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lean

Bem vindos
ao
Treinamento
Lean Manufacturing
lean
1
lean

“Compartilhando conhecimento para um alto


desempenho”

Anderson J. Petean
Lean Six Sigma
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida Master Black Belt2 2
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Anderson José Petean
Master Black Belt pela Nakata S/A
Lean Manufacturing Educator pela Dana Holding Corporation
Bacharel em Administração de Empresas – IMES SCS
Pós-Graduado em Controladoria – FGV-EAESP
Gerente de Logística Industrial
Gerente de Manufatura
Plant Manager/Diretor Industrial
Presidente de CIPA
Membro Cativo do Comitê de Saúde e Segurança do Trabalho
Áreas de atuação:
Gerenciamento Estratégico
Gestão de Plantas Industriais
Engenharia de Manufatura
Lean Manufacturing
Logística
Custos Industriais e Controladoria
e-mail: anderson.petean@hotmail.com
Telefones: (11)98178-3036
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lean
Copyright - RL&Associados
Todos os direitos autorais reservados. Este material não
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
convertido em qualquer forma eletrônica, ou legível por
qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorização
prévia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violação de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Código Penal Brasileiro,
além de responder por perdas e danos.

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lean

Regras Gerais
• Horário das Aulas
• Celulares/Recados
• Não olhar material adiante
• Paradas
• Internet
• Prova e Certificado

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Objetivos lean

Preparar o aluno para reconhecer um dos mais


poderosos Sistemas de Gestão da Manufatura.

Entender os benefícios de possuir um Método


Científico de Solução de Problemas.

Capacitar o aluno para identificar oportunidades


de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicação prática.

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Conteúdo Programático lean
• Sistemas de Manufatura • Padronização
• A origem do Lean • Yamazumi
• O Sistema Toyota de • Kaizen
Produção (TPS) • Just in Time
• VSM • Eliminação de
• Takt Time Desperdicios
• O DNA da Toyota • Kanban
• A Mentalidade Enxuta • SMED
• Gerenciamento da Mudança • TPM
• 5S • Jidoka
• Gestão Visual • Genchi Genbutsu
• Heijunka • Andon
• Poka Yoke

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lean

Vamos Trabalhar?

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Primeira Dinâmica lean
Primeira Fase da Fábrica de
Automóveis

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Primeira Dinâmica lean
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS

A CARRIOLA MOTOR COMPANY-CMM é um novo player no mercado automobilístico


mundial cujo marketshare vem crescendo vertiginosamente. Em seu planejamento
estratégico ela traçou a meta audaciosa de se tornar o maior fabricante mundial de
automóveis nos próximos 5 anos.
Para isto, decidiu montar sua primeira fábrica fora da China e seus estudos
apontaram que o melhor local para esta nova fábrica é o Brasil, em função da
diversidade de clima e da condição de suas estradas.
Ela julga que se o seu produto rodar sem problemas nas estradas brasileiras, será
resistente o suficiente para rodar em todo o mundo.
Recentemente a empresa contratou um grupo de especialistas que será responsável
pelo projeto da fábrica brasileira, e sua missão é definir o conceito de manufatura a
ser aplicado nesta fábrica. Sua primeira ação será montar uma linha piloto de
montagem do seu novo modelo o CAMRYOLA.
O board já definiu a data de instalação da fábrica e para isto traçou o target de
tempo de fabricação do carro em 1 minuto para viabilizar economicamente o
projeto.

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Primeira Dinâmica lean
Instruções:
• Formar grupos de trabalho c/ 6 a 8
pessoas

• Cada grupo deve montar o carrinho


conforme o modelo

• Prazo de entrega:

•1 minuto
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Primeira Dinâmica lean

Análise Crítica dos


Resultados:

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Primeira Dinâmica lean

Atividade:
Por que não atingimos os
resultados???

O que faltou?

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 2


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Aprender com a TOYOTA lean

Vamos aprender com a


TOYOTA ?

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Sistemas de Manufatura lean
A História da Industria

Produção
Produção 1ª 2ª
Produção
Guerra em Massa Guerra
Artesanal Mundial Mundial Enxuta
(Ford)

• Produção sob encomenda • Divisão do trabalho • Cenário pós guerra


• 1 item de cada vez • Produtos e processos • Alta variedade e baixos
padronizados volumes
• Ferramentas simples e manuais
• Equipamentos dedicados • Qualidade assegurada
• Qualidade depende do artesão
• Baixa variedade, altos • Produtos com ciclo de
• Volumes baixíssimos vida mais curto
volumes e grandes estoques
• Custos altos • Trabalho de acordo com
• Custos mais baixos
a demanda
• Custos extremamente
menores

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Sistemas de Manufatura lean
1a Revolução 2a Revolução 3a Revolução
Sistema de Peças Produção em Toyota Production
Intercambiáveis Massa na Ford System

1800 1850 1900 1950 2000

1819 1827 1914 1961


Hall assina o Os rifles de Hall são Linha de montagem Andon
contrato para certificados como reduz tempo de instalado na
fabricar 1000 intercambiáveis pelo produção em 8 fábrica de
rifles governo americano vezes Motomachi

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Sistemas de Manufatura lean
Produção Artesanal
1890 - 1914

• Mâo de obra multifuncional


(artesões)
• Maquinário simples e flexível
(capaz de fazer qualquer peça )
• Alto nível de ajustagem
• Modelos únicos (ou quantidades
limitadas de fabricação)
Primeiro carro na Inglaterra: Evelyn Henry
Ellis e seu Panhard et Levassor em 1895

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Sistemas de Manufatura lean
Produção em Massa

Ford Modelo T - 15 Milhões de unidades


produzidas em 19 anos - ( 1908 a 1927 )
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Sistemas de Manufatura lean
Evolução de Montagem na Ford
Vista Geral da linha de Highland
Park em 1914.
Tempo de montagem:
• um motor 226 min.
• os principais componentes em
um veículo 93 min.

Montagem estática do Modelo “N”


na fábrica da Piquette Avenue em
1906.
Tempo de montagem:
• um motor 594 min.
• os principais componentes em
um veículo 750 min.

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Sistemas de Manufatura lean
Primeira Linha de Montagem:
Magnetos em 1913
1910 - 1955
Peças intercambiáveis

Montagem seriada

Alto volume ( Ford T:


um carro a cada 79s!!! )
Baixa variedade

Divisão do trabalho

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A Origem do Lean lean
O que levou à concepção do

SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO ?

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A Origem do Lean lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing– Vídeos – 100


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A Origem do Lean lean
Analisando o
filme.....

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 1 Filme Toyota


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A Origem do Lean lean
1- Cenário do Pós Guerra no Japão

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A Origem do Lean lean
Principais características deste cenário:

• Escassez de recursos
• Baixa competitividade da Indústria japonesa
• Baixa qualificação da Mão de Obra
• Pequenos volumes
• Grande variedade de modelos

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A Origem do Lean lean
2- Influência do Sistema de produção
em massa criado por Henry Ford e
Frederick Taylor

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A Origem do Lean lean
3- Talento empreendedor de:

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda

Eiji Toyoda Taiichi Ohno


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A Origem do Lean lean
4- Influência dos idealizadores do
TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) que
revolucionou o conceito de qualidade
no mundo

William Edwards Deming Joseph Moses Juran

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A Origem do Lean lean
E fundamentalmente....

O nascimento da TOYOTA
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A Origem do Lean lean

Momentos marcantes da
História da Toyota:

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A Origem do Lean lean
Momentos marcantes da História da Toyota:
• 1926 Sakichi Toyoda (1867 - 1930) funda
a Toyoda Spinning & Weaving e inicia
produção em massa de teares automáticos

• 1936 O governo japonês cria lei de


proteção aos fabricantes domésticos de
automóveis e inicia produção o Modelo A

• 1937 Kiichiro Toyoda funda a Toyota


Motor Company.

• 1943 Taiichi Ohno é transferido para a


Toyota Motor Company.
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A Origem do Lean lean
Milestones da História da Toyota:
• 1945 (15 de agosto) Japão perde a
Guerra e Kiichiro Toyoda lança o desafio:
"Alcançar a América em três anos".

• 1947 Máquinas começam a ser arranjadas


em célula e um trabalhador opera três a
quatro máquinas (operador multifuncional)

• 1956 Ohno visita os EUA e visualiza a


ligação entre o conceito de supermercado
e o Kanban

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A Origem do Lean lean
A Toyota hoje:

“Eles dominam onde vão.”

“Eles tentam dominar tudo.”

Nobuhiko Kawamoto
Ex-presidente da Honda
Motor Co.

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A Origem do Lean lean
A Toyota hoje:

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A Origem do Lean lean
A Toyota hoje:

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A Origem do Lean lean
A Toyota hoje:

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A Origem do Lean lean
A Toyota hoje:

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Recapitulando… lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
1. Quem criou a linha de montagem?

2. Como era o cenário pós guerra no Japão?

3. Quais personagens contribuíram para a


criação do Sistema Toyota de Produção?

4. Na sua opinião, qual foi o fator mais


decisivo para o sucesso da Toyota?

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A Origem do Lean lean
A Origem do Lean

O que é
Lean Manufacturing?
Tradução: Manufatura Enxuta

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A Origem do Lean lean
A Origem do Lean
O termo ”LEAN" foi cunhado
originalmente no livro “A Máquina que
Mudou o Mundo" de Womack, Jones e
Roos, publicado nos EUA em 1990. Neste
trabalho ficaram evidentes as vantagens
do desempenho do Sistema Toyota de
Produção que traziam enormes diferenças
em produtividade, qualidade e eliminação
de desperdícios.

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O Sistema Toyota de Produção lean
E o que é o
Sistema Toyota De Produção?

Modelo de gestão baseda na


eliminação de perdas que
utiliza um conjunto de
ferramentas desenvolvidas
desde a criação da TOYOTA

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O Sistema Toyota de Produção lean

Foi fácil para a Toyota


implantar o STP?

NÃO ! ! !
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O Sistema Toyota de Produção lean
Como surgiu o
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO?
E quais as ferramentas que a
Toyota desenvolveu e que
contribuíram para o seu sucesso?
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O Sistema Toyota de Produção lean

SMED

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O Sistema Toyota de Produção lean
Como Nasceu o
Sistema Toyota de Produção?
A Toyota levou mais de 20 anos para
implementar completamente as idéias e novos
métodos. Porém, mesmo com o tempo, o
impacto das atitudes foi enorme e trouxe
conseqüências positivas para a produtividade,
aumentando a qualidade e a velocidade de
resposta às demandas de mercado.

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O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
 VSM
de Produção
 Criar Fluxo
Redução de Custo
 VSM
 Mizusumachi
 Genchi &
 Milk Run
Just in  Takt time Genbutsu
 DNA Jidoka
Gemba da Toyota
 Eliminação de
Desperdícios
time  Kanban  Mentalidade
ANDON
Enxuta
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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Pilar JIT

VSM: Value Stream Mapping


Tradução: Mapa de Fluxo de Valor
É um tipo de representação do processo com o propósito de
facilitar a visualização do fluxo de valor

Informação

Materiais
Combina o fluxo físico dos materiais, desde os fornecedores
até a entrega do produto final ao cliente, com o fluxo de
informações relativas ao gerenciamento do fluxo físico
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

O que é processo?

Transformação
Entradas Saídas
(Agrega Valor)

MATERIAIS • FABRICAÇÃO PRODUTOS


MÃO DE OBRA • PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS SERVIÇOS
INSUMOS • GERAÇÃO DE INFORMAÇÃO CAPITAL INTELECTUAL
CONHECIMENTO • PROCESSAMENTO DE
INFORMAÇÕES

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

O que é Lead Time?

Chegada dos materiais LEAD Saída do


produto final
do fornecedor para entrega ao
TIME Cliente

Materiais
Tempo gasto pelo fluxo físico dos materiais, desde a chegada
dos fornecedores até a saída para entrega do produto final
ao cliente,

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Valor é aquilo que o cliente


percebe e está disposto a pagar.

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Por onde Iniciar a


elaboração dos
Mapas de Fluxo de
Valor?

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Focalizar em uma Família de Produtos


Determine a família de produto que tenham etapas
de processo semelhantes.
Etapas de Processo e Equipamento
Solda a Solda por Remoção Montagem Montagem Teste
ponto robô solda manual ferram. eletrônico
Suporte direção E X X X
Suporte direção D X X X
Produtos

Braçadeira do painel
de instrum. X X X
Trilho do assento X X X
Suporte do pára-
choque X X
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Como usar o Mapa de Fluxo de Valor :


Escolher uma família de Produtos
Família de
ou um fluxo de processos. Iniciar
produtos
pelo mais representativo

Ir ao chão de fábrica e observar


Desenho do
como os processos acontecem.
estado atual
Identificar o fluxo de valor

Desenhar o estado futuro


Desenho do
identificando e eliminando as
estado futuro
perdas

Plano de Identificar as ferramentas Lean


implementação para cada oportunidade de
melhoria
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O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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Takt Time Pilar JIT

Takt Time ou Tempo Takt


Definição : É o ritmo da produção necessário para
atender à demanda do cliente.

Tempo Takt = Tempo de trabalho efetivo disponível por período


Quantidade solicitada pelo cliente por período

Exemplo: Os clientes necessitam de 460 pçs por dia. A


fábrica trabalha 9 horas/dia sendo 1 hr para almoço, e com 2
intervalos de 10 min. Qual é o Takt time ?

8h x 3600s – 2x10x60s 27000 seg.


Takt = 460 peças
= 460 peças = 60 seg
. Os clientes estão comprando um produto a cada 60 segundos.
. Define a meta para o ritmo de fabricação de um produto

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Takt Time Pilar JIT

Como usar o Tempo Takt:

O Tempo Takt é utilizado para ser comparado


com o tempo de ciclo (T/C)

T/C = Tempo Takt


Situação ideal = Perda Zero

T/C < Tempo Takt


Estamos adicionando Custo e
Excesso de Produção

T/C > Tempo Takt Não atende a necessidade do Cliente

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Takt Time Pilar JIT

A Cadeia de Suprimentos deve estar


Sincronizada c/ o Takt

Fabrica

Distribuidor

Cliente

Fornecedores Consumidor
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :


CORTE Cliente ou
Fornecedor Ext.

Transporte Ext./
Diária Frequência

Processo
Processo/ Qt de
Operadores
=

Caracerísticas do
Fluxo Externo de
Processo
Materiais

Tempos de
Processamento
E Estoque
Vá VerTempos de Espera
Área

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :


Supermercado Kanban de Produção

Kanban de Retirada
Rota do
kanban
Posto Kanban

Kanban Puxada Sequenciada


chegando
em lotes
Puxada Física
Nivelamento
OXOX do mix e/ou Max. 50 pçs
volume
FIFO

Kanban de
Necessidade
sinalização TROCA
De kanban

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Identificando
Oportunidades

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Desperdícios
Desperdícios

Desperdícios
Desperdícios

CADEIA DE VALOR Value VALOR

Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Desperdício
São elementos da produção que não agregam
valor ao produto
Desperdício adiciona somente custo & tempo

Importante lembrar :

• Desperdício é na verdade um sintoma e não a causa


raiz de um problema

• Desperdícios indicam problemas no sistema (nos


níveis de processo e de fluxo de valor)

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

GARGALO

ARRANJO
FÍSICO

99,975% % do Lead Time


que Agrega Valor
Não Agrega
Valor
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Mapa de Fluxo de Valor: lean
Em média, agregamos valor ao produto
apenas 2% do tempo total de produção.
Taxa de Valor Agregado por Segmento de Mercado
Lead Time Tempo de Valor Índice de
Tipo de Indústria Produtos Total Agregado Valor
(dias) (h) Agregado (%)
Pregos, Arames,
Siderugia 16,81 3,42 0,80
Telas, Barras
Química Borrachas e Gases 9,04 2,26 1,50

Metal-Mecânica Motores e Cilindros 16,98 8,77 1,44

Eletro-Eletrônica Telefones e Pilhas 16,86 0,98 0,22

Calçadista Tênis e Sandálias 13,77 8,63 3,46

Alimentícia Snack Foods 32,00 33,60 4,38

Média 17,57 9,61 1,96


Fonte: CNI
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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Como planejar as Melhorias:

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

E o que é Kaizen Blitz??


É uma força tarefa de uma
semana

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

E o que é Kaizen Blitz??

• Reúne-se uma equipe multidisciplinar para


implementar diversas melhorias no período de
1 semana. Utilizando as ferramentas :
• 5S • Segurança
• TPM • Poka Yoke
• Kanban • Andon, etc, etc, etc......
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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

• As ações que não puderem ser implementadas na


semana do kaizen Blitz deverão ser monitoradas
pelo responsável da área em um plano de ação.
PLANO DE AÇÃO - 30 DIAS
Nº SUGESTÃO GANHO / MELHORIA RESPONSÁVEL
Eliminar estoque intermediário na área de armazenamento das
1 Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
ferramentas.

