Bem vindos
ao
Treinamento
Lean Manufacturing
lean
1
lean
Anderson J. Petean
Lean Six Sigma
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3
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Anderson José Petean
Master Black Belt pela Nakata S/A
Lean Manufacturing Educator pela Dana Holding Corporation
Bacharel em Administração de Empresas – IMES SCS
Pós-Graduado em Controladoria – FGV-EAESP
Gerente de Logística Industrial
Gerente de Manufatura
Plant Manager/Diretor Industrial
Presidente de CIPA
Membro Cativo do Comitê de Saúde e Segurança do Trabalho
Áreas de atuação:
Gerenciamento Estratégico
Gestão de Plantas Industriais
Engenharia de Manufatura
Lean Manufacturing
Logística
Custos Industriais e Controladoria
e-mail: anderson.petean@hotmail.com
Telefones: (11)98178-3036
4
lean
Copyright - RL&Associados
Todos os direitos autorais reservados. Este material não
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
convertido em qualquer forma eletrônica, ou legível por
qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorização
prévia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violação de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Código Penal Brasileiro,
além de responder por perdas e danos.
5
lean
Regras Gerais
• Horário das Aulas
• Celulares/Recados
• Não olhar material adiante
• Paradas
• Internet
• Prova e Certificado
6
Objetivos lean
Vamos Trabalhar?
• Prazo de entrega:
•1 minuto
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 1212
Primeira Dinâmica lean
Atividade:
Por que não atingimos os
resultados???
O que faltou?
Produção
Produção 1ª 2ª
Produção
Guerra em Massa Guerra
Artesanal Mundial Mundial Enxuta
(Ford)
Montagem seriada
Divisão do trabalho
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO ?
• Escassez de recursos
• Baixa competitividade da Indústria japonesa
• Baixa qualificação da Mão de Obra
• Pequenos volumes
• Grande variedade de modelos
O nascimento da TOYOTA
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 3030
A Origem do Lean lean
Momentos marcantes da
História da Toyota:
Nobuhiko Kawamoto
Ex-presidente da Honda
Motor Co.
39
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 3939
A Origem do Lean lean
A Origem do Lean
O que é
Lean Manufacturing?
Tradução: Manufatura Enxuta
NÃO ! ! !
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 4343
O Sistema Toyota de Produção lean
Como surgiu o
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO?
E quais as ferramentas que a
Toyota desenvolveu e que
contribuíram para o seu sucesso?
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 4444
O Sistema Toyota de Produção lean
SMED
Informação
Materiais
Combina o fluxo físico dos materiais, desde os fornecedores
até a entrega do produto final ao cliente, com o fluxo de
informações relativas ao gerenciamento do fluxo físico
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 4949
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
O que é processo?
Transformação
Entradas Saídas
(Agrega Valor)
50
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 5050
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Materiais
Tempo gasto pelo fluxo físico dos materiais, desde a chegada
dos fornecedores até a saída para entrega do produto final
ao cliente,
Braçadeira do painel
de instrum. X X X
Trilho do assento X X X
Suporte do pára-
choque X X
54
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 5454
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Fabrica
Distribuidor
Cliente
Fornecedores Consumidor
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Transporte Ext./
Diária Frequência
Processo
Processo/ Qt de
Operadores
=
Caracerísticas do
Fluxo Externo de
Processo
Materiais
Tempos de
Processamento
E Estoque
Vá VerTempos de Espera
Área
60
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 6060
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Kanban de Retirada
Rota do
kanban
Posto Kanban
Kanban de
Necessidade
sinalização TROCA
De kanban
61
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 6161
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Identificando
Oportunidades
66
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 6666
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdícios
Desperdício
São elementos da produção que não agregam
valor ao produto
Desperdício adiciona somente custo & tempo
Importante lembrar :
GARGALO
ARRANJO
FÍSICO
Estoque de matéria prima que é usado nas 400T em prateleiras próximo Reduzir movimentação de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as máquinas. trabalho e ganho de área onde é o estoque atual.
3 Ferramentas de uso frequente mais próximos das máquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentação no posto de trabalho. Sergio Garrido
5 Aumentar a iluminaçao na área das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeção visual das peças. Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentação dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pré set-up. Wagner Loro
8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermediário, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni
9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rápida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro
10 Fazer calibradores P/NP para o Vezão da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeção de qualidade. Sandro Romai
31/05/2013
Nível do processo
Múltiplas plantas
Várias empresas
75
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 7575
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
Processo 2 Processo 3
76
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 7676
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
SMED
TPM
Balanceamento de Linha
Kanban
77
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 7777
Mapa de Fluxo de Valor: lean
Atividade
Cálculo de Espera:
Levantar a quantidade de conjuntos (equivalente a 1 carrinho) são possíveis de serem
montados (920 conj. no estoque antes da 1ª operação)
Multiplicar pelo TC da operação posterior(que vai consumir estes materiais) = 10 seg.
Calcular o tempo de trabalho de 1 dia em segundos
1 dia = 2 turnos x (8h x 3600 – (2 x 10 min. X 60) = 55200 seg.
Calcular Tempo Liquido de trab. Disponível = 55200 * disp. Da op. = 55200 * 0,85 =
46920 seg.
Espera antes da 1ª Op. = 920 x 10 / 46920 = 0,196 dias
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Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
O que é Fluxo?
