ESCUELA DE POSGRADO
TESIS
PRESENTADA POR:
MAGISTER SCIENTIAE
PUNO, PERÚ
2018
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
TESIS
“NIVEL DE ROTACIÓN DE LOS ASESORES DE NEGOCIO Y EL TIPO DE
MOTIVACIÓN APLICADO POR LOS FUNCIONARIOS DE CAJA LOS ANDES,
AÑO 2014.”
PRESENTADA POR:
ÁNGELA EDDISABEL GONZÁLES MACHACA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER SCIENTIAE
APROBADA POR EL SIGUIENTE JURADO:
ii
DEDICATORIA
A mis padres Eddy e Isabel; gestores de mis días, cuyo apoyo es realmente
invalorable, y sus constantes consejos me sirven para culminar mis aspiraciones.
Y mis queridas hermanitas Rossybel, mi delatadora, pero fiel amiga… y Deysi quien
partió antes de tiempo pero de quien estoy segura me cuida y apoya
constantemente…
iii
AGRADECIMIENTOS
A todas las personas que me brindaron su apoyo incondicional para hacer realidad
este trabajo.
iv
INDICE GENERAL
v
3.1. METODOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 38
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 38
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 38
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 38
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 39
3.5.1. Unidad de estudio .................................................................................. 39
3.5.2. Población ............................................................................................... 39
3.5.3. Muestra .................................................................................................. 39
3.6. TÉCNICA E INSTRUMENTO ....................................................................... 40
3.6.1. Técnica .................................................................................................. 40
3.6.2. Instrumento ............................................................................................ 40
3.7. PROCEDIMIENTOS..................................................................................... 41
3.8. APLICACIÓN DE PRUEBA ......................................................................... 41
CAPÍTULO IV............................................................................................................ 45
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................. 45
4.1. RESULTADOS ............................................................................................. 45
4.1.1. Índice de rotación mensual – año 2015 ................................................. 45
4.1.2. Cumplimiento de metas ......................................................................... 45
4.1.3. Número de promociones de nivel – año 2014 ....................................... 49
4.1.4. Número de comisiones .......................................................................... 49
4.1.5. Contrastación de hipótesis .................................................................... 74
4.2. CONCLUSIONES......................................................................................... 77
4.3. RECOMENDACIONES ................................................................................ 78
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 79
ANEXOS ................................................................................................................... 80
vi
ÍNDICE DE TABLAS
vii
Tabla 26: Los colaboradores participan en acuerdos y toma de decisiones
(manuales, reglamentos) ........................................................................................... 63
Tabla 27: Me motiva y a la vez me siento cómodo con los horarios de trabajo ........ 64
Tabla 28: ¿Las condiciones físicas (área de trabajo) son adecuadas? ¿te sientes
cómodo?.................................................................................................................... 65
Tabla 29: ¿Me motiva la estabilidad laboral que se me brinda?................................ 66
Tabla 30: ¿Me motivan las condiciones físicas y de seguridad en el trabajo? .......... 67
Tabla 31: ¿Me siento motivado y apoyado por mi líder? ........................................... 68
Tabla 32: Me gusta interactuar con la gente (compañeros de trabajo y clientes) ..... 69
Tabla 33: Me motiva cumplir con mis metas, porque me siento reconocido ............. 70
Tabla 34: Me motiva que la empresa promueva ascensos dentro de la empresa..... 71
Tabla 35: Me motiva que la empresa programe cursos de capacitación para mejorar
mi desempeño laboral y seguir creciendo como profesional ..................................... 72
Tabla 36: Me gusta participar en acuerdos y toma de decisiones (manuales,
reglamentos) ............................................................................................................. 73
Tabla 37: Índice de rotación de asesores .................................................................. 74
Tabla 38: Resultado Motivación de Colaboradores (Agrupado) ................................ 75
viii
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE GRAFICOS
ÍNDICE DE ANEXOS
x
RESUMEN
La Caja Rural de Ahorro y Crédito “Los Andes” S.A. es una institución orientada a la
intermediación de las microfinanzas. Fue constituida para servir a la Región de Puno
y todo el Perú. Desde entonces y remontando serias dificultades que enfrentó en sus
primeros años de existencia, se ha ido constituyendo y consolidando como una
entidad confiable y solvente con enfoque al servicio del conjunto de sus clientes
principalmente del segmento rural, e integrándose como una alternativa de apoyo al
desarrollo empresarial, Sin embargo ciertas deficiencias en cuanto a manejo de
personal lo que incide directamente en la rotación elevada y acelerada presentada
en el último año.
