Antonio de Loureiro Gil

César Augusto Biancolino

Tiago Nascimento Borges

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS

Uma abordagem gerencial

DEDICATÓRIAS

A minha esposa Maria Tereza e a meus filhos

Antonio, Ricardo, Eduardo dedico este meu
décimo sexto livro.

Antonio de Loureiro Gil

A minha esposa Josefa Laudeir e aos meus pais

Inês e Adilson, com amor.

César Augusto Biancolino

A minha amada esposa Barbara Svalov.

Tiago Nascimento Borges

AGRADECIMENTOS

Somos gratos às centenas de profissionais que conosco trabalharam ao

longo de décadas no âmbito das ciências contábeis e da tecnologia da
informação, dentro e fora do universo acadêmico.

Na nossa trajetória profissional e acadêmica devemos reconhecer as

inúmeras oportunidades que nos foram oferecidas por organizações privadas
ou governamentais e por instituições de ensino superior.

Agradecemos aos revisores pela dedicação e qualidade do trabalho e

muito especialmente à Juliana Rodrigues de Queiroz pela brilhante condução
das atividades editoriais do nosso querido livro “Sistemas de Informações
Contábeis”.

O aprendizado com as equipes profissionais e acadêmicas proporcionou o

conteúdo deste livro.

Muito obrigado e que Deus abençoe a todos.

Os autores.
SOBRE OS AUTORES

Antonio de Loureiro Gil

Doutor em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo
(USP); mestre em Controladoria e Contabilidade pela USP; graduado em
Administração de Empresas pela Escola Naval do Rio de Janeiro.
Atualmente, é professor titular da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em administração de
empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão, auditoria,
tecnologia da informação e comunicações (TIC), sistemas de informações,
balanço intelectual, contabilidade, controladoria, capital intelectual,
sustentabilidade, qualidade, segurança de informática e dos negócios. Foi
executivo de empresas de grande porte. É autor de dezesseis livros no Brasil
e em Portugal; é consultor, palestrante e possui artigos publicados no Brasil e
em vários países.
César Augusto Biancolino
Doutor em Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e mestre em
Controladoria e Contabilidade Estratégica pela Fundação Escola de Comércio
Álvares Penteado (FECAP). Bacharel em Ciências Contábeis pela FEA-USP;
licenciado em Matemática pelas Faculdades Oswaldo Cruz. Foi professor
assistente do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA-USP.
Atualmente, é professor do MBA Executivo de Gestão Integrada da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e gerente de
projetos especialista na área de TI, atuando há mais de 10 anos em empresas
como Quanam Brasil, PeopleSoft do Brasil e J. D. Edwards do Brasil.
Tiago Nascimento Borges
Doutor em Contabilidade pela Faculdade de Economia e Administração
da Universidade de São Paulo (FEA-USP); mestre em Controladoria e
Contabilidade Estratégica pela Fundação Escola de Comércio Álvares
Penteado (FECAP). Coordenador e professor do curso de Ciências Contábeis
da Universidade de Sorocaba (UNISO). Palestrante do Conselho Regional de
Contabilidade do Estado de São Paulo (CRCSP), SESCON/SP, IOB e
Contmatic; consultor em implantação de Enterprise Resource Planning
(ERP) pela Gerbo Tecnologia da Informação. Tem publicações em periódicos
e em congressos nacionais e internacionais nas áreas de Contabilidade e de
Tecnologia da Informação.
Contato com os autores:
gil@editorasaraiva.com.br
APRESENTAÇÃO

Este livro traz a experiência dos autores com ênfase no valor de uso da
tecnologia da informação (TI) aplicada à ciência da informação contábil
quando dos processos decisórios dos negócios privados ou governamentais.

A ênfase na “gestão dos negócios informatizados com o Sistema de

Informação Contábil (SIC)” é uma tendência internacional no século XXI.

As competências e as habilidades necessárias aos profissionais da área de

controladoria são apresentadas a partir da reflexão de como a TI está
mudando a maneira de se fazer contabilidade.

A teoria geral de sistemas, os Sistemas de Informações, os Sistemas de

Informações Contábeis, a tecnologia da informação e a gestão são momentos
do conhecimento humano interligados no contexto deste livro, considerando
as diferentes interações das áreas organizacionais e o fluxo das informações
contábil – financeiras nos processos de negócio das empresas.

A participação dos processos de tributação na modelagem do SIC é fato

constatado na figura do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) –
Fiscal.

As justificativas e os desdobramentos da adoção do Sped no Brasil

demonstram claramente a evolução do SIC e, principalmente, a perspectiva
de alcance de mudanças drásticas na área contábil-financeira.

Os profissionais de controladoria, logística, recursos humanos e

tecnologia da informação, quando da análise efetuada nas falhas agressivas
ao desempenho de suas atribuições e atividades, necessitam das informações
monetárias e do conhecimento associado para efetuar mudanças nas suas
práticas.

A maximização do desempenho e a minimização das falhas no

“processo/produto” das áreas organizacionais trazem a robustez do SIC como
sistema consolidador das informações corporativas aliada ao poder de
integração da tecnologia da informação como fator preponderante e
indissociável para a formação e a gestão de negócios sustentáveis.

