Capítulo Seis

La ciencia de ganar en un juego injusto

No habíía una manera simple de abordar el problema que Billy

Bean estaba tratando de resolver. Se leíía como una pregunta de creí dito
adicional en una prueba de aí lgebra: tiene $ 40 millones para gastar en
veinticinco jugadores de beí isbol. Tu oponente ya gastoí $ 126 millones
por su cuenta en veinticinco jugadores, y tiene quizaí s otros $ 100
millones en reserva. ¿Queí haces con tus cuarenta millones para evitar
una derrota humillante? “Lo que no haces”, dijo Billy, “es lo que hacen
los Yankees. Si hacemos lo que hacen los Yankees, perdemos cada vez,
porque seríía hacerlo con tres veces maí s dinero de lo que somos “. Un
equipo pobre no podíía darse el lujo de salir a comprar estrellas de
grandes ligas en el mejor momento de sus carreras. Ni siquiera podíía
darse el lujo de salir y comprar jugadores de precio promedio. El
salario promedio de las Grandes Ligas era de $ 2,3 millones. El salario
promedio del díía de apertura de A’s fue de un poco menos de $ 1,5
millones. El pobre equipo se vio obligado a buscar gangas: jugadores
joí venes y cualquier otro jugador mayor que el mercado hubiera
infravalorado. Parecíía muy poco probable, dada la inflacioí n salarial en
el beí isbol profesional en los uí ltimos veinticinco anñ os, que cualquier
jugador establecido de Grandes Ligas tuviera un precio bajo. Si el
mercado estuviera cerca de ser racional, todo el talento real habríía sido
comprado por los equipos ricos, y los Atleí ticos de Oakland no tendríían
una oportunidad. Sin embargo, teníían una oportunidad. ¿Por queí ?
Por extranñ o que parezca, las Grandes Ligas de Beí isbol habíían
hecho esa misma pregunta, a su manera mezquina y poco entusiasta.
Despueí s de la temporada de 1999, la Asociacioí n de Jugadores de
Beí isbol de las Grandes Ligas creoí algo que llamoí el Blue Ribbon Panel
del Comisionado sobre Economíía del Beí isbol, cuyo trabajo era producir
un documento llamado The Blue Ribbon Panel Report. Su propoí sito
declarado era examinar “la cuestioí n de si el actual sistema econoí mico
del beí isbol ha creado un problema de desequilibrio competitivo en el
juego”. El comisionado de beí isbol, Bud Selig, invitoí a cuatro hombres de
buena reputacioí n: el ex senador estadounidense George Mitchell, el
presidente de Yale Richard Levin, el columnista George Will y el ex
presidente de la Reserva Federal de EE. UU. Paul Volcker a escribir un
informe sobre las desigualdades econoí micas en el beí isbol.
Selig poseíía tal vez el equipo maí s pateí tico y pobre en todo el
beí isbol, los Cerveceros de Milwaukee. EÉ l sin duda queríía creer que el
problema de los Cerveceros era la pobreza, no la estupidez. Teníía un
evidente intereí s financiero en que la comisioí n llegara a la conclusioí n
de que los salarios de los jugadores debíían restringirse y que los
equipos ricos debíían subsidiar a los pobres. Expresoí este intereí s al
tratar de rellenar la Comisioí n del Panel Blue Ribbon con otros
propietarios de equipos de beí isbol pobres y pateí ticos. Pero las cuatro
eminencias se opusieron a este intento transparente de socavar su
autoridad y Selig acordoí que los propietarios simplemente se sentaríían
en la sala, observando las eminencias deliberadamente.
No importaba. En julio de 2000, el panel hizo exactamente lo que
Bud Selig esperaba que hiciera: concluir que los equipos pobres no
teníían ninguna posibilidad, que su desesperanza era mala para el
beí isbol, y que era necesario encontrar una forma de minimizar la
distincioí n entre ricos y equipos pobres. George Will, el columnista
conservador, fue, por extranñ o que parezca, el defensor maí s abierto del
socialismo de beí isbol. Un hecho dramaí tico que a menudo se utiliza
para incitar la alarma fue que la proporcioí n de las noí minas de los siete
equipos maí s ricos y siete maí s pobres en el beí isbol fue de 4: 1, mientras
que en el baloncesto profesional fue de 1,75: 1 y en el fuí tbol
profesional de 1,5: 1. El beí isbol fue el principal deporte
estadounidense en que el dinero comproí el eí xito, dijo, y eso fue un
crimen contra el juego. Cuando los fanaí ticos de los Cerveceros y los
Reales y los Demonios descubrieran que sus equipos existíían solo para
que los Yankees de Nueva York pudiesen rutinariamente golpearlos,
abandonaríían el deporte por completo. Estaba en juego nada menos
que el futuro del beí isbol profesional.
Habíía algo que decir acerca de estos argumentos, pero tambieí n
habíía algo que decir en contra de ellos, y, de acuerdo con dos personas
que observaron los procedimientos, solo un comisionado estaba
dispuesto a decirlo: Paul Volcker. Volcker tambieí n era el uí nico
comisionado con experiencia financiera. Para la creciente molestia de
los demaí s, siguioí haciendo dos preguntas provocativas:
1.
Si los equipos pobres se encontraban en una situacioí n financiera
tan grave, ¿por queí los ricos seguíían pagando precios maí s altos para
comprarlos?
2.
Si los equipos pobres no teníían esperanzas, ¿coí mo los A's de
Oakland, con la segunda noí mina maí s baja de todo el beí isbol, ganan
tantos partidos?