Tipos de Fluxo:
Fluxo Tradicional:
• Produção empurrada
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Linha:
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Célula
Tipos de Fluxo:
Fluxo de Uma Peça
A Melhoria do Fluxo:
Simplificação do fluxo
Encurtar as distâncias
Reduzir os tempos de deslocamento
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 9292
Mapa de Fluxo de Valor Pilar JIT
X
Pedido
Aços São Paulo MRP Diário
Fax
Semanal
18.400 pçs/mês
Bobinas 500 pés Takt = 460 min. = 60 seg 12.000 “E”
460 pçs
6400 ”D”
Pitch = 60 seg X 20 pçs = 20 min 2 Turnos
Bandeja = 20 pçs
Diariam
ente DEEDEE... Programação diária
de entregas
Pitch = 20 min.
Lote
60 20 OXOX 20
1 20 Diário
Conectando Fluxos:
Mizusumashi
=
“Aranha d’agua”
Criar Fluxo:
– Equipamentos subutilizados
– Comprometimento reduzido
102
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 102
102
O DNA da Toyota lean
Aplicação das 4 Regras
Áreas de aplicação para as 4 Regras da Excelência
Estes são os princípios básicos que guiam o desenvolvimento, operação e
melhoria de toda atividade, interconexão ou fluxo relacionado a qualquer
produto ou serviço.
Criar e
Melhorar
desempenhar
Atividades que
Regra 1
agregam valor
Interfaces entre
Regra 2 Regra 4
operações
Fluxo de
Regra3
atividades
Situação ideal:
Feito conforme: O resultado desejado
conteúdo, seqüência,
sim foi alcançado
sim OK.
Continue.
tempo pré- conforme pré-
especificado? especificado?
não Disparar sinal e
resolver
não problema.
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105
O DNA da Toyota lean
Regra 2
Regra 2: Toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca
no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo
sim/não).
• A solicitação parte do cliente,
Py
Ey Py
Px Px Px
Px
Px
Ex
Operador A Operador B
Fornecedor
Fez Não Fez
Cliente Faça ?
OK ?
Atrasado
pede Não Faça Adiantado
? ?
OK
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107
O DNA da Toyota lean
Regra 3
Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser
simples e direto.
• O fluxo é único,
4 2
As solicitações agora partem dos clientes.
3 1
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109
O DNA da Toyota lean
Regra 4
Regra 4: Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na
atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma
metodologia “científica” e com orientação de um
especialista na metodologia.
• As melhorias são guiadas em relação ao estado ideal,
- Na demanda,
- Imediato,
- 1 a 1 (lotes de 1 peça por vez),
- Sem defeito,
- Sem desperdício (materiais, trabalho, energia e demais recursos),
- Seguro (físico, emocional e profissional).
Estado Ideal
Livre de Defeito,
Lotes de 1 unidade,
Fornecimento
Imediato,
Alvo
Na demanda do
Cliente
Sem desperdícios,
Com segurança.
Situação atual
Tempo
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111
lean
Vamos ver um
filme????
LEITURA COMPLEMENTAR
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produção
Elaborar um Padrão de
Processos que atenda as 4
Regras do DNA da Toyota
117
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 117
117
lean
A mentalidade Enxuta
lean
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 118
118
A Mentalidade Enxuta lean
A fórmula do Preço....
119
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 119
119
A Mentalidade Enxuta lean
O desafio:
Reduzir Melhorar Reduzir
Lead Time Qualidade Custo
Production Costs
Customer Price
Net Margin
MURI: Sobrecarga
122
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 122
122
A Mentalidade Enxuta lean
O Combate Contínuo aos 3 M’s:
123
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 123
123
A Mentalidade Enxuta lean
Ações sob a ótica do cliente:
FORNECEFDORE
FORNECEDORES
FORNECEDORES CADEIA DEDE
CADEIA VALOR
VALOR CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
S CONSUMIDORES
REDUÇÃO DE LEAD TIME
MAIOR
FLEXIBILIDADE
MENOR
ESTOQUE
MELHOR
SERVIÇO
REDUÇÃO MENOR CONSUMIDOR
COMPLEXIDADE
CUSTO
SATISFEITO
AV 1%
Melhoria
Impacto da Melhoria
Tempo
AV
NAV Reduzir 10% AV = 0,1%
NAV
99% Reduzir 10% NAV = 9,9%
CIRCUITO FECHADO
P D
A C
Estado Futuro
P D
A C
Estado Atual Estado Original
P D
A C
Tempo
DINÂMICA DE FLUXO E
LOTES
136
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 136
136
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
HERÁCLITO
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 138
138
Gerenciamento da Mudança Estabilidade
Paradigmas
Paradigmas
Reação à Mudança
Eu nunca Grande
farei isto ! ideia !
Gerenciamento da Mudança
Um Mapa de Envolvidos pode ser criado para indivíduos chave
Impacto da Mudança
Alto
Médio
Baixo
Mudança no Negócio
Aceitação Compromisso
“Eu tenho que fazer as coisas desse “Eu quero fazer as coisas desse
jeito novo” jeito novo”
Reação Ação
“Eu vou reagir a essa mudança - se for obrigado” “Vou agir para realizar essa mudança”
Teste Teste
“Eu devo absorver essa mudança” “Vou me interessar para realizar essa mudança”
Envolvimento
“Eu vejo as implicações para mim/nós”
Compreensão
“Eu sei porque e o que vai mudar”
Consciência
“Estão me dizendo alguma coisa”
147
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 147
147
Gerenciamento da Mudança Estabilidade
DIAGNÓSTICO
CONCEPÇÃO
A concepção atende:
DESCONGELAMENTO
O descongelamento implica:
1) Tornar a necessidade de mudança tão
óbvia que o indivíduo, o grupo ou a
organização possa vê-la e aceitá-la
prontamente.
2) Introduzir novas informações para
identificar onde estão as discrepâncias
entre os objetivos e o desempenho
atual, diminuindo-se a força dos valores
antigos ou inadequados ou
demonstrando sua falta de eficácia.
