UCP »
i
À mes très chers parents, source de mon bonheur,
À mes chers frères, Zouhair, Saad et Mouaad, pour leurs sacrifices et amours,
À la mémoire de ma grand-mère,
Elle fut une grande dame, une femme exceptionnelle elle restera
Que je dédie ce travail
Lamiaa
Oussama
ii
Remerciements
Loin d'être une tradition d'adresser des remerciements dans tout projet de fin
d’études, aux personnes ayant contribué à sa réalisation, il s'agit pour nous, d'un devoir
spontané de reconnaissance et de gratitude envers toutes les personnes qui, à leurs
manières et à des degrés différents, nous ont fourni en plus d’une assistance technique,
une confiance en soi et un amour incomparable nous aidant pour la persévérance.
iii
Nous remercions également les membres du Jury qui ont accepté d’évaluer la
pertinence de notre travail.
Oussama :
Lamiaa :
iv
ملخص
يلخص هذا التقرير مراحل الدورة التدريبية لنهاية الدراسة التي ترتكز في المقام
األول على تحسين أداء عملية اإلنتاج داخل "ليزي المغرب" ،التي تتعاون بشكل وثيق مع
شركة "ايرباص بريستول" في المملكة المتحدة.
لوضع المشروع على السكة ،اتخذنا عدة خطوات لتحسين الوضعية الراهنة وحل
المشاكل ومنها وسيلة (تعريف-قياس-حلل-تحسين ثم تعميم اإلصالحات التحسينية) و منهجية
(تخطيط-تفعيل-مراقبة ثم تحسين ) ،من أجل تحسين مردودية مراحل اإلنتاج داخل الشركة.
ولقد تم تخطيط و برمجة المشروع عن طريق توليد جميع خطط اإلدارة الالزمة
لتخطيط المشاريع وتفعيلها من خالل تتبع المنهجية لحل المشاكل من أجل تحقيق األهداف
المحددة من طرف الشركة .لهذا ،أجرينا القياسات لتحديد وتقييم ال جودة سواء داخليا أو
خارجيا ،متبوعة بتحليل عميق إليجاد األسباب الجذرية لعدم رضا الزبناء الداخليين أو
الخارجيين ،كل هذا من أجل اقتراح وتنفيذ إجراءات تحسينية.
المفتاح :تحسين ،قطعة ،وحدة اإلنتاج الذاتي للميكانيك و الحدادة ،جودة ،فعالية ،إنتاج ،عدم
صالحية المنتوج
v
Résumé
production de l’UAP UCP chez LISI Aerospace Creuzet Maroc en étroite collaboration
avec Airbus Bristol UK. Pour structurer notre projet nous avons adopté plusieurs
nécessaires à la résolution du problème pour atteindre les objectifs. Pour ce, nous avons
mené des mesures pour chiffrer et évaluer la non-qualité interne et externe, enchaîné
par une analyse profonde pour mettre les mains sur les causes racines de la non-
Mots clés : Amélioration, pièce, UAP UCP, rebut, qualité, performance, production
vi
Abstract
This report aims to present our Project which focuses mainly on the
The completed project was planned by generating all the management plans
required for the project planning and executing through the stages necessary for solving
quantify and evaluate the internal and external non-quality, chained by a deep analysis
to lay hands on the root causes of the nonperformance in order to propose and
Key word: Amélioration, part, UAP UCP, wast, quality, performance, production
vii
Table des Matières
viii
IV. Plan de gestion de la Qualité ...................................................................................................... 31
IV. 1 Identification des caractéristiques de mesure ........................................................... 31
IV.2 Concept du Lean Six sigma .................................................................................................. 32
IV.3 Spécificités du Lean 6 Sigma............................................................................................... 33
IV.5 Caractéristiques qualité des Kits Airbus ........................................................................ 33
V. Plan de gestion de la stratégie du projet ................................................................................ 36
V.1 Analyse interne et externe de la stratégie du projet................................................... 36
V.2 Analyse des risques du projet ............................................................................................ 38
VI. Plan de gestion de la communication ..................................................................................... 39
VI.1 Les réunions journalières .................................................................................................... 39
VI.2 La réunion 8D ........................................................................................................................... 39
VI.3 Visite de l’encadrant Académique .................................................................................... 40
Conclusion ............................................................................................................................................... 40
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration ............................................ 41
Introduction ............................................................................................................................................ 41
I. Mesure de la performance de l’état actuel du GAP Usinage ........................................ 41
I.1 Taux de rebut des KITS AIRBUS ........................................................................................... 41
I.2 Description de la famille BOX CLEAT ................................................................................. 43
I.3 Recensement de causes de rebut......................................................................................... 47
I.4 Le diagramme d’ISHIKAWA ................................................................................................... 48
I.5 classification des causes par pondération ....................................................................... 49
II. Analyse des dysfonctionnements du GAP d’usinage ...................................................... 52
II.1 Analyse du rebut des pièces de réglage : ........................................................................ 52
II.2 Analyse de conformité des fraises ..................................................................................... 53
II.3 Analyse de conformité d’ébauche des BOX .................................................................... 56
II.4 Analyse de la stratégie d’usinage ....................................................................................... 60
II.5 Plan d’expérience ..................................................................................................................... 66
III. Mesure de l’état actuel du processus de ponçage ............................................................. 72
III.1 Choix de méthodologie d’amélioration .......................................................................... 75
III.2 Planification des objectifs.................................................................................................... 76
IV. Analyse des processus de ponçage des Kits AIRBUS ........................................................ 77
IV.1 Analyse du processus amont .............................................................................................. 78
IV.2 Analyse des processus aval ................................................................................................. 79
IV.3 Analyse du processus de ponçage .................................................................................... 80
V. Analyse du ponçage des chenaux .............................................................................................. 82
ix
Conclusion ............................................................................................................................................... 83
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices .................................... 84
Introduction ............................................................................................................................................ 84
I. Amélioration de la performance qualité de l’UAP UCP : .................................................... 84
I .1 Action d’amélioration pour diminuer le taux de rebut des BOX Cleat :............... 86
I.2 Optimisation du ponçage des KITS AIRBUS .................................................................... 89
I.3 Optimisation du ponçage des chenaux .............................................................................. 91
II. Etude technico-économique ........................................................................................................ 94
II.1 Estimation des coûts d’investissement du « taux de rebut » .................................. 95
II.2 Calcul des gains de l’opération du ponçage des chenaux : ....................................... 96
II.3 Gains indirects du projet ....................................................................................................... 96
III. Standardisation des processus améliorés ............................................................................ 97
III.1 Standardisation du réglage ................................................................................................. 97
III.2 Standardisation de la procédure de ponçage des Kits AIRBUS ............................ 98
III.3 Standardisation de la procédure de ponçage des Chenaux .................................... 98
Conclusion ............................................................................................................................................... 99
Conclusion générale ............................................................................................................................... 100
Perspectives............................................................................................................................................... 101
Références .................................................................................................................................................. 102
Annexe ......................................................................................................................................................... 103
x
Table des Illustrations
xi
Figure 44: Graphique des effets principaux pour Choc .............................................................. 68
Figure 45: Diagramme des interactions pour Choc...................................................................... 69
Figure 46: Diagramme Pareto des effets pour Conformité ....................................................... 70
Figure 47: Graphique des effets principaux pour conformité .................................................. 70
Figure 48: digramme des interactions pour conformité ............................................................ 71
Figure 49: état actuel d’ajustage des KIT AIRBUS ........................................................................ 73
Figure 50: causes des retouches de l'an 2015 ................................................................................ 74
Figure 51: Pièces fines chenaux .......................................................................................................... 74
Figure 52: ponçage actuel des chenaux ............................................................................................ 75
Figure 53: La surface de la pièce usinée par la solution proposée ......................................... 78
Figure 54: Rayon bien usiné .................................................................................................................. 79
Figure 55: Figure prise de la norme d’Airbus d'opération d'ébavurage par tonneau .... 79
Figure 56: Les traces de fraise sur le grand FITTING .................................................................. 80
Figure 57:La qualité de la surface FITTING règle ......................................................................... 81
Figure 58: La qualité de la surface inférieure du grand FITTING .......................................... 81
Figure 59: surfaces brutes des BOX.................................................................................................... 81
Figure 60: ponçeuse des chenaux ....................................................................................................... 82
Figure 61: image de ponçage après ajustage .................................................................................. 92
Figure 62: image de chenaux après peinture ................................................................................. 92
xii
Table des Tableaux
xiii
Liste des Abréviations
xiv
Glossaire
xv
L’Entrée (Input) : Entrées du Processus (informations, matières
premières, équipes, etc.…).
Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalité.
Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations,
Services, etc.…).
Le Client (Customer) : Clients du processus, il ne s’agit pas forcément des
Clients finaux d’un produit.
8Mudas : Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux
du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en
question. Néanmoins certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires. En effet,
aujourd’hui on distingue 8 formes de Mudas :
La Surproduction
Les Surstocks
Transports inutiles
Surprocessing ou traitement inutile
Mouvements inutiles
Erreur, défaut et rebut
Temps d’attente et délais
Sous-utilisation des compétences
QQOQCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d'analyser une
activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en
posant les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? (voire Combien ?). Chaque
réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire:
Pourquoi ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées.
Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème :
- pour poser un problème ;
- pour rassembler des informations et les mettre en forme ;
- pour chercher des idées de causes possibles ainsi que de solutions possibles ;
- pour préparer un plan d’action.
xvi
Les 7M : « Méthode d’Ishikawa » : La méthode d’Ishikawa est une méthode
d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les
différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru
Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation. Cette méthode utilise une
représentation graphique sous forme de poisson pour matérialiser de manière
structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Aujourd’hui on parle des 7M à savoir : Matières, Milieu,
Méthodes, Matériels, Matière grise (Personnel), Mesures, Moyens financiers,
Management (sources de difficultés et d'appuis)
xvii
Introduction générale
1
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Introduction
Ce premier chapitre est une mise en situation dans le contexte général de projet. Il se
compose de deux grandes parties. Dans la première partie nous exposerons une
présentation du groupe d’accueil, ses principales missions, et ses différents secteurs
d’activités. Ensuite nous allons procéder à une description des différents produits et
procédés de fabrication rencontrés au cours de notre projet de fin d’étude. La deuxième
partie sera consacrée à une présentation générale du projet, ses objectifs, son intégration au
sein de la société et la planification de son déroulement.
