cit.), sostiene que la relación entre
participación comunitaria y compromiso de la comunidad discurre entre
218

varios ejes, un primer eje, que va de la actitud personal, de la bondad

individual a la respuesta e intereses colectivos.
Por lo tanto, el éxito de las organizaciones vecinales dependen de un líder
que tomen en cuenta los grupos, lo que significa que no sólo requieren
cambiar sus actitudes mentales, sino que deben transformar las actitudes de
desempeño para que de esta forma se conviertan en facilitadores del trabajo
de grupos, es decir, en líderes comunitarios.
La actitud de quien tiene poder, debe escuchar a los ciudadanos, darles
protagonismo en la vida de las instituciones democráticas. Sobre la base de
toda gerencia se encuentran las actitudes. En ellas se ven las conductas de
las personas y las cuales se pueden modificar, está demás decir que es la
tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el
mundo interno de los recursos humanos.
En realidad la falta de seguridad en sí mismo es un problema de
autoestima, generalmente se agudiza a cualquier edad, la falta de confianza
en sí mismo puede ser un problema serio. Los dirigentes vecinales que
carecen de autoestima pueden ser solitarios, torpes en su trato con otras
personas y muy sensibles a las críticas sobre lo que ellos piensan son sus
insuficiencias. Esto los aísla todavía más e impide que desarrollen una mejor
imagen de sí mismos. Y cuando entablan amistades, son más vulnerables a
la presión negativa de los amigos.
En el mismo orden de ideas, se percibe en los líderes comunitarios, poco
interés y entusiasmo por la labor comunitaria, están negando su oportunidad
de reivindicarse ante sus vecinos. Por lo tanto, esta posición negativa de no
sentir entusiasmo es contraproducente con lo planteado por Zimmerman y
Rappaport (ob. cit.), quienes señalan que el poder debe ser usado para
imprimir la energía necesaria que permita a las personas volcarse con
entusiasmo y vitalidad a su trabajo; Zambrano (ob. cit.), refiere que el líder
debe cumplir con la función de dinamizador (entusiasta) de la comunidad
para lograr un desarrollo y mejora en la calidad de vida de la comunidad;
219

Silva y Martínez (ob. cit.), acota que el líder comunitario tiene que estar
involucrado en grupos comunitarios, desarrollando acciones de colaboración
que no es otra cosa que ser entusiasta para generar o ayudar a propiciar
contextos emocionales, que den energía y confianza, transmitiendo
inspiración (optimismos, ideas, otros.).
El entusiasmo es el impulso de seguir adelante, el ímpetu detrás de todas
las cosas. Sin entusiasmo, el universo sería un lugar donde prevalecerían la
inercia, el estancamiento y la muerte. El líder comunitario que no es
entusiasta es como un motor sin encender. Defenderlo no significa
imponerlo, sino querer vivirlo y compartirlo con otras personas. Ese deseo no
tiene carácter coactivo, sino participativo.
De esta manera, también se visualiza en la mayoría de los líderes
comunitarios una franca perdida de la humildad, lo que les impide el
reconocimiento de las debilidades y errores personales. Es decir, se les
presenta una situación de aceptación de la realidad, lo cual contradice las
versiones de estudiosos del tema, tales como: Hevia (ob. cit ), quien
expresa que desde la participación comunitaria se coordinan las
dimensiones, y desde la dimensión social se canalizan prácticas e
iniciativas que permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas,
además de establecer actividades que le permitan reconocer las
debilidades con el propósito general de velar por el mantenimiento del
estado de bienestar de individuos y comunidades; Mazzáfero (ob. cit.),
indica que para llevar a efecto la participación comunitaria se necesita de la
aceptación de una serie de realidades que estén a nivel de la comunidad,
personal; Agudelo (ob. cit.) y Castellano (ob. cit.), señalan que el proceso
de incorporación pasa por reconocer la participación de la gente en
instancias de concertación, toma de decisiones, programación, ejecución y
evaluación de actividades; Peña (ob. cit.) habla sobre la aceptación de los
líderes o gerentes por parte de los grupos, que deben crear una imagen
que irradie confianza, seguridad.
220

Cuando se trabaja con un fuerte nivel de aceptación de la realidad de

reconocimiento de las debilidades, es posible medir cómo los indicadores
importantes de una organización son mejores si se comparan con otras que
se gestionan con un escaso nivel de comprensión y aceptación. Un líder,
antes que nada, inspira confianza, es alguien en quien se confía y para ello
es necesario que lo demuestre en la comunicación, en el encuentro entre
grupos, en el trato, el respeto, la sensibilidad por tratar los problemas,
demostrando coherencia, transparencia y cooperando a que sus
subordinados aceptan las situaciones para cambiar y obtener éxito.
Indicador: Apropiación del Conocimiento
Bajo el mismo orden de ideas, se evidencia que la mayoría de los líderes

comunitarios no se apropian del conocimiento para asumir sus funciones
como líder; es decir, no adoptan acciones para manejar su motivación y para
regular la ansiedad frente al aprendizaje y al estudio.
Esta posición contradice lo manifestado por algunos autores, tales como:
Peña (ob. cit.), Pérez (ob. cit.), Chiavenato (ob. cit.), Pérez (ob. cit.) y
O´Leary (ob. cit.), Stongill (ob. cit.), quienes coinciden en señalar que el
liderazgo debe enfocarse como una acción ejercida por una persona de
reconocido valor y eficiencia, el más entusiasta dentro de la organización, lo
que significa que es una persona con una alta motivación, siendo a su vez un
regulador de ansiedades frente a los aprendizajes.
El liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el
comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de
la empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal. En otras
palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente
a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfacción de sus deseos y necesidades. Se sigue a quien influye
por su alta motivación personal para organizar grupos, persuadir, hacer
creer, reconocer, entusiasmar.
221

En lo que a la actuevaluación se refiere, los líderes comunitarios nunca la

utilizan para hacer los ajustes a las propias situaciones y contextos, a fin de
reconstruirlas desde la acción reflexiva y crítica del liderazgo que ejerce en la
comunidad. Esta situación es contraria a la postura teórica de: Calderon (ob.
cit.), quien expresa que el líder debe tener pensamiento abierto a las
contingencias y otras formas de pensar (autoevaluación); Jiménez (ob. cit.),
acota que es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure
y comprenda, ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores y
Blanchard (ob. cit.), afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar
un conjunto de habilidades y talentos o dones, entre estos están la
autocrítica.
Resulta un ejercicio importante para que los dirigentes comunales utilicen
la autoevaluación, como medio para encontrar la solución a muchos
problemas que no han tenido respuestas oportunas y eficaces. Ella es un
mecanismo a través del cual la comunidad, mediante un proceso de reflexión
participativa, describe y valora su realidad. Es esencial para implicar a líderes
y comunidad en la mejora de la calidad. Para llevarla a cabo se requiere:
Gran motivación interna para emprender una evaluación con el objetivo claro
de mejorar la calidad. Voluntad de la comunidad para realizar el análisis y la
valoración de las metas y logros en el marco de relaciones globales.
Formular propuestas concretas para mejorar la calidad, y definir las
estrategias para su logro. Seguir procedimientos (consultas, audiencias) que
permitan recoger la opinión de los vecinos.
Asimismo, los líderes comunitarios no llevan a la praxis la autonomía del
aprendizaje, para convertirse en co-responsable, junto a los demás miembros
de la comunidad en el proceso de planificación, desarrollo y evaluación de
las actividades sociales, culturales, económicas, deportivas, lo que contrasta
con señalado por: Calderón (ob. cit.), quien destaca que el líder debe ser
autónomo, actuar con independencia; Romero (ob. cit.), refiere que el líder
debe tener capacidad para hacerse cargo de su propia vida y Blanchard (ob.
222

cit.), considera que el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones

que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas.
La práctica de la autonomía del aprendizaje requiere cierta preparación
para quien desea utilizar esta herramienta. En la medida en que el líder
aprenda a tomar conciencia de su papel como dirigentes, y ceder poder o
delegar con confianza en las demás personas, en esa medida se hacen co-
responsables de los propios aprendizajes que le brinda la comunidad,
permitiéndoles así participar en el proceso de planificación, desarrollo y
evaluación de las actividades sociales, culturales, económicas, deportivas.
En relación a lo aprendido, los líderes comunitarios manifiestan que nunca
demuestran lo aprendido con la finalidad de que sirva de insumo para los
comunitarios. Este resultado muestra una característica diferente a los
propuesto por Pérez (ob. cit.), quien expresa que el líder tiene la capacidad
de de influir en el comportamiento de los demás, dependiendo del
conocimiento (aprendizaje) y la habilidad que utilice para hacerlo; Chiavenato
(ob. cit.), deja entrever que el líder influye a través del aprendizaje o
conocimiento que adquiere de la comunicación; Calderón (ob. cit.), destaca
que una de las características del líder es que debe poseer complejidad
cognitiva es decir, tener facilidad para el aprendizaje.
Nadie niega que aprender no sea un arte difícil. Para algunos más, para
otros menos, sentarse a aprender un nuevo tema siempre tiene dificultades.
Sin embargo, existen formas de hacerlo más sencillo y efectivo. Es cierto que
no todas las personas son iguales y que cada uno tiene su propio método a
la hora de aprender, sin embargo, hay algunas pautas que pueden tener en
cuenta cuando llegue ese momento. Aprender te ayuda a estar en armonía
contigo mismo y tu entorno. Por lo cual, si estás en armonía, no sufres de
estrés, no padeces enfermedades, no tiene problemas con tus relaciones.
Con base en la misma orientación, los líderes comunitarios asumen que
nunca coordinan la implementación de actualización continúa en tópicos que
223

significan la integración y participación comunitaria de interés para dirigentes

vecinales, lo cual se contrapones a lo expresado por Senge (ob. cit.), quien
explica que los líderes deben alanzar el dominio personal, lo que le permitirá
su actualización a través de aclarar y ahondar continuamente en la visión
personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente; Manz y Sims (ob. cit.), consideran que cultivar el
superliderazgo busca potenciar al máximo las capacidades cognoscitivas e
intelectuales de los individuos.
Se interpreta que actualizar significa poner al día, adaptar al momento
presente aquello que se ha quedado desfasado o anticuado. Los dirigentes
vecinales se niegan a la realización de esta actividad para crecer como
personas y asumir los compromisos desde un punto de vista más humano.
Para que la actualización de los líderes comunitarios tenga efectivamente
valor, deben comenzar por proponer cambios que promuevan
transformaciones reales en las prácticas de su acción gerencial. Por lo tanto,
cuando los dirigentes vecinales promuevan nuevos análisis de la realidad
donde viven, tiendan puentes que promuevan mejoras, formas de articulación
entre la teoría y la práctica están promocionando un verdadero cambio, una
verdadera actualización. De esta manera, se están convirtiendo en
promotores sociales y extienden su labor al ambiente circundante,
planteando solución a los más apremiantes problemas que enfrentan las
comunidades.
La disertación planteada producto de los resultados del estudio,
contribuyen a conforman un cuerpo teórico, cuyo centro de gravitación lo
conforma la Gerencia Participativa (GP) en el contexto de la formación de
líderes comunitarios. Se puede observar en términos generales, en que la
mayoría de los líderes comunitarios sostienen negativamente el uso de la GP
en su radio de acción vecinal, lo que implica un evidente desconocimiento de
las ventajas que produce su utilización dentro de las acciones para dirigir a
los vecinos o las comunidades.
224

Ahora bien, tiene tiempo en el tapete a nivel mundial, que las empresas
exitosas con grandes márgenes de crecimiento, identificadas con las
necesidades de los consumidores, competitivas, y que tienen un buen
comportamiento organizacional, se caracterizan por contar con una GP. En
ese sentido, existe abundante teoría sobre el tema, entre los que se destacan
autores como: Hevia (ob. cit.), quien expresa que la participación comunitaria
es la coordinación estrecha de la comunidad, los líderes, las instituciones
locales, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales; Roux
(ob. cit.), considera que es el proceso de intervención de la población
organizada en las deliberaciones en la toma de decisiones; Agudelo (ob. cit.)
y Roux (ob. cit.), es un derecho básico y un deber de la gente a participar
individual y colectivamente; Zárraga (ob. cit.), expresa que se entiende como
la acción que la sociedad civil ejecuta para el logro de metas; Agudelo (ob.
cit.) y Castellano (ob. cit.), coinciden en señalar que la participación
comunitaria tiene como objetivo el bienestar social, se inserta dentro de las
metas más amplias de democratización y desarrollo integral de la comunidad.
Anthony (ob. cit.), abunda en detalle sobre el éxito de la GP y es debido al
proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones,
que correspondían exclusivamente a los jefes. Esta determinación pretende
que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces
para manifestarse y mejorar la gestión de Los Consejos Comunales, los
cuales representan a las comunidades en la búsqueda de alternativas de
solución a los problemas comunes y compartidos en un contexto local
delimitado, en congruencia con las diferentes instancias del Estado
encargadas de atender sus requerimientos.
Lo descrito anteriormente, es desconocido por los líderes comunitarios de
acuerdo a su nivel desfavorable de respuestas sobre la GP como base para
su formación o transformación en un nuevo liderazgo carismático,
participativo, en donde su figura se realce significativamente y sepa gerenciar
adecuadamente la participación de todos los miembros del equipo de la
225

comunidad donde se maneja, debe involucrarse en la toma de decisiones,

escuchar sus posturas, propuestas, sugerencias, dar paso a la creatividad,
que conlleve a logros de resultados de las metas establecidas, además, de
garantizar fidelidad y pertenencia de los trabajadores a la organización.
No cabe la menor duda, que los beneficios que se deben registrar a través
de la GP son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones;
el aumento de la productividad; la moral laboral más alta; las menores
rotaciones, atrasos y ausencias, así como la mejor comunicación y resolución
de conflictos.
En el caso de Venezuela, donde los principios transformadores que
alimentan una democracia participativa y protagónica expresados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), han
generado una nueva institucionalidad que acerca el poder a la gente, bajo
líneas políticas dirigidas a la construcción de estructuras y espacios de
participación de los sujetos con igualdad de oportunidades, obliga a los
órganos del estado a generar políticas y estrategias que favorezcan la
articulación de planes, programas, proyectos y recursos bajo una estructura
horizontal funcional y coordinación colectivas con legitimidad y pertinencia
sociocultural en la toma de decisiones.
Urge en las empresas venezolanas dar paso a que se manifieste una
buena GP, en donde su liderazgo sepa utilizar, manejar adecuadamente el
talento humano de la organización, hacer que los miembros de la empresa se
involucre más con las decisiones, compromiso, funciones, todo aquello que
haga que la empresa funcione óptimamente, de acuerdo a las exigencias que
los actuales escenarios demandan.
Es importante señalar, que en el caso de Venezuela, se está transitando
por un cambio profundo desde una democracia representativa hacia una
democracia participativa y protagónica, cuyos principios transformadores se
encuentran expresados en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.) y en este sentido, los mismos tiene sus repercusiones en
226

las relaciones de convivencia y en la toma de decisiones, lo que obliga la

revisión de las concepciones y actuaciones en lo político, social, económico,
donde la participación de los sujetos adquiere relevancia, dado el
compromiso que tienen las instituciones de la mano con la comunidad para
generar estrategias y proyectos que garanticen el bien común, esto implica la
construcción de estructuras y espacios de participación con igualdad de
oportunidades.
Es por ello, que en este escenario resulta importante considerar el papel
que la educación tiene en el aprender a convivir como grupos humanos para
lograr la transformación social, al respecto la Ley Orgánica de Educación
(2009), en el artículo 3 establece: como principios de la educación la
democracia participativa y protagónica, la responsabilidad social, entre otros
la igualdad, la soberanía, la equidad, la inclusión, para fomentar el desarrollo
de una conciencia ciudadana para la conservación, defensa y mejoramiento
del ambiente, calidad de vida y el uso racional de los recursos naturales y
contribuir a la formación y capacitación de los equipos humanos necesarios
para el desarrollo del país.
Con base en lo expuesto, se constata la necesidad de desarrollar un
Corpus Teórico de GP en el contexto de los líderes comunitarios, para que se
constituya en una herramienta clave que permita promover el desarrollo
social, por cuanto debe configurarse como un eje de información e
investigación directamente conectado a las necesidades de la población,
desarrollar programas de extensión para ayudar a mejorar las condiciones de
vida de la población, coadyuvando a la tomar de conciencia sobre la pobreza,
salud, conocimiento de la vida doméstica, a la creación de una vida social
sobre la base de la cooperación y la solidaridad, a preparar a los ciudadanos
para una participación responsable en las instituciones democráticas y en la
sociedad civil.
227
ESTADIO COGNOSCENTE VI

DE LÍDERES COMUNITARIOS (CORPUS TEGEPAR)
Preámbulo
En la primera década del siglo XXI, es menester reconocer los estudios

que Weber (1964) realizó sobre el origen de la Administración, a lo mejor
elucubró, se hizo varias preguntas inteligentes y estableció que esta
disciplina es tan antigua, tanto como la aparición del hombre y la mujer sobre
la faz de la tierra. La razón lógica estriba en que ambos, pasaron la mayor
parte de su existencia trabajando, organizándose en hordas, tribus y grupos
a fin de asegurarse el sustento para la sobrevivencia y esto ha implicado que
han debido enfrentarse a situaciones que se han venido imponiendo para el
cumplimiento de funciones comunes o características similares a todos, a
través de objetivos, metas, recursos, programas o en definitiva idear un
método que les sirva de guía para alcanzar todo lo que se han propuesto.
En ese sentido, tiene mucha validez en este razonamiento la aparición de
la administración y su objeto de estudio la organización, y con ellas también
aparece el encargado de velar por que las actividades se cumplan, el gerente
o la gerencia, que más tarde en tiempos de la sociedad moderna, a la
administración se le considera como la herramienta principal para lograr el
éxito en las organizaciones.
La efectividad del proceso administrativo depende de la integración,
coherencia y continuidad con que se apliquen todas y cada una de las etapas
380

del proceso que permitan identificar y jerarquizar los problemas y establecer

prioridades para concretar acciones específicas. De allí, que pueda
considerarse que la Administración es una actividad de gran importancia
dentro de la sociedad, pero la “falta o ineficiencia de ella ocasiona fracaso y
pérdidas” (Certo, 2001; p. 325), dentro de cualquier organización o sistema.
Las organizaciones, según Ferrell, Hirt, Ramos, Adriaenséns y Flores
(2004), las observan, en primer lugar, como todo un sistema, cuya función es
distribuir y crear actividades donde participan recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y
en segundo lugar, cumplen con actividades específicas, de carácter social
porque estas incluyen atraer a gente a la organización, a las cuales se les
asignan responsabilidades, tareas, recursos y favorecen las mínimas
condiciones para que las personas y las cosas logren el éxito.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización
se les conoce como gerentes, y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas, las
cuales dependen del desempeño que este tenga, sí es exitoso, es eficiente y
eficaz, para ello, ha utilizado sus recursos con un mínimo de utilidad y con
una gran capacidad para determinar los objetivos alcanzables. La eficacia es
la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual
se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar
las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores,
en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde
va.
Entonces gerenciar y líderizar son elementos que tocan dilucidar como
temática de esta investigación, hoy más que nunca, ante la realidad de
escenarios muy competitivos, se requiere de una nueva visión, percepción de
la gerencia a fin de lograr alcanzar los objetivos establecidos, se hace
229

necesario fortalecer el desarrollo de la gerencia participativa. Tomando en

cuenta que a nivel mundial, se habla de gerencia como algo importante;
parece ser que el éxito o fracaso de un proyecto, de un proceso, de una
organización pública o privada depende de una buena o mala gestión
administrativa.
De acuerdo al planteamiento anterior, no puede obviarse el tema de la
gerencia participativa; al contrario, líderes comunitarios, funcionarios públicos
y aspirantes a cargos de la administración pública tienen que tener
herramientas conceptuales, técnicas y humanas suficientes para ser eficaces
y eficientes en su gestión. En efecto, así es reconocido por Heinsen (2005),
quien explica que los gerentes conducen de forma racional las actividades de
la organización. Esto implica la planeación, organización, dirección y el
control de todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de acción bien
llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Para Löffler (2004), muchos países europeos, especialmente Inglaterra,
Francia y España han adoptado políticas de participación ciudadana que han
tenido gran impacto en la gerencia y en los habitantes, porque se ha
ampliado el proceso de toma de decisiones, o al menos se ha hecho más
complejo. En otras palabras, el papel de gerente como líder de una
organización, es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr
que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo. Se dice que, si no toda, gran parte de la responsabilidad en el
logro o fracaso de un proyecto social, de un proceso organizativo, de una
gestión en alguno de los niveles de la administración pública o privada,
depende de la capacidad gerencial y liderazgo de quien está al frente del
mismo.
En Venezuela, se ha popularizado el vínculo entre gerencia participativa y
liderazgo comunitario a raíz de la puesta en marcha de la Constitución
230

Nacional (ob. cit.). En efecto, Sellen (1992), cree que la participación grupal
se debe a un espíritu de colaboración que debe nacer en las personas y que
repercute en los logros empresariales y en la satisfacción personal. La
participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones
administrativas, en un marco de integración y aprobación.
En ese sentido, la gerencia participativa se asume en el liderazgo
comunitario como la tarea a cumplir, donde se debe compartir
responsabilidades, sin presiones e imposiciones que puedan obstaculizar el
poder de autonomía y toma de decisiones compartidas. El líder comunitario
en su papel de gerente participativo distribuye cierto poder para recibir
apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos
para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta
mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
Lo expuesto, condujo a la creación de un corpus teórico a la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios (CORPUS
TEGEPAR), con el fin de dar respuesta no sólo a la revitalización en la
calidad de la democracia, sino también a la creación de capital social, lo cual
implica para ello, los cargos políticos, directivos, gestores y técnicos, así
como a los ciudadanos. También permite a los gobiernos locales y centrales
delegar responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos
económicos. De esta forma, se construye confianza y la participación
ciudadana, a través de la gerencia, ayude a evitar conflictos en el período de
ejecución de las decisiones.
En lo concreto este CORPUS TEGEPAR está sustentado por la teoría
humanista y teoría de sistema, que en lo operativo sirve para potenciar al
nuevo habitante, lo cual debe ser la meta en esta sociedad, debido a la
cantidad de deberes por cumplir, tales como: promover el uso de
herramientas de control, mantener informada a la comunidad, vigilar el
cumplimiento del ordenamiento jurídico, luchar contra la corrupción, realizar
231

las funciones de supervisión, vigilancia, evaluación, seguimiento de las

obras, servicios, programas y proyectos, coordinar acciones para el efectivo
control social, proponer correctivos y realizar informes de denuncias y
seguimientos ante la contraloría o tribunales correspondientes.
De allí, la necesidad de preparar a los líderes comunitarios en los
principios de la teoría humanística y sistémica, ya que ellos serán los
encargados de asumir el reto de las funciones encomendadas a través de los
principios éticos, teóricos, normativos, legales, psicológicos, pedagógicos
vigentes. En ese sentido es válido preguntarse ¿Cuáles teorías sobre
gerencia participativa se requieren para mejorar la función de los
dirigentes/líderes vecinales? ¿Qué principios teóricos fundamentales de la
gerencia participativa serán necesarios para formar líderes comunitarios?
Es importante que las organizaciones vecinales respondan estas
interrogantes, con el fin de mejorar su gestión, es como una manera de
afrontar el problema ético, de formar líderes públicos centrados en valores,
capaces de fomentar una acción administrativa enfocada en relaciones de
cooperación, credibilidad de acuerdo a orientaciones de políticas públicas
que satisfagan los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano,
como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los
actores involucrados (Ferrer y Clemenza, ob. cit.).
El CORPUS TEGEPAR, surge como producto de la revisión documental y
de la aplicación del instrumento a una muestra de 67 líderes comunitarios,
pertenecientes a comités de educación de los ciento siete (107) Concejos
Comunales de la parroquia Unare, municipio Caroní del estado Bolívar. Una
vez obtenida y recopilada la información la investigadora se abocó al
procesamiento de la misma, esto implicó ordenar y presentar de la forma
más lógica, inteligible y sistemática los resultados obtenidos en el
instrumento aplicado. Los resultados evidencian que la mayoría de los líderes
comunitarios investigados no tienen conocimiento de los contenidos
generales o teóricos de gerencia participativa.
232

En ese sentido, los resultados avalan la posición que ellos asumen con
relación a las respuestas emitidas sobre el funcionamiento de gestión como
máximos representantes de las comunidades. Cuya posición es de
ignorancia o desconocimiento de los principios fundamentales que debe
tener para su formación un líder o dirigente, cuya razón es la de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades vecinales para aprovechamiento
de todos y utilizando los principios fundamentales de la gerencia participativa
y el liderazgo.
El CORPUS TEGEPAR para la formación de líderes comunitarios, tiene
una razón a través de los criterios que se generan que constituyen un
sustrato teórico que permite analizar las correspondencias e interpretaciones
que se dan entre la gerencia participativa y el proceso de formación de
líderes comunitarios. Su particularidad radica, en que su construcción se
realiza a partir de la experiencia y vivencia de los actores inmersos en este
accionar. Esto, aunado al proceso de transformación que se está viviendo en
la sociedad venezolana, con el surgimiento de nuevas instituciones y la
necesidad de un cambio de actitud en la ciudadanía para adaptarse a una
nueva forma de convivir y de aprender para resolver sus necesidades de
manera colectiva.
De allí que, para impulsar una gerencia de calidad se requieren líderes
comunitarios formados a través de un corpus de proposiciones teóricas, que
cambie sus maneras de ser, de pensar y de actuar; y que los ayuden a
construir una nueva forma de asumir su rol de líder comunitarios, abierta al
cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crítica reflexiva, al diálogo y al
desarrollo integral de las propias potencialidades o fortalezas; es decir, que
privilegie la reflexión sobre la persona, sobre su actuación como miembro
vecinal y administrativa y su impacto transformador.
233

Es así como la formación y actualización del gerente/líder comunitario

adquiere un carácter significativo para el cambio que se requiere, he allí la
importancia de concebirlo como una variable clave en este proceso de
reforma, ofreciéndole un enfoque que lo habilite para ser co-protagonista de
su propia formación y actualización en el marco de un proceso de reflexión y
transformación de su práctica administrativa en la comunidad.
Objetivos
Considerando las transformaciones políticos-sociales que se viven en la

actualidad en la sociedad venezolana, y la imperante necesidad de un
cambio en los Líderes Comunitarios en cuanto a su patrón de
comportamiento y adaptación a nuevos valores fundamentados en
participación, corresponsabilidad, honestidad, solidaridad y convivencia, se
presentan a continuación los propósitos del Corpus de Proposiciones
Teóricas a la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación de
Líderes Comunitarios:
1. Conceptualizar la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación
de Líderes Comunitarios, orientada a partir de las teorías humanísticas y de
sistemas.
2. Valorar la importancia de la Gerencia Participativa en el Liderazgo
Comunitario, a fin de dar respuesta a las transformaciones políticos-sociales
en la sociedad venezolana.
3. Visualizar la formación de los dirigentes vecinales como Líderes
Comunitarios bajo el enfoque de la Gerencia Participativa, que permita el
desarrollo de nuevas actitudes hacia el trabajo comunitario y los asuntos de
acción pública.
4. Incentivar el acervo cultural de los dirigentes vecinales sobre nuevas
teorías de Gerencia Participativa y Liderazgo Comunitario, de manera tal que
incrementen su capacidad para acceder, manejar, procesar, difundir y
234

transmitir información y los aprendizajes sobre gerencia participativa a otros

miembros de su comunidad.
Justificación
El modelo gerencial y la calidad de gestión implementado desde el Estado

Venezolano hacia las comunidades ha sido seriamente cuestionado en los
últimos años, por la supuesta baja correspondencia entre los recursos
invertidos y los beneficios o resultados obtenidos, a consecuencia de la
forma como se ha gerenciado. Es decir, en Venezuela se vive un proceso
de transformación en la sociedad, aún en etapa de transición, donde muchos
factores caracterizan la crisis, tales como: ausencia de una política eficaz y
eficiente de gerencia participativa comunitaria, pésima formación educativa
de la dirigencia vecinal, ejercicio del liderazgo vecinal con muchas
limitaciones, comunidades carentes de información sobre participación
ciudadana, entre otros.
Ante los retos que representan las transformaciones en la sociedad, se
han buscado nuevas formas de dirigir las organizaciones venezolanas y se
han aprobado mecanismos legales que sirven de soporte encontrándose
que la mejor fórmula de gerenciar es la aportación de ideas y experiencias de
vecinos e instituciones vecinales, en la toma conjunta de decisiones para
mejorar la efectividad de las mismas.
En este nuevo milenio Venezuela debe enfrentar eficientemente una serie
de desafíos, ya que está incursionando en una nueva etapa de relaciones de
democracia participativa en vez de representativa marcada por la Carta
Magna (1999), y esta forma sobrevivirá dependiendo de las competencias
que se desarrollen en los ciudadanos y ciudadanas, para lo cual se
necesitarán dirigentes vecinales con formación en gerencia participativa, que
sean capaces de comprometerse con sus organizaciones comunitarias y sus
vecinos, fomentando el trabajo en equipo y la responsabilidad para saber
235

comunicar toda la información que sea necesaria y facilitar la toma de

decisiones con el fin de lograr que se integren activamente a las labores de
conjunto para resolver las necesidades presentes en la actualidad.
Lo fundamental es formar el líder comunitario, para que este ejerza el
control de las políticas públicas a través de la gerencia participativa, tomando
como base sus teorías y filosofías que mencionan los procesos de
transformación que se está viviendo en la sociedad con el surgimiento de
nuevas instituciones y el cambio de mentalidad del hombre y la mujer debido
a la nueva forma de convivir y de aprender para resolver sus necesidades de
manera colectiva, aunado, a la participación, que significa la generación de
opinión e invita a la ciudadanía a mantenerse informado y formado, para
romper con los intereses de grupos gobernantes y de algunos representantes
de la sociedad civil que secuestran y manipulan los conceptos de información
de base.
La realidad de la sociedad venezolana es que ha estado matizada
durante muchas generaciones por la corrupción y la impunidad, lo que ha
traído como consecuencia la marginación de los actores sociales en los
asuntos públicos, generando baja calidad de los servicios públicos, acentúa
las diferencias sociales. Es por eso, que la corrupción es un fenómeno
contrario a la participación ciudadana porque esta lleva el estandarte de la
justicia social, eficiencia en el manejo de los recursos públicos, bienestar
social, comportamiento ético y moral ejemplar, temas que superan los
límites de los más necesitados para entrar a la vida del colectivo o de todo
el pueblo.
Incorporar a la formación de dirigentes vecinales o comunitarios un cuerpo
teórico sobre la base de la gerencia participativa orientados desde las teorías
humanistas y de sistemas, serviría para la construcción de conocimientos a
través del estudio y de la investigación de los siguientes elementos:
1. Las organizaciones comunitarias cuyo objetivo fundamental es cambiar
la cultura empresarial, en la cual el personal encuentre un ambiente de
236

atención integral, que les permita auto-superarse para su propio bien y el de

la organización.
2. Se observaría de qué manera se construye un nuevo sistema de
dirección distinto en el que la transparencia y la honestidad sean el eje
central.
3. Se demandaría una actitud de cambio en el pensamiento tradicional de
cada ser humano de manera que se haga real a través de cambios en
modelos culturales que se materialicen con el tiempo.
4. Se estudiaría un perfil basado en el principio de confiabilidad y
confidencialidad, apegado a la constitución y las vías de participación
reflejadas en la ley.
5. Se visualizaría una nueva realidad como sociedad. Los proyectos de
vida como sociedad sólo se pueden consolidar a partir de la unidad de
esfuerzos.
6. Se observarían las organizaciones comunitarias orientando su propósito
de construir cultura ética y de participación ciudadana a través de la
sumatoria de experiencias, conocimientos y acciones.
7. Se estudiarían las formas de contraloría social. Se trata de
experimentos concebidos para involucrar a los ciudadanos en la construcción
de las prioridades de gasto de las administraciones públicas mediante la
organización de ciclos anuales de reuniones públicas (abiertas y reguladas).
8. Se observaría el diálogo entre los distintos sectores de la sociedad,
unidos para la experimentación de políticas de gestión innovadoras para
transformar el uso territorial.
9. Se estaría pendiente en el ofrecimiento por parte de los poderes
institucionales de una apertura a la toma de decisiones compartida con los
habitantes.
237