Tal deficiencia parte desde la parte motivacional del colaborador, el mismo que
puede verse reflejado en el cumplimiento de sus funciones y objetivos de la
empresa.
xi
aplicada es la encuesta con su instrumento el cuestionario con la medida a través de
la escala de Likert.
xii
ABSTRACT
The Rural Savings and Credit "Los Andes" (S.A.) It is an institution that
intermediation of microfinance. It was established to serve the Puno Region and
throughout Peru. Since then tracing serious difficulties he faced in its first years of
existence, has been constituted and established itself as a reliable and solvent entity
approach to service all its customers primarily in rural segment, and joining as an
alternative development support Business, however certain deficiencies in personnel
management which directly affects the rotation high and accelerated presented in the
last year.
Such a deficiency within the motivational part of the partner, it can be reflected in the
performance of its functions and objectives of the company.
The aim of the study is to determine the level of turnover Business Advisors and type
of motivation applied by officials of Rural Savings and Credit Los Andes SA, The
hypothesis assumes is that the level of rotation is Mayor and equal 5% monthly and
the main motivators are increased commissions and promotion of career paths.
There are many definitions of employee turnover from simple turnover in a company
up as a key factor for the development and organizational growth. as motivation
variable, the purpose is understood as a dynamic process in which organizations
operate, observing the behavior and development of staff in relation to workers in the
process of work motivation.
The method used is the deductive because it allows the theoretical analysis of
general to the particular facts observed in the motivation applied the officials of Rural
Savings and Credit Los Andes SA. The research design is the design applied not
experimental cross. The population is represented by the Officers and Business
Advisors Rural Savings and Credit Los Andes SA represented in a sample of 102
advisors Business and Office officials in its entirety. The technique applied is the
survey questionnaire with his instrument with measured by Likert scale.
It is concluded that the rate of average monthly turnover is 7.99% per month, creating
an atmosphere of job insecurity percentage that will be reflected in meeting company
goals, results will also have effect on motivation collaborators. The level of motivation
reflected by Business Advisors is 36.3% still a not very favorable outcome, however
this still rising. The key factor in the growth of the institution is that Business Advisors
xiii
pleases them interact with people, and one of their greatest needs is reflected in
wanting to participate in decision making, participation in setting the rules and credit
policies.
xiv
INTRODUCCION
La Caja Rural de Ahorro y Crédito “Los Andes” S.A. es una institución orientada a la
intermediación de las microfinanzas. Fue constituida para servir a la Región de Puno
y todo el Perú. Desde entonces y remontando serias dificultades que enfrentó en sus
primeros años de existencia, se ha ido constituyendo y consolidando como una
entidad confiable y solvente con enfoque al servicio del conjunto de sus clientes
principalmente del segmento rural, e integrándose como una alternativa de apoyo al
desarrollo empresarial, Sin embargo existen ciertas deficiencias en cuanto a manejo
de personal lo que incide directamente en la rotación elevada y acelerada
presentada en el último año. Tal deficiencia parte desde la parte motivacional del
colaborador, el mismo que puede verse reflejado en el cumplimiento de sus
funciones y objetivos de la empresa.