2
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Le Groupe LISI est un leader international dans l’industrie aéronautique dont l’activité
est centrée sur la conception et la fabrication de solutions d’assemblage à forte valeur
ajoutée. Sa dimension internationale, sa capacité à innover et surtout la performance de son
outil industriel lui permettent d’apporter des réponses adaptées aux besoins de ses grands
clients.
3
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Le groupe a réalisé en 2013 plus de 57% de son chiffre d’affaires dans le domaine
aéronautique contre 55% en 2012. Les activités automobiles ne représentent plus que 37%
contre 39% en 2012. LISI MEDICAL se maintient à environ 6% du chiffre d’affaire consolidé.
(Mohammed, 2015) La répartition du chiffre d’affaire en 2013 est représentée sur la figure
4:
4
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
LISI AEROSPACE possède 57% du chiffre d’affaire du groupe, soit 663,9 M€ et compte
5604 collaborateurs. En 2013, LISI AEROSPACE a investi plus de 52,3 M€. Les activités
principales sont les fixations et les composants d’assemblage et de structure pour
l’aéronautique.
Ses principaux clients sont : Airbus, Boeing, Bombardier, Dassault, CFAN, EADS, Embraer,
Eurocopter, Finmeccanica, GEAE, Pratt & Whitney, Rolls Royce, Safran, Spirit, les écuries de
Formule 1 et Nascar pour la partie R, Alu racing.
Les principaux concurrents de LISI AEROSPACE sont : ACB, Alcoa Fastening Systems, Alu
Menzinken, Breeze Eastern, Dembiermont, Doncaster, Figeac Aero, Firth Rixson, Forge Ital,
Karlton-PCC, Lauak, Macstarlite, Manoir Aerospace, Mettis, MIFA, On Board, PFW, Potez,
Precision CastpartCorp, TECT.
Les produits phares –Figure 5- se composent en :
Cellule : Fixations de structure principalement en titane vis et écrous de plusieurs
types.
Moteur : Fixations moteurs, insert et goujons, écrous d’arbre.
Pièce Spéciales : Fixation spéciales non structurelles, verrous, broche à bille,
outillage de pose.
Racing : Fixations et composants pour la compétition automobile. Autres fixations
pour l’automobile haut de gamme.
Composants de structure : Pièce primaires chaudronnées ou formées et pièce
composite de structure, sous-ensembles assemblés, intégrés à la cellule ou au
moteur de l’avion, équipements intérieurs d’avion et délesteurs pour hélicoptères
5
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
6
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
LISI AEROSPACE CREUZET MAROC est organisée sous formes d’unités de production
autonomes, qui contiennent plusieurs expertises différentes et travaillant plusieurs types de
procédés de transformation afin de s’adapter à toutes les demandes des clients et satisfaire
7
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Cette Unité autonome de production est destinée à l’usinage des pièces et la forge des
profilés elle se divise en deux Groupe Autonome de production (GAP) qui sont :
GAP usinage : Groupe Autonome de Production dédié à la fabrication (usinage,
détourage, perçage) des pièces KIT AIRBUS dans des machines à commandes
numériques 4 axes. Les KIT AIRBUS comprennent trois familles d’articles (figure 8) :
les Box Cleat, les Butterfly Cleat et les Fittings Cleat présentés sur le tableau ci-
dessous. Ces articles se différencient par les dimensions des côtes.
Kits Airbus
Famille d’articles Nombre de types d’articles
Box Cleat 128
Butterfly Cleat 205
Fitting 38
Les programmes : les appuis joints, les supports, les supports joints, les
doubler…
Le GAP est spécialisé dans les procédés : pliage, formage à froid, rivetage découpage, tondage
et le travail manuel de la tôle, 2 machines à commande numérique 4 axes ont pour but le
détourage et le perçage des pièces forger dans le GAP.
9
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
L’UAP TS est destinée à traiter les surfaces des pièces provenant de l’UAP UCP et l’UAP PP, à
travers les procédés suivant :
La peinture : Peinture par polyuréthane, époxy, hydrodiluable.
10
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Question Réponse
Quoi -Que fait-on ? -Fabrication des kits Airbus UK
-C’est quoi le problème ? -Présence de non conformités, écarts de
forme et de dimensions, présence des
opérations inutiles, présence des
gaspillages.
11
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
12
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Pour aboutir à notre objectif nous avons défini les sous-objectifs suivants :
Comprendre le processus de fabrication des Kits Airbus.
Rechercher les causes racines responsables de l’augmentation du taux de rebut des
Kits Airbus.
Rechercher et éliminer les opérations inutiles pendant la phase d’ajustage.
Elaborer et mettre en place des actions d’améliorations.
Contrôler et mesurer les résultats obtenus.
Standardiser les procédures d’ajustage mises en place
Avant d’appliquer ces démarches amélioratrices, nous avons réalisé une analyse
comparative faisant appel aux spécifités et le contexte d’utilisation de chaque méthode
comme présenté dans le tableau suivant :
13
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
En nous basant sur l’étude comparative ci-dessus, nous concluons que la démarche
DMAIC peut être appliquée dans le premier axe de ce projet où il s’agit de résoudre la
problématique du taux de rebut avec des facteurs et des indicateurs d’étude qui donnent des
résultats mesurables. Par ailleurs nous allons adopter la méthode PDCA pour traiter le
deuxième volet du projet qui s’inscrit dans une boucle d’amélioration du processus
d’ajustage avec de grandes probabilités d’aboutir aux résultats souhaités.
Le projet a commencé le 01 Février 2016, il s’est étalé sur une période de 4 mois. Le
planning de déroulement de notre projet sera présenté par la suite. Et en voici les
principales étapes :
14
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
L’intégration du projet est la première phase dans son cycle de vie. Cette phase est
importante car il permet dans un premier temps d’autoriser formellement le projet pour
pouvoir, par la suite, documenter les exigences initiales qui doivent satisfaire aux besoins
et aux attentes des parties prenantes. La planification est une phase clé pour la réussite du
projet, elle permet de bien comprendre les objectifs du projet et de planifier la gestion des
domaines de connaissances dont : le contenu du projet : cerner le périmètre et les livrables
à réaliser ; les parties prenantes, la qualité, les risques, les ressources, les livrables, mais
aussi de définir les activités à accomplir pour chaque phase et élaborer un planning
chronologique du projet. Dans cette phase nous allons donc sortir avec un plan de
management du projet qui se compose des plans de gestion des domaines de connaissances
cités.
Analyse et l’étude de l’état actuel :
Cette phase est une étude analytique qui consiste à identifier les différentes anomalies
qui ont un impact direct sur l’augmentation du taux de rebut et le temps d’ajustage. Nous
commençons par une analyse globale au niveau des deux GAP, et nous affinons ensuite sur
chaque GAP, afin de collecter et d’identifier les différentes causes possibles des problèmes.
Cette phase consiste à déterminer les causes racines par un traitement analytique et
graphique des données collectées à l’aide des outils mathématiques et statistiques afin de
déterminer les actions d’amélioration à apporter au niveau opérationnel et organisationnel
pour atteindre l’objectif.
Contrôle et suivi des améliorations :
Cette étape est consacrée à assurer le suivi des améliorations mise en place en
contrôlant continuellement les indicateurs et les facteurs étudiés, afin de formaliser les
modes opératoires et puis par l’élaboration d’outils et stratégies pour le maintien des
améliorations.
15
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
La charte de projet est le document qui définit et autorise formellement le début d’un
projet. Son contenu permet d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet. La
charte contient les phases principales du cycle de vie du projet. Elle doit être validée par le
sponsor du projet.
Il est important de souligner qu’une charte de projet est un document dynamique,
vivant, qui peut être modifié ou ajusté au cours du déroulement du projet. C’est un document
qui permet de cadrer les choses et non pas de les figer.
16
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Une partie prenante est toute entité influencée ou pouvant être influencé par un
projet, et dont les attentes font l’objet de considérations importantes dans le cadre du projet.
Après avoir fixé l’objectif de ce projet, la prise en considération des attentes de ses parties
prenantes opérationnelles durant toutes les phases du projet permettra d’obtenir des
connaissances et des informations plus approfondies sur les décisions à prendre et évite les
problèmes inutiles qui pourront survenir.
Dans le tableau ci-dessous, nous allons identifier toutes les parties prenantes intervenantes
dans notre projet, pour pouvoir par la suite les impliquées, identifier leurs besoins.
18
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
Cette méthode structurant la résolution des problèmes par la démarche Lean Six
sigma, est un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils
différents inscrits tous dans une démarche cohérente. Cette méthode structurée s’effectue
généralement en cinq étapes principales qui se regroupent sous les initiales « DMAIC », ce
qui signifie :
III.1.1 Définir
Dans cette étape, on définit toutes les composantes du projet pour bien assimiler son
fonctionnement, on précise clairement l’amélioration souhaité et on liste les attentes des
clients, pour ce faire on utilise plusieurs outils :
• Charte de projet
• QQOQCP
• Diagramme SIPOC
III.1.2 Mesurer
Cette étape consiste à caractériser le problème par des mesures et par une collecte de
données, elle est essentielle dans la mesure où elle nous permet, par l’intermédiaire des
mesures appropriées, de situer la performance actuelle du processus par rapport aux
exigences des clients. Parmi les outils utilisés :
• Diagramme de Pareto
• Indicateurs de performance
III.1.3 Analyser
Après la collecte de données, cette étape consiste à ‘’faire parler’’ les mesures ainsi on
analyse les données recueillies pour partir des anomalies décelées jusqu’aux causes racines
qui sont à l’origine du dysfonctionnement. Les moyens conventionnellement mis en place
lors de cette étape sont :
• Brainstorming
• Diagramme d’ISHIKAWA
20
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
• Vote pondéré
• Plan d’expérience
III.1.4 Innover
Dans cette phase, on propose les actions d’amélioration capables de résoudre et éliminer
les causes racines qu’on a identifiées dans l’étape précédente. L’amélioration se fait par le
biais d’un certain nombre de moyens notamment :
• Plans d’actions PDCA : Plan, Do, Check, Act.