10. Permitirá identificar la relación existente entre los procesos

gerenciales existentes y las normas legales relacionadas con la participación
ciudadana.
11. Permitirá estudiar los mecanismos para realizar una eficiente
evaluación de los procesos encaminados por los órganos de la
administración sobre participación ciudadana en las políticas de gestión
pública.
12. Mediante el trabajo se contribuye en el desarrollo de nuevos
conocimientos relacionando al tema central de la presente investigación.
13. Se estudiaría la participación como forma de promover la eficiencia
en la gestión pública. El cumplimiento de los resultados conforme a las
necesidades sociales, establecimiento de esquemas de responsabilidad,
rendición de cuentas, desmonte de la cultura de corrupción.
14. Contar con un mecanismo que permita monitorear y medir el impacto
de la participación ciudadana.
Finalmente, otros son los beneficios que permiten la justificación del
corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa en el contexto de
los líderes comunitarios:
15. Permite observar la posibilidad de contar con un sistema capaz de
informar y formar a la ciudadanía acerca de los servicios públicos.
16. Incorpora canales de comunicación que sirvan a la ciudadanía para
hacer uso de sus derechos y deberes relacionados con los servicios públicos.
17. Los canales de comunicación servirán para controlar las opiniones u
observaciones, quejas, demandas, denuncias y sugerencias hacia las
instituciones y/o funcionarias o funcionarios correspondientes del control y
regulación para la correcta prestación de estos servicios; utilizando la vía
administrativa, recursos y demás que garantizan la constitución y las leyes.
238

18. La Administración saldría fortalecida, ya que se está creando un

corpus teórico que sirve como herramienta que ayude a mejorar la
efectividad en la toma de decisiones.
19. Como instrumento de las organizaciones vecinales, coadyuva a
generar efectividad, para proporcionar productividad y competitividad.
20. Las exigencias de los vecinos serán atendidas, logrando así mejorar
los servicios ofrecidos actualmente y llenar sus expectativas.
21. A las instituciones educativas, especialmente de nivel superior, se les
dotará de un documento teórico referencial para la población estudiantil de
las áreas de Administración de Empresas, que pretendan hacer futuras
investigaciones.
22. A las organizaciones empresariales, que deseen adoptar el enfoque de
Gerencia Participativa, para el cumplimiento efectivo de sus objetivos.
Las respuestas que se logren con el desarrollo del corpus teórico, sirven
de base para implementar una serie de medidas en beneficio de la
organización vecinal en los próximos años, donde se debe contar con la
participación activa de todo el vecindario: mujeres, niños, niñas, hombres,
ancianos, ancianas, quienes deben comprometerse a lograr un clima
afectivo, para el desarrollo organizacional del vecindario. (Ver Gráfico 14).
239

Estructura del CORPUS TEGEPAR
Gráfico 14. Justificación del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
240

El CORPUS TEGEPAR quedó estructurado por dos tipos de variables: Las

externas, son las que afectan de manera extrínseca el comportamiento de la
variable independiente y puede ser manipulable, donde se incluyen la
postura onto-epistémica, el tema de la participación, el área de influencia
representada en los consejos comunales, el liderazgo comunitario y la
formación de los líderes comunitarios. Las variables internas, representan
los atributos intrínsecos de la variable independiente y en este caso están la
posición teórica sobre gerencia (acciones, estrategias, tipos), las actitudes
gerenciales del líder comunitario (talento, habilidad y valores), adiestramiento
sobre gerencia del líder comunitario (formación, confianza, apropiación del
conocimiento). A continuación se puede observar en el Gráfico 15 la
estructura externa e interna del CORPUS TEGEPAR:
241

Gráfico 15. Estructura del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
242

VARIABLES EXTERNAS
Es importante ubicar el origen del CORPUS TEGEPAR, en este caso

proviene de elementos externos teóricos como la posición onto-epistémica, la
participación de la ciudadanía en las políticas públicas y el ambiente
representado por los concejos comunales (liderazgo comunitarios y
formación de líderes comunitarios). Estas variables son accesibles y ofrecen
una alternativa para teorizar en función de los elementos más destacados,
que sirven de orientación y llevar información de los datos más significativos
que permitieron estructurar el corpus teórico diseñado:
Posición Onto- Epistémica del CORPUS TEGEPAR
El término gerencia ha tenido una evolución histórica que sin duda parte
de la necesidad humana de saber más sobre las cosas que lo rodean y en
ese conocer ha sido necesario organizar un lenguaje común, coherente, con
conceptos, técnicas y tecnologías compartidas que le caracterizan y permiten
razonar acerca de una génesis asociada y fundamentada en una escuela
ontológica que da respuestas acerca de las dudas, inquietudes, incógnitas
que el hombre se ha preguntado.
El término Ontología viene del campo de la filosofía que se ocupa de la
naturaleza y organización de la realidad, es decir de lo que existe. Su
definición clásica dice que es el estudio del ente en cuanto a tal. Por ello, es
llamada la teoría del ser, es decir, el estudio de las cosas: qué es, cómo es y
cómo es posible. Se ocupa de establecer las categorías fundamentales o
modos generales de ser de las cosas, a través de la creación de conceptos
universales, leyes invariables, principios aplicables a todo fenómeno, y el
cuestionamiento inicial de una ontología de la gerencia que ha permitido
precisar el objeto de estudio en dos fundamentos: la empresa como tal, la
243

cual se desarrolla en un entorno externo, y el individuo, el gerente como

motor de la misma.
Ontológicamente el hombre ha tenido la capacidad de adentrarse en el
origen de la gerencia, ella nace con él mismo, debido a la satisfacción de
necesidades asociadas a las actividades de coordinar, tomar decisiones y
aplicar. Pero también se han develado sus principios o fundamentos desde la
Edad Antigua, en el Código de Hammurabi, en el nuevo testamento y en la
conducción de los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en
donde se encuentran vestigios. En la Edad Media irrumpe el método de
contabilidad por partida doble, libro diario y mayor, contabilidad de costos,
inventarios y control. En la Edad Moderna aparecen principios como el de
selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y
establecimiento de controles administrativos.
Particular importancia representa la aparición en la Edad Contemporánea
de todo un pensamiento gerencial que le ha dado forma, esencia, con
diversos enfoques y estilos que hasta el momento no hay una sola teoría que
permita darle un carácter universal. Son diversos los enfoques surgidos a
comienzos del siglo XX que todavía tienen influencia en las organizaciones,
tales son: Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth (1903); Teoría
Burocrática Max Weber (1909); Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick (1916);
Teoría Relacionas Humanas Elton Mayo (1932); Teoría Estructuralista
Weber, Etzioni (1947); Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy (1951);
Teoría Neoclásica Drucker, O`Donnel (1954); Teoría del Comportamiento
Hebert Alexander Simon (1957); Desarrollo Organizacional McGregor,
Argyris (1962); Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns (1972).
El CORPUS TEGEPAR que se propone tiene su origen ontológico en los
clásicos de la gerencia anteriormente mencionados. También ellos
permitieron el surgimiento de una variante conocida como la Gerencia
Participativa, que desde hace mucho tiempo atrás viene comentándose sobre
su relevancia, pero es en la obra de William Anthony (1996), que se convirtió
244

en un clásico de obligatoria lectura, la que contribuyó a despertar el interés

por este tópico. En esta obra, se propone que la gerencia participativa es el
proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones,
que correspondían exclusivamente a los jefes. La autoridad no se pierde: se
comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte
de la autoridad.
Lo anterior indica que la gerencia participativa toma auge en Venezuela
con la puesta en marcha de la Constitución de la Republica Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.), donde se incluye en el preámbulo y en sus principios
fundamentales, que la sociedad venezolana es y será siempre participativa
y protagónica, entre otras, entendiéndose que el estilo de gerencia funda su
responsabilidad en el pueblo, la gente, la comunidad, los ciudadanos y
ciudadanas, vecinos y vecinas. Son los habitantes los máximos exponentes
de la toma de decisiones en cualquier tipo de organización, en este caso se
crearon los Consejos Comunales, que son la conjugación de la participación
en la dirección de los asuntos de carácter público con roles y valores en
este sentido, como: solidaridad, comprensión, cooperación,
corresponsabilidad.
La perspectiva epistémica que se asume en el CORPUS TEGEPAR tiene
su expresión en el racionalismo crítico de Karl Popper (1997), para el
abordaje de la gerencia en las organizaciones sociales (Gerencia
Participativa). Se está de acuerdo con esta línea en su postura de validar el
ensayo por encima del error, donde se asume la hipótesis para encontrar la
verdad, la cual será sometida a crítica, siempre refutando las teorías.
La realidad de la gerencia participativa no puede seguir tratándose con los
mismos métodos, estrategias, tradicionales, cada vez, hay que abrirse
nuevos caminos en la búsqueda de la verdad, hoy día, los problemas deben
tratarse desde otra racionalidad, con otras formas de conocer, de pensar, de
actuar. Se debe dar sentido a la experiencia de las otras personas desde un
punto de vista crítico, tomando en cuenta su experiencia, vivencia,
245

motivación, propósitos, estado de ánimo, medio ambiente donde vive, es una

forma de encontrar la verdad/conocimiento de manera razonada.
Por lo tanto, todo parece indicar, que la vía más segura que puede
conducir a un cambio real es un corpus teórico de gerencia participativa
dirigido hacia la racionalidad crítica, la cual utiliza los recursos y
conocimientos que vienen desde la ciencia empírico-analítica, como los que
están inmersos en el mundo de la ciencia gerencial, los cuales, unidos a la
postura crítica y por ende la reflexión, se logra llegar al tratamiento de los
problemas y necesidades con mayor profundidad conjugando el
conocimiento, análisis y comprensión crítica y reflexiva de la realidad social
en la cual están inmersos los actores comunitarios o líderes vecinales.
Desde el paradigma de la racionalidad crítica, comienza a dársele
respuestas claras a las conjeturas a través de la identificación de
necesidades sentidas y problemas prioritarios a resolver, así como a la
incorporación de proposiciones, acuerdos y negociaciones logrados por vías
de la participaciones democráticas para planificar, organizar, controlar y
evaluar los procesos gerenciales en las organizaciones comunitarias, con
tendencias a la transformación objetiva y efectiva de la realidad social, a
partir de la vivencia de valores y principios éticos y morales, como condición
no negociable, tal y cual, lo proponía Popper (ob. cit.).
A continuación se transcriben las distintas teorías que acompañan este
corpus teórico, en el empeño de transformar una realidad imbuida por una
gerencia tradicional de corte autoritario y la participación de un liderazgo
comunitario que sigue esta misma línea, se propone como marco de
referencias la Teoría Humanista y la Teoría Sistémica.
246

Teoría Humanista
El modelo humanista está fundamentado en el principio de que los

individuos y grupos en conflicto poseen vastos recursos para la auto
comprensión y el crecimiento, los cuales se pueden aprovechar a través de la
experiencia de un conjunto reducido y bien definido de condiciones
facilitadoras. Estas condiciones son: la empatía y la autenticidad para la
aceptación, liberarse para un crecimiento y desarrollo normales, es decir, se
trata de eliminar los obstáculos para que así, pueda seguir adelante.
Desde hace cinco décadas, la Psicología Humanista ha ido penetrando en
forma muy significativa en los medios académicos, tanto a nivel teórico como
a nivel práctico. Primero lo hizo más bien como protesta y alternativa de las
dos corrientes clásicas en psicología: el psicoanálisis y el conductismo;
después, presentando una visión integral, coherente y lógica, de la rica y
compleja dotación del ser humano. Esta visión integral se ha ido
consolidando con una firme fundamentación epistemológica de su enfoque y
con el desarrollo y estructuración de metodologías y técnicas apropiadas y
sensibles a lo más específicamente humano, como es la libertad, la
conciencia, la creatividad, los valores y los sentimientos.
En consecuencia, muchos psicólogos humanistas se consideran a sí
mismos como opuestos al Conductismo y al Psicoanálisis, considerando esta
característica casi como una autodefinición. Maslow (1962), padre de la
Psicología Humanista, tiene a este respecto un pensamiento muy diferente.
Él consideraba la orientación humanista como una estructura supraordenada
más amplia que puede dar cabida al Conductismo, al Psicoanálisis y a otras
posiciones en Psicología. La Psicología Humanista desea abarcarlos e
integrarlos todos en una visión del ser humano más amplia, para lo cual
adopta un paradigma epistemológico sistémico.
Este marcado enfoque epistemológico y metodológico llega hasta el punto
de constituir un nuevo paradigma psicológico. Esto es debido a la convicción
247

de que las diferencias entre las diversas orientaciones de la psicología actual

arrancan de fuertes divergencias de naturaleza epistemológica y que sólo
partiendo de esa base se puede llegar a una mayor unificación de la
disciplina psicológica.
El concepto de humanismo es actualmente uno de los más
indeterminados y contradictorios; de aquí la necesidad de reconstruir las
diferentes interpretaciones que ha tenido y delinear, al menos en lo que
concierne sus aspectos esenciales, los contextos histórico-filosóficos en los
que tales interpretaciones han surgido.
Hoy, este término se utiliza comúnmente para indicar toda tendencia de
pensamiento que afirme la centralidad, el valor, la dignidad del ser humano, o
que muestre una preocupación o interés primario por la vida y la posición del
ser humano en el mundo. Con un significado tan amplio, la palabra da lugar a
las más variadas interpretaciones, y en consecuencia, a confusión y
malentendido. Efectivamente, ha sido adoptada por muchas filosofías que –
cada una a su modo– han afirmado saber qué o quién es el ser humano y
cuál es el camino correcto para la realización de las potencialidades que le
son más específicas. Vale decir, que toda filosofía que se ha declarado
humanista ha propuesto una concepción de naturaleza o esencia humana, de
la que ha derivado una serie de consecuencias en el campo práctico,
preocupándose por indicar lo que los seres humanos deben hacer para así
manifestar acabadamente su humanidad (Allport, ob. cit.).
En consecuencia, surgió como reacción al conductismo y al psicoanálisis,
dos teorías con planteamientos opuestos en muchos sentidos pero que
predominaban en ese momento. Pretende la consideración global de la
persona y la acentuación en sus aspectos existenciales (la libertad, el
conocimiento, la responsabilidad, la historicidad), criticando a una psicología
que, hasta entonces, se había inscrito exclusivamente como una ciencia
natural, intentando reducir al ser humano a variables cuantificables, o que, en
248

el caso del psicoanálisis, se había centrado en los aspectos negativos y

patológicos de las personas.
Por esto, uno de los teóricos humanistas más importantes de la época,
Abraham Maslow, denominó a este movimiento “La Tercera Fuerza” para
mostrar lo que se proponía con esta corriente: integrar las formas
(aparentemente opuestas) en que se expresaba el quehacer psicológico de
la época (conductismo y psicoanálisis).
Esta rama de la psicología, llamada la tercera fuerza, comenzó a
principios de los años cincuenta. Los psicólogos humanistas protestaron
contra lo que ellos consideraban la estreches tanto del psicoanálisis como del
conductismo. Sosteniendo que este último, dice mucho acerca de la
conducta pero poco sobre las personas, y que el psicoanálisis dice mucho
sobre los perturbados mentales pero nada sobre los sanos. El humanismo
intentó ampliar los dominios de la psicología para que incluya todas las
experiencias humanas que son únicas, que no son abordados de forma
científica dado que no pueden ser medidos objetivamente (Goble, ob. cit.).
La Psicología humanista es por lo tanto, además de una corriente de la
Psicología y de la Psicoterapia, una filosofía de la vida que sitúa al hombre,
la humanidad, la naturaleza y el universo como un todo armónico y
coherente. Algunas de las principales características de la psicología
humanistas según Martínez (ob. cit.), son:
La psicología humanista es un movimiento contra la psicología que ha
dominado en la primera mitad del siglo pasado (siglo XX) la cual se ha
caracterizado por ser mecanicista y reduccionista.
La persona está constituida por un núcleo central estructurado (que puede
ser el concepto de persona), sin el cual resulta imposible explicar la
interacción de los procesos psicológicos.
Concibe a la persona como una totalidad en la que se interrelacionen
factores físicos, emocionales, ideológicos o espirituales formando el ser real,
no una suma de partes. La psicología humanista no disecciona, no separa
249

aspectos de la persona, señalándolos como la causa de la enfermedad. La

psicología humanista ve un ser completo y tiene en cuenta cada aspecto y su
influencia en el resto.
El ser humano está impulsado por una tendencia a la autorrealización, es
decir, se considera al hombre como dotado de todas las potencialidades
necesarias para su completo desarrollo. En este aspecto, la psicología
humanista resulta revolucionaria ya que considera que todos lo seres
humanos son capaces de cambio y de curación.
Por su parte, Rogers (ob. cit.), se interesó en el estudio del individuo en sí
mismo. Para esto desarrolló una teoría de la personalidad centrada en el yo,
en la que se ve al hombre como un ser racional, con el mejor conocimiento
posible de sí mismo y de sus reacciones, proponiendo además el
autoconocimiento como base de la personalidad y a cada individuo como ser
individual y único. Según Hall (1996), Rogers en su teoría de la personalidad
le otorga una importancia fundamental a dos constructos, que serán la base
de ésta, tales constructos son el organismo y el sí mismo.
El organismo, sería el centro de cualquier experiencia que incluya todo
aquello que ocurre internamente en el organismo. Esta totalidad experiencial
constituye el campo fenoménico que es el marco de referencia individual
conocido sólo por la persona. De hecho el modo como el individuo se
comporta depende del campo fenoménico, es decir, la realidad subjetiva y no
de las condiciones estimulantes (realidad externa), este campo fenoménico
sería entonces para Rogers la simbolización de parte de las experiencias de
cada persona.
Es posible, sin embargo, que la experiencia no se represente de un modo
correcto, en dicho caso la persona se desempeñará inadecuadamente.
Según la teoría de Rogers todas las personas tienden a confrontar sus
experiencias simbólicas con el mundo objetivo, esta verificación de la
realidad le proporciona al sujeto un conocimiento confiable del mundo el cual
250

le permite conducirse adecuadamente en la sociedad, sin embargo en

algunas ocasiones estas verificaciones pueden ser incorrectas, lo cual
conlleva al individuo a tener un comportamiento carente de realismo.
El sí mismo por otra parte, sería una parte del campo fenoménico que
poco a poco se va diferenciando y que en definitiva representa lo que la
persona es. Además del sí mismo como tal, existe un sí mismo ideal que
representa lo que la persona desearía ser.
Desde esta óptica, se puede decir entonces, en términos más simples,
que el yo o sí mismo, estaría constituido por un conjunto cambiante de
percepciones que se refieren al propio individuo. Entre estas percepciones se
mencionan: las características, atributos, capacidad, valores, entre otros, que
el sujeto reconoce como descriptivos de su persona y que percibe como
partes de su identidad. Mientras que el organismo sería la unidad psicofísica
total de la cual el yo formaría parte.
En el mismo orden de ideas, de acuerdo con la opinión de Martínez (ob.
cit.), el enfoque humanista se puede caracterizar como: centrado en el
significado, la descripción, las diferencias cualitativas, el proceso de
clarificación y diferenciación progresiva, la investigación de las relaciones
intencionales, el trato de los fenómenos humanos con un sentido y estilo
humano, la articulación de los fenómenos de la experiencia y la conducta en
el contexto de una concepción más amplia de la naturaleza, dando prioridad
a la vida real y a la relación hombre-mundo y teniendo en cuenta la presencia
e implicación del científico.
Al considerar las últimas características de este paradigma, es lógico
concluir que la determinación de las variables que entran en juego en una
situación concreta no podrá ser realizada completamente antes, sino, más
bien, durante o después de su percepción. Esto señala, igualmente, que
aunque la Psicología científico-humanista no es empiricista o positivista, sí es
empírica (basada en la experiencia) y positiva (afirma la realidad).
251

Asimismo, en su concepción, esta teoría se fundamenta en los valores de

la sociabilidad como son la comprensión, el consenso, la motivación y el
logro. Cuando estas dimensiones se convierten en factores determinantes
para la organización el arte de gerenciar y el liderazgo se transforman en un
aspecto de gran interés para muchas disciplinas, entre ellas: sociología,
economía, psicología, estadística, antropología y derecho. Es decir, el estudio
del hombre en el área laboral se vuelve multidisciplinario, a fin de aumentar la
productividad a través de la optimización de las relaciones interpersonales y
el grado de colaboración en el trabajo.
En este orden de ideas, es pertinente la visión de Siliceo (ob. cit.), donde
señala que las perspectivas humanistas promotoras del cambio social y
nuevos modelos de organización humano-laboral, tendrán concreción en la
medida que en conjunto sean partícipes de la creación de un nuevo hombre,
el cual estará en la capacidad de autoconocerse, buscar de forma indisoluble
la optimización de la salud física, mental y espiritual, poseedor de una
consciencia despierta, con competencias inestimables para el aprendizaje y
el cambio, que califique su accionar vivencial a través de la calidad, la
productividad y planifique su quehacer a futuro, de manera que tenga una
concepción proactiva preparando el mañana con base en el presente y el
pasado. Este es el hombre que se requiere para cambiar el orden y el rumbo
de la vida social hacia un rasgo más humano y espiritual.
Todas estas consideraciones anteriores, son conducentes a señalar que el
ser humano pretende su autoconocimiento con el fin de autorrealizarse, en
este devenir dinámico vivencial develará sus capacidades creativas para
innovarse y recrearse, además ostentará sus competencias para pasar de un
mundo subjetivo a una cosmovisión intersubjetiva, pues en el mundo social
se integrará a las interrelaciones con sus pares y su visión del mundo será
compartida y consensuada con los integrantes de su ámbito cotidiano.
Ante todo, hay una realidad que se considera concreta y evidente: que
todo ser humano está ubicado en un tiempo y un espacio determinados y,
252

que es el resultado de una historia personal, familiar, social y cultural única e

irrepetible. Este hecho hace que el individuo vea las cosas desde un punto
de vista que no coincide totalmente con el de ningún otro ser humano.
En la conciencia de esta realidad está claramente implícito cierto
perspectivismo, es decir, que cada individuo tiene un punto de vista del
universo, que la realidad se compone de innumerables ópticas, y cada
persona y cada época escoge solamente aquel o aquellos que se acomodan
más a su capacidad receptiva. Así pues, es fácil detectar que hay cierto
intento de obligar a la naturaleza a que encaje dentro de unos límites
preestablecidos y relativamente inflexibles, y a los fenómenos que no
encajan en ellos frecuentemente ni siquiera se les considera.
Teoría Sistémica
La Teoría General de Sistema (T.G.S.) se le atribuye al biólogo austriaco

Ludwig Von Bertalanffy (1975), a mediados del siglo XX. Por los
trascendental que constituye, se explicará en esta oportunidad, haciendo un
breve repaso a la obra de uno de sus máximos exponentes Stafford Beer
(1959), quien en su libro “Diseñando la Libertad” hace referencia a la Teoría
General de Sistemas o simplemente Teoría de Sistemas (T.G.S.), la cual es
un esfuerzo de estudio interdisciplinario, que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos
los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
académicas diferentes.
El concepto de sistema ha invadido todos los campos de la ciencia y
penetrado en el pensamiento, los medios de comunicación de masas y
hasta en el habla popular. Aparece como un aporte nuevo frente a
fenómenos que hasta ahora habían sido estudiados como "mecanismos"
(por el estructuralismo) o como "cajas negras" (por el funcionalismo). Este
nuevo enfoque irrumpe con fuerza no sólo en el campo tecnológico y físico-
253

biológico sino también en el ámbito psicosocial, e inclusive, en su

dimensión política.
Bertalanffy (ob. cit.), lo define como un conjunto de unidades en
interrelación, un todo unido y organizado internamente, integrado por partes
componentes o subsistemas interdependientes con límites en el ambiente.
Así, para Bunge (ob. cit.), el paradigma de sistemas “constituye una de
las formas de pensamiento más avanzadas en la comprensión de la dinámica
de las organizaciones y el diseño de modelos de gestión para las empresas
modernas” (p. 90). Mientras que para Saussure (ob. cit.), un sistema es “una
totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser
definidos más que los unos con relación a los otros en función de su lugar en
esa totalidad" (p.126).
El concepto de sistema abarca el amplio espectro del mundo natural y la
organización social, por ello surge la idea de definir a la organización
productiva como un sistema que se explica con algunos conceptos claves
como: el concepto de homeostasis el cual se refiere a la facultad de la
regulación, implicando conservar la capacidad para la supervivencia o viable,
es decir, mantener constantes los factores de equilibrio, de forma que los
cambios externos, minimicen su impacto de caos en el sistema.
En consecuencia, el enfoque sistémico se ha trasladado al campo de las
ciencias del hombre desde otros campos del conocimiento, como la
Biología y la Ingeniería. No es, en realidad, un enfoque absolutamente
nuevo y original. Pero la sistematización teórica más amplia y rigurosa del
enfoque sistémico, de la que derivan todas las aplicaciones modernas
conocidas, es la desarrollada en la década de los años treinta por Ludwig
von Bertalanffy, bajo el nombre de "Teoría General de los Sistemas",
formulación hecha con pretensiones de validez general, omnicientífica
(Bertalanffy, ob. cit.).
Lo antes referenciado, permite aceptar el concepto de sistema, en sentido
amplio, como un todo cuyas partes están interrelacionadas, dichos sistemas -
254

quizás con otros nombres- han sido estudiados por el hombre desde hace
mucho tiempo. El hombre, en su afán de conocer, trató siempre de abordar la
naturaleza y la sociedad con una idea de totalidad. Así, el enfoque de
sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a través de
una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que
complementa el reduccionismo científico.
Se deduce entonces, que en el enfoque de sistemas, la realidad que
concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una
relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su
"realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto
observado, en un espacio y tiempo determinado, constituyéndose dicha
realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos,
como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en
algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el
mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí.
La T.G.S. busca descubrir isomorfismos en distintos niveles de la realidad
que permitan: usar los mismos términos y conceptos para describir rasgos
esenciales de sistemas reales muy diferentes; y encontrar leyes generales
aplicables a la comprensión de su dinámica. Favorecer, primero, la
formalización de las descripciones de la realidad; luego, a partir de ella,
permitir la modelización de las interpretaciones que se hacen de ella. Facilitar
el desarrollo teórico en campos en los que es difícil la abstracción del objeto;
o por su complejidad, o por su historicidad, es decir, por su carácter único.
Los sistemas históricos están dotados de memoria, y no se les puede
comprender sin conocer y tener en cuenta su particular trayectoria en el
tiempo.
Caso concreto de la aplicación de la sistémica en cualquier campo se
tiene a Peter M. Senge, en su obra “La Quinta Disciplina”. Es un ejemplo de
la aplicación de la Teoría Sistémica en el campo de la Inteligencia. Explica
que las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a
255

destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y

desconectadas. Cuando se abandona esta ilusión se puede construir
“organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
La creciente complejidad y heterogeneidad de la sociedad actual requiere
la ampliación de nuevos espacios de diálogos y deliberación aunado a la
mejor forma de comprenderlos a través de análisis de las identidades
colectivas y al mayor interés de abordarlas desde el Estado y de políticas
públicas dentro de las organizaciones con la puesta en marcha de las
telecomunicaciones, computadoras, apoyándose en la cibernética.
Es por ello, que el CORPUS TEGEPAR es un ejemplo a seguir y tendrá su
aplicabilidad en la praxis social en las distintas organizaciones que le
adopten como su base fundamental, pero especialmente las organizaciones
vecinales quienes tienden a atender su rol asignado en las políticas públicas
promovidas desde el Estado, su rol está más orientado a la aplicación de
estrategia conducentes a la innovación, que son: enfoques, perspectivas,
prácticas estimulantes, cultura.
El CORPUS TEGEPAR en las organizaciones sociales, debe verse como
todo un sistema que busca ponerse de acuerdo en torno a una teoría, que
usa términos y conceptos similares; al igual que encontrar leyes generales
comprensibles, aplicables a la realidad humana, sustentada en una
experiencia, que haga viable la conformación de una cultura, donde sea
evidente la participación de los actores sociales inmersos, a través de la
construcción de significados mediante una actitud reflexiva, de
compartimiento de experiencias y evocaciones consensuales, considerando
las organizaciones como sus contextos naturales y la base del carácter
histórico que proporcionan los conocimientos y saberes de acuerdo a la
experiencia.
256

Desde esta perspectivas, en el corpus teórico a la gerencia participativa se

interrelacionaron tanto la Teoría Humanista como la Teoría de Sistemas para
lograr una cosmovisión antropocéntrica, donde el ser humano se percibe como
el integrante más importante, por cuanto está inmerso en un sistema social
que pertenece a otro más amplio o megasistema, encontrándose siempre
interrelacionándose con sus pares y con su medio ambiente. Asimismo, la
continua acumulación de conocimientos científicos, coloca al conjunto creciente
de nociones fuera del alcance de la mente individual y obligó a organizar el
conocimiento de forma cada vez más fragmentaria y especializada. (Ver gráfico
16).
257