Los propietarios no tuvieron una buena respuesta a la primera

pregunta, pero para responder la segunda arrastraron a Billy Beane
para que se explicara a síí mismo. Lo curioso fue que en la temporada
anterior, 1999, los Atleí ticos habíían terminado 87-75 y se habíían
perdido los play-offs. Aun asíí, habíían mejorado de forma sustancial
desde 1998, el primer anñ o de Billy en el trabajo, cuando se habíían ido
74-88. Y se veíían auí n maí s fuertes en 2000. Volcker olíía a rata. Si los
resultados en el beí isbol profesional estaban tan claramente
determinados por los recursos financieros, ¿coí mo podríía haber incluso
una sola excepcioí n? ¿Coí mo podríía un equipo pobre mejorar tan
dramaí ticamente? Paul DePodesta escribioí la presentacioí n de Billy
Beane y Billy voloí a Nueva York para explicarle a Volcker por queí era
una casualidad. EÉ l estaba feliz de hacerlo. No teníía el maí s míínimo
intereí s en evitar que el Blue Ribbon Panel concluyera que su vida no
era justa. Estaríía encantado de ver el costo de los jugadores
constrenñ idos o, mejor auí n, que los Yankees le hicieran ganar algo de su
dinero. Cuando se levantoí antes del panel, Billy mostroí una diapositiva
en el retroproyector. Decíía:

"LIGA MAYOR"
 Pelíícula sobre los desafortunados Indios de Cleveland

Para armar un equipo perdedor, el propietario distribuye una

lista de jugadores para ser invitados a los entrenamientos de
primavera. Los ejecutivos de beí isbol dicen que la mayoríía de estos
jugadores estaí n pasando su mejor momento. Los fanaí ticos ven la lista
en el perioí dico y comentan: “Nunca habíía escuchado hablar de la mitad
de estos tipos”. Nuestra situacioí n se parece mucho a la pelíícula. Cuando
conveníía a sus propoí sitos, Billy podíía lanzar la mejor fiesta de la
compasioí n a este lado de la UÉ ltima Cena. Le dijo al Blue Ribbon Panel
que la incapacidad de los Atleí ticos de Oakland para permitirse estrellas
famosas significaba que no importaba cuaí n bien se presentara el
equipo, los fanaí ticos se mantendríían alejados, lo cual era lo contrario
de la verdad. Todos los estudios de mercadeo de A’s demostraron que
lo que maí s les importaba a los fanaí ticos era ganar. Gana con nadie y los
fanaí ticos aparecen, y los nobodies se convierten en estrellas; pierde
con las estrellas, los fanaí ticos se quedan en casa, y las estrellas se
vuelven nobodies. Reunir a nadie en una maí quina despiadadamente
eficiente para ganar juegos de beí isbol, y verlos convertirse en estrellas,
fue uno de los placeres de dirigir un equipo de beí isbol pobre.
Billy tambieí n le dijo al Blue Ribbon Panel que su incapacidad
para pagar el precio actual para los jugadores de beí isbol significaba
que su eí xito probablemente seríía efíímero. Pudo haber sido lo que
queríían escuchar, pero no era lo que eí l creíía. Lo que eí l creíía era lo que
Paul Volcker parecíía sospechar, que el mercado de jugadores de beí isbol
era tan ineficiente, y el dominio general de una estrategia de beí isbol
soí lida tan deí bil, que la gerencia superior auí n podíía correr cíírculos en
torno a montones de efectivo maí s altos. Luego salioí y creoí maí s
evidencia en apoyo de su creencia. Habiendo ganado 87 juegos en
1999, los Atleí ticos de Oakland ganaron 91 juegos en 2000, y unos
asombrosos 102 juegos en 2001, y llegaron a los play-offs en ambos
anñ os.
No estaban empeorando, estaban mejorando. La diferencia en
raí pida expansioí n entre el tamanñ o de la pila de dinero de los demaí s y la
de Oakland no tuvo ninguí n efecto aparente. Cada anñ o, los Oakland A’s
parecíían maí s desfavorecidos y cada anñ o ganaban maí s juegos. Quizaí s
tuvieron suerte. O tal vez sabíían algo que otras personas no teníían. Tal
vez ellos, como pensaban en privado, eran cada vez maí s eficientes.
Cuando, en 2001, por segundo anñ o consecutivo, perdieron contra los
Yankees en el quinto y decisivo partido de los play-offs, la directiva de
Oakland estaba segura de que el suyo habíía sido el mejor equipo y de
que fueron los Yankees quienes habíía tenido suerte, y que la oficina de
los Yankees lo sabíía. Y que una fraccioí n de los $ 120 millones que los
Yankees le habíían pagado a Jason Giambi despueí s de los play-offs de
2001 para alejarlo de los Atleí ticos de Oakland era evitar que volviera a
jugar para los Atleí ticos de Oakland.
En cualquier caso, para el comienzo de la temporada 2002, los
Atleí ticos de Oakland, al ganar tanto con tan poco, se habíían convertido
en algo embarazoso para Bud Selig y, por extensioí n, para las Grandes
Ligas. “Una aberracioí n” es lo que el comisionado de beí isbol, y las
personas que trabajaban para eí l, llamaron al equipo, y cuando les
preguntaron a queí se referíían con esa palabra nebulosa, dijeron,
aunque no por atribucioí n: "Han tenido suerte”. Este fue el anñ o en que la
suerte de los A’a estaba destinada a agotarse. El tamanñ o relativo de la
noí mina del equipo se habíía reducido una vez maí s. La diferencia entre
las noí minas del díía inaugural de los Yankees y A’a se habíía disparado
de $ 62 millones en 1999 a $ 90 millones en 2002. El escenario de
pesadilla del Blue Ribbon Panel para los equipos pobres se habíía
convertido en una realidad para los Oakland A’s de 2002. Habíían
perdido en la agencia libre, y por lo tanto para los equipos maí s ricos, a
tres de sus estrellas probadas: Jason Isringhausen, Johnny Damon y
Giambi.
Para un determinista financiero como Bud Selig, la maravilla
debe haber sido que no se habíían dado por vencidos. Por supuesto,
nadie en los deportes profesionales alguna vez admite dejar de fumar.