A certeza de contribuição decisiva para a utilização das práticas contábil-

financeiras, com uso da TI, para o sucesso organizacional traz para nós
convicção da realização de um trabalho significativo e útil aos profissionais e
acadêmicos do Brasil.
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
INTRODUÇÃO
1.1. Teoria geral dos sistemas
1.2. Características e propriedades dos sistemas
1.3. Componentes do sistema
1.4. Enfoque sistêmico
1.4.1. A flexibilidade dos modelos com enfoque sistêmico
1.4.2. Modelos para sistemas de gestão abrangentes
QUESTÕES
2 EMPRESA ESTRUTURADA COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
INTRODUÇÃO
2.1. Sistemas fechados e sistemas abertos na empresa
2.1.1. Sistemas fechados
2.1.2. Sistemas abertos
2.1.3. Fluxos de informação para gestão de negócios
2.1.4. Eficácia, eficiência, efetividade e produtividade do sistema
empresa
QUESTÕES
3 COMPONENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
3.1. Dados, informações e conhecimentos e o processo de comunicação
na gestão dos negócios
3.2. Valoração da informação e do conhecimento no ambiente
empresarial
3.3. Banco de dados e o sistema de informação contábil
3.4. Informações estruturadas e não estruturadas
3.5. Planejamento e controle das informações: ciclo administrativo
3.6. Componentes de um sistema de informação — tecnologia da
informação e sua interação na organização
3.6.1. Recursos de um sistema de informações
QUESTÕES
4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL (SIC)
4.1. Características naturais do sistema de informação contábil
4.2. O sistema de informação contábil como sistema consolidador
4.3. Objetivos do sistema de informação contábil
4.4. Ambiente do sistema de informação contábil
4.5. Informações no sistema de informação contábil
4.6. Funcionalidades do sistema de informação contábil
4.7. Sistema de informação contábil como base para o reporting
financeiro
4.8. Sistema de informação contábil como base para o reporting
gerencial
 4.9. Sistema de informação contábil como base para o reporting fiscal
4.10. O contador e o sistema de informação contábil
4.10.1. Gestão dos recursos materiais e tecnológicos dos SIC
4.10.2. Gestão dos recursos humanos dos SIC
4.10.3. Gestão do conhecimento
4.10.4. Sintomas de má gestão do conhecimento
4.10.5. Capital intelectual
QUESTÕES
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA EMPRESA (SI)
INTRODUÇÃO
5.1. Características naturais do sistema de informação empresarial
5.2. O SIC como “viga mestra” do sistema de informação empresarial
5.3. Estrutura do sistema de informação empresarial
5.3.1. A definição de informação no âmbito do SI
5.3.2. O plano de contas
5.4. A tecnologia da informação e a integração dos componentes do SI
5.4.1. A tecnologia da informação (TI) no âmbito do SI
5.5. Estrutura tecnológica do sistema de informação empresarial
5.5.1. Dispositivos de entrada
5.5.2. O banco de dados
5.5.3. Processamento de dados
5.5.4. Dispositivos de saída
5.5.5. Comunicação de dados e redes
 5.5.6. Tecnologia da informação versus estratégia da empresa
5.5.7. Métricas da sustentabilidade em TI
5.6. Desenho de processos como base para o SI
5.6.1. A TI e o gerenciamento de mudanças (Change management)
5.7. Principais macroprocessos atendidos pelo SI
5.7.1. PTP – Procure to Pay – Comprar a Pagamento
5.7.2. OTC – Order to Cash – Pedido a Recebimento
5.7.3. CC – Corporate Control – Controle da Corporação
5.8. Arquitetura interna do sistema de informação empresarial
5.8.1. Primeira camada: Banco de dados (Data Base – DB)
5.8.2. Segunda camada: Data Warehouse (DW)
5.8.3. Terceira camada: Sistemas aplicativos
5.8.4. Quarta camada: Redes de comunicação
5.8.5. Service Oriented Architecture (SOA)
5.8.6. Quinta camada: Portais Web
QUESTÕES
6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI): ABORDAGEM PRÁTICA
INTRODUÇÃO
6.1. ERP (Enterprise Resource Planning)
6.2. CRM (Customer Relationship Management)
6.2.1. CRM operacional
6.2.2. CRM colaborativo
6.2.3. CRM analítico
 6.2.4. Integração de dados do CRM
6.3. SCM (Supply Chain Management)
6.3.1. As funcionalidades de SCM e a vantagem competitiva
6.4. HCM (Human Capital Management)
6.4.1. Automação das rotinas de RH (Human Capital Management)
6.4.2. Tratamento de processos associados à gestão do capital
humano
6.4.3. O HCM e a administração de pessoal
6.4.4. O HCM e as rotinas de treinamento e desenvolvimento
6.4.5. O HCM e o plano de objetivos e metas
6.4.6. O HCM e os processos de recrutamento e seleção
6.5. GRC (Governance, Risk and Compliance)
6.5.1. Vantagens advindas da adoção do conceito de “GRC”
6.5.2. A tecnologia da informação aplicada aos frameworks de GRC
6.5.3. Exemplo de uma suíte de sistemas especialistas em GRC
6.5.4. Aplicativos de informações executivas (GRC Business
Inteligence)
6.5.5. Aplicativos para gestão de processos, riscos e controles
6.5.6. Aplicativos para controle das rotinas de GRC
6.5.7. Aplicativos de infraestrutura de TI (GRC)
6.5.8. As funcionalidades dos sistemas GRC no quotidiano das
empresas
6.6. BI (Business Intelligence)
QUESTÕES
7 AS FERRAMENTAS APLICADAS AO AMBIENTE CONTÃBIL
INFORMATIZADO

7.1. A ferramenta “Sped Contábil” e “Sped Fiscal”

7.1.1. O banco de dados das informações contábeis segundo o
Código Civil
7.1.2. A primeira referência normativa regulamentando a escrituração
em meios eletrônicos para fins de fiscalização
7.1.3. Antecessores do Sped – IN86 (SINCO) e MANAD
7.1.4. Validação e entrega dos arquivos para a fiscalização
7.1.5. Documentos digitais com validade jurídica (Certificação
digital)
7.1.6. Mudanças na gestão de informações da fiscalização no Brasil
7.1.7. Instituição do sistema público de escrituração digital
7.1.8. Ratificação do Sped pelo Conselho Federal de Contabilidade
7.1.9. O Sped Contábil
7.1.10. O Sped Fiscal
7.1.11. Autenticação da escrituração contábil digital
7.2. A ferramenta “Audeq” – Auditoria do Ambiente “Sistema Integrado
de Gestão – Sistema de Informação Contábil – Tecnologia da
Informação e Comunicações” (Aud-Sig-Sic-Tic)
7.2.1. A lógica do projeto de auditoria
QUESTÕES
REFERÊNCIAS
INTRODUÇÃO

A contabilidade, como ciência especializada na mensuração dos ativos e

no registro das transações das empresas, é um dos mais antigos Sistemas de
Informações especializados que objetiva a gestão empresarial. Por séculos e
séculos, por meio de suas propriedades naturais – as partidas dobradas e a
prova zero –, o Sistema de Informação Contábil (SIC) constitui-se desde a
sua concepção como a ferramenta informacional perfeita para a tomada de
decisão por parte dos gestores das empresas, das menores e mais simples até
as maiores e mais complexas.

O registro manual e quase “artesanal” dos eventos operacionais das

empresas – base do primeiro Sistema de Informação Contábil – com o lento
advento de novas metodologias de apuração contábil para atender o aumento
da complexidade e do número de transações das empresas, com o tempo
passou a ser substituído pelo registro cada vez mais automatizado e integrado
das transações monetárias das organizações.

Apesar de o Sistema de Informação Contábil ser exatamente o mesmo em

essência, desde os primórdios de sua existência, atualmente a frenética rotina
operacional das empresas exige uma eficácia e uma eficiência sem
precedentes na história da contabilidade. A exigência de demonstrações
contábeis cada vez mais transparentes, com a mínima possibilidade de
incorreção, aliada à enorme quantidade de transações e grande complexidade
operacional – em prazos de divulgação cada vez menores – faz o “moderno”
Sistema de Informação Contábil operar integralmente em um relativo “novo”
ambiente tecnológico, totalmente computadorizado, quando analisa-se toda a
trajetória da contabilidade no decorrer do tempo.

Dessa forma, atribuindo-se o correto dimensionamento do Sistema de

Informação Contábil no atual ambiente informacional das organizações e
inserindo no contexto recente uma grande utilização da tecnologia da
informação – TI no ambiente empresarial, procura-se estudar o SIC como um
dos principais componentes do Sistema de Informações – SI da empresa.
Essa abordagem, a nosso ver, faz toda a diferença, na medida em que, para se
entender toda a potencialidade e toda a importância do SIC, é necessário
compreender qual é o papel dele na constituição do SI e como se relaciona
com os demais Sistemas de Informações Empresariais.

Essa abordagem holística, portanto, é o grande diferencial deste livro.

Qualquer profissional ligado à administração empresarial – seja ele um
contador, um administrador, um economista ou um engenheiro – dentre
outros perfis profissionais – necessitam obrigatoriamente conhecer a
dinâmica de um Sistema de Informação Empresarial para só depois avaliar e
compreender a fundamental importância do Sistema de Informação Contábil
– foco deste livro.