1
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA DE LA INVESTIGACIÓN
2
¿Cuál es el nivel de motivación de los asesores de negocios en Caja
Los Andes en los diferentes meses del Año 2014?.
1.3. OBJETIVOS.
3
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES.
Conclusiones:
Tesis: “La rotación de los empleados dentro de las organización y sus efectos
en la productividad.”
Conclusiones:
a) Marco Legal.
6
entidad microfinanciera moderna, cumpliendo con las exigencias de
la Superintendencia de Banca y Seguros. Con canales de atención
que se localizan en las Regiones de Puno, Ayacucho; con
proyección en todo el Perú.
b) Objetivo Institucional.
Las Cajas Rurales fueron creadas por el Decreto Ley Nº 25612; con
la finalidad de realizar intermediación financiera, en apoyo a la
actividad económica que se desarrolla en el ámbito rural. El
objetivo principal de la Caja Rural de Ahorro y Crédito los “Andes”
S.A., es captar recursos del público (Ahorro, depósitos, etc.) en
general y ofrecer los servicios de intermediación financiera en
beneficio de las personas naturales o jurídicas dedicadas a las
actividades económicas productivas; preferentemente a la mediana,
pequeña y microempresa del ámbito rural.
7
Actuar en sindicación con otras empresas para otorgar créditos
y garantías, bajo las responsabilidades que contemplen en el
convenio respectivo.
Adquirir y negociar certificados de depósito emitidos por una
empresa, instrumentos hipotecarios, warrants y letras de
cambio, provenientes de transacciones comerciales.
Realizar operaciones de crédito con empresas del país, así
como efectuar depósitos en ellas.
Realizar operaciones de crédito con bancos y financieras del
exterior así como efectuar depósitos en unos y otros.
Aceptar letras de cambio a plazo originadas en transacciones
comerciales.
Operar en moneda extranjera.
Servir de agente financiero para la colocación y la inversión en
el país de recursos externos.
Adquirir bienes inmuebles, mobiliario y equipo.
Efectuar cobros, pagos y transferencias de fondos, así como
emitir giros contra sus propias oficinas y/o bancos
corresponsales.
Actuar como fiduciarios en fideicomisos.
Todas las demás operaciones que por estimarlas compatibles
con los objetivos que señala la Ley N° 26702, en sus artículos
221° y 285° siempre y cuando sean autorizadas por la
Superintendencia de Banca y Seguros.
c) Visión.
d) Misión
e) Valores
9
Figura 1: Estructura Organizacional Gerencia de Negocios
Gerente de
negocios
Analista de
Información Asesor de
Negocios
2.2.2. Rotación.
a) Definiciones.
10
que garanticen la satisfacción del empleado y la empresa, sin
subordinar unos de otros.
11
Son los recursos más importantes de la empresa, gracias a ellos la
organización puede marchar.
12
c) Teoría de Herzberg.
13
Al personal nuevo se le pagarán salarios menores que el personal
que tenga más antigüedad.
Daños a la moral.
Bajos salarios.
Abuso de autoridad.
(http://www.monografias.com/trabajos65/rotacion-personal/rotacion-
personal.shtml)
A D
*100
IRP 2
PE
Dónde:
2.2.3. Motivación.
16
mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones,
describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las
organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación
traían del desarrollo de las personas, el contenido de una teoría de la
motivación también sirve a los gerentes y a los empleados para
manejar la dinámica de la vida de las organizaciones.
17
2.2.4. Teorías de Motivación.
19
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre
la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
20
de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los
factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues
se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los
factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados
con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo
realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos
han sido diseñados y definidos con la única preocupación de
atender a los principios de eficiencia y de economía,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto
de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de
sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar
decente para trabajar.
21
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su
trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede
determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta,
¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las personas que
describieran situaciones en detalle en las que se sintieran
excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas
preguntas se tabularon y clasificaron.