Estoque de matéria prima que é usado nas 400T em prateleiras próximo Reduzir movimentação de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as máquinas. trabalho e ganho de área onde é o estoque atual.

3 Ferramentas de uso frequente mais próximos das máquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni

4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentação no posto de trabalho. Sergio Garrido

5 Aumentar a iluminaçao na área das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeção visual das peças. Sergio Garrido

Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentação dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.

7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pré set-up. Wagner Loro

8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermediário, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni

9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rápida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro

10 Fazer calibradores P/NP para o Vezão da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeção de qualidade. Sandro Romai

31/05/2013

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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Níveis de um Fluxo de Valor :

Nível do processo

Comece aqui Planta única


(porta-a-porta)

Múltiplas plantas

Várias empresas

75
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Gestão do Fluxo de Valor :


Cada fluxo de valor precisa de um gerente
Cliente

Processo 2 Processo 3

Cada fluxo de Valor precisa ter um gerente.


kaizen Atribua a responsabilidade de criar o mapa
do estado futuro e liderar a implementação
dos fluxos enxutos de valor aos gerentes de
linha com a capacidade de fazer as
mudanças acontecer através das fronteiras
formais funcionais e/ou departamentais.
Ele deve reportar o andamento das
Gerente do
atividades diretamente ao nível mais
fluxo de elevado da planta
valor

76
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Para que serve o Mapa de Fluxo de Valor :


É uma ferramenta estratégica que proporciona a
identificação das oportunidades de Kaizen

Guia para aplicação de ferramentas Lean, tais como:

SMED
TPM
Balanceamento de Linha
Kanban

77
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Mapa de Fluxo de Valor: lean

Atividade

Elaborar um Mapa de Fluxo


de Valor

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 17 – Dados da Fábrica


78
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Cálculo de Espera:
Levantar a quantidade de conjuntos (equivalente a 1 carrinho) são possíveis de serem
montados (920 conj. no estoque antes da 1ª operação)
Multiplicar pelo TC da operação posterior(que vai consumir estes materiais) = 10 seg.
Calcular o tempo de trabalho de 1 dia em segundos
1 dia = 2 turnos x (8h x 3600 – (2 x 10 min. X 60) = 55200 seg.
Calcular Tempo Liquido de trab. Disponível = 55200 * disp. Da op. = 55200 * 0,85 =
46920 seg.
Espera antes da 1ª Op. = 920 x 10 / 46920 = 0,196 dias
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Cálculo de Espera: Cálculo de Espera: Cálculo do Índice de


Repetir o cálculo para cada Calcular o Lead Time = Agregação de Valor :
espera antes de cada operação Soma de todas as esperas = Soma TC / Lead Time
= 227/ 16 x 55200 x
100
= 0,029%
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RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

O que é Lead Time?


O que é Tempo Takt?
O que é Agregar Valor?
Como é calculado o Tempo Takt?
Para que serve o Tempo Takt?
O que é Mapa de Fluxo de Valor?
Para que serve o Mapa de Fluxo de
Valor?
81
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Qual o estado ideal que


se busca com o VSM?
Fluxo de uma peça
(One Piece Flow)

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

O que é Fluxo?

É o caminho físico percorrido por um


produto durante as suas transformações
de matéria-prima a produto acabado

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Tipos de Fluxo:
Fluxo Tradicional:

É o fluxo por departamentos funcionais e estão associados com


longa distância ou muito tempo.

•Máquinas organizadas em departamentos funcionais distintos

•Empregados dedicados a departamentos e posições

•Equipamentos de multi-propósito, grandes, velozes, caros e


inflexíveis.

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Outras características do Fluxo Tradicional:


• Departamentos organizados por “espaço requerido”
nenhum fluxo definido

• Ambiente de produção por lote.

• Peças movidas por empilhadeiras e as sobras com


equipamentos elétricos/manuais

• Produção empurrada

• Operações não padronizadas

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Tipos de Fluxo:
Fluxo em Linha:

São muito utilizados em processos de montagem sequencial com


várias etapas de processamento manual.

• Máquinas organizadas em layout sequencial

• Empregados dedicados a operações específicas

• Equipamentos de pequeno porte intercalados com esteiras

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Tipos de Fluxo:
Fluxo em Célula

São muito utilizados em processos


sequenciais com várias etapas de
processamento c/ alimentação
manual

• Layout sequencial em “U”

• Empregados operam mais de um posto de trabalho

• Equipamentos de pequeno porte dedicados ou específicos

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Tipos de Fluxo:
Fluxo de Uma Peça

É a evolução do fluxo em célula,


onde o estoque em processo
resume-se a uma peça movimentada
entre as etapas de processamento

•Layout sequencial em “U”

•Empregados operam TODOS os postos de trabalho

•Equipamentos de pequeno porte dedicados ou específicos

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lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 106 - Lean Cell


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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Características do Fluxo Lean:


• Presença de Gestão visual
• Processos devem ser balanceados
• As máquinas devem ter confiabilidade p/ minimizar
riscos de parada e interrupção do processo
• Os processos devem ser a prova de erro
• O fluxo de materiais contínuo (abastecimento e retirada
devem ocorrer continuamente – não pode sobrar nem
faltar, tanto na entrada quanto na saída)
• Tempos de set up devem ser rápidos
• A organização deve assegurar os princípios de 5S
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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Características do Fluxo Lean:


• Quanto mais baixo o inventário, mais rápido o fluxo
• Quanto menor o lote ou tamanho de lote, menor o tempo
de ciclo do sistema
• O fluxo de material através do processo deve ser
continuamente aperfeiçoado
• Os gargalos devem ser identificados e as restrições
solucionadas
• Oportunidades para identificar e eliminar perdas de
movimentação e transportes são críticas
• Flexibilidade de processo e nivelamento são chaves
para a melhoria.
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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

A Melhoria do Fluxo:

Simplificação do fluxo
Encurtar as distâncias
Reduzir os tempos de deslocamento
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT

Representando o Mapa de Fluxo de Valor :


CONTROLE DE Previsões de
Previsão de 6 PRODUÇÃO 90/60/30 dias
semanas Montadora São Jorge

X
Pedido
Aços São Paulo MRP Diário
Fax
Semanal
18.400 pçs/mês
Bobinas 500 pés Takt = 460 min. = 60 seg 12.000 “E”
460 pçs
6400 ”D”
Pitch = 60 seg X 20 pçs = 20 min 2 Turnos
Bandeja = 20 pçs
Diariam
ente DEEDEE... Programação diária
de entregas
Pitch = 20 min.
Lote
60 20 OXOX 20
1 20 Diário

Estamparia Solda + Mont.


Expedição
200 T
3
4 46 Bandejas Plataforma
1 3
1,5 dias 1,5 dias 2 dias
e
ad Tem
tid o dispo po
T/C = 1 seg. u an balh . T/C = 55 seg.
Q tra seg n
na so ível
T/R = 1 hora de 168 TT = 60 seg. lda II
<=
Disponib. = 85%
1 3 Troc
a
solda
=0

1,5 dias 1,5 dias 2 dias 5 dias


1 seg 165 seg
166 seg.

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

O que acontece no Fluxo de Valor Lean se :

...se uma maquina quebra?


...se uma peça defeituosa é colocada junto com
peças boas?

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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Conectando Fluxos:

Mizusumashi
=
“Aranha d’agua”

 Refere-se a um operador de abastecimento interno, que


tem como função de fornecer e retirar materiais de
diversos postos de trabalho, seguindo rotas padronizadas,
transportando em pequenas quantidades e em horários
definidos.
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Mapa de Fluxo de Valor: Pilar JIT

Criar Fluxo:

• Opera no modo “Linha de Trem” – Chega na estação


exatamente na hora programada. Ciclos de 20 a 60 min.
• Menor custo e maior facilidade de operação
• Alta produtividade e Trabalho Padronizado
• Redução estoque na linha
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Milk Run: Pilar JIT

A História do Milk Run


• O termo Milk Run surgiu a partir da ideia utilizada pelos antigos
leiteiros americanos, que deixavam os galões vazios nas
fazendas, e recolhiam os galões cheios, na mesma viagem.

• Um método de otimizar o fluxo de materiais entre plantas no


qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e
entregas em muitas plantas.
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Milk Run: Pilar JIT

Sistema Logístico Tradicional:

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 9898


Milk Run: Pilar JIT

Características do Sistema Tradicional:

– Equipamentos subutilizados

– Comprometimento reduzido

– Frete inserido no custo

– Ocorre conferência somente quando chega ao destino

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Milk Run: Pilar JIT

Sistema Milk Run:

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 100


100
Milk Run: Pilar JIT

Características do Sistema Milk Run:

– Minimiza custo de fretes


– Reduz nível de estoques
– Utiliza embalagens padronizadas
– Maior agilidade nas operações de carga e descarga
– Pré – conferência na origem
– Fidelização do motorista
– Entregas programadas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 101


101
O DNA da Toyota lean
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produção

102
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 102
102
O DNA da Toyota lean
Aplicação das 4 Regras
Áreas de aplicação para as 4 Regras da Excelência
Estes são os princípios básicos que guiam o desenvolvimento, operação e
melhoria de toda atividade, interconexão ou fluxo relacionado a qualquer
produto ou serviço.
Criar e
Melhorar
desempenhar

Atividades que
Regra 1
agregam valor

Interfaces entre
Regra 2 Regra 4
operações

Fluxo de
Regra3
atividades

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 103


103
O DNA da Toyota lean
Regra 1
Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação
ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado.

• O procedimento é pré-definido (em termos de conteúdo, seqüência,


tempo e resultado desejado),

• O operador está capacitado para realizar a tarefa e é capaz de


diagnosticar se o trabalho está de acordo com os procedimentos
estabelecidos,

• O trabalho é testado imediatamente após a sua conclusão,

• O operador pede ajuda imediatamente quando um problema é


detectado.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 104


104
O DNA da Toyota lean
Regra 1
Perguntas básicas:
1) Como você faz esta atividade?
2) Como você sabe se está fazendo corretamente?
3) Como você sabe se o resultado não tem defeito?
4) O que você faz quando encontra um problema?

Situação ideal:
Feito conforme: O resultado desejado
conteúdo, seqüência,
sim foi alcançado
sim OK.
Continue.
tempo pré- conforme pré-
especificado? especificado?
não Disparar sinal e
resolver
não problema.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 105
105
O DNA da Toyota lean
Regra 2
Regra 2: Toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca
no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo
sim/não).
• A solicitação parte do cliente,

• A conexão entre o cliente e o fornecedor é direta, padronizada e os


envolvidos estão claramente definidos.

• A comunicação é binária e inequívoca (ex. Sim/ Não, Stop/Go, ...),

• A conexão é imediatamente confirmada,

• As quantidades requeridas e o tempo para resposta estão definidos,

• Os problemas detectados geram imediatamente “sinais” de pedido de


ajuda.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 106
106
O DNA da Toyota lean
Regra 2
Pergunta básica:
1) Quem provê o quê, em que quantidade, para quem, como,
quando e onde?

Py
Ey Py
Px Px Px
Px
Px
Ex
Operador A Operador B

Fornecedor
Fez Não Fez

Cliente Faça ?
OK ?
Atrasado
pede Não Faça Adiantado
? ?
OK
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107
O DNA da Toyota lean
Regra 3
Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser
simples e direto.

• O fluxo é pré-estabelecido (para materiais, processo e informação),

• O fluxo é único,

• O fluxo do processo não contém loops,

• No fluxo não contém desmembramento de ramificações,

• Todos os elementos do fluxo (passos) são absolutamente necessários.


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 108
108
O DNA da Toyota lean
Regra 3
Certo ou Errado?: Explicação:
1 2
As solicitações não partiram dos clientes.
4 3

O fluxo não é único e contém um loop entre


as estações #1 e #3

O fluxo não é único e contém várias


ramificações entre as estações #1 / #2 e #2 /
#3

4 2
As solicitações agora partem dos clientes.
3 1
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 109
109
O DNA da Toyota lean
Regra 4
Regra 4: Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na
atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma
metodologia “científica” e com orientação de um
especialista na metodologia.
• As melhorias são guiadas em relação ao estado ideal,
- Na demanda,
- Imediato,
- 1 a 1 (lotes de 1 peça por vez),
- Sem defeito,
- Sem desperdício (materiais, trabalho, energia e demais recursos),
- Seguro (físico, emocional e profissional).

• Os operadores utilizam uma metodologia padrão (e estruturada) para


solução de problemas, e tem o suporte de experts,
• As contramedidas são implementadas pelos envolvidos na atividade
que está sendo melhorada, somente após o teste das hipóteses,
• A efetividade da melhoria é testada.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 110
110
O DNA da Toyota lean
Regra 4
Pergunta básica:
1) A Contramedida proposta irá melhorar a situação atual,
tornando-a mais próxima ao estado Ideal?
Performance

Estado Ideal
 Livre de Defeito,
 Lotes de 1 unidade,
 Fornecimento
Imediato,
Alvo
 Na demanda do
Cliente
 Sem desperdícios,
 Com segurança.
Situação atual

Tempo
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 111
111
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- vídeo 108 – Lean na Boeing


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112
A Origem do Lean lean
Analisando o filme.....

Identifique aspectos do DNA da Toyota na


linha de Montagem da Boeing

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113
O DNA da Toyota lean

LEITURA COMPLEMENTAR

Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produção

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 16


114
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 114
114
O DNA da Toyota lean
Decodificando o DNA
do Sistema Toyota de Produção

Padrão de Desenho de Processos


Não deixar de ter pelo menos 3 embalagens de copos
Sistema: modelo 1 e 3 embalagens do modelo 2 no armário do
café.
Fica responsável pelo abastecimento quem ler o aviso e
Rota: observar que as embalagens de copos estão abaixo do
especificado acima.
Conexão: Preencher requisição (ao lado) e entregar no Restaurante
Tempo: quando as embalagens estiverem abaixo da
quantidade especificada no item Sistema.
Sequência: Elementos: Onde:
Modelo 1 Modelo 2
Atividade: 1º Pegar embalagem Restaurante
2º Abastecer armário (mínimo 3 emb/modelo) Copo modelo 1: 200 ml
Resultado: Eliminar tempo para procurar copos quando
você está com sede e o porta copos está vazio.

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115
O DNA da Toyota lean

Elaborar um Padrão de
Processos que atenda as 4
Regras do DNA da Toyota

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 4 – Pre-Especificação de Processo


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 116
116
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

Qual o fluxo ideal?


O que Milk Run?
Quais as Regras do DNA da Toyota?

117
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 117
117
lean

A mentalidade Enxuta

lean
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 118
118
A Mentalidade Enxuta lean

A fórmula do Preço....

Preço = Lucro + Custos

Fixado pelo Fixado pelo Única variável


mercado acionista sob nosso
alcance

119
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 119
119
A Mentalidade Enxuta lean
O desafio:
Reduzir Melhorar Reduzir
Lead Time Qualidade Custo

Production Costs

Customer Price

Net Margin

“Mais Rápido” “Melhor” “Menor Custo”

E… melhorar a segurança, organização e ergonomia

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 120


120
A Mentalidade Enxuta lean
O Combate Contínuo aos 3 M’s:
O objetivo do Sistema Toyota de produção é aumentar a taxa de
trabalho que adiciona valor, eliminando perdas, minimizando
trabalho adicional e maximizando o trabalho efetivo.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 121


121
A Mentalidade Enxuta lean
O Combate Contínuo aos 3 M’s:
Formas de carregar 6t numa carreta de capacidade máxima 3t
MUDA: Desperdício

MURA: Inconstância, flutuação, variação

MURI: Sobrecarga

122
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 122
122
A Mentalidade Enxuta lean
O Combate Contínuo aos 3 M’s:

IDEAL : Sem MUDA, MURA ou MURI,

123
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 123
123
A Mentalidade Enxuta lean
Ações sob a ótica do cliente:

Eliminar atividades que não agregam valor!

FORNECEFDORE
FORNECEDORES
FORNECEDORES CADEIA DEDE
CADEIA VALOR
VALOR CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
S CONSUMIDORES
REDUÇÃO DE LEAD TIME

MAIOR

FLEXIBILIDADE 
MENOR
ESTOQUE
MELHOR
SERVIÇO
REDUÇÃO MENOR CONSUMIDOR
 COMPLEXIDADE 
CUSTO 
SATISFEITO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 124


124
A Mentalidade Enxuta lean
Onde devemos atacar:

AV 1%
Melhoria
Impacto da Melhoria
Tempo

AV
NAV Reduzir 10% AV = 0,1%
NAV
99% Reduzir 10% NAV = 9,9%

AV – Operações que agregam valor ao produto


NAV – Operações que não agregam valor ao produto

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125
A Mentalidade Enxuta lean
Os 5 Princípios da Mentalidade Enxuta:
- Especifique valor do ponto de vista do consumidor

- Identifique o fluxo de valor para cada produto

- Faça o produto fluir

- Assim, o consumidor pode puxar a produção

- Enquanto você busca a perfeição

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126
A Mentalidade Enxuta lean
1.Definição de Valor

Valor é aquilo que o cliente percebe e


está disposto a pagar.