Mais do que isso, além da definição teórica que é necessária à definição

de conceitos e ao estudo do SIC e do SI, esta obra conduz os estudantes da
sala de aula diretamente ao ambiente empresarial, na medida em que
apresenta os sistemas teóricos como sistemas utilizados no mercado, pelas
grandes empresas, de forma que o aluno possa identificar no futuro exercício
de sua vida profissional a ambientação e a nomenclatura dos aplicativos de TI
de maior utilização no mercado.

Essa transposição natural dos conceitos teóricos vistos em sala de aula,

traduzidos para a ambientação dos departamentos das empresas no ambiente
de TI, tem sido aplicada com muito sucesso em diversos cursos de graduação
no campo das ciências sociais aplicadas. Por meio dessa abordagem teórica-
prática, o aluno é capacitado a reconhecer nos principais Sistemas de
Informação computadorizados utilizados pelas empresas as principais
funções a que se destinam os sistemas teóricos abordados em sala de aula.

Para cumprir com esse objetivo, este livro está dividido em sete capítulos,
definidos da seguinte forma:
◗ O Capítulo 1 – Teoria Geral dos Sistemas – traz o enfoque sistêmico
como agente propulsor da formação de sistemas. Pelo estudo das
propriedades e dos componentes de sistemas genéricos, torna-se possível
compreender como o SIC está arraigado nas características dos sistemas;
◗ O Capítulo 2 – Empresa Estruturada como Sistema de Informação –
define os fluxos informacionais como base para o planejamento
estratégico empresarial e conceitua a empresa como uma entidade que
opera com base em um sistema-empresa, o que torna possível mensurar
suas operações com base em parâmetros de eficiência e de eficácia;
◗ O Capítulo 3 – Componentes do Sistema de Informação – contextualiza
os significados de dados e informações no processo de comunicação da
empresa e analisa a constituição dos tipos de informação estruturada e não
estruturada encontrados no ambiente empresa. Por meio da análise da
estrutura do Sistema de Informação da empresa, define-se o planejamento
e o controle informacional como geradores da sustentabilidade
informacional e operacional das empresas;
◗ O Capítulo 4 – Sistema de Informação Contábil – SIC – traz as
características naturais do Sistema de Informação Contábil como agentes
capazes de posicionar o SIC como um sistema consolidador de
informações. Pela análise das potencialidades, dos objetivos, das
funcionalidades e do ambiente em que está posicionado o SIC, torna-se
possível compreender a aderência que esse tipo de sistema pode
proporcionar às atividades características dos contadores no ambiente
empresarial;
◗ O Capítulo 5 – Sistema de Informação da Empresa – SI – traz uma visão
holística de todos os mecanismos informacionais de software e hardware
mais amplamente utilizados pelas empresas atuais. Por meio da análise
das características naturais do Sistema de Informação Empresarial, enfim,
posiciona-se o SIC como “viga mestra” do SI e o plano de contas como
“viga mestra” do SIC. Essa abordagem é complementada pela
apresentação da tecnologia da informação como um recurso de grande
utilidade no âmbito do SI, sem a qual as empresas não poderiam alcançar
os atuais níveis de produtividade informacional;
◗ O Capítulo 6 – Sistema de Informação (SI): Abordagem Prática – realiza
a transposição da teoria sobre Sistemas de Informação apresentada e
discutida nas salas de aula para a prática da utilização da tecnologia da
informação pelas empresas modernas. Pela apresentação dos principais
aspectos de sistemas especialistas, como ERP, HCM, CRM, SCM, GRC e
BI, costura-se e são apresentados os diversos tipos de aplicativos
operados pelas empresas na busca de uma melhor prática informacional,
destacando as principais funcionalidades desses aplicativos e
considerando aspectos típicos de mercado, complementando-se a teoria
por meio de uma abordagem prática;
◗ O Capítulo 7 – As Ferramentas Aplicadas ao Ambiente Contábil
Informatizado – traz uma visão atualizada de algumas abordagens
contemporâneas e práticas derivadas do SIC. São apresentados os
conceitos relacionados ao Sped Fiscal e Sped Contábil, além de tópicos
direcionados à auditoria do SIC. Esses tópicos dão subsídios às modernas
aplicações do SIC como instrumento de gestão e de compliance que
atualmente são utilizados nas empresas brasileiras.

Por meio dessa abordagem teórica, na qual se compõe a estruturação do

conceito de sistemas desde a sua origem, passando-se pelos principais
conceitos relacionados à constituição da informação e do conhecimento como
base da tomada de decisão, fecha-se o “ciclo” de definições que permite ao
aluno agregar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas de curso de
graduação, para reconhecer o SIC como o único sistema informacional
consolidador capaz de gerar informações precisas e de máxima
confiabilidade.

Entretanto, com a adoção quase que maciça da tecnologia da informação

pelas empresas de todos os tamanhos e setores da economia, o estudo
pormenorizado dos SIC e do SI, por meio de uma abordagem prática,
capacita o aluno a conhecer antecipadamente as principais estruturas
informacionais em utilização nas empresas encapsuladas no formato de
aplicativos especialistas em diversas áreas da empresa.

Figura I.1 Teoria geral dos sistemas

1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

INTRODUÇÃO

Por ser o Sistema de Informação Contábil (SIC) um sistema consolidador,

baseado essencialmente no método das partidas dobradas e no denominador
comum monetário, a lógica teórica e operacional do SIC remonta a séculos de
desenvolvimento e refinamentos sucessivos.

Essas características do SIC devem ser exploradas a contento sob o

prisma da ciência contábil, enquanto ciência provedora de recursos
informacionais necessários ao registro patrimonial e às operações da empresa.

Assim, neste capítulo, procurar-se-á explorar o SIC em termos de sua

constituição, propriedades e características, por meio da exposição
pormenorizada de conceitos, fundamentos e demais referenciais teóricos que
possam descrever, com exatidão, suas características, propriedades e
potencialidades enquanto sistema informacional preciso, consolidador e
fundamental para a gestão das empresas.

A visão do SIC como componente do Sistema de Informação da Empresa

é decisiva para compreensão de seu papel integrador dos fluxos de
informação e da gestão do conhecimento necessários aos processos decisórios
quando da gestão dos negócios privados ou governamentais.

1.1. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Uma visão mais atenta do ambiente de negócios deixa claro que a

complexidade nas relações organizacionais extrapola um ambiente de
variáveis previsíveis. Fatores essenciais dos problemas empresariais, dos
projetos e ações a implementar devem ser sempre considerados e avaliados
como componentes interdependentes de um sistema total.

A cada dia, nas organizações, as pessoas se deparam com cenários

complexos, com totalidades ou sistemas em todos os campos de
conhecimento. Isso implica uma fundamental reorientação do pensamento
gerencial.

Na teoria geral dos sistemas, a ênfase é dada à inter-relação e

interdependência entre os componentes que formam um sistema, que é visto
como uma totalidade integrada, sendo impossível estudar seus elementos
isoladamente. É disso que tratam os conceitos de transação e globalidade – o
primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre os
componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um
todo técnico, assim, qualquer mudança em uma das partes afetará todo o
conjunto.