III.1.5 Contrôler
A ce stade, on met en place un système d’actions permettant d’assurer la pérennité et
la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le retour à la situation initiale. Nous
allons pour ce mettre en place des standards pour les postes étudiés, des formations des
personnels sur ces nouveaux documents et processus, et suivre la mise en place de ces
derniers.
III.2.1 Plan :
Préparer, planifier : Consiste à Planifier les tâches d’exécution du projet, définir son objectif,
mesurer et analyser la performance de l’état actuel.
III.2.2 Do
Développer, réaliser, mettre en œuvre : C’est l’étape d’exécution du projet et des différentes
tâches programmées dans la phase de planification, on faisant appels à des essais.
III.2.3 Check
Contrôler, vérifier : La phase de contrôle et suivi des différentes activités du projet dans le
but de valider les essais et relever les écarts.
21
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 1 : Contexte général et initiation du projet
III.2.4 Act :
Agir, ajuster ou réagir: Consiste à corriger les défauts qu’on a relevés et rechercher des pistes
d’amélioration et réexécuter les essais afin de trouver le meilleurs compromis Qualité-
productivité.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons défini le cadre général du projet par une brève
présentation de la société d’accueil LISI Aerospace Creuzet Maroc, nous avons ensuite réalisé
une description générale du projet en élaborant une charte de projet dont laquelle nous
avons déterminé différents paramètres de notre projet commençant par le périmètre, les
principaux acteurs et risques et finalisant par une planification chronologique des grandes
phases du déroulement du projet. Nous avons ensuite élaboré la bibliographie du projet qui
représente une description du périmètre du projet et des différentes méthodes et outils qui
y seront utilisées pour atteindre l’objectif.
Dans le chapitre suivant nous allons procéder à une planification détaillée de notre projet.
En effet, pour réussir tout projet une planification réussite s’impose. Pour planifier à la
réalisation de notre projet nous nous sommes basés sur la démarche PMP « Project
Management Professionnel » de l’Institut américain de Management de Projet qui propose
une démarche structurée de planification du projet.
22
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Introduction
23
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
LISI Marmande-
Livrer la commande conforme qualitativement et quantitativement à temps.
Client
Programme
Programme
Fournir aux
Superviseur
Chaudronniers les Les plans
Chaudronnerie
moyens conformes
Les machines, les instruments de mesure
Chaque modification au niveau de programme doit être validée par un FAI- Coordinateur
First article Inspection Méthode
Ecole Nationale
Respecter les conditions du stage et représenter l’école dans l’industrie Supérieure d’Arts et
Métiers-ENSAM
Tableau 8: exigences des différentes parties prenantes
Ces exigences seront des entrées d’un processus qui consiste à définir le périmètre et le
contenu afin de bien structurer notre projet.
24
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
phases élémentaires de notre projet qui sont : Définir Mesurer Analyser Innover et
Contrôler. Ces activités représenteront donc le programme de notre projet à partir
duquel nous élaborerons notre planning en affectant à chaque activité une date début et
une durée.
Recensser les
Elaborer une mettre en
causes Elaborer de nouvelles procédures et
analyse et place des
racines Extraire les modes opératoires
gestion des solutions
risques causes choisies
racines
controler et améliorer la mise en place
des procédures
En se basant sur les besoins de notre projet nous allons définir les provisions de
délais permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. Il est implicite
dans la planification des activités de l’échéancier la considération des points de
25
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
communication où nous avons géré une bonne communication du projet ses livrables et
son avancement aux différents membres de l’équipe.
Le planning élaborer a subi plusieurs mises à jour comme il a été réalisé à partir
de la structure de décomposition du projet.
A partir des tâches qui ont été générées après décomposition du projet nous
allons procéder à un séquencement des activités selon les grandes étapes de la méthode
Lean Six Sigma de résolution des problèmes DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser,
Innover, Contrôler que nous allons détaillées par la suite dans le plan de gestion de la
qualité.
26
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
27
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Dans cette partie nous allons définir la totalité des ressources humaines qui ont
intervenu dans la réalisation de ce projet, ainsi que les horaires de travail dans l’usine.
28
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Responsable
UAP
Inspecteurs
Leaders
qualité
Opérateurs
Les acteurs du projet sont les entités principales qui interviennent durant le
déroulement du projet : la direction, l’UAP usinage chaudronnerie et profilés, l’ENSAM,
les opérationnels exécutants et les clients dont les responsabilités sont détaillés dans
le tableau ci-dessous :
29
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
L’équipe de projet présentée dans le tableau ci-dessous se définit comme l’ensemble des
membres actifs du projet : planificateur, influenceur de prise de décisions, exécuteur des
tâches, des supports, et suiveur de l’avancement du projet.
Rôle Nom
Responsable UAP UCP- Pilote du projet DEMNI Youssef
Chefs de projet MOUKRIM Lamiaa
KHAIROUN Oussama
Superviseur de production Usinage SAY Mounir
Superviseur de production Chaudronnerie BAKRI Azzedine
profilés
Coordinateur qualité UAP Usinage DIWANI Mohamed
Chaudronnerie profilés
Coordinateur Méthode UAP Usinage SOUKRI Adil/BAHLOUL
Chaudronnerie profilés Moncef
Coordinateur logistique UAP Usinage MAYIZI Mohamed
Chaudronnerie profilés
Leader et opérateurs du GAP d’usinage Equipe d’usinage
Leader et opérateurs du GAP chaudronnerie Equipe de chaudronnerie
profilés
Tableau 11: Equipe du projet
30
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
• Coût de non qualité qui regroupe l'ensemble des frais engagés pour tendre
vers le zéro défaut, ainsi que le coût des non-qualités constatées. Il se
décompose en deux catégories : les coûts de non-qualité directs (coûts
opérationnels de la qualité) et les coûts de non-qualité indirects supportés par
le client, dus au mécontentement du client et à la perte de renom de l’entreprise.
31
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
• Taux de non qualité qui est défini comme étant le rapport entre le temps passé
à produire la non qualité et le temps de production total :
Le Lean six sigma est une combinaison de Six Sigma : méthode qui vise à diminuer
la variabilité observée dans une des données de sortie d’un processus ; et de l’approche
Lean : méthode qui vise à éliminer les « gaspillages » : temps d’attente ; rebuts ; sur-
qualité ; surproduction ; déplacements ; transport ; inventaires, et donc à diminuer le
temps de cycle d’un processus. (VOLCK, 2009)
Lean Six Sigma permet donc d’améliorer tout processus, soit en diminuant la
variabilité observée dans les données de sortie, soit en rendant le processus plus rapide,
plus fluide. (Ernoul, 2010)
La méthode Lean fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années
70 afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts. Tandis que
la méthode 6 Sigma née aux usines MOTOROLLA, en 1986 est une méthode de
management globale plaçant la limitation drastique de la variabilité au centre des
préoccupations.
Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client.
Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les
deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires. La juxtaposition de ces
deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter
32
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
La méthode du Lean six Sigma se distingue des autres approches par trois grands traits
majeurs:
• Une organisation dédiée :
Lean six sigma est caractérisé par une organisation de gestion de projet bien structurée,
composé d’un black Belt (ceinture noire) qui anime le projet et qui est à plein temps sur
de tels projets, et des green blets (ceintures vertes) qui ont moins d’expérience que le
black Belt et qui ne consacrent que 25% de leurs temps à des projets Lean six sigma.
• Une culture de la mesure :
Comme nous l’avons dit, sigma fait référence à l’écart type permettant de calculer la
probabilité de l’erreur dans un processus, Lean six sigma se base à l’origine sur la mise
en place des mesures, puis une maitrise statistique des processus à travers ces mesures
suivie d’une analyse objective permettant de déceler des dysfonctionnements et pistes
d’amélioration non susceptibles d’être identifiés autrement.
• Une méthodologie étape par étape :
L’approche destinée à véhiculer la résolution des problèmes par le Lean six sigma:
DMAIC (voir section III.1 du chapitre 1)
33
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
que les différents moyens et processus adoptés afin de pouvoir planifier la mise en
œuvre de l’obtention de la qualité et la maitrise de la conformité des pièces étudiées .
34
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Cette analyse permet d’étudier le projet sous chacun des aspects : Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menace (FFOM) afin d’élargir l’étendu des risques identifiés.
Elle commence par l’identification des forces et faiblesses de l’organisation en se
concentrant soit sur le projet ou l’organisme.
Cette analyse nous permet d’identifier, pour le projet toutes les opportunités et toutes
les menaces provenant respectivement des forces et faiblesses de l’organisation.
Forces Faiblesses
Une équipe de travail expérimentée et très La durée de projet est relativement
compétente, jeune, motivée pour courte.1
améliorer l’état actuel et ouverte au
changement.
1 Pour pallier à ce problème nous avons procédé à une planification détaillée du projet qui nous a permis
de mettre en place tous les moyens et ressources nécessaires pour atteindre les objectifs tracés à la date
programmée
36
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
2 Pour extraire les données réelles de production du terrain, nous avons mis en place un fichier de suivi
des données de production qui nous a permis une analyse réussie des causes du problème.
3 Pour pallier à ce problème nous avons anticipé les demandes des données, de clarifications et de
modifications.
4 Le risque de réticence aux changements des opérateurs est un facteur qui doit être traité au fur et à
mesure à travers leurs implications dans le projet et la planification de plusieurs formations pour la mise
en place des améliorations.
37
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Opportunités Menaces
-L’entreprise d’accueil est certifiée EN9100,
ISO14001 -La possibilité de disparition de quelques
-L’entreprise subit un audit de familles de produits étudiés
renouvellement des normes chaque année.
-L’Entreprise subit des audits client Airbus -Perte de marché
périodiquement.
-Les exigences de chaque étape sont -La concurrence du marché
détaillées dans les normes d’Airbus qui
sont accessible.
-Augmentation du besoin d’utilisation des
Kits Airbus spécialement la Famille Box sur
laquelle on travail.
- Disponibilité de l’information et de
l’équipe du projet
-Maitrise des coûts, délais et spécifications.