Pero era perfectamente posible abandonar todas las esperanzas de
ganar y, al mismo tiempo, aparecer todos los díías para trabajar y
cobrar un sueldo. Los deportes profesionales teníían una palabra para
esto: “Reconstruccioí n". Eso es lo que media docena de equipos de
Grandes Ligas hicieron maí s o menos todo el tiempo. Los Reales de
Kansas City habíían estado reconstruyendo durante los uí ltimos cuatro o
cinco anñ os. Los Cerveceros de Bud Selig habíían estado buceando
durante al menos una deí cada. Los Atleí ticos no hicieron esto por la
sencilla razoí n de que realmente creíían que iban a seguir ganando, tal
vez no tantos juegos como lo hicieron en 2001, pero lo suficiente como
para volver a los play-offs.
Antes de la temporada 2002, Paul DePodesta habíía reducido los
siguientes seis meses a un problema de matemaí ticas. Calculoí cuaí ntas
victorias le tomaríía hacer los desempates: 95. Luego calculoí cuaí ntas
carreras maí s necesitaríían los Oakland A’s para anotar maí s de lo que
permitieran para ganar 95 juegos: 135. (La idea de que habíía una
relacioí n estable entre las carreras totales y las victorias de la
temporada fue otro descubrimiento de Jamesean.) Entonces, usando la
actuacioí n pasada de los jugadores de A’s como guíía, formuloí
argumentos razonados sobre la cantidad de carreras que realmente
anotaríían y permitiríían. Si no sufrieran una cantidad anormalmente
grande de lesiones, dijo, el equipo anotaríía entre 800 y 820 carreras y
cederíía entre 650 y 670 carreras. *A partir de eso predijo que el equipo
ganaríía entre 93 y 97 juegos y que probablemente terminaríía en los
play-offs. “No hay muchos equipos que ganen noventa y cinco juegos y
no lleguen a los play-offs”, dijo. “Si ganamos noventa y cinco juegos y no
llegamos a los play-offs, estamos bien con eso”.
*Terminaron anotando 800 y permitiendo 653
Los Oakland A’s de 2001 habíían ganado 102 partidos de
temporada regular. Los Oakland A’s de 2002 ingresaron a la temporada
sin los tres jugadores ampliamente considerados por el mercado y el
resultado fue una peí rdida neta de siete victorias. ¿Coí mo es posible? La
uí nica forma de entender las matemaí ticas era observar con maí s detalle
queí , exactamente, el equipo perdioí , o creyoí haber perdido, cuando
otros equipos maí s ricos contrataron a cada una de las tres estrellas. El
primer y maí s faí cil jugador a entender fue su viejo taponero
lanzallamas, Jason Isringhausen. Cuando Billy Beane habíía negociado
por eí l a mediados de la temporada de 1999, Isringhausen estaba
lanzando en las ligas menores con los Mets de Nueva York. Para
conseguirlo a eí l y a un lanzador maí s caro llamado Greg McMichael, y el
dinero para pagar el salario de McMichael, a todo lo que Billy Beane
renuncioí fue su propio taponero consagrado, Billy Taylor. A Taylor,
quien dejoí de ser un lanzador efectivo maí s o menos inmediatamente
despueí s de unirse a los Mets, Billy Beane lo habíía sacado eí l mismo de
las ligas menores unos anñ os antes por unos pocos miles de doí lares.
La visioí n central que lo llevoí a convertir a los jugadores de ligas
menores en exitosos taponeros y negarse a pagarles los muchos
millones que exigíían una vez que se convirtieron en agentes libres fue
que era maí s eficiente crear un taponero que comprar uno. Los
taponeros consagrados eran sistemaí ticamente demasiado caros, en
gran parte debido a la estadíística por la cual fueron juzgados en el
mercado: “Ahorra”. La sola palabra hizo que el hombre que los habíía
logrado sonara de vital importancia. Pero la situacioí n tíípicamente
descrita por el ahorro -las bases vacíías en la novena entrada con el
equipo arriba- fue claramente mucho menos críítica que muchas otras
situaciones que enfrentaron los lanzadores. La estadíística del taponero
no teníía el poder del lenguaje; era solo un nuí mero. Podríías tomar un
lanzador ligeramente superior al promedio y dejarlo caer en el papel
del taponero, dejar que acumule un nuí mero chilloí n de salvamentos y
luego venderlo. En esencia, podríías comprar una accioí n, inflarla con
publicidad falsa y venderla por mucho maí s de lo que pagaste por ella.
Billy Beane ya lo habíía hecho dos veces, y supuso que podríía hacerlo
una y otra vez.
La partida de Jason Isringhausen no fue una peí rdida para los
Oakland A’s, sino una feliz consecuencia de una maí quina de hacer
dinero conocida como Selling the Closer. A cambio de perder a
Isringhausen ante los Cardenales de San Luis, los Atleí ticos recibieron
dos nuevos activos: una seleccioí n en primera ronda y otra en la
primera ronda de compensacioí n del draft de los Cardenales. La
primera opcioí n la utilizaron para elegir a Benjamin Fritz, un lanzador
que juzgaron que teníía un futuro maí s brillante y maí s barato que
Isringhausen; el otro, para adquirir a Jeremy Brown.