Gerenciamento da Mudança Estabilidade
DISSEMINAÇÃO
isseminar consiste em:
1) Compartilhar a visão da mudança ,
não apenas internamente, mas com
todos os interessados (stakeholders)
para que não haja futuros entraves.
2) Comunicar de forma eficiente e
eficaz, utilizando todas as
ferramentas possíveis disponíveis,
para alcançar todo o universo
sistêmico da organização
3) Promover as vitórias de curto prazo e
rever pequenos insucessos,
trabalhando-os durante o processo
Gerenciamento da Mudança Estabilidade
RECONGELAMENTO
INTEGRAÇÃO
FLEXIBILIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
ORGANIZAÇÃO
O 5S significa:
O 5S significa:
Arrumação
Ou…
5S
Disciplina Ordem
Higiene
Limpeza
e Saúde
“Organização é base
para tudo...”
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 164
164
5S Estabilidade
Aplicações do 5 S no Lean:
Elimina perdas,
Preserva a saúde,
Aumenta produtividade
Aplicações do 5 S no Lean:
• PADRONIZAÇÂO
• KAIZEN
• VSM
• KANBAN
• SMED
• TPM
• JIDOKA
• ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 166
166
5S Estabilidade
Identificação
Ruído Monotonia
Vibrações
Comunicação
Risco de
acidente
Formação
Autonomia Risco de
deterioração do
produto (stress) Nível de
Temperatura responsabilidade
SEIKETSU - Padronização
SEIKETSU - Padronização
SEIKETSU - Padronização
SEIKETSU - Padronização
Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu significado. Chão muito limpo.
Quais são os 5 S?
O que é Senso de Utilização?
O que é Senso de Ordenação?
Quais os significados do 4º Senso?
O que é Senso de Auto Disciplina?
190
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 190
190
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Definição do Negócio
Para ter um bom gerenciamento a condição
básica é o completo domínio e conhecimento
do negócio em questão.
Macro
Estrutura de Gerenciamento
Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca
da sobrevivência
Ênfase Gerencia
Inter-funcional
STAFF STAFF
Aqui
acontecem
Superv Superv Superv Superv Superv Superv os
resultados
193
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Como é a Estrutura da
Empresa Junior?
194
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Desdobrar
Planejamento Metas
Metas Tático Anuais
Atingir Gerenciamento
Resultados
Metas da Rotina
195
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Exemplo:
Meta definida pela alta direção:
-Atingir no ano xxxx o faturamento de R$ .....
196
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Gestão
Visual
Objetivos
atualizados Depto
Quadro H/H Ind. Diários Ind. Mensais
Ações de curtissimo prazo Ações de curto prazo Ações de médio prazo
Metas
Pb / Action
Fabrica
Who When
•Targets Pb / Actions Pb / Action Who When
•Results
Ato de
Gestão Ir ao Gemba Reunião diária Reunião Mensal
Grupo
197
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Setor
Machines
Actions à très court terme < 8h Actions à court terme > 5j Actions à long et moyen terme
•Targets Pb / Actions Pb / Action Who When
Pb / Action Who When
•Results
Ir ao Gemba Reunião
diária Reunião mensal
200
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
201
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
202
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
203
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
204
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
O Quadro Hora/Hora
Tem que ser
muito visual.
Dimensão do
quadro H/H:
Mínimo A1
205
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Benefícios do H/H
Acionar a Rede de
ajuda
Tomada de ação
imediata para voltar Cliente
ao padrão
Provocar Análise
imediata das
anormalidades
Evidenciar Anormalidades
206
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Reunião Diária
C
i
Colocar em evidência os c
resultados (visual) l
o
D
i
á
r
Definir as prioridades do dia ...então o progresso i
no setor o
208
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista
O ciclo diário de tratamento de problemas
Indicadores C
Quadro Hora Dia
Diários i
H/H c
Machines
l
o
D
Actions à très court terme < 8h Actions à court terme > 5j i
•Targets
•Results
Pb / Actions Pb / Action Who When
á
r
i
Reunião o
diária
209
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
Ir ao Gemba - Objetivos
211
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Gestão a vista Estabilidade
214
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 214
214
Gestão a vista lean
Atividade
Gerenciando a Fábrica de
Bicicletas
O que o Heijunka?
É a forma de programação de produção de acordo
com o conceito fundamental do Lean de nivelamento da
produção, obtido pelo sequenciamento uniforme e
continuado dos pedidos.
Entendendo o Heijunka
Sequenciamento Sequenciamento
Tradicional Heijunka
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 219
219
Heijunka Estabilidade
Características do Heijunka
• É o principal conceito que ajuda a trazer a
estabilidade para o processo de manufatura
• Adequa o ritmo da produção à instabilidade
do mercado
• Melhora a qualidade do produto final
• Produção em pequenos lotes e a minimização
dos inventários
Vantagens do Heijunka
• Maior rapidez na entrega de produtos aos
clientes
• Permite fabricar ao mesmo tempo grandes
quantidades de produtos diferentes
Definição
• Trabalho Padronizado é a melhor combinação
entre operador e equipamentos objetivando
alcançar maior volume com menos esforço,
espaço, inventário e equipamento.
• É a ferramenta Lean utilizada para tornar claras
e evidentes as informações do processo aos
operadores.
Origem
Benefícios:
•Estabelece a base para melhoria contínua através da
análise dos elementos de operação.