Pour gérer les risques du projet nous avons planifié une analyse des risques du
projet dans laquelle nous allons recenser tous les risques qui pourront atteindre notre
projet et planifier les actions à mettre en place pour traiter, éviter ou diminuer de la
criticité de l’impact de chaque risque sur notre projet. Voir Annexe 4
38
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Pour une communication efficiente, Lisi Aerospace adopte la méthode PSM (Problem
Solving Management) qui est une réunion de suivi journalière servant à faire remonter
les informations. Ils existent trois formes de réunions PSM: PSM1, PSM2 et PSM3 :
PSM1 8h—8h30: Se fait entre les opérateurs et le leader, son but est de remonter
les problèmes et extraire les écarts.
PSM2 10h00—10h30: Se fait entre les leaders des équipes, les superviseurs de
production et les coordinateurs de chaque service, piloté par le responsable
d’UAP, où les leaders remontent les problèmes extraits du PSM1 et l’état
d’avancement de leurs équipes.
PSM3 11h—11h30: Se fait entre les responsables de chaque UAP, le responsable
de chaque service de la société, et le directeur général où chaque responsable
remonte l’état d’avancement du travail de son équipe et les différents problèmes
qui pourront être résolus à ce niveau.
VI.2 La réunion 8D
Avant notre arrivée à LISI Aerospace, le service qualité a lancé une analyse 8D
dont le sujet était le taux de rebut de Kits Airbus, spécialement les box et a fixé deux
réunions par semaine le Mardi et le Jeudi à 15h00. Ce fut une occasion de faire remonter
l’état d’avancement de notre projet et planifier les actions futures.
39
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 2 : Planification du management du projet
Afin de bien rapprocher les visions entre le côté académique et industriel et bien
encadrer notre projet, nous avons planifié une visite de l’encadrant académique à la
société d’accueil du stage LISI Aerospace, qui s’est déroulé selon le planning suivant :
8h30 à 9h00 : Une visite au sein d’entreprise piloté par le responsable d’UAP
Encadrant Industriel et accompagné par la Responsable Ressources Humaines.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons décrit la phase la plus critique dans la durée de vie
d’un projet, et qui accompagne le projet depuis son initiation jusqu’à sa clôture. Il s’agit
de la phase de planification qui représente une phase dynamique et anticipé de
l’exécution du projet. Dans cette planification nous avons mis en place les différents
moyens, outils, et ressources qui mèneront à bon l’exécution du présent projet5. Par la
suite, une étude de la stratégie du projet liée à l’atteinte des objectifs du projet a été
réalisée comme nous avons recensé toutes les opportunités et menaces, internes et
externes qui peuvent interagir et influencer notre projet ou dévier le cahier des charges
initial.
Introduction
Dans une optique d’amélioration de la productivité des Kits Airbus nous allons
dans un premier temps opter pour une analyse de l’indicateur caractérisant le taux de
pièces non conforme au sein de l’UAP UCP et autour duquel s’articule l’objectif du projet :
le Taux de Rebut.
41
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
0
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février
D’après ce graphe on remarque que le taux de rebut n’a jamais atteint l’objectif de 1,5
fixé par l’UAP UCP, en revanche il y’a une grande marge entre l’objectif et le taux réel,
cette marge est générée par plusieurs causes qu’on va citer et analyser afin d’en extraire
les causes racines.
Vue la particularité de chacune des familles au niveau des processus de production:
usinage, ajustage et contrôle. Nous avons décidé de travailler sur la famille dont le taux
de rebut est élevé. Cette démarche étant validée par le responsable de l’unité de
production est décrite dans le diagramme ci-dessous.
D’après le diagramme ci-dessus nous remarquons que la famille BOX présente la famille
la plus critique au niveau du taux de rebut. L’analyse de ce diagramme nous oriente vers
une analyse des rebuts de la famille BOX. De ce fait toutes les analyses qui viennent par
la suite seront concentrées sur la famille Box.
Avant d’entamer une analyse détaillée du taux de rebut de la famille BOX nous
allons commencer par une modélisation de la pièce de la famille BOX dans le but de
définir l’ensemble des caractéristiques qui seront étudiées, le montage d’usinage ainsi
que les différents défauts qui pourront être constatées sur la pièce après le processus
d’usinage.
I.2.1 Modélisation de la pièce
La pièce finie de la famille box comme cela est indiqué sur la figure 19 est une
pièce complexe utilisée pour assurer certain montage dans l’aile des aéronefs. Ces pièces
fabriquées à l’attention du client Airbus est élaboré à partir d’un brute profilé figure 18,
ce dernier obtenu par un procédé de filage chez LISI Marmande est réceptionné et stocké
dans le magasin de LACMA et ensuite livré au GAP d’usinage selon la charge et la capacité
du processus d’usinage.
Figure 18: brut d’une pièce BOX Figure 19: pièce finie
La géométrie de l’article étudié est une pièce où les côtes étudiées sont liées et
diffèrent d’un article à l’autre.
43
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Angle
mesuré
Epaisseur
étudiée
Epaisseur étudiée :
L’épaisseur étudiée -simulée sur la figure 21 à l’aide du Logiciel CATIA V5- est générée
dans la première prise de la phase d’ébauche, avec un outil d’angle vif égal 90°.
L’épaisseur réalisée est contrôlée dans un premier temps pendant l’autocontrôle au sein
du poste d’usinage puis dans le poste de contrôle dimensionnel. Cette épaisseur varie
selon le type d’article de la famille BOX. En effet il existe 78 articles dans la famille BOX ;
chaque article est contrôlé suivant son plan de définition. L’épaisseur étudiée est de
tolérance de ±0.26 pour tous les articles.
Angle étudié :
L’angle est généré dans la première prise de la phase d’ébauche avec un outil de forme.
Les fraises de formes qui réalisent cet angle sont des fraises dont l’angle est égal à l’angle
souhaité être réalisé sur la pièce. Les angles fréquemment réalisés sont de 89.22 (47’) et
89.50 (30’) avec une tolérance fixe pour tous les articles et égale ±0,25. Les fraises
assurant ces opérations sont fabriquées par le fournisseur français A.O.C.M qui est
installé à Bouskoura.
I.2.3 Etude du montage d’usinage :
Un solide dans l’espace peut se déplacer suivant 6 directions. L’objectif d’un montage
d’usinage est de maintenir en position la pièce et de bloquer les 6 mouvements permis
dans l’espace: les 3 rotations et les 3 translations.
Pour positionner totalement la pièce, il faut:
• 6 repérages élémentaires
• que chaque repérage élimine un mouvement
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Le montage de la pièce avec l’étau est donc hyperstatique comme cela est simulé, à l’aide
du logiciel CATIA V5, dans les figures 23 et 24
Surface horizontale
des mors
Les mors
3
Contre
degrés Surface
appui
latérale
Figure 24: pièce brute montée
45
Figure 23: pièce finie montée
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Ce montage permet d’usiner les pièces BOX en 3 prises ou chaque prise constitue une
phase comme il est décrit sur la schématisation ci-dessous :
3ème prise
A l’aide de l’historique des rebuts archivés (Annexe 5) par les fiches de non-
conformité interne FNCI nous avons pu, dans un premier temps, extraire les défauts
causaux de rebut, ces derniers, comme il est schématisé sur la figure 26, sont catégorisés
par type de défaut. Nous allons par la suite analyser ces défauts et en extraire ceux qui
sont retouchés à l’aide du processus d’ajustage et ceux qui génèrent le rebut de la pièce.
46
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Bavures
KIT AUK 0% Traçabilité
3%
Aspect Forme
5%
Angle
39%
Epaisseur
37%
Côte
16%
Traçabilité Bavures Aspect Forme Epaisseur Côte Angle
Dans le but de recenser toutes les causes responsables sur le taux de rebut des
pièces de la famille BOX, des observations concentrées « terrain » sont indispensables.
En effet, nous avons assisté d’une manière régulière sur le terrain pendant les 40
premiers jours, en animant en parallèle des réunions de Brainstorming avec l’équipe de
travail, spécialement: le chef d’équipe, les leaders et les opérateurs. L’outil utilisé pour
cette analyse regroupe toutes les causes possibles qui génèrent les non-conformités de
la famille Box, par la suite nous allons nous concentrer sur les causes ayant
probablement une grande gravité sur la pièce finale.
47
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Pondération
Pour classifier les causes qui sont étudiées lors de ce projet, nous nous sommes
basés d’une part sur l’expérience de l’équipe de travail par un vote pondéré de chaque
cause et d’une autre part sur des normes qui se focalisent sur ce type de problème
d’usinage tel que la norme ISO 12085 –CNOMO Commission de Normalisation des
Moyens de production-. Cette norme encadre les problèmes rencontrés dans un atelier
d’usinage et principalement ceux liés à la qualité de l’état de surface.
Cette norme traite chaque type d’état de surface et définit les types d’irrégularité
qui peuvent être générées, ensuite la norme propose les nombreux paramètres qui
peuvent être l’origine de ces régularités. Donc nous allons projeter les irrégularités
rencontrer sur les pièces au cœur de notre analyse de problématique sur celle présentée
par cette norme dans le tableau 17 afin d’extraire les causes les plus responsables qui
génèrent la non-conformité des Kits Airbus.
49
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Dans le processus de fabrication, trois types de défauts sont rencontrés, ils sont
présentés ci-dessous :
Ecart de forme : C’est la non-planéité ou irrégularité d’épaisseur généré au niveau
de la phase d’ébauche sur la face supérieure qu’on a toujours relevé pendant le
contrôle.
Rugosité : Sont des petites ondulations qui se révèlent dans les différentes
surfaces des Kits Airbus comme indiqué dans la figure 28 suivante :
50
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Cette figure est un exemple parmi d’autres défauts générés par le processus de
fabrication au sein de la société, donc en se basant sur le tableau 18 des origines
possibles des irrégularités élaborées par la norme ISO 12085, on peut extraire les causes
majeures de notre problématique proposées par la norme :
D’après ce tableau on peut conclure des différentes causes de notre problématique qui
se résument :
51
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Afin d’identifier les causes du problème du taux de rebut auquel nous faisons face,
et devant l’existence de plusieurs facteurs influençant les indicateurs de production,
nous allons suivre un raisonnement par élimination à travers un plan d’essais. Ce dernier
contient l’ensemble d’expériences à réaliser afin d’assurer la conformité de tous les
paramètres, et ce dans le but de détecter toutes les causes possibles, les résultats
obtenus par chaque essai seront représentés par la suite.