Gráfico 16. Fundamentos teóricos del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
258

La Participación
El hombre y la mujer están destinados por naturaleza en nacer, crecer y

desaparecer, es la ley de la vida; es la que impone vivir en sociedad; es
como una predisposición consciente o inconscientemente; es decir, se está
participando constantemente en todas los eventos de la vida, fiestas,
reuniones, foros, conferencias, asistencia a las actividades educativas,
religiosas, deportivas, culturales, en todas y cada una se requieren los
niveles de selección de acuerdo a las necesidades (Maslow). Es por ello, que
desde las organizaciones empresariales se prioriza para que el trabajo se
atienda a través de una gestión participativa cada vez mejor y mayor y se
exija aprendizajes de los saberes, saber hacer, saber comprender, saber
convivir, lo que ayudara a entender, tomar decisiones y atener
responsabilidad, son condiciones necesarias para participar.
En Venezuela, en el presente siglo se han producido cambios sustánciales
en las condiciones en que las empresas, en general, han tenido que
desenvolverse. Se observan empresas del sector público y privado que se
han venido entregando al control obrero u empleados, lo cual es una forma
de participación directa en los asuntos administrativos. Es por ello, que las
bases de la gestión directiva han tenido que evolucionar para adecuarse a
esta nueva situación que es clave, generando expectativas para convertirlas
en foco de atención de los actuales paradigmas de la gestión empresarial.
Cada vez hay más empresas que solicitan ser organizaciones participativas.
En este reto, es necesaria la aplicación de una actitud y un pensamiento
estratégico, ya que ninguna organización debe sentirse desplazada y es por
ello que surge la necesidad de reaprender y desaprender, colocando como
premisa la participación de los individuos con el fin de lograr aumentar su
nivel de satisfacción, una mejor atención del cliente y, en definitiva, mejores
resultados con atenciones de calidad, eficaces y eficientes. Participar
supone compartir experiencias, resolver problemas en cooperación con los
259

demás, trabajar juntos, en equipos capaces de generar un aprendizaje

recíproco de gran valor para avanzar en la mejora continua.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en 1993
destaca a la participación como elemento esencial para el desarrollo humano
y que la gente desea avances permanentes hacia una participación cada vez
más amplia hasta alcanzar la totalidad. En las sociedades latinoamericanas,
la presión por estructuras participativas es cada vez más exigente. La
población demanda participar (Kliksberg, 1999).
La participación es una práctica que debe estar presente en todos los
procesos de toma de decisiones en los asuntos de interés público (Troudi;
Harnecker y Bonilla, ob. cit.). Dicho de otro modo, la participación es el
mecanismo más idóneo para la toma de decisiones y el control de la
ejecución de las medidas adoptadas, para la satisfacción de las necesidades
de la población.
Toca al Estado promover y estimular su conformación de manera de
instaurar la democracia participativa y protagónica que establece la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) de 1999 bajo
los principios de igualdad, justicia y libertad (González, 2001, citado por Díaz,
M, ob. cit.). Con esto, se quiere significar, que el Estado venezolano, ha
propiciado canales dentro del marco de la CRBV, con el propósito de
viabilizar la accesibilidad de la demanda de la comunidad por la solución de
sus problemas, dándole al ciudadano instrumentos legales para legitimar
competencias y funciones que les permitan ejercer su derecho de
participación activa y tener un papel protagónico en la gestión pública.
La CRBV de 1999, ha hecho posible que en Venezuela se adelanta un
proceso que constituye una novedosa y creativa respuesta a los actores que
integran la sociedad, impulsando la transformación y consolidación de un
modelo alternativo al tradicional de gestión pública, en donde priva la
autogestión mediante la participación de colectiva en la solución de sus
problemas comunitarios. De esta manera, se van debilitando las estructuras
260

existentes, para dar paso a la construcción de espacios desde las propias

comunidades trasladando el poder al pueble y fortaleciendo la participación y
el protagonismo en la toma de decisiones de políticas públicas.
Maggiolo y Perozo (ob. cit.), plantean en relación a lo expuesto, que para
alcanzar los beneficios sociales en primera instancia, y, consecuentemente
los económicos-culturales de manera exitosa, es necesario la cooperación
Estado-comunidad mediante la participación ciudadana garantizando
transparencia en el que hacer público, y corresponsabilidad lográndose
confianza, credibilidad, factor fundamental para que haya legitimidad de las
instituciones públicas, por parte de la sociedad. Además deben ser
implementados en el ejercicio de la Administración Pública y de esta manera
materializar los principios constitucionales y en esa medida, inducen a
procesos de evaluación del que hacer institucional, fundamentados en
indicadores de gestión, a los fines de hacer más efectiva la responsabilidad y
la transparencia.
Según opinión de Klisberg (ob. cit.), la promoción de modelos
participativos significa gerenciar con excelencia, la participación tiene una
legitimidad macroeconómica y gerencial y es percibida como una alternativa
con ventajas competitivas netas para producir resultados en relación a las
vías tradicionalmente utilizadas en las políticas públicas. Es por ello, que
surge el interés por teorizar en participación ciudadana asociándola con la
gerencia/administración y liderazgo comunitario, para convertir todo esto en
un corpus que sirva para derrotar la apatía, la pasividad ante los problemas
del ciudadano y ciudadana que les afectan día a día, involucrándose en la
toma de decisiones en los asuntos de interés público y en el control de la
ejecución de las medidas adoptadas. De esta manera es un vínculo para el
desarrollo de políticas públicas que cubran las expectativas y necesidades de
la gente.
261

Área de Influencia: Consejos Comunales
Este trabajo tiene su origen en una organización de base, conocida con el

nombre de Consejos Comunales, ubicados en este caso, en la Parroquia
Unare, de Puerto Ordaz, Ciudad Guayana, donde funcionan ciento siete
(107), los cuales fueron conformados mediante la Ley de los Consejos
Comunales aprobada según Gaceta Oficial Nº 5.806 de fecha 10-04-2006
siendo el medio para fungir como contralores sociales.
Es importante destacar que los Consejos Comunales a través del pueblo
organizado representan un medio para ejercer de manera directa la gestión
de las políticas públicas dentro del marco constitucional de la democracia
participativa y protagónicas. Son instancias de participación, articulación e
integración entre las comunidades y el Estado, y de esta forma contribuyen a
la autogestión y transformación de su entorno local en el ejercicio real del
poder popular, fundamentado en la transparencia, rendiciones de cuentas y
corresponsabilidad consagradas en la CRBV de 1999.
¿Cuáles son los objetivos y responsabilidades de un Consejo Comunal?
Los principales son:
1. Articular las organizaciones de base presentes en la comunidad.
2. Integrar a la comunidad garantizando su participación en la formulación
de propuestas y/o proyectos.
3. Convocar las Asambleas de ciudadanos y ciudadanas en la Comunidad
para discutir sobre la situación política, social, económica, cultural, entre
otras, en el ámbito comunal.
4. Viabilizar ideas y propuesta para que la comunidad organizada las
presente ante el Consejo Local de Planificación Pública.
5. Promover la creación de nuevas organizaciones de base cuando fuere
necesario.
6. Organizar, planificar y realizar el censo poblacional de la comunidad y
mantenerlo actualizado.
262

7. Elaborar el árbol de necesidades de la comunidad, para detectar y

diagnosticar los problemas comunes a solucionar.
8. Elaborar el Plan Comunal de Desarrollo o Plan Único de Trabajo, para
crear y desarrollar proyectos de mediano y largo plazo.
9. Gestionar el auxilio financiero y técnico para la realización de proyectos,
a través de entidades de apalancamiento, acompañamiento y préstamo de
recursos.
10. Ejercer la Contraloría Social, en todas las actividades que se
desarrollan en la comunidad, especialmente durante el desarrollo de
proyectos de inversión.
11. Informar permanentemente a la comunidad sobre el control,
seguimiento y evaluación de los proyectos comunitarios.
12. Entregar a los Consejos Parroquiales la jerarquización de la
problemática para la inversión social anual en la comunidad.
13. Suscribir convenios de asociación con otros Consejos Comunales
vecinos, para la creación de Núcleos de Desarrollo Endógeno o complejos
industriales integrales.
14. Suscribir convenios nacionales e internacionales, para propósitos de
capacitación, adiestramiento y transferencia de tecnología, con entidades
como PDVSA, INCE, Universidades, Institutos Técnicos, Consultores, etc.
15. Apoyar al Consejo Local de Planificación Pública, en la creación de
redes de Consejos Comunales, para abordar macro proyectos de desarrollo
endógeno y de producción social.
16. Promover el desarrollo cultural y turístico del ámbito de su
jurisdicción.
17. Cooperar con las autoridades locales, en la realización de operativos
colectivos en beneficio de la comunidad.
263

18. Proteger el medio ambiente, la conservación de la naturaleza y del

patrimonio histórico, así como la defensa del paisaje, la salubridad pública y
la defensa civil.
¿Qué instancias existen dentro de un Consejo Comunal? Por ahora, los
Consejos Comunales están integrados por:
1. La Asamblea Local de Voceros, como órgano decisorio
2. El Órgano Ejecutivo que reúne a los voceros representantes de la
Asamblea, que son elegidos por dos años, para hacer cumplir la voluntad de
la comunidad.
3. La Cooperativa de ahorro y Crédito o Unidad de Gestión Financiera que
administrará los recursos del Consejo Comunal.
4. El Órgano de Control o Unidad de Contraloría Social; y
5. Los Comités de Trabajo o Mesa Técnica
6. Se organizan a partir de 20 familias dentro de un mismo ámbito
geográfico. Sin embargo, en zonas muy poco pobladas, se tomará el número
de familias que vivan dentro de la comunidad, sea este aún menor de 20.
7. Son miembros de un Consejo Comunal, todos los habitantes residentes
de la comunidad, sin distinciones de color, raza, credo político o religioso,
nacionalidad, preparación académica o clases sociales.
8. Aglutina y articula a todas las fuerzas vivas organizadas dentro de la
comunidad, tales como las OCVs, Misiones, UBEs, Junta Parroquial, Clubes,
Juntas de Vecinos, Comedores Populares, CTU, Mesas Técnicas de Agua,
Fundaciones, Asociaciones, Mesas Técnicas de Energía Eléctrica, Comités
de Salud, Clubes de Abuelos, etc. para encarar bajo los principios de
solidaridad, auxilio mutuo y cooperación, la problemática local.
En este sentido, los medios para orientar la conformación de las bases de
un nuevo modelo de gestión pública se contemplan en los artículos Nºs: 6,
62, 70, 71, 72, 141,143, 299, 311,315 de la CRBV, de 1999 los cuales,
264

establecen disposiciones a los fines de impulsar la participación ciudadana

en la gestión pública:
9. Previsión de controles sociales y disposiciones sobre la participación
ciudadana en la gestión pública (artículos 62, 70, 71,72 y 143) lo cual amplia
los dispositivos para el fortalecimiento de los principios de transparencia y
responsabilidad.
10. Previsión para el desarrollo de la modalidad de gestión por
resultados que sirvan de base para la asignación de recursos
presupuestarios (artículo 315). Se establece que en cada crédito
presupuestario debe estar claramente definido el objetivo a que está dirigido,
así como los resultados concretos que se esperan obtener, y los funcionarios
públicos responsables de los resultados que se esperan obtener.
11. Previsión de los principios de transparencia y responsabilidad que
orienten el régimen socioeconómico(artículo 299), la gestión fiscal (artículo
311), la organización y funcionamiento del gobierno y de la administración
pública (artículo 6 y 141) invocando los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública.
Como un elemento para justificar la idea de desarrollar un CORPUS
TEGEPAR en este trabajo, originada por la misma promoción de
participación dirigida desde del Estado, dándole cumplimiento al mandato
constitucional, aparecen en la escena pública los Consejos Comunales que
se convierten en poco tiempo en la cantera de la generación de los dirigentes
comunales que hacían falta, con una organización y con personalidad
jurídica, donde el Estado tiene relación directa en la ejecución de
presupuestos para resolver los problemas de los vecinos. Es por ello, que el
CORPUS TEGEPAR es una herramienta que tiene su aparición en estas
épocas de cambios y en el momento que se requieren urgentemente
elementos que faciliten la gestión gerencial del liderazgo comunitario.
265

Liderazgo Comunitario
Luego de haber analizado los resultados del trabajo de investigación que

motiva la creación de un CORPUS TEGEPAR para la formación de líderes
comunitario que cumplen funciones en la Mesa Técnica de Educación de los
Consejos Comunales, de la parroquia Unare de Ciudad Guayana, estado
Bolívar, es necesario tomarlos en cuenta para esta realidad específica, por lo
que la autora no cree que existan inconvenientes por incluir en esta parte el
tema de la importancia del Liderazgo Comunitario, ya que es una de las
principales materias pendientes de esta sociedad y que está por construirse
al igual de otros temas nacidos al calor de la Constitución Nacional (1999).
Es obligado definir ¿Qué es liderazgo comunitario? De acuerdo al estudio
del concepto de liderazgo revisado en las bases teóricas de la investigación,
se pudo extraer para explicar el Liderazgo Comunitario: Como la capacidad
que tiene una persona de influir sobre otras personas pertenecientes a una
comunidad para el desarrollo de actividades o la toma de decisiones a su
favor.
Para que esto ocurra debe estar dotado de ciertas habilidades que le
permitan poder orientar adecuadamente a una comunidad:
1. Habilidades Humanas: Incentivar (reconocer públicamente el trabajo de
los miembros de su grupo o comunidad), Motivar (mantener a los miembros
del grupo animados a continuar trabajando por el desarrollo de la
comunidad), Conducir (saber orientar a su grupo, esto quiere decir saber
cuándo convocar a reunión, delegar, actividades).
2. Habilidades Técnicas: Manejo de recursos (administrar de una buena
forma, el dinero y los bienes de la comunidad), Coordinar (buscar apoyo o
asesoría con otros grupos o instituciones y mantener una buena
comunicación), Afrontar adecuadamente los problemas (buscar la forma
pacífica de resolver los conflictos en su grupo o comunidad. Ésta puede ser
el diálogo).
266

3. Habilidades de Conocimiento Teórico: Organización (saber cómo

distribuir las actividades de su grupo o comunidad, lo que permitirá una mejor
utilización del tiempo, espacio y recursos), Planificación (ordenar
adecuadamente todas las actividades y distribuir los recursos para cada una
de ellas), Evaluación (después de cada actividad, promover una evaluación
con los miembros del grupo o la comunidad para darse cuenta de cómo va el
trabajo, y con esto, poder mejorarlo en las próximas actividades planificadas),
Reflexión y Análisis: Saber interpretar los acontecimientos que se dan en el
país y su comunidad lo que le permite actuar de forma adecuada en el qué
hacer del desarrollo comunitario por lo que es una de las principales
Habilidades).
Es decir, el líder comunitario debe prepararse para adquirir las habilidades
antes mencionadas, de allí, la necesidad de promover la búsqueda de líderes
dentro de la comunidad que tengan los conocimientos y actitudes necesarias
para poder conducir a la población de una manera adecuada eficiente y
eficaz. Debe ser un líder consciente que existen las deficiencias públicas y
que es necesario tener una buena actitud frente a los problemas para logra
su solución de forma exitosa.
El liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la
actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización
comunitaria. Es por ello que el líder de hoy debe dominar un sin número de
funciones que le permitan convivir con el medio y dirigir con eficiencia.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser líder: Directivo (Informa a los integrantes del grupo lo que espera
de ellos y ellas, da guías específicas de cómo realizar el trabajo y presenta
cómo hacerlo), Apoyador (es amistoso/a, accesible, con iniciativa, es cercano
a las necesidades de los demás), Participativo (consulta con los demás del
grupo, pide sugerencias, toma en cuenta las opiniones, antes de tomar
decisiones), Orientado hacia los logros (pone los retos, busca el
267

mejoramiento continuo, proporciona confianza a los y las demás para que

asuman responsabilidad, busca mayores retos).
Los nuevos desafíos que les espera a los dirigentes vecinales significan
que variadas y diversas formas de comportamiento necesitan aflorar para
lograr la colaboración de las comunidades, las cuales, deberían proveer
asistencia mutua y facilitar intercambios de información para el manejo de las
estrategias más efectivas y en qué lugares, y debe fomentarse la formación y
la práctica de las habilidades de liderazgo a nivel local para mantener las
actividades vecinales de manera segura. Para ello, es necesaria la aplicación
de los tipos de liderazgo en el manejo de la comunidad, de allí que se
encontrarán actitudes: autoritarias, pasivas y democráticas. El democrático
permite la participación de la comunidad en la búsqueda de mejorar las
condiciones de vida de la población.
Las siguientes son actitudes que pueden manifestar los líderes
comunitarios de acuerdo al tratamiento de los problemas:
Toma la decisión y la anuncia a la comunidad. No le da ninguna
participación a la comunidad en la toma de decisiones, por lo que muchas
veces los proyectos que se desarrollan no tienen el apoyo.
Convence, pero la decisión ya está tomada. Convence a algunos
integrantes del grupo de que la decisión que tomó es la mejor. Esta actitud
provoca que los miembros de la comunidad no se sientan parte de los
proyectos y no participen en el desarrollo de los mismos.
Presenta la idea e invita al cuestionamiento. Presenta la idea a los
miembros del grupo y les pregunta si consideran que es buena o mala. Ya
empieza a tomar parte la comunidad en la toma de decisión aunque en un
nivel muy bajo.
Presenta el problema a la comunidad pide sugerencias, pero o él toma la
decisión. Permite más la participación de la comunidad en el análisis de los
problemas y pide ayuda, sugerencias, pero todavía toma decisiones en
relación a la mejor sugerencia.
268

Facilita el análisis de los problemas con representantes de la comunidad,

los prioriza y toma las decisiones. En este momento se convierte en
facilitador, ya se da más participación a la comunidad aunque todavía las
decisiones son tomadas por un grupo representativo de la misma.
Facilita el análisis de los problemas con otros miembros de la comunidad,
los priorizan y luego se presenta a la comunidad para tomar decisión en
asamblea. Da la participación en la toma de decisiones a la comunidad, lo
que permite que se apropie de los proyectos y participe en el desarrollo de
los mismos.
No queda duda que el liderazgo comunitario es importante en el desarrollo
de las acciones de protección y aseguramiento de la calidad de vida de la
población: La producción de bienes y servicios esenciales para la sana
convivencia. La cantidad y la calidad de ellos, dependerá del conocimiento, la
habilidad, la creatividad, el compromiso, la actitud, la tecnología empleada y
finalmente de la capacidad de quienes ejercen funciones de dirigentes. Por
ende, la clave del éxito de las instituciones comunitarias radica en la forma
responsable como capacitan, entrenan y preparan a sus líderes y cómo los
eduquen o formen para enfrentar los nuevos desafíos.
Formación de Líderes Comunitarios
En las transformaciones de este nuevo milenio que arrancó con el siglo

XXI, tres son los elementos que se están considerando en diversos países,
sobre todo los europeos y americanos: democracia, ciudadanía y educación.
Los tres están relacionados, ya que la democracia requiere de ciudadanos
conscientes y estos serán preparados por la educación. De allí, que hoy, más
que nunca, es necesario implementar estrategias que sirvan en el corto,
mediano y muy especialmente el largo plazo para construir un verdadero
poder del pueblo, desde los ciudadanos y ciudadanas que se reconocen
como responsables y solidarios con la sociedad.
269

En efecto, Marcelo (2001), explica que las sociedades están envueltas

en un complicado proceso de transformación no planificada que está
afectando a la forma como se están organizando las sociedades, el
trabajo, la forma de relacionarse y de aprender. Estos cambios tienen un
reflejo visible en la escuela como institución encargada de formar a los
nuevos ciudadanos.
El nivel de formación de los ciudadanos determina el valor de las
sociedades actuales a estos se le suma la capacidad de innovación y
emprendimiento que éstos posean. Pero los conocimientos, en estos días,
tienen fecha de caducidad y ello “obliga ahora más que nunca a establecer
garantías formales e informales para que los ciudadanos actualicen
constantemente su competencia” (Marcelo, ob. cit.). Es decir, se está
entrando en un mundo que exige cada vez más a los ciudadanos niveles
permanentes de formación y aprendizaje.
Estos niveles de formación y aprendizaje no se pueden asumir desde el
punto de vista formal, a través de la escuela solamente, porque ella tiene
dificultades para adaptarse a los cambios del desarrollo tecnológico,
situación que expone claramente Coombs (1991) ”En esta situación la
institución escolar tienen dificultades de adaptarse con suficiente rapidez
para ir al mismo ritmo que el flujo acelerado de los nuevos conocimientos, las
nuevas tecnologías y las nuevas exigencias de trabajo (p. 50).
De acuerdo a este argumento es necesario dilucidar los aprendizajes en
función del concepto que se construya de democracia e intrínsecamente
ligado a este, está la participación ciudadana, que para efecto de este trabajo
se refiere a las personas que trabajan en grupos, comunidades y
organizaciones sociales que quieren crear espacios/ambientes de formación
de líderes en gerencia participativa, dirigidos de manera especial a quienes
cumplan tareas de capacitación y reflexión con grupos asentados en
barriadas, comunidades de base, redes de organizaciones sociales, espacios
múltiples.
270

El modelo de los espacios de formación líderes comunitarios debe estar

fundado en un esquema básico de pedagogía y metodología que apunte a
potenciar y articular esfuerzos muchas veces dispersos, para que se generen
los líderes o contralores sociales que se requieren para que impulsen el
desarrollo de las localidades que habitan normalmente. El reclamo de más
espacios de participación por parte de la ciudadanía es una clara muestra de
la madurez social, pero resulta difícil de incorporar debido a las estructuras
rígidas. Así pues, el objetivo fundamental es “desarrollar y mejorar las
capacidades de los agentes locales en las diversas instancias de
participación ciudadana, para favorecer y facilitar al máximo los procesos de
participación de los ciudadanos y de las ciudadanas” (Unión de Cooperativas
Madrileñas de Trabajo Asociado –UCMTA-; 2006, p. 1).
Existe la creencia que observa la importancia de formar a los líderes en la
relación educación-municipio que implica una referencia a la aplicación de las
prácticas educativas como herramienta tendente a solucionar los problemas
sociales, culturales, económicos y ambientales. En efecto Diez (ob. cit.),
explica que de esta manera adquieran, los conocimientos, las técnicas, los
valores y las aptitudes necesarias para que las personas no solamente
puedan sobrevivir, sino también para que vivan con dignidad, sigan
aprendiendo a lo largo de toda la vida y mejoren la calidad de sus propias
vidas y las de sus respectivas sociedades y naciones.
En esa misma línea, López et al (ob. cit.), proponen un modelo que debía
tomar en cuenta a las comunidades, es decir adaptado a las necesidades o
circunstancias, donde resultan inviables los modelos educativos rígidos o
ajenos a los intereses de la población. En este caso, esta propuesta suena
interesante para que funcione en la formación de líderes comunitarios, el
mismo, tiene los siguientes principios pedagógicos, donde el estudiante: (a)
descubre su propio interés, (b) tiene confianza en su capacidad, (c) valora lo
que sabe y lo aprovecha para entender, (d) se siente capaz de aprender lo
que desconoce, (e) toma en cuenta el contexto de los materiales de estudio
271

(la perspectiva, la intención, la temporalidad), (f) dialoga con los autores, (g)
Se esfuerza por entender siempre, (h) toma distancia de lo que estudia, (i)
controla su proceso de aprendizaje, (j) busca apropiarse del conocimiento, (k)
Se autoevalúa, (l) se entusiasma por seguir aprendiendo con autonomía, (m)
demuestra públicamente lo aprendido y (n) acepta que el conocimiento es
provisorio.
En esta perspectiva, la metodología para la formación en el estudio
independiente es:
1. Hacer que aflore lo que saben de antemano, ya sea para anticiparse a
lo que encontrará en un texto o para descifrar aquello cuya comprensión
presente dificultades.
2. Ampliar el contexto de la lectura: el eje que en la lectura está siguiendo
el autor, resaltar las ideas que hasta entonces ha expuesto, así como las
fuentes de información sugeridas para consulta (artículo, libro, revista).
3. Buscar las preguntas que los ayuden a deducir la respuesta: parte del
arte de la tutoría está en diferenciar lo que el estudiante puede deducir con el
contexto adecuado y lo que conviene decirle de manera directa.
4. Orientar la detección de errores y la autocorrección.
5. Guiar la reflexión sobre el proceso de aprendizaje.
De esta manera, se puede observar la competencia para aprender por
cuenta propia a través de codificaciones escritas es el propósito concreto de
este corpus teórico, teniendo los medios de información y el apoyo docente
adecuados, un estudiante que aprendiera a aprender podría hacer con esta
capacidad lo que él juzgara conveniente (prepararse para presentar
exámenes para certificar algún grado escolar, aprovechar la nueva destreza
para impulsar proyectos de transformación comunitaria, convertirse en
promotor educativo, aprender con la pura finalidad de aprender).
Como bien se sabe existen modelos históricos que comportan, supuestos
respecto de dimensiones centrales del quehacer educativo; entre ellas, y muy
272

especialmente, acerca de la enseñanza y, en general, sobre las funciones

docentes. Estos modelos son:
1. El modelo práctico-artesanal, que concibe a la enseñanza como una
actividad artesanal, un oficio que se aprende en el taller. En esta visión, el
conocimiento profesional se transmite de generación en generación y es el
producto de un largo proceso de adaptación a los centros educativos y a su
función de socialización. O sea, el aprendizaje de ese conocimiento
profesional supondría un proceso de inmersión en la cultura de los
establecimientos escolares.
2. El modelo academicista, el cual especifica que lo esencial de un
docente es su sólido conocimiento de la disciplina o disciplinas que enseña.
La formación así llamada pedagógica, pasa a un segundo plano y suele
considerarse superficial y hasta innecesaria. Por lo tanto, los conocimientos
pedagógicos podrían conseguirse con la experiencia directa en los
establecimientos, si consideramos que cualquier persona con estudios y
formación académica puede convertirse en educador.
3. El modelo tecnicista-eficientista, que apunta a tecnificar la enseñanza,
con economía de esfuerzos y eficiencia en el proceso y los productos. El
profesor sería esencialmente un técnico: su labor consistiría en bajar a la
práctica, de manera simplificada, el currículo prescrito por expertos externos
en torno a objetivos de conducta y medición de rendimientos. En esta
racionalidad técnica, pues, el docente no necesita dominar la lógica del
conocimiento científico, sino las técnicas de transmisión. Entonces, no sólo
está subordinado al científico de la disciplina, sino también al pedagogo y al
psicólogo.
A juicio de la investigadora, dichos modelos, así como sus posibles
combinaciones, dan lugar a diversas formas reproductoras, de racionalidad
técnica, sometidas a un poder ajeno, que desconocen las implicaciones
éticas y políticas del quehacer educativo. No solamente subordinan a los
273

docentes; además, despojan a otros agentes educativos, y al conjunto de la

sociedad misma de la capacidad de decisión, tanto en materia de medios
como de fines.
El modelo Hermenéutico-Reflexivo. Este modelo supone a la enseñanza
como una actividad compleja y, como ya se mencionó, sobredeterminada (en
particular, por el contexto macrosocial, macroeducativo e institucional) y
cargada de conflictos de valor que requieren opciones éticas y políticas.
En esta perspectiva se estima que el líder comunitario debe enfrentar, con
sabiduría y creatividad, situaciones prácticas imprevisibles que exigen a
menudo resoluciones inmediatas para las que no sirven reglas técnicas ni
recetas de la cultura escolar. Se construye personal y colectivamente: parte
de las situaciones concretas (personales, grupales, institucionales,
sociopolíticas), que intenta reflexionar y comprender con herramientas
conceptuales.
Cada una de las ideas expresadas en torno a la formación del líder
comunitario, están centrada fundamentalmente en la acción pedagógica
dirigida a diversos agentes sociales, que hacen seguimiento a la
construcción de proyectos de tipo participativo para el desarrollo local y a su
encuentro con promociones que permitan la reestructuración de la gerencia
de los gobiernos locales, desatadas desde el poder de la ciudadanía como
expresión máxima de la democracia que se piensa implantar e incorpora la
equidad de género en la construcción de agendas locales de desarrollo.
En el Gráfico 17 que a continuación se presenta, se visualizan todos los
componentes de la variable externa que lo caracterizan, tales como:
elementos de gestión pública (Consejos Comunales), los basamentos legales
(CRBV y Ley de Consejos Comunales), las características del liderazgo
comunitario (habilidades, talento, valores, actitud) y la formación de líderes
comunitarios (nuevos escenarios de participación).
274