La Comisioí n Blue Ribbon habíía hecho la pregunta incorrecta. La
pregunta no era si un equipo de beí isbol podríía conservar sus estrellas
incluso despueí s de que hubieran terminado con sus seis anñ os de
servidumbre por contrato y se convirtieran en agentes libres. La
pregunta era: ¿coí mo es que un equipo de beí isbol encuentra estrellas en
primer lugar, y podríía encontrar nuevas estrellas para reemplazar las
antiguas que ha perdido? ¿Queí tan fungibles eran los jugadores de
beí isbol? La respuesta corta fue: mucho maí s fungible de lo que creíían
las personas que dirigíían los equipos de beí isbol. Encontrar lanzadores
que pudieran convertirse en taponeros exitosos no fue tan difíícil. Para
llenar el hueco en la parte posterior de su bullpen, Billy habíía
cambiado a los Toronto Blue Jays a un tercera base de ligas menores,
Eric Hinske, por Billy Koch, otro crudo fireballer. Sabíía que Hinske era
muy bueno -terminaríía siendo elegido Novato del Anñ o 2002 en la Liga
Americana- pero los Atleí ticos de Oakland ya teníían un tercera base auí n
mejor, Eric Chavez. Ademaí s, Billy sabíía que, salvo alguí n desastre, Koch
tambieí n ganaríía mucho valor como un activo. Koch conseguiríía sus
salvamentos y seríía percibido por otros equipos como una pieza
mucho maí s críítica de un equipo exitoso de lo que realmente era, por lo
que los Atleí ticos lo cambiaríían por algo maí s barato, maí s joven y
posiblemente incluso mejor.
La peí rdida de Johnny Damon, el ex jardinero central de los
Atleí ticos, presentoí un tipo diferente de problema. Cuando Damon
firmoí con Boston, los Atleí ticos tomaron la seleccioí n de primera ronda
de los Medias Rojas (para seleccionar a Nick Swisher) maí s una
seleccioí n de compensacioí n. Pero Damon dejoí dos agujeros
deslumbrantes: en la defensa en el jardíín central y en la ofensiva en el
primer puesto. De los dos, la ofensiva fue la maí s faí cil de entender y
descartar. Cuando los fanaí ticos observaron a Damon, vieron el tipo de
primer bate emocionante que un equipo simplemente debíía tener si
queríía ser competitivo. Cuando la oficina principal de los A’s miroí a
Damon, vieron algo maí s: una comprensioí n imperfecta de doí nde
provienen las carreras.
Paul DePodesta habíía sido contratado por Billy Beane antes de la
temporada de 1999, pero mucho antes habíía estudiado la cuestioí n de
por queí ganan los equipos. Poco despueí s de graduarse en Harvard, a
mediados de los anñ os noventa, conectoí las estadíísticas de todos los
equipos de beí isbol del siglo XX en una ecuacioí n y proboí cuaí l de ellas se
correlacionaba maí s estrechamente con el porcentaje de victorias.
Habíía encontrado solo dos, ambas estadíísticas ofensivas,
inextricablemente vinculadas al eí xito del beí isbol: porcentaje de
embasamiento y porcentaje de slugging. Todo lo demaí s era mucho
menos importante.
Poco despueí s de su llegada a Oakland, Paul se hizo una pregunta:
¿cuaí l era la importancia relativa del porcentaje de embasamiento y
slugging? Su respuesta comenzoí con un experimento mental: si un
equipo teníía un porcentaje de embasamiento de 1.000 (denominado
"mil"), es decir, cada bateador teníía base, ¿cuaí ntas carreras anotaríía?
*Un nuí mero infinito de carreras, ya que el equipo nunca haríía una
salida. Si un equipo tiene un porcentaje de slugging de 1.000, lo que
significa que ganoí una base para cada bateador que llegoí al plato,
¿cuaí ntas carreras anotaríía? Eso dependíía de coí mo se logroí , pero
tíípicamente seríía mucho menos que un nuí mero infinito. Un equipo
podríía enviar cuatro bateadores al plato en una entrada, por ejemplo.
El primer hombre golpea un jonroí n, los siguientes tres hacen salidas.
Cuatro apariciones en el plato han producido cuatro bases totales y, por
lo tanto, un porcentaje de slugging de 1.000 y, sin embargo, han
anotado solo una carrera en la entrada.
*Estos “porcentajes” estaí n disenñ ados para volver loco a
cualquiera que piense dos veces sobre ellos. Una cosa es dar un 110
por ciento para el equipo, pero otra es llegar a la base el 1,000 por
ciento del tiempo. El “porcentaje” en la base estaí realmente en la base
“por mil”. Un bateador que se sube la base cuatro de diez veces tiene un
“porcentaje” en la base de cuatrocientos (.400). El “porcentaje” de
slugging es auí n maí s alucinante, ya que en realidad es “por cuatro mil”.
Un “porcentaje” de slugging perfecto, que se obtiene al golpear un
jonroí n cada vez, es de cuatro mil: cuatro bases por cada aparicioí n en el
plato. Pero para fines praí cticos se supone que la base y el slugging se
miden en escalas ideí nticas. En cualquier caso, la mayoríía de los
jugadores de Grandes Ligas tienen porcentajes de embasamiento entre
trescientos (.300) y cuatrocientos (.400) y porcentajes de slugging
entre trescientos cincuenta (.350) y quinientos cincuenta (.550).
Los entusiastas del beí isbol y locutores recieí n estaban llegando a
la obsesioí n de Jamesean con los porcentajes de slugging y
embasamiento. El juego, lentamente, estaba centrando su atencioí n en
la nueva estadíística, OPS (embasamiento maí s slugging). OPS fue la
simple adicioí n de porcentajes de slugging y embasamiento. Crudo
como lo fue, era un indicador mucho mejor que cualquier otra
estadíística ofensiva del nuí mero de carreras que anotaríía un equipo. Sin
embargo, simplemente agregar las dos estadíísticas juntas implicaba
que teníían la misma importancia. Si el objetivo era aumentar el OPS de
un equipo, un punto porcentual extra de base fue tan bueno como un
punto porcentual extra de slugging.
Antes de su experimento mental, Paul se habíía sentido incoí modo
con esta suposicioí n burda; ahora vio que la suposicioí n era absurda. Un
punto extra de porcentaje de embasamiento era claramente maí s
valioso que un punto extra de porcentaje de slugging, pero ¿por
cuaí nto? Procedioí a juguetear con su propia versioí n de la foí rmula Runs
Created de Bill James. Cuando terminoí teníía un modelo para predecir
la produccioí n que era maí s preciso que ninguno que eí l conociera. En su
modelo un punto extra de porcentaje de embasamiento valíía tres veces
maí s que un punto extra de porcentaje de slugging.