•Segurança
•Qualidade
•Custo
•Capacidade de Resposta
•Desenvolvimento de Pessoas
Condições Necessárias:
Cronometragem:
Gráfico Yamazumi:
•É uma ferramenta gráfica eficaz para a identificação:
•Desperdícios
•Sobrecargas
•Irregularidades
•Compara a carga de trabalho de cada membro da equipe de
uma célula com o Takt Time
•Usado para calcular a quantidade de funcionários necessários
para a área de trabalho
Gráfico Yamazumi:
Tempo de ciclo
Estado Atual Voltar até a maq
Voltar até a
(1,5 m)
maq
Desperdício
Colocar pç na emb Colocar pç na
emb
• Prazo de entrega:
•1 minuto
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 240
240
Segunda Dinâmica lean
O que faltou?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
TRABALHO PADRONIZADO
Apresentação do Trabalho
Padronizado.....
Padrão de Apresentação:
1- Cada grupo deverá gravar o trabalho
em pen drive
246
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 246
246
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
PDCA
Jidoka
Desperdícios Brainstorming
Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Kaizen – Significado
KAI = Mudança
Definições:
Kaizen - “Mudança para melhor”
Melhoria contínua e gradual de processos e
produtos, sejam eles empresariais ou pessoais.
Exemplo: Ergonomia
Produção:
SITUAÇÃO ANTES SITUAÇÃO DEPOIS
Descrição da Ação:
Definição de local para o quadro Kamban das prensas de 400T.
Ganhos:
Redução de tempo para busca de informação sobre a próxima peça a ser preparado o setup, além da
definição das atividades de setup externo a ser executado antes da parada do equipamento.
Treinar,
Ir ao Análise de
Gemba, Causas, Reportar
Planejar, Identificar Desenho Imple- Resultados,
Definir Oportu- do Estado mentar Alterar
Escopo nidades Futuro Melhorias Padrões
Estoque de matéria prima que é usado nas 400T em prateleiras próximo Reduzir movimentação de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as máquinas. trabalho e ganho de área onde é o estoque atual.
3 Ferramentas de uso frequente mais próximos das máquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentação no posto de trabalho. Sergio Garrido
5 Aumentar a iluminaçao na área das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeção visual das peças. Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentação dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pré set-up. Wagner Loro
8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermediário, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni
9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rápida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro
10 Fazer calibradores P/NP para o Vezão da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeção de qualidade. Sandro Romai
31/05/2013
A história do PDCA:
ACT PLAN
Atuar
Corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar c/
padrão
Executar
CHECK DO
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 260
260
PDCA Estabilidade
PLANEJAR:
Essa fase é estabelecida com base nas diretrizes da
empresa. Quando traçamos um plano, temos três
pontos importantes para considerar:
1.Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle.
2.Estabelecer o caminho para atingi-los.
3.Decidir quais os métodos a serem usados. Após
definidas essas metas e os objetivos, deve-se
estabelecer uma metodologia adequada para atingir
os resultados.
EXECUTAR (DO):
Pode ser abordada em três pontos importantes:
1.Treinar no trabalho o método a ser empregado.
2.Executar o método.
3.Coletar os dados para verificação do processo. Nessa
fase devem ser executadas as tarefas exatamente
como estão previstas nos planos.
VERIFICAR (CHECK):
Aqui, verificamos o processo e avaliamos os resultados
obtidos:
1.Verificar se o trabalho está sendo executado de
acordo com o padrão.
2.Verificar se os valores medidos variaram e comparar
os resultados com o padrão.
3.Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores dos objetivos.
ATUAR (ACT):
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados
na Fase 3.
1.Se o trabalho se desviar do padrão, tomar ações para
corrigí-lo.
2.Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as
causas e tomar ações para prevenir e corrigí-lo.
3.Melhorar o sistema de trabalho e o método para
assegurar o novo padrão
Priorização
Multivotação
Análise de Pareto
Matriz GUT
Plano de ação
5W2H
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265
PDCA Estabilidade
Coleta de Dados
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequência com que algo ocorre
Pastéis abertos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
durante a fritura
Linha A III I II 6
Linha B IIII III IIII 11
Linha C II I 3
Linha D IIII IIIII II 11
Linha E III III I 7
266
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 266
266
Estabilidade
Brainstorming
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica
de criatividade em grupo, onde se busca a geração de
idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem
novas idéias e subsídios direcionados à solução de
um problema.
Quando usar
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em curto prazo,
uma grande quantidade de ideias sobre um tema.
Pode ser:
Assunto a ser resolvido,
Possíveis causas de um problema,
Abordagens a serem usadas, ou
Ações a serem tomadas.
Conceito
Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 10 e 30
minutos.
Usualmente é um trabalho em equipe com 4 e 8 pessoas.
Como usar:
1 – Prepare o grupo:
Dedique tempo suficiente para esclarecer os
propósitos da sessão de Brainstorming e as 5 regras
que devem ser seguidas:
• Suspensão do julgamento
• Quantidade é importante
• Liberdade total
• Mudar e combinar
• Igualdade de oportunidade
269
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 269
269
Brainstorming Estabilidade
2 – Defina o problema :
Descreva o problema ou assunto para o qual estão
procurando ideias e assegure que todos o tenham
compreendido.
3 – Gere idéias
Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas.
O facilitador define uma rotação de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno.
270
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 270
270
Brainstorming Estabilidade
271
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 271
271
Brainstorming Estabilidade
272
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272
Brainstorming Estabilidade
Expressões Assassinas
• É uma ótima ideia, mas... • Não seja ridículo...
…a gente nunca fez isso dessa forma. … Se fosse uma boa ideia, alguém já teria
…Não vai funcionar. sugerido antes.
…Não temos tempo. …É moderno demais.
…Não está no orçamento. …É antiquado demais.
…Isto é caro demais. …Vamos discutir isto em uma outra
…Já tentamos isto antes. oportunidade.
…Não estamos prontos para isto ainda. …Por que começar alguma coisa agora?
…Nossa organização é diferente. …Somos grandes demais para isso.