Gráfico 17. Áreas de Influencias externas de CORPUS TEGEPAR. Moreno

(2011).
275

VARIABLES INTERNAS
En este aspecto se desarrollan las variables internas que sirven para el

desarrollo del CORPUS TEGEPAR, pueden ser modificables y perfectamente
manejables con el fin de producir cambios en la estructura teórica propuesta.
Están íntimamente relacionadas con las variables externas, y ambas
permiten la incorporación de nuevos elementos transformadores que
conforman en general el corpus teórico de la propuesta, ya que fijan una
posición teórica determinada, convirtiéndose en la guía fundamental, porque
de estas dependen las acciones, estrategias y tipos de gerencia que hacen
todo un cuerpo hasta convertirse en propuesta.
Posición Teórica Sobre Gerencia
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

empresa, indica lo fundamental que es ella, por qué es necesario el manejo
de todo lo referido a la parte teórica sobre la gerencia, indispensable para
que los líderes comunitarios obtengan conocimientos de diferentes técnicas
que le permitan un desarrollo personal indispensable y puedan manejar con
éxito, eficacia y eficiencia la comunidad vecinal. De allí, que el líder incorpore
en su repertorio el dominio de acciones y estrategias gerenciales e incluso
tipos de gerencias (a continuación se explican detalladamente) para
aumentar sus competencias y de esta manera obtener ganancias, beneficios
o valores tanto para la organización vecinal como para el entorno que lo
rodea.
Acciones Gerenciales
Se refiere a planear y organizar la estructura del órgano vecinal, dirigir y

controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de una
276

organización debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la

adecuación de los medios a los fines que se desean alcanzar, y para ello,
quienes tienen función de dirección/gerencia deben poseer ciertas
habilidades para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos
de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la
organización, la dirección y el control. En términos generales sigue siendo lo
aceptado, las teorías de autores clásicos y neoclásicos lo tienen contemplado
de esta manera. Por tanto, cabe decir que la gerencia es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con
el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. En ese
sentido, en este CORPUS TEGEPAR serán consideradas por constituir de
imperiosa necesidad para el buen desempeño organizacional.
El CORPUS TEGEPAR se propone rescatar la esencia de la acción
gerencial más que estar pendiente de todo el proceso (planificar, organizar,
dirigir y controlar) y la acción lo es todo, está emparentada con imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, es decir, saber ser para
integrar al hacer. Se trata de involucrar todo el comportamiento del
director/gerente, su modo de pensar sobre las cosas, las personas y la
organización vecinal, porque el centro de la gerencia es el ser humano, y es
por ello, que el comportamiento/conducta marca el paso para lograr
productividad, mejoramiento de la atención de calidad y la integración vecinal
entorno a las actividades.
Estrategias Gerenciales
La gerencia, es concebida como un proceso que consiste en organizar

adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propósitos que
277

requiere el recurso humano como centro de atención y protagonista del

cambio, para tener la efectividad en la planificación, organización, dirección,
control, evaluación y retroacción (García, ob. cit.). De manera que, la
gerencia en cualquier organización depende del liderazgo de la calidad
humana de quien la ejerza.
Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una serie de
mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común
introducir cambios organizacionales planificados, que les garantice su
posicionamiento y competitividad a través del mejoramiento continuo del
rendimiento y el desempeño. En otras palabras, se deben asegurar para este
CORPUS TEGEPAR estrategias consustanciadas con las necesidades de
las organizaciones vecinales de estímulos y recompensas, comunicación
para obtener éxito, actividades y conductas para lograr integración y
ausencia de promoción de aprendizajes de habilidad para obtener mayor
conocimiento.
Según David (ob. cit.) a través de las estrategias gerenciales se
identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se
diseñan los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera
eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades; se delimitan las
tareas; se formulan y evalúan los proyectos. Desde este punto de vista, el
CORPUS TEGEPAR procura el uso de las estrategias gerenciales por que
son las herramientas operativas que producen cambios efectivos en el
desarrollo de la organización del presente hacia el futuro. Sin embargo, su
adecuada aplicación dependerá del grado de conocimiento y compresión
que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofía de la
organización.
EL CORPUS TEGEPAR, es una herramienta que asegura la dirección
estratégica de la organización vecinal, para ello, se requiere de la
implementación de las estrategias de manera teórico práctica, tomando en
consideración su importancia para lograr la atención de la comunidad
278

vecinal, de acuerdo a los retos que enfrentan para satisfacer las

necesidades y exigencias de unos vecinos cada vez más participativos y
protagónicos.
Asimismo, dicho corpus contribuye de manera prioritaria a estructurar la
formación de equipos, con el fin de lograr con éxito las estrategias
gerenciales a implementar en los proyectos presentados por los líderes
vecinales: reúne expertos en las áreas problemas, flexibiliza la organización
vecinal, asegura los recursos para los proyectos, impide los conflictos
internos, se crea mayor motivación, se cubren las necesidades de
formación y capacitación de líderes comunales, se logra mayor
compromiso.
Tipos de Gerencias
En esta parte, a través del CORPUS TEGEPAR, se asumirá la Gerencia

participativa de las cuatro (4) propuestas por Guillen (ob. cit.), ya que las
demás no aplican, tales como: gerencia patrimonial, política y por objetivos.
La Gerencia Participativa es la más consustanciada con este trabajo y
constituye una herramienta generadora de ambientes adecuados para
mejorar la productividad, creatividad, aprendizajes, adaptación al cambio,
mayor equilibrio de las capacidades y competencias mediante los
aprendizajes compartidos, desarrolla el talento e identifica al líder con mejor
desempeño dentro de la organización, todo ello para convertir al trabajador
en socio estratégico para lograr eficiencia y eficacia e inserción en los nuevos
esquemas de cambios.
El CORPUS TEGEPAR tiene como principio básico el de seguir un tipo de
gerencia que sea utilizada en cualquier momento que lo requiera la
organización vecinal, que contribuya a mejorar el desempeño, en donde el
liderazgo comunitario sea agradable, en donde todos los vecinos se sientan
279

bien y sobre todo sean más productivas. El tipo de gerencia cercano a este
pensamiento es la Gerencia Participativa, que surge de la idea de Anthony
(ob. cit.), de involucrar a todos los vecinos en la toma de decisiones. Con
esta acción se pretende que la experiencia, ideas y creatividad de los líderes
y vecinos mejoren sustancialmente la gestión. Esto implica que el corpus
teórico, ayude alcanzar las siguientes metas: mejorar la calidad de las
decisiones, mejorar la productividad de los dirigentes vecinales, mejorar la
moral laboral, capacitar a la organización vecinal para responder a los
cambios del ambiente.
Actitudes del Líder Comunitario
Las actitudes pertenecen a la estructura cognoscitiva del líder comunitario

que las procesa y responde de acuerdo a la influencia de estímulos sociales
de manera eficiente. Para el CORPUS TEGEPAR es determinante su estudio
para el comportamiento del líder, porque esta ejerce una intensidad efectiva
variable, una acción reguladora sobre la orientación del organismo y por
tanto, puede actualizar y sostener el comportamiento que le corresponde al
líder. Para este momento se distinguen las siguientes actitudes que debe
asumir el liderazgo comunitario: capacidad para la supervivencia, talento y
habilidad así como también los valores.
Capacidad para la supervivencia
La capacidad de supervivencia es una actitud natural de la raza humana.

En este sentido, estudiosos del tema como Kepner y Tregoe (1997) explican
que esto tiene que ver con los patrones de pensamiento del sujeto, que son
universales y aplicables a cualquier situación y son cuatros:
1. Evaluación y aclaración, permitía evaluar, aclarar, seleccionar e
imponer orden en una institución confusa.
280

2. Causa y efecto, permite relacionar un suceso con su resultado.

3. Elección de opciones, posibilita las elecciones razonadas.
4. Anticipación del futuro, permite mirar en dirección al futuro para
proyectar lo bueno y lo malo que depara.
El reto relacionado con la capacidad para sobrevivencia señalado
anteriormente, dentro de la organización vecinal será de uso fundamental en
el CORPUS TEGEPAR es decir, todo lo relacionado con asumir riesgos,
autonomía, participación, complejidad cognitiva, flexibilidad, comunicación,
motivación, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones interpersonales,
proactividad, innovación/creación, es esencial en el proceso gerencial del
liderazgo comunitario, ya que la sobrevivencia es el “fruto de la interacción de
factores de riesgo y de factores de protección” (Manciaux, Vanisyendael,
Lecomte, Cyrulnik, ob. cit.). Significa entonces, que la sobrevivencia es la
capacidad para resurgir de las dificultades, para soportar condiciones
extremas y experiencias duras, y a pesar de ello, y, a veces, precisamente
por ello, proyectarse en la vida con mayor impulso.
Talento y Habilidad
En la sociedad actual las quejas debido a la falta de dirección,

planificación, ejecución y control de actividades que pretendan el desarrollo
de un grupo y el logro de unas metas en común, son constantes. El problema
se centra en la ausencia de liderazgo y de personas con suficiente talento y
habilidad para gerenciar. De allí, la necesidad de solucionar en las
organizaciones vecinales a través de la búsqueda de dirigentes prestos para
ser capacitados y con la suficiente motivación para facilitar procesos de
cambio y desarrollo social. El CORPUS TEGEPAR brinda algunas
herramientas que pueden ser útiles para aquellos vecinos que deseen
orientar a otros, motivarlos y convencerlos en función de la causa vecinal.
Además de recopilar unos conceptos y fundamentos teóricos indispensables
para la práctica.
281

El talento y la habilidad conforman los elementos decisivos para lograr la

tan anhelada productividad de una gestión comunitaria, y es en esta parte, en
que el CORPUS TEGEPAR, debe emplearse a fondo para no depender solo
del líder, sino de todo un grupo humano bien estructurado y desarrollado en
las competencias adecuadas que serán las claves para liberar el enorme
potencial que posee el ser humano para conducirlo a niveles superiores de
creatividad, productividad, calidad y compromiso, cuya base para obtener el
éxito proviene de las aplicaciones técnicas, humanas, conceptuales, de
relaciones, dirección, comunicación y convencimiento. De esta manera se
puede concluir con las ideas teóricas de Blanchard (ob. cit.), quien afirma que
el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y
talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio en influir
en la dirección y magnitud del mismo y estas son: personales, de relación,
dirección de equipos, comunicación y convencimiento.
Valores
La gerencia en las organizaciones vecinales se perfila hacia la búsqueda

del bien común, lo cual está asociado a alcanzar una vida en convivencia,
esto significa, lograr acuerdos mínimos a través del diálogo entre los
ciudadanos de manera que pueda establecerse el respeto hacia el otro y
para ello se impone saber escuchar, ser empático, persuasivo y previsivo.
Significa, que se requiere un programa de reeducación del vecino, el
CORPUS TEGEPAR, también tiene esa misión, de educar para la vida en
convivencia para lograr el bien común. Robbins (ob.cit), en su teoría explica
que los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores que son
necesarios para una organización. Entonces, aprender a vivir con los demás
es fundamental y es el dirigente vecinal conjuntamente con la comunidad son
los llamados a propiciar los aprendizajes basados en el descubrimiento del
282

otro, el respeto a la diversidad y de todos los principios y libertades

fundamentales.
Es por ello, que en el CORPUS TEGEPAR, los valores recobran un papel
preponderante dentro del liderazgo vecinal y por la gestión gerencial que le
toca cumplir dentro de la comunidad, se debe abrazar en este caso: la
honestidad, es decir actuar con absoluta nitidez, tener claro la idea de
servicio hacia los intereses generales. La actuación acompañada de mucha
ética debe ser el camino para evitar la corrupción, pues la ejemplaridad y la
honradez son virtudes que deben presidir la actuación de quienes son
representantes de la mayoría de los vecinos.
Adiestramiento del Líder Comunitario
El propósito del adiestramiento no es sólo la información y la transmisión

de conocimientos a los líderes vecinales. Es una herramienta de
movilización, para inspirar confianza y entusiasmo, para la sensibilización,
para organizar o reorganizar una comunidad, para hacer a los vecinos más
conscientes de su propia situación, de sus deseos comunes, de sus
impedimentos y recursos potenciales, capaces de hacer su propia valoración
real de los límites y dificultades. En ese sentido el CORPUS TEGEPAR,
utiliza la formación, la confianza a través de figuras y métodos alternativos de
comunicación para estimular a la gente a ayudarse a sí mismos, a planificar,
a ser optimistas y por último apropiarse del conocimiento para la toma de
decisiones.
Formación
En la actualidad existe un amplio desarrollo académico en la formación de

líderes comunitarios como disciplina, a partir del cual se respalda la
fundamentación teórica, conceptual y metodológica desde una perspectiva
283

académica y científica. En algunos países Europeos, y en la actualidad en

Venezuela, existen programas de formación en liderazgo comunitario que
van desde el nivel no formal hasta el formal, que han permitido identificar los
beneficios de esos programas a nivel social, individual, ambiental económico
y cultural.
En este sentido, el CORPUS TEGEPAR se enmarca dentro de los
programas no formales, que busca articular objetivos comunes para mejorar
la calidad del talento humano que trabaja en el sector comunitario, y que
conduzca a la creación de confianza en aras de propiciar mejoras en la
solución de los problemas en ese campo.
Buena parte de los líderes vecinales, han desarrollado habilidades y
conocimientos a partir de su propia experiencia en el campo de acción, que
sin duda resulta válida y necesaria, pero que sin embargo no es suficiente
para potenciar las posibilidades de su gestión como líderes como estrategia
del desarrollo humano y social. Es por ello, que el CORPUS TEGEPAR,
incorpora el proceso de formación, en los cuales se aborde de manera
interdisciplinaria y critica el estudio de la gerencia participativa, las teorías
que las respaldan, los métodos y técnicas que permitan poner a prueba esos
conocimientos, y la generación de sistemas permanentes de evaluación que
den cuenta de los avances y dificultades en su aplicación, en los diversos
contextos culturales que caracterizan al país.
En este sentido, la formación demanda la priorización de contenidos que
posibiliten un acceso en campo de la gerencia participativa y que garanticen
un buen desempeño de los dirigentes comunitarios que trabajan en el sector,
de tal manera que puedan responder a las funciones y responsabilidades que
éstas requieren.
En las organizaciones comunitarias, el recurso humano es un elemento
prioritario en el cumplimiento con éxito de objetivos y metas que le permitan
alcanzar la misión propuesta, para ello es necesario que este recurso esté
284

capacitado desde el punto de vista profesional, técnico, moral y cultural. Por

esto, surge la necesidad de implantar programas de formación que le
permita desarrollar, capacitar y actualizar los dirigentes vecinales,
proporcionando los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para
desempeñar eficazmente las funciones inherentes al cargo. De esta
manera, la formación del recurso humano vecinal, se convierte en uno de
los elementos característicos de importancia dentro del CORPUS
TEGEPAR, de la formación depende la preparación que tendrá futuro el
líder comunitario para atender de manera adecuada los problemas de la
comunidad.
Confianza
En las organizaciones vecinales y en otras parecidas es común observar

los niveles de desconfianza que generan los líderes comunitarios por
incumplimiento de promesas que tienen que ver con su gestión pública a
favor del vecino. Producto de esta situación, se postergan las decisiones,
dándole larga a los asuntos pendientes y se mantienen como una especie de
parálisis en las decisiones.
El dilema para los líderes vecinales no es fácil de resolver, lo cual genera
incertidumbre y miedo. Por un lado, se encuentran con la necesidad de
acercarse a los ciudadanos, o mejor aún, que los ciudadanos se acerquen a
sus representantes o gestores, pero al mismo tiempo sienten el temor de la
participación. Necesitan aprobación y apoyo, pero temen que si los
ciudadanos se involucran, ello llegue a representar pérdida de control.
Es preciso, en este sentido, retomar con fuerza el debate sobre las formas
de participación ciudadana en las decisiones fundamentales relacionadas
con la gestión pública. Para ello, se quiere reseñar algunas posibilidades de
la participación ciudadana, con propuestas relacionadas con una visión
diferente para afrontar el conflicto, que permita reconstruir la ciudadanía
285

desde una percepción del valor de lo colectivo y del sentimiento de

comunidad, haciéndola compatible con la libertad individual.
El papel desde el CORPUS TEGEPAR, es cambiar la visión de
incertidumbre e ir imponiendo en la menta del vecino la actitud de confianza
por el liderazgo comunitario, todo ello para garantizar un clima favorable en el
desempeño de sus funciones y compartir con Fischman (2000) que habla
sobre la aceptación de los líderes o gerentes por parte de los grupos, que
deben crear una imagen que irradie confianza, seguridad y sus subordinados
lo catalogaran como un colaborador más, orientador, que escucha a su
gente, buen comunicador, persona que apoya y ayuda.
El CORPUS TEGEPAR, en el ámbito de actuación comunitaria, tiene una
función educadora, facilitadora de la participación. Se trata de generar
confianza, dinámicas y actitudes individuales y colectivas, que permitan ir
construyendo una cultura social de la participación, por lo que significa de
potenciador de los niveles de responsabilidad con la comunidad para
fomentar una cultura cívica del espacio colectivo.
Apropiación del Conocimiento

En las sociedades que se perfilan a partir del siglo XXI, la posición que
jugara el individuo dependerá del conocimiento que maneje sobre las cosas
que él o ella voluntariamente logren desarrollar o construir, y de allí la
necesidad de contar con líderes vecinales creativos personas que sean
capaces de generar nuevas ideas, propuestas, para adaptarse a una
sociedad en procesos de cambios y evolución. Por ello, será necesario
sociabilizar el conocimiento, es decir, compartirlo en un proceso
metodológico que orienta la transferencia y apropiación del conocimiento
asociado a los contenidos de la gerencia participativa y al liderazgo
comunitario, para que las comunidades se apoyen en organizaciones aliadas,
las cuales se articulan entre sí y difundan o divulguen sus aprendizajes.
286

El compromiso desde el CORPUS TEGEPAR, es servir de trampolín en la

sociabilización del conocimiento, con el fin de elevar el compromiso de los
niveles de uso y aplicación de la innovación tecnológica en las comunidades
para que sean partícipes de su propio desarrollo, a la vez que ofrece a los
involucrados (líderes comunitarios, vecinos) un espacio de participación
activa en los procesos de desarrollo de su entorno y del país. Asimismo, el
CORPUS TEGEPAR brinda un espacio a los actores involucrados para la
aplicación de sus potencialidades, adquisición e intercambio de información y
conocimiento de interés para el individuo y sus comunidades. El intercambio
de información propuesto implica mayor integración de los actores de las
comunidades organizadas, siendo estas últimas un actor principal.
Es por eso, que desde el CORPUS TEGEPAR, se comparte lo propuesto
por Velásquez (ob. cit.) de inyectar al líder comunitario conocimiento en las
distintas áreas comunitarias: conocer acerca de los procesos psicosociales,
culturales, económicos que viven las personas con las que trabaja, debe
además entrenarse en habilidades básicas para la conducción de grupo,
metodologías de diagnóstico de corte etnográfico, habilidades para la
comunicación interpersonal en contextos de interculturalidad y estrategias de
resolución de conflictos como elementos mínimos para un buen ejercicio de
su trabajo.
A continuación el Gráfico 18, presenta las áreas de influencia interna del
CORPUS TEGEPAR, referidas a las acciones gerenciales, estrategias
gerenciales, actitudes del líder comunitario y el adiestramiento del líder
comunitario.
287

Gráfico 18. Áreas de Influencias internas del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
288

CARACTERÍSTICAS DEL CORPUS TEGEPAR
La intervención de la sociedad en demanda de mayores espacios de

opinión y acción pública conduce a acuerdos e instituciones más
representativas. El desarrollo democrático al que se aspira comprende la
participación organizada de los ciudadanos como un aspecto fundamental
en la toma de decisiones. De igual manera, propone establecer una política
de firme aliento a la participación de los ciudadanos y de las organizaciones
civiles en diversas áreas de la administración pública. Para ello el CORPUS
TEGEPAR estima conveniente promover, a través de las siguientes
características acordes a las peculiaridades de cada entorno comunitario la
mayor participación de ciudadanos:
Puntual
El CORPUS TEGEPAR es un instrumento con temas puntuales, bien

definidos. Las acciones a seguir deben ser precisas y definidas sin lugar a
dudas, ya que van a seguir acciones concretas al tomar parte en la
formulación, ejecución y evaluación de las políticas públicas, así como en las
tareas de contraloría social sobre el desempeño en la gerencia de sus líderes
al servicio comunitario.
Capacitación
El CORPUS TEGEPAR está dirigido a las distintas áreas del quehacer

comunitario, pero sobre todo en la orientación y actualización técnica,
humana y teórica de los dirigentes vecinales, genera consensos, elabora
propuestas y contribuye en la toma de decisiones para alcanzar el bienestar
social.
289

Organización
Significa que cada objetivo, planes, actividades a desarrollarse deben

estar sincronizadas por una organización central, que vele por la supervisión
y controle el cumplimiento de los mismos en el tiempo, hora y fecha previsto
en los planes.
Para el logro más eficaz de los objetivos a cumplirse en el CORPUS
TEGEPAR, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que
se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben
consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus
medios.
Flexibilidad
Momento que sirve para hacer los ajustes y cambios necesarios que
resulten de acuerdo a factores imprevistos en el transcurso del desarrollo del
CORPUS TEGEPAR, esos factores pueden ser externos o internos que
surjan de momentos ocasionales sin afectar la esencia de lo tratado
originalmente.
Consistencia
Toda las actividades deben rezar en un solo plan para que se observen
perfectamente integradas en el CORPUS TEGEPAR, al resto de los planes
que puedan surgir, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
Práctico
El CORPUS TEGEPAR en su aplicación, debe ser sencillo, adaptado a las

necesidades del momento esperando resultados prácticos y realimentado
290

para lograr mejoras en el funcionamiento y aplicación del mismo. Tampoco

debe generar gastos de recursos económicos y materiales estridentes. En su
aplicación no debe generar traumas, es ágil, fácil y sencillo, debe rendir los
resultados esperados también corto tiempo.
Participación
El CORPUS TEGEPAR trata de conseguir la participación de las personas

que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera
con su funcionamiento. Hay que involucrar más a los jóvenes, ancianos,
adultos, mujeres y hombres, niños y niñas a los representantes de las
comunidades incluso las más cercanas. La participación ciudadana plantea
una función educadora, favorece la conciencia de los vecinos, invita a la
práctica de los lazos de solidaridad y hace más comprensible la noción de
interés general, permite que los individuos y grupos más activos intervengan
en la gerencia; la participación es a la vez, un medio y un objetivo
democrático, que reconoce el derecho de intervención de todos los
ciudadanos, produce conocimientos, nuevas modalidades de acción y
persigue fines igualitarios para la sociedad.
Creatividad
El CORPUS TEGEPAR tiene como función el de descubrir las

potencialidades creativas de quienes participan en la creación de nuevas
ideas a incluir en los planes y estrategias para aumentar la autonomía de los
dirigentes vecinales.
Por último, las características del CORPUS TEGEPAR proyectan la
dinámica interna a la cual pertenece como herramienta fundamental para el
cumplimiento de la gestión gerencial, que deben asumir los líderes vecinales
y la razón por la cual es importante conocerlas, por cuanto se han elaborado
291

en torno a la gerencia participativa y el liderazgo comunitario con énfasis en

lo puntual, capacitación, organización, flexibilidad, consistencia, lo práctico,
participación, creatividad, a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar
nuevos conocimientos sobre el tema (Ver Gráfico 19).
292

Gráfico 19. Características del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
293

VENTAJAS DEL CORPUS TEGEPAR

1.Permite la actualización de la organización vecinal
2.Facilita la coordinación de las actividades
3.Se prevé el uso de recursos
4. Permite diseñar métodos, procedimientos y estrategias de acuerdo a
las necesidades.
5. Se precede a la organización, dirección y control, de manera efectiva
Establece un sistema racional para la toma de decisiones
6. Facilita el control. Permite la evaluación de la organización vecinal
7.Se aprovechan los recursos y tiempo.
8.Se coordinan las actividades hacia los objetivos planificados.
9. No genera gastos económicos de recursos de materiales y humanos
10. Guía el pensamiento de la gerencia participativa.
11. Se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los
movimientos inútiles.
OPERATIVIDAD DEL CORPUS TEGEPAR
El CORPUS TEGEPAR se operativiza a partir de su estructura general

donde se manifiestan sus distintos componentes, sobre todo las variables
externas e internas que afectan el modelo con sus respectivos indicadores
que al final permiten medir el comportamiento del problema así como los
elementos asociados a él.
En el corpus teórico las variables externas miden la postura onto-
epistémica de la gerencia, el tema de la participación, el contexto donde se
origina el modelo, el tema del liderazgo comunitario y el de formación del
líder comunitario. Las variables internas miden la posición teórica de la
gerencia (acciones, estrategias, tipos), las actitudes del líder comunitario
(talento y habilidad, valores) y el adiestramiento del líder comunitario
294

(formación, confianza y la apropiación del conocimiento). Cada una de ellas,

afectadas por los elementos intrínsecos propios de su funcionamiento.
De acuerdo con el CORPUS TEGEPAR, las distintas variables externas e
internas se ven afectadas entre ambas, porque se encuentran
interrelacionadas. Por otro lado, no hay que olvidar que el comportamiento
de estas variables está influenciado por la situación macro económica que
incide en el funcionamiento del Estado, la existencia de instituciones fuertes y
el grado de desigualdad económica, social y de género que existe en la
sociedad. De modo que la aplicación del CORPUS TEGEPAR tendrá más
éxito, o será más eficiente, el día que se minimicen las desigualdades y las
instituciones se hagan más fuertes.
Ideas concretas de operatividad
Momento I: Formación del equipo conductor y planificación del proceso.
Se revisará y seleccionará la literatura relacionada con la Gerencia

participativa sobre la parte asociada al Liderazgo Comunitario. Las
actividades relacionadas con esta etapa tendrán un tiempo de duración de un
mes, el cual será suficiente para recopilar toda la información necesaria y
organizar el material y los recursos que se requirieran para el CORPUS
TEGEPAR a implementar en las comunidades seleccionadas.
En esta oportunidad, también se escogerá la estrategia más conveniente
adaptada, con la finalidad de que los facilitadores, dirigentes vecinales y
vecinos y vecinas en general invitados la internalicen para que de esa
forma puedan cooperar, promoviendo la participación activa de los
interesados en el “aprender haciendo” su propio aprendizaje y construyendo
su pensamiento cognitivo y relacionándolo con momentos vivénciales de su
entorno.
295

Se realizaran consultas con los equipos especializados de la Gobernación

y de la Alcaldía del municipio Caroní, por cuanto, son ellos, quienes manejan
las orientaciones de adiestramiento para la Formación de Líderes
Comunitarios debido al estudio de necesidades que manejan de los Consejos
Comunales de la parroquia y tienen acceso a las innovaciones existentes en
relación a participación colectiva.
Momento II: Socialización y consenso de los actores comunitarios

involucrados para el CORPUS TEGEPAR.
La principal fuente para aplicar el CORPUS TEGEPAR lo constituye las

relaciones estrechas entre los actores comunitarios para proceder a realizar
una amplia difusión y análisis del corpus de proposiciones teórica
propuesto, haciendo énfasis en la homogenización de las variables tratadas
tales como: diagnóstico del ambiente comunitario, relación facilitador-
vecinos, vecinos-representantes vecinales, motivación, clima emocional,
integración grupal, cooperación grupal, disposición de colaboración y
aceptación requerida de los actores comunitarios y organizadores. Estudio
del nivel de conocimiento sobre aspectos de Gerencia Participativa y otros
elementos relacionados con el liderazgo comunitario así, como de la
planificación, organización, coordinación, control y supervisión de la gestión
comunitaria.
Los actores comunitarios y los responsables de implementar el corpus
disertarán, para conocer la impresión de los vecinos/dirigentes sobre la
importancia del proceso de adiestramiento y el conocimiento básico de
aspectos sobre las teorías de Gerencia Participativa y Liderazgo
Comunitario; además sirve para observar el nivel de compromiso que
tienen los dirigentes vecinales para con estos proyectos de formación.
296

Momento III Definición y/o actualización participativa del CORPUS

TEGEPAR.

Esta fase se presenta como la definición o actualización participativa

hacia la conceptualización de formación del modelo CORPUS TEGEPAR
con visión e imagen proyectiva, orienta los esfuerzos colectivos de la
comunidad y que sea valorada, deseable, comunicable y realista. También
se analizan las implicaciones en el quehacer de todos y cada uno de los
involucrados y lograr comprometer al colectivo en el proceso de cambio.
Tendrá en cuenta las dimensiones y las metas del colectivo en un tiempo
determinado.
Momento IV Estudio de las áreas problemas y análisis de sus causas y

explicaciones.