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127
A Mentalidade Enxuta lean
1.Definição de Valor

Atividades que agregam Valor: Operações


que geram TRANSFORMAÇÃO no produto

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128
A Mentalidade Enxuta lean
2. Fluxo de Valor

É toda ação necessária (agregando valor ou não) que um


produto ou serviço sofre ao longo dos fluxos essenciais.

1 ) Fluxo de Produção - desde a matéria prima, transformação


em produto, até ao cliente final.
2 ) Fluxo de Projeto do Produto - da concepção ao lançamento.
3 ) Fluxo de Informação - da necessidade do cliente ao
atendimento pleno.

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129
A Mentalidade Enxuta lean
2. Fluxo de Valor

Todas atividades desde a identificação da


necessidade do consumidor até o seu atendimento,
devem adicionar valor sob a perspectiva do cliente
no atendimento de suas necessidades.
Três tipos de ações presentes no Fluxo de Valor:

(1) Agrega Valor ao cliente (VA) MELHORAR


(2) Não Agrega Valor ao cliente (NAV) REDUZIR
(3) Desperdício ELIMINAR

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130
A Mentalidade Enxuta lean
3. Criação de Fluxo Contínuo

O Fluxo Contínuo tende à redução dos lotes até o fluxo


ideal de uma peça. Nele o material e informações são
otimizados no sentido de obter o menor lead time e sem
interrupções.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 131


131
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Video 105 – FLUXO CONTÍNUO


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 132
132
A Mentalidade Enxuta lean
Mas, o que pode
causar interrupção
no Fluxo ?

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 133


133
A Mentalidade Enxuta lean
4. Criação de Sistema Puxado

Conforme Womack (2004) Puxar “significa que um processo

inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o

cliente de um processo posterior o solicite”.

Estoque em processo Saída


Princípio Puxar Entrada

CIRCUITO FECHADO

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134
A Mentalidade Enxuta lean
5. Melhorar Continuamente

A Perfeição é um círculo virtuoso e permanente de criação de


valor e de eliminação de desperdícios. Porém para Womack
(2004), Perfeição são “os quatros princípios iniciais interagindo
entre si em um circulo poderoso”.
Melhoria
Próximo Estado Futuro

P D
A C
Estado Futuro

P D
A C
Estado Atual Estado Original

P D
A C

Tempo

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135
A Mentalidade Enxuta lean

DINÂMICA DE FLUXO E
LOTES

136
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 136
136
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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137
lean

HERÁCLITO
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138
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Paradigmas

Uma mudança sempre começa com


uma quebra de “paradigmas”

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139
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Paradigmas

PARADIGMA: (do grego Parádeigma,


significa literalmente, “modelo”)
É a representação de um padrão a
ser seguido. Uma referência inicial,
como base de modelo para estudos e
pesquisas

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140
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 141


141
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- vídeo 110 - Mudança Organizacional


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142
lean
Analisando o
filme.....

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 143


143
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Reação à Mudança

Eu nunca Grande
farei isto ! ideia !

Contrários Maioria silenciosa A favor


5%-10% 80%-90% 5%-10%

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144
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Gerenciamento da Mudança
Um Mapa de Envolvidos pode ser criado para indivíduos chave
Impacto da Mudança

Alto

Médio

Baixo

Entusiastas Seguidores Oponentes


Reação à mudança
Preparar um plano de gerenciamento de envolvidos que
garanta o comprometimento dos apoiadores fortes,
enquanto os oponentes recebem atenção especializada.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 145
145
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

Criando Compromisso com a Mudança

Mudança no Negócio

Mudança técnica: Mudança comportamental:


• Estratégia • Comportamento
• Infra-estrutura • Atitude
• Sistemas e • Cultura
Processos

A transformação organizacional envolve a


mudança tanto técnica como de comportamento.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 146
146
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

A mudança pode ser alcançada através


do compromisso ou da aceitação.

Aceitação Compromisso
“Eu tenho que fazer as coisas desse “Eu quero fazer as coisas desse
jeito novo” jeito novo”
Reação Ação
“Eu vou reagir a essa mudança - se for obrigado” “Vou agir para realizar essa mudança”

Teste Teste
“Eu devo absorver essa mudança” “Vou me interessar para realizar essa mudança”

Percepção negativa Percepção positiva


“Eu me sinto ameaçado por essa mudança” “Eu vejo a oportunidade dessa mudança”

Envolvimento
“Eu vejo as implicações para mim/nós”
Compreensão
“Eu sei porque e o que vai mudar”
Consciência
“Estão me dizendo alguma coisa”

147
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 147
147
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

FASES DA MUDANÇA SISTEMÁTICA


1)Diagnóstico
2) Concepção
3) Descongelamento
4) Mudança
5) Disseminação
6) Recongelamento
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

DIAGNÓSTICO

O diagnóstico organizacional consiste em :


1) Coletar o maior número de informações verídicas
da própria organização (ambiente interno) e do
mercado (ambiente externo) para contextualizar
todas as dimensões da organização.
2) Analisar os planejamentos organizacionais e
verificar se estão em sintonia com as intenções
de mudança
3) Identificar o comportamento organizacional
existente na cultura e no clima organizacional
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

CONCEPÇÃO
A concepção atende:

1) A formalização do plano de ação com


apresentação dos cenários e hipóteses
plausíveis e as características da mudança
esperada.
2) A formação de equipes de projeto de
mudança, através dos primeiros trabalhos
de desenvolvimento organizacional para
identificar os agentes de mudança
3) Capacitação das equipes para o projeto, com
treinamentos e reuniões pré implantação,
com objetivo de multiplicação
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

DESCONGELAMENTO
O descongelamento implica:
1) Tornar a necessidade de mudança tão
óbvia que o indivíduo, o grupo ou a
organização possa vê-la e aceitá-la
prontamente.
2) Introduzir novas informações para
identificar onde estão as discrepâncias
entre os objetivos e o desempenho
atual, diminuindo-se a força dos valores
antigos ou inadequados ou
demonstrando sua falta de eficácia.
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

MUDANÇA A mudança é a implantação de forma:


1) Criar situações nas quais novos
valores, atitudes e comportamentos
serão apropriados, dando exemplos
de cada um deles.
2) Ajustar os participantes aos novos
padrões de acordo com o plano de
mudança e aos objetivos do agente
de mudança.
3) Transformar intrinsicamente, os
membros da organização ,
assimilando os novos padrões tanto
de forma eficiente quanto eficaz.
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

DISSEMINAÇÃO
isseminar consiste em:
1) Compartilhar a visão da mudança ,
não apenas internamente, mas com
todos os interessados (stakeholders)
para que não haja futuros entraves.
2) Comunicar de forma eficiente e
eficaz, utilizando todas as
ferramentas possíveis disponíveis,
para alcançar todo o universo
sistêmico da organização
3) Promover as vitórias de curto prazo e
rever pequenos insucessos,
trabalhando-os durante o processo
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

RECONGELAMENTO

Significa o firme estabelecimento do


novo padrão de comportamento por
meio de mecanismo de apoio.
Elogios, recompensas e outros reforços
dos administradores desempenham um
papel importante nos estágios iniciais da
nova cristalização do comportamento
dos indivíduos.
Uma vez cristalizado de novo, o novo
padrão de comportamento passa a ser a
nova referência na organização.
Gerenciamento da Mudança Estabilidade

COMO SOLUCIONAR A RESISTÊNCIA?


A melhor forma de combater, diminuir ou anular a resistência é
desenvolvendo a visão da mudança gradativamente de forma avaliativa.
Kotter (2005) aponta formas de auxiliar contra a resistência as mudanças:
1. Identificar os Influenciadores
“Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos”
2. Estabelecer senso de urgência
“Ou é pra ontem, ou não vai haver amanhã”
3. Formar alianças de orientação
“A força do todo é maior que suas partes”
4. Crie uma visão
“Uma imagem vale mais que 1000 palavras”
5. Comunique a visão
“Quanto mais eu sei, mais eu quero saber”
6. Invista em Empowerment
“Eu ajudei a construir aquela igreja!”
7. Crie vitórias de curto prazo
“Veja o que já conseguimos!”
8. Institucionalizar as novas abordagens
“Torne o novo um padrão, uma regra formal”
9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças
“Se o mundo não para, por que nós devemos parar?”
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Vídeo 107 – Atitude e tudo


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 156
156
lean

“Seja a mudança que você quer ver


no mundo” (Gandhi)

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157
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 Quais são os 5 princípios da


Mentalidade Enxuta?
 O que são operações que
agregam valor?
 O que é Produção Puxada?
 Em que fases da mudança
devemos atuar para criar o
compromisso?
158
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 158
158
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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159
5S Estabilidade

 INTEGRAÇÃO

 FLEXIBILIDADE

 PRODUTIVIDADE

 QUALIDADE

 ORGANIZAÇÃO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 160


160
5S Estabilidade

Onde surgiu o 5S:


Nasceu no japão e é composto por 5 palavras em
japonês inciadas por “S”:

No Brasil utilizamos a palavra “senso” antes das palavras


para manter a sigla
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 161
161
5S Estabilidade

O 5S significa:

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 162


162
5S Estabilidade

O 5S significa:

Arrumação
Ou…

5S
Disciplina Ordem

Higiene
Limpeza
e Saúde

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 163


163
5S Estabilidade

Para que serve o 5S:

“Organização é base
para tudo...”
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 164
164
5S Estabilidade

Aplicações do 5 S no Lean:

Organização, Limpeza, Método, Uso dos


recursos corretos

Elimina perdas,
Preserva a saúde,
Aumenta produtividade

Fazer certo da primeira vez!

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 165


165
5S Estabilidade

Aplicações do 5 S no Lean:
• PADRONIZAÇÂO
• KAIZEN
• VSM
• KANBAN
• SMED
• TPM
• JIDOKA
• ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 166
166
5S Estabilidade

SEIRI - Senso de UTILIZAÇÃO

- Separar o material necessário


do desnecessário
- Descartar o desnecessário
- Guardar o necessário conforme
frequência de uso

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167
5S Estabilidade

SEIRI - Senso de UTILIZAÇÃO


Dicas de Implementação:
• Organize uma área para descarte de materiais
desnecessários
• Estabeleça uma data para início do descarte
• Comunique toda a empresa
• Providencie meios de movimentação dos materiais
Perguntas normalmente utilizadas:
•“Este equipamento tem realmente conserto?”
•“Esta máquinas voltará a ser utilizada?”
•“Estes relatórios precisam ser mantidos por quanto
tempo?”
•“O que realmente é importante para que eu possa tomar
minhas decisões?”
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 168
168
5S Estabilidade

SEIRI - Senso de UTILIZAÇÃO


Frequência de Uso:
Todo dia:
Deixe bem próximo
Uma vez por semana:
Deixe em algum armário próximo
Uma vez por mês
Deixe em algum armário longe
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169
5 S - Coleta Seletiva
Qual o melhor sistema e Por que?

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170
5S Estabilidade

SEITON – Senso de ARRUMAÇÃO:


- Organizar os materiais que são utilizados
- Identificar todos materiais e locais onde são guardados
Regra:
UMA COISA EM CADA LUGAR E
SOMENTE UM LUGAR PARA CADA COISA

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 171


171
5S Estabilidade

SEITON – Senso de ARRUMAÇÃO:

Identificação

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172
5S Estabilidade

“Não é apenas deixar


bonito e sim....
...Funcional!!!”
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 173
173
5S Estabilidade

SEITON – Senso de ARRUMAÇÃO:

5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas


novamente para facilitar a mobilidade dos móveis. Observe que não tem porta.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 174
174
5S Estabilidade

SEITON – Senso de ARRUMAÇÃO:


Identificação das ferramentas utilizadas:
• Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
• Utilize cores p/ identificar materiais
• Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.

• Guardar ferramentas após


o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
175
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 175
175
5S Estabilidade

SEISO - Senso de LIMPEZA


Limpeza é inspeção.
Manter o local de trabalho e equipamentos limpos
permitem identificar causas da sujeira e mau
funcionamento do equipamentos.
ANTES DEPOIS

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176
5S Estabilidade

SEISO - Senso de LIMPEZA

Três passos da limpeza sistemática:

MACRO INDIVIDUAL MICRO

Limpar partes dos


Limpar todas as equipamentos e
Limpar áreas e
áreas e procurar ferramentas especí-
equipamentos
lidar com as causas ficas, para encontrar
específicos
gerais da sujeira e eliminar as causas
da sujeira

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 177


177
5S Estabilidade

“O lugar mais limpo não é


o que mais se limpa, e
sim....
...o que menos se suja!!!”
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 178
178
5S Estabilidade

SEISO - Senso de LIMPEZA

Equipamento para limpar os pés. Antes de entrar no


ambiente todos são obrigados a passar aqui e limpar os pés.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 179
179
5S Estabilidade

SEIKETSU – SAÚDE E HIGIENE


Tornar saudável o ambiente de trabalho
Cuidar de aspectos ligados a saúde física e mental,
tais como:
Higiene Pessoal
Segurança
Ergonomia
Meio Ambiente

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 180


180
5S
SEIKETSU – SAÚDE E HIGIENE
Análise Ergonômica de um
posto de trabalho
Postura principal Gestos e esforços Área de
musculares trabalho
Iluminação Atmosfera

Ruído Monotonia

Vibrações
Comunicação
Risco de
acidente
Formação

Autonomia Risco de
deterioração do
produto (stress) Nível de
Temperatura responsabilidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 181


181
5S Estabilidade

SEIKETSU - Padronização

Lean Padronização ou Standardize


Definir padrões de limpeza e organização para
orientar e criar comprometimento na realização do
trabalho

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 182


182
5S Estabilidade

SEIKETSU - Padronização

5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo


número, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer
excesso, mas é para mostrar a cultura de manter organizado. Esta é uma
sala de reunião da Direção da empresa.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 183
183
5S Estabilidade

SEIKETSU - Padronização

Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento. Ver identificação


do local das cadeiras e mesa
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 184
184
5S Estabilidade

SEIKETSU - Padronização

Para ganhar espaço as cadeiras ficam


Posicionamento indicado
embaixo da mesa após o uso
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 185
185
5S Estabilidade

Nos escritórios as cadeiras ficam ao fundo e são utilizadas para


descanso somente. As pessoas trabalham em pé (objetivo de irem mais
ao genba). Os móveis foram elevados. Todos com rodinhas!

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 186


186
5S Estabilidade

Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu significado. Chão muito limpo.

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187
5S Estabilidade

SHITSUKE - Senso de AUTODISCIPLINA


Tornar a prática um HÁBITO.
Incorporar todas as práticas de forma natural, de
forma que não se percebe o quanto já progredimos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 188


188
5S Estabilidade

“É impossível haver progresso sem


mudança e quem não consegue
mudar a si mesmo não muda coisa
alguma”
George Bernard Shaw
Escritor irlandês, vencedor do
prêmio Nobel de literatura em
1925.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 189


189
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 Quais são os 5 S?
 O que é Senso de Utilização?
 O que é Senso de Ordenação?
 Quais os significados do 4º Senso?
 O que é Senso de Auto Disciplina?

Qual a finalidade de manter os armários sem


portas?

190
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 190
190
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 191
191
Gestão a vista Estabilidade

Definição do Negócio
Para ter um bom gerenciamento a condição
básica é o completo domínio e conhecimento
do negócio em questão.

Macro

Micro Gestão Visual é o fluxo


de informações praticado
de forma visual
192
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Gestão a vista Estabilidade

Estrutura de Gerenciamento
Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca
da sobrevivência
Ênfase Gerencia
Inter-funcional

Diretrizes Diretor Unidade


Gerencial Básica
Ger. Dept • “microempresa”
com autonomia
• chefe de seção
treinado para
gerenciar
Ênfase Gerencia da
Rotina do Trabalho

Chefe Seção Chefe Seção

STAFF STAFF
Aqui
acontecem
Superv Superv Superv Superv Superv Superv os
resultados

193
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

Como é a Estrutura da
Empresa Junior?

194
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Gestão a vista Estabilidade

Gerenciamento para Atingir Metas

Estabelecer Planejamento Metas


Metas Estratégico da Empresa

Desdobrar
Planejamento Metas
Metas Tático Anuais

Atingir Gerenciamento
Resultados
Metas da Rotina

195
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Gestão a vista Estabilidade

Exemplo:
Meta definida pela alta direção:
-Atingir no ano xxxx o faturamento de R$ .....

Em uma unidade de produção esta meta poderia ser


desdobrada em:

Garantir o volume médio mensal de xxx peças.


Reduzir o retrabalho dos produtos acabados em 40%
até o mês de junho.
Reduzir o lead time de 20 dias para 12 dias para os
produtos A, B e C.