1.2. CARACTERÍSTICAS E PROPRIEDADES DOS

SISTEMAS

Sistema pode ser entendido como: todo organizado ou complexo;

conjunto ou combinação de coisas ou partes que formam uma entidade
complexa ou unitária; conjunto de objetos unidos entre si por alguma forma
de interação ou interdependência, desde que a relação entre as partes e o
comportamento do todo seja o foco da atenção.

Enfim, pode-se definir sistema como “conjunto de partes diferenciadas

em inter-relação umas com as outras, formando um todo organizado que
possui uma finalidade, um objetivo constante”.

Um sistema é uma totalidade integrada, implicando que a compreensão da

sua natureza e de seu funcionamento não pode ser alcançada pela simples
análise das partes que o compõem (as propriedades sistêmicas são destruídas
quando um sistema é dissecado – física ou teoricamente – em elementos
isolados).
 Portanto, um conjunto de elementos que se atraem mutuamente, como o
sistema solar, um grupo de pessoas em uma organização, uma rede industrial,
um circuito elétrico, um computador ou um ser vivo, podem ser visualizados
como sistemas.

Realmente, é difícil dizer onde começa e onde termina determinado

sistema. Os limites (fronteiras) entre o sistema e seu ambiente admitem certa
arbitrariedade. É possível não só passar de um sistema para outro pelo qual é
abrangido como também passar para uma versão menor e nele contida.

Um sistema é um conjunto de unidades que estão relacionadas entre si e

sustentadas por dois conceitos, os quais retratam suas duas características
básicas:

1. o de propósito (ou objeto);

2. o de globalismo (ou totalidade).

As observações científicas mostram que os sistemas recebem do meio

ambiente fluxo de matéria, de energia e de informações. Essas observações
mostram, ainda, que os elementos que compõem um sistema mudam
constantemente, mas que a estrutura permanece idêntica. Pode-se afirmar que
um sistema continua em equilíbrio com o meio ambiente, mesmo sendo
atravessado constantemente por diversos fluxos.

Há dois tipos de sistemas:

◗ Os Fechados, que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que

os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental ou
externa. Assim, os Sistemas Fechados não recebem nenhuma influência
do ambiente e, no entanto, também não o influenciam, não recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora;
◗ Os Abertos, que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
por meio de entradas e saídas. Os Sistemas Abertos trocam matéria e
energia regularmente com o meio ambiente. Eles são eminentemente
 adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se constantemente
às condições do meio e manter um jogo recíproco com as forças do
ambiente.

A qualidade da estrutura dos Sistemas Abertos é otimizada quando o

conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma
operação continuada e a característica de adaptabilidade desses sistemas
tende a um contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização. Tais
sistemas não podem viver em isolamento.

Já os Sistemas Fechados estão isolados de seu meio ambiente e tendem a

crescer indefinidamente, ou seja, a aumentar a um máximo.

Os Sistemas Abertos são mantidos em um contínuo fluxo de entrada e

saída, com manutenção e sustentação dos componentes, nunca estando ao
longo de sua vida em estado de equilíbrio perfeito. Portanto, esses sistemas
podem utilizar como forma de regulação dois mecanismos: feedback
negativo e feedback positivo.

Por meio do feedback negativo, o sistema tende a anular as variações do

meio ambiente, recusando qualquer informação que ponha em jogo seu
equilíbrio, a fim de mantê-lo invariante. No entanto, o feeedback positivo
tende a amplificar o fluxo vindo do meio ambiente, levando o sistema a um
novo estado de equilíbrio, o que caracteriza a capacidade de mudança e de
adaptação de um organismo.

Os Sistemas Abertos podem se desenvolver em direção a um estado de

crescente ordem e organização. Segundo Bertalanffy1, por meio da interação
ambiental, tais sistemas “restauram a própria energia e reparam perdas em
sua própria organização”.

1.3. COMPONENTES DO SISTEMA

Os Sistemas de Informações fazem parte de um sistema maior, o sistema

empresa. Dessa forma, os componentes organizacionais e as pessoas não
podem ser considerados isoladamente.

Cabe lembrar também que todo sistema é um conjunto de partes

(componentes) que interagem para atingir um determinado objetivo. Logo, a
tecnologia não pode, sozinha, compor um Sistema de Informação e se
transformar em um fim em si mesma.

Assim, o Sistema de Informação é o produto de três componentes,

tecnologia, organizações e pessoas, os quais devem interagir para que o
sistema atinja seu objetivo.

Sistemas de Informações não se resumem ao aspecto tecnológico, mas,

para serem relevantes, devem adequar-se à estrutura e à cultura da empresa e
ser flexíveis o bastante para se acomodarem aos estilos de trabalho dos
indivíduos que o utilizarão. Percebe-se, então, que os Sistemas de
Informações são compostos por pessoas, tecnologia e organizações.

As características individuais, o estilo cognitivo de cada profissional e seu

nível educacional são exemplos de recursos humanos, enquanto a estrutura
organizacional, o estilo de gerência e a cultura são exemplos de recursos
organizacionais. O melhor aproveitamento e a interação mais eficiente desses
recursos são decisivos para que o sistema atinja seus objetivos. Esse é o
maior desafio dos Sistemas de Informações.

1.4. ENFOQUE SISTÊMICO

Desde Galileu, a ciência moderna tem sido dominada pelo enfoque

analítico ou reducionista, que se caracteriza pela redução de problemas a
componentes menores, visando facilitar a sua análise.

O paradigma reducionista tem vantagens evidentes, sendo responsável

pelo ferramental metodológico que proporcionou os gigantescos
desenvolvimentos científico e tecnológico experimentados pela humanidade
nos últimos séculos.
 No entanto, o enfoque analítico ou reducionista se mostra inadequado
para lidar com situações mais complexas, em que os fenômenos devem ser
entendidos não só em termos dos seus componentes, mas também em termos
do conjunto integral das relações existentes entre eles.

A mudança do enfoque analítico dos problemas para o estudo dos

problemas como um todo pode ser visto como uma mudança metodológica,
uma mudança para o enfoque holístico ou sistêmico, usado pelos estudiosos
da Teoria Geral dos Sistemas – TGS.

Esse novo campo de conhecimento trazido pela TGS tem se revelado

muito importante, pois revolucionou muitos campos da ciência e tem
impactado de forma considerável a vida das pessoas.

1.4.1. A flexibilidade dos modelos com enfoque sistêmico

Além de proporcionar os meios para entender o todo sem se perder em

detalhes, a análise sistêmica tem a vantagem de ser flexível, propiciando à
empresa uma visão com todos os níveis de detalhamento – pois basta ser
definido o nível do subsistema que se quer analisar.

Outro aspecto resultante da flexibilidade da análise sistêmica é a

aplicação do enfoque sistêmico não apenas na empresa toda mas também a
cada uma de suas partes. Dessa forma, um departamento específico pode ser
visto como um sistema focal o qual está representado pelos demais
departamentos e pelo meio externo que cerca a empresa como um todo.

Um terceiro aspecto, talvez o mais importante de todos, é a flexibilidade

decorrente da “modularidade” resultante da modelagem da empresa como
um sistema hierárquico.