Representa la exploración de las áreas problemas o deficitarias, análisis
de sus causas y explicaciones, se prioriza y elaboran las redes explicativas
para encontrar la caracterización del problema en relación a la gerencia
participativa y sus implicaciones en su entorno.
Momento V Consenso de las opciones de solución y diseño del plan de

implementación.
En forma participativa los grupos o comisiones definen el plan de

formación e implementación, durante las actividades o acciones se ejecuta
el monitoreo y evaluación de las soluciones planteadas de manera
permanente. Ello repercute en los resultados, productos e impacto en la
comunidad y el avance de en la consecución de formación. También es el
momento de realizar la detección de las razones por las cuales no se pudo
297

avanzar en algunas áreas, la aparición de nuevos problemas y sus

consecuencias.
Momento VI: Implementación y Evaluación del CORPUS TEGEPAR
Aplicación:

Se organizarán en colectivos de treinta (30) participantes, los mismos son

personas de las más comprometidas con la comunidad, serán seleccionados
para atención en dos turnos de mañana y tarde. Se escogerán cuatro (4)
semanas para recibir e implementar Plan de Adiestramiento. La jornada
estará dividida en 08 horas semanales de lunes a viernes.
Se organizaran dos (02) sesiones de encuentros que estarán dirigidos en
primer lugar, a sensibilizar y motivar a los actores comunitarios sobre la
importancia de los adiestramientos en su uso como herramienta para mejorar
los aprendizajes los vecinos y vecinas, y en segundo lugar, el entrenamiento
de los dirigentes vecinales se realizará en círculos de estudio para recibir los
contenidos básicos estipulados por los organizadores. El Gráfico 20 que a
continuación se presenta contiene el ciclo de operatividad del CORPUS
TEGEPAR, caracterizado por seis (6) momentos, que dinamizan el proceso
de su estructura interna y externa.
298

Gráfico 20. Ciclo de operatividad del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
299

Para la presentación del diseño de la herramienta didáctica y

entrenamiento, primero será necesario estructurar las siguientes etapas de
trabajo:
Etapa 1: Curso de Sensibilización

Competencias a lograr:
1. Sensibilizar a los vecinos y vecinas sobre la importancia de recibir
adiestramiento para utilizarlo como herramienta de aprendizajes adecuados a
su nivel de formación educativa.
2. Motivar a los vecinos y vecinas para que participen en los
entrenamientos y adquisición de conocimientos sobre Teoría de Gerencia
Participativa y Liderazgo Comunitario
Desarrollo de las sesiones:

Se iniciará de la siguiente manera:
1. Lectura de las competencias a lograr.
2. Establecimiento de normas grupales
3. Tabla de Saberes: Conocer, Hacer y Convivir
4. Auto Evaluación, Co-Evaluación y Heteroevaluación de la sesión
De estos cuatros elementos será importante destacar las competencias
del curso, lo cual es la guía fundamental para no desviar las perspectivas.
La tabla de los saberes servirán de base para sensibilizar a los vecinos y
vecinas sobre la aplicación de teorías relacionadas con la gerencia
participativa y liderazgo comunitario y la importancia que esta tiene para
ayudar al crecimiento como persona del dirigente comunitario, facilitándole la
comprensión de las cosas con mayor facilidad y por ende, propiciando la
conformación de un bagaje de conocimiento que le servirá para apropiarse
del entorno y de esta manera actuar con mayor libertad para responder por
los problemas detectados.
300

La evaluación estará dirigida al grupo de facilitadores, al chequeo de las

expectativas más comunes que se pudieran obtener de manera verbal en la
discusión grupal con los participantes.
Etapa 2: Curso: Contenidos básicos de la teoría sobre Gerencia

Participativa y Liderazgo Comunitario.
Duración: 2 semanas
Competencias a lograr:
Teoría y práctica de la gerencia participativa y liderazgo comunitario con
la finalidad de que sean utilizados como herramientas didácticas para
reforzar los aprendizajes.
Desarrollo del curso:

Siguiendo los lineamientos anteriores el curso se desarrollará de la
siguiente manera:
1. Lectura de las competencias a lograr.
2. Establecimiento de normas grupales
3. Contenido del taller
4. Evaluación del Taller
Dentro de estos aspectos se puede destacar el establecimiento de

normas, el problema del tiempo de participación por cada integrante del
grupo, es necesario ponerse de acuerdo entre todos para estipular un tiempo
de participación: ser breve, conciso y preciso, sin repetir ideas, etc. De igual
manera, el respeto mutuo, el respeto de las ideas de los demás, la
cooperación, la camarería es muy importante.
El chequeo de expectativas entre los participantes debería estar dirigido
hacia lo siguiente:
1. Manejo de los contenido programáticos del área en estudio
301

2. Opinión sobre la metodología utilizada para desarrollar el taller

3. Evaluación del proceso de comunicación que existirá entre los
participantes (vecinos y vecinas) y el grupo de facilitadores. Este aspecto es
de gran importancia, porque se trata de la confrontación del proceso de
conversión en ser humano, ya que, casi nunca existen libertades
verdaderamente democráticas dentro del ambiente de clase y por primera
vez se experimentan clases diferentes, donde tiene mucho valor las
necesidades e intereses del grupo y no la de los facilitadores exclusivamente
como pasa en las clases tradicionales.
Fases de Acción del CORPUS TEGEPAR
La propuesta se organizará estructuralmente de acuerdo a las tres fases,

cuya orientación definitiva está enmarcada en la modalidad de un Plan de
Acción, donde se incluyen los objetivos operacionales, las actividades a
desarrollarse y el lapso de ejecución de esas actividades.
El corpus de proposiciones teóricas, se organizará de acuerdo a la
consulta de los vecinos participantes con el concurso de los órganos
representativos de la comunidad como los Consejos Comunales, Alcaldía de
Caroní y Gobernación del estado Bolívar, cada uno con sus áreas
especializadas, con el fin de presentar una organización sólida, segura y
confiable.
302

Plan de Acción específico del Momento I:

Formación del equipo conductor y planificación del proceso

TIEMPO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES
EJECUCIÓN
1.- Visitas a las comunidades del sector

Revisar y preparar los de la zona.
materiales, aspectos teóricos
y estrategias que servirán de 2.- Consulta con vecinos, dirigentes
base al Corpus Tegepar. comunales, líderes comunitarios y
expertos del área gerencial, liderazgo y UN
de formación comunitaria.
MES
3.- Discusión dirigida sobre los
conocimientos, habilidades y destrezas y
los cambios de actitud básicos a
desarrollar en el curso.
4.- Discusión dirigida con el equipo

conductor para escoger estrategias
básicas para promover el aprendizaje.
5.- Visita de consulta al Equipo de

formación comunitaria de la Gobernación
y Alcaldía.
Plan de Acción específico del Momento II:

Socialización y consenso de los actores comunitarios involucrados en
el CORPUS TEGEPAR

OBJETIVOS TIEMPO
ACTIVIDADES
ESPECÍFICOS EJECUCIÓN
Lograr a través de un 1) Diagnosticar por medio de la observación 2
estudio diagnóstico del lo siguiente: características del ambiente, semanas
ambiente comunitario y los estudio del ambiente comunitario.
elementos de
planificacion,evaluacion, 2) Elementos de la gerencia; planificación,
control, y supervision de la coordinación, evaluación, control y 2
gerencia implementada en supervisión implementada a través del semanas
el liderazgo comunitario. liderazgo comunitario.
3) Organizar entrevistas con los vecinos y 2

vecinas de selección y recolección de semanas
opiniones sobre el CORPUS TEGEPAR.
303

Plan de Acción específico del Momento III:

Definición y/o actualización participativa del CORPUS TEGEPAR

OBJETIVOS TIEMPO
ACTIVIDADES
Lograr la difusion del Invitar a las comunidades a participar en 2
Modelo Tegepar en los conversatorios sobre los conceptos de Semanas
actores comunitarios gerencia, liderazgo, participación y
formación comunitaria.
2
Difundir el CORPUS TEGEPAR a todos
Semanas
los actores vecinales y gerenciales.
Recolectar las impresiones de los vecinos

y diseñar una matriz FODA.
Presentar resultados al colectivo.
Plan de Acción específico del Momento IV: Estudio de las áreas

problemáticas análisis de sus causas y explicaciones

OBJETIVOS TIEMPO
ACTIVIDADES
Realización de análisis 2.-Los participantes se reunirán en grupos
crítico de las áreas de cinco (5) personas con la finalidad de
gerenciales problemáticas discutir y analizar las áreas críticas de la
sus causas y explicaciones. gerencia comunitaria mediante la
comprensión y argumentación de sus
ideas. 2
semanas
3.- Se nombrará un relator por cada grupo
quien presentará las conclusiones en
nombre de todos.
304

Plan de Acción específico del Momento V: Consenso de las opciones de

solución y diseño del plan de implementación CORPUS TEGEPAR

OBJETIVOS ACTIVIDADES TIEMPO
ESPECÍFICOS Establecimiento de normas grupales EJECUCIÓN
Sensibilizar a los 1.- Establecimiento de normas grupales.
participantes sobre la
2.- Lectura de las alternativas de solución
importancia del trabajo en
a las problemáticas encontradas. 2
equipo para el logro de las
soluciones de las áreas semanas
3.- Lograr el consenso y selección de la
deficitarias encontradas.
solución a las problemáticas planteadas
Plan de Acción específico del Momento VI: Implementación y

Evaluación del CORPUS TEGEPAR

OBJETIVOS TIEMPO
ACTIVIDADES
Diseñar el plan de Formar círculos de estudios con los
formación e implementación actores vecinales con el fin de dar a
del Corpus Tegepar conocer los contenidos básicos de la
gerencia participativa y liderazgo
comunitario detectados como áreas
problemáticas en su entorno comunitario y 2
proceder con el diseño e implementación semanas
del CORPUS TEGEPAR.
Lograr el consenso y selección de la

solución a las problemáticas planteadas.
El Plan de Acción implementado por momentos contribuye a agilizar,

organizar las actividades previstas. Además se rige por un propósito
determinado y orienta los cambios, es decir es flexible, evaluable en el
tiempo, es preciso y se aprovechan las fortalezas y debilidades. Es una
herramienta de control eficaz, visualiza el ritmo de lo que se planifica, su
cumplimiento, los errores; se observan las potencialidades del grupo, interés,
creatividad; implementa normas de convivencia, de participación, también
objetivos a cumplir en un tiempo determinado.
305

La implementación o desarrollo del corpus de proposiciones teóricas en

los distintos Consejos Comunales de la geografía venezolana para el
adiestramiento de los líderes vecinales, es una necesidad comprobada en
esta investigación, esto debido a que los resultados estadísticos han arrojado
muestra de ignorancia e incluso ausencia de conocimientos básicos en el
manejo y uso de términos relacionados con gerencia participativa en su
condición de líderes responsables o representantes de las comunidades,
quienes le han confiado la vocería y solución de los problemas.
El CORPUS TEGEPAR, es un instrumento educativo, dirigido a los líderes
comunitarios que sirve para la transformación cognitiva en un proceso de re-
aprendizaje asociado a los nuevos entornos de participación social,
protagonismo, humanismo, solidaridad, cooperación, inclusión, y otros,
impactados por los estamentos legales y las teorías modernas de gestión
gerencial y liderazgo, sociedad del conocimiento y tecnologías de la
información, para lograr eficiencia, eficacia y calidad en la resolución de los
problemas en beneficio del nuevo habitante/vecino/comunitario.
SINOPSIS
El CORPUS TEGEPAR funciona como todo una sistema, se explica en la

entrada y salida con el abordaje de la sociedad-ciudadanía, la cual se refiere
a algunos aspectos sociales y políticos contemporáneos de interés para su
conformación. Los problemas planteados son la temporalidad, el trabajo, los
recursos humanos y financieros, el poder, la organización comunitaria, la
ética y la diversidad cultural son retos con impacto en los escenarios
comunitarios. La respuesta dada a cada uno de estas temáticas, consisten
en mostrar el alcance de los líderes comunitarios principales activista de su
entorno que, colectivizando los problemas se hacen copartícipes de ellos, y
de todos los ciudadanos. Manejar la incertidumbre, superar la resistencia al
cambio y mantener la comunicación, promueve la solidaridad y vienen dados
306

por la propia identificación con las problemáticas sociales, son motivados y

se crecen con la experiencia y el trabajo.
Asimismo, en el corpus teórico el liderazgo está repartido por toda su
estructura, se hace presente en los niveles medios de la gerencia, estimula
los procesos y facilita el intercambio de opiniones en busca de soluciones de
calidad. Es por ello que, para que el líder sea exitoso, necesita tener poder y
talento, tanto para la toma de decisiones como para poder inspirar a los
demás. En vista de ello, el CORPUS TEGEPAR invita a la formación de los
mismos, incursionando en la gerencia participativa al pretender que la
experiencia y la creatividad de los ciudadanos y líderes encuentren cauces
para manifestarse y mejorar la gestión.
El CORPUS TEGEPAR determina la presencia de la gerencia
participativa, como forma de la realización de diligencias enfocadas a la
obtención de algún beneficio, tomando a las personas que conviven en la
comunidad como recursos activos para el logro de lo planificado. La
gerencia se divide en áreas internas tales como las actitudes gerenciales, el
adiestramiento gerencial y la posición teórica, así como las áreas externas
que la comprende, por cuanto los líderes en todas las funciones
administrativas que tiene bajo su cargo, deben estar involucrados con las
nuevas formas de participación ciudadana enunciadas en la CRBV.
Es importante señalar, que este corpus de proposiciones teóricas
contribuye a que la propia comunidad determine cuáles son sus necesidades
primordiales por resolver, establecer la jerarquización de las mismas y
podrán proponer las posibles soluciones. El diagnóstico a las comunidades
se realiza para la edificación en colectivo de un conocimiento sobre su
realidad, en el que se reconocen los problemas que las afectan, los recursos
con los que cuenta y las potencialidades propias de la localidad que puedan
ser aprovechadas en beneficio de todos. Permite identificar, ordenar y
jerarquizar los problemas comunitarios. Porque mientras la comunidad
analiza y produce el diagnóstico, va comprendiendo mejor su situación.
307

Identifica los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo y le

proporciona los elementos para establecer las prioridades. El diagnóstico
sirve, además, como base para que los miembros de la comunidad
planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación
actual.
Existe una marcada diferencia entre un diagnóstico hecho por agentes
externos a una localidad y aquel hecho por los propios vecinos. Los planes
de acción y las soluciones suelen ser más apropiados y eficaces cuando se
basan en un análisis de los problemas hecho por las personas afectadas. El
diagnóstico es una actividad del colectivo comunal, sin embargo, es
conveniente que la comunidad cuente con el apoyo de facilitadores para
explicar la metodología adecuada al proceso investigativo llevado a cabo
para los sectores populares.
Es por ello que el CORPUS TEGEPAR brinda la oportunidad de acuerdo a
sus características de formar a los líderes de la comunidad de manera
organizada, flexible, con consistencia en su metodología de forma creadora e
innovadora se busca es obtener la mayor información posible de la
comunidad, logrando que se involucren a fondo, para de esta manera
trabajar mancomunadamente con los líderes comunitarios y el resto de la
población en pro de su beneficio.
El corpus TEGEPAR en su operatividad se presenta como un proceso
de recolección, ordenamiento, estudio y análisis de datos e información que
permite conocer mejor la realidad de la comunidad o de una parte de ella,
para dar respuestas a los problemas. Es importante señalar, que es la
propia comunidad quien determinará cuáles son sus necesidades
primordiales por resolver, establecerán la jerarquización de las mismas y
podrán proponer las posibles soluciones que vienen acompañadas de
procedimientos gerenciales efectivos. Participar implica obtener, conceder,
adquirir y aplicar capacidad de llegar a acuerdos, de buscar consensos o
puntos de encuentro.
308

El CORPUS TEGEPAR, está influenciado de manera determinante por las

teorías humanistas y sistémica que ambas se emparentan para incorporase y
afectar a la gerencia participativa, que es el instrumento abrazado por los
dirigentes/líderes vecinales para transformar, para mejorar las condiciones de
vida de las personas, los grupos y la sociedad-ciudadanía-comunidad (Ver
Gráfica 21).
309

Gráfico 21. CORPUS TEGEPAR como sistema. Moreno (2011)
310
ESTADIO COGNOSCENTE VII
VALIDACIÓN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA

GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO DE FORMACIÓN DE
LÍDERES COMUNITARIOS (CORPUS TEGEPAR)
En la presente investigación se generó el Corpus de proposiciones

comunitarios (CORPUS TEGEPAR), el cual fue sometido a un proceso de
validación, que es un transcurso dinámico que se prolonga a la par del
perfeccionamiento del corpus en cuestión, por ser las experiencias
praxeológicas de los expertos las que aportaron una enriquecedora
información que retroalimentó al CORPUS-TEGEPAR, determinando sus
ajustes para el diseño definitivo.
Lo anterior es la antesala, para presentar este episodio orientado a la
validación del CORPUS -TEGEPAR, el cual fue enviado a una diversidad de
expertos en la temática de formación de líderes comunitarios, a fin de
certificar su estructuración, pertinencia y aplicabilidad en las comunidades.
Cabe destacar, que el selecto grupo contactado para efectos de la validación,
estuvo conformado por cinco (5) personas con doctorado circunscritos en el
área de la gerencia, dos (2) de ellos docentes de disciplinas de la rama de la
gerencia y administración de personal en formación comunitarias
pertenecientes a la Gobernación del Estado Bolívar; uno (1) de los expertos
con cargo gerenciales en la oficina de la Alcaldía del Municipio Caroní; dos
(2) en funciones docentes en la Universidad Nacional Experimental de
Guayana, todos con alta credibilidad ética, representantes activos del
movimiento comunitario. Es decir, versados en la temática de liderazgo
comunitario, gerencia y formación, los cuales poseen conocimientos sobre la
380

teoría, la praxis y la capacidad de discernimiento necesaria para validar la

pertinencia axiológica, cognoscitiva y gerencial del CORPUS –TEGEPAR.
En concordancia con lo expuesto, los resultados obtenidos en esta fase de
certificación del CORPUS -TEGEPAR, en lo que respecta a cada uno de los
ítems del instrumento de validación, se analizan y presentan a continuación
con el respectivo gráfico.
En relación al ítem 1, en el cual se indaga el abordaje y definición de los
objetivos de modo claro y práctico, cien por ciento (100%) de los teóricos
contactados señaló estar totalmente de acuerdo; es decir, los objetivos
están convenientemente redactados y guardan correspondencia con lo
expresado en el propósito del CORPUS - TEGEPAR. El objetivo de la
investigación es el enunciado claro y preciso de las metas que se persiguen.
De esta manera, se puede llegar a tomar decisiones y comprobar que la
teoría permita generalizar y evaluar de manera sistemática las estrategias
previstas para el logro de los objetivos, lo que beneficia y evita fallas, porque
progresivamente se van clasificando los niveles de resultados que se quieren
lograr con la aplicación del CORPUS -TEGEPAR. En el gráfico 22 se
destacan los resultados.
0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 22. Los objetivos están definidos de manera clara y precisa.
En el ítem 2, los jueces abordados estuvieron totalmente de acuerdo en un

sesenta por ciento (60%) y de acuerdo en un cuarenta por ciento (40%) en
312

manifestar que CORPUS - TEGEPAR propuesto, responde a las

necesidades actuales de nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo
comunitario. Expresaron satisfacción al observar que se estén impulsando el
área de la gerencia participativa vinculada a los líderes comunitarios y así,
coadyuvar a su integración por medio de la formación en gerencia
participativa, a los líderes comunitarios y resolver los problemas vecinales de
forma eficiente y eficaz, con calidad. En el gráfico 23 se evidencian los
resultados.
0%
40% Tot.Acdo
60% De Acdo
Gráfico 23. El Corpus Tegepar responde a las necesidades actuales de

nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo.
Se puede apreciar en el ítem 3, que todos los consultados (el 100%) están
totalmente de acuerdo que existe coherencia entre los elementos del
CORPUS - TEGEPAR y los objetivos propuestos. Destacaron en las
observaciones, que el corpus está conectado de manera adecuada y precisa con
la redacción de los objetivos. El gráfico 24 muestra el resultado.
313

0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 24. Coherencia entre los elementos del CORPUS -TEGEPAR y los
objetivos propuestos.
En el ítem 4, el ochenta por ciento (80%) de los expertos estuvieron

totalmente de acuerdo y veinte por ciento (20%) de acuerdo en que El
CORPUS-TEGEPAR permite la interpretación del compromiso de los
ciudadanos con la forma de gerencial y hacer participación ciudadana.
Además, comentaron que dicho corpus es la versión práxica de su filosofía,
valores y misión que le permite, como señalaba particularmente uno de los
expertos, cumplir con los compromisos establecidos en las políticas de
proyecto país. El gráfico 25, representa la proporción expresada
0%
20%
Tot.Acdo
De Acdo
80%
Gráfico 25. El Corpus Tegepar permite la interpretación del compromiso de

los ciudadanos.
Sobre el ítem 5, referido a la relación de estructura de las áreas internas y

externas, permite incorporar a las personas como componente fundamental
314

para el logro de los objetivos planteados por el CORPUS -TEGEPAR. El

ochenta por ciento (80%) de los expertos exteriorizaron su total acuerdo y el
veinte por ciento (20%) en desacuerdo, por cuanto es difícil integrar a las
personas en su tiempo para participar en las actividades comunitarias.
Significa esto, que el corpus en cuestión, tiene su pertinencia/relevancia
porque incorpora las variables externas (posición onto-epistémica,
participación ciudadana, liderazgo comunitario, formación del líder
comunitario), con las variables internas (posición teórica de la gerencia:
talento, habilidad y valores; Adiestramiento del líder comunitario sobre
Gerencia Participativa: formación, confianza y apropiación del conocimiento).
El gráfico 26 destaca los resultados.
0%
20%
0%
Tot.Acdo
80% De Acdo
En Dscdo
Gráfico 26. Relación de estructura de las áreas internas y externas del

CORPUS -TEGEPAR
En el caso del ítem 6, referente al abordaje con claridad de la redacción de

los planteamientos onto-epistémico que fundamentan el CORPUS -
TEGEPAR. El 100% de los expertos están totalmente de acuerdo (TA) en
que dicho modelo aborda con claridad la redacción de los planteamientos
onto-epistémico que lo fundamentan. Es decir, dicho corpus hace un repaso
sistemático adentrándose en el origen de la gerencia desde la Edad Antigua,
Edad Media, Edad Moderna y Edad Contemporánea, la cual surge debido a
315

la misma necesidad del hombre por coordinar, tomar decisiones y aplicar.

Ver Gráfico 27.
0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 27. Claridad en la redacción de los planteamientos onto-epistémico

que fundamentan el CORPUS –TEGEPAR.
En cuanto al ítem 7, sesenta por ciento (60%) de los especialistas

estuvieron en total acuerdo con respecto a que la teoría humanista y de
sistemas, permite el desarrollo de los valores ciudadanos que contribuyan al
fomento de participación ciudadana y la responsabilidad con la gestión
pública. Los líderes comunitarios como componente fundamental para el
logro de los objetivos planteados por el Corpus Tegepar y cuarenta por ciento
(40%) estuvo de acuerdo. Estas personas manifestaron la importancia del
factor reconocimiento, como dínamo para la buena marcha del CORPUS -
TEGEPAR, a través de entrega pública en la comunidad a la cual pertenecen
de certificados, publicación de las acciones desarrolladas con los nombres y
apellidos de los responsables u otra estrategia que permita difundir y
potenciar los logros de los líderes comunitarios como ejemplo para con sus
pares y estos elementos fueron incorporados al corpus. En el gráfico 28, se
exponen los resultados:
316

0%
40%
60% Tot.Acdo
De Acdo
Gráfico 28. La teoría humanista y de sistemas, permite el desarrollo de los

valores ciudadanos.
El ítem 8, versado sobre el liderazgo comunitario, incorpora desde la

perspectiva de los sistemas los momentos de actuación que de modo
general, conforman la estructura de la formación de gerencia, el CORPUS -
TEGEPAR favorece la aplicación práctica de las funciones de los líderes,
de las organizaciones vecinales en la perspectiva de la Gerencia
Participativa. Dicho corpus contribuye a que el líder adopte el estilo de la
gerencia participativa, es decir, utiliza la consulta, como práctica del
liderazgo. Arrojó las siguientes respuestas: el sesenta por ciento (60%)
estuvieron de acuerdo y el cuarenta por ciento (40%) en total acuerdo.
Acotaron que existe un problema de valores en el país y sugirieron incluir
en las estrategias, talleres de formación ética instituida en los valores
antropológicos y humanísticos, los cuales están llamados a abordar desde
las aspectos filosóficos, hasta los aspectos tecnológicos y práxicos de la
formación de los líderes comunitarios. El gráfico 29, recoge los resultados
de las respuestas emitidas.
317

0%
40%
60% Tot.Acdo
De Acdo
Gráfico 29. Incorpora desde la perspectiva de los sistemas el liderazgo

comunitario.
En atención al ítem 9, el cien por ciento (100%) de los expertos

proporcionó una respuesta unísona de total acuerdo. Coincidieron en cuanto
a considerar que el CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicación práctica de
las funciones de los líderes de las organizaciones vecinales, asignando
responsabilidades y contemplando mecanismos de planificación, seguimiento
y control en la perspectiva de la Gerencia Participativa. Es decir, existe
mayor integración entre ciudadano-organización-comunidad-gerencia
participativa. Este concentra la acción, estipulando compromisos y
contemplando mecanismos de planificación, evaluación y control para el
CORPUS -TEGEPAR. La gráfica 30, exhibe los resultados.
0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 30. El CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicación práctica de las

funciones de los líderes.
318

El ítem 10 obtuvo de los expertos el cien (100) por ciento de aceptación en

la categoría totalmente de acuerdo. Los mismos destacaron, con relación al
CORPUS–TEGEPAR ser flexible porque permite ser optimizado en
concordancia con la gestión del liderazgo vecinal. En ese sentido, el corpus
es un reflejo de la enorme necesidad de aplicarlo como una herramienta para
profundizar en el desarrollo e involucramiento del líder comunitario con sus
vecinos, lo que implicaría una mayor flexibilización entre estrategias,
sistemas de trabajos y logísticos y cultura organizacional. La cuantificación
del resultado se manifiesta en el gráfico 31.
0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 31. Flexibilidad del CORPUS –TEGEPAR.
Respecto al ítem 11, al CORPUS -TEGEPAR el cual concierne la opinión

colectiva de los expertos en la temática de gerencia participativa en la
formación de líderes comunitarios, fue de total aceptación (100) por ciento,
debido a que consideran este aporte teórico como una respuesta centrada en
integrar las teorías relacionadas con la gerencia participativa, liderazgo
comunitario en la formación y desarrollo de los dirigentes vecinales, con el
constructo: Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación de los
Líderes Comunitarios. Con la integración de los elementos antes señalados,
se espera que los líderes vecinales cambien de conducta de acuerdo al
interés y/o las actitudes que demuestren a través de la
319

capacitación/adiestramiento, lo que incidirá en el incremento de la creatividad

e innovaciones dentro de las organizaciones comunales.
0%
Tot.Acdo
100%
Gráfico 32. Opinión general, sobre el CORPUS –TEGEPAR.
Las observaciones determinaron que el CORPUS -TEGEPAR no requiere

de modificaciones y estas se hicieron en función de su operatividad más que
de la parte estructural. Es decir, los expertos dirigieron su preocupación hacia
la parte de la implementación del Corpus.
El conjunto de las respuestas y observaciones recibidas, confiere al
CORPUS -TEGEPAR su viabilidad y aptitud para ser desarrollado en los
escenarios comunitarios, bajo los criterios que le permitan insertarse dentro
de la idiosincrasia, valores y lineamientos de cada una de las organizaciones
hacia las cuales fue dirigido.
Cabe destacar, que la implementación de CORPUS -TEGEPAR queda
a criterio de las entidades de formación de líderes comunitarios como
Alcaldías, Cámara Municipal, Consejo Comunales, para la cual fue diseñado.
Sin embargo, dada su naturaleza genérica, el CORPUS -TEGEPAR estará
dirigido a dirigentes vecinales, líderes sociales y público en general, así como
a funcionarios del Estado y de organizaciones privadas que trabajen con la
comunidad.
320
ESTADIO COGNOSCENTE VIII
COROLARIOS E INSTIGACIONES
Corolarios
Luego de los resultados, interpretaciones y aportes presentados en los

capítulos precedentes, se desarrollan a continuación los corolarios de la
investigación en seis (6) apartados que responden a los objetivos de
investigación presentados:
1. Fundamentos teóricos y legales que sustentan la gerencia participativa
y la formación de líderes comunitarios que apoyan las ideas rectoras de esta
investigación:
Un sustento legal lo constituye la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (ob. cit.), donde se involucra al ciudadano directamente con las
actividades de la sociedad organizada, impulsado por principios de
corresponsabilidad y de la democracia participativa y protagónica. Es el
ciudadano protagonista de su destino, o por medio de representantes
electos, los cuales, deben rendir cuentas de su actuación a través de
referéndum (consultivo, aprobatorio, abrogatorio, constitucional), la
revocación del mandato, la elección de cargos públicos, la iniciativa
legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de
ciudadanos.
La Ley de los Consejos Comunales (ob. cit.) recientemente aprobada,
presenta las posibilidades reales para que estas comunidades se desarrollen
y resuelvan los problemas comunes de liderazgo vecinal, en el accionar para
compartir las responsabilidades y generar cambios y expectativas.
380

Otro instrumento legal de gran importancia para el acercamiento oficial de

la Gerencia Participativa a la Gestión Pública es la Ley Orgánica de la
Administración Pública (ob. cit.), en ella las comunidades a través de sus
líderes se apersonan en los procesos de elaboración y ejecución de los
planes de desarrollo social de cada unidad territorial, en las actividades
culturales y en el accionar social local, los cuales se gestionan
colectivamente.
De la teoría se pudo extraer la preocupación existente por desarrollar en
las organizaciones vecinales, una gerencia participativa que garantice el
empleo óptimo de los recursos para el cumplimiento de los objetivos o metas
establecidos, tanto a nivel personal como comunitario.
Explican los autores que el estilo gerencial que adopten los diferentes
miembros de las organizaciones comunitarias juega un papel decisivo. Para
lo cual, se requiere de personas que estén ganadas para el trabajo en
equipo, que promuevan la participación del colectivo en la solución de
problemas, rescatando el criterio de totalidad en la percepción de la acción
gerencial, que sean proactivos y sobre todo, que compartan con su gente el
proceso de toma de decisiones.
En un plano teórico general, las tendencias para la formación de líderes
comunitarios, sobre los retos que tienen estos gerentes para ser efectivos
en las nuevas condiciones, se mueven en las siguientes direcciones: (a)
aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad; (b) habilidad para
realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus
seguidores; (c) capacidad para crear e integrar equipos y (d) interpretación
adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a
éstas.
Para los teóricos el líder en el ámbito de actuación comunitaria, tiene una
función educadora y facilitadora en el contexto de la participación. Es decir,
trata de generar dinámicas y actitudes individuales y colectivas, que permitan
ir construyendo una cultura social de la participación, por lo que se convierte
322

en un potenciador de los niveles de responsabilidad con la comunidad para

fomentar una cultura cívica del espacio colectivo.
La participación ciudadana antes de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), se caracterizaba por ser funcional a los
intereses de los representantes de gobierno y partidos políticos, quienes
mediatizaban la intervención efectiva de las comunidades.
Gerenciar la participación y liderizar, son elementos que se combinan para
alcanzar las metas comunes y que permiten a los dirigentes comunitarios el
aprendizaje de diferentes técnicas y desarrollo personal, indispensable para
que todos entiendan formas de cooperaciones eficaces y eficientes en la
obtención del éxito para la comunidad.
2. Acciones encontradas en el marco de la investigación, como elemento
fundamental para que la formación de líderes comunitarios sea efectiva en el
contexto de la gerencia participativa:
Las acciones gerenciales como planificación, organización y control no
forman parte del interés de los líderes comunitarios.
Casi la totalidad de los líderes comunitarios no están capacitados para
asumir: riesgos, autonomía, participación, complejidad cognitiva, flexibilidad,
comunicación, motivación, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones
interpersonales, proactividad, innovación/creación. Evidenciándose el no
cumplimiento de ello en la dinámica gestionaria del día a día de dichos
líderes, situación contrapuesta a la teoría.
En su función de líderes comunitarios se constató poco talento, además
adolecen de las habilidades requeridas para ejercer su rol en lo concerniente
a la parte técnica, humana, conceptual, de relación, dirección, comunicación
y convencimiento.
Los líderes comunitarios presentan deficiencias en el manejo de
elementos inherentes a: saber escuchar, ser empático, persuasivo y
previsivo. De igual forma, no toman en cuenta los valores como fundamentos
para gerencial las actividades comunitarias, lo cual denota que carecen de
323

educación adecuada para el encuentro y solución de los problemas

vecinales.
Como líderes comunitarios adolecen de formación pertinente para asumir
su rol; es decir, en su acciones gerenciales están ausente estos mecanismos
para lograr una preparación adecuada con el fin de atender con eficiencia los
distintos problemas que se presentan en la comunidad en su acción
gerencial, los elementos que lo integran no se están accionando: dominio
temático, educación en valores, calidad de vida.
Presentan dificultad para apropiarse debidamente del conocimiento que
les permita asumir sus funciones como líder en las distintas áreas
comunitarias, tales como: conocer acerca de los procesos psicosociales,
culturales, económicos que viven las personas con las que trabaja; la
conducción de grupo, metodologías de diagnóstico de corte etnográfico,
habilidades para la comunicación interpersonal en contextos de
Asumen que nunca ofrecen estímulos y recompensas por la labor que
realizan las personas que le acompañan en su respectiva gestión. La
mayoría nunca permiten la incorporación de la comunidad a los procesos de
toma de decisiones, responsabilidad y evaluación, bajo una concepción
integral dentro del ámbito social y político
Los líderes comunitarios tienen dificultad para adecuar los tipos de
gerencia a sus acciones gerenciales, no las abordan, sobre todo la gerencia
de propiedad y la gerencia por objetivos.
Los líderes comunitarios demuestran poseer escasa capacidad para la
supervivencia de la organización, ya que no permiten la incorporación de la
comunidad a los procesos de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluación, bajo una concepción integral dentro del ámbito social y político.
De la misma manera, los líderes comunitarios toman actitudes negativas
en el acompañamiento que requieren los vecinos, para que se motiven en
324

recibir información sobre métodos y procedimientos a fin de lograr los

cambios en la comunidad. Tampoco permiten la libre participación sin
restricción para resolver los problemas de la comunidad, los vecinos no están
estimulados en el uso de su propio pensamiento e ideas para su propio
beneficio y del colectivo en general.
Asimismo, están negados a compartir una proyección de futuro que
permita el logro de los objetivos de las organizaciones vecinales, esto refleja
una postura individualista por la falta de preparación de los líderes.
En el mismo orden de ideas, se evidencia el poco o ningún uso de
estrategias gerenciales, lo que significa que existe en este renglón una
precaria participación en gestión de estímulos y recompensas, comunicación
para obtener éxito, actividades y conductas con el propósito de alcanzar la
integración de todos los involucrados, así como también ausencia de
promoción de aprendizajes de habilidad para obtener mayor conocimiento.
En cuanto a las estrategias gerenciales, éstas son incumplidas
notablemente por los líderes comunitarios, lo cual llama la atención, por
cuanto éstas son el vehículo operativo de la gerencia, cuyo fin es lograr la
efectividad y desarrollar la organización permanentemente y su uso depende
del grado de conocimiento que se posea para manejar la filosofía de la
organización.
Se puede observar en términos generales, que la mayoría de los líderes
comunitarios sostienen negativamente el uso de la gerencia participativa en
su radio de acción vecinal, lo que implica un evidente desconocimiento de las
ventajas que produce su utilización dentro de las acciones para dirigir a los
vecinos o las comunidades.
3. Conceptualización de la GP en el contexto de la formación de líderes
comunitarios con el fin de generar el CORPUS TEGEPAR:
La GP sirve de apoyo a la población, quien demanda participación debido al
interés de ser protagonista de los procesos de gestión de políticas públicas:
contraloría social, presupuesto, planificación, educación, entre otras.
325