196
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

Hora Dia Mes


Ano
Setor Resultados
Posto

Gestão
Visual

Objetivos
atualizados Depto
Quadro H/H Ind. Diários Ind. Mensais
Ações de curtissimo prazo Ações de curto prazo Ações de médio prazo

Metas
Pb / Action
Fabrica
Who When
•Targets Pb / Actions Pb / Action Who When
•Results

Ato de
Gestão Ir ao Gemba Reunião diária Reunião Mensal
Grupo
197
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Gestão a vista Estabilidade

Quais são os objetivos dos Gerenciamento da Rotina?


Garantir que os Tratar todos os dias Colocar em marcha a
postos de trabalho os problemas Melhoria Contínua
estão sob controle prioritários do setor

Ferramentas e Atos de Gestão Indicadores


Quadro Hr/Hr + Indicadores Diários mensais + Reunião
Ir ao Gemba + Reunião diária mensal
198
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Gestão a vista Estabilidade

Quais são os resultados esperados do Gerenciamento da Rotina?

Padrões Eliminar a causa dos Escolha das


Respeitados problemas prioridades e
Reação imediata Soluções perenes desafios das metas
em caso de deriva dos problemas

Ferramentas e Atos de Gestão Indicadores


Quadro Hr/Hr + Indicadores Diários mensais + Reunião
Ir ao Gemba + Reunião diária mensal
199
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Gestão a vista Estabilidade

Um ciclo diário de tratamento Um ciclo mensal de


de problemas gerenciamento do progresso
Hora Dia Mes

Setor

Machines

Actions à très court terme < 8h Actions à court terme > 5j Actions à long et moyen terme
•Targets Pb / Actions Pb / Action Who When
Pb / Action Who When

•Results

Ir ao Gemba Reunião
diária Reunião mensal
200
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Gestão a vista Estabilidade

O Formato dos Indicadores Mensais

O faturamento mensal é o principal indicador de eficácia e é apurado com a medição de todas as


vendas da empresa

201
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

O Formato dos Indicadores Mensais

202
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Gestão a vista Estabilidade

O Formato dos Indicadores Mensais

203
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

O Formato dos Indicadores Diários


Quadro H/H
Data: Posto: Operador:
S
Capac. Obj. Real. Causa não Ações
Hora Objetivo Real /
Max. Acum Acum. Realização Corretivas
N
8 279 192 192 195 195
9 279 192 383 150 345 lkfllkf lmll N
10 279 192 575 165 510 odkd dddd S
11 279 192 767 240 750
12 279 192 959 220 970
13 279 192 1150 235 1205
14 279 192 1342 250 1455
15 279 192 1534 160 1615 lkfllkf lmll N

204
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

O Quadro Hora/Hora
Tem que ser
muito visual.

Dimensão do
quadro H/H:
Mínimo A1

205
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

Benefícios do H/H
Acionar a Rede de
ajuda

Tomada de ação
imediata para voltar Cliente
ao padrão

Provocar Análise
imediata das
anormalidades
Evidenciar Anormalidades

206
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Reunião Diária

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 207


207
Gestão a vista
Ato de Gestão – Reunião Diária
Ferramenta – Indicadores Diários

C
i
Colocar em evidência os c
resultados (visual) l
o

D
i
á
r
Definir as prioridades do dia ...então o progresso i
no setor o

208
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista
O ciclo diário de tratamento de problemas

Indicadores C
Quadro Hora Dia
Diários i
H/H c
Machines
l
o

D
Actions à très court terme < 8h Actions à court terme > 5j i
•Targets
•Results
Pb / Actions Pb / Action Who When
á
r
i
Reunião o
diária

209
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 210


210
Gestão a vista

Ir ao Gemba - Objetivos

São três os objetivos básicos: C


i
c
Verificar a situação das pessoas. l
o
Verificar as condições de trabalho
D
do posto. i
á
Verificar o respeito aos padrões. r
i
o

211
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade

Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos


são preenchidos à mão.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 212


212
Gestão a vista Estabilidade

Matriz de habilidades deles.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 213


213
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

O que é Gestão Visual?

Cite Exemplos de Gestão Visual?

Porque é importante a ferramenta de gestão


visual?

214
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 214
214
Gestão a vista lean

Atividade

Gerenciando a Fábrica de
Bicicletas

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 21A - Fábrica de Bicicletas


215
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 215
215
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 216
216
Heijunka Estabilidade

O que o Heijunka?
É a forma de programação de produção de acordo
com o conceito fundamental do Lean de nivelamento da
produção, obtido pelo sequenciamento uniforme e
continuado dos pedidos.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 217


217
Heijunka Estabilidade

Como Funciona o Heijunka?


• Converte a instabilidade da demanda dos clientes
num fluxo nivelado e previsível de manufatura
• Permite a combinação de itens diferentes de
forma a garantir um fluxo contínuo de produção,
nivelando também a demanda de recursos de
produção.
• Promove a estabilidade ao fluxo de manufatura.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 218


218
Heijunka Estabilidade

Entendendo o Heijunka

Sequenciamento Sequenciamento
Tradicional Heijunka
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 219
219
Heijunka Estabilidade

Características do Heijunka
• É o principal conceito que ajuda a trazer a
estabilidade para o processo de manufatura
• Adequa o ritmo da produção à instabilidade
do mercado
• Melhora a qualidade do produto final
• Produção em pequenos lotes e a minimização
dos inventários

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 220


220
Heijunka Estabilidade

Vantagens do Heijunka
• Maior rapidez na entrega de produtos aos
clientes
• Permite fabricar ao mesmo tempo grandes
quantidades de produtos diferentes

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 221


221
Heijunka Estabilidade

O que é necessário para implementar o


Heijunka?
• Tempos de troca de ferramentas menores
• Fluxo contínuo
• Rapidez na solução de problemas que causam
interrupções
• Padronização dos processos
• Gestão visual

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 222


222
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 223
223
Padronização Estabilidade

Definição
• Trabalho Padronizado é a melhor combinação
entre operador e equipamentos objetivando
alcançar maior volume com menos esforço,
espaço, inventário e equipamento.
• É a ferramenta Lean utilizada para tornar claras
e evidentes as informações do processo aos
operadores.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 224


224
Padronização Estabilidade

Origem

• A idéia de projetar e unificar elementos de trabalho


dentro de uma operação começou a mais de 100
anos atrás com Frederick Taylor “administração
científica”, conceito de administração de trabalho
baseado na filosofia de que :

“Qualquer operação pode ser melhorada desdobrando –a em


componentes e estudando o conteúdo de cada componente
para melhorar o trabalho.”

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 225


225
Padronização Estabilidade

Informações básicas do Trabalho


Padronizado:
• Tempo de ciclo da Operação
• Estoque padrão da Operação
• Takt time
• Seqüência detalhada de Operações(Elementos)

Elemento de Trabalho é um agrupamento


lógico de ações que farão o trabalho avançar
até a sua finalização. É a menor porção do
trabalho que pode ser transferido de um
operador para outro sem gerar desperdícios
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 226
226
Padronização Estabilidade

Folha de Trabalho Padronizado:

Preencher campos em azul


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 227
227
Padronização
Exemplos de Elementos da operação

•ANDAR: Movimentar-se caminhando.

•APLICAR: Depositar substância química, liquida ou pastosa


sobre uma superfície.

•PEGAR: Alcançar um objeto e estabelecer controle sobre ele.

•TORQUEAR: Aplicar movimento rotatório em parafusos,


porcas ou outros elementos de fixação roscados, com uso das
mãos, apertadeiras pneumáticas, hidráulicas ou elétricas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 228


228
Padronização Estabilidade

Benefícios:
•Estabelece a base para melhoria contínua através da
análise dos elementos de operação.

•Cada elementos deve ser analisado sob os aspectos de:

•Segurança
•Qualidade
•Custo
•Capacidade de Resposta
•Desenvolvimento de Pessoas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 229


229
Padronização Estabilidade

Condições Necessárias:

• Operações consistentes e repetitivas

• Equipamentos e recursos em boas condições


para permitir fluxo uniforme de trabalho

• Defeito zero ou próximo de zero para evitar


interrupções por problemas de qualidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 230


230
Padronização Estabilidade

Etapas para criar o Trabalho Padronizado:


1. Criar a planilha de Trabalho Padronizado para cada operação
2. Preencher dados do cabeçalho
3. Analisar a execução da operação e identificar seus Elementos.
4. Preencher todos os campos exceto os tempos dos Elementos
5. Cronometrar tempos de cada elemento e preencher planilha
Folha de Estudo de Processo
6. Transcrever dados da Planilha de Trab. Padronizado para a
planilha Yamazumi

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231
Padronização Estabilidade

Classificação dos Elementos de trabalho:

A.V. – Atividades que Agregam Valor ao produto


Ex.:Posicionar, soldar, montar, fixar, moldar, etc.

N.A.V. – Atividades que Não Agregam Valor ao produto


Apenas consomem recursos(máquinas, operadores, energia,
etc) sem contribuir diretamente para a transformação do
produto.
Ex.: Andar, esperar, movimentar, pegar, etc.

Waste (Desperdício) – Podem ser eliminados sem prejuízo


para o processo.

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232
Padronização Estabilidade

Folha de Estudo de Processo:

Preencher campos em azul


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233
Padronização Estabilidade

Cronometragem:

•Conhecer o posto de trabalho a ser cronometrado


•Informar pessoas do posto de trabalho sobre a
cronometragem
•Definir os elementos, operações que serão feitas a
cronoanálise
•Avaliar ritmo
•Fazer a coleta de pelo menos 5 amostragens
•Definir o Melhor tempo como sendo o de maior repetição,
ou a média caso não haja repetição
•Transportar o Melhor tempo para a Folha de Trabalho
Padronizado
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234
Padronização Pilar JIT

Gráfico Yamazumi:
•É uma ferramenta gráfica eficaz para a identificação:
•Desperdícios
•Sobrecargas
•Irregularidades
•Compara a carga de trabalho de cada membro da equipe de
uma célula com o Takt Time
•Usado para calcular a quantidade de funcionários necessários
para a área de trabalho

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235
Padronização Pilar JIT

Gráfico Yamazumi:
Tempo de ciclo
Estado Atual Voltar até a maq
Voltar até a
(1,5 m)
maq
Desperdício
Colocar pç na emb Colocar pç na
emb

Tempo de ciclo Andar até Andar até lab


Estado Futuro Lab (15 m)
Colocar pç
Desperdício
na emb

Estampar chapa Estampar chapa


Estampar
chapa
Tempo
(seg) Receber chapa
Receber chapa Receber
chapa

Estado Atual Redução de Estado Futuro


Desperdícios

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236
Padronização Estabilidade

Etapas para criar o Trabalho Padronizado:


(Continuação)

7. Analisar Yamazumi para identificar gargalo e os


desbalanceamentos de tempos entre operações
8. Rebalancear operações agrupando as operações
rápidas e dividindo ou redistribuindo elementos de
operações gargalo para operações mais rápidas
9. Verificar conflitos gerados pelo balanceamento e
rebalancear, se necessário
10. Validar balanceamento e melhorias
11. Retomar tempo
12. Confeccionar F.T.P. e confirmar a implementação

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237
Padronização Estabilidade

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238
Segunda Dinâmica lean
Segunda Fase da Fábrica de
Automóveis

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239
Segunda Dinâmica lean
Instruções:
• Formar grupos de trabalho c/ 8 a 10 pessoas
• Cada grupo deve montar o carrinho conforme
o modelo
• Elaborar o Trabalho Padronizado
• Utilizar recursos de 5S e gestão visual na
fábrica
• Apresentar melhorias de Qualidade e
Segurança

• Prazo de entrega:

•1 minuto
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240
Segunda Dinâmica lean

Análise Crítica dos


Resultados:

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241
Segunda Dinâmica lean

Por que não atingimos os


resultados???

O que faltou?

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242
Padronização lean

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

TRABALHO PADRONIZADO

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 7A – TRAB PADRONIZADO


243
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243
Padronização Estabilidade

Apresentação do Trabalho
Padronizado.....

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244
Padronização Estabilidade

Padrão de Apresentação:
1- Cada grupo deverá gravar o trabalho
em pen drive

2- Um membro do grupo irá apresentar


na frente para a sala.

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245
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
 Quais os princípios da Mentalidade
Enxuta?
 Para que serve o Heijunka?
 O que é a Padronização ?
 Quais os benefícios da padronização?
 Quais são os 5 S?
 Quais os instrumentos do
Gerenciamento Visual?
 Quais as fases do Gerenciamento da
Mudança?

246
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246
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
PDCA
Jidoka
Desperdícios Brainstorming
 Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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247
Kaizen Estabilidade

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248
Kaizen Estabilidade

Kaizen – Significado

KAI = Mudança

KAIZEN = Melhoria Contínua

ZEN = Para Melhor

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249
Kaizen Estabilidade

Definições:
Kaizen - “Mudança para melhor”
Melhoria contínua e gradual de processos e
produtos, sejam eles empresariais ou pessoais.

Kaizen Blitz - Provoca uma mudança radical


numa área limitada, como uma célula de
produção, durante uma semana intensa

PDCA – Método científico


Ciclo de desenvolvimento de atividades e
ferramentas aplicadas na melhoria no processo.

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250
Kaizen Estabilidade

Quando Usar o Kaizen :


• O Kaizen deve fazer parte da cultura da empresa
para estimular as pessoas a melhoria contínua
aplicada ao seu trabalho.

• Não deve esperar

• Deve-se sempre submeter as idéias de melhorias


a avaliação para assegurar alinhamento com os
demais processos

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251
Kaizen Estabilidade

Exemplo: Ergonomia

SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO PROPOSTA

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252
Kaizen Estabilidade

Produção:
SITUAÇÃO ANTES SITUAÇÃO DEPOIS

Descrição da Ação:
Definição de local para o quadro Kamban das prensas de 400T.
Ganhos:
Redução de tempo para busca de informação sobre a próxima peça a ser preparado o setup, além da
definição das atividades de setup externo a ser executado antes da parada do equipamento.

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253
Kaizen Estabilidade

Quando Usar o Kaizen Blitz:


• É desejável aumentar a velocidade e adquirir
credibilidade nas fases iniciais de um projeto de
melhoria.
• Fontes de desperdício óbvias foram identificadas.
• O escopo de um problema está claramente
definido e compreendido.
• O risco de implementação é mínimo.
• Resultados rápidos são necessários

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254
Kaizen Estabilidade

Como Usar o Kaizen Blitz:


Durante Dias 1 - 2 Dias 2 - 3 Dias 3 - 5 Depois
as 4 do
semanas Evento
antes

Treinar,
Ir ao Análise de
Gemba, Causas, Reportar
Planejar, Identificar Desenho Imple- Resultados,
Definir Oportu- do Estado mentar Alterar
Escopo nidades Futuro Melhorias Padrões

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255
Kaizen Estabilidade

PLANO DE AÇÃO - 30 DIAS


Nº SUGESTÃO GANHO / MELHORIA RESPONSÁVEL

Eliminar estoque intermediário na área de armazenamento das


1 Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
ferramentas.

Estoque de matéria prima que é usado nas 400T em prateleiras próximo Reduzir movimentação de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as máquinas. trabalho e ganho de área onde é o estoque atual.

3 Ferramentas de uso frequente mais próximos das máquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni

4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentação no posto de trabalho. Sergio Garrido

5 Aumentar a iluminaçao na área das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeção visual das peças. Sergio Garrido

Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentação dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.

7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pré set-up. Wagner Loro

8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermediário, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni

9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rápida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro

10 Fazer calibradores P/NP para o Vezão da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeção de qualidade. Sandro Romai

31/05/2013

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256
PDCA Estabilidade

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257
PDCA Estabilidade

A história do PDCA:

Walter Shewhart - estatístico americano inventou o


Ciclo PDCA nas dependências da Bell Laboratories em 1931.
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258
PDCA Estabilidade

Por que utilizar o PDCA:


• O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir
resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma
organização.
• É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo.
• Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros
lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se
entender.
• Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo
de administração direcionada para melhoria contínua.

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259
Ciclo PDCA Estabilidade

ACT PLAN

Atuar
Corretivamente

Medir/ Avaliar/
Comparar c/
padrão
Executar

CHECK DO
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260
PDCA Estabilidade

PLANEJAR:
Essa fase é estabelecida com base nas diretrizes da
empresa. Quando traçamos um plano, temos três
pontos importantes para considerar:
1.Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle.
2.Estabelecer o caminho para atingi-los.
3.Decidir quais os métodos a serem usados. Após
definidas essas metas e os objetivos, deve-se
estabelecer uma metodologia adequada para atingir
os resultados.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 261


261
PDCA Estabilidade

EXECUTAR (DO):
Pode ser abordada em três pontos importantes:
1.Treinar no trabalho o método a ser empregado.
2.Executar o método.
3.Coletar os dados para verificação do processo. Nessa
fase devem ser executadas as tarefas exatamente
como estão previstas nos planos.

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262
PDCA Estabilidade

VERIFICAR (CHECK):
Aqui, verificamos o processo e avaliamos os resultados
obtidos:
1.Verificar se o trabalho está sendo executado de
acordo com o padrão.
2.Verificar se os valores medidos variaram e comparar
os resultados com o padrão.
3.Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores dos objetivos.