Um sistema consiste em subsistemas que podem ser priorizados em uma

lista em relação às suas contribuições para alcançar o objetivo; assim, olhar
cada um dos múltiplos subsistemas como um módulo dá ao usuário liberdade
para priorizar suas ações segundo os interesses envolvidos.
 Particularmente, é importante priorizar a implantação de um sistema
gerencial em que, via de regra, as carências são maiores do que os recursos
disponíveis para atendê-las.

Priorizar dá ao usuário também a flexibilidade necessária para lidar com a

complexa dinâmica dos mercados atuais, a qual demanda mudanças
contínuas, sem perder a coerência e a integridade do sistema como um todo.

A flexibilidade advinda das prioridades confere ao modelo sistêmico

proposto o potencial para ser usado em qualquer empresa,
independentemente do seu estágio atual. E é essa mesma flexibilidade que
permite que o modelo proposto possa ser usado como um guia lógico para
orientar a condução de mudanças na qualidade dos sistemas.

1.4.2. modelos para sistemas de gestão abrangentes

As duas maiores contribuições da TGS estão sendo compreendidas

apenas agora.

A primeira contribuição é fornecer a qualquer pessoa uma maneira de

construir uma visão clara sobre como o sistema focal funciona, sem se
preocupar com o estudo dos detalhes de todos os assuntos.

A segunda é a TGS fornecer uma maneira de interligar os problemas

grandes e confusos da vida real, que não se encaixam em nenhuma
especialidade, em um momento em que é enfrentada uma gama enorme de
problemas tão sérios que ameaçam a sobrevivência da nossa sociedade.

Segundo Bertalanffy2, a visão de um “todo integrado visando o

desempenho de funções globais” é um instrumento de conhecimento útil nos
dias de hoje em que é comum as pessoas lidarem com estruturas complexas,
isto é, formadas por diversos elementos conectados entre si.

Isso é particularmente importante no desenvolvimento de modelos de

gestão, uma vez que as empresas são sistemas bastante complexos em que
elementos internos de diferentes naturezas (a saber, tecnológicos,
administrativos e humanos) se interagem dinamicamente entre si e com os
elementos do seu ambiente, resultando em uma multiplicidade de demandas a
serem atendidas, muitas delas potencialmente conflitantes entre si.

Algumas empresas já perceberam a inexistência de fórmulas

simplificadoras, pois, instrumentalizadas pela TGS, elas buscam entender as
mudanças ocorridas internamente e nos seus mercados à luz de novas
disciplinas, como o pensamento complexo emprestado às áreas de filosofia e
de epistemologia.

Portanto, mercê da sua capacidade de integração, o enfoque sistêmico é o

indicado para lidar com realidades complexas, inclusive porque permite a
construção de modelos de gestão mais abrangentes, sem com isso
comprometer a sua inteligibilidade.

Vale destacar que quanto mais abrangente é um modelo de gestão, maior

o número de elementos (ou seja, de “variáveis”) contemplados e, por
conseguinte, maior a aproximação da modelagem com a realidade.

QUESTÕES

1 Discuta a visão do SIC como componente do Sistema de Informação da

Empresa. Apresente “causas” e “efeitos”.

2 Apresente os conceitos de “transação” e de “globalidade” inerentes à

teoria geral dos sistemas – TGS.

3 Explicite as características e propriedades dos sistemas.

4 Apresente os três componentes dos Sistemas de Informações.

5 Discuta a ideia de “modularidade” dos sistemas.

2 EMPRESA ESTRUTURADA COMO SISTEMA
DE INFORMAÇÃO

INTRODUÇÃO

Dentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas está direcionado

principalmente ao negócio empresarial e com o objetivo de auxiliar os
respectivos processos decisórios.

Em geral, os sistemas procuram atuar como:

◗ ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua

abrangência e complexidade;
◗ facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas
intensidades e relações;
◗ meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica
organizacional;
◗ geradores de modelos de informação para auxiliar os processos decisórios
empresariais;
◗ produtores de informações oportunas e geradoras de conhecimento;
◗ valores agregados e complementares à modernidade, perenidade,
lucratividade e competitividade empresarial.
2.1. SISTEMAS FECHADOS E SISTEMAS ABERTOS NA
EMPRESA

A empresa, ao atuar como Sistema Fechado, carece de requisitos para

uma existência contínua e longa, pois tem grandes dificuldades no seu
relacionamento empresarial e na obtenção de talentos humanos para sua
expansão e sobrevivência.

A empresa, para ser vista como um Sistema Aberto, implica realizar

ações transparentes, límpidas e cristalinas dos seus negócios, nas suas
operações cotidianas de entradas, processamentos e saídas e respectivos
relacionamentos.

Para atender esse requisito de Sistema Aberto, devem ser envolvidos

todos os escalões da empresa, respeitando, evidentemente, o tipo e forma de
distribuição de informações.

2.1.1. Sistemas fechados

Nos Sistemas Empresariais Fechados não existem permutas da empresa

com o meio ambiente externo que está ao seu redor. Essas organizações são
insensíveis e indiferentes a qualquer influência ambiental, não integrando ou
interagindo com o mundo, inviabilizando, assim, sua existência.

O conceito de Sistema Fechado segue a mesma ideia: é isolado,

hermético, independente e sem abordagem sistêmica, sem receber influência
qualquer ao mesmo e também sem permitir influenciar o meio ambiente
externo.

2.1.2. Sistemas abertos

Nos Sistemas Empresariais Abertos existem permutas da empresa com o

meio externo que está ao seu redor. Tais permutas são dependentes e
necessitam da influência das entidades do ambiente externo com o qual
vivem plenamente integradas, interagindo com o mundo, viabilizando,
portanto, sua existência e perenidade.

Nesse caso, o conceito de Sistema Aberto também tem relações de troca e

interdependência com os demais sistemas ao seu redor, possibilitando receber
influências e também influenciar os outros sistemas externos a ele.

As empresas devem ser Sistemas Abertos, com integridade,

planejamento, normas, procedimentos, regras, envolvimento das pessoas,
tudo de forma estruturada e organizada, possibilitando uma dinâmica de
funcionamento sistêmico e integrativo.

Os Sistemas Abertos propiciam muitos facilitadores na condução

cotidiana, na manutenção e no crescimento da empresa, favorecendo e
destacando:

◗ a gestão e a administração participativa;

◗ as mudanças e as adaptações internas;
◗ a produtividade e a qualidade nos serviços e produtos;
◗ a capacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e
comportamentais;
◗ a perenidade e a melhoria dos negócios;
◗ o lucro e a competitividade empresarial.

Pode-se fazer analogia dos Sistemas Abertos com a gestão moderna de

tecnologia da informação no foco empresarial. Frequentemente, os Sistemas
Abertos estão vinculados a um modelo de gestão participativa.

2.1.3. Fluxos de informação para gestão de negócios

São três os grandes fluxos de informação da empresa:

◗ fluxo da informação coletada externamente à empresa e utilizada por ela;

◗ fluxo da informação produzida pela empresa e destinada à própria
empresa;
◗ fluxo da informação produzida pela empresa e destinada ao mercado.
Figura 2.1 As informações e a gestão empresarial

A globalização dos mercados acirrou a competitividade entre as

empresas.

A facilidade de acesso dos investidores ao mercado de ações, a

praticamente todos eles, também aumentou a competitividade nesse
seguimento.