…Na teoria, tudo bem, mas você …O pessoal novo não vai entender.
consegue colocar isto em prática? …Já temos projetos demais no momento.
…Isto é acadêmico demais. …O que você está realmente querendo
…É difícil demais de administrar dizer é...
…Ainda é cedo demais. …Isto já está assim há 20 anos, portanto
deve ser bom.
…Será que alguém já experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
…Não devemos pisar nos calos deles.
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273
Brainstorming Estabilidade
MULTIVOTAÇÃO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relação existente :
- Se temos “n” alternativas, cada membro da equipe
vota em “n / 2” opções que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos são as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votação se
necessário, para: reduzir as alternativas eleitas,
refinar o resultado ou obter maior consenso em torno
das eleitas.
274
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 274
274
Brainstorming lean
EXERCÍCIO PRÁTICO
BRAINSTORMING
OS 5 PORQUÊS
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve
realizar 5 interações perguntando o porquê daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Também é importante entender que esta é uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de
qualidade detalhada.
Uma das principais críticas à ferramenta, é que
pessoas diferentes provavelmente chegarão a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas
com participação de toda a equipe, para que gere
um debate em torno das causas verdadeiras.
276
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276
5 PORQUÊ Estabilidade
5 Porquês – Exemplo:
Pergunta 1 : Por que a máquina parou ?
Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2 : Por que houve uma sobrecarga ?
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3 : Por que a lubrificação foi inadequada ?
Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 4 : Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando direito ?
Porque o eixo da bomba estava gasto
Pergunta 5: Por que ele estava gasto ?
Porque entrou sujeira.
Ao repetir “Por quê” cinco vezes foi possível identificar a verdadeira causa.
ELIMINAÇÃO DA CAUSA: Colocar um filtro na bomba de lubrificação.
MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico
CAUSAS EFEITO
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água
Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO
Pareto
5W2H
Inicial da palavra
Finalidade
Inglês Português
What O quê
Especificar o que será feito
Máquina;
Método;
Homem (“mão-de-obra”);
Meio ambiente;
Gerência.
GUT Estabilidade
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma missão
OBJETIVO Resgatar um doente em vila da Amazônia
EXECUTAR Mão-na-massa
0
1 2 3 4 5 6 7 8
C
V
Melhoria
Efeito Escada:
observado em
negócios que
aplicam o PDCA.
Tempo
Papel do Lider
Dinâmica
Equipe Eficaz
292
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 292
292
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Conceito: Contínua
Puxado
Just
Troca
SMED In Kanban
Rápida Time
No tempo certo,
Fluxo
no local certo e Quebra
Contínuo
Zero
na quantidade TPM Qualidade
Total
necessária.
Poka Yoke
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295
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Desperdício:
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MÍNIMA de equipamento, peças, espaço e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.
297
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 297
297
lean
Vamos ver um
filme????
Analisando o
filme
Defeitos
Transporte
Super Produção
Produtivo: Administrativo:
Inventário
Produtivo: Administrativo:
Transporte
Produtivo: Administrativo:
Movimentos
Produtivo: Administrativo:
Defeitos
Produtivo:
Administrativo:
Perdas na produção
Retrabalho
Peças que necessitam retrabalho ou
são sucatas Correções, documentos mal elaborados,
não cumprir o procedimento;
Perda de produtividade associada a
um processo instável Perda de produtividade desvio do
processo normal de trabalho.
Espera
Produtivo: Administrativo:
Super processamento
Produtivo: Administrativo:
309
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 309
309
Os 7 Grandes Desperdícios Pilar JIT
8º DESPERDÍCIO: CRIATIVIDADE!!!
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e
oportunidades de aprendizagem por não envolver ou
ouvir seus funcionários.
310
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 310
310
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Produção
Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
puxada
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Kanban
Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Definição de Kanban
É uma palavra Japonesa que significa “Etiqueta”
É usada para sinalizar um processo precedente
para mover material ou iniciar uma produção.
PROCESSO PROCESSO
MAX
A B
Avaliação de Desempenho
Vendas Produção
Clientes
Previsão da Demanda
Programação Empurrada
1
OF6 OF5 OF2 OF1
OF7 OF3
Empurra
OF8 OF4
OF Fornecedor OF Cliente
2
OF6 OF3 OF2
OF7 OF4
Empurra
OF8 OF5
OF Fornecedor OF Cliente
315
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 315
315
Kanban Pilar JIT
Programação Puxada
1
K1 K1
K2
Puxa Retira
K3
2
K3 K1 K3
K2
Puxa Retira
EXERCÍCIO PRÁTICO
Fábrica de Aviões
317
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 317
317
Kanban Pilar JIT
Planejamento Lean
• Puxado pela demanda real do cliente - só produzir
quando o cliente – Interno ou Externo “puxa” (consome)
o bem ou serviço.
• Processo é controlado em um simples ponto (o mais
próximo do cliente), os demais processos são controlados
por Kanbans.
• Minimiza inventário e melhora na utilização de capital
• Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
Processo Processo
SUPPLIER CD CLIENTE
A B
Planejamento Lean
• Transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade
pela programação diária da produção.
• Elimina os erros de planejamento.
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
• Utiliza Supermercados entre os processos, onde o fluxo
contínuo não é possível.
Kanban de Kanban de
produção retirada
Processo Processo
Fornecedor Cliente
Novo Transporte
produto do produto
Supermercado
Sistemas de Armazenamento
Exemplo de Supermercado
• Sistema de armazenamento e
dimensionamento de embalagens
com sistema modular
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322
Kanban Pilar JIT
Exemplos de Supermercado
Embalagens dispostas no
piso sem local fixo
Embalagens dispostas em
prateleiras com local fixo
Exemplos de Supermercado
Embalagens dispostas em
área externa p/ pçs grandes
Conceito do Kanban
IDENTIFICAÇÃO
DO
PRODUTO
REGRAS
DO
QUADRO
9
Caixas no supermercado
8
7
Lote de Produção
6
Lote de Produção
5
4
Lead Time de
3
reposição
2
1 Est. de Proteção
0
Tempo de tempo
reposição
AMB.