La GP fomenta en líderes comunitarios, herramientas conceptuales,

técnicas y humanas suficientes para ser eficaces y eficientes en su gestión. .
Esto implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
La GP se asume en el liderazgo comunitario como la tarea a cumplir,
donde se comparten responsabilidades, sin presiones e imposiciones que
puedan obstaculizar el poder de autonomía y toma de decisiones en
consenso. El líder comunitario en su papel de gerente participativo distribuye
cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y
produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente
participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del
trabajo en conjunto.
El líder comunitario debe ir al ritmo que le impone la sociedad y es por ello
que para afrontar esas responsabilidades debe mantenerse atento y
mentalmente despierto. Necesita enfrentar problemas. Tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferirán efectividad mañana; por lo tanto, necesita
desarrollarse como persona aún más de lo que necesita desarrollarse como
administrador.
La concepción clásica de la gerencia que reside estrictamente en la
planificación, organización, coordinación, control y evaluación, es superada
en la actualidad por los aportes teóricos de Drucker, Elto Mayo, MacGregor,
Maslow, Serna, entre otros, donde el factor humano es prioritario, sus
sentimientos, motivaciones, defectos y otras virtudes, aparecen en todos los
espacios y adquieren igual importancia dentro de los objetivos
organizacionales de la empresa.
La GP nace como concepto debido a la urgente necesidad de incorporar
nuevas técnicas administrativas a la administración pública, que coadyuven
en la gestión gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los
servicios que el gobierno proporciona a la ciudadanía, lo cual amerita
326

visualizar, a grandes rasgos, la gestión de la gerencia pública en lo que a

participación ciudadana se refiere.
La GP va más allá de la asignación de tareas, donde es necesario
compartir responsabilidades, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonomía y toma de decisiones compartidas, o como sostiene Montero
(ob. cit.), que la participación en los grupos sea el principio donde se soporta
el consenso y el trabajo mancomunado, asignándoles pertinencia y vigencia
a las decisiones gerenciales, en un marco de integración y aprobación.
En Venezuela hay una nueva relación entre el Estado y la Sociedad, en
donde la GP juega un rol importante en aspectos claves, tales como el
control y auditoría social. De allí, que autores como Hevia (ob. cit.), Bronfman
(ob. cit.), Bryant (ob. cit.) y Montero (ob. cit.), consideran que tener
conocimiento acerca de GP es importante y ésta debe ser transferida al
pueblo.
Los hechos que permiten el surgimiento de nuevos tipos de movimientos y
de expresiones de formación de líderes comunitarios para ejercer la GP, se
pueden plantear en dos planos vinculados entre sí: el deterioro del sistema
político y la ausencia de políticas relacionadas con la gerencia participativa
dirigida a la formación de líderes comunitarios eficaces.
La GP se orienta hacia el logro de los objetivos de la organización, que a
la vez está conectado directamente con lo temático o contenido, es el motor
para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organización.
La razón de ser de la GP está localizado en el trabajo en equipo para
posibilitar mayor productividad con la excelencia y calidad de los servicios
prestados, para ello es necesario que el gerente manifieste: paciencia,
disponibilidad, salud mental y reflexión personal.
4. Fundamentos teóricos del CORPUS TEGEPAR:
Cada uno de los autores siguientes abundan en el tema de otorgarle
participación a la comunidad para el proceso de la toma de decisión, y se
convierten directamente en protagonistas con sus ideas para darle paso al
327

CORPUS TEGEPAR: Hevia (ob. cit.), Roux (ob. cit.), Agudelo (ob. cit.),
Zárraga (ob. cit.), Castellano (ob. cit.), Anthony (ob. cit.), exceden en detalle
sobre el éxito de la GP, es donde se involucra a los trabajadores en la toma
de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes.
El CORPUS TEGEPAR, tiene su origen ontológico en los autores clásicos
de la gerencia, tales como: Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth
(1903); Teoría Burocrática Max Weber (1909); Teoría Clásica Fayol, Gulik,
Urwick (1916); Teoría Relacionas Humanas Elton Mayo (1932); Teoría
Estructuralista Weber, Etzioni (1947); Teoría de Sistemas Ludwing Von
Bertalanffy (1951); Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel (1954); Teoría del
Comportamiento Hebert Alexander Simon (1957); Desarrollo Organizacional
McGregor, Argyris (1962); Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns
(1972) y por último en el surgimiento de una variante conocida como la
Gerencia Participativa representada en la obra de William Anthony (1996).
La perspectiva epistémica que se asume en el CORPUS TEGEPAR tiene
su expresión en el racionalismo crítico de Karl Popper (1997), para el
abordaje de la gerencia en las organizaciones sociales (Gerencia
Participativa). Está sustentado por la teoría humanista y teoría sistémica, que
en lo operativo sirve para promover el uso de herramientas de control,
mantener informada a la comunidad, vigilar el cumplimiento del ordenamiento
jurídico, luchar contra la corrupción, realizar las funciones de supervisión,
vigilancia, evaluación, seguimiento de las obras, servicios, programas y
proyectos, coordinar acciones para el efectivo control social, proponer
correctivos y realizar informes de denuncias y seguimientos ante la
contraloría o tribunales correspondientes.
El CORPUS TEGEPAR quedó estructurado por dos tipos de variables: las
externas, son las que afectan de manera extrínseca el comportamiento de la
variable: gerencia participativa en el contexto de formación de líderes
comunitarios, donde se incluyen la postura onto-epistémica, el tema de la
participación, el área de influencia representada en los consejos comunales,
328

el liderazgo comunitario y la formación de esos líderes comunitarios. Las

variables internas, representan los atributos intrínsecos de la variable de
estudio, y en este caso están la posición teórica sobre gerencia (acciones,
estrategias, tipos), las actitudes gerenciales del líder comunitario (talento,
habilidad y valores), adiestramiento sobre gerencia del líder comunitario
(formación, confianza, apropiación del conocimiento).
En definitiva el CORPUS TEGEPAR es un enfoque pertinente para la
formación de líderes comunitarios, por cuanto conforma aspectos para
generar los cambios y transformaciones profundas en su rol, además de
darle sentido de acuerdo a la dinámica y percepción del trabajo social
comunitario por parte de los propios ciudadanos, debe pretender por la
aplicación de nuevas actitudes por el trabajo comunitario, aplicación de
principios gerenciales participativos, el respeto, la tolerancia, desarrollo de
competencias gerenciales en los líderes, la facultad de construir consensos,
garantizar los derechos de los ciudadanos, capacidad para manejar, acceder
y procesar información, capacidad para difundir y facilitar los aprendizajes a
otros ciudadanos.
5. El CORPUS TEGEPAR y su relación con la GP para la formación de
líderes comunitarios:
El CORPUS TEGEPAR se organizó de acuerdo a la consulta con los
vecinos participantes, con el concurso de los órganos representativos de la
comunidad como los Consejos Comunales, Alcaldía de Caroní y
Gobernación del Estado Bolívar, cada uno con sus áreas especializadas, con
el fin de presentar una organización sólida, segura y confiable.
Se diseña el CORPUS TEGEPAR en el contexto de la formación del
liderazgo comunitario, con el fin de sacar ventajas en la calidad de vida que
debe imperar en esta sociedad cambiante, que hoy en día se abre a pasos
agigantados para estar en correspondencia con las exigencias del momento.
La creación del CORPUS TEGEPAR, con vinculación con la GP en el
contexto de la formación de líderes comunitarios, tiene su máxima expresión
329

en que contribuye a la revitalización de la calidad de la democracia, creación

de capital social (cargos políticos, directivos, gestores y técnicos, así como a
los ciudadanos) y permite a los gobiernos locales y centrales delegar
responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos económicos.
El CORPUS TEGEPAR a través de la GP, incidirá en la formación de
líderes comunitarios con cambios en sus maneras de ser, de pensar y de
actuar; abiertos al cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crítica
reflexiva, al diálogo y al desarrollo integral de las propias potencialidades o
fortalezas, es decir, que privilegie la reflexión sobre la persona, sobre su
actuación como miembro vecinal y administrativa y su impacto transformador.
El CORPUS TEGEPAR a través de la GP, inclinará los saberes en la
formación de líderes comunitarios, para que ejerzan el control de las políticas
públicas, tomando como base la transformación que está ocurriendo en la
sociedad con el surgimiento de nuevas instituciones y el cambio de
mentalidad del hombre y la mujer.
El CORPUS TEGEPAR a través de la GP, contribuye a que los líderes
comunitarios se formen a partir de una nueva forma de convivencia colectiva,
que significa generar opiniones para mantener a los vecinos informados y
formado, y de esta manera romper el cerco mediático de grupos interesados.
El CORPUS TEGEPAR, pretende dotar al líder comunitario de ciertas
habilidades para poder orientar adecuadamente a una comunidad: Humanas,
Técnicas y Conceptuales.
Como aporte a la formación del líder comunitario, el CORPUS TEGEPAR
está fundado en un esquema básico de pedagogía y metodología, que
apuntará a potenciar y generar los dirigentes vecinales que se requieren
para que impulsen el desarrollo de las localidades que habitan normalmente.
6. Validación del CORPUS TEGEPAR y su congruencia con los nuevos
enfoques de GP en el contexto de la formación de líderes comunitarios:
Acorde con las respuestas y observaciones recibidas por los expertos en
el proceso de validación en cuanto a la pertinencia axiológica, cognoscitiva y
330

gerencial, se le confiere al CORPUS TEGEPAR su viabilidad y aptitud para

ser desplegado en los escenarios comunitarios, bajo los criterios que le
permitan insertarse dentro de la idiosincrasia, valores y lineamientos de cada
una de las organizaciones hacia las cuales está dirigido.
En el Corpus TEGEPAR, las distintas variables externas e internas se ven
afectadas entre ambas, porque se encuentran interrelacionadas. Por otro
lado, no hay que olvidar que el comportamiento de estas variables están
influenciadas por la situación macro económica que incide en el
funcionamiento del Estado, la existencia de instituciones fuertes y el grado de
desigualdad económica, social y de género que existe en la sociedad. De
modo que la aplicación del CORPUS TEGEPAR tendrá más éxito, o será
más eficiente, el día que se minimicen las desigualdades y las instituciones
se hagan más fuertes
En suma, El CORPUS TEGEPAR parte desde los múltiples problemas que
enfrenta la parroquia Unare de Ciudad Guayana, pero que en sus principios
fundamentales se puede extender para todo el territorio nacional,
convirtiéndose en una herramienta de consulta permanente para la
comunidad, útil para formar los cuadros dirigentes vecinales que están
alertados en que los problemas no se pueden solucionar totalmente con
esfuerzos individuales o aislados. Por ello, la importancia de la participación
organizada y consciente de la comunidad.
Asimismo, las variables externas e internas del CORPUS TEGEPAR, bien
engranadas e integradas crearán los aprendizajes como tareas necesarias
en el colectivo vecinal para promover la formación y organización de grupos y
consejos comunales, para que participen en acciones específicas y así
avanzar en el logro de los objetivos del desarrollo de la comunidad. Estas
tareas de acción comunitaria, se precisan para que las desarrollen los
dirigentes vecinales conjuntamente con los diversos medios como son: los
promotores voluntarios, las autoridades y organismos auxiliares y los medios
de comunicación.
331

En correspondencia con todo lo expuesto, existe la imperante necesidad

en estos momentos de cambios y transformaciones en esta acuciosa
sociedad de la primera década del Siglo XXI de proporcionar respuestas
ágiles, prontas y rápidas, porque acontece una gran presión social, que
también crece al mismo ritmo de los cambios. Estos últimos hay que
comenzar a buscarlos dentro de la misma dinámica de lo que está
ocurriendo, hay que volver a los mismos orígenes de la naturaleza, es el sitio
donde hay que buscar las respuestas para poder estabilizar a la sociedad,
regresar a lo originario, sí el hombre armonizó con la naturaleza durante
millones de año sin romper su equilibrio, porque no hacer lo mismo en estos
tiempos de tempestades, desequilibrios naturales, que amenazan con la
extinción de las especies.
Instigaciones
En consideración a los planteamientos referidos en los corolarios, se

ofrecen a continuación una serie de instigaciones a la gerencia participativa
en el contexto de la formación de líderes comunitarios:
En relación al liderazgo Comunitario, es imperante la formación de
equipos conductores y de planificación de procesos para involucrar a los
vecinos en la toma de decisiones. Para ello la participación de la comunidad
en la toma de decisiones de gestión, incluye el proceso de supervisión,
valoración y planificación, que son elementos vitales en el conjunto del
proceso de gestión, es decir:”aprender haciendo”. A fin de lograrlo, se
aconseja que en el seno de los organismos vecinales exista la revisión
permanente de los asuntos o actividades comunitarias y en este sentido,
diseñarla y llevarla a cabo de forma que se desarrolle al máximo la
aportación del vecino, dentro de las limitaciones, y contribuya a la
planificación, implementación y supervisión.
332

El Líder Comunitario deberá desarrollar ideas con visión e imagen

proyectiva, orientadas hacia los esfuerzos colectivos de la comunidad y
considerando a cada miembro del equipo vecinal para estimular en ellos el
sentido de responsabilidad, a fin de que valoren y comuniquen de manera
deseable y realista, sus aportes de su entorno comunitario, por cuanto el
vecino se motiva con un sentido de logro y pertenencia, a través de la
concientización constante sobre las necesidades de las actividades
grupales.
El éxito de las organizaciones vecinales dependen de un líder que tome en
cuenta los grupos. De allí, que es urgente un cambio en las actitudes
mentales para transformar las actitudes de desempeño, con el fin de
convertirse en facilitadores del trabajo de grupos, lo cual requiere ejercitar la
imaginación, el ingenio y poner en práctica la creatividad, de manera tal que
pueda convertirse en un verdadero comunicador que influye, convence, es
sociable, sabe negociar, para resolver los problemas de la organización
vecinal.
El propósito de las organizaciones vecinales estaría dirigido a lograr
fomentar la formación de líderes comunitarios centrados en valores, capaces
de asumir una acción gerencial enfocada en relaciones de cooperación y
basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la satisfacción de
los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano, como valor
emergente que garantice la construcción de consensos entre los actores
involucrados.
Definir el Plan de formación e implementación del Corpus Tegepar al
nuevo líder comunitario es una tarea de los entes gubernamentales creados
para este fin, ya que, ese líder es el encargado de desempeñarse en un
amplio abanico de prácticas: imprimir en las acciones una orientación hacia
la vida, para responder a las necesidades e intereses cotidianos de la
población, vinculándolas con el desarrollo económico, político y social, a fin
de coadyuvar a transformar la sociedad.
333

Incentivar la cultura de la participación ciudadana a través de mecanismos

de formación en los aspectos legales, sociales, filosóficos, con la finalidad de
crear en los ciudadanos una actitud de interés por la gerencia pública para
sostener los esfuerzos y la participación de las personas. Para ello, se
propone gestionar la masificación vía Internet, ya que desde allí se puede
acceder a informaciones que conlleven a la práctica de la participación
ciudadana y generar un debate público donde los ciudadanos participen
activamente. A partir de esta acción, se construye socialmente una cultura
particular basada en la cooperación y la libertad entre individuos.
La GP es la herramienta básica para la formación o transformación del
líder comunitario en carismático, participativo, involucrado en la toma de
decisiones, el que sabe escuchar posturas, propuestas, sugerencias. Para el
logro de esta postura en los dirigentes vecinales, se sugiere construir
ambientes y/o escenarios donde los dirigentes vecinales conviertan en
práctica cotidiana las actividades de aprendizaje de convivencias con otros
grupos de sensibilización, cooperación, así como también usar medios
presenciales y masivos para que a través de ellos, aprendan en la práctica
adquirir posturas que le conviertan verdaderos líderes.
Fomentar las relaciones humanas dentro de las organizaciones vecinales,
debería ser un principio de la GP para el funcionamiento de la participación
comunitaria, son necesarias para crear un clima que permite la solución de
los problemas. El camino que admite abrir este principio en las comunidades,
está basado en el procesamiento de mecanismos de comunicación que
aseguran la incorporación de diferentes puntos de vista e intereses para que
la vecindad se sienta asistida o tomada en cuenta por sus dirigentes.
Utilizar la GP, para crear estrategias de acompañamiento a los líderes
vecinales, traducidas en acciones a corto, mediano y largo plazo que
permitan la transformación o modificación de la dirección de los procesos de
atención e información, tomando como base habilidades fundamentales de
técnicas, métodos y análisis de contenidos, que los líderes deben manejar,
334

para posteriormente ofrecer alternativas de solución y proyectos viables

nacidos del consenso vecinal.
Manejar adecuadamente el talento humano de la organización. Esto
permite que los miembros de la comunidad se involucren más con las
decisiones, para que el compromiso funcione de acuerdo a las exigencias
que los actuales escenarios demandan. Por ello, sería útil contar con un Plan
estratégico de gestión del talento humano, donde se lleve a cabo un proceso
de detección de necesidades de capacitación para implementar talleres,
cursos, seminarios y charlas en áreas de interés comunitarias.
Implementar la GP, en las distintas organizaciones vecinales del territorio
nacional debe ser una meta en el corto plazo del Estado, para que sirva de
herramienta de apoyo, a fin de canalizar las ideas, planes, programas y
proyecto de las comunidades, que coadyuve en la administración eficiente de
los recursos provenientes del Estado y hagan más eficaz los esfuerzos de la
ciudadanía.
Se insta a hacer uso de los aportes al conocimiento implícitos en el
CORPUS TEGEPAR, por cuanto es un enfoque formativo que permite
orientar a los dirigentes vecinales que cumplen funciones de gestores de
políticas públicas, estableciendo, de manera permanente la interacción
social, la cual va a permitir abrir el diálogo constructivo permanente entre
autoridades y comunidad, para que manifiesten las inquietudes y
necesidades que conduzcan a la obtención de mejores resultados para la
participación social.
El CORPUS TEGEPAR proyecta iniciativas novedosas que demuestran
una preocupación cívica por la calidad y desempeño de las instituciones,
pero, para institucionalizar esta premisa, se aconseja crear toda una cultura
de vigilancia de las organizaciones vecinales, para que se responsabilicen de
los recursos que se les asignan y dar testimonio independiente de la calidad
que consiguen y apoyarlas a elevar su nivel de calidad.
335

Lograr que el CORPUS TEGEPAR democratice los ambientes vecinales e

involucre a los líderes en todas aquellas decisiones que los afectan, para
incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales. De esta forma,
se sentirán más motivados y más comprometidos con la organización y serán
más productivos.
Implementar el CORPUS TEGEPAR, porque en su acción pedagógica
coadyuva a: promover el uso de herramientas de control, mantener
informada a la comunidad, vigilar el cumplimiento del ordenamiento jurídico,
luchar contra la corrupción, realizar las funciones de supervisión, vigilancia,
evaluación, seguimiento de las obras, servicios, programas y proyectos,
coordinar acciones para el efectivo control social, proponer correctivos y
realizar informes de denuncias y seguimientos ante la contraloría o tribunales
correspondientes.
Con el CORPUS TEGEPAR, el liderazgo comunitario tendría la
oportunidad de sacarle provecho: útil para planificar, organizar u ordenar,
realizar el ejercicio de control, para establecer indicadores de producción y
rendimiento, para sistematizar las actividades en base a los objetivos
programados es una herramienta vital del proceso gerencial, que otorga
muchas lecturas en el campo de las oportunidades, tales como ser más
creativo, participativo, cooperativo, solidario, competitivo.
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Villegas, J. M. (2002). Desarrollo gerencial. México: Vega.
Villasante, T. R. (2003). Las democracias participativas. De la participación

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350

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Zúñiga, C. y García, J. (1998). Investigación en educación: procesos,

interacciones y construcciones. San José: EUNED.
351
ANEXOS
380
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
380


Distinguido Líder Comunitario:
El presente instrumento tiene como propósito recabar información

relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
Es de destacar, que la información que suministre será de estricto carácter
confidencial y constituirá un valioso aporte para la culminación de la Tesis
Doctoral titulada: Corpus de Proposiciones Teóricas a la Ontología de la
Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación de Líderes
Comunitarios, en la Parroquia Unare del Municipio Caroní, estado Bolívar,
que se está desarrollando como requisito para optar al título de Doctor en
Gerencia.
Es importante señalar que la sinceridad y objetividad de sus respuestas,
constituyen un valioso aporte, porque de ello dependerá en gran parte el
éxito de esta investigación.
Agradeciendo de antemano su colaboración.
Atentamente,
Lourdes del Valle Moreno
354

INSTRUCCIONES GENERALES
Lea detenidamente cada enunciado antes de responder

Se le agradece marcar con una equis (x) dentro del recuadro la alternativa
que considere pertinente de acuerdo a la siguiente escala:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Recuerde que debe marcar sólo una alternativa de la escala.
Se le agradece responder todas las preguntas.
Ante alguna duda, consulte a la persona responsable de la investigación.
La información que usted suministre será de carácter confidencial y
académico, por lo tanto no escriba su nombre y apellido, ni firme.
355

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
1 Planifica los objetivos y metas para considerar el
impacto en la comunidad, con la participación de los
ciudadanos y ciudadanas
2 Organiza nuevas formas de formación de líderes
comunitarios que garanticen la formulación,
ejecución, control y evaluación de las políticas
públicas a nivel de la parroquia.
3 Dirige acciones en la selección de actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con
respecto a una tarea determinada.
4 Emplea el control como medio de regulación para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones en la organización.
5 Ofrece estímulos y recompensas por la labor que
prestan las personas de su entorno organizacional.
6 Establece mecanismos de comunicación con la
comunidad, a fin de lograr su integración para
alcanzar las metas y objetivos planificados.
7 Genera actividades y conductas que posibiliten la
integración y la cooperación en el trabajo
mancomunado.
8 Orienta transformaciones de cambio en la comunidad,
a fin de obtener éxito en el desarrollo de las
actividades programadas.
9 Promueve el aprendizaje de habilidades y procesos
específicos en los entes comunitarios, para
incrementar su nivel de conocimientos y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los
objetivos.
356

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
10 Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde
los puestos principales de formulación de principios
de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia
11 Conduce las organizaciones que se desarrollan en un
ambiente gerencial de tipo político. Los cargos son
otorgados por filiación política.
12 Integra las necesidades de la compañía de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.
13 Utiliza la gerencia participativa como un proceso
sistemático e intencional que procura unos objetivos
racionalizando, recursos técnicos, humanos y
financieros, utiliza una estructura y el recurso
humano como de logros en la organización.
14 Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los
retos, resiste la incertidumbre.
15 Considera que es independiente, piensa por sí
mismos, decide y actúa sin reglamentación de
superiores.
16 Permite la incorporación de la comunidad a los
evaluación, bajo una concepción integral dentro del
ámbito social y político.
17 Se siente capaz de aprender lo que desconoce de
forma continua.
18 Demuestra modelos mentales flexibles para los
procesos efectivos del trabajo comunitario.
19 Permite la comunicación democrática entre los
miembros del grupo de la comunidad a la cual
pertenece.
20 Acompaña a los vecinos para que se motiven en
recibir información sobre métodos y procedimientos
para dinamizar los cambios en la comunidad.
21 Permite la libre participación sin restricción para
resolver los problemas de la comunidad.
357

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
22 Estimula a los individuos a comprometerse con el
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de
la comunidad donde convive.
23 Desarrolla compromisos en las personas con quien
trabaja.
24 Dinamiza en la comunidad una visión de futuro para
determinar su rumbo.
25 Participa en encuentros grupales para deliberar
sobre los problemas y en la toma de decisiones.
26 Practica la pro actividad, por cuanto le permite
anticiparse a los problemas para resolverlos con la
participación activa de los grupos de la comunidad.
27 Presenta la habilidad de plantear, identificar o
proponer problemas, condiciones necesarias para ser
innovador.
28 Propicia habilidades técnicas en el líder para que
desarrolle y perfeccione métodos de gestión
participativa y busque soluciones a los problemas.
29 Tiene la capacidad para trabajar eficazmente con las
persona, logrando así resultados eficientes del
trabajo en equipo.
30 Presenta habilidad conceptual para la formulación de
ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar
nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, para consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
31 Desarrolla con facilidad acciones gerenciales con
serenidad, sensibilidad, transparencia y empatía, en
su relación con sus pares.
32 Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene
la capacidad de respuesta de la organización ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misión, visión propósito, valores, políticas y
normas.
33 A través de la escucha puede identificar la voluntad
del grupo.
34 Actúa de manera empática para comprender lo que
los demás quieren.
358

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
35 Emplea la persuasión para confiar más en esta
36 Tiene la habilidad para prever el resultado probable
de una situación.
37 Conoce los contenidos de gerencia participativa para
formación de líderes comunitarios.
38 Destaca de manera permanente la importancia de la
educación en valores para lograr un liderazgo
participativo.
39 Manifiesta la importancia de la calidad de vida como
tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las
organizaciones modernas
40 Incluye las aptitudes o porque facilitan el
capacidad básica para el comportamiento laboral y
social.
41 Muestra seguridad en sí mismo en el trato de los
42 Siente entusiasmo por lo que hace y logra en
43 Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido
por lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
44 Asume que aprender deja de ser una actividad propia
de una época de la vida para convertirse en una
necesidad que no cesa, en aprendizaje permanente.
45 Adopta acciones para manejar su motivación y para
46 Utiliza la autoevaluación para hacer los ajustes a las
propias situaciones y contextos, y reconstruirlas
desde la acción reflexiva y crítica del liderazgo que
ejerce en la comunidad.
359
S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
47 Practica la autonomía del aprendizaje, para
convertirse en co-responsable, junto a los demás
miembros de la comunidad, en el proceso de
planificación, desarrollo y evaluación de las
actividades sociales, culturales, económicas,
deportivas.
48 Demuestra lo aprendido con la finalidad que sirva de
insumo, para los cambios que se esperan en la
manera de afrontar los problemas comunitarios.
49 Coordina la implementación de actualización continúa
en tópicos que significan la integración y participación
comunitaria de interés para dirigentes vecinales.