22
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la
satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de los
que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los
administradores que buscan eliminar factores que creen el
descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no
necesariamente motivación. Estos administradores sólo
apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que
no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg
como Factores de Higiene (factores que eliminan la
insatisfacción). Cuando estos factores son adecuados, las
personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco
estarán satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto,
Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores (factores que
aumentan la satisfacción por el trabajo), los factores que
incrementarán la satisfacción en el trabajo.
23
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más
adecuada y el medio para proporcionar motivación continua en
el trabajo, es la reorganización que él denomina
"enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento
del cargo" (Job Enrichment), el cual consiste en la constante
sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío
y de satisfacción profesional, para que de esta manera el
empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el
enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada
individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características
personales.
24
c) Teoría de Mc Gregor – Teoría X – Teoría Y.
d) La teoría X.
25
La administración es responsable de la organización de los
recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y
personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus
objetivos económicos.
e) TEORÍA Y.
27
ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta
experiencia negativa en alguna empresa.
29
Monroe), es decir una idea elitista que excluía los conceptos
democráticos y la comprensión de la diversidad cultural.
30
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en
sus expectativas de que dicha conducta conducirá a un
resultado deseado.
32
Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el
tiempo. Si usted se siente frustrado por las recompensas que ha
obtenido su conducta en el pasado, quizá pierda confianza de
poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que éstos
serán recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus
informes, de tal manera que su “sello” personal desparece, y
después él se queda con el crédito de los informes, sus
expectativas positivas se podrían volver negativas. Por otra parte,
la valencia también se podría volver negativa si usted empieza a
pensar “este tipo de recompensa ya no tendrá tanta importancia
para mí como antes”.
34
Los administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son más flexibles en le trato con su personal.
Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre
la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de
la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
35
Estabilidad laboral.- La estabilidad laboral consiste en el derecho que un
trabajador tiene a conservar su puesto de trabajo, de no incurrir en faltas
previamente determinadas o de no acaecer en circunstancias extrañas.
2.4. HIPOTESIS.
37
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
El nivel de investigación por su finalidad fue básico, ya que nos permitió medir
el nivel de rotación y la motivación en los Asesores de negocios en Caja Los
Andes
M→O
Dónde:
M = Muestra
O = Observación
Y = f (x)
Donde
Y = Rotación
X = Motivación
F = Función
38
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.
3.5.2. Población.
Trabajadores Población
Funcionarios 24
Asesores de negocios 146
TOTAL 170
3.5.3. Muestra.
N * z2 * p *q
n
e 2 ( N 1) z 2 ( p * q)
Dónde:
N : Población
Z2 : Nivel de Confianza
P : Prevalencia estimada
Q : (1-p)
e2 : Error de muestreo
39
N * z2 * p *q
n
e 2 ( N 1) z 2 ( p * q)
163.268
n
1.3854
n 120.12
n
Fac.
N
120
Fac. 0697
170
3.6.1. Técnica.
3.6.2. Instrumento.
40
correspondiente. Cada ítem consiste en una afirmación que consta de
5 alternativas.
3.7. PROCEDIMIENTOS.
Dónde:
X2 = Chi cuadrada
Fo = Frecuencia observada
Fe = Frecuencia esperada
41
El nivel de significancia es de α = 0,05 a un nivel de confianza de 95%
Porcentaje Porcentaje
Ítems Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
“Nunca” 2 10.0 10.0 10.0
Porcentaje Porcentaje
Ítems Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
“Nunca” 2 2.0 2.0 2.0
42
Tabla 5: Distribución de Chi Cuadrada
X t2 9.488
X c2 (n 1)( m 1)
43
X c2 (2 1)(5 1) 1 * 4 4 gl 5.22
Decisión:
44
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. RESULTADOS.
May - 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Feb - 15
Mar - 15
Jun - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 14
Dic - 15
Jul - 15
Categorías
Ases. de Neg.