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263
PDCA Estabilidade

ATUAR (ACT):
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados
na Fase 3.
1.Se o trabalho se desviar do padrão, tomar ações para
corrigí-lo.
2.Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as
causas e tomar ações para prevenir e corrigí-lo.
3.Melhorar o sistema de trabalho e o método para
assegurar o novo padrão

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264
PDCA Estabilidade

Ferramentas Associadas ao PDCA


Coleta de dados
Tabela de Coleta
Investigação de Causas
5 Porques
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito

Priorização
Multivotação
Análise de Pareto
Matriz GUT
Plano de ação
5W2H
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265
PDCA Estabilidade

Coleta de Dados
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequência com que algo ocorre
Pastéis abertos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
durante a fritura
Linha A III I II 6
Linha B IIII III IIII 11
Linha C II I 3
Linha D IIII IIIII II 11
Linha E III III I 7

266
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266
Estabilidade

Brainstorming
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica
de criatividade em grupo, onde se busca a geração de
idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem
novas idéias e subsídios direcionados à solução de
um problema.

Pode e deve ser documentado, por


meio de Diagramas de Causa e
Efeito e Pareto.

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267
Brainstorming Estabilidade

Quando usar
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em curto prazo,
uma grande quantidade de ideias sobre um tema.
Pode ser:
Assunto a ser resolvido,
Possíveis causas de um problema,
Abordagens a serem usadas, ou
Ações a serem tomadas.

Conceito
Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 10 e 30
minutos.
Usualmente é um trabalho em equipe com 4 e 8 pessoas.

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268
Brainstorming Estabilidade

Como usar:
1 – Prepare o grupo:
Dedique tempo suficiente para esclarecer os
propósitos da sessão de Brainstorming e as 5 regras
que devem ser seguidas:

• Suspensão do julgamento
• Quantidade é importante
• Liberdade total
• Mudar e combinar
• Igualdade de oportunidade

269
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 269
269
Brainstorming Estabilidade

2 – Defina o problema :
Descreva o problema ou assunto para o qual estão
procurando ideias e assegure que todos o tenham
compreendido.

3 – Gere idéias
Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas.
O facilitador define uma rotação de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno.

270
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270
Brainstorming Estabilidade

4. Disponha as ideias de forma que todos possam vê-


las para evitar duplicidades, mal entendidos e ajudar a
estimular o pensamento criativo no grupo:
• Anote as ideias exatamente como foram faladas.
Não as interprete.
• Tente obter uma lista mais longa possível.
• Respeite o tempo estabelecido.
• Faça o Brainstorming até que todos os participantes
tenham esgotado suas ideias.

271
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 271
271
Brainstorming Estabilidade

5. Discuta o significado de todas as ideias apresentadas


com o grupo, para assegurar que todos tenham o
mesmo entendimento.
6. Elimine as duplicidades e combine ideias similares.
7. Selecione as melhores ideias para serem analisadas,
melhoradas e aproveitadas.
8. Dê feedback ao grupo sobre o resultado final do
Brainstorming e valorize as contribuições.

272
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 272
272
Brainstorming Estabilidade

Expressões Assassinas
• É uma ótima ideia, mas... • Não seja ridículo...
…a gente nunca fez isso dessa forma. … Se fosse uma boa ideia, alguém já teria
…Não vai funcionar. sugerido antes.
…Não temos tempo. …É moderno demais.
…Não está no orçamento. …É antiquado demais.
…Isto é caro demais. …Vamos discutir isto em uma outra
…Já tentamos isto antes. oportunidade.
…Não estamos prontos para isto ainda. …Por que começar alguma coisa agora?
…Nossa organização é diferente. …Somos grandes demais para isso.
…Na teoria, tudo bem, mas você …O pessoal novo não vai entender.
consegue colocar isto em prática? …Já temos projetos demais no momento.
…Isto é acadêmico demais. …O que você está realmente querendo
…É difícil demais de administrar dizer é...
…Ainda é cedo demais. …Isto já está assim há 20 anos, portanto
deve ser bom.
…Será que alguém já experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
…Não devemos pisar nos calos deles.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 273
273
Brainstorming Estabilidade

MULTIVOTAÇÃO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relação existente :
- Se temos “n” alternativas, cada membro da equipe
vota em “n / 2” opções que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos são as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votação se
necessário, para: reduzir as alternativas eleitas,
refinar o resultado ou obter maior consenso em torno
das eleitas.

274
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 274
274
Brainstorming lean

EXERCÍCIO PRÁTICO

BRAINSTORMING

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 13. BRAINSTORMING


275
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 275
275
5 PORQUÊ Estabilidade

OS 5 PORQUÊS
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve
realizar 5 interações perguntando o porquê daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Também é importante entender que esta é uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de
qualidade detalhada.
Uma das principais críticas à ferramenta, é que
pessoas diferentes provavelmente chegarão a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas
com participação de toda a equipe, para que gere
um debate em torno das causas verdadeiras.
276
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 276
276
5 PORQUÊ Estabilidade

5 Porquês – Exemplo:
Pergunta 1 : Por que a máquina parou ?
Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2 : Por que houve uma sobrecarga ?
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3 : Por que a lubrificação foi inadequada ?
Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 4 : Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando direito ?
Porque o eixo da bomba estava gasto
Pergunta 5: Por que ele estava gasto ?
Porque entrou sujeira.
Ao repetir “Por quê” cinco vezes foi possível identificar a verdadeira causa.
ELIMINAÇÃO DA CAUSA: Colocar um filtro na bomba de lubrificação.

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277
Diagrama Causa e Efeito Estabilidade

Diagramas De Causa E Efeito


Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas
de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS

Causas originais, os Resultado/ produto


motivadores, os insumos, resultante da
as demais restrições e os transformação obtida
controles que estamos pela combinação do
observando conjunto de causas
originais

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278
Diagrama Causa e Efeito Estabilidade

Diagrama De Causa E Efeito Convencional


CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano

MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico

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279
Diagrama Causa e Efeito Estabilidade

Diagrama De Causa e Efeito 4M

CAUSAS EFEITO

MÃO-DE OBRA MÁQUINA


Manuseio Equipamentos
incorreto contaminados

ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água

Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO

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280
Pareto Estabilidade

Pareto

É uma distribuição de frequências para dados qualitativos. Dispõe a


informação de forma a permitir a concentração dos esforços para melhoria nas
áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos, ou seja, ele torna evidente e
visual a priorização de problemas e projetos.

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281
5W2H Estabilidade

5W2H
Inicial da palavra
Finalidade
Inglês Português

What O quê
Especificar o que será feito

Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a


ação
Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua
abrangência
When Quando
Especificar o prazo para executar a ação

Why Por quê


Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita

How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá


ser feita
How Quanto
Prover informações sobre o custo (orçamento)
much custa
necessário para executar a ação

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282
5W2H Estabilidade

Sugestão De Fatores A Considerar


Quando se dispõe de melhores informações
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.
 Material;

Máquina;
Método;
Homem (“mão-de-obra”);
Meio ambiente;
Gerência.
GUT Estabilidade

Priorização De Ações - Gut


Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário
agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.

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284
GUT Estabilidade

Priorização De Ações - Gut


Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis
G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um
trabalho em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

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285
PDCA Estabilidade

Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma missão
OBJETIVO Resgatar um doente em vila da Amazônia

MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica

RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.

EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica

TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência

EXECUTAR Mão-na-massa

AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente

ATUAR Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do


CORRETIVAMENTE vôo quanto da assistência ao paciente

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286
PDCA Estabilidade

Efeito Serrote: observado em


negócios que não aplicam o PDCA
Melhoria 8

0
1 2 3 4 5 6 7 8

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287
PDCA Estabilidade

C
V
Melhoria
Efeito Escada:
observado em
negócios que
aplicam o PDCA.

Tempo

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288
PDCA Estabilidade

Papel do Lider

• Priorizar os objetivos e decidir um cronograma de implementação,

• Coordenar com os outros departamentos e confirmar acordos ,


necessidades e recursos,
• Desenvolver um plano de controle que inclua prazos, forma de
reporte e responsabilidades
• Atribuir tarefas (planos de ação) e verificar o progresso
regularmente.

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289
lean

Dinâmica

Equipe Eficaz

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 290


290
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Vídeo 109 - TRABALHO EM EQUIPE


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 291
291
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

Qual o significado da palavra Kaizen?


O que é Kaizen Blitz?
O que é PDCA?
O que é Brainstorming?

292
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 292
292
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 293
293
Just In Time lean

Conceito fundamental do Lean que preconiza


a utilização plena dos recursos humanos,
materiais e organizacionais num ambiente de
melhoria contínua que resulta na eliminação
de desperdícios e a maximização de
resultados através da harmonia destes
elementos e o comprometimento de todos
envolvidos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 294


294
Just In Time lean
Eliminação
de
Desperdício
Melhoria
Sistema

Conceito: Contínua
Puxado

Just
Troca
SMED In Kanban
Rápida Time

No tempo certo,
Fluxo
no local certo e Quebra
Contínuo
Zero
na quantidade TPM Qualidade

Total
necessária.
Poka Yoke
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295
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 296
296
Pilar JIT

Desperdício:
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MÍNIMA de equipamento, peças, espaço e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.

297
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 297
297
lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 14 - OS DESPERDÍCIOS


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 298
298
lean

Analisando o
filme

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 14 - OS DESPERDÍCIOS


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299
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Taiichi Ohno definiu 7 tipos de perdas


(MUDA)
Movimentos Espera

Inventário PERDAS Super


produção

Defeitos
Transporte

Perda é qualquer atividade


que consome recursos e
Super
“não agrega valor” processamento

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300
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Super Produção

Produtivo: Administrativo:

 Produzir antes  Trabalhos não requisitados


 Produzir mais rápido  Trabalhos entregues antes da hora, mais
rápido ou em maior quantidade que o
 Produzir a mais requerido pelo processo seguinte.

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301
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Inventário

Produtivo: Administrativo:

 Encobre os problemas que precisam  Estoque extra pode obstruir outros


ser resolvidos processos como a procura por um
 Peças semi-acabadas entre as documento ou sua priorização.
operações;  Informações paradas, sem ninguém
 conjuntos parados sem previsão de atuar
pedido  Mais estoque = Mais para gerenciar.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 302


302
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Transporte

Produtivo: Administrativo:

 Materiais, peças e suprimentos que  Informações e documentos que


geralmente são movidos várias vezes geralmente são movidos para vários
antes de encontrar um local departamentos;
definitivo.  Transferência entre diferentes bases
de dados.

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303
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Movimentos

Produtivo: Administrativo:

 Sistema de produção inadequado às  Falta de padrão


características da produção  Deslocamento de pessoas entre
 Problemas de layout áreas da empresa
 Problemas de layout

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304
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Defeitos

Produtivo:
Administrativo:

 Perdas na produção
 Retrabalho
 Peças que necessitam retrabalho ou
são sucatas  Correções, documentos mal elaborados,
não cumprir o procedimento;
 Perda de produtividade associada a
um processo instável  Perda de produtividade desvio do
processo normal de trabalho.

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305
lean
Mas, qual o
reflexo do defeito
no Fluxo ?

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306
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Espera

Produtivo: Administrativo:

 Por liberações  Por assinaturas;


 Por máquinas  Por máquinas;
 Por fornecedores  Por telefonemas;
 Por abastecimento  Por fornecedores.
 Por ferramentas

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307
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Super processamento

Produtivo: Administrativo:

• Retrabalho de material • Verificação do trabalho de outra pessoa


• Realização de vários testes • Obtenção de várias assinaturas
• Redigitação
• Sistemas duplicados
• Revisões excessivas.

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308
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

Será que existe


algum outro tipo Sim !!!
de desperdício ? Em algumas
literaturas existe
ainda mais um tipo
de desperdício.

309
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 309
309
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT

8º DESPERDÍCIO: CRIATIVIDADE!!!
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e
oportunidades de aprendizagem por não envolver ou
ouvir seus funcionários.

310
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 310
310
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Produção
 Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
puxada
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Kanban
 Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 311
311
Kanban Pilar JIT

Definição de Kanban
É uma palavra Japonesa que significa “Etiqueta”
É usada para sinalizar um processo precedente
para mover material ou iniciar uma produção.

É usado para regular o estoque em


processo, onde o fluxo contínuo não é
possível.

PROCESSO PROCESSO
MAX
A B

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 312


312
Kanban Pilar JIT

Fluxo de Informações e PCP


Marketing Planejamento Estratégico da
Produção
Previsão de Plano de

Avaliação de Desempenho
Vendas Produção

Acompanhamento e Controle da Produção


Pedidos em
Carteira
Planejamento-mestre da
Produção
Plano-mestre
Engenharia de Produção
Estrutura do
Produto
Roteiro de Programação da Produção
Fabricação Administração dos Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação

Compras Ordens de Ordens de Ordens de


Compras Fabricação Montagem
Pedidos de
Compras

Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem

Clientes

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 313


313
Kanban Pilar JIT

Programação Empurrada x Puxada


Programação Programação
Empurrada Puxada

Previsão da Demanda

Planejamento-mestre da Produção - PMP

Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP

Emitir OC - OF - OM Dimensionar Kanban

Seqüenciar - Ordens Operar Sistema Kanban

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 314


314
Kanban Pilar JIT

Programação Empurrada
1
OF6 OF5 OF2 OF1

OF7 OF3
Empurra
OF8 OF4

OF Fornecedor OF Cliente

2
OF6 OF3 OF2

OF7 OF4
Empurra
OF8 OF5

OF Fornecedor OF Cliente
315
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 315
315
Kanban Pilar JIT

Programação Puxada
1
K1 K1

K2
Puxa Retira
K3

Fornecedor Supermercado Cliente

2
K3 K1 K3
K2
Puxa Retira

Fornecedor Supermercado Cliente

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316
Kanban lean

EXERCÍCIO PRÁTICO

Fábrica de Aviões

317
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 317
317
Kanban Pilar JIT

Planejamento Lean
• Puxado pela demanda real do cliente - só produzir
quando o cliente – Interno ou Externo “puxa” (consome)
o bem ou serviço.
• Processo é controlado em um simples ponto (o mais
próximo do cliente), os demais processos são controlados
por Kanbans.
• Minimiza inventário e melhora na utilização de capital
• Totalmente Visual e Simples( baixo custo).

Processo Processo
SUPPLIER CD CLIENTE
A B

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 318


318
Kanban Pilar JIT

Planejamento Lean
• Transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade
pela programação diária da produção.
• Elimina os erros de planejamento.
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
• Utiliza Supermercados entre os processos, onde o fluxo
contínuo não é possível.
Kanban de Kanban de
produção retirada

Processo Processo
Fornecedor Cliente

Novo Transporte
produto do produto

Supermercado

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319
Kanban Pilar JIT

O que suporta o Sistema Puxado


• Estabilidade básica (Quebra Zero, Zero Defeitos)
• Demanda Estável
• Padronização
• SMED
• Comprometimento
• Reuniões no Gemba
• Cadeia de Ajuda

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 320


320
Kanban Pilar JIT

Sistemas de Armazenamento

• Os sistemas de armazenamento passam


a ter importância fundamental para o
Kanban e para o Lean
• Envolve organização, padronização e
eliminação de desperdícios

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 321


321
Kanban Pilar JIT

Exemplo de Supermercado

• Sistema de armazenamento e
dimensionamento de embalagens
com sistema modular
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 322
322
Kanban Pilar JIT

Exemplos de Supermercado

Embalagens dispostas no
piso sem local fixo

Onde deve estar o


Supermercado?

Embalagens dispostas em
prateleiras com local fixo

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 323


323
Kanban Pilar JIT

Exemplos de Supermercado

Embalagens dispostas em
área externa p/ pçs grandes

Embalagens dispostas sobre


carrinhos com roletes

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 324


324
Kanban Pilar JIT

Conceito do Kanban
IDENTIFICAÇÃO
DO
PRODUTO

Faixa Verde: TAMANHO DO LOTE DE PRODUÇÃO


• Corresponde ao lote de produção definido pela puxada do
cliente;
Faixa Amarela: LEAD TIME DE REPOSIÇÃO
• Corresponde ao tempo de reposição do lote puxado;

Faixa Vermelha: ESTOQUE DE PROTEÇÃO


• é a proteção contra eventuais problemas do processo
fornecedor;

REGRAS
DO
QUADRO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 325


325
Kanban Pilar JIT

Funcionamento do Sistema Kanban


•Para cada peça temos uma sequência de posições divida em três
faixas de cores, onde são colocados os cartões;
•As posições vazias indicam o estoque disponível no Cliente
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgência da
reposição.
•Os cartões são colocados do verde para o vermelho
FLUXO DE COLOCAÇÃO DOS CARTÕES

De acordo com este quadro o cliente está abastecido?


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 326
326
Kanban Pilar JIT

Funcionamento do Sistema Kanban


A medida em que os cartões chegam ao quadro eles são
inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e
por fim a vermelha:

Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio


e vice-versa.