Cada vez mais a empresa precisa apresentar solidez e rentabilidade. Para

conseguir melhorar sua rentabilidade de forma constante e reduzir seus
riscos, as empresas necessitam de um sistema de gestão que proporcione o
desenvolvimento de ações direcionadas a realizar, da melhor forma, as
atividades que realmente geram valor para ela.

O sistema de gestão precisa, para realizar suas funções da melhor

maneira, usufruir do conhecimento de seus colaboradores e promover a
criação do conhecimento corporativo, pois, cada vez mais, as empresas são
valorizadas pela capacidade de agregar conhecimento aos seus produtos e
serviços.

Para promover a criação do conhecimento é imprescindível identificar os

que a empresa necessita, atendendo, dessa forma, aos novos desafios; é
preciso buscar as fontes fornecedoras destes conhecimentos após eles serem
identificados.
 Depois de conhecer necessidade e as fontes de conhecimento, o passo
mais complexo consiste em impulsionar a comunicação e a incorporação
dele, promovendo um ambiente para sua criação e disseminação.

Os administradores frequentemente suspeitam que o conhecimento que

desejam existe em algum lugar. O que lhes falta é uma maneira de acessar
seu ambiente e de identificar seus tipos específicos, tanto internos como
externos.

Para promover o ciclo de aprendizagem organizacional e, assim, a criação

de conhecimento, é necessário entender como os fluxos de informações são
gerados na empresa.

O problema identificado é que os fluxos de informações não fluem de

maneira adequada nas organizações e impedem que tais as informações
produzam conhecimento, o que não contribui, muitas vezes, com a melhoria
do processo.

Considerando que gestão consiste na inter-relação de ideias estratégicas e

ações táticas, controle e aprendizado, estabilidade e mudança, estruturar um
modelo de gestão contribui para a orientação e organização dos diferentes
conhecimentos da organização.

Os modelos de gestão têm sido amplamente utilizados como ferramentas

para definir e atingir objetivos e metas de resultados superiores nas grandes
corporações.

Esses resultados são atribuídos ao alinhamento das ações táticas de

mudança ou às práticas operacionais dos colaboradores para atender às
expectativas dos stakeholders (pessoas e entidades partícipes dos negócios e
envolvidas com a sustentabilidade das entidades privadas ou
governamentais).

Ao se analisar o processo de concepção e utilização do modelo de gestão,

percebe-se a existência de um intenso fluxo de informações. Esse fluxo nasce
da caracterização dos problemas-objeto da estratégia ao impor o uso da
gestão do conhecimento para solução como maximização do desempenho ou
minimização das falhas do ambiente organizacional.

Essa solução é apresentada na forma de ação de mudança para elevação

do nível da qualidade do sistema ou da instalação de ação operacional para
conformidade do processo – produto ao patamar tecnológico desejado e
vigente.

Os fluxos de informação buscam, em primeiro lugar, comunicar as

estratégias e, posteriormente, identificar as oportunidades e as ações a instalar
para atender ou cumprir as estratégias, como forma de solução dos problemas
identificados para a obtenção de resultados superiores.

Quando um resultado é analisado, discutido e definido e uma

contramedida ou um novo conhecimento é identificado, transcrito, difundido
e assimilado pela equipe, ocorre a multiplicação do conhecimento.

Esse processo de multiplicação do conhecimento ocorre em quatro tipos

de versão: socialização, externalização, combinação e internalização1.

Os fluxos de informações promovem a criação do conhecimento na

organização via especulação quanto à “causa e efeito” de cada evento
organizacional, objeto das informações obtidas.

Uma análise sobre a criação do conhecimento, por meio dos fluxos de

informação, possibilita o entendimento da sistemática de sua criação,
auxiliando os gestores nos processos decisórios, proporcionando, assim,
melhor utilização desse conhecimento para que as metas organizacionais
sejam atingidas.

2.1.4. Eficácia, eficiência, efetividade e produtividade do

sistema empresa

Enfocar a empresa como um sistema facilita a melhor compreensão das

noções de eficácia e eficiência.
 Até meados da década de 1950, os administradores estiveram muito mais
orientados para problemas de eficiência. Mergulhados internamente no
sistema, procuravam resolver todos os problemas por meio de medidas
organizacionais, modificações de sistema e de métodos tecnológicos e
administrativos, em busca de maior rapidez nas operações, menores custos
etc.

Movimentos do tipo “administração por objetivos” e outros trabalhos na

linha de eficácia gerencial e estratégia empresarial procuraram, especialmente
a partir da década de 1960, preparar a ação dos administradores na busca de
resultados.

Surge, assim, mais preocupação com o ambiente externo e com o intenso

nível de mudanças sociais, políticas, econômicas, tecnológicas. Mais ênfase é
considerada na ideia de eficácia.

Assim, eficácia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma

atividade qualquer. Trata-se da escolha da solução certa para determinado
problema ou necessidade.

A eficácia é definida pela utilidade dos resultados obtidos, tanto no

tocante ao atendimento às especificações desses resultados quanto ao nível de
satisfação dos usuários, quando do uso ou consumo desses mesmos
resultados ou produtos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume
pretendido do produto certo para determinada necessidade.

A empresa como um Sistema Aberto tem sua eficácia compreendida

como a capacidade de atender quantitativa e qualitativamente a determinada
necessidade de seu mercado.

Eficiência diz respeito ao método para realizar processos, ao modo certo

de fazer as coisas. É definida pela alocação e uso dos recursos certos e com a
lógica certa para trabalhar o sistema.

Eficiência refere-se à quantidade de recursos despendidos no processo

interno ao Sistema de Informação. Também pode ser definida pela qualidade
na alocação dos recursos a uma série de tarefas, atividades, procedimentos,
ou seja, a um processo.

Dois outros conceitos são inerentes ao assunto “fluxos de informação

para gestão dos negócios”:

Efetividade

É a ideia da relação dos resultados obtidos em face dos resultados

pretendidos.

A efetividade diz respeito a “cumprir o prometido”.

As informações geradas e o conhecimento alcançado acerca do evento

organizacional devem bastar à análise da efetividade das decisões adotadas
para solução do problema estudado.

Produtividade

É a ideia da relação de eficácia com eficiência, de benefício em relação

aos custos incorridos para sua obtenção.

Na perspectiva dos fluxos de informações, a produtividade implica a

produção de melhores resultados com processos de consumo de menores
recursos.

Uma organização produtiva é aquela que consegue atingir seu volume de

produção com menor dispêndio possível de recursos, ou seja, ao menor custo
por unidade produzida.

Produtividade é a relação entre volumes produzidos e recursos

consumidos.

QUESTÕES
1 Apresente a atuação dos Sistemas de Informações na perspectiva dos
negócios empresariais.

2 Explicite o que são Sistemas Fechados e Sistemas Abertos.

3 Discuta a natureza dos fluxos de informações na perspectiva da gestão

dos negócios (Figura 2.1).

4 Exponha a importância dos Sistemas de Informações para os

stakeholders.

5 Discuta os conceitos de “eficácia”, “eficiência”, “efetividade” e

“produtividade”.
3 COMPONENTES DO SISTEMA DE
INFORMAÇÃO

3.1. DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS E O

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DOS
NEGÓCIOS

No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados,

informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, são
fragmentados e armazenados apenas nos pensamentos dos indivíduos,
sofrendo, portanto, interferência de seus modelos mentais.