El argumento de Paul fue radical incluso para los estaí ndares de
sabermetric. Bill James y otros habíían subrayado la importancia del
porcentaje de embasamiento, pero incluso ellos no pensaban que valíía
tres veces maí s que el slugging. La mayoríía de los modelos ofensivos
suponíían que un punto extra de porcentaje de embasamiento valíía,
como maí ximo, una vez y media un punto extra de porcentaje de
slugging. En las mismas Grandes Ligas, donde el porcentaje de
embasamiento no era tan apreciado como lo era para los
sabermetristas, el argumento de Paul era praí cticamente una herejíía.
Paul cruzoí el pasillo desde su oficina y presentoí su argumento a
Billy Beane, quien pensoí que era el mejor argumento que habíía
escuchado en mucho tiempo. La herejíía era buena: la herejíía
significaba oportunidad. La capacidad de un jugador para incorporarse
a la base, especialmente cuando llega a la base de manera poco
espectacular, tendíía a verse subvalorado dramaí ticamente en relacioí n
con otras habilidades. No importan las habilidades de fildeo y la
velocidad del pie. La capacidad de estar en la base -para evitar hacer
salidas- fue subestimada en comparacioí n con la capacidad de golpear
con potencia. El atributo maí s críítico para el eí xito de un equipo de
beí isbol era un atributo que podíían permitirse comprar. En ese
momento, lo que habíía sido un intereí s mucho maí s que normal en la
capacidad de un jugador para convertirse en base se convirtioí , para la
oficina de Oakland A’s, en una obsesioí n.
Johnny Damon, para la mayoríía en el beí isbol, en ataque fue un
primer bateador extraordinariamente valioso con un don para robar
bases. Para Billy Beane y Paul DePodesta, Damon era un ser humano
encantador, un placer tenerlo cerca, pero una jugador faí cilmente
reemplazable en ofensiva. Su porcentaje de embasamiento en 2001
habíía sido de .324, o aproximadamente 10 puntos por debajo del
promedio de la liga. Es cierto que roboí algunas bases, pero el robo de
bases implicaba un riesgo en el que la oficina central de Oakland no
confiaba, ni siquiera que pudiera tomar Johnny Damon. La matemaí tica
del asunto cambioí con la situacioí n, pero, en teí rminos generales, un
intento de robo tuvo eí xito alrededor del 70 por ciento del tiempo antes
de que contribuyese positivamente a las carreras totales.
La ofensiva que Damon les habíía otorgado a los Oakland A’s en
2001 fue bastante faí cil de reemplazar; la defensa de Damon no. La
pregunta era coí mo medir queí perdíían los Oakland A’s cuando Terrence
Long, y no Johnny Damon, jugaba en el jardíín central. La respuesta
corta fue que no podíían, no precisamente. Pero podríían acercarse maí s
que la mayoríía a una respuesta precisa, o pensar que podríían hacerlo.
Algo habíía sucedido desde que Bill James se quejoí por primera vez
sobre la falta de sentido de las estadíísticas de fildeo. Ese algo era
informacioí n nueva y una nueva forma de pensar sobre un viejo
problema. Curiosamente, el impulso de hacer este pensamiento habíía
surgido en Wall Street.
 A principios de la deí cada de 1980, los mercados financieros de
Estados Unidos experimentaron una transformacioí n asombrosa. Una
combinacioí n de poder de coí mputo y progreso intelectual que condujo
a la creacioí n de nuevos mercados en opciones y futuros financieros.
Las opciones y los futuros eran en realidad solo fragmentos de acciones
y bonos, pero los fragmentos pronto se volvieron tan arcanos e
inexplicables que Wall Street creoí una sola palabra para describirlos a
todos: “derivados”. En una gran forma, estos nuevos valores difieren de
las acciones y bonos tradicionales: tienen un cierto valor, precisamente
cuantificable. Era imposible que alguien dijera queí valdríía una simple
accioí n o bono. Su valor era una cuestioí n de opinioí n financiera; valieron
lo que el mercado dijo que valíían. Pero los fragmentos de una accioí n o
fianza, cuando los pegue de nuevo juntos, deben valer exactamente lo
que valioí la accioí n o fianza. Si valíían maí s o menos que el artíículo
original, se decíía que el mercado era “ineficiente” y un comerciante
podíía hacer una fortuna intercambiando los fragmentos con el original.
Durante la mayor parte de una deí cada, las personas que se
dieron cuenta de esto lograron ganancias enormes, virtualmente
menos riesgosas. El tipo de personas que comprendieron raí pidamente
las matemaí ticas del asunto no eran comerciantes tíípicos. Eran
matemaí ticos altamente capacitados, estadíísticos y cientííficos que
habíían abandonado lo que estaban haciendo en Harvard o Stanford o
en el MIT para asesinar a Wall Street. Las fantaí sticas sumas de dinero
arrastradas por los comerciantes sofisticados transformaron la cultura
en Wall Street y convirtieron el anaí lisis cuantitativo, en lugar de la
sensacioí n visceral, en una manera respetable de hacer apuestas en el
mercado. La principal consecuencia econoí mica de la creacioí n de
valores derivados fue determinar el riesgo del precio con mayor
precisioí n y distribuirlo de manera maí s eficiente que nunca antes en la
historia del hombre financiero obsesionada por el riesgo. La principal
consecuencia social fue introducir en las mentes de una generacioí n de
personas extremadamente ambiciosas una nueva conexioí n entre
“ineficiencia” y “oportunidad” y reforzar una maí s antigua, entre
“cerebros” y “dinero”.