Agora a Casa caiu!!!!


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 327
327
Kanban Pilar JIT

Funcionamento do Sistema Kanban


Faixa Verde: Não há necessidade de se produzir quando só
existem cartões sobre a faixa verde.
Faixa Amarela: É preciso produzir o item. A linha precisa
terminar o que está fazendo, fazer o setup, produzir um lote de
transferência e o colocar no supermercado.
Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais
problemas do processo fornecedor. Só deve ser usada nestes
casos.
FLUXO DE COLOCAÇÃO DOS CARTÕES

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 328


328
Kanban Pilar JIT

Funcionamento do Sistema Kanban

9
Caixas no supermercado

8
7

Lote de Produção
6
Lote de Produção
5
4
Lead Time de
3
reposição
2
1 Est. de Proteção
0
Tempo de tempo
reposição

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 329


329
Kanban Pilar JIT

Variação da Demanda Fornecedor


Consumidor

Consumidor Cliente Distribuidor Manufatura Embalagem Matéria Prima

AMB.
TRADICIONAL
Produção sob previsão

OBJETIVO
Reposição sob consumo

Balanceada

Sequencia fixa de produção

Intervalos regulares de produção SUPERMERCADOS GARANTEM O ATENDIMENTO


E AMORTECEM AS VARIAÇÕES
Reposição automatica dos estoques dos clientes

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 330


330
Kanban Pilar JIT

Variação da Demanda
• Os supermercados deverão ser ajustados sempre que ocorrer
uma significativa alteração de demanda - (EVENTOS)
AUMENTO
DEMANDA

ATUAL
REDUÇÃO
DEMANDA
LOTE MIN
PRODUÇÃO
LOTE DE
PRODUÇÃO

LOTE MIN
PRODUÇÃO LEAD TIME
REPOSIÇÃO
LEAD TIME
REPOSIÇÃO
LEAD TIME
REPOSIÇÃO ESTOQUE DE
ESTOQUE DE PROTEÇÃO
ESTOQUE DE
PROTEÇÃO
PROTEÇÃO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 331


331
Kanban Pilar JIT

Regras do Kanban
• Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque
quando isto realmente for necessário.

• Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais


possui kanbans de produção e nas quantidades definidas
nestes.

• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em


estoque.

• Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no


Quadro Kanban.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 332


332
Kanban Pilar JIT

Quadros de Kanban– Exemplo:

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 333


333
Kanban Pilar JIT

O quadro kanban
• Qual item precisa ser produzido?

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 334


334
Kanban Pilar JIT

O comportamento esperado do
supermercado:
peças

segunda terça quarta quinta sexta

Dias da semana
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 335
335
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Cliente

K K

K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 336
336
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Cliente

K
K
K

K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 337
337
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Cliente

K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 338
338
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Cliente

K K

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 339
339
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Montagem

Preparar para
produzir material

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 340
340
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula Montagem

K
K

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 341
341
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula


Montagem

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 342
342
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula


Montagem

K
K

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 343
343
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula


Montagem

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 344
344
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula


Montagem

K
KK
KK
KK
K

K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 345
345
Kanban Pilar JIT

Simulação do Kanban Célula


Montagem

K K

K K

K K K

K K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 346
346
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento do Sistema
Para o planejamento e a montagem dos supermercados do
sistema kanban precisam-se definir duas variáveis:
o tamanho do lote para cada cartão
o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado
desse item.

Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-


se definir também uma terceira variável que é o número
de lotes de disparo da produção

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 347


347
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento do Sistema
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do
lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará
o número total de lotes ou cartões circulando no sistema.
Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes
menores possíveis.
Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica
relacionados à armazenagem e fornecimento que irão balizar a
definição do tamanho do lote no sistema kanban
• tamanho do contenedor
• tamanho do lote de produção do equipamento
fornecedor
• limitações de peso para movimentações manuais
• dinâmica de consumo pelo cliente, etc.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 348


348
Kanban Pilar JIT

Fatores para Dimensionamento de


Contenedores
 Exemplo:
 Tamanho do contenedor
 Padronização dos contenedores
 Utilização de contenedores pre-existentes ou o desenvolvimento
de novos
 Observar meios de movimentação, ex.: carrinhos, esteiras,
veículos,etc.

 Tamanho do lote de produção do equipamento


fornecedor
 Observar tamanho do produto e área de estocagem
 pequenos volumes podem seguir critério geral;
 grandes volumes requerem dimensionamento em função da
área de estocagem.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 349


349
Kanban Pilar JIT

Fatores para Dimensionamento de


Contenedores

 Limitações de peso para movimentações manuais


 Peso máximo recomendado: 18 kg/embalagem p/ movimentação
manual
 Observar Ergonomia, ex.: movimentos, distâncias

 Dinâmica de consumo pelo cliente, etc.


 Recomenda-se troca de embalagens a cada hora, como regra
geral.
 Para alta produção adotar frequência maior
 Para baixas produções adotar frequência menor

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 350


350
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento do Sistema
 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se
então projetar quantos desses lotes serão necessários no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido

D
Nk   Nd  (1  S )
Q
 Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões
Kanban Pilar JIT

Cálculo do Número de Cartões Kanban


Kanbans de Produção:

D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S = 0,05 do dia;


Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da
máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de
um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
 1500 
N   0,062  1  0,05  9,76  10 Kanbans
 10 
Kanban lean

EXERCÍCIO PRÁTICO

DIMENSIONAMENTO DE
KANBAN

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 18 / 18A


353
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 353
353
Kanban Pilar JIT

DIMENSIONAMENTO DE KANBAN
A Motorholme do Brasil possui uma célula de soldagem que trabalha 2 turnos de
7,6 horas c/ média de 20 dias/mês e recebe componentes estampados da
Metalúrgica Ferro Grosso. A Programação mensal do suporte de bandeja é de 2300
pçs.
A Motorholme pretende implantar sistema de produção puxada e para isto precisa
dimensionar abastecimento por kanban para a célula de soldagem. A entrega
ocorre em bandejas contendo 50 pçs cada.
Dados da Met. Ferro Grosso
TC= 20 seg.
TF= 20 min
Tempo de movimentação = 4 horas
Tempo médio de produção da linha: 3 horas
Dimensione a Quantidade de cartões do sistema e o tempo de reposição. Utilize
fator de segurança de 0,05.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 354


354
Kanban Pilar JIT

Exercício Prático – Análise

Qual a quant. de cartões no sistema?


Qual o estoque em horas?
Este dimensionamento é bom ou ruim?

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 355


355
Kanban Pilar JIT

Exercício Prático – Novo dimensionamento

A Motorholme necessita livrar espaço para mudar seu lay out


para instalar uma nova máquina. Sendo assim solicitou à Met.
Ferro Grosso que:
Aumente a programação mensal para 10000 pçs reduza a quant.
De bandejas por embalagem para 10 pçs.
Qual o novo estoque em horas?
Este novo estoque ainda não atende a necessidade da
Motorholme, que precisa ter apenas 12 h de estoque max. No
sistema para acomodar a nova máquina no seu lay out.
O que deve ser feito para atender a Motorholme?

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 356


356
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento na Prática
Quando se tem uma grande variedade de itens para ser
administrado pelo sistema kanban, deve-se procurar aplicar
dois conceitos gerenciais básicos no dimensionamento do
sistema
1. Separar os itens segundo sua importância relativa
(classificação ABC)
2. Focalizar os recursos produtivos

Segundo a classificação ABC em um conjunto grande de itens


alguns poucos itens terão demandas grandes, seja em função
da freqüência de consumo ou do volume consumido,
enquanto outros muitos itens terão demandas pequenas, em
função de sua baixa freqüência e baixo volume

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 357


357
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento na Prática

Os itens C podem ou não


entrar no sistema puxado.
Como eles apresentam
demandas baixas, irão ocupar
apenas uma pequena parte
dos recursos produtivos
envolvidos em sua
fabricação, exigindo
normalmente muitos setups.

Exemplo de Kanban simplificado para


itens C
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 358
358
Kanban Pilar JIT

Dimensionamento na Prática

Os itens A e B são itens onde a implantação do sistema


kanban é altamente recomendada, podendo-se focalizar
os recursos produtivos aos mesmos:
Sem setup ==>> lotes menores ==>> giro maior

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 359


359
Kanban Pilar JIT

Funções Executadas
pelo Sistema Kanban
Executa as atividades de programação, acompanhamento e
controle da produção, de forma simples e direta:
As funções de administração dos estoques estão contidas
dentro do próprio sistema de funcionamento do kanban.
O seqüenciamento do programa de produção segue as
regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta-
kanban.
A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único
momento.
A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível
de chão-de-fábrica.
O sistema kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automático do
programa de produção.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 360
360
Kanban Pilar JIT

Exemplo de Ficha de Kanban

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 361


361
Kanban Pilar JIT

O que tem de errado neste Kanban?

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 362


362
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 Qual o significado da palavra Kanban?


 Qual a importância do kanban nas
empresas?
 O que significa quando o kanban está no
nível verde?
 O que significa quando o kanban está no
nível amarelo?
 O que significa quando o kanban está no
nível vermelho?
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 363
363
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 364
364
SMED Pilar JIT

SMED = Single Minute Exchange Die


Troca Rápida de Ferramenta em um dígito de minuto

Metodologia desenvolvida por Sigueo Shingo no Japão


entre 1950 e 1960 e tem como objetivo a redução do tempo
de set up de máquinas ou células de produção

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 365


365
SMED Pilar JIT

Definição
Início da
Término da última peça
primeira peça
boa
Lote anterior
SMED boa
Próximo lote

Troca de ferramenta ou dispositivo com mínimo de


ajustes da máquina e geração refugos para atingir
tempo máximo de 1 dígito de minuto.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 366


366
SMED lean
Vamos ver um
filme????

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 111 e 112


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 367
367
SMED Pilar JIT

Por que reduzir os tempos de Setup????


Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produção

Leadtime/Lote/N• de Tipo

100 peças “A” Setup tradicional 100 peças “B” Setup tradicional

Atividades de Set-up Rápido

50 peças Setup 50 peças Setup 50 peças Setup 50 peças Setup


“A” Rápido “B” Rápido “A” Rápido “B” Rápido

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 368


368
SMED Pilar JIT

Por que reduzir os tempos de Setup????


Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produção

Maior Qualidade

Maior Flexibilidade Setup´s mais Estoques Menores


da Produção Freqüentes

Menor Prazo de
entrega

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 369


369
SMED Pilar JIT

Diferenças Setup tradicional x Setup rápido:


Setup Tradicional Setup Rápido
Produção em grandes lotes Pequenos lotes, setup´s frequentes
Trabalho não padronizado Padrões para todos os processos
Feito pelo pessoal de apoio e não pelo operador Feito pelo próprio operador
Alto Inventário, grandes Leadtimes Custos de Manufatura menores

 Oportunidades de Melhorias
Desenho do Produto Equipamentos

5% 5%
Ferramentas 10%

80%

Organização do local de trabalho

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 370


370
SMED Pilar JIT

Passos p/ Atingir o SMED


6
Padronizar novo método
5
Melhorar Atividades Internas
4
Eliminar o que não agrega valor
3
Transformar Atividades internas em Externas
2
Analisar o Set up
1
Levantar a situação atual

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 371


371
SMED Pilar JIT

1 - Levantar a Situação Atual


• Filmar a sequência atual de Troca de Ferramentas
• Assistir e descrever passo a passo registrando os tempos
das atividades no formulário abaixo:
FOLHA DE ANÁLISE DE TROCA DE FERRAMENTAS
Operação Data Elaborado por:

Máquina Operação Nº Área:

Produto Cód.Produto Setor: Tempo CLASSIFICAÇÃO


Tempo de Troca - Estoque Padrão Líder: Atual INICIAL PROPOSTO
Seq Elemento de Trabalho Como fazer Porque Seg. Int Ext Int Ext

1 30 X X

2 40 X X

3 50 X X

10

11

12

TEMPOS TOTAIS (Seg)


Melhoria
58,3% Obtida
RESULTADO DA ANÁLISE ATUAL

120
INICIAL
Int
90
Ext
30
PROPOSTO
Int
50
Ext
70

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 8


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 372
372
SMED Pilar JIT

2 – Analisar o Set up
• Classificar atividades em Interna e Externa de
acordo com o conceito abaixo:
Atividades internas: São aquelas que podem ser executadas
apenas quando a máquina estiver parada.

Atividades externas: São aquelas que podem ser executadas


enquanto a máquina estiver em funcionamento.
Tempo de Setup
Externa Interna Externa
- separar matriz - Retirar matriz anterior - guardar matriz
- separar calibradores - Prender próx. Matriz - guardar calibradores
- buscar empilhadeira - Regular a Máquina - limpar máquina
- Separar chaves e - Inspecionar 1ª peça
carrinhos
-Separar Mat. Prima
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 373
373
SMED Pilar JIT

3 – Transformar Atividades Internas em


Externas
• Analisar atividades Internas e definir ações para
transformá-las em Externas

 Utilizar técnicas de “brainstorming“ para


coleta de sugestões no grupo

 Solicitar sugestões de especialistas técnicos,


preparadores e operadores do equipamento

Diminuição da variedade de elementos de


fixação

 Sugerir pequenas melhorias pontuais

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374
SMED Pilar JIT

4 – Eliminar o que não agrega valor

Estoque
Movimentações
Controles
Contagens
Inspeções
Retrabalhos
Transportes

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 375


375
SMED Pilar JIT

4 – Eliminar o que não agrega valor


Procurar e transportar ferramentas
Procurar desenhos e informações em caderninhos
Procura por pallets e outras embalagens
Procurar porcas parafusos e outros meios de fixação
Procurar instrumentos de medição, calibradores, panos
de limpeza, etc
Esperas por empilhadeiras e carrinhos de transporte
Esperas por materiais e itens perdidos
Esperas por resultados de medição, ensaios, etc.

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376
SMED Pilar JIT

5 – Melhorar Atividades Internas


Assegure-se de que tudo que é necessário para a troca
esta organizado e próximo do posto de trabalho
Evite movimentações – organize as ferramentas
próximas do posto de trabalho
Substitua ajustes pode posições fixas pre-marcadas
Aplique os conceitos de 5 S para separar, organizar e
identificar todos os materiais
Use cores para identificar diferentes materiais
Desenvolva carrinhos especiais

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378
SMED lean
Vamos ver um
filme????

Smed 3

Pasta Lean Manufacturing- Video 113 - SMED 3


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379
SMED lean

EXERCÍCIO PRÁTICO

SMED

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 8


380
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 380
380
Dinâmica SMED lean
Instruções:
• Formar grupos de trabalho c/ 5 a 7 pessoas
• Uma pessoa da sala irá executar a atividade de set up.
• Cada grupo deve filmar a atividade de set up, assistir a
filmagem e aplicar a técnica do SMED identificando
oportunidades de reduzir o tempo gasto para este
processo.

• Prazo de entrega:
• 30 minutos após a volta

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381
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Carrinho: organização das ferramentas


utilizadas na realização do Setup.
Redução de Tempo!!!

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382
SMED
O 5S e o SMED:
Identificação das ferramentas utilizadas:
• Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
• Utilize cores p/ identificar materiais
• Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.

• Guardar ferramentas após


o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
383
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 383
383
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Fixadores: Padronização dos Grampos e Parafusos


utilizados na fixação
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384
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Organização: Pré Setup de ferramentas próximo das


máquinas

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385
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Organização: Pré Setup de Matéria–Prima próximo das


máquinas

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386
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Área de Pre-Set de ferramentas: Equipe dedicada à


revisão, preparação e entrega de ferramentas de acordo
com a programação de Set ups.

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387
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Abastecimento: Utilização de talhas para fazer o


abastecimento de Matéria – prima e ferramentas nas
máquinas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 388


388
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Utilização de Batente para rápida localização da


ferramenta na mesa da máquina

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 389


389
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Utilização de Aquecedores de Molde individuais nas


máquinas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 390


390
SMED Pilar JIT

Melhorias de Setup ( Kaizen )

Implantação de Olhais Individuais para transporte de


Moldes Plásticos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 391


391
SMED
Formas de fazer:

UTILIZAR CALÇOS P/ PADRONIZAR


ALTURAS DE FERRAMENTAS

392
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 392
392
SMED
Formas de fazer:

UTILIZAR DE CARRINHOS PADRONIZADOS C/ ROLETE

393
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 393
393
SMED
Formas de fazer:

UTILIZAR DE FURAÇÕES TIPO PERA


PARA SOLTURA RÁPIDA
394
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 394
394
SMED
Formas de fazer:

UTILIZAR DE CALÇOS DE POSICIONAMENTO


395
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 395
395
SMED
Formas de fazer:

UTILIZAR DE FURAÇÕES DE POSICIONAMENTO


396
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 396
396
SMED Pilar JIT

6 – Padronizar o novo método


Crie planos de troca de ferramenta .