48 45 42 42 48 51 48 58 59 56 51 48 45
Junior
Ases. de Negocios I 51 48 47 47 48 47 50 50 49 55 55 54 55
Ases. de Negocios
33 32 30 32 32 29 29 28 28 30 32 32 31
II
Ases. de Negocios
11 9 9 8 7 7 6 7 7 11 10 10 9
III
Ases. de Neg.
3 6 9 10 11 11 12 10 10 9 9 8 8
Senior
TOTAL 14 14 13 13 14 14 14 15 15 16 15 15
148
6 0 7 9 6 5 5 3 3 1 7 2
% de Rotación 7.6 3.2 5.8 7.3 3.7 2.7 6.0 4.5 8.2 2.5 5.5
4.67
9 5 0 7 8 6 4 8 8 2 0
45
Tabla 8: Cumplimiento en Calidad de Cartera
Feb – 15
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
Categorías
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
Categorías
Asesor de Negocios
7 8 8 7 7 7 11 9 7 9 10 15
Junior
Asesor de Negocios I 6 6 7 7 9 7 10 6 6 7 5 12
Asesor de Negocios II 8 3 6 6 4 5 8 7 4 8 4 15
Asesor de Negocios III 5 4 6 5 4 5 5 7 5 8 6 7
Asesor de Negocios
3 2 4 3 3 4 5 4 3 4 5 6
Senior
Total Comis.por mora
29 23 31 28 27 28 39 33 25 36 30 55
(25%)
Fuente : Reportes gerenciales
Elaboración : Propia
Comentario.- Según Cuadro N° 03, se observa que menos del 50% del total
de Asesores de Negocio logra cumplir con sus metas en Número de Clientes,
situación que no favorece en el logro de objetivos de la empresa.
46
Tabla 10: Cumplimiento de Crecimiento en Monto
Feb – 15
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
Comisión por Monto
(20 %)
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
47
Grafico 1: Porcentaje de cumplimiento de metas Asesores de Negocio
Esto hace preocupante la situación en vista de que más del 50% no logra
alcanzar sus metas, según el cuadro de comisiones que se tiene. Este
aspecto viene a ser fundamental puesto que surge la preocupación debido a
que si las metas establecidas están acorde al mercado y si es la clave
fundamental dentro del desarrollo de la motivación del Asesor de negocio.
48
4.1.3. Número de promociones de nivel – año 2014.
Feb – 14
May - 14
Jun – 14
Ene - 14
Ago - 14
Nov - 14
Mar - 14
Abr - 14
Oct - 14
Set - 14
Dic - 14
Jul - 14
Promovido a
Auxiliar de Negocios 0 0 0 0
Asesor de Negocios Junior 0 0 0 0
Asesor de Negocios I 7 0 17 10
Asesor de Negocios II 2 0 4 8
Asesor de Negocios III 0 0 4 0
Asesor de Negocios
0 0 0 0
Senior
TOTAL 9 0 25 18
Fuente : Memorándum emitidos CRAC – LASA 2014
Elaboración : Propia
Comentario.- Según Cuadro N° 06, se observa que menos del 11%
del total de Asesores de Negocio es promovido de nivel anualmente,
considerando que esta promoción en línea de carrera solo se efectuó
en niveles intermedios.
49
Tabla 13: Comisión por Mora
Feb – 15
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
Comisión por Mora
(25%)
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
50
Tabla 15: Comisión por Monto
Feb – 15
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
Comisión por monto
(20%)
May - 15
Jun – 15
Ene - 15
Ago - 15
Nov - 15
Mar - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 15
Jul - 15
53
Tabla 17: Los horarios establecidos son los adecuados para los
colaboradores
Fuente: TABLA N° 06
54
Tabla 18: ¿Las condiciones físicas (área de trabajo) son
adecuadas para los colaboradores?