TRADICIONAL
Produção sob previsão
OBJETIVO
Reposição sob consumo
Balanceada
Variação da Demanda
• Os supermercados deverão ser ajustados sempre que ocorrer
uma significativa alteração de demanda - (EVENTOS)
AUMENTO
DEMANDA
ATUAL
REDUÇÃO
DEMANDA
LOTE MIN
PRODUÇÃO
LOTE DE
PRODUÇÃO
LOTE MIN
PRODUÇÃO LEAD TIME
REPOSIÇÃO
LEAD TIME
REPOSIÇÃO
LEAD TIME
REPOSIÇÃO ESTOQUE DE
ESTOQUE DE PROTEÇÃO
ESTOQUE DE
PROTEÇÃO
PROTEÇÃO
Regras do Kanban
• Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque
quando isto realmente for necessário.
O quadro kanban
• Qual item precisa ser produzido?
O comportamento esperado do
supermercado:
peças
Dias da semana
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 335
335
Kanban Pilar JIT
K K
K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 336
336
Kanban Pilar JIT
K
K
K
K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 337
337
Kanban Pilar JIT
K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 338
338
Kanban Pilar JIT
K K
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 339
339
Kanban Pilar JIT
Preparar para
produzir material
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 340
340
Kanban Pilar JIT
K
K
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 341
341
Kanban Pilar JIT
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 342
342
Kanban Pilar JIT
K
K
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 343
343
Kanban Pilar JIT
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 344
344
Kanban Pilar JIT
K
KK
KK
KK
K
K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 345
345
Kanban Pilar JIT
K K
K K
K K K
K K K
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 346
346
Kanban Pilar JIT
Dimensionamento do Sistema
Para o planejamento e a montagem dos supermercados do
sistema kanban precisam-se definir duas variáveis:
o tamanho do lote para cada cartão
o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado
desse item.
Dimensionamento do Sistema
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do
lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará
o número total de lotes ou cartões circulando no sistema.
Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes
menores possíveis.
Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica
relacionados à armazenagem e fornecimento que irão balizar a
definição do tamanho do lote no sistema kanban
• tamanho do contenedor
• tamanho do lote de produção do equipamento
fornecedor
• limitações de peso para movimentações manuais
• dinâmica de consumo pelo cliente, etc.
Dimensionamento do Sistema
Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se
então projetar quantos desses lotes serão necessários no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido
D
Nk Nd (1 S )
Q
Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões
Kanban Pilar JIT
EXERCÍCIO PRÁTICO
DIMENSIONAMENTO DE
KANBAN
DIMENSIONAMENTO DE KANBAN
A Motorholme do Brasil possui uma célula de soldagem que trabalha 2 turnos de
7,6 horas c/ média de 20 dias/mês e recebe componentes estampados da
Metalúrgica Ferro Grosso. A Programação mensal do suporte de bandeja é de 2300
pçs.
A Motorholme pretende implantar sistema de produção puxada e para isto precisa
dimensionar abastecimento por kanban para a célula de soldagem. A entrega
ocorre em bandejas contendo 50 pçs cada.
Dados da Met. Ferro Grosso
TC= 20 seg.
TF= 20 min
Tempo de movimentação = 4 horas
Tempo médio de produção da linha: 3 horas
Dimensione a Quantidade de cartões do sistema e o tempo de reposição. Utilize
fator de segurança de 0,05.
Dimensionamento na Prática
Quando se tem uma grande variedade de itens para ser
administrado pelo sistema kanban, deve-se procurar aplicar
dois conceitos gerenciais básicos no dimensionamento do
sistema
1. Separar os itens segundo sua importância relativa
(classificação ABC)
2. Focalizar os recursos produtivos
Dimensionamento na Prática
Dimensionamento na Prática
Funções Executadas
pelo Sistema Kanban
Executa as atividades de programação, acompanhamento e
controle da produção, de forma simples e direta:
As funções de administração dos estoques estão contidas
dentro do próprio sistema de funcionamento do kanban.
O seqüenciamento do programa de produção segue as
regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta-
kanban.
A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único
momento.
A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível
de chão-de-fábrica.
O sistema kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automático do
programa de produção.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 360
360
Kanban Pilar JIT
Definição
Início da
Término da última peça
primeira peça
boa
Lote anterior
SMED boa
Próximo lote
Leadtime/Lote/N• de Tipo
100 peças “A” Setup tradicional 100 peças “B” Setup tradicional
Maior Qualidade
Menor Prazo de
entrega
Oportunidades de Melhorias
Desenho do Produto Equipamentos
5% 5%
Ferramentas 10%
80%
1 30 X X
2 40 X X
3 50 X X
10
11
12
120
INICIAL
Int
90
Ext
30
PROPOSTO
Int
50
Ext
70
2 – Analisar o Set up
• Classificar atividades em Interna e Externa de
acordo com o conceito abaixo:
Atividades internas: São aquelas que podem ser executadas
apenas quando a máquina estiver parada.