Documente:
• Próximo produto
• Materiais necessários antes de
iniciar a troca(chaves, dispositivos,
calibradores instrum. Medição)
• Sequência de atividades c/
tempos
• Responsabilidades
• Use desenhos e fotos para facilitar
entendimento
• Treine todos envolvidos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 397


397
SMED Pilar JIT

Por onde começar o SMED?


GARGALOS
Os ganhos de tempo no gargalo permitem a
redução do lead time de produção em todas
operações

ATENÇÃO:
Nem sempre o GARGALO é o que demora mais
para trocar ferramenta

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 398


398
SMED Pilar JIT

Por onde começar o SMED?


PROCESSOS COM ALTOS TEMPOS DE SET UP
Estes processos limitam a redução nos
tamanhos de lote e portanto impedem as
reduções de estoque e lead time.
Impedem ainda o atingimento do estado de
fluxo ideal de uma peça

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 399


399
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 O que significa SMED?


Para que serve o SMED?
Por onde começar o SMED?
 Qual o ponto chave para fazer SMED?
 Como o 5S contribui para o SMED?
 O que deve ser eliminado p/ atingir
SMED?

400
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 400
400
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 401
401
TPM Pilar JIT

O que é TPM:
Total Productive Maintenance
Manutenção Produtiva Total
É um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar
perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e
diminuir custos nas empresas com processos
contínuos
Consiste na gestão voltada à
conservação dos meios produtivos
que combina ações das áreas
produtivas e de Manutenção
Industrial com o envolvimento de
todos os níveis da organização

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 402


402
TPM Pilar JIT

O Foco do TPM
O foco do TPM é a eliminação de perdas associadas
aos meios produtivos através de ações de melhoria
contínua voltadas ao aumento da Eficiência do Global
da Produção (Overall Equipment Efficiency:OEE)

Foco
TPM

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 403


403
TPM Pilar JIT

Origens do TPM
Antes de 1950 – Manutenção Corretiva
1951 – Manutenção Preventiva
1957 – Manutenção por Melhoria
1960 – Prevenção da Manutenção
1971 – Manutenção Produtiva Total

A Nippon Denso Co. Ltd. Foi a primeira empresa a


introduzir o TPM no Japão, recebendo o Prêmio PM de
Excelência Industrial.

A JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance foi


fundada em 1969 e teve origem da divisão da
JMA – Japan Management Association.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 404


404
TPM Pilar JIT

Os
Os Pilares TPM
Pilares TPM

TPM
Manutenção Autônoma

Educação Treinamento

Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada

Áreas Administrativas
Melhoria Específica

Controle Inicial

Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia
Cada pilar representa um estágio da implantação do
TPM em toda a organização
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 405
405
TPM Pilar JIT

Objetivos do TPM
1.Desenvolver a melhoria contínua da Eficiência do Global da
Produção (Overall Equipment Efficiency: OEE)
2. Construir um sistema capaz de identificar e prevenir todas
as perdas existentes na organização “Zero Acidentes, Zero
Defeitos e Zero Falhas", cobrindo todo o ciclo de vida do
sistema de produção
3. Envolver todas áreas (Produção, Engenharias, Áreas
Administrativas e de Apoio)
4. Envolver todos os níveis da organização, da alta direção até
o chão de fábrica.
5. Perseguir objetivo de Perda Zero

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 406


406
TPM Pilar JIT

Entendendo a Eficiência Global de


Equipamentos - OEE
OPERAÇÃO

0% 20% 40% 60% 80% 100%


OPERAÇÃO
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 407


407
TPM Pilar JIT

Entendendo a Eficiência Global de


Equipamentos - OEE
OPERAÇÃO

PERDA DE DISPONIBILIDADE

0% 20% 40% 60% 80% 100%


OPERAÇÃO
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 408


408
TPM Pilar JIT

Entendendo a Eficiência Global de


Equipamentos - OEE
OPERAÇÃO

PERDA DE DISPONIBILIDADE

PERDA DE PERFORMANCE

0% 20% 40% 60% 80% 100%


OPERAÇÃO
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 409


409
TPM Pilar JIT

Entendendo a Eficiência Global de


Equipamentos - OEE
OPERAÇÃO

PERDA DE DISPONIBILIDADE

PERDA DE PERFORMANCE

TEMPO LÍQUIDO OPER. PERDA DE QUALIDADE

0% 20% 40% 60% 80% 100%


TEMPO LÍQUIDO DE
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO é o tempo
PERDA DE DISPONIBILIDADE
efetivo utilizado para
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE
produzir peças boas
conforme tempo de ciclo
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 410
410
TPM Pilar JIT

Cálculo da Eficiência Global de


Equipamentos - OEE

Eficiência Global do Equipamento (OEE) =


%Disponibilidade x %Performance x %Qualidade
• Perdas por • Ociosidade • Defeitos
quebra • Retrabalhos
• Pequenas
• Perdas por Set- paradas • Perdas por
up e ajustes regulagens
• Perdas de
velocidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 411


411
TPM Pilar JIT

Exemplo de Cálculo de OEE


A fábrica de produtos químicos H. Dois Ohh! foi prevista para operar
durante 120 horas/semana continuamente com capacidade de produção
de 2.400 ton./hora. Ao longo de uma semana produziu 220.000 tons. em
conjunto com um resíduo(defeito) de 3000 tons. Ele tem 120 minutos de
avarias e 460 minutos de set up e ajustes. Calcule a Eficiência Global.

Tempo de produção planejado = 120 horas/semana = 7200 minutos


Para a produção contínua, breaks e manutenção programada = 0
Portanto, o tempo de carregamento = 7200-0 = 7200 min.
Down-time (Quebras) = 120 min.
Set up e ajustes) = 460 min.

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412
TPM Pilar JIT

Exemplo de Cálculo de OEE

Tp OPERAÇÃO – PARADAS 7.200 - 580


% Disponibilidade = ------------------------------------ x100 = ---------------- x 100 = 92%
Tp OPERAÇÃO 7.200

QT PRODUZIDA 220.000
% Performance = ---------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 83%
(Tp OP – PAR.) x CAPAC. 6620 x (2400/60)

QT PRODUZIDA – QT REFUGO 220.000 – 3.000


% Qualidade = ---------------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 98,6%
QT PRODUZIDA 220.000

% OEE = 0,92 x 0,83 x 0,986 = 75,6%

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413
TPM lean

EXERCÍCIO PRÁTICO

CÁLCULO DE OEE

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 19


414
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 414
414
TPM Pilar JIT

Cálculo de OEE
A máquina de montagem semi-automatizada, monta e solda componentes em um
único turno de 7,5 horas, durante 5 dias por semana com rendimento planejado =
150 unidades/hora e saída real = 2.875 unidades/semana.

As seguintes perdas são encontradas durante a montagem:


1. Montagem incorreta faz a máquina parar e precisar de regulagem, em média 5
vezes/hora, onde 1 Unidade e 2 minutos são perdidos a cada vez. (Isso leva à perda
de performance devido à estas pequenas paradas e também a perda de qualidade

2. Eletrodos desgastados devem ser substituídos uma vez por semana e leva-se
nesta atividade uma hora, quando 30 unidades são refugadas afetando assim a
disponibilidade e a qualidade.

3. Ocorre o estouro de uma mangueira de arrefecimento provocando a quebra da


máquina uma vez por mês e a substituição leva 5 horas reduzindo a
disponibilidade

4. Uma fixação desalinhada provoca uma perda qualidade de 220 ​unidades /


semana.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 415
415
TPM Pilar JIT

Cálculo de OEE
5. Para diferentes tamanhos de peças, o dispositivo deve ser removido e
substituído e a posição do eletrodo ajustada 3 vezes/semana, o que leva 2,25 horas
em que 24 unidades são refugadas a cada vez => perdas de disponibilidade e
qualidade

6. Um Cilindro atuador trava em média 30 minutos /dia causando atraso de


produção levando o processo a operar com o dobro do tempo de ciclo durante este
tempo => perda de performance

7. Aplicação de protetivo contra oxidação faz o operador parar a máquina no início


e no final do dia por 5 minutos a cada vez => Perda de performance por pequenas
paradas.

8. Interruptores de fim de curso oxidam uma vez em cada 6 semanas causando


parada da máquina por seis horas para substituição. => perda de disponibilidade.

Calcular o OEE do equipamento acima.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 416


416
TPM Pilar JIT

Exemplos de Supervisórios Utilizados


para Monitoramentos do OEE

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 417


417
TPM Pilar JIT

Perdas
As 7 Grandes Perdas:

1. Quebra/Falha
2. Set-up e Regulagens

3. Pequenas Paradas
4. Queda de Velocidade

5. Produtos Defeituosos
6. Início da Operação/Queda de Rendimento
7. Gestão

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 418


418
TPM Pilar JIT

Resultados

• Direciona os esforços da equipe em


busca do aumento da eficiência Global

• Orienta os trabalhos de eliminação de


perdas a partir dos índices de eficiência
Disponibilidade, Performance e Qualidade

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 419


419
TPM Pilar JIT

Manutenção Autônoma
Os
OsPilares TPM
Pilares TPM

TPM
Manutenção Autônoma

Educação Treinamento

Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada

Áreas Administrativas
Melhoria Específica

Controle Inicial

Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 420


420
TPM Pilar JIT

Etapas da Manutenção Autônoma


Condição Condição
atual ideal

Perda
Auto gestão 7
Anomalias
Sistematizar Manutenção Autônoma 6

Inspeção Geral do Processo 5


NOK OK
Inspeção Geral dos Equipamentos 4

3 Padrão Provisório

2 Eliminação das Fontes de


Sujeira/Locais de difícil acesso
1 Limpeza Inicial
ETAPAS 5S

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 421


421
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma


1ª Etapa – Limpeza e Inspeção
- Definição do plano de limpeza

Vermelha = Manutenção
- Etiquetagem
Azul = Operação
1
- Controle de Etiquetas
Colocadas X Retiradas
- Registro e Controle de Quebras

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 422


422
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma


1ª Etapa – Limpeza e Inspeção

TPM Nº TPM Nº
ETIQUETA DE ANOMALIAS ETIQUETA DE ANOMALIAS
Etapas 1 2 3 45 6 7 Etapas 1 2 3 45 6 7
OPERADOR Prioridade A B C MANUTENÇÃO Prioridade A B C
ANOMALIA DETECTADA ANOMALIA DETECTADA
Equipamento: Nº Equipamento: Nº
U.M.: U.M.:
Nome: Nº Nome: Nº
Data: Data:

DESCRIÇÃO DA ANOMALIA DESCRIÇÃO DA ANOMALIA

Tempo do Tempo do
horas reparo:
horas
reparo:

COLOQUE ESTA ETIQUETA NO COLOQUE ESTA ETIQUETA NO


EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 423


423
TPM Pilar JIT

Limpeza é Inspeção

- A limpeza do equipamento e seus sistema, tem


como objetivo remover a sujeira e obstáculos que
impedem a operação de enxergar como realmente o
equipamento se encontra.

Condição Condição
atual ideal

Perda
Anomalias

NOK OK

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 424


424
TPM Pilar JIT

Utilizando os 5 Sentidos

Condição Condição
atual ideal

Perda
Anomalias

NOK OK

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 425


425
TPM Pilar JIT

Tipos de inspeção
REAPERTO: Parafusos, porcas, pinos, rebites, etc.
VIBRAÇÃO: Motores, bombas, proteções, rebolos, eixos porta
ferramentas, etc.
“ VIBRAÇÃO GERA VIBRAÇÃO”
TEMPERATURA: Motores, tanques de óleos lubrificantes e
refrigeração, quadros elétricos, estruturas mecânicas, etc.
PRESSÃO: Sistemas Hidráulicos, lubrificação, refrigeração,
pneumáticos, etc.
VAZAMENTO: Mangueiras, conexões, reservatórios de Sistemas
Hidráulicos, lubrificação, refrigeração, pneumáticos, etc.
CORRENTE ELÉTRICA: Medidas elétricas como corrente, tensão e
potência.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 426
426
TPM lean

ATIVIDADE PRÁTICA

INSPEÇÃO INICIAL DO POSTO


DE TRABALHO C/
ETIQUETAGEM

Pasta Lean Manufacturing- Arquivo 20


427
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 427
427
TPM lean
Instruções:
• Realizar a Inspeção inicial da sua mesa e fixar uma
etiqueta para cada anormalidade encontrada, sendo

• Etiqueta Azul para Anormalidades possíveis de serem


sanadas por você
• Etiqueta Vermelha para anormalidades que só a
manutenção pode resolver.

• Tempo:

• 5 minutos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 428


428
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma


2ª Etapa – Eliminação de Fontes de
Contaminação e Locais de Difícil Acesso

• Reduzir o tempo de Limpeza e inspeção,


através da centralização dos pontos de
2 inspeção, bem como da eliminação ou
1 contenção das fontes de sujeira.
• Facilitar o acesso para a limpeza e inspeção do
equipamento e seus sistemas.
• Facilitar as atividades de lubrificação.
• Avaliação para passagem de etapa 1ª para 2ª.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 429


429
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma


3ª Etapa – Geração de um Padrão Provisório de
Inspeção
- Criação de um padrão de inspeção a partir da
experiência da equipe autônoma adquirida
nas etapas anteriores, encontrando a melhor
forma de execução bem como permitir que
3 todos desempenhem as verificações com a
mesma qualidade.
2
- Utilização de técnicas de gestão visual
1 permitindo rapidez e eficiência durante a
inspeção.
- Manômetros;
- Visores de Nível;
- Temperatura, etc.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 430
430
TPM Pilar JIT

Gestão Visual

-Faixas de leitura de
instrumentos

Faixa de trabalho

Aspectos gerais

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 431


431
TPM Pilar JIT

Gestão Visual
Indicação do sentido de rotação e movimento de motores, bombas e
polias

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 432


432
TPM Pilar JIT

Gestão Visual
Nível de reservatórios

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 433


433
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma

Auto gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma 6
Inspeção Geral do Processo 5
Inspeção Geral dos
Equipamentos 4 Especialização Técnica do Operadores

3
Após realizadas a fases iniciais de
2 limpeza e Inspeção e definidos os
1 padrões, iniciam-se as inspeções
periódicas pelos operadores
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 434
434
TPM Pilar JIT

Exemplos de Plano De Conservação do


Equipamento
OBJETIVOS:
Conservação contínua
Detecção antecipada e
planejar manutenções
planejadas

Importante: O Operador
só executar atividades em
que já tenha sido
TREINADO

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 435


435
TPM Pilar JIT

TIPOS DE DETERIORAÇÃO
Deterioração Natural: A deterioração ocorre mesmo
que as condições de operação e utilização estejam de
acordo com o projeto da máquina e seus
componentes.(ex: Lubrificação, apertos, pressões,
cargas de montagem, tensões, correntes,etc.)

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436
TPM Pilar JIT

TIPOS DE DETERIORAÇÃO
Deterioração Provocada: A deterioração provocada ou
forçada ocorre de maneira mais rápida devido ao não
atendimento de condições de operação e utilização
necessárias.

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437
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma

Auto gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma 6
Etapas de Gestão
Inspeção Geral do Processo Autônoma
5
4
3
• Criar os padrões definitivos
2 • Iniciar o Controle do Processo
1 • Identificar os tipos de falha
• Tomar ações corretivas sobre as
falhas crônicas
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438
TPM Pilar JIT

Estruturas de Causas de Perdas Crônicas

LSC

LC

LIC

Ponto Fora do
Limite Superior
de Controle
LSCR

LCR
LICR

Compreensão (Causas Simples) (Causas múltiplas) (Causas múltiplas compostas)


das Causas
Dificuldades para determinar e compreender as causas

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439
TPM Pilar JIT

Perdas Crônicas e Esporádicas

• Medidas de Restauração – A fim de reduzir as perdas


ao nível normal, é necessário tomar medidas
corretivas

• Medidas Inovadoras – A fim de reduzir as perdas até


a situação limite, é necessário adotar medidas
inovadoras

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440
TPM Pilar JIT

Estruturas de Causas de Perdas Crônicas

Causa da Causa da
Ocorrência Ocorrência

Causa da Causa da
Causa da Causa da Ocorrência Ocorrência
Ocorrência Ocorrência

Causa da
Ocorrência
Causa da
Ocorrência

Compreensão (Causas Simples) (Causas múltiplas) (Causas múltiplas compostas)


das Causas
Dificuldades para determinar e compreender as causas

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441
TPM Pilar JIT

TPM – Manutenção Autônoma

Auto gestão 7

6
5
4
3 • Criar Equipes autônomas com
2 objetivo de autogerenciar o
posto de trabalho e assegurar a
1
ESTABILIDADE do processo.

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442
TPM Pilar JIT

Os 3 Tesouros do TPM

1 – Atividades de Melhoria (Kaizen);

2 - Reuniões das Equipes Autônomas;

3 - Lições de Um Ponto (Ponto-a-Ponto).