380
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
380

República Bolivariana de Venezuela

Universidad Yacambú
Vicerrectorado de Estudios a Distancia
Instituto de Investigación y Postgrado
Distinguido Evaluador: _________________________
Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa

colaboración, en cuanto a la validación de contenido de los ítems que
conforman la primera versión del instrumento que se utilizará para recabar
información relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los
líderes de la comunidad en la formación de líderes comunitarios, con el
propósito de catalogar su pertinencia bajo la gerencia participativa.
Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha
seleccionado para la validación de este instrumento, los criterios para la
validación son: congruencia, para determinar si los ítems se corresponden
con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la
redacción y tendenciosidad, referida a sí los ítems inducen o no a la
respuesta,
Con el fin de facilitar esta validación, se adjunta el título del trabajo, los
objetivos, la operacionalización de la variable y el instrumento (batería de
ítems). Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración, se suscribe de
usted.
Atentamente,
362

Título del Trabajo

Objetivos de la Investigación
General
Formular un corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa

en el contexto de la formación de líderes comunitarios, en la parroquia Unare
del municipio Caroní, estado Bolívar.
Específicos
Analizar los fundamentos teóricos y legales que sustentan la gerencia

participativa y la formación de líderes comunitarios, a fin de apoyar las ideas
rectoras de la investigación.
Determinar las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
Conceptualizar la gerencia participativa en el contexto de la formación de
líderes comunitarios, con la finalidad de establecer los elementos implícitos
para la proposición teórica.
Fundamentar teóricamente cada uno de los elementos e interrelaciones
que explican el corpus de proposición teórica para la formación de líderes
comunitarios.
Elaborar un corpus de proposiciones teóricas inherentes a la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios.
363

Validar el corpus de proposiciones teóricas planteado en el estudio, con el

propósito de establecer su congruencia con los nuevos enfoques de la
Variable de Estudio
La variable en este estudio está representada por: Gerencia Participativa

en el Contexto de Formación de Líderes Comunitarios.
Definición Teórica y Operacional de la Variable
Teóricamente definida para el estudio, como un proceso sistémico e

integrador con la participación activa del colectivo, con alto nivel de liderazgo
orientado a la resolución de problemas, ejecución de políticas públicas,
mantenimiento y control de actividades en el quehacer administrativo, a
través de las funciones de la gerencia participativa inherente a la
planificación, organización, selección y control de las acciones comunitarias,
a fin de garantizar el logro de las metas.
Operacionalmente definida, por medio de la sumatoria de los puntajes
obtenidos en los ítems establecidos en el instrumento, para diagnosticar las
acciones gerenciales asumidas por los líderes de la comunidad en la
formación de líderes comunitarios. En el cuadro 1 se presenta la
operacionalización del constructo de investigación.
364

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Sub
Dimensión
Acciones -Planificación 1,2,3
Gerenciales -Organización 4,5,6
-Dirección 7,8,9
-Control 10,11,12
Acciones Estrategias -Motivación 13,14,15

gerenciales Gerenciales -Comunicación 16,17,18
GERENCIA
asumidas -Formación de
PARTICIPATIVA
por los equipos 19,20,21
EN EL
líderes de la Postura -Gerencia de
CONTEXTO DE
comunidad Paradigmática cambio 22,23,24
FORMACIÓN DE
en la -Gerencia del
LÍDERES
formación conocimiento 25,26,27
COMUNITARIOS
de líderes
comunitarios Tipos de -Patrimonial 28,29,30
Gerencia -Política 31,32,33
-Por objetivos 34,35,36
-Participativa 37,38,39
Líder Capacidad Asumir riesgo 40,41,42

Comunitario para la -Autónomo 43,44,45
supervivencia -Participativo 46,47,48
de la -Complejidad 49,50,51
organización cognitiva
-Flexible 52,53,54
-Comunicativo 55,56,57
-Motivador 58,59,60
-Democrático 61,62,63
-Comprometido 64,65,66
-Dinámico 67,68,69
-Relaciones
interpersonales 70,71,72
-Proactivo 73,74,75
-Creativo/Innovador 76,77,78
Talento -Técnica 79,80,81

y -Humana 82,83,84
Habilidad -Conceptual 85,86,87
-De Relación 88,89,90
-Dirección 91,92,93
-Comunicación y
convencimiento 94,95,96
365

Cuadro 1 (cont.)
Sub
Dimensión
Valores -Saber escuchar 97,98,99

-Ser empático 100,101,102
-Poder de persuasión 103,104,105
-Previsivo 106,107,108
Formación Formación -Dominio Temático 109,110,111
de Líder -Educación en
Comunitario valores 112,113,114
-Calidad de vida 115,116,117
Confianza -Aptitudes en las
personas 118,119,120
-Seguridad en su
capacidad 121,122,123
-Entusiasta 124,125,126
-Aceptación 127,128,129
Apropiación -Capacidad para
del aprender 130,131,132
Conocimiento -Control del
aprendizaje 133,134,135
-Autoevaluación 136,137,138
-Autonomía en el
aprendizaje 139,140,141
-Demostración de
lo aprendido 142,143,144
-Interés por
actualización 145,146,147
continua.
366


Distinguido Líder Comunitario:
El presente instrumento tiene como propósito recabar información

relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
Es de destacar, que la información que suministre será de estricto carácter
confidencial y constituirá un valioso aporte para la culminación de la Tesis
Doctoral titulada: Corpus de Proposiciones Teóricas a la Ontología de la
Gerencia Participativa en el Contexto de la Formación de Líderes
Comunitarios, en la Parroquia Unare del Municipio Caroní, estado Bolívar,
que se está desarrollando como requisito para optar al título de Doctor en
Gerencia.
Es importante señalar que la sinceridad y objetividad de sus respuestas,
constituyen un valioso aporte, porque de ello dependerá en gran parte el
éxito de esta investigación.
Agradeciendo de antemano su colaboración.
Atentamente,
367

INSTRUCCIONES GENERALES
- Lea detenidamente cada enunciado antes de responder

- Se le agradece marcar con una equis (x) dentro del recuadro la
alternativa que considere pertinente de acuerdo a la siguiente escala:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
- Recuerde que debe marcar sólo una alternativa de la escala.
- Se le agradece responder todas las preguntas.
- Ante alguna duda, consulte a la persona responsable de la investigación.
- La información que usted suministre será de carácter confidencial y
académico, por lo tanto no escriba su nombre y apellido, ni firme.
368

BATERÍA DE ÍTEMS
S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
1 Planifica los objetivos y metas para considerar el
2 Garantiza con la planificación la formulación de los
objetivos y metas de la organización que permita la
incorporación de la comunidad.
3 Planifica nuevas formas de participación ciudadana
con base en un diagnóstico de las necesidades de
las comunidades perteneciente a la parroquia Unare
4 Organiza nuevas formas de formación de líderes
5 Organiza permitiendo la articulación de los sectores,
agrupaciones y organizaciones sociales, con el único
fin común de mejorar la calidad de vida de la
comunidad con una visión colectiva.
6 Organiza la participación de los sectores sociales en
la supervisión y evaluación del cumplimiento de las
acciones planificadas, y la proposición de correctivos,
cuando se estime necesario
7 Dirige acciones en la selección de actividades de los
8 Las acciones de selección de la dirección se llevan a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y
dentro de los límites de la estructura organizacional
9 Implanta la dirección mecanismos de selección,
compartidos con todos los miembros de la
organización, para que así se logre la actitud positiva.
10 Emplea el control como medio de regulación para
11 Utiliza el control como un proceso de supervisión de
las actividades realizadas.
12 Promueve la supervisión de las actividades y
comparación de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente.
13 Ofrece estímulos y recompensas por la labor que
14 Satisface las necesidades de supervivencia y
autorrealización de los miembros de la comunidad.
369

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
15 En su labor comunitaria aplica acciones que tienden al
continuo enriquecimiento de su desempeño, potenciando
las capacidades de los miembros del equipo, provocando
y satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de
realización y de éxito.
16 Establece mecanismos de comunicación con la
comunidad, a fin de lograr su integración para alcanzar
las metas y objetivos planificados.
17 Emplea la comunicación como la forma más eficiente
dentro de una organización, para alcanzar los objetivos
esperados y proyectar una buena imagen al colectivo.
18 Desarrolla a través de la comunicación, la visión
determinante en la dirección y el futuro de la organización
19 Genera actividades y conductas que posibiliten la
integración y la cooperación en el trabajo mancomunado.
20 Coordina equipos de trabajo que estén bien integrados,
cohesivos, motivados, comprometidos con sus objetivos
en donde cada individuo aporta sus habilidades,
destrezas, conocimientos con el fin de alcanzar resultados
que sean favorables para la colectividad
21 Comparte en su grupo de personas un nombre, una
misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y
de expectativas en común.
22 Orienta transformaciones de cambio en la comunidad, a
fin de obtener éxito en el desarrollo de las actividades
programadas.
23 Asume acciones de cambios en la gerencia con el
propósito de producir resultados a corto plazo.
24 Vincula procedimientos para guiar las acciones de la
comunidad hacia los cambios y adecuarlos a los nuevos
enfoques de la gerencia participativa.
25 Promueve el aprendizaje de habilidades y procesos
específicos en los entes comunitarios, para incrementar
su nivel de conocimientos y utilizar eficientemente ese
potencial en el logro de los objetivos.
26 Aprovecha y reutiliza los recursos que ya existen en la
organización, de modo tal que las personas puedan
seleccionar y aplicar las mejores prácticas.
27 Asume acciones gerenciales para orientar el conocimiento
de los actores comunitarios, para que instintivamente
busquen, compartan y utilicen dicho conocimiento de
manera adecuada.
370

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
28 Practica la gerencia con base en la propiedad, los
puestos principales de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.
29 Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde los
puestos principales de formulación de principios de acción
y una proporción significativa de otros cargos superiores
de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
30 Promueve la gerencia basada en propiedad de acciones
y/o por vínculos familiares con los socios, los puestos son
retenidos por miembros de una familia y muchas de las
veces el único “mérito” y/o requisito para ocupar el cargo
es el ser propietario o familiar de los propietarios.
31 Permite que en su organización los altos cargos decisivos
y los puestos administrativos claves estén asignados
sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
32 Aplica los principios generales de la gerencia a las
organizaciones políticas, dentro de un pensamiento
estratégico circular.
33 Conduce las organizaciones que se desarrollan en un
34 Permite que los objetivos se fijen conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecien o midan en
términos del grado de cumplimiento o logro de tales
objetivos.
35 Permite que los objetivos sean determinados por un
subordinado y un supervisor, y deben ser completados
dentro de un espacio de tiempo.
36 Integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad
del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
37 Utiliza la gerencia participativa como un proceso
racionalizando, recursos técnicos, humanos y financieros,
utiliza una estructura y el recurso humano como de logros
en la organización.
38 Genera una gerencia participativa en las funciones de
planificación, coordinación, y control para reorientar los
comportamientos decisorios en la escogencia de
alternativas para la resolución de problemas en forma
eficaz y eficiente.
371

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
39 Utiliza la gerencia participativa para el logro de los
objetivos de la organización, donde el gerente debe tomar
decisiones conjuntamente con todo el personal para
producir resultados, potenciados por un sistema
administrativo, creativo, innovador con tendencia a la
integración, la compenetración, y la disposición para
enfrentar planes.
40 Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los retos,
resiste la incertidumbre.
41 Como líder de la organización es capaz de ajustarse a un
grupo particular de personas bajo condiciones
extremadamente variadas.
42 Como líder de cambio demuestra espíritu emprendedor,
formador de actitudes proactivas y con capacidad de
asumir riesgos, con valores morales y alto grado de
coherencia.
43 Considera que es independiente, piensa por sí mismos,
decide y actúa sin reglamentación de superiores.
44 Como líder comunitario tiene mayor autonomía para
tomar decisiones o realizar acciones por sus propios
medios.
45 Concede a los miembros de la organización mayor
autonomía en la toma de decisiones, pero, al mismo
tiempo, exigirle rendición de cuentas.
46 Permite la incorporación de la comunidad a los procesos,
toma de decisiones, responsabilidad y evaluación, bajo
una concepción integral dentro del ámbito social y político.
47 Genera acciones que conduzcan a la participación de los
actores comunitarios en el desarrollo de los proyectos que
se realicen en cualquier organismo.
48 Promueve la participación en el trabajo comunitario
logrando el compromiso permanente de todos los actores
sociales.
49 Se siente capaz de aprender lo que desconoce de forma
continua.
50 Se identifica con sus actividades educativas comunitarias
y asume su responsabilidad
51 Establece mecanismos para el manejo de informaciones
difíciles, complejas y contradictorias, a fin de plantear las
alternativas para la toma de decisiones.
52 Es flexible y creativo al resaltar las propuestas para
solucionar y resolver conflictos o situaciones.
372

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
53 Toma medidas en forma consensuada ante los
problemas, conflictos sociales, económicos, políticos y
comunitarios de su entorno.
54 Demuestra modelos mentales flexibles para los procesos
efectivos del trabajo comunitario.
55 Comunica abiertamente sus ideas, pensamiento,
reflexiones.
56 Permite la comunicación democrática entre los miembros
del grupo de la comunidad a la cual pertenece.
57 Está abierto al diálogo sincero para buscar soluciones a
los problemas que presentan las comunidades.
58 Acompaña a los vecinos para que se motiven en recibir
información sobre métodos y procedimientos para
dinamizar los cambios en la comunidad.
59 Motiva a los vecinos para que apoyen la formulación de
proyectos y los mecanismos necesarios para la
evaluación de sus logros.
60 Apoya para que los vecinos se motiven en asumir
responsabilidades, tomen decisiones y adopten el trabajo
en equipo para beneficio de la comunidad.
61 Permite la libre participación sin restricción para resolver
los problemas de la comunidad.
62 Inspira libertad, autonomía, pensamiento abierto y
reflexivo para la toma de decisiones en las situaciones de
la comunidad.
63 Asume que la participación de la comunidad en los
asuntos de planificación, organización, dirección y control
deben ser democráticos a la luz y ojos de todos.
64 Estimula a los individuos a comprometerse con el
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de la
comunidad donde convive.
65 Desarrolla compromisos en las personas con quien
trabaja.
66 Permite el compromiso responsable para afrontar los
cambios en los procesos organizacionales.
67 Dinamiza en la comunidad una visión de futuro para
68 Dinamiza brindando coherencia, desde su ejemplo para
transmitir valores, confianza, respeto por las autonomías.
69 Muestra una actitud dinámica promoviendo cambios,
fomentando la capacidad de reflexión, flexibilidad en
relación a los nuevos elementos del contexto.
373

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
70 Promueve las relaciones humanas entre los distintos
dirigentes comunales.
71 Participa en encuentros grupales para deliberar sobre los
problemas y en la toma de decisiones.
72 Promueve las relaciones interpersonales para mejorar las
posiciones de los grupos en torno a la dinámica social de
la comunidad.
73 Practica la pro actividad, por cuanto le permite anticiparse
a los problemas para resolverlos con la participación
activa de los grupos de la comunidad.
74 Ejecuta la pro actividad en la comunidad para presentar
soluciones antes que lo requieran.
75 Promueve la pro actividad en la comunidad generando
estrategias para aumentar la gestión participativa y de
esta manera presentar alternativas de solución de los
problemas.
76 Tiene habilidad mental para las respuestas creativas.
77 Presenta la habilidad de plantear, identificar o proponer
problemas, condiciones necesarias para ser innovador.
78 Considera que posee una actitud abierta hacia la vida en
la búsqueda de transformaciones y cambio de la realidad.
79 Propicia habilidades técnicas en el líder para que
desarrolle y perfeccione métodos de gestión participativa
y busque soluciones a los problemas.
80 Favorece la capacidad en los grupos para hacer uso de
los recursos y relaciones necesarias que conduzcan al
desarrollo de tareas específicas y solución de los
problemas.
81 Utiliza un conjunto de técnicas y procedimientos
sistematizados, para obtener mayor eficiencia,
racionalidad y rendimiento en el uso y manejo de los
recursos de la organización.
82 Genera acciones armoniosas para la conducción del
grupo, a fin de lograr de manera efectiva determinados
propósitos.
83 Tiene la habilidad de interactuar efectivamente con la
gente, para que le den sentido a lo que hacen.
84 Tiene la capacidad para trabajar eficazmente con las
persona, logrando así resultados eficientes del trabajo en
equipo.
374

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
85 Tiene la habilidad conceptual para comprender la
complejidad de la organización en su conjunto, y engranar
su influencia personal dentro de la misma.
86 Presenta habilidad conceptual para la formulación de
ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para
consolidar las mejoras continuas en la comunidad.
87 Utiliza la habilidad conceptual para crear modelos, marcos
de referencia y relaciones amplias, como en los planes
estratégicos de largo plazo.
88 Desarrolla con facilidad acciones gerenciales con
serenidad, sensibilidad, transparencia y empatía, en su
relación con sus pares.
89 Establece acciones que le permitan auto-educarse y
perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual
estará sirviendo de modelo para que otros puedan
desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel
personal como organizacional
90 Mejora el clima de relaciones en la organización por
factores que dan diversas modalidades a la organización
tales como: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, , habilidades,
potencialidades, entre otros.
91 Impulsa el talento y habilidad de dirección a través de la
misión, los valores, los objetivos, logros, el manejo de
juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales
en la comunidad.
92 Maneja el talento y habilidad porque encuentra la realidad
que le circunde al líder en su espacio comunitario acerca
de lo que se quiere construir a futuro.
93 Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene la
capacidad de respuesta de la organización ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro aspectos:
misión, visión propósito, valores, políticas y normas.
94 Demuestra capacidad de líder para influenciar y organizar
significados para los miembros de su comunidad.
95 Comunica de manera irrefutable lucidez en relación a lo
que quiere de sus seguidores, a través de la
comunicación de datos e informaciones, y la forma en que
estos se presentan y del significado de los mismos.
96 Transmite la visión al resto de los miembros de la
comunidad, imprimiéndole optimismo y estimulándolos
para vencer los obstáculos.
375

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
97 A través de la escucha puede identificar la voluntad del
grupo.
98 Posee el valor de escuchar y demuestra, “ponerse en el
lugar de los demás”, y asumir que otros pueden ver las
cosas de manera diferente.
99 Puede escuchar para identificar intereses y sentimientos
del que habla y, ser más efectivo en la comunicación con
su interlocutor.
100 Actúa de manera empática para comprender lo que los
demás quieren.
101 Puede conectarse a otra persona y responder
adecuadamente a las necesidades del otro.
102 Muestra empatía al compartir sus sentimientos, e ideas de
tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con
él.
103 Emplea la persuasión para confiar más en esta
104 Logra hacer que los demás obren por su propia voluntad,
de buena gana y altamente motivados en la dirección que
él señale.
105 Utiliza el poder de la persuasión para ejercer un
determinado efecto sobre la actitud o comportamiento de
una persona.
106 Tiene la habilidad para prever el resultado probable de
una situación.
107 Posee habilidad futurista previendo las situaciones de la
organización.
108 Tiene la facultad de anteponer a cualquier situación
problemática en el transcurso del proceso gerencial.
109 Conoce los contenidos de gerencia participativa para
110 Aplica contenidos temáticos donde se destaca la
formación de líderes comunitarios para una atención
eficiente de los problemas del colectivo.
111 Promueve el conocimiento de temas con contenidos
sobre liderazgo comunitario y gerencia participativa.
112 Transmite en su gestión los valores aprendidos en la
escuela.
113 Siempre coloca como ejemplo en el trato con los grupos
los valores positivos aprendidos en su escolaridad.
114 Destaca de manera permanente la importancia de la
participativo.
376

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
115 Manifiesta la importancia de la calidad de vida como tema
de actualidad para el manejo de la gerencia participativa y
el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas
116 Presenta la calidad de vida como una necesidad del líder
comunitario por tener característica de ser social, con
necesidades físicas, mentales, espirituales, económicas y
emocionales.
117 Enfatiza en las mejoras de calidad de vida para las
personas, en su desarrollo integral, los valores humanos,
su identidad cultural, su responsabilidad social.
118 Observa desde el liderazgo comunitario la predisposición
(aptitudes) de los grupos hacia determinados campos y
cómo éstos van evolucionando en los individuos.
119 Aprovecha las aptitudes innatas en cada persona para
desarrollar las potencialidades de liderazgo al servicio de
la comunidad como consecuencia de la toma de
conciencia producto del aprendizaje.
120 Incluye las aptitudes o porque facilitan el
desenvolvimiento en la sociedad y aportan la capacidad
básica para el comportamiento laboral y social.
121 Manifiesta confianza en el manejo de los problemas de
cualquier índole donde está implicada la comunidad.
122 Muestra seguridad en sí mismo en el trato de los
123 Manifiesta sentimientos de estar satisfecho consigo
mismo con una situación o logro en beneficio de la
comunidad.
124 Demuestra gran interés por ser vocero de la comunidad.
125 Siente entusiasmo por lo que hace y logra en beneficio de
la comunidad que representa.
126 Se apasiona por resolver los problemas de la comunidad.
127 Muestra aceptación por sus errores y sus equivocaciones,
privilegiando lo bueno por sobre aquellas cuestiones que
generan dolor.
128 Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido por
lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
129 Aprueba su pasado y reconoce las fallas cometidas, de
esta manera, encara el futuro con una nueva perspectiva
y aprovecha las oportunidades que brinda la vida
130 Tiene la capacidad de aprender, lo cual, le permite
adaptarse y sobrevivir en un entorno que cambia
continuamente.
377

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
131 Asume que aprender deja de ser una actividad propia de
una época de la vida para convertirse en una necesidad
que no cesa, en aprendizaje permanente.
132 Se preocupa por adquirir un aprendizaje eficaz, por
cuanto comprende que éste le permite integrar y asimilar
conocimientos nuevos dentro del cuerpo de
conocimientos anteriores.
133 Adopta acciones que le permiten controlar sus afectos
relacionados con el aprendizaje en general y con el
estudio en particular.
134 Adopta acciones para manejar su motivación y para
135 Se interesa por aprender y controlar las interferencias
emocionales que podrían alterar los procesos cognitivos.
136 Utiliza la autoevaluación para la mejora efectiva de su
gestión de liderazgo comunitario.
137 Utiliza la autoevaluación para hacer los ajustes a las
propias situaciones y contextos, y reconstruirlas desde la
acción reflexiva y crítica del liderazgo que ejerce en la
comunidad.
138 Utiliza la autoevaluación como destreza para saber decidir
qué mejorar, cuánto, cuándo, cómo, porqué y para qué,
comprender sus causas y tomar decisiones.
139 Practica la autonomía del aprendizaje, para convertirse en
co-responsable, junto a los demás miembros de la
comunidad, en el proceso de planificación, desarrollo y
evaluación de las actividades sociales, culturales,
económicas, deportivas.
140 Potencia la autonomía del aprendizaje, porque cambia la
interpretación de los distintos elementos y procesos
sociales que se viven en la práctica cotidiana de la
comunidad.
141 Practica la autonomía del aprendizaje, lo cual, le ayuda a
ser más responsables porque le produce multitud de
efectos beneficiosos que le sirven para vivir la vida dentro
de su comunidad.
142 Demuestra lo aprendido con la finalidad que sirva de
insumo, para los cambios que se esperan en la manera
de afrontar los problemas comunitarios.
143 Orienta a los actores sociales para que demuestren sus
aprendizajes y le sirvan de experiencias en sus relaciones
con otros dirigentes vecinales.
378

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca
S CS AV CN N
Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
144 Promueve con los grupos de
dirigentes vecinales la demostración
de los aprendizajes obtenidos a raíz
de la atención de problemas
puntuales que afectan a la
comunidad.
145 Coordina la implementación de
actualización continúa en tópicos que
significan la integración y
participación comunitaria de interés
para dirigentes vecinales.
146 Participa activamente en la
actualización continua para mejorar la
situación social de la comunidad,
como herramienta necesaria para el
análisis y explicación de fenómenos
de la realidad social de interés
vecinales.
379
FORMATO DE VALIDACIÓN
(MODELO)
ASPECTOS A EVALUAR
CONGRUENCIA CLARIDAD TENDENCIOSIDAD OBSERVACIONES
ITEM
SI NO SI NO SI NO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
“
“
380

ASPECTOS A EVALUAR
CONGRUENCIA CLARIDAD TENDENCIOSIDAD OBSERVACIONES
ITEM
SI NO SI NO SI NO
“
“
“
“
145
146
147
Observaciones Generales:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
381

PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO
1. Formato de Validación según participación de 3 expertos

2. Resultados de las respuestas relacionadas con congruencia, claridad y
Tendenciosidad.
3. Análisis de las Respuestas Correctas, Incorrectas
4. Para obtener el nivel de dificultad de cada ítems simplemente se divide el
número de respuestas (Correctas, Incorrectas) de cada expertos entre el
número total de expertos
5. Selección de los ítems de menor dificultad de acuerdo a sus indicadores
para la conformación de la prueba final (Ver Tabla Nivel de Dificultad)
Nº Congruencia Claridad Tendenciosidad

Ítem
Si No Si No Si No
1 3 0 3 0 3 0
2 2 1 3 0 3 0
3 1 2 1 2 1 2
4 3 0 3 0 3 0
5 2 1 2 1 2 1
6 2 1 3 0 2 1
7 3 0 3 0 3 0
8 2 1 0 3 3 0
9 1 2 1 2 1 2
10 3 0 3 0 3 0
11 3 0 3 0 2 1
12 1 2 1 2 1 2
13 3 0 3 0 3 0
14 0 3 0 3 0 3
15 0 3 0 3 0 3
16 3 0 3 0 3 0
17 2 1 2 1 2 1
18 2 1 3 0 2 1
19 3 0 2 1 3 0
20 2 1 2 1 2 1
21 2 1 3 0 3 0
22 3 0 3 0 3 0
23 2 1 3 0 2 1
24 1 2 1 2 1 2
25 3 0 3 0 3 0
26 2 1 2 1 2 1
27 2 1 3 0 3 0
28 3 0 3 0 3 0
382


Ítem
Si No Si No Si No
29 2 1 2 1 2 1
30 1 2 1 2 1 2
31 1 2 1 2 1 2
32 1 2 1 2 1 2
33 2 1 2 1 2 1
34 2 1 2 1 2 1
35 1 2 1 2 1 2
36 3 0 3 0 3 0
37 2 1 2 1 2 1
38 1 2 1 2 1 2
39 1 2 1 2 1 2
40 3 0 3 0 3 0
41 2 1 2 1 2 1
42 1 2 1 2 1 2
43 3 0 3 0 3 0
44 2 1 2 1 2 1
45 2 1 3 0 2 1
46 3 0 3 0 3 0
47 2 1 2 1 2 1
48 2 1 3 0 3 0
49 3 0 3 0 3 0
50 2 1 3 0 3 0
51 2 1 2 1 2 1
52 2 1 2 1 2 1
53 2 1 3 0 2 1
54 2 1 3 0 3 0
55 3 0 2 1 2 1
56 2 1 3 0 3 0
57 2 1 3 0 2 1
58 3 0 3 0 3 0
59 3 0 3 0 3 0
60 1 2 1 2 1 2
61 2 1 3 0 3 0
62 2 1 2 1 3 0
63 2 1 2 1 2 1
64 3 0 1 2 1 2
65 3 0 1 2 1 2
66 1 2 1 2 1 2
67 3 0 3 0 3 0
68 3 0 3 0 3 0
69 1 2 1 2 1 2
70 3 0 3 0 3 0
71 3 0 3 0 3 0
72 1 2 1 2 1 2
73 3 0 3 0 3 0
74 2 1 3 0 3 0
75 2 1 2 1 2 1
76 1 2 1 2 1 2
77 3 0 3 0 3 0
383


Ítem
Si No Si No Si No
78 3 0 3 0 3 0
79 1 2 1 2 1 2
80 2 1 3 0 3 0
81 2 1 2 1 3 0
82 2 1 2 1 2 1
83 3 0 3 0 3 0
84 3 0 3 0 3 0
85 2 1 3 0 3 0
86 2 1 2 1 2 1
87 3 0 3 0 3 0
88 3 0 3 0 3 0
89 1 2 1 2 1 2
90 2 1 3 0 3 0
91 2 1 2 1 3 0
92 2 1 2 1 2 1
93 2 1 3 0 3 0
94 2 1 2 1 3 0
95 2 1 2 1 2 1
96 3 0 1 2 1 2
97 3 0 1 2 1 2
98 1 2 1 2 1 2
99 1 2 1 2 1 2
100 3 0 3 0 3 0
101 3 0 3 0 3 0
102 1 2 1 2 1 2
103 2 1 3 0 3 0
104 2 1 2 1 3 0
105 2 1 2 1 2 1
106 3 0 3 0 3 0
107 1 2 1 2 1 2
108 2 1 3 0 3 0
109 2 1 2 1 3 0
110 2 1 2 1 2 1
111 3 0 1 2 1 2
112 3 0 1 2 1 2
113 1 2 1 2 1 2
114 3 0 3 0 3 0
115 2 1 2 1 2 1
116 1 2 1 2 1 2
117 3 0 3 0 3 0
118 2 1 2 1 2 1
119 2 1 3 0 2 1
120 3 0 3 0 3 0
121 2 1 2 1 2 1
122 2 1 3 0 3 0
123 2 1 3 0 3 0
124 2 1 2 1 2 1
125 3 0 3 0 3 0
126 3 0 3 0 3 0
384

Nº
Congruencia Claridad Tendenciosidad
Ítem
127 1 2 1 2 1 2
128 2 1 3 0 3 0
129 2 1 2 1 3 0
130 2 1 2 1 2 1
131 3 0 3 0 3 0
132 2 1 2 1 2 1
133 1 2 1 2 1 2
134 3 0 3 0 3 0
135 2 1 2 1 2 1
136 2 1 3 0 2 1
137 3 0 3 0 3 0
138 2 1 2 1 2 1
139 2 1 3 0 3 0
140 3 0 3 0 3 0
141 3 0 3 0 3 0
142 2 1 3 0 3 0
143 2 1 2 1 2 1
144 3 0 3 0 3 0
145 3 0 3 0 3 0
146 1 2 1 2 1 2
147 2 1 3 0 3 0
Tot 315 128 327 116 330 113
Prop 0,71 0,29 0,74 0,26 0,75 0,25 0,73
Dific. Bajo Elevado Bajo Elevado Bajo Elevado Bajo
Observaciones Generales:
Se puede observar en la Tabla que hay una Congruencia proporcional de
0,71 por ciento. En cuanto a Claridad, se observa en una proporción de 0,74
porcentual y Tendenciosidad arrojó una proporción de 0,73 por ciento, lo que
significa que en los aspectos antes señalados la dificultad de los ítems se
considera como Baja.
Ahora bien, si se consideran las dificultades de cada ítem resulta lo siguiente:
El Renglón identificado como FRECUENCIA representa la cantidad de veces
que los expertos respondieron en el cuadro anterior.
Nivel de Porcentaje Grado de Dificultad Frecuencia Proporción

81-100 MUY BAJO 63 43%
61-80 BAJO 45 31%
41-60 MEDIO 06 4%
21-40 ELEVADO 29 20%
0-20 MUY ELEVADO 4 2%
385

De los 147 ítems representados en la prueba 43% más 31% están ubicados
en los renglones de aceptabilidad para su aplicación de 61-100 por ciento,
sumados ambos resultan un 74% que a nivel de representatividad implica
una alta proporción. Asimismo, en los renglones de rechazo de 0-40 por
ciento, están ubicados el 22% de los ítems. Lo que implica que la aplicación
de los ítems es aceptable en un 74%.
386
ANEXO C
DISCRIMINACIÓN DE ÍTEMS
380

PRUEBA DE DISCRIMINACIÓN DE ÍTEMS
Índice de Discriminación de los ítems

1. Presentación de formato de respuestas
2. Relación de puntaje real por valor de cada respuesta
3. Suma total del Puntaje real
4. Índice de Discriminabilidad: se divide el puntaje real del puntaje total multiplicado
por 100. Pd=Xr/XtX100, para finalmente obtener la proporción que representa el
Índice de Discriminabilidad de cada ítems.
5. Selección de los Ítems para la prueba, en este caso están señalados por el
asterisco.
Respuestas
Casi
Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
Nº Item Siempre
VR x5 VR x4 VR x3 VR x2 VR x1 Total Ind- Discr. ITEM
1 13 65 8 32 7 21 2 4 5 5 127 0,73 *
2 8 40 7 28 10 30 4 8 6 6 112 0,64
3 6 30 8 32 7 21 8 16 6 6 105 0,6
4 12 60 9 36 9 27 8 16 7 7 146 0,84 *
5 8 40 10 40 9 27 5 10 2 2 119 0,69
6 8 40 7 28 8 24 7 14 5 5 111 0,64
7 15 75 10 40 5 15 5 10 5 5 145 0,84 *
8 7 35 10 40 3 9 8 16 7 7 107 0,62
9 9 45 5 20 7 21 9 18 5 5 109 0,63
10 17 85 8 32 3 9 2 4 5 5 135 0,78 *
11 10 50 5 20 7 21 5 10 8 8 109 0,63
12 8 40 7 28 10 30 5 10 5 5 113 0,65
13 16 80 5 20 8 24 1 2 5 5 131 0,75 *
14 9 45 9 36 2 6 5 10 10 10 107 0,62
15 8 40 10 40 7 21 5 10 10 10 121 0,7
16 15 75 10 40 5 15 2 4 3 3 137 0,79 *
17 8 40 9 36 3 9 5 10 10 10 105 0,61
18 10 50 8 32 7 21 5 10 5 5 118 0,68
19 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
20 5 25 9 36 8 24 5 10 8 8 103 0,59
21 7 35 9 36 4 12 8 16 7 7 106 0,61
22 17 85 6 24 7 21 2 4 3 3 137 0,79 *
23 9 45 9 36 7 21 4 8 1 1 111 0,64
24 8 40 10 40 9 27 3 6 5 5 118 0,68
388