Durant chaque essai tous les paramètres : machine, réglage, opérateur, programme,
outil, brut d’article, montage, sont fixés mise à part la variable de l’essai. Cette analyse
permet de détecter si une variable est responsable sur un écart de conformité.
52
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
partition du rebut
de la pièce de
réglage dans le
taux de reut ; 1;
85%
1 2
L’écart d’angle constaté sur la famille Box peut être dû à plusieurs facteurs. Aussi
devant les différents paramètres entrant dans l’analyse des causes : Méthodes,
Machines, Personnel… nous allons procéder à un essai d’usinage dans lequel nous
varions un seul paramètre et fixons les autres.
Sachant que l’angle obtenu sur les pièces BOX est réalisé par une fraise de forme
du même angle, nous pensons dans un premier temps vérifier l’origine de cet écart en
mesurant l’angle de l’ensemble des fraises de formes utilisés dans l’usine. Et vu la non
disponibilité de moyens de mesure sophistiqué pour mesurer l’angle des fraises nous
avons pensé à un simple essai d’usinage permettant l’obtention de l’angle de la fraise sur
une pièce.
Cet essai consiste à faire passer une fraise de forme dans une pièce pleine en une
seule passe dans le but de mesurer l’empreinte donnée par l’angle de forme d’une fraise
assurant un angle théorique de 89,22° ± 0,25 sur la pièce comme il figure sur l’image ci-
dessous :
53
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Nous allons donc usiner une pièce pleine de surface de référence plane par les
outils de forme existants : 4 fraises de forme dont 3 fraises déjà utilisées dans l’usine et
1 fraise neuve supposées être d’angle 89.22°. En effet cet essai est une expérience dans
laquelle nous varions le facteur «Outils » tout en fixant le reste des paramètres, c’est-à-
dire nous allons assurer :
Un brut conforme : Pièce pleine avec une Surface de référence plane.
Réaliser tous les réglages nécessaires : alignement des axes, lubrification..
Un programme fixe dans lequel une seule passe est réalisée donnant l’empreinte
de la fraise sur la pièce
Une seule machine, un seul opérateur.
Un réglage assurant l’obtention de planéité parallélisme avec des mors et brides
conformes.
Deux essais vont faire l’objet de cette analyse dans lesquelles seul le montage est
varié :
Le premier montage : Montage de la pièce sur 4éme axe serrée par les mors.
Le deuxième montage : Montage de la pièce sur la table serrée par des brides.
54
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Après la réalisation de l’essai de mesure d’angle des fraises (figure 31) nous avons
obtenu les mesures suivantes, sachant que la tolérance de l’angle mesuré exigé du
fournisseur est de 3’ = 0,05° (3 minutes)
Comme nous pouvons constater à partir des résultats de l’essai sur le tableau 19
les mesures obtenues sont hors tolérance de l’angle spécifié. Ces mesures sont donc loin
de l’angle théorique voulu qui est déduit de l’empreinte de la fraise sur la pièce. Nous
pouvons donc avoir des soupçons concernant la conformité de ces outils mais pas avant
de s’assurer que l’essai s’est bien déroulé dans les bonnes conditions. Raison pour
laquelle nous avons validé tous les paramètres de cet essai à travers une autre fraise
d’angle Vif : 90°
55
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
d'angle 90°. L'angle mesuré était de 90° ce qui approuve la validité du montage ainsi que
l’ensemble des conditions dont l’essai s’était bien déroulé : Machine, qualification de
l’opérateur, réglages (alignement d’axes...)
Dans ce cadre, et après avoir assuré le reporting de notre avancement au responsable de
l’unité de production, une visite chez le fournisseur des fraises de formes de LACMA a
été programmée. Avec l’assistance de l’équipe de projet nous avons pris connaissance
des moyens de mesures ainsi que les différents processus de fabrication des fraises. Par
la suite nous, en tant que chef de projet, avons présentés l’essai d’usinage qui a été réalisé
pour la mesure de l’angle des fraises. La présentation était convaincante et l’objectif de
l’analyse des fraises a été atteint.
II.2.3 Conclusion de l’essai:
Après la validation des conditions de l’essai de mesure des angles des fraises de
formes nous pourrons conclure que les quatre fraises étudiées sont non-conformes,
dont une fraise neuve qui vient d’être reçu du fournisseur et qui n’a pas encore été
utilisé. La visite auprès du fournisseur était une preuve pour la mise en place d’une
nouvelle procédure de réception de fraises de forme conforme.
L’ébauche est la pièce brute sur laquelle on se base pour fabriquer la pièce finale.
L’ébauche des pièces BOX est obtenue par le procédé de filage qui consiste à placer un
bloc de métal, le porter à température convenable dans un conteneur fabriqué en acier
et conçu pour résister à de fortes pressions. Sous l’influence des forces appliquées, le
métal se déforme d’une manière permanente et passe à travers la filière et se transforme
en une barre de grande longueur de section souhaitée.
Angle
d’ébauche pièce Surface de
référence
Aile de la pièce
Tout d’abord, définissons les principaux défauts qui sont constatés sur le brute
de la famille BOX et qui est susceptible de causer la non-conformité de la pièce finie.
57
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Irrégularité de
l’épaisseur d’ébauche Surépaisseur de l’aile
arrivant à 4,35 hors
tolérance de 4,03 ±
0 ,26
-épaisseur de l’aile
hors tolérance
Irrégularité
d’épaisseur
d’ébauche
Dans le cas d’un angle d’ébauche ouvert (dépassant la tolérance maxi) comme il
est schématisé sur la figure ci- dessus, deux appuis sont libérés, vu que la surface
58
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
horizontale de la pièce qui assure l’appui plan et la surface supérieure du mors ne sont
plus coïncidentes. L’angle d’ébauche ne correspond plus à l’angle des mors et
l’isostatisme n’est plus assuré.
Notons que dans ce cas le montage va générer des vibrations de la surface suivant
l’axe V lors du contact de l’outil et de la matière. Ce facteur cause le rebut de la pièce au
niveau de :
- l’épaisseur étudiée de la pièce finale où cette dernière sera irrégulière tout au
long de la pièce
- l’angle étudié qui est rebuté puisque l’axe de la broche n’est plus parallèle à la
surface usinée.
Comme il figure dans la modélisation figure 34, quand un angle d’ébauche n’est pas
conforme ou égale à la tolérance maxi (Angle filé+0.25°) la tolérance d’usinage
d’épaisseur (±0.26) est ainsi serrée. Ceci limite la marge de tolérance dans la production
et peut conduire à de basses épaisseurs non conformes.
II.3.4 L’existence de la bosse :
59
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
montage d’usinage de la pièce sur l’étau qui assure l’isostatisme entre la pièce et les mors
et empêche de cette façon la vibration de la pièce lors de l’usinage.
Une bosse
qui s’interviennent. Dans ce cadre nous allons analyser la stratégie d’usinage actuelle
par une description de la trajectoire d’outils, de la profondeur de passe et du dégagement
de l’outil.
II.4.1 Trajectoire Actuelle
Dans cette partie, nous allons présenter une description détaillée de la trajectoire
de l’outil pendant l’usinage des BOX en faisant appel à des figures simulé à l’aide du
logiciel CATIA et des schémas facilitant la compréhension de chaque détail de l’analyse.
La figure ci-dessous montre la trajectoire d’outils pendant la première passe d’ébauche :
Comme il est schématisé sur la figure 37, l’attaque de la pièce se fait en pleine
matière, la profondeur de passe est importante et l’enlèvement de la matière dans la
première passe concerne une surface considérable.
Surface
excitée
61
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
L’épaisseur de la matière attaquée par l’outil dans une passe est importante. La pièce
pendant cette phase n’est plus stable et sa vibration s’accentue avec le premier contact
outil pièce à cause de l’attaque de la matière par l’outil en pleine matière.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
En outre, parmi les paramètres qui génèrent des vibrations, le changement des
caractéristiques dynamiques en cours d’usinage. Une forte particularité de pièces finies
vient du changement rapide des propriétés dynamiques en cours de l’opération,
exemple: vitesse d’avance. Ceci rend difficile l’analyse de la stratégie d’usinage à partir
des pièces finies puisque le programme subi des changements dus à l’intervention de
l’opérateur dans la machine durant l’usinage.
De cette façon nous pouvons résumer les principaux défauts de la stratégie actuelle dans
les points suivants :
L’importance de la surface excitée
Le nombre de passes sous dimensionné
Profondeur de passe élevée
Attaque de la pièce en pleine matière
Dégagement de l’outil suivant l’axe vertical avant son dégagement
horizontalement.
La variation des paramètres dynamiques en cours d’usinage
En plus de ces écarts détaillés, les opérateurs ont toujours trouvé plus de
difficulté de réglage de pièces de type gauche que droit, les pièces BOX de type droit
représentent plus de difficultés et nécessitent plus d’efforts pour ne pas être rebuté. En
assistant sur le terrain, nous avons réussi d’extraire les spécificités de montage et
d’usinage de chaque type de BOX. La différence entre le type de BOX droit et gauche est
que le premier type (droit) contient un contre d’appui, en revanche que le deuxième ne
le contient pas comme présenté dans les figures ci-dessous :
Droit Gauche
Figure 39: Position d'un contre charge par rapport à l'entrée d'appui pour le type gauche et droit
63
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Comme il est schématisé sur la figure 40, pour obtenir l’isostatisme du montage , il est
donc recommandé de:
Les programmes d’usinage sont dédiés pour les nouvelles pièces qui s’appellent
« Charkcleat », ils ont été validés durant l’année 2011, et se distinguent des anciens
articles par une différence au niveau de plan d’usinage. D’une autre part on a remarqué
que les opérateurs ne trouvent pas des difficultés pendant le réglage des articles qui
possèdent le numéro d’identification YFUP7175 jusqu’à YFUP7199. Ceci revient au faite
que ces derniers travaillent avec l’ancien programme d’usinage. Ce phénomène nous
pousse à faire un point sur ce programme, comme nous feront un Benchmarking entre
l’ancien et le nouveau programme.