Estoque
Movimentações
Controles
Contagens
Inspeções
Retrabalhos
Transportes
Smed 3
EXERCÍCIO PRÁTICO
SMED
• Prazo de entrega:
• 30 minutos após a volta
392
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 392
392
SMED
Formas de fazer:
393
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 393
393
SMED
Formas de fazer:
Documente:
• Próximo produto
• Materiais necessários antes de
iniciar a troca(chaves, dispositivos,
calibradores instrum. Medição)
• Sequência de atividades c/
tempos
• Responsabilidades
• Use desenhos e fotos para facilitar
entendimento
• Treine todos envolvidos
ATENÇÃO:
Nem sempre o GARGALO é o que demora mais
para trocar ferramenta
400
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 400
400
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
O que é TPM:
Total Productive Maintenance
Manutenção Produtiva Total
É um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar
perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e
diminuir custos nas empresas com processos
contínuos
Consiste na gestão voltada à
conservação dos meios produtivos
que combina ações das áreas
produtivas e de Manutenção
Industrial com o envolvimento de
todos os níveis da organização
O Foco do TPM
O foco do TPM é a eliminação de perdas associadas
aos meios produtivos através de ações de melhoria
contínua voltadas ao aumento da Eficiência do Global
da Produção (Overall Equipment Efficiency:OEE)
Foco
TPM
Origens do TPM
Antes de 1950 – Manutenção Corretiva
1951 – Manutenção Preventiva
1957 – Manutenção por Melhoria
1960 – Prevenção da Manutenção
1971 – Manutenção Produtiva Total
Os
Os Pilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manutenção Autônoma
Educação Treinamento
Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada
Áreas Administrativas
Melhoria Específica
Controle Inicial
Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia
Cada pilar representa um estágio da implantação do
TPM em toda a organização
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 405
405
TPM Pilar JIT
Objetivos do TPM
1.Desenvolver a melhoria contínua da Eficiência do Global da
Produção (Overall Equipment Efficiency: OEE)
2. Construir um sistema capaz de identificar e prevenir todas
as perdas existentes na organização “Zero Acidentes, Zero
Defeitos e Zero Falhas", cobrindo todo o ciclo de vida do
sistema de produção
3. Envolver todas áreas (Produção, Engenharias, Áreas
Administrativas e de Apoio)
4. Envolver todos os níveis da organização, da alta direção até
o chão de fábrica.
5. Perseguir objetivo de Perda Zero
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
QT PRODUZIDA 220.000
% Performance = ---------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 83%
(Tp OP – PAR.) x CAPAC. 6620 x (2400/60)
EXERCÍCIO PRÁTICO
CÁLCULO DE OEE
Cálculo de OEE
A máquina de montagem semi-automatizada, monta e solda componentes em um
único turno de 7,5 horas, durante 5 dias por semana com rendimento planejado =
150 unidades/hora e saída real = 2.875 unidades/semana.
2. Eletrodos desgastados devem ser substituídos uma vez por semana e leva-se
nesta atividade uma hora, quando 30 unidades são refugadas afetando assim a
disponibilidade e a qualidade.
Cálculo de OEE
5. Para diferentes tamanhos de peças, o dispositivo deve ser removido e
substituído e a posição do eletrodo ajustada 3 vezes/semana, o que leva 2,25 horas
em que 24 unidades são refugadas a cada vez => perdas de disponibilidade e
qualidade
Perdas
As 7 Grandes Perdas:
1. Quebra/Falha
2. Set-up e Regulagens
3. Pequenas Paradas
4. Queda de Velocidade
5. Produtos Defeituosos
6. Início da Operação/Queda de Rendimento
7. Gestão
Resultados
Manutenção Autônoma
Os
OsPilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manutenção Autônoma
Educação Treinamento
Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada
Áreas Administrativas
Melhoria Específica
Controle Inicial
Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia
Perda
Auto gestão 7
Anomalias
Sistematizar Manutenção Autônoma 6
3 Padrão Provisório
Vermelha = Manutenção
- Etiquetagem
Azul = Operação
1
- Controle de Etiquetas
Colocadas X Retiradas
- Registro e Controle de Quebras
TPM Nº TPM Nº
ETIQUETA DE ANOMALIAS ETIQUETA DE ANOMALIAS
Etapas 1 2 3 45 6 7 Etapas 1 2 3 45 6 7
OPERADOR Prioridade A B C MANUTENÇÃO Prioridade A B C
ANOMALIA DETECTADA ANOMALIA DETECTADA
Equipamento: Nº Equipamento: Nº
U.M.: U.M.:
Nome: Nº Nome: Nº
Data: Data:
Tempo do Tempo do
horas reparo:
horas
reparo:
Limpeza é Inspeção
Condição Condição
atual ideal
Perda
Anomalias
NOK OK
Utilizando os 5 Sentidos
Condição Condição
atual ideal
Perda
Anomalias
NOK OK
Tipos de inspeção
REAPERTO: Parafusos, porcas, pinos, rebites, etc.
VIBRAÇÃO: Motores, bombas, proteções, rebolos, eixos porta
ferramentas, etc.
“ VIBRAÇÃO GERA VIBRAÇÃO”
TEMPERATURA: Motores, tanques de óleos lubrificantes e
refrigeração, quadros elétricos, estruturas mecânicas, etc.
PRESSÃO: Sistemas Hidráulicos, lubrificação, refrigeração,
pneumáticos, etc.
VAZAMENTO: Mangueiras, conexões, reservatórios de Sistemas
Hidráulicos, lubrificação, refrigeração, pneumáticos, etc.
CORRENTE ELÉTRICA: Medidas elétricas como corrente, tensão e
potência.