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443
TPM Pilar JIT

EXEMPLOS DE LIÇÃO PONTO-A-PONTO


• É um instrumento de compartilhamento do
conhecimento.

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444
TPM Pilar JIT

Ciclo de Implantação e Consolidação da


Manutenção Autônoma
Cl/3
150%
Cl/2 GAP
125%
GAP Kaizen
Cl/1
100%
GAP Kaizen Kaizen

Deterio-
ração Restau-
ração
Conscienti-
zação
TPM
t
Controle inicial
Manutenção prevenção da manutenção
convencional manut. Da qualidade
Manutenção
Autônoma Melhorias
Específicas
Manutenção
planejada
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 445
445
TPM Pilar JIT

Manutenção Planejada
OsOsPilares TPM
Pilares TPM

TPM
Manutenção Autônoma

Educação Treinamento

Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada

Áreas Administrativas
Melhoria Específica

Controle Inicial

Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia

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446
TPM Pilar JIT

Manutenção Planejada
- Maximizar o Ciclo do Custo de Vida dos Equipamentos.
- Desenvolver Técnicas de Manutenção Preventiva e
Manutenção Planejada

Preditiva.
- Apoiar as Atividades de Manutenção Autônoma.
- Fazer análises de Quebra-Falha dos Equipamentos
(Papel do Especialista).
- Atuar na Melhoria dos Equipamentos visando a
Prevenção da Manutenção.

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447
TPM Pilar JIT

Regimes de Manutenção

 Checagens diárias;
Manutenção  Checagens
Baseada no Periódicas;
Tempo  Inspeções
Manutenção Pós-quebra
Periódicas;
Manutenção Preventiva  Serviços Periódicos.
Planejada
Manutenção Preditiva
 Diagnósticos de
Conceitos Manutenção por Melhorias Manutenção máquinas rotativas;
da Baseada nas
Manutenção  Diagnósticos de
Condições
equipamento
estáticos;
 Serviços
Não Planejada – manutenção Emergencial Periódicos.

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448
TPM Pilar JIT

As 6 Medidas para Zerar as Falhas


1 Estruturação das condições básicas

2 Cumprimento das condições de utilização Departamento de


Operação

Restauração Detecção/previsão das


das deteriorações
3 deteriorações
Detecção/previsão das
deteriorações

Eliminação do ambiente dos elementos que


4 provocam a deterioração forçada.

5 Aperfeiçoamento dos pontos fracos dos Departamento de


equipamentos Manutenção
Aperfeiçoamento Operação correta
do nível de
6 capacitação da
manutenção e
Manutenção correta
da operação

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449
TPM Pilar JIT

Exemplo de Sistema de Manutenção

Cadastro dos Equipamentos Cadastro da Estrutura do Equip.

Desenho do Equipamento Cadastro de Atividades de Preventiva


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450
TPM Pilar JIT

TPM – Exemplos
ANTES DEPOIS

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451
TPM – Exemplos Pilar JIT

ANTES DEPOIS

Limpeza e eliminação de local de difícil acesso

Instalação de janela de Inspeção com dobradiça


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452
TPM Pilar JIT

TPM – Exemplos – Gerenciamento Visual

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453
TPM Pilar JIT

TPM – Exemplos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 454


454
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 O que significa TPM?


 Qual o foco do TPM?
 Qual o Pilar fundamental do TPM?
 Qual o primeiro passo para a
Manutenção Autônoma?

455
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 455
455
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
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456
Jidoka

Este é o Pilar originado do


trabalho de Sakichi Toyoda
desde a época dos teares.
Quando iniciou-se o
desenvolvimento das
ferramentas Lean, tornou-se
uma ferramenta muito
importante para eliminação de
perdas, pois minimiza paradas
do equipamento c/ técnicas de
prevenção e alerta para falhas

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457
Jidoka
Também conhecido como Autonomação – faculta ao
operador ( ou a máquina) a autonomia de interromper a
operação sempre que ocorrer anormalidades ou a
quantidade planejada de produção for atingida. Aplica-se
em operações manuais, mecanizadas ou automatizadas.
O Jidoka busca a
Qualidade Assegurada,
permitindo a parada de
linha no caso de detecção
de peças defeituosas,
gerando ação IMEDIATA
de correção da
anormalidade.
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458
Pilar Jidoka

O que é feito quando a linha para?


Problema e
Parada de Linha
As pessoas são envolvidas
para realizar Análise de
causa para detectar causas
raízes
Identifique a Vá ao
Anormalidade Gemba
Utiliza-se os 5 Por ques
Uma vez identificadas as Causa Raiz
causas raízes, elas devem
ser eliminadas Plano de Ação
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459
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 460
460
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Versão Brasileira

O que engorda o boi é o olho do dono


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461
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Versão Toyota:

Ir à fonte para encontrar os fatos para


tomar as decisões corretas, construir um
consenso e atingir metas.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 462
462
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Conceito Genchi Genbutsu (Gemba)


Presidente

Acessor

Gerente Supervisor Líder

Todos os níveis de liderança vão ao Gemba


(Local onde o processo acontece) para
enxergar o que acontece para tomar as
decisões corretas, construir um consenso e
atingir metas.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 463
463
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Conceito Genchi Genbutsu (Gemba)


Presidente

Acessor

Gerente Supervisor Líder

Cada nível hierárquico realiza as


inspeções em intervalos apropriados

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464
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Conceito Genchi Genbutsu (Gemba)

Permite aos Líderes:


• Identificar riscos à Segurança
• Observar condições dos equipamentos
• Checar cumprimentos dos padrões de
trabalho
• Estabelecer contato com a equipe de
chão de fábrica

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465
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Como realizar o Gemba?


Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor: Operação :

Data : Turno Peça:

Segurança Sim Não Oportunidade


Os operadores estão seguindo os padrões de
1
segurança?
Existem proteções de segurança instaladas nas
2
máquinas (PPRPS na cor laranja)?
As proteções de segurança estão sendo
3
checadas no início dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utensílios
4
estão definidos?
5 Todas as coisas estão em seu lugar?

6 A área está limpa?

7 Existe alguma especie de vazamento ?


Existem equipamentos contra incêndio na
8
célula?
Estes equipamentos estão dentro do período
9
de validade?
As ferramentas de trabalho estão em boas
10
condições?

Realização de Auditorias Escalonadas


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 466
466
Genchi Genbutsu Pilar Jidoka

Como realizar o Gemba?


Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor: Operação :

Data : Turno Peça:

Segurança Sim Não Oportunidade


Os operadores estão seguindo os padrões de
1
segurança?
Existem proteções de segurança instaladas nas
2
máquinas (PPRPS na cor laranja)?
As proteções de segurança estão sendo
3
checadas no início dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utensílios
4
estão definidos?
5 Todas as coisas estão em seu lugar?

6 A área está limpa?

7 Existe alguma especie de vazamento ?


Existem equipamentos contra incêndio na
8
célula?
Estes equipamentos estão dentro do período
9
de validade?
As ferramentas de trabalho estão em boas
10
condições?

Os responsáveis pela área tem a


atribuição de implementar as melhorias
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 467
467
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 Onde surgiu o conceito de Jidoka?


Como funciona o Jidoka?
O que significa Genchi Genbutsu?
Para que servem as Auditorias
Escalonadas?

468
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 468
468
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 469
469
Andon Pilar Jidoka

O que é Andon?
Palavra japonesa = Lâmpada

O Andon é uma ferramenta de gestão


visual para sinalizar as anormalidades
do processo.

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470
Andon Pilar Jidoka

Para que Serve?


É um sistema voltado a estimular e facilitar a
colaboração entre as diferentes funções
envolvidas no processo.

O Andon é utilizado para agilizar a conexão


entre todas as funções e acelerar a análise e
tomada de ações para eliminação de
anormalidades do processo.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 471


471
Andon Pilar Jidoka

Como funciona o Andon:


O operador aciona o andon através de um cordão ou
botão acessível nos postos de trabalho quando ocorre
anormalidades

Indicação

Anormalidade Resposta
Acende sinal luminoso ou sonoro ou ambos

O Líder ou função imediata responde e aciona providências


para eliminar a Anormalidade
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 472
472
Andon Pilar Jidoka

Formas de Andon:
Painel luminoso Andon colocado em vários pontos da fábrica
que mostra se um determinado setor está com problemas na
produção.

Operadores acionam o botão/cordão de parada da


máquina ou da linha se verificam alguma anormalidade
acionando o painel.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 473
473
Andon Pilar Jidoka

Se um processo pára (ex. defeito, falha) e o problema não é


resolvido em poucos minutos, a fábrica toda pode parar.

Todos os responsáveis avisados pelo Andon, vão rapidamente


ajudar eliminar o problema.

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474
Andon Pilar Jidoka

Onde é aplicado o Andon?

É utilizado em indústrias e comércio ( Ex. Caixas de supermercados )

Exemplo de cores utilizadas:


• Verde: Operando normalmente
• Amarelo: Alerta
• Vermelha: Parada

Pode ser utilizado também alarmes sonoros para informar que


algo está errado em determinado processo, alertando a todos da
necessidade da tomada de alguma ação.

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475
Andon Pilar Jidoka

• É um sistema que atua na gestão visual de problemas na produção.


• Possibilita a tomada de ações envolvendo vários setores devido à
atuação visual do sistema ( todos ficam informados).
• Auxilia o operador a solicitar ajuda quando necessário para diminuir
os tempos de espera na produção.
• Proporciona uma melhor comunicação entre a produção e os demais
setores em relação ao desempenho produtivo na fábrica.

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476
Andon Pilar Jidoka

“AUTORIDADE PARA PARAR A MÁQUINA,


PORÉM COM RESPONSABILIDADE POR
MANTÊ-LA FUNCIONANDO”

10 11 12 13

FPS

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477
Andon Pilar Jidoka

Qual o comportamento é necessário


para o Andon funcionar?

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478
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 479
479
Pilar Jidoka
Poka Yoke
POKA : Erros imperceptíveis
YOKE : Evitar
Poka-Yoke é o termo japonês que significa
à prova de erro.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 480


480
Pilar Jidoka
Poka Yoke

Qual Poka Yoke é mais


eficaz?

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481
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Onde o Poka Yoke deve estar?
Em cada ponto de operação e deve evitar
desvios à especificação do produto

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482
Pilar Jidoka
Poka Yoke
O que precisamos saber para identificar a
necessidade de instalar um Poka Yoke?

Conhecer os modos de falha.

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483
Pilar Jidoka
Poka Yoke

FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Detectar
Modo de
Falha

Calcular
Determinar
índice de
Severidade
Prioridade

Determinar
Definir Meios
Probabilidade
de Detecção
de Ocorrência

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 484


484
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Quem deve definir e implementar
Poka Yokes?
Todas as funções de desenham processos

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485
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Porque a prova de erro?

• Programação Lean não tolera erros


• Inventários devem ser constituídos de produtos
aprovados
• Grandes lotes geram inventários que encobrem
defeitos de qualidade

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486
Pilar Jidoka
Poka Yoke
A Mentalidade do erro

É muito comum ouvirmos:


“Agora não tenho tempo para corrigir isso; mais tarde eu
vejo”

Não temos tempo hoje para corrigir porque não tivemos


tempo ontem para evitar o erro, pois , se o tivéssemos
feito, não haveria o que corrigir agora.

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487
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Funções do Poka Yoke
Níveis de Poka Yoke

1. Identificação Visual / Display


2. Alarme Visual / Sonoro
3. Detecção de Erros
4. À Prova de Erros

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488
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nível 1 : Identificação Visual / Display
Problema: Motorista esquece o farol do carro ligado
quando sai do veículo, como resolver?

Colocar uma mensagem no painel do carro avisando


para desligar o farol antes de sair.

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489
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nível 2 : Alarme Visuais / Sonoros

Biiiiiiiiiiii !!!

Colocar uma buzina ou alarme alertando


para desligar o farol antes de sair.

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490
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nível 3 : Detecção de erros

Chave só sai do contato após o farol desligar, ou a


porta trava se o farol estiver desligado.

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491
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nível 4 : À prova de erros

Ao desligar o carro toda a parte elétrica é desligada.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 492


492
Pilar Jidoka
Poka Yoke

• Os erros são inevitáveis?


• É possível prevenir os erros
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 493
493
Pilar Jidoka
Poka Yoke

Exemplos de Pokayoke

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 494


494
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Exemplos
Método de Posicionamento
Um dispositivo detecta anormalidades no posicionamento da peça com
relação ao previsto
Exemplo

Antes Depois
Peça (fixada na Suporte de
direção) limite
contrária (Poka-Yoke

Eixo

Peça (fixada na direção


certa)
Mandril (DETECÇÂO NA FONTE)

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495
Pilar Jidoka
Poka Yoke Exemplos
Técnicas Poka Yoke
Os erros humanos são na maioria das vezes
causados por inadvertência . Os mecanismos de
Poka Yoke ajudam a evitar os defeitos .

Guias de Detecção e correção


encaixe de erros

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 496


496
Pilar Jidoka
Poka Yoke Exemplos
Técnicas Poka Yoke

Detectar desvios de procedimentos


Método de seqüência de processos - solução

Não se Encaixa
encaixa na matriz
na matriz

Matriz de dobra

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 497


497
Pilar Jidoka
Poka Yoke

Pokayoke - Exemplos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 498


498
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Máquinas com barreiras óticas


para prevenção de acidentes
TODAS AS PRENSAS E
SIMILARES DEVEM TER POKA
YOKES E SISTEMAS QUE
PREVINAM ACIDENTES

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 499


499
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Foi desenvolvido um dispositivo que a


peça só entra laminada, se não estiver
laminada o operador automaticamente
separa ou volta a peça para laminar.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 500


500
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Tem um dispositivo que passa 100% os pinos, se


encostar o pino no dispositivo automaticamente a
maquina para e a peça tem que ser segregada.

“Não há como chegar a 3,4 PPM, que é o objetivo do Seis


Sigma, sem a completa eliminação das falhas no processo
produtivo.”
Ross Robson
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 501
501
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Este poka yoke nos garante que o “A equipe que elabora um poka-yoke deve
posicionamento da peça fique na contar com pessoas que possam contribuir,
posição de montagem
quaisquer que sejam as suas posições dentro
da empresa.”
Paul Plant, United Electric
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 502
502
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Este poka yoke nos garante que o posicionameto


da peça fique na posição de montagem do sub-
conjunto.

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 503


503
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE

Dispositivo impede que o


cabeçote colocado
incorretamente no pallet
continue no processo

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 504


504
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Em Casa:

Microondas Disjuntores para Ferros elétricos


desliga quando proteção em de desligamento
a porta é aberta circuitos elétricos automático

Nas Lojas:

Código de barras nos


caixas

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 505


505
Pilar Jidoka
Poka Yoke
Nos Carros e Motos:

Não liga se estiver em


Farol não liga sem a marcha
chave

No dia-a-dia:

Canetas que não


permitem ponta Dispositivo para verificar
estendida no bolso tamanho da bagagem em
Aeroportos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 506


506
RECAPITULANDO lean
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...

 O que significa Andon?


Para que serve o Andon?
O que significa Poka Yoke?
Para que serve o Poka Yoke?

507
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 507
507
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
 VSM  Genchi &
Just in  Takt time
 Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios  Gemba
time  Kanban  ANDON
 SMED
 TPM  Poka Yoke

Heijunka Padronização Kaizen


Estabilidade
Reduzindo Custos através da Eliminação de Desperdícios
Gerenciamento da Mudança 5S Gestão a Vista
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 508
508
Terceira Dinâmica lean
Terceira Fase da Fábrica de
Automóveis

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 509


509
lean

Dinâmica da
Mudança
Organizacional

510
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 510
510
Terceira Dinâmica lean
Instruções:
• Formar 1 grupo de trabalho c/ as seguintes funções:
• 1 Supervisor
• 08 Montadores
• 1 Inspetor de Qualidade
• 1 Abastecedor de Linha
• 1 Analistas de Processo
• 1 Cronometrista

• Objetivo:
• Montar e desmontar 20 carros em 20 minutos em fluxo
contínuo e Produção Puxada
• Aplicar o maior número de ferramentas Lean
• Apresentar melhorias de Qualidade e Segurança
• Elaborar VSM e Trabalho Padronizado do Estado Futuro

• Material: Deve ser entregue no final conforme recebido


Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 511
511
Terceira Dinâmica lean

Análise Crítica dos


Resultados:

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Terceira Dinâmica lean

Qual o resultado
atingido???

O que contribuiu para o


atingimento do
resultado?
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lean
Lembram-se dos Objetivos?
Preparar o aluno para reconhecer um dos mais
poderosos Sistemas de Gestão da Manufatura.

Entender os benefícios de possuir um Método


Científico de Solução de Problemas.

Capacitar o aluno para identificar oportunidades


de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicação prática.

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lean

Vamos demonstrar os
conhecimentos
adquiridos?

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lean

Então…Congratulações pela

lean
conclusão do Treinamento
FORMAÇÃO LEAN
MANUFACTURING!!!!
Até mais……….

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