Le premier constat concerne la surface excitée, elle est très réduite et ne génère pas une
des déplacements, car la surface qui assure l’encastrement durant l’usinage s’étale tout
au long de la largeur de la pièce et maintient l’encastrement de la zone excitée comme
nous présentons dans la figure ci-dessous :
65
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
En se basant sur des résultats des études et des recherches qui ont été faites, on peut
conclure que l’ancien programme est mieux que le nouveau, mais on ne peut dire que le
nouveau n’est pas conforme malgré le rebut qu’il pourra avoir causé d’une manière
directe ou indirecte. Pour confirmer cette conclusion nous avons réalisé un plan
d’expérience dans lequel nous changeons les paramètres afin d’extraire des corrélations
entre eux, et déterminer l’influence de chaque paramètre sur la non-conformité des
pièces.
Dans le but de faire une analyse des causes racines responsables des non-
conformités des Kits Airbus et extraire des causes majeures des effets de chaque
paramètre sur la qualité des pièces, nous avons réalisé un plan d’expérience.
Le plan d’expérience consiste à usiner les pièces Box en faisant varier les facteurs de
l’expérience. Nous avons exécuté les combinaisons proposées par le plan factoriel
généré l’aide du logiciel de calcul statistique « Minitab ». Ce dernier nous permet
d’obtenir des résultats sous formes d’un ensemble de graphes et diagrammes :
diagramme Pareto, graphe des interactions, diagramme des effets principaux, qu’on va
présenter par la suite. Les expériences réalisées se sont déroulées dans les conditions
suivantes :
66
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Facteurs :
Conformité d’ébauche (Conforme = 1, Non conforme = -1)
Plan d’usinage (Ancien programme = -1, Nouveau Programme = 1)
Réponses :
Choc durant l’usinage (existence d’un choc= -1, l’inexistence d’un choc= 1)
Conformité de la pièce (pièce non rebuté = 1, pièce rebuté = -1)
L’expérience a été lancée sous la condition d’une interdiction stricte de modifier les
paramètres dynamiques (vitesse d’avance, Rotation de la broche…..)
Les résultats des réponses sont, comme indiqué ci-dessus, l’existence des chocs et la
conformité de la pièce.
Notons que la ligne de référence du diagramme indique les effets significatifs. Lorsqu’un
facteur dépasse la ligne de référence il est considéré comme un effet intervenant dans la
réponse de l’essai. Une erreur est considérée pour tracer la ligne de référence est de
l’ordre de α = 0,05.
II.5.1 Résultats des chocs :
Il s’agit des différents chocs outils-pièces qui sont générés lors de l’exécution du
programme d’usinage. En effet le choc est détectable et considérable dans la mesure où
on peut l’entendre durant les premières passes pendant la phase d’ébauche et durant le
détourage des contours de la pièce.
67
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Résultat 1 :
Seuil ou Probabilité
d’erreur
La ligne de référence
Interprétation:
Les données induites du diagramme de Pareto pour choc montrent qu’il y a un
seul effet significatif avec une erreur de α=0.05. C’est-à-dire que l’effet principal affectant
l’existence du choc est l’ébauche. En revanche le facteur « programme » ne présente pas
un effet significatif pour le choc comme il va être explicité sur les graphes qui suivent.
Résultat 2 :
𝑪𝒉𝒐𝒄
𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(é𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉𝒆)
= 𝒇(𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎𝒆)
Interprétation :
Le graphique des effets principaux pour chocs représente l’influence de chaque facteur :
la qualité d’ébauche et le programme, sur le choc.
𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(é𝒃𝒂𝒖𝒄𝒉𝒆) ∶ la figure montre qu’en cas d’ébauche non conforme un
choc détectable durant l’usinage est généré. L’influence de la qualité d’ébauche
est donc considérable dans ce cas.
𝑪𝒉𝒐𝒄 = 𝒇(𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎𝒆) ∶ la figure montre que le facteur programme d’usinage
utilisé n’influence pas d’une façon considérable sur l’existence de choc durant
l’usinage.
Résultat 3 :
Interprétation :
69
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Seuil ou Probabilité
d’erreur
La ligne de référence
Interprétation :
D’après le digramme de Pareto des effets pour conformité -figure 46-, les deux effets :
programme et ébauche sont significatifs. Ceci dit que l’ébauche et le programme sont les
deux facteurs responsables sur la conformité des Kits Airbus spécialement la famille
BOX.
Résultats 5 :
Interprétation :
Partie gauche 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑡é = 𝑓(é𝑏𝑎𝑢𝑐ℎ𝑒): la qualité du facteur ébauche est un
élément évident assurant la conformité de la pièce finale. Ce graphique démontre
qu’une ébauche conforme va générer une pièce conforme.
Partie droite 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑡é = 𝑓(𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚𝑒) : cette figure montre que plus le
programme converge vers l’ancienne stratégie d’usinage plus on peut avoir une
pièce conforme et diminuer la probabilité d’avoir une non-conformité.
D’après ces deux interprétations on déduit que l’ébauche est un facteur indispensable
pour assurer la conformité des pièces et que l’ancien programme peut diminuer les
risques de rebuter la pièce finie.
Résultat 6 :
Interprétation :
Ce digramme représente les interactions entre différents facteurs, nous
remarquons que la droite qui représente l’ancien programme est horizontal et égale= 1
c’est-à-dire qu’une pièce usinée par l’ancien programme sera conforme quel que soit
l’état d’ébauche. Ce qui montre que la stratégie d’usinage de l’ancien programme amorti
les défauts généré par l’état débauche.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
laquelle on peut détecter les écarts générés par l’usinage et la chaudronnerie et les
rectifier.
Pour décrire l’état actuel de l’opération d’ajustage des Kits Airbus, nous
constatons que toutes les pièces usinées : FITTING, BOX et BUTTERFLY, sont
entièrement rectifiées. L’opération consiste à poncer d’une manière excessive les pièces
pour l’objectif d’éviter le retour de pièces à retouchées de la part du contrôle qualité. Le
processus consiste à éliminer les traces de fraises et bavures, et obtenir des surface lisses
et brillantes, et ce en ponçant toutes les côtes, surfaces usinées et surfaces brutes,
raccordement, rayons, perçage, détourage, Mismatch et rainures des pièces. Durant
notre analyse, nous avons noté les dysfonctionnements suivants :
- Ponçage des surfaces et côtes qui sont finies dans l’opération d’usinage.
- Ponçage des surfaces brutes qui doivent être livrées brutes.
- Ponçage des bavures qui seront éliminé par les opérations de TS.
- Obtention d’un éclat de surface qui va être peint dans les opérations de TS
Les images ci-dessous de la figure 49, présentent une forme d’ajustage excessif
réalisé dans l’état actuel.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
est dû principalement aux Impacts et rayures. Ces éléments éliminés par l’opération de
ponçage ont poussé l’équipe à augmenter le temps de ponçage des pièces.
D’une autre part, « les chenaux », constituent un article chaudronné dont la surface est
importante représentent l’article dont le temps de ponçage est le plus élevé. Les images
ci-dessous présentent un dessin à l’aide de Catia V5 des pièces finies chenaux :
Les images ci-dessous décrivent la procédure classique de ponçage des chenaux qui
consiste en un ponçage excessif de la pièce.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Durant leurs fabrications, L’action de ponçage est accompagnée dans toutes les
opérations de transformation des chenaux, et reponçer d’une manière excessive durant
l’ajustage final, or cette dernière action n’est pas définit comme opération dans la
gamme, n’est pas donc payé par le client. Ce qui nous a poussés à minimiser le temps de
ponçage des pièces dans le poste d’ajustage qui peut être considéré comme poste goulot
vu le temps élevé que prend cette opération.
Les opérations et les temps alloués à une pièce pendant chacune des opérations
sont comme sur le tableau ci-dessous :
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Dans une optique d’amélioration continue de l’UAP UCP nous avons réalisé ce
projet d’amélioration de la qualité obtenue par le processus d’ajustage dans le cadre de
la méthode de roue de Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui se résume comme suit :
i. Plan : Préparer l’OF qui fera l’objet d’un essai d’optimisation du ponçage,
définir l’objectif de l’essai, mesurer les processus et les temps réels alloués
et analyser la performance de l’état actuel.
ii. Do : c’est une étape d’exécution de l’essai à travers des essais pilotés par
le chef d’équipe, dans cette phase nous allons exécuter la procédure
proposée et mesurer les temps réalisés.
iii. Check : La phase de validation des essais par le service qualité et relève
des écarts de qualité sur les pièces.
iv. Act : consiste à corriger les défauts qu’on a relevés, rechercher des pistes
d’amélioration de la procédure et refaire les essais afin de trouver le
meilleur compromis Qualité-productivité.
Avec les directives du responsable UAP UCP nous avons travaillé sur
l’amélioration du temps de ponçage des produits étudiés, avec un objectif de le diminuer
de 50% et d’améliorer la rentabilité du processus sans pour autant détériorer la qualité
de la pièce après peinture.
Toutefois la famille Butterfly de temps d’ajustage 30s ne sera pas étudiée vu que
sa procédure de ponçage n’est pas excessive. Cependant nous allons standardiser cette
procédure en élaborant un mode opératoire de ponçage de cette dernière famille.
Le but principal de cette partie est de diminuer le coût de qualité des Kits Airbus,
c’est-à-dire d’obtenir la même qualité avec un coût meilleur que l’actuel, en éliminant les
opérations inutiles pendant l’ajustage qui se divisent en trois catégories principales :
1. Les défauts qui pourront être éliminé pendant les opérations antérieures
telles que l’usinage, étudié dans le chapitre 3.
2. Les défauts qui pourront être éliminé pendant les opérations postérieures
telles que l’opération de tonneau : le processus adopté pour l’ébavurage
de la pièce.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Cette partie de notre projet est liée d’une grande manière à celle de minimisation
du taux de rebut des Kits Airbus. En effet, les solutions que nous avons proposées pour
remédier au rebut des pièces BOX permettront d’obtenir les côtes exactes souhaitées,
d’améliorer l’état de surface, et donc d’optimiser le processus d’ajustage. La corrélation
entre ces deux processus est grande et peut être constaté dans plusieurs exemples.