Nesse momento, o processo de comunicação e o trabalho em equipe

desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades
essenciais no processo de tomada de decisão.

Pelo processo de comunicação pode-se buscar a convergência das ideias

que permitirá prever a adequação dos planos individuais de ação em função
do convencimento, e não da imposição ou manipulação.

Pelo trabalho em equipe pode-se conseguir obter o maior número de

informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta
mais convincente no confronto argumentativo dos demais.

Os conceitos de dados, informações e conhecimentos estão estritamente

relacionados com sua utilidade no processo decisório e ligados ao conceito de
comunicação.

O processo de comunicação é uma sequência de acontecimentos no qual

dados, informações e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um
receptor.

Segundo Davenport e Prusak1, uma das características da informação

consiste na dificuldade de sua transferência com absoluta fidelidade; sendo o
conhecimento a informação dotada de valor, consequentemente, a
transmissão é ainda mais difícil.

A informação é precisamente valiosa porque alguém proporcionou a ela

um contexto, um significado, acrescentou a ela sua própria sabedoria,
considerou suas implicações mais amplas, gerando o conhecimento.

O conhecimento, consequentemente, é inerente às pessoas (tácito) e

difícil de explicitar. Quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento
entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem não
apenas usar a informação, mas também reconhecer o que de fato constitui
conhecimento.

Para melhorar a qualidade da comunicação, o ser humano precisa

desenvolver algumas habilidades, como se expressar e ouvir corretamente.

Normalmente, as pessoas estão predispostas a defender seus pontos de

vista sem antes se certificar da real intenção do discurso da outra pessoa.
Assim, quando um interlocutor está falando, o outro, não atento ao que ele
está dizendo, já se prepara para argumentar para defender seu ponto de vista,
interferindo na qualidade da comunicação.

A ação comunicativa somente ocorre quando as pessoas, livres de

autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre determinada situação de
decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista.

A comunicação pressupõe que um conjunto de pessoas, com preparação

intelectual, informações e interesse em chegar a um acordo, debata todas as
alternativas possíveis até constituir um plano de ação coletivo e aceitável
pelas partes interessadas na solução de um problema.
 Esse processo de comunicação inicia-se com as normas de educação, mas
podem chegar até a ausência de desvios patológicos, os quais possam impedir
a percepção do sentido geral de uma discussão, ou a revisão pessoal de
comportamentos e conceitos quando confrontados com argumentos distintos.

A decisão é, dessa forma, considerada como um sistema linguístico, um

processo essencialmente coletivo no qual impera a multirracionalidade, ou
antirracionalidade, caracterizada pela interferência das diferenças individuais
na coleta e interpretação da informação, impossibilitando a existência de
apenas uma decisão: “a correta”.

Se não existe uma única alternativa para determinada situação de decisão,

pode-se haver a racionalidade?

Para diminuir as interferências individuais, um dos caminhos sugeridos é

o da decisão em equipe.

As definições de dados, informações e conhecimentos são pré-requisitos

para qualquer discussão sobre organizações do conhecimento e gestão da
informação e do conhecimento.

Pode-se conceituar os dados como registros estruturados de transações

organizacionais, que criam a ilusão de exatidão científica, sem fornecer
julgamento nem interpretação para a tomada de decisão. Os dados devem ser
avaliados em relação ao custo, velocidade de obtenção e capacidade de
armazenamento da organização.

Em relação ao conhecimento, Davenport (1998) o define como “a

informação mais valiosa e, consequentemente, mais difícil de gerenciar”. Seu
valor é adicionado pelo ser humano ao agregar à informação a própria
interpretação, a própria sabedoria. Para o autor, o conhecimento compreende,
portanto, a síntese de múltiplas fontes de informação a partir de uma reflexão
pelo ser humano.

O conhecimento representa a informação dentro da mente das pessoas.

Logo, sem o ser humano não há conhecimento.
 O conhecimento é valioso porque os seres humanos criam ideias,
percepções e interpretações a partir das informações, aplicando-os no
processo de tomada de decisão.

Por informação compreende-se o tratamento de “dados dotados de

relevância e propósito”. Entende-se a informação como todo dado trabalhado,
útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um
sentido natural e lógico para quem a usa.

Dados transformados por pessoas, ou seja, dados dotados de relevância e

propósito, requerem unidade de análise e exigem compreensão coletiva em
relação ao significado.

A informação corresponde à representação simbólica e formal de fatos ou

ideias, sendo diretamente afetada pela rede de relações, no contexto em que
se encontra inserida, que lhe dá significado.

As informações correspondem aos dados transformados, quando de sua

interpretação e contextualização pelos seres humanos, constituindo-se em
veículo para expressar e comunicar conhecimento cujo estado tem capacidade
de alterar. Portanto, as informações têm mais valor que os dados e, ao mesmo
tempo, maior ambiguidade, já que estão sujeitas às interpretações
diferenciadas.

Uma informação é considerada de qualidade quando os dados são

completos e quando o processo utilizado para transformá-los em informação
é eficiente. Garantir a qualidade das informações possibilita à organização
obter vantagem competitiva perante seus concorrentes.

O valor da informação é definido como a relação entre a qualidade de

uma informação, no sentido de atendimento às suas especificações, e o
desempenho que proporciona, sob a ótica de facilidade e utilidade de seu
consumo, já que uma informação pode ser considerada relevante mesmo
gerando baixo impacto decisório para a organização.
 O lucro proporcionado, o tempo para obtenção da informação, a
previsibilidade e a antecipação de resultados constituem os indicadores mais
comuns para a mensuração do valor da informação.

3.2. VALORAÇÃO DA INFORMAÇÃO E DO

CONHECIMENTO NO AMBIENTE EMPRESARIAL

O grau de importância e a qualidade da informação e do conhecimento

para a tomada de decisão estão na perspectiva de quem os geram e de quem
os utilizam.

A sintonia do “emissor” com o “receptor” da informação e do

conhecimento é fundamental para a qualidade da gestão organizacional.

Os profissionais ou a equipe de profissionais quando geram informações

e conhecimento o fazem não apenas na ótica de cumprimento dos requisitos
estabelecidos para transformação dos dados em informação, mas também das
necessidades estabelecidas para o conhecimento a ser gerado. Esses
requisitos são gerados pelos próprios usuários da informação ou do
conhecimento necessários às decisões no ambiente de negócios.

A condição de fortes e constantes mudanças na sistemática operacional

das organizações acarreta rápida degradação da natureza das informações e
do conhecimento útil aos processos decisórios, tornando, lamentavelmente, a
valoração da informação e do conhecimento tarefa árdua no ambiente
empresarial.

No entanto, há necessidade da valoração da informação e do

conhecimento para atender ao requisito de prioridade no tocante à eficácia,
eficiência, efetividade e produtividade dos fluxos de informação e do
conjunto de conhecimentos indispensáveis ao sucesso dos processos
decisórios do século XXI.

Existem diferentes métodos para a valoração da informação. São eles:

abordagens qualitativas, quantitativas e mistas, algumas compostas de
cálculos e fórmulas herméticas — por vezes tão confusas que causam
suspeita aos homens de espírito prático.