Fuente: Tabla N° 07
Fuente: Tabla N° 08
56
Tabla 20: ¿Las condiciones físicas y de seguridad en el trabajo
motivan al personal?.
Fuente: Tabla N° 09
57
resultado del 25.0% que dice que “Siempre” se preocupa por este
aspecto.
Fuente: Tabla N° 10
58
apoyar e integrara a sus equipos de trabajo, seguido de un “Casi
siempre”
Fuente: Tabla N° 11
59
Análisis e interpretación: Frente a la pregunta que si los
colaboradores interactúan con la gente, la respuesta que brindan los
funcionarios es de un 85.0% que “Casi siempre” lo hace y un 15.0% lo
hace “Siempre”
Fuente: Tabla N° 12
60
Análisis e interpretación.- Según el gráfico N° 09, se observa que el
65% de los encuestados responden que “Casi siempre” reconocen el
esfuerzo y logro de resultados a sus lo hace “Algunas veces”
Fuente: Tabla N° 13
61
Análisis e interpretación.- Según el gráfico N°10 se observa que el
55.0% de los encuestados responden que los colaboradores si se
sienten motivados con los ascensos o línea de carrera que ofrece
CRAC LASA. Las respuestas obtenidas son favorables puesto que la
promoción de líneas de carrera son el punto fuerte de la empresa.
Fuente: Tabla N° 14
Fuente: Tabla N° 15
63
Análisis e interpretación.- En el gráfico N° 12, podemos observar que
el 55-0% de los encuestados respondieron que los colaboradores “Casi
siempre” participan de la toma de decisiones y acuerdos de Oficina.
Fuente: Tabla N° 16
Fuente: Tabla N° 17
65
gracias a la implementación y mejor manejo logístico implementado por
CRAC LASA.
Fuente: Tabla N° 18
Este resultado nos permite ver que los colaboradores no están muy de
acuerdo con las condiciones fijadas en cuanto a la estabilidad laboral
66
percibida, debiéndose mejorar este aspecto por ser de mucha
importancia.
Fuente: Tabla N° 19
67
Tabla 31: ¿Me siento motivado y apoyado por mi líder?
Fuente: Tabla N° 20
68
Tabla 32: Me gusta interactuar con la gente (compañeros de
trabajo y clientes)
Fuente: Tabla N° 21
69
Tabla 33: Me motiva cumplir con mis metas, porque me siento
reconocido
Fuente: Tabla N° 22
70
Tabla 34: Me motiva que la empresa promueva ascensos dentro de
la empresa
Fuente: Tabla N° 23
Análisis e interpretación.- Según el gráfico N° 20, nos permite
apreciar que un 31.4% de los asesores de negocio esta de acuerdo
con la promoción de ascensos o línea de carrera dentro de la empresa,
seguido de un 26.5% que casi siempre esta de acuerdo con este tipo
de promociones.
71
Tabla 35: Me motiva que la empresa programe cursos de
capacitación para mejorar mi desempeño laboral y seguir
creciendo como profesional
Fuente: Tabla N° 24
72
Este resultado demuestra que los asesores de negocio muestran
cierto interés por los programas de capacitación que brinda CRAC
LASA..
Fuente: Tabla N° 25
73
toma de decisiones y participación de normativas y reglamento
crediticios.
Ago - 15
Nov - 15
Feb - 15
Mar - 15
Jun - 15
Abr - 15
Oct - 15
Set - 15
Dic - 14
Dic - 15
Categorías Jul - 15
Ases. de Neg.
48 45 42 42 48 51 48 58 59 56 51 48 45
Junior
Ases. de Negocios I 51 48 47 47 48 47 50 50 49 55 55 54 55
Ases. de Negocios
33 32 30 32 32 29 29 28 28 30 32 32 31
II
Ases. de Negocios
11 9 9 8 7 7 6 7 7 11 10 10 9
III
Ases. de Neg.