Ken Mauriello y Jack Armbruster habíían sido parte de esa
generacioí n. Ken analizoí el valor de los valores derivados, y Jack los
cambioí , por una de las firmas comerciales maí s rentables de Chicago. Su
firma le dio un precio al riesgo financiero tan fino como siempre se le
habíía dado. “A fines de la deí cada de 1980, Kenny comenzoí a buscar el
mismo enfoque para los jugadores de beí isbol de Grandes Ligas”, dijo
Armbruster. “Mirando los lugares donde las estadíísticas no dicen toda
la verdad, o incluso mienten sobre la situacioí n”. El objetivo de
Mauriello y Armbruster era valorar los eventos que ocurrieron en un
campo de beí isbol con mayor precisioí n que nunca. En 1994 dejaron de
analizar derivados y formaron una companñ íía para analizar jugadores
de beí isbol, llamada Sistemas AVM.
Ken Mauriello habíía visto una conexioí n entre los nuevos
mercados financieros complejos y el beí isbol: “la ineficiencia causada
por los datos descuidados”. Como Bill James habíía demostrado, los
datos de beí isbol combinaron suerte y habilidad, y simplemente
ignoraron mucho de lo que sucedioí durante un juego de beí isbol. Con
dos outs y un corredor en la segunda base, un pitcher hace un gran
lanzamiento: el bateador golpea una bola en el jardíín izquierdo que
hubiera sido atrapada si el jardinero izquierdo no hubiera sido Albert
Belle. El corredor astuto en la segunda base, sabiendo que Albert Belle
es lento no solo para la pelota sino tambieí n para el plato, supera el tiro
a casa. En los libros de registro, al bateador se le atribuyoí haber tenido
eí xito, el lanzador habíía fallado, y el jardinero izquierdo y el corredor
habíían estado presentes en la escena. Este fue un fracaso grotesco de la
justicia. El lanzador y el corredor merecíían que se acreditaran sus
cuentas, el bateador y el jardinero izquierdo debíían cargar el suyo (el
primero deberíía haber salido, el segundo de alguna manera habíía
evitado cometer un “error” y al mismo tiempo poner carreras en el
tablero para el otro equipo).
Difíícilmente hubo una jugada en el beí isbol que, para ser
precisamente valorada, no necesitara ajustarse para los jugadores
involucrados, o el estadio en el que ocurrioí . Lo que el sistema de AVM
realmente queríía saber era: en cada evento que ocurre en un campo de
beí isbol, ¿coí mo y cuaí nto deberíían responsabilizar a los jugadores
involucrados y, por lo tanto, debitarse y acreditarse? Responda la
pregunta y podríía responder a muchas otros. Por ejemplo: ¿cuaí ntos
dobles necesita pegar Albert Belle para compensar las pelotas que no
atrapa?
Coí mo explicar las actuaciones de un jugador era obvio: carreras.
Las carreras eran el dinero del beí isbol, el denominador comuí n de todo
lo que ocurríía en un campo. Cuaí nto valioí cada pequenñ o evento en un
campo de beí isbol fue un tema maí s complicado. AVM se ocupoí de ello al
recopilar diez anñ os de datos de los juegos de beí isbol de Grandes Ligas,
de cada pelota que se puso en juego. Cada evento que siguioí a una
pelota que se puso en juego fue comparado por el sistema con lo que
tíípicamente habíía sucedido durante los diez anñ os anteriores. “No
importa lo que suceda en un juego de beí isbol”, dijo Armbruster, “ha
sucedido miles de veces antes”. El rendimiento de los jugadores
involucrados siempre fue juzgado en comparacioí n con el promedio.
Mucho de esto no fue diferente de lo que Bill James y Dick Cramer se
propusieron hacer diez anñ os antes, cuando crearon STATS Inc. La
contribucioí n original al nuevo conocimiento de beí isbol de AVM
Systems fue la forma maí s precisa en que analizaron los datos, y coí mo
mucho maí s exactamente, valoraba las actuaciones de los jugadores.
Mauriello y Armbruster comenzaron convirtiendo todos los diamantes
de Grandes Ligas en una matriz matemaí tica de puntos de ubicacioí n.
Cada punto que marcaron con un nuí mero. Luego reclasificaron cada
bola que fue golpeada. No habíía tal cosa en su registro como un doble;
eso fue muy descuidado. No existíían los flies, line drives y grounders:
era necesario hacer distinciones maí s precisas. Una pelota fue golpeada
con una cierta velocidad y trayectoria a una cierta rejilla en el campo.
En la grabacioí n de AVM de un juego de beí isbol, un doble de líínea en la
brecha centro-izquierda se convirtioí en un golpe con una cierta fuerza
que aterrizoí en el punto # 643.
El sistema luego dividioí lo que sucedíía en cada jugada de beí isbol
en innumerables fragmentos pequenñ os y significativos. Derivados. “Hay
todo tipo de cosas que suceden en el contexto de una jugada de
beí isbol”, dijo Armbruster, "que nunca se grabaron". Un pequenñ o
ejemplo: despueí s de un campo individual al jardíín derecho, un
corredor que habíía estado en la primera base, viendo que Raul
Mondesi es el jardinero derecho, se detiene en la segunda base en lugar
de irse a la tercera base. Los corredores rara vez intentaron pasar del
primer al tercer golpe de pelotas al jardíín derecho cuando Raul
Mondesi estaba jugando allíí. Eso obviamente valíía algo: ¿queí ? Asíí como
nunca se le ocurrioí a nadie en Wall Street pensar en el valor de las
piezas de una accioí n o un bono hasta que hubo una gran cantidad de
dinero con el ejercicio, nunca se le ocurrioí a nadie en el mercado para
los jugadores de beí isbol asignar valores a los componentes minuciosos
del rendimiento de un jugador de beí isbol, hasta que los jugadores de
beí isbol se volvieron tremendamente caros.
El trabajo de Bill James teníía que ver con desafiar la comprensioí n
tradicional del juego, al cuestionar el significado de sus estadíísticas.