A avaliação pessoal de quem tem a informação e do usuário do

conhecimento, frequentemente, é suficiente para processos decisórios de
qualidade superior.

Uma alternativa é a criação de questionário com escala de pontuação,

segundo o qual os parâmetros eficácia, eficiência, efetividade e produtividade
da informação e do conhecimento gerados por fluxos de informação ou
práticas para criação do conhecimento sejam quantificados e avaliados.

3.3. BANCO DE DADOS E O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

A harmonização ou a convergência das normas contábeis internacionais,

a Lei Sarbanes-Oxley para governança corporativa (visão da transparência
dos negócios privados ou governamentais), o balanço social, o passivo
ambiental são, entre outros tantos, temas que ocupam atualmente a atenção
dos contadores – os profissionais especializados na ciência contábil. Essas
ideias são motivadoras de novas abordagens no campo dos Sistemas de
Informações Contábeis – SIC quanto à arquitetura tecnológica que permita o
contínuo desenvolvimento da ciência contábil.

Em 1987, Johnson e Kaplan2 afirmavam que os sistemas contábeis para a

administração dos negócios eram incompletos para o meio ambiente futuro.
Essa afirmação visava questionar o papel dos Sistemas de Informações
Contábeis à medida que abordava a relevância das informações produzidas
face sua utilização pelos usuários dos Sistemas de Informações Contábeis
quando dos processos decisórios.

Em outro exemplo de distanciamento do contexto tecnológico e da

atuação da contabilidade, verifica-se comumente a aplicação de modelos de
mensuração contábil da era industrial. Nesses modelos, havia a
predominância do capital físico de máquinas e equipamentos não compatíveis
com o modelo atual de Gestão da Informação, pois o conhecimento é o
principal ativo organizacional.

É possível verificar também as consequências dessas decisões ao se

observar o valor patrimonial das organizações, cada vez apresentando maior
distância entre o valor contábil apurado e o fair value, valor atribuído pelo
mercado considerando as variáveis não alcançadas pelos modelos contábeis
tradicionais.

Além disso, caso o valor contábil apurado não seja o real, de que valem
as modernas técnicas de auditoria e o emprego de controles informatizados
mais complexos e robustos, quando a fonte de dados analisada não é a
melhor?

A validação e a avaliação da qualidade da coleta dos dados associada à

verificação da utilidade das informações, geradas a partir de especificações
ou requisitos definidos para cada Sistema de Informação Contábil, garantem
a importância do controle interno sistêmico e da auditoria voltados:

◗ aos recursos aplicados aos Sistemas de Informações dos negócios

privados ou governamentais;
◗ às informações contábeis contidas nos bancos de dados organizacionais.

O conhecimento dos eventos organizacionais é monitorado por práticas

de controle interno e confirmado conforme o uso da auditoria de sistemas.

3.4. INFORMAÇÕES ESTRUTURADAS E NÃO

ESTRUTURADAS

Gerir conhecimento envolve organização e gerência de todo o legado de

informações – sejam eletrônicas ou físicas – e o estabelecimento de
parâmetros para inclusão de novos dados no ecossistema de informações da
empresa.

Atualmente, principalmente após a informatização e, especialmente, com

o uso da Internet e do e-mail, o ecossistema de informações das empresas
tornou-se extremamente complexo. Com grande volume de informações
gerado tanto dentro quanto fora das organizações, elas podem ser estruturadas
ou desestruturadas.

As informações estruturadas são aquelas que já estão armazenadas em

bancos de dados e seu gerenciamento é atendido por sistemas como ERP,
CRM, entre outros.

As informações não estruturadas correspondem a documentos físicos,

como contratos, comprovantes de entrega e boletos de cobrança, impressos
em papel e são, normalmente, armazenados em armários ou depósitos. Essa
forma de armazenamento gera custos de localização e transporte, resultando
ainda em desperdício de tempo. Além disso, há ainda a degradação do
documento em papel, o alto custo de geração e manutenção de várias cópias;
muitas vezes, o tempo e o custo da “recriação” de documentos que já
existiam na organização e foram perdidos é alto.

3.5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS

INFORMAÇÕES: CICLO ADMINISTRATIVO

A importância do planejamento e controle das informações na

organização pode ser percebida empiricamente em qualquer análise
organizacional. Essa relação é tão estreita que é impossível pensar a
organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório.

As atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis

hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão para
resolução de problemas.

A discussão da existência de disfunções e de oportunidades, a

determinação de itens que necessitam de atenção do tomador de decisão, a
definição de objetivos e a escolha de ações alternativas exequíveis são
denominadas “resolução de problemas”.
 A definição de critérios de avaliação e a utilização de ações alternativas
são denominadas “tomada de decisões”.

A tomada de decisão quanto às informações trabalhadas nos Sistemas de

Informações Contábeis é objeto dos seguintes parâmetros:

◗ utilidade da informação no sentido da sua pertinência para consumo pelos

usuários das informações contábeis – financeiras;
◗ nível da informação em face dos momentos organizacionais estratégicos,
táticos, operacionais;
◗ segurança da informação quanto à sua confidencialidade e integridade
lógica.

O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de

ações concretas. Dentre os elementos que compõem o processo decisório,
cabe destacar as informações, que embasam os questionamentos e a definição
de ações alternativas, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes.

Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como os administradores, têm

dedicado seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o
processo de tomada de decisão.

Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam

com a questão “tomada de decisão”. As decisões dentro da organização
podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à atividade
administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis3:

◗ Nível operacional – é o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e

de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível
operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades
operacionais serão bem-desenvolvidas.
O planejamento e o controle operacional utilizam procedimentos e práticas
preestabelecidas para monitorar o processo decisório.
 Muitas decisões são alcançadas via programas de computador, os quais são
regidos segundo regras de negócio estabelecidas.
Os procedimentos operacionais a serem seguidos são, geralmente, muito
estáveis; as decisões operacionais e suas ações na maioria das vezes
resultam em uma resposta imediata.
As informações operacionais dizem respeito aos ciclos diários ou
semanais, de curto prazo, do “processo – produto” do negócio, por
exemplo: sistema de contas correntes ou de movimentação das transações
financeiras diárias.
◗ Nível tático – engloba a aquisição genérica de recursos e as táticas para a
aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível
tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são
utilizadas para decidir sobre as operações de médio prazo (mensais ou
anuais), formular novas regras de decisão que serão aplicadas por parte da
gerência média (chefes, encarregados de setor, gerente de áreas) para o
trabalho do pessoal de operação e designação de recursos.
No nível tático, são necessárias informações sobre o funcionamento
planejado (normas, expectativas, pressupostos) e variações a partir de um
funcionamento planejado; a explicação destas variações é a análise das
possibilidades de decisão no curso das ações, por exemplo: sistema
estatístico de contas a receber mês a mês durante o ano ou de
movimentação mensal da tesouraria.
◗ Nível estratégico – engloba a definição de objetivos, políticas e
macrocritérios para planejar e controlar o curso da organização a longo
prazo.
O propósito das decisões no nível estratégico é estabelecer linhas de
atuação, diretrizes, planos para que a organização seja capaz de atingir seus
objetivos maiores.
As atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme;
elas podem ser eventuais, ainda que alguns planos estratégicos