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 426
426
TPM lean
ATIVIDADE PRÁTICA
• Tempo:
• 5 minutos
Gestão Visual
-Faixas de leitura de
instrumentos
Faixa de trabalho
Aspectos gerais
Gestão Visual
Indicação do sentido de rotação e movimento de motores, bombas e
polias
Gestão Visual
Nível de reservatórios
Auto gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma 6
Inspeção Geral do Processo 5
Inspeção Geral dos
Equipamentos 4 Especialização Técnica do Operadores
3
Após realizadas a fases iniciais de
2 limpeza e Inspeção e definidos os
1 padrões, iniciam-se as inspeções
periódicas pelos operadores
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 434
434
TPM Pilar JIT
Importante: O Operador
só executar atividades em
que já tenha sido
TREINADO
TIPOS DE DETERIORAÇÃO
Deterioração Natural: A deterioração ocorre mesmo
que as condições de operação e utilização estejam de
acordo com o projeto da máquina e seus
componentes.(ex: Lubrificação, apertos, pressões,
cargas de montagem, tensões, correntes,etc.)
TIPOS DE DETERIORAÇÃO
Deterioração Provocada: A deterioração provocada ou
forçada ocorre de maneira mais rápida devido ao não
atendimento de condições de operação e utilização
necessárias.
Auto gestão 7
Sistematizar Manutenção Autônoma 6
Etapas de Gestão
Inspeção Geral do Processo Autônoma
5
4
3
• Criar os padrões definitivos
2 • Iniciar o Controle do Processo
1 • Identificar os tipos de falha
• Tomar ações corretivas sobre as
falhas crônicas
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 438
438
TPM Pilar JIT
LSC
LC
LIC
Ponto Fora do
Limite Superior
de Controle
LSCR
LCR
LICR
Causa da Causa da
Ocorrência Ocorrência
Causa da Causa da
Causa da Causa da Ocorrência Ocorrência
Ocorrência Ocorrência
Causa da
Ocorrência
Causa da
Ocorrência
Auto gestão 7
6
5
4
3 • Criar Equipes autônomas com
2 objetivo de autogerenciar o
posto de trabalho e assegurar a
1
ESTABILIDADE do processo.
Os 3 Tesouros do TPM
Deterio-
ração Restau-
ração
Conscienti-
zação
TPM
t
Controle inicial
Manutenção prevenção da manutenção
convencional manut. Da qualidade
Manutenção
Autônoma Melhorias
Específicas
Manutenção
planejada
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445
TPM Pilar JIT
Manutenção Planejada
OsOsPilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manutenção Autônoma
Educação Treinamento
Manutenção Qualidade
Manutenção Planejada
Áreas Administrativas
Melhoria Específica
Controle Inicial
Segurança
Educação Treinamento
Áureo Chiaradia
Manutenção Planejada
- Maximizar o Ciclo do Custo de Vida dos Equipamentos.
- Desenvolver Técnicas de Manutenção Preventiva e
Manutenção Planejada
Preditiva.
- Apoiar as Atividades de Manutenção Autônoma.
- Fazer análises de Quebra-Falha dos Equipamentos
(Papel do Especialista).
- Atuar na Melhoria dos Equipamentos visando a
Prevenção da Manutenção.
Regimes de Manutenção
Checagens diárias;
Manutenção Checagens
Baseada no Periódicas;
Tempo Inspeções
Manutenção Pós-quebra
Periódicas;
Manutenção Preventiva Serviços Periódicos.
Planejada
Manutenção Preditiva
Diagnósticos de
Conceitos Manutenção por Melhorias Manutenção máquinas rotativas;
da Baseada nas
Manutenção Diagnósticos de
Condições
equipamento
estáticos;
Serviços
Não Planejada – manutenção Emergencial Periódicos.
TPM – Exemplos
ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
TPM – Exemplos
455
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455
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Versão Brasileira
Versão Toyota:
Acessor
Acessor
468
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468
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
O que é Andon?
Palavra japonesa = Lâmpada
Indicação
Anormalidade Resposta
Acende sinal luminoso ou sonoro ou ambos
Formas de Andon:
Painel luminoso Andon colocado em vários pontos da fábrica
que mostra se um determinado setor está com problemas na
produção.
10 11 12 13
FPS
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Detectar
Modo de
Falha
Calcular
Determinar
índice de
Severidade
Prioridade
Determinar
Definir Meios
Probabilidade
de Detecção
de Ocorrência
Biiiiiiiiiiii !!!
Exemplos de Pokayoke
Antes Depois
Peça (fixada na Suporte de
direção) limite
contrária (Poka-Yoke
Eixo
Não se Encaixa
encaixa na matriz
na matriz
Matriz de dobra
Pokayoke - Exemplos
Este poka yoke nos garante que o “A equipe que elabora um poka-yoke deve
posicionamento da peça fique na contar com pessoas que possam contribuir,
posição de montagem
quaisquer que sejam as suas posições dentro
da empresa.”
Paul Plant, United Electric
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 502
502
Pilar Jidoka
EXEMPLO POKA YOKE
Nas Lojas:
No dia-a-dia:
507
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 507
507
O Sistema Toyota de Produção lean
Sistema Toyota
de Produção
Redução de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminação de
Genbutsu
Jidoka
Desperdícios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Dinâmica da
Mudança
Organizacional
510
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 510
510
Terceira Dinâmica lean
Instruções:
• Formar 1 grupo de trabalho c/ as seguintes funções:
• 1 Supervisor
• 08 Montadores
• 1 Inspetor de Qualidade
• 1 Abastecedor de Linha
• 1 Analistas de Processo
• 1 Cronometrista
• Objetivo:
• Montar e desmontar 20 carros em 20 minutos em fluxo
contínuo e Produção Puxada
• Aplicar o maior número de ferramentas Lean
• Apresentar melhorias de Qualidade e Segurança
• Elaborar VSM e Trabalho Padronizado do Estado Futuro
Qual o resultado
atingido???
Vamos demonstrar os
conhecimentos
adquiridos?
Então…Congratulações pela
lean
conclusão do Treinamento
FORMAÇÃO LEAN
MANUFACTURING!!!!
Até mais……….