Respuestas
Casi
Nº Item Siempre
25 18 90 9 36 3 9 1 2 4 4 141 0,82 *
26 8 40 9 36 6 18 7 14 5 5 113 0,65
27 7 35 10 40 9 27 4 8 5 5 115 0,67
28 7 35 5 20 5 15 5 10 6 6 86 0,5
29 14 70 9 36 7 21 1 2 4 4 133 0,77 *
30 10 50 5 20 9 27 5 10 6 6 113 0,65
31 9 45 8 32 6 18 7 14 5 5 114 0,66
32 8 40 9 36 8 24 5 10 5 5 115 0,67
33 19 95 6 24 1 3 1 2 8 8 132 0,76 *
34 10 50 8 32 8 24 4 8 5 5 119 0,69
35 7 35 9 36 9 27 5 10 5 5 113 0,65
36 16 80 9 36 5 15 1 2 4 4 137 0,79 *
37 17 85 9 36 4 12 4 8 1 1 142 0,82 *
38 9 45 9 36 9 27 5 10 3 3 121 0,7
39 8 40 10 40 2 6 5 10 10 10 106 0,61
40 16 80 9 36 5 15 2 4 3 3 138 0,8 *
41 8 40 9 36 8 24 8 16 2 2 118 0,68
42 7 35 9 36 8 24 7 14 4 4 113 0,65
43 15 75 9 36 2 6 7 14 2 2 133 0,77 *
44 5 25 10 40 5 15 5 10 10 10 100 0,58
45 6 30 7 28 9 27 5 10 10 10 105 0,61
46 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
47 8 40 9 36 7 21 6 12 5 5 114 0,66
48 10 50 2 8 8 24 5 10 10 10 102 0,59
49 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
50 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
51 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59
52 6 30 9 36 9 27 5 10 6 6 109 0,63
53 7 35 5 20 8 24 5 10 10 10 99 0,57
54 13 65 9 36 8 24 2 4 3 3 132 0,76 *
55 8 40 7 28 10 30 3 6 7 7 111 0,64
56 15 75 8 32 8 24 2 4 2 2 137 0,79 *
57 5 25 5 20 8 24 7 14 10 10 93 0,54
58 16 80 7 28 7 21 1 2 4 4 135 0,78 *
389

Respuestas
Casi
Nº Item Siempre
59 7 35 9 36 6 18 5 10 7 7 106 0,61
60 8 40 5 20 7 21 5 10 10 10 101 0,58
61 16 80 8 32 7 21 1 2 3 3 138 0,8 *
62 8 40 7 28 7 21 5 10 8 8 107 0,62
63 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
64 5 25 8 32 7 21 5 10 10 10 98 0,57
65 17 85 8 32 5 15 1 2 4 4 138 0,8 *
66 5 25 5 20 9 27 8 16 8 8 96 0,56
67 16 80 6 24 8 24 1 2 4 4 134 0,78 *
68 4 20 9 36 7 21 5 10 10 10 97 0,56
69 8 40 7 28 8 24 7 14 5 5 111 0,64
70 9 45 9 36 2 6 5 10 10 10 107 0,62
71 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
72 8 40 9 36 9 27 5 10 4 4 117 0,68
73 18 90 7 28 2 6 3 6 5 5 135 0,78 *
74 8 40 7 28 9 27 5 10 6 6 111 0,64
75 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
76 5 25 8 32 7 21 5 10 10 10 98 0,57
77 15 75 9 36 2 6 7 14 2 2 133 0,77 *
78 8 40 9 36 9 27 5 10 4 4 117 0,68
79 16 80 5 20 8 24 1 2 5 5 131 0,76 *
80 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
81 5 25 9 36 8 24 5 10 8 8 103 0,6
82 7 35 9 36 4 12 8 16 7 7 106 0,61
83 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
84 15 75 10 40 5 15 5 10 5 5 145 0,84 *
85 9 45 9 36 9 27 5 10 3 3 121 0,77
86 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
87 8 40 10 40 2 6 5 10 10 10 106 0,61
88 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
89 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
90 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59
91 6 30 9 36 9 27 5 10 6 6 109 0,63
92 7 35 5 20 8 24 5 10 10 10 99 0,57
390

Respuestas
Casi
Nº Item Siempre
93 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
94 4 20 9 36 7 21 5 10 10 10 97 0,56
95 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
96 4 20 9 36 7 21 5 10 10 10 97 0,56
97 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
98 8 40 9 36 7 21 6 12 5 5 114 0,66
99 10 50 2 8 8 24 5 10 10 10 102 0,59
100 16 80 5 20 8 24 1 2 5 5 131 0,76 *
101 9 45 9 36 9 27 5 10 3 3 121 0,7
102 8 40 10 40 2 6 5 10 10 10 106 0,61
103 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
104 8 40 7 28 10 30 4 8 6 6 112 0,65
105 6 30 8 32 7 21 8 16 6 6 105 0,61
106 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
107 8 40 9 36 9 27 5 10 4 4 117 0,68
108 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
109 13 65 9 36 8 24 2 4 3 3 132 0,76 *
110 7 35 5 20 5 15 5 10 6 6 86 0,5
111 10 50 5 20 9 27 5 10 6 6 113 0,65
112 9 45 8 32 6 18 7 14 5 5 114 0,66
113 8 40 9 36 8 24 5 10 5 5 115 0,67
114 13 65 9 36 8 24 2 4 3 3 132 0,76 *
115 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
116 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59
117 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
118 6 30 9 36 9 27 5 10 6 6 109 0,63
119 7 35 5 20 8 24 5 10 10 10 99 0,57
120 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
121 8 40 9 36 7 21 6 12 5 5 114 0,66
122 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
123 6 30 9 36 9 27 5 10 6 6 109 0,63
124 7 35 5 20 8 24 5 10 10 10 99 0,57
Respuestas
391

Casi
Nº Item Siempre
125 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
126 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
127 5 25 8 32 7 21 5 10 10 10 98 0,57
128 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
129 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
130 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59
131 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
132 8 40 9 36 7 21 6 12 5 5 114 0,66
133 10 50 2 8 8 24 5 10 10 10 102 0,59
134 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
135 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
136 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59
137 13 65 9 36 8 24 2 4 3 3 132 0,76 *
138 9 45 6 24 9 27 6 12 5 5 113 0,65
139 15 75 8 32 7 21 1 2 4 4 134 0,78 *
140 9 45 9 36 9 27 5 10 3 3 121 0,7
141 8 40 10 40 2 6 5 10 10 10 106 0,61
142 16 80 9 36 8 24 1 2 1 1 143 0,82 *
143 8 40 9 36 7 21 6 12 5 5 114 0,66
144 10 50 2 8 8 24 5 10 10 10 102 0,59
145 17 85 5 20 9 27 2 4 2 2 138 0,8 *
146 5 25 8 32 5 15 9 18 8 8 98 0,57
147 7 35 8 32 5 15 5 10 10 10 102 0,59

Tot 1500 7500 1136 4544 1023 3069 653 1306 839 839 17258 99,81
392

Selección de los ítems de acuerdo a los resultados de la Prueba de

Discriminación de ítems.
1. Para la selección de los ítems definitivos se procede a escoger los ítems

de más alto Índice de Discriminación de la Tabla anterior.
2. En este caso se seleccionaron los 49 ítems más representativos

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
Ítem Ítem INSTRUMENTO
(5) (4) (3) (2) (1)
1 1 Planifica los objetivos y metas para considerar el
4 2 Organiza nuevas formas de formación de líderes
7 3 Dirige acciones en la selección de actividades de los
10 4 Emplea el control como medio de regulación para
13 5 Ofrece estímulos y recompensas por la labor que
16 6 Establece mecanismos de comunicación con la
comunidad, a fin de lograr su integración para
alcanzar las metas y objetivos planificados.
19 7 Genera actividades y conductas que posibiliten la
integración y la cooperación en el trabajo
mancomunado.
22 8 Orienta transformaciones de cambio en la comunidad,
a fin de obtener éxito en el desarrollo de las
actividades programadas.
25 9 Promueve el aprendizaje de habilidades y procesos
específicos en los entes comunitarios, para
incrementar su nivel de conocimientos y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los
objetivos.
393

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
(5) (4) (3) (2) (1)
29 10 Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde
los puestos principales de formulación de principios
de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia
33 11 Conduce las organizaciones que se desarrollan en un
36 12 Integra las necesidades de la compañía de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.
37 13 Utiliza la gerencia participativa como un proceso
racionalizando, recursos técnicos, humanos y
financieros, utiliza una estructura y el recurso
humano como de logros en la organización.
40 14 Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los
retos, resiste la incertidumbre.
43 15 Considera que es independiente, piensa por sí
mismos, decide y actúa sin reglamentación de
superiores.
46 16 Permite la incorporación de la comunidad a los
evaluación, bajo una concepción integral dentro del
ámbito social y político.
49 17 Se siente capaz de aprender lo que desconoce de
forma continua.
54 18 Demuestra modelos mentales flexibles para los
procesos efectivos del trabajo comunitario.
56 19 Permite la comunicación democrática entre los
miembros del grupo de la comunidad a la cual
pertenece.
58 20 Acompaña a los vecinos para que se motiven en
recibir información sobre métodos y procedimientos
para dinamizar los cambios en la comunidad.
61 21 Permite la libre participación sin restricción para
resolver los problemas de la comunidad.
394

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
(5) (4) (3) (2) (1)
64 22 Estimula a los individuos a comprometerse con el
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de
la comunidad donde convive.
65 23 Desarrolla compromisos en las personas con quien
trabaja.
67 24 Dinamiza en la comunidad una visión de futuro para
71 25 Participa en encuentros grupales para deliberar
sobre los problemas y en la toma de decisiones.
73 26 Practica la pro actividad, por cuanto le permite
anticiparse a los problemas para resolverlos con la
participación activa de los grupos de la comunidad.
77 27 Presenta la habilidad de plantear, identificar o
proponer problemas, condiciones necesarias para ser
innovador.
79 28 Propicia habilidades técnicas en el líder para que
desarrolle y perfeccione métodos de gestión
participativa y busque soluciones a los problemas.
84 29 Tiene la capacidad para trabajar eficazmente con las
persona, logrando así resultados eficientes del
trabajo en equipo.
86 30 Presenta habilidad conceptual para la formulación de
ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar
nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, para consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
88 31 Desarrolla con facilidad acciones gerenciales con
serenidad, sensibilidad, transparencia y empatía, en
su relación con sus pares.
93 32 Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene
la capacidad de respuesta de la organización ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misión, visión propósito, valores, políticas y
normas.
97 33 A través de la escucha puede identificar la voluntad
del grupo.
100 34 Actúa de manera empática para comprender lo que
los demás quieren.
395

S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
(5) (4) (3) (2) (1)
103 35 Emplea la persuasión para confiar más en esta
106 36 Tiene la habilidad para prever el resultado probable
de una situación.
109 37 Conoce los contenidos de gerencia participativa para
114 38 Destaca de manera permanente la importancia de la
participativo.
115 39 Manifiesta la importancia de la calidad de vida como
tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las
organizaciones modernas
120 40 Incluye las aptitudes o porque facilitan el
capacidad básica para el comportamiento laboral y
social.
122 41 Muestra seguridad en sí mismo en el trato de los
125 42 Siente entusiasmo por lo que hace y logra en
128 43 Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido
por lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
131 44 Asume que aprender deja de ser una actividad propia
de una época de la vida para convertirse en una
necesidad que no cesa, en aprendizaje permanente.
134 45 Adopta acciones para manejar su motivación y para
137 46 Utiliza la autoevaluación para hacer los ajustes a las
propias situaciones y contextos, y reconstruirlas
desde la acción reflexiva y crítica del liderazgo que
ejerce en la comunidad.
396
S Siempre
CS Casi Siempre
AV Algunas Veces
CN Casi Nunca
N Nunca

S CS AV CN N
(5) (4) (3) (2) (1)
139 47 Practica la autonomía del aprendizaje, para
convertirse en co-responsable, junto a los demás
miembros de la comunidad, en el proceso de
planificación, desarrollo y evaluación de las
actividades sociales, culturales, económicas,
deportivas.
142 48 Demuestra lo aprendido con la finalidad que sirva de
insumo, para los cambios que se esperan en la
manera de afrontar los problemas comunitarios.
145 49 Coordina la implementación de actualización continúa
en tópicos que significan la integración y participación
comunitaria de interés para dirigentes vecinales.

380
ANEXO D
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
380

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
ÍTEM/
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
SUJETO
1 0 5 2 0 1 1 4 2 4 2 3 1 3 1 1 0 3 3
2 3 4 3 5 3 5 3 2 2 3 5 1 3 1 3 3 4 5
3 4 4 3 1 1 4 4 5 3 2 2 1 5 0 4 4 0 4
4 3 0 4 5 3 3 3 5 3 2 1 4 4 2 1 3 2 1
5 2 4 4 5 3 3 3 2 3 3 4 4 4 2 3 2 3 2
6 4 1 3 1 0 4 4 4 2 2 1 4 1 1 4 4 3 2
7 0 3 3 3 3 1 0 5 4 1 5 1 5 4 4 0 0 3
8 4 2 2 4 1 3 3 3 3 2 1 5 3 5 1 4 4 1
9 2 2 1 1 0 2 3 1 3 3 3 3 4 4 3 2 5 0
10 3 3 0 3 0 1 1 2 5 1 1 2 4 2 1 3 1 5
11 3 1 0 4 2 1 2 3 1 4 4 1 4 3 2 3 1 5
12 3 1 2 4 1 0 3 3 3 2 2 2 1 0 3 3 2 5
13 2 1 1 4 4 2 2 4 4 5 3 2 0 1 4 2 3 0
14 4 4 0 1 4 4 3 2 2 2 4 1 1 4 1 4 3 4
15 1 4 4 4 3 2 4 4 5 3 3 3 5 2 1 1 4 2
16 3 1 4 3 4 4 4 4 5 3 3 3 2 2 3 3 2 2
17 4 0 2 2 1 2 1 2 3 5 2 4 2 0 4 4 4 3
18 3 4 3 4 3 5 0 5 2 2 3 4 2 1 4 3 4 3
19 1 3 5 1 4 4 5 2 2 0 4 3 1 4 5 1 4 3
20 1 3 3 2 3 5 3 3 1 5 1 5 2 4 3 1 1 4
21 2 4 1 2 3 2 4 1 2 2 4 3 1 4 1 2 5 2
22 3 2 2 4 4 1 3 5 2 3 4 0 3 4 2 3 3 1
23 5 3 1 2 3 4 5 3 3 3 5 3 1 2 2 5 5 2
24 3 2 1 3 1 4 5 3 3 3 2 4 3 5 4 3 2 5
25 3 2 0 1 0 5 0 2 3 2 5 2 2 3 2 3 1 4
26 4 2 0 5 1 3 3 2 2 1 1 1 5 4 2 4 5 1
27 1 2 1 1 1 0 4 5 4 3 5 3 0 1 2 1 4 0
28 4 2 0 0 5 3 0 4 5 2 2 2 3 4 1 4 1 4
29 3 1 1 1 4 2 2 0 3 3 2 2 2 2 2 3 1 5
30 3 4 1 3 4 2 3 0 0 5 3 4 3 2 3 3 4 2
31 2 0 4 5 1 5 2 1 5 4 2 5 4 3 0 2 3 4
32 1 5 2 3 3 0 0 2 1 5 3 1 2 4 2 1 5 0
33 4 4 4 1 2 5 2 4 1 4 0 2 2 1 5 4 1 0
34 2 0 3 2 4 5 5 3 1 4 5 3 1 5 0 2 4 0
35 5 1 5 3 1 3 0 4 4 1 5 4 2 0 4 5 2 1
TOTAL
Punto Medio 96 86 78 97 86 106 100 110 108 107 114 105 103 101 102 96 116 106
Varianza
399

Confiabilidad del Instrumento (cont.)
ÍTEM/
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
SUJETO
1 1 0 2 2 0 1 4 3 2 3 4 4 0 1 0 3 1 3
2 0 3 1 2 4 3 1 4 3 2 3 2 3 5 4 1 3 1
3 3 4 3 0 3 2 5 5 3 1 0 2 2 4 1 4 3 2
4 0 2 4 4 3 2 3 4 2 3 5 4 0 5 4 2 3 2
5 0 3 1 1 5 2 3 3 2 4 3 4 4 2 2 0 2 4
6 2 3 5 0 3 1 3 1 0 3 3 2 2 3 3 3 2 4
7 0 2 3 2 4 1 2 4 3 2 0 1 5 4 3 4 1 3
8 3 2 0 2 3 0 4 4 3 3 4 2 3 1 0 3 3 4
9 1 1 4 2 4 3 1 4 2 3 4 5 4 1 0 2 1 3
10 1 3 5 3 3 0 4 4 3 2 0 4 4 5 2 0 1 3
11 3 4 4 3 1 0 0 4 1 2 4 3 3 4 3 2 2 4
12 3 4 4 3 4 1 3 4 1 5 2 4 5 2 4 2 3 4
13 2 3 4 1 5 4 3 3 5 3 4 1 2 2 4 3 1 2
14 2 0 0 0 3 5 4 1 0 2 2 1 5 1 2 4 1 0
15 1 5 0 1 2 4 0 1 1 1 2 0 1 4 1 1 1 2
16 3 1 1 4 3 1 2 2 5 2 4 4 1 3 3 2 3 1
17 3 2 1 3 4 2 2 1 1 4 3 1 4 1 3 5 5 4
18 3 1 1 2 2 1 1 2 2 3 3 4 1 2 2 2 4 0
19 1 2 2 5 1 1 3 1 4 3 0 2 1 2 1 3 4 4
20 3 4 4 1 1 0 2 1 1 4 1 3 2 4 3 3 5 3
21 5 4 4 5 3 4 3 5 4 5 3 3 3 5 3 3 3 3
22 2 2 2 1 1 0 2 4 4 5 3 3 3 2 2 4 0 0
23 1 1 1 1 0 0 1 3 2 3 2 3 3 1 5 0 4 1
24 4 1 5 3 2 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 3 4 3
25 4 4 4 3 3 1 4 2 1 5 3 1 2 4 4 3 2 5
26 3 3 1 0 5 4 5 3 3 3 5 5 3 2 3 3 1 4
27 4 3 1 2 5 4 5 3 3 3 2 2 5 1 5 2 2 4
28 2 3 4 4 2 3 4 2 1 2 3 1 1 1 4 4 5 1
29 2 2 1 1 5 3 1 1 4 2 3 1 2 1 3 2 5 2
30 2 3 1 3 1 3 0 4 3 4 3 5 2 3 5 4 1 5
31 4 3 3 3 3 1 1 3 4 1 5 3 0 1 4 2 3 0
32 0 5 4 1 4 3 5 1 1 1 3 1 0 1 2 3 3 2
33 5 3 2 0 3 1 1 0 1 2 3 3 3 1 0 4 0 1
34 4 5 2 1 3 5 1 5 2 1 1 3 2 3 3 2 4 5
35 3 2 3 1 3 5 5 0 4 4 0 4 1 4 2 2 4 5
TOTAL
Punto Medio 99 113 108 92 124 96 115 119 111 126 121 124 115 119 125 124 125 130
Varianza
400

Confiabilidad del Instrumento (cont.)
ÍTEM/
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 TOTAL
SUJETO
1 1 1 1 2 1 2 5 1 1 3 2 0 3 98
2 3 4 4 1 3 5 3 1 4 1 2 4 3 143
3 3 2 2 3 4 1 1 1 3 2 4 1 3 130
4 3 2 5 4 2 1 2 2 3 2 4 5 1 142
5 3 2 0 2 4 2 5 5 3 5 4 2 1 145
6 3 4 3 4 5 1 0 0 5 5 0 0 2 125
7 4 4 0 1 2 1 5 3 4 1 2 5 1 131
8 2 1 4 2 4 1 3 5 5 2 0 1 5 139
9 4 4 3 5 2 4 4 3 2 1 2 4 5 137
10 5 2 1 5 2 0 4 1 5 1 2 1 2 126
11 3 1 0 2 4 2 3 1 3 4 4 2 1 130
12 5 3 4 1 4 5 0 1 3 1 4 5 3 150
13 0 3 4 3 4 5 3 1 3 4 0 3 5 150
14 2 2 5 3 4 4 5 4 3 4 5 3 1 137
15 3 5 4 5 2 4 2 2 4 4 3 5 3 145
16 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 177
17 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 173
18 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 167
19 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 174
20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 180
21 3 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 195
22 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 168
23 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 168
24 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 179
25 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 182
26 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 191
27 3 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 184
28 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 183
29 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 174
30 3 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 190
31 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 188
32 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 177
33 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 170
34 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 198
35 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 190
TOTAL
Punto Medio 131 140 179 183 188 180 188 175 196 186 185 189 188 5636
Varianza
401

Confiabilidad de la Prueba
n S 2t − ∑ S 2t 35 634 , 44 − 106 ,81

α = x ;α = x
n −1 2
S t 35 − 1 634 , 44
α = 1,029 x 0,83
α =0,86 Muy alta confiabilidad: Valor comprendido entre 0,81 a 1,00 para el
coeficiente de confiabilidad (Ruiz Bolívar, 2002; p.70).
Leyenda:
α = Coeficiente de Cronbach
n = número de ítems
S2t = Varianza total de la prueba
ΣS2t = Varianza de los ítems
402

ANEXO E
VALIDACIÓN DEL CORPUS TEÓRICO
(TALLER)
380



TALLER

CORPUS DE PROPOSICIONES
TEÓRICAS A LA GERENCIA
PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO
DE LA
FORMACIÓN DE LÍDERES
COMUNITARIOS

Facilitadora: MSC Lourdes Moreno.

Puerto Ordaz, Marzo 2011
404

Taller
Grupo de Formación para la Validación del CORPUS TEGEPAR
Se trata de un espacio de circulación social, donde los participantes

lograron construir su noción personal a través de la puesta en común de
aspectos favorables o no sobre el CORPUS TEGEPAR. Para ello, se
propició el desarrollo de la información por medio de la exposición oral y
dinámicas a fin de mantener un clima o ambiente armonioso para la
interrelación de los invitados, donde se valoró el respeto por las ideas
ajenas y las críticas fueron recibidas de manera constructiva desde la
interpretación, argumentación y proposición de enriquecimiento para el
corpus teórico presentado.
Para llevar a efecto la validación de dicho corpus, se exigió el
cumplimiento de un horario de 8 horas de asistencias, para ser
desarrollado el taller atendiendo la siguiente programación:

405

Programa

MAÑANA
8:00 am Bienvenida
8:15 am Dinámica de Presentación
8:30 am Preámbulo CORPUS TEGEPAR
‐ Objetivos
‐ Justificación
‐ Estructura
10:00 am Refrigerio
10:15 am Análisis de las variables Internas y
Externas.
11:30 am Ciclo de Preguntas y Respuestas
12: am Cierre de la actividad

406

TARDE
2:00 pm Dinámica de Entrada
2:15 pm Presentación de Teorías Humanistas y
de Sistemas.
2:30 pm Gerencia participativa: área de
influencia:
‐ Consejos Comunales
‐ Liderazgo Comunitario
‐ Formación de Líderes
Comunitarios
3:00 pm Refrigerio
3:15 pm Operatividad del CORPUS TEGEPAR
4:00 pm Aplicación del Instrumento de
validación del CORPUS TEGEPAR.
4:30 pm Ciclo de preguntas y respuestas
5:00 pm Conclusiones y cierre de la actividad.

407

UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Distinguido(a) Doctor (a):
Dada su competencia y experiencia en el tópico de estudio, usted ha sido

seleccionado como jurado evaluador del presente Corpus de proposiciones
comunitarios (CORPUS -TEGEPAR) para fomentarlo en las organizaciones
comunitarias.
Las respuestas que emita en el instrumento, constituirán un valioso aporte
para confirmar y enriquecer el corpus de proposiciones teóricas propuesto.
Por consiguiente, se agradece sinceridad y objetividad al responder cada
pregunta.
Gracias por la colaboración prestada
Lic. Lourdes Moreno
408

INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente cada aspecto antes de responder.

2. Se presenta una serie de afirmaciones sobre el Corpus de proposiciones
teóricas a la gerencia participativa en el contexto de la formación de
líderes comunitarios (CORPUS-TEGEPAR), que deberá responder
atendiendo las siguientes indicaciones:
• Existen 5 categorías, que reflejan el grado de aceptación de las ideas
expuestas, a saber:
Totalmente de acuerdo (5)
De acuerdo (4)
Indeciso (3)
En desacuerdo (2)
Totalmente en desacuerdo (1)
• La categoría seleccionada se colocará dentro del paréntesis ubicado a la
izquierda de cada ítem.
• Cada ítem brinda la oportunidad de incluir las observaciones que
considere pertinentes.
3. Por favor, responda todas las preguntas.
409

Categorías
(5) Totalmente de acuerdo (4) De acuerdo (3) Indeciso
(2) En desacuerdo (1) Totalmente en desacuerdo
( ) 1. Los objetivos están definidos de manera clara y precisa.

Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 2. El Corpus Tegepar propuesto responde a las necesidades

actuales de nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo
comunitario.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 3. Existe coherencia entre los elementos del CORPUS -TEGEPAR

y los objetivos propuestos.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 4. El CORPUS–TEGEPAR permite la interpretación del

compromiso de los ciudadanos con la forma de gerencial y hacer
participación ciudadana.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 5. La estructura de las áreas internas y externas, permite incorporar

a las personas como componente fundamental para el logro de
los objetivos planteados por el CORPUS –TEGEPAR.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
410

Categorías
( ) 6. Aborda con claridad la redacción de los planteamientos onto-

epistémico que lo fundamentan
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 7. La teoría humanista y de sistemas, permite el desarrollo de los

valores ciudadanos que contribuyan al fomento de participación
ciudadana y la responsabilidad con la gestión pública.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 8. El liderazgo comunitario, incorpora desde la perspectiva de los

sistemas los momentos de actuación que de modo general,
conforman la estructura de la formación de gerencia participativa.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 9. El CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicación práctica de las

funciones de los líderes, de las organizaciones vecinales,
asignando responsabilidades y contemplando
mecanismos de planificación, seguimiento y control en la
perspectiva de la Gerencia Participativa
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
411

Categorías
( ) 10. El CORPUS-TEGEPAR es flexible porque permite ser

optimizado en concordancia con la gestión del liderazgo vecinal.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( ) 11. En forma general, qué opinión le merece el CORPUS-TEGEPAR

Observaciones:________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
412

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA GERENCIA

Autora: Lourdes Moreno

Barquisimeto, Abril 2011

CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA GERENCIA

Autora: Lourdes Moreno

Barquisimeto, Abril 2011

En mi carácter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por la ciudadana:

Quien suscribe, Lourdes Moreno, titular de la Cédula de Identidad Nº

En especial a la Universidad Yacambú, en la persona de la Dra. Doris

III LA TRIADA ONTOLÓGICA, EPISTÉMICA Y

V DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANÁLISIS 204

VI CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA

VII VALIDACIÓN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES

VIII COROLARIOS E INSTIGACIONES 321

1 Operacionalización de la Variable 114

1 Planteamiento Onto-Epistémico 127

Línea de Investigación: Gerencia y Prospectiva para la Educación del Tercer Milenio

CORPUS DE PROPOSICIONES TEÓRICAS A LA GERENCIA

Autora: Lourdes Moreno

Descriptores: Gerencia participativa, líderes comunitarios, formación comunitaria.

Una de las principales características de las organizaciones actuales es su

Contextualización y Delimitación del Problema

Tener una empresa o actividad empresarial exitosa hoy en día, en un

La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los

Formular un corpus de proposiciones teóricas a la gerencia participativa

Analizar los fundamentos teóricos y legales que sustentan la gerencia

Producto de la dinámica de la sociedad actual, en Venezuela, a raíz de los

El marco de referencia teórico que orienta el presente estudio, está

Estudios Precedentes a la Investigación

Actualmente se han llevado a efecto una serie de reformas políticas,

compromete en los procesos de decisión respecto a sus prioridades y

operativo, usa el poder, desconfía de sus compañeros, es limitado en cuanto

agruparon y formaron una serie de organizaciones con el propósito de

de empoderamiento experimentado por los participantes así como sus

Los resultados de la investigación demuestran que las organizaciones

fuentes la información. Para el análisis de la información procedió a la

líder educativo, que le permita promover la integración de los padres y

Los resultados de la aplicación de los instrumentos le permitió llegar a la

La Gerencia en el Devenir Social

En los últimos años se ha implementado en Venezuela una reforma que

... El término (gerencia) es difícil: significa cosas diferentes para

Desde este contexto, en muchos casos, la gerencia cumple diversas

Un sistema que mediante los procesos de planeación, organización,

De igual manera, Robbins (1999), acota que el término gerencia se refiere

preestablecidos, generando motivación grupal fundamentada en la

De igual forma, Grynbal (1999), señala que lo básico en la gerencia es

indispensable para trasmitir una visión correcta de la organización y obtener

En el mismo orden de ideas, David (1999), señala que toda organización

2. Organización: En esta etapa el gerente ordena racionalmente las tareas

La administración eficiente y efectiva de los diversos recursos a su

realizar las correcciones que sean pertinentes. La función de control

único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los

de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía

común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de

coordinación, planificación y control para de esta manera reorientar los

La Gerencia en el Contexto Participativo

Actualmente, el proceso social en virtud del cual grupos específicos de

La participación es según Cunill (1999), “un acto voluntario de interacción

En el mismo contexto, Desatnick (citado por Flores, 1997), sostiene que la

Por su parte, la organización es otra manera de participación y tiene el

En este sentido, el director necesita transmitir un liderazgo, ser y parecer,

Involucrar y capacitar al personal supervisor.