3 6 9 10 11 11 12 10 10 9 9 8 8
Senior
TOTAL 14 14 13 13 14 14 14 15 15 16 15 15 14
6 0 7 9 6 5 5 3 3 1 7 2 8
% de Rotación 7.6 3.2 5.8 7.3 3.7 2.7 6.0 4.5 8.2 2.5 5.5 4.6
9 5 0 7 8 6 4 8 8 2 0 7
74
Hipótesis específica N° 02: “Los principales motivadores utilizados por
los funcionarios con los Asesores de negocios fueron: modificación del
esquema de comisiones, promociones en línea de carrera, asignación
de bonos en el Año 2014.”
Fuente: Tabla N° 26
76
4.2. CONCLUSIONES.
77
4.3. RECOMENDACIONES.
78
BIBLIOGRAFIA
Levin & Cleiner, J. B. (1992). Como reducir la rotación de personal. México: Trillas.
79
ANEXOS
Código Nº
El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción de la motivación de
los colaboradores.
Por favor, trate de responder todos los ítems. La información proporcionada tiene
una finalidad netamente académica.
Agradecemos de antemano su colaboración
instrucciones: Aparecen a continuación diez afirmaciones.
Siempre
Algunas
siempre
Nunca
Raras
veces
veces
Casi
Juzgue la frecuencia en cada situación. Use la siguiente
escala de puntuación (1, 2, 3, 4 y 5) y marque con una “X”
la alternativa seleccionada.
Nº A mí… 1 2 3 4 5
1 Me motiva y a la vez me siento cómodo con los
1 2 3 4 5
horarios de trabajo.
2 ¿Las condiciones físicas (área de trabajo) son
1 2 3 4 5
adecuadas? ¿Te sientes cómodo?
3 ¿Me motiva la estabilidad laboral que se me
1 2 3 4 5
brinda?
4 ¿Me motivan las condiciones físicas y de seguridad
1 2 3 4 5
en el trabajo?
5 ¿Me siento motivado y apoyado por mi líder? 1 2 3 4 5
6 ¿Me gusta interactuar con la gente (compañeros de
1 2 3 4 5
trabajo y clientes?
7 Me motiva cumplir con mis metas, porque me
1 2 3 4 5
siento reconocido.
8 Me motiva que la empresa promueva ascensos
1 2 3 4 5
dentro de la empresa
9 Me motiva que la empresa programe cursos de
capacitación para mejorar mi desempeño laboral y 1 2 3 4 5
seguir creciendo como profesional.
10 Me gusta participar en acuerdos y toma de
1 2 3 4 5
decisiones (manuales y reglamentos)
80
Anexo 2: Motivación laboral 2
Código Nº
El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción de la motivación de
los colaboradores.
Por favor, trate de responder todos los ítems. La información proporcionada tiene
una finalidad netamente académica.
Agradecemos de antemano su colaboración
instrucciones: Aparecen a continuación diez afirmaciones.
Siempre
Algunas
siempre
Nunca
Raras
veces
veces
Casi
Juzgue la frecuencia en cada situación. Use la siguiente
escala de puntuación (1, 2, 3, 4 y 5) y marque con una “X”
la alternativa seleccionada.
Nº A mí… 1 2 3 4 5
1 Los horarios establecidos son los adecuados para
1 2 3 4 5
los colaboradores?
2 Las condiciones físicas (área de trabajo) son
1 2 3 4 5
adecuados para los colaboradores?.
3 ¿la estabilidad laborar brindada a los colaboradores
1 2 3 4 5
los motiva?.
4 ¿Las condiciones físicas y de seguridad en el
1 2 3 4 5
trabajo motivan al personal?.
5 ¿Apoyo y escucho a mis colaboradores?. 1 2 3 4 5
6 Los colaboradores interactúan con la gente
1 2 3 4 5
(compañeros de trabajo y clientes).