Los expertos financieros de AVM llevaron esta idea auí n maí s lejos al
registrar los eventos que ocurrieron en un campo de beí isbol sin
referencia alguna a las estadíísticas tradicionales. No fueron solo las
estadíísticas circunstanciales tales como “RBIs” y “saves” las que el
modelo AVM ignoroí . Ignoraba todas las estadíísticas de beí isbol
convencionales. El sistema reemplazoí el juego visto por el fanaí tico
ordinario con una abstraccioí n. En las computadoras de AVM, el juego
se convirtioí en una coleccioí n de derivados, un mundo paralelo en el
que los jugadores de beí isbol podíían evaluarse con maí s precisioí n de lo
que se evaluaban en el mundo real.
Paul DePodesta fue pasante de los Indios de Cleveland cuando se
reunioí con los antiguos comerciantes de Wall Street que se
convirtieron en analistas de beí isbol, haciendo su primer viaje de ventas
por las Grandes Ligas. EÉ l recuerda su reaccioí n a la presentacioí n: Oh, mi
Dios. “Me abrioí los ojos”, dijo Paul. “Lo maí s importante que hace AVM
es extraer el elemento de la suerte. Todos en el beí isbol saben cuaí nta
suerte hay en el juego, pero todos dicen: 'La suerte se iguala'. Lo que
AVM estaba diciendo es que no es asíí. No es lo suficientemente bueno
para decir: 'Aw, simplemente se iguala'”.
Una idea nacida en los mercados financieros echoí raííces en las
mentes de un joven que pronto tendríía el poder de usarlo dentro de las
Grandes Ligas. Poco despueí s de que Billy Beane contratara a Paul
DePodesta, en 1998, Paul persuadioí a Billy de contratar a AVM Systems.
“Todavíía me resultaban interesantes”, dijo Paul, “porque no estaban
elaborando estadíísticas convencionales de maneras no convencionales,
que es lo que hacen todos los demaí s”. AVM Systems era un lujo que solo
un equipo rico podíía permitirse, pero que solo un equipo pobre,
desesperado por cualquier ventaja, pensaríía usar. Billy y Paul utilizaron
AVM durante un par de anñ os y luego, para ahorrar dinero, copiaron lo
que hizo AVM. Una vez que Paul terminoí de replicar el mundo paralelo
de derivados, eí l y Billy podríían comenzar a responder con mayor
precisioí n la pregunta sobre la defensa de Johnny Damon.
Paul entendioí que cada evento en un campo de beí isbol teníía un
“valor de ejecucioí n esperado”. No es necesario que pueda calcular los
valores de ejecucioí n esperados para comprenderlos. Todo lo que
sucede en un campo de beí isbol altera, a menudo muy sutilmente, las
posibilidades de un equipo de anotar carreras. Cada evento en un
campo de beí isbol cambia, a menudo imperceptiblemente, el estado del
juego. Por ejemplo, el valor de no tener corredores en la base con nadie
en la base y sin contar con el bateador es de aproximadamente .55
carreras, porque eso es lo que un equipo de beí isbol, en promedio,
marcaraí en esa situacioí n. Si el bateador bate un doble, cambia el
“estado” del juego: ahora no hay nadie con un corredor en la segunda
base. El valor de ejecucioí n esperado de ese nuevo “estado” es 1.1
carreras. Se deduce que la contribucioí n de un doblete inicial a las
carreras esperadas de un equipo es .55 carreras (1.1 menos .55). Si el
bateador, en lugar de golpear a un doble, golpea, baja el valor de
ejecucioí n esperado del equipo a aproximadamente .30 carreras. El
costo de hacer eso fue .25 carreras, la diferencia entre el valor del
estado original del juego y el estado en que lo dejoí el bateador.
 Pero esos caí lculos realmente solo aranñ an la superficie del
problema. Si quieres despojar a la suerte y llegar a una comprensioí n
maí s profunda del valor del rendimiento de un jugador, tienes que
plantear el equivalente en el beí isbol de preguntas existenciales. Por
ejemplo: ¿queí es un doble? Realmente no es suficiente decir que un
doble es cuando un corredor golpea una pelota y llega a la segunda
base sin un error de defensor. Cualquiera que haya visto un partido de
beí isbol sabe que todos los dobles no son iguales. Hay dobles que
deberíían haber sido atrapados, del mismo modo que hay bolas que
deberíían haber sido dobles, pero que fueron arrancadas del aire por
medio de jardineros superdotados. Hay dobles afortunados y salidas
desafortunadas. Para quitar la suerte, lo que necesitas, en realidad, es
algo asíí como una idea platoí nica de un doble.
Un conjunto de ideas platoí nicas es uno de los regalos que los
comerciantes de Wall Street le dieron a Paul DePodesta. La precisioí n
del sistema AVM, copiado por Paul, le permitioí pensar sobre cada
evento que ocurrioí en un campo de beí isbol de una manera nueva y maí s
satisfactoria. Cualquier pelota golpeada en cualquier lugar en un
campo de beí isbol habíía sido golpeada de esa manera miles de veces
antes: el promedio de todos esos golpes fue la idea platoí nica. Llaí malo
golpe de unidad de líínea en x trayectoria y velocidad y hasta punto #
968. A partir de los diez anñ os de datos, puede ver que ha habido 8,642
eí xitos praí cticamente ideí nticos. Puede ver que el 92 por ciento del
tiempo el golpe fue por el doble, el 4 por ciento por un simple y el 4 por
ciento fue capturado. Supongamos que el valor promedio de ese evento
es .50 de una carrera. No importa lo que realmente sucedioí , el sistema
acredita al bateador haber generado .50 de una carrera, y el lanzador
haber renunciado a .50 de una carrera. Si Johnny Damon consigue uno
de sus saltos caracteríísticos y realiza una gran atrapada, se le acredita
haber salvado a su equipo de 50 carreras. La belleza del valor de ese
golpe (o captura) fue que el juego se lo dio; el juego te dijo lo valioso
que era cada evento, dicieí ndote lo valioso que habíía sido, en promedio,
en los uí ltimos diez anñ os. Al escuchar lo que el juego le contaba sobre el
valor de los eventos, Paul podíía tomar cada pelota golpeada en el aí rea
ampliamente definida como campo central y determinar su “valor
esperado de ejecucioí n”.