En voici une image figure 53 qui représente l’influence positive du processus
d’usinage avec le programme proposé sur la pièce dans laquelle nous représentons une
surface usinée avec ce nouveau programme dont l’état de surface et la rugosité est
conforme tel qu’on peut se passer du processus de ponçage.
Surface
usinée
Une autre piste d’amélioration est constatée, en cas d’un réglage efficient pendant
l’usinage, dans le cas d’un réglage efficient commençant par la première partie après le
changement de série. Le rayon mentionné dans la figure 54 présente un exemple d’un
rayon usiné qui n’aura pas besoin d’être ajusté :
78
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Le rayon
externe
Les deux figures précédentes ne présentent que deux exemples parmi plusieurs qui
montrent l’impact des Outputs de l’opération d’usinage sur le processus d’ajustage,
raison pour laquelle nous nous sommes plus focalisés sur la qualité d’usinage en sein de
l’UAP UCP.
Pendant les opérations postérieures qui sont définies dans le SIPOC annexe 7, les
deux opérations très critiques dans le processus qui viennent après l’ajustage et qui
réagissent sur la qualité des Kits Airbus sont : le tonneau et la peinture.
L’opération de tonneau : L’opération de tonneau ou « Deburing » consiste à
éliminer les bavures par les frottements Cailloux - pièces, ainsi que la rectification
les rayons et les chanfreins comme indiqué dans la figure 55 ci-dessous, ce qui
nous permet d’éliminer l’opération d’ébavurage du processus d’ajustage pour
tous les articles qui passent par l’opération de tonneau.
Deburing
After Before
Figure 55: Figure prise de la norme d’Airbus d'opération d'ébavurage par tonneau
79
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
L’opération de la peinture : c’est la dernière étape qui agit sur la qualité des Kits
Airbus avant le contrôle final et l’expédition. La couche de la peinture arrive à 55µm
d’épaisseur. Durant l’opération de peinture, des exigences de la part de l’UAP TS sont
mis en place pour assurer une peinture conforme. Par exemple si une rayure est
accrochable à l’angle, elle causera une non-conformité de la peinture sur la pièce,
dans ce cas la pièce est traité uniquement par une procédure de non-conformité
interne et le reste des pièces de l’OF est mis dans une zone d’attente décision jusqu’à
la récupération de la pièce retouchée dans l’UAP UCP dans le processus d’ajustage.
Les traces d’outils, générées par le changement des outils pendant l’usinage,
représentent le défaut le plus apparaissant sur les KITS AIRBUS, spécialement la famille
FITTING, comme sur la figure 56. Ces derniers n’étant pas accrochables à l’angle, sont
repérés comme une opportunité de diminuer le temps de l’opération de rectification.
Les traces
des outils
Le brut de la famille « FITTING » est une pièce prismatique pleine, ce qui facilite son
maintien sur l’étau et l’obtention de l’isostatisme, à l’inverse des bruts des BOX dont
l’ébauche est un profilé. Ce brut nous permet d’obtenir des surfaces bien finies figures
57 et 58 ce qui permet d’éliminer l’ajustage excessif des surfaces usinées et le remplacer
par une procédure ciblée.
80
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
Exemples de surfaces
FITTING bien finies
Figure 58: La qualité de la surface inférieure Figure 57:La qualité de la surface FITTING règle
du grand FITTING
Les surfaces brutes sont celles qui ne sont pas usinées lors du processus de
fabrication des KITS AIRBUS. Elles doivent être livrées au client telles qu’elles sont
reçues du fournisseur, raison pour laquelle nous avons annulé le ponçage de ces surfaces
au fur et à mesure en s’inspirant des résultats des essais d’amélioration du processus.
Les images de la figure 59 présentent un exemple de surfaces brutes
Surfaces
brutes
Les surfaces brutes bien qu’elles possèdent des défauts qui se révèlent après la
peinture ne devront pas être usinées ou rectifiées. Toutefois des surfaces brutes
contiennent des impacts qui proviennent de notre fournisseur LISI Marmande. Notons
que le fournisseur de LISI Casablanca est lui-même son client, ceci nous a facilité la
communication avec ce dernier mais aussi les demandes de clarifications sur les
exigences du client finale et les processus demandés.
D’une autre part l’ajustage des surfaces brutes génère, d’un côté des coûts pour
rectifier la non qualité générée par le fournisseur dans des processus externes à la
société, et d’un autre côté des surcoûts d’obtention de la qualité lors de l’ajustage
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 3 : Analyse des causes et opportunités d’amélioration
excessif de cette surface. Ce qui augmente le coût de la pièce, qui n’est pas amortie par
le client.
Le ponçage des pièces chenaux n’étant pas standardisé, cette opération est
confrontée à un excès de ponçage pour éviter tout retour de retouche de pièce. Cette
surqualité des pièces est une solution provisoire qui contribue dans la minimisation du
taux retouche cependant le processus d’ajustage reste excessive, nécessitant plus de
temps et présentant plus de danger pour les opérateurs vu leur contact fréquent avec
les pièces dégagent de la poudre d’aluminium qui est dangereuse pour la santé.
Pour la fabrication des chenaux, le brut reçu sous forme de barre passe d’abord
par un traitement thermique de recuit. Les pièces passent ensuite par les opérations de
pliage, tendage, trempe, calibrage (2ème passe de tendage), chaudronnerie, réglage,
ajustage, chaudronnerie, réglage, contrôle dimensionnel, contrôle de santé matière,
dégraissage, décapage, ressuage, protection, peinture, marquage et contrôle finale. Voir
Sipoc de l’Annexe 9 Durant la transformation passée dans le GAP Chaudronnerie
Profilés, l’opération de ponçage est jointe à toutes les opérations. Les opérateurs pour
ponçer les chenaux utilisent des ponçeuses à système pneumatique (figure 60) qui
éliminent les rayures surfacique à l’aide du papier abrasif de différent diamètre de grain.
Conclusion
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Introduction
L’analyse explicitée dans le chapitre 3 traite chacune des causes séparément dans le
but de justifier l’ensemble des écarts générés qui provoque le rebut des KITS AIRBUS.
Ceci nous a permis de conclure que les trois facteurs : ébauche, fraises et le programme
d’usinage sont les principales causes qui génèrent le rebut des Box Cleat.
Des réunions avec l’équipe de travail ont porté sur l’élaboration d’un plan d’actions
amélioratrices inspirées de chacune des causes extraites. Parmi ces actions, quelqu’une
déjà mise en place, d’autres sont en cours de réalisation, et quelques actions ne se sont
pas encore lancées. Le tableau ci-dessous résume l’ensemble de ces actions :
84
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Date de réalisation
Problèmes Actions Pilote Nature
P D C A
Fraises non Exiger un certificat Responsable Machine S07 S09 S14 S15
conformes de réception de UAP
fraises conformes
Ebauche non Etablir un contrôle Responsable Matière S15 S20 S24 S26
conforme réception des qualité
ébauches produit
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Dans cette partie nous allons expliciter les actions mises en place pour diminuer
le rebut de production des BOX Cleat. Pour ce nous avons mis en place une procédure
pour recevoir des fraises de formes conformes, proposé l’établissement d’un contrôle
réception des ébauches et de plan de maintenance des étaux et réussit de convaincre le
Bureau d’étude de LISI Marmande pour modifier dans le programme d’usinage.
Lors de notre visite à l’A.O.C.M le fournisseur des fraises de LISI, nous avons
réussi de le convaincre que sa fourniture n’était pas conforme. Dans ce cadre, l’UAP UCP
a exigé sur le fournisseur d’accompagner chaque fraise avec son certificat de conformité
(CC) Annexe 10, comportant toutes les mesures nécessaires dont l’angle de la fraise, ce
qui va exiger sur le fournisseur de contrôler chaque fraise avant sa livraison.
Cette procédure a été mise en place à la fin du mois Mars. Dans le cadre d’une
démarche PDCA nous avons pu pendant un mois et demi contrôler et suivre la procédure
mise en place. Eventuellement, les nouvelles fraises étaient conformes et donnent un
angle conforme. Afin de mesurer la fiabilité de cette action, nous avons réalisé un
nombre d’essais aléatoires considérables sur des fraises réceptionnées après la mise en
place de la procédure, avec le principe de l’essai de mesure d’angle de fraises réalisé
(section II.2 du chapitre 3).
Les mesures relevées de cet essai donnent les angles de fraises suivants : 89.25
et 89.27 qui sont dans les tolérances exigées sur le fournisseur. Nous pouvons dire que
l’action mise en place est bien efficace et sa fiabilité et considérables.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Casablanca, le lancement de la production dans ces conditions met en cause le rebut des
Kits Airbus, et augmente les coûts de la qualité du processus d’usinage.
L’action que nous avons donc proposée était de mettre en place une procédure
de contrôle de réception des ébauches auprès du magasin de réception. Effectivement la
société a lancé un projet piloté par le responsable qualité produit, avec l’aide d’une
stagiaire de l’ENSAM qui portera sur l’étude des plans des ébauches reçues pour
l’élaboration des Fiches de Contrôle Intègre (FCI) au sein du magasin pour évaluer les
ébauches reçues.
I.1.3 Amélioration de la stratégie d’usinage
contiennent pas un contre appui absorbant la charge de l’outil lors de l’entrée de la fraise
en pleine matière. Cette action aura comme finalité de modifier le programme d’usinage
des BOX cleat type gauche, principalement la trajectoire de l’outil afin de l’adapter au
montage d’usinage et le faire rentrer d’une manière qu’il trouve un contre appui dans la
phase opposée du montage, ceci sera inspiré du BOX type droit dans lequel cette
condition est satisfaite.
La profondeur et le nombre de passes:
Le feed-back de LISI Marmande a été favorable dans la mesure où le feu vert a été
donné au sein de LISI Casablanca pour réaliser les changement d’amélioration sur le
programme d’usinage dans le respect des exigences du service qualité en faisant un FAI
(First Article Inspection) interne. Ce FAI, piloté par le service qualité, permettra de
diviser la profondeur de passe en deux passes en conservant la même trajectoire d’outil.