7 Reconozco el esfuerzo y cumplimiento de metas de
1 2 3 4 5
los colaboradores.
8 Los colaboradores se sienten motivados cuando se
1 2 3 4 5
promueven ascensos.
9 Los colaboradores se sienten motivados cuando la
1 2 3 4 5
empresa programa curso de capacitación.
10 Los colaboradores participan en acuerdos y toma
1 2 3 4 5
de decisiones (manuales, reglamentos).
81
Anexo 3: Matriz de consistencia
82
Anexo 4: Cuadro de Entradas y Salidas para Cálculos de Rotación de Asesores de Negocio
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
Salida
Entrada
May 15
Ago 15
Nov 15
Ene 15
Feb 15
Mar 15
Jun 15
Abr 15
Oct 15
Dic 14
Dic 15
Set 15
Jul 15
Categorías
4 4 4 4 1 4 5 4 1 5 5 5 5 4 4
Ases. de Neg. Junior 8 5 3 0 3 3 4 2 5 3 0 0 4 5 3 0 0 0 8 5 5 2
8 5 2 2 0 8 1 8 0 8 9 8 1 8 5
5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5
Ases. de Negocios I 3 0 1 0 2 2 0 1 1 0 0 3 2 2 1 0 2 8 0 0 1 0 2 3
1 8 7 7 8 7 0 0 8 6 5 4 5
3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3
Ases. de Negocios II 1 0 2 0 0 2 0 0 3 0 0 0 1 0 0 0 2 4 2 2 0 0 1 0
3 2 0 2 2 9 9 8 8 0 2 2 1
1 1 1 1
Ases. de Negocios III 2 0 9 0 0 9 1 0 8 2 1 7 0 0 7 1 0 6 0 1 7 0 0 7 1 5 0 0 1 1 1 0 9
1 1 0 0
1 1 1 1 1 1
Ases. de Neg. Senior 3 0 3 6 0 3 9 1 2 1 2 0 0 0 1 2 0 2 2 1 0 9 0 0 9 1 0 8 0 0 8
0 1 1 2 0 0
146
140
137
139
146
145
145
153
153
161
157
152
148
TOTAL
14
14
13
17
11
8
6
3
7
9
6
5
4
4
7
7
2
2
9
5
7.69
3.25
5.80
7.37
3.78
2.76
6.04
4.58
8.28
2.52
5.50
4.67
% de Rotación
83
Anexo 5: Detalle de Cuadro de Recategorizaciones
Cat. Ini.
Oficina
Nueva
Oficina Cat. Ini. Nueva Cat. Oficina Cat. Ini. Nueva Cat. Oficina Cat. Ini. Nueva Cat.
Cat.
Ayacucho Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Puno Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Desaguadero Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Junior
Ayaviri Ases. de Neg. Ases. de Neg. II Puno Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ilave Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Juliaca Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Puno Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ilave Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Juliaca Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Puno Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Aplao Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Real Plaza Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Desaguade Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Aplao Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
ro
Azangaro Ases. de Neg. Ases. de Neg. II Desaguade Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Coata Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
ro
Azangaro Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Ilave Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Coata Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Azangaro Ases. de Neg. Ases. de Neg. I Ilave Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ayaviri Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Junior
Ilave Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ayaviri Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Ilave Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Macusani Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Acora Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Azangaro Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Acora Ases. de Neg. II Ases. de Neg. III Azangaro Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Yunguyo Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Azangaro Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Coata Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ayacucho Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Juliaca Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ayacucho Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Macusani Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Ayacucho Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Real Plaza Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II Pampa Cangallo Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Azangaro Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I Pampa Cangallo Ases. de Neg. Junior Ases. de Neg. I
Azangaro Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Azangaro Ases. de Neg. II Ases. de Neg. III
Azangaro Ases. de Neg. II Ases. de Neg. IIII
Azangaro Ases. de Neg. I Ases. de Neg. II
Azangaro Ases. de Neg. II Ases. de Neg. III
84
85