Lo que nos lleva de vuelta a Johnny Damon. Durante la
temporada 2001 muchos cientos de bolas habíían sido golpeadas por
oponentes de los Atleí ticos de Oakland en las inmediaciones que
normalmente cubre el jardinero central. Al sumar los resultados
cuando Johnny Damon estaba en el campo, y al compararlos con el
promedio, Paul pudo ver cuaí ntas carreras Damon habíía salvado al
equipo. Tambieí n fue capaz de calcular cuaí ntas carreras probablemente
le costaríía al equipo el reemplazante de Damon, Terrence Long. Algo de
esto se puede ver a simple vista, por supuesto. Podríías ver a Johnny
Damon romper en el instante en que la pelota dejoí el bate. Podíías ver a
Terrence Long congelarse, o incluso despegar en la direccioí n
equivocada, cuando la pelota estaba en vuelo medio. Realmente no
necesitabas que los traders de Wall Street te dijeran cuaí l era el mejor
jardinero central. El sistema nacido en Wall Street simplemente ayudoí
a Paul a ponerle precio a la diferencia. Ya no habíía necesidad de
adivinar. No habíía necesidad de instinto o estadíísticas convencionales
sobre el fildeo. El costo total de tener a Terrence Long, en lugar de
Johnny Damon, en el jardíín central fue de quince carreras, o una
carrera cada diez juegos.
Quince carreras no era un nuí mero trivial. Al final, Paul concluyoí
que la presentacioí n de Johnny Damon era maí s importante de lo que
Billy Beane creíía: el primer folleto que Billy habíía leíído sobre el tema
decíía que el fildeo no era “maí s del 5%" del beí isbol, pero no tanto como
los $ 8 millones anuales que el agente de Johnny Damon estaba
pidiendo. Y la verdad es que auí n no puedes hacer afirmaciones
perfectamente definitivas sobre el fildeo. “Todavíía no habíía un nuí mero
exacto", dijo Paul, “porque el sistema no mide de doí nde comenzoí un
jugador defensivo. No te dice queí tan lejos debe llegar un tipo para
atrapar una pelota”. Lo que parecíía ser una defensa superior podríía
haber sido un brillante posicionamiento defensivo del entrenador de
banca.
Hubo otro gran error: este tipo de caí lculos solo podríían valorar
el rendimiento pasado. No importa cuaí n acertadamente haya valorado
el rendimiento pasado, sigue siendo una guíía incierta para el
rendimiento futuro. Johnny Damon (o Terrence Long) podríía perder un
paso. Johnny Damon (o Terrence Long) podríía tomar para beber, o
divorciarse. Johnny Damon (o Terrence Long) podríía decidir que ya
habíía ganado suficiente dinero y perder el entusiasmo de la clase
media por bajar pelotas voladoras. En el comportamiento humano
siempre habíía incertidumbre y riesgo. El objetivo de la oficina principal
de Oakland era simplemente minimizar el riesgo. Su solucioí n no era
perfecta, era simplemente mejor que la alternativa canosa,
representando decisiones por instinto.
De una cosa estaban seguros: su sistema te acercaba mucho maí s
al verdadero valor de las actuaciones de un jugador que cualquier otra
cosa. Y reforzoí la teoríía de trabajo de Oakland A’s de que la capacidad
de golpear de un tipo teníía un efecto mucho mayor que su capacidad de
fildeo en el rendimiento de un equipo. Albert Belle se perdioí maí s
lanzamientos que cualquier otro jardinero izquierdo en el beí isbol, pero
el sistema demostroí que lo compensaba con maí s golpes dobles. O
como lo expresoí Paul, “la diferencia entre los mejores y los peores
jardineros en el resultado de un juego es mucho menor que la
diferencia entre los mejores bateadores y los peores bateadores”. El
mercado en su conjunto no entendioí este hecho, por lo que colocoí
precios maí s altos de lo que deberíía en habilidades defensivas. De ahíí la
respuesta praí ctica a la pregunta sobre la defensa de Johnny Damon:
probablemente costaríía maí s reemplazarla de lo que valíía. Cualquiera
que pudiera jugar en el jardíín central tan bien como Damon era mucho
peor ofensivamente que Damon, o demasiado caro. La manera maí s
eficiente de compensar la peí rdida de la defensa de Johnny Damon fue
agregar maí s ofensiva.
El Blue Ribbon Panel Report creíía que un equipo pobre nunca
podríía sobrevivir a la peí rdida en la agencia libre de sus estrellas
probadas. Pero el negocio era maí s complicado que eso. Las partidas de
Johnny Damon y Jason Isringhausen, ambas estrellas probadas, no
fueron un gran golpe para los Atleí ticos de Oakland. La peí rdida de
Isringhausen no fue en realidad una peí rdida en absoluto, sino una
especulacioí n despiadada. La de Damon fue una peí rdida, pero nada
comparado con los $ 32 millones durante cuatro anñ os que los Medias
Rojas le habíían garantizado. Si los Atleí ticos de Oakland hubieran
perdido solo a esos dos jugadores, la computadora de Paul podríía
haber predicho que el equipo en 2002 ganaríía tantos juegos como lo
hicieron en 2001. Pero tambieí n perdieron a Jason Giambi, y Jason
Giambi fue otro asunto. Giambi fue tal vez el peor inicialista defensivo
en Grandes Ligas, pero fue una maí quina para crear carreras, uno de los
jugadores ofensivos maí s eficientes del juego. Peor auí n, Giambi estaba
de vuelta en Oakland, jugando para el otro equipo.