Cette solution va diminuer les frottements entre l’outil et la pièce, et va amortir quelques
écarts générés par l’ébauche le montage ou les fraises…
88
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Toutefois, il est important de noter que durant l’usinage et quel que soit le
programme utilisé, il sera strictement interdit de modifier les paramètres dynamiques
en cours d’usinage, la vitesse d’avance principalement, puisque c’est un calcul
dynamique fait par le bureau d’études, et toute modification dans les paramètres su
programme fera que le système PMO ( Pièce-Outils-Machine) ne sera pas compatible.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Les résultats de l’ensemble des essais montrent que la plupart des articles dont
l’ajustage a été optimisés et qui ont été contrôlés sont validés par le coordinateur qualité
de l’UAP UCP, ce qui confirme la validité de notre analyse et nos constats par rapport aux
missions de chaque postes. En se basant sur les essais contrôlés et les recommandations
qu’on a réussis à extraire à l’aide de la méthode PDCA, nous allons élaborer les modes
opératoires en respectant les standards LEAP utilisé au sein du groupe LISI de chaque
famille pour standardiser les améliorations proposées et les mettre en place.
Après toutes les améliorations réalisées nous avons atteint, voire dépassé, les
attentes du projet. Ce qui nous a prouvé l’existence des opportunités d’amélioration au
sein du GAP et a poussé le Pilote du projet a lancé le projet similaire dans le GAP
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
chaudronnerie profilés. Dans le tableau suivant nous présentons les gains temporels du
projet d’amélioration du ponçage des KITS AIRBUS.
Le nombre d’essai qui ont été réalisé est de vingt-trois, dans le but de mesurer
d’une manière significative les temps réalisés dans cette opération avec la nouvelle
procédure. Les essais réalisés ont pour but de tester la faisabilité de diminuer le ponçage
excessif des pièces.
I.3.1 Réalisation et contrôle de la procédure
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Après un suivi rigoureux des essais dans toutes les étapes à valeur ajoutée nous
avons pu assister au contrôle final des pièces. En effet, pour valider cette nouvelle
procédure, les pièces doivent être contrôlées avec exigence pour d’une part valider la
procédure d’ajustage avec assurance et d’une autre part éviter toute réclamation client.
Les essais ont été contrôlés avec exigence dans le respect des normes de contrôle
du service contrôle de l’UAP TS et a été validé en terme d’état de surface de tous les
essais : absence de rayures et impact, absence de peau d’orange, homogénéité de
peinture et d’autre critère de contrôle relatif aux autres procédé.
Le tableau suivant représente une récapitulation des différents essais qui ont été
réalisés pour l’optimisation du ponçage des chenaux.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
pièce µm de e µm par
ponçage pièce
après min
recuit
sens stries
Vibration d’usinage
uniquement pour le
rayon
4 M391060 20 Interne local + SB 1-150 5 4-150 30 OK
Externe Global avec 1-220
vibration sans SB 1-80 16- 35
1-120 220
20-120
Tableau 25: suivi des essais d’optimisation du ponçage des chenaux
Tous les essais étant donc validés, le temps précédemment estimé convenable
pour cette opération était de 67,5 minutes par pièces. Les améliorations protées au fur
et à mesure dans un cadre PDCA ont menés à la validation de cette nouvelle procédure
qui fera gagner 33 minutes par pièce d’avantage l’équivalent de 49% du temps
précédemment alloué. Soit un gain de 11h24min par OF de quantité standard de 24
pièces comme il est décrit sur le tableau ci-dessous :
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Ponçage 27 14
Totale 93 81,6
Tableau 26: gain temporel de ponçage des chenaux
Pour mettre en place la nouvelle procédure, nous allons réaliser le mode
opératoire de ponçage des chenaux et former le personnel sur cette nouvelle procédure
et le mode opératoire mis en place au niveau du poste du travail.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Chaque projet a besoin d’un budget d’investissement pour atteindre ses objectifs.
Dans cette partie nous allons estimer les ressources monétaires nécessaires à
l’accomplissement des activités du projet.
Au fur et à mesure que les informations exactes sur le projet deviennent
disponibles, nous allons présenter les provisions pour réalisations des activités du
projet sous forme résumée, comprenant entre autre, la main d’œuvre directe, la matière
première, l’équipement et les services. (Institut de Management de Projet, 2005)
𝑳𝒂 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒖𝒔 𝒅𝒂𝒏𝒔 𝒍𝒆 𝒓é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆 𝒅′ 𝒖𝒏𝒆 𝒔é𝒓𝒊𝒆𝒅𝒆 𝟐𝟓 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕 𝒅𝒆
= 60𝑀𝑖𝑛, 𝑆𝑜𝑖𝑡 1458€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒
Vu que le prix d’une pièce arrivée à la phase d’usinage est de 2,5€ , le gain de la
diminution du taux de rebut à 1,5% est :
𝑳𝒆 𝒈𝒂𝒊𝒏 𝒅𝒖 𝒓𝒆𝒃𝒖𝒕 : (0.05 − 0.015) ∗ 2.5 ∗ 1600 = 140€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒
95
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
21€/Heure des BOX qui provient d’un gain au niveau de l’opération de ponçage de 1min
par pièce,
Soit :
1𝑚𝑖𝑛 / 𝑝𝑖è𝑐𝑒 560€/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒
96
Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
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Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
des tâches dans quelques postes de travail, éventuellement la satisfaction des attentes
des clients en livrant des produits conforme aux exigences exprimées.
Notons aussi la satisfaction de l’entreprise du profil du Génie Industriel et
Productique de l’ENSAM après la réussite du projet et la durée passée dans un cadre de
respect de la culture de LISI Casablanca. Pour nous, ceci est considéré comme un gain
considérable et indirect pour la faveur de notre école.
Après un bon travail de mise en place de quelques actions, nous allons standardiser
les procédures que nous avons proposées pour éviter le retour à l’état initial. Pour la
mise en place sur terrain de ces modes opératoires nous avons réalisé des séances de
formation de toutes les équipes concernées afin de les familiarisées avec ces nouvelles
procédures.
Afin d’éviter les écarts causés par le personnel qui est le facteur humain introduit
dans les causes responsables sur le rebut à travers l’analyse ISHIKAWA, nous avons
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
élaboré un mode opératoire pour ne pas rebuter la première pièce. Ce mode opératoire
doit être respecté pendant la réalisation de la première pièce d’un OF et permettra de
contrôler la première pièce, fiabiliser l’opération et garantir une bonne performance au
processus.
Le réglage de la première pièce est standardisé en se basant sur l’expérience des
opérateurs les plus qualifiés et avec la coordination du chef d’équipe d’usinage des KITS
AIRBUS. Ce mode opératoire traite le processus de réglage depuis la prise des origines
passant par la mesure des longueurs des outils en finalisant par la vérification de validité
du programme, ce dernier est validé et mise en place auprès des opérateurs. (Voir
Annexe 11)
La famille Butterfly n’a pas été étudiée vu que l’article n’est plus critique.
Cependant nous avons standardisé cette procédure en élaborant un mode opératoire de
ponçage des Butterfly Cleat (Annexe 14)
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Chapitre 4 : Elaboration et déploiement des actions amélioratrices
Conclusion
L’ensemble des actions mises en place pour remédier au problème du rebut des
BOX cleat ont été présenté dans ce dernier chapitre. Les améliorations du temps de
ponçage apportées à l’UAP pour les 4 types d’article étudiés ont été synthétisées et
chiffré par un gain économique. Au terme du chapitre, nous avons réalisé une étude
budgétaire qui a pour but d’analyser le coût d’investissement mis en place pour
atteindre l’objectif du taux de rebut et le gain généré par nos solutions. Nous avons
ensuite clôturé par l’ensemble des standardisations qui ont eu lieu pour éviter le retour
en arrière des améliorations apportées.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Conclusion générale
A terme de ce travail, il nous a été difficile d’assigner une fin à cette étude
d’amélioration de l’UAP UCP : de minimisation du taux de rebut, et des actions
d’amélioration sur le processus d’ajustage des produits AIRBUS, du moment qu’elle a
ouvert plus de pistes qu’elle n’en a fermé.
Le présent document détaille le fruit d’un long travail que nous avons réalisé
grâce à une équipe de travail dynamique et jeune qui possède une envie intense
d’améliorer la performance actuelle d’UAP UCP. Le projet présente une étude globale
depuis la gestion du projet commençant par l’initiation et la planification passant par
l’exécution et le contrôle, et finalisant par la clôture du projet, en élaborant les plans
subsidiaires de management qui ont renforcé la gestion de ce projet et constituent une
base pour l’atteinte des objectifs du Projet de Fin d’Etude.
Au moment où cette conclusion est rédigée, les actions amélioratrices qu’on a
proposées sont déjà mise en place, et nous ont permis d’atteindre les objectifs fixés par
l’UAP UCP où nous avons diminué le taux de rebut à 1.5%, le temps d’ajustage à diminuer
d’une moyenne de 60% pour les KITS AIRBUS et de 48% pour les Chenaux AIRBUS.
Ce travail a permis en premier lieu d’adopter la démarche DMAIC pour améliorer
la performance de la qualité des Kits Airbus et minimiser le taux de rebut dans le GAP
Kits Airbus à travers un plan d’actions amélioratrices qui rassemble plusieurs
domaines : fabrication mécanique, production industrielle et méthodologie,
maintenance et management.
Le deuxième volet présente des résultats de mise en place de la démarche PDCA
pour l’optimisation de l’opération du ponçage au sein du GAP Kits Airbus et le GAP
chaudronnerie dont nous avons fait des analyses profondes qui nous ont permis de
détecter les opérations inutiles et les tâches répétitives dans le processus et d’augmenter
l’efficacité et la performance de processus de fabrication au sein d’UAP UCP. Ensuite
nous avons proposé de nouveaux modes d’opératoires qui décrivent les nouvelles
procédures d’ajustage dont les gains ont été considérables.
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Rapport du PFE « Amélioration de la performance des processus de production de l’UAP
UCP»
Perspectives
D’une autre part, et pour amortir les coûts d’investissement dans notre projet de
minimisation du taux de rebut des BOX Cleat, nous espérons la mise en place du projet
de la gestion des fraises « amélioration du current time des fraises » piloté par l’assistant
technique d’usinage.
Cela, tend toujours dans l’objectif d’améliorer les indicateurs de performance des
processus production de l’UAP UCP.
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Références
Bibliographie
Logiciel
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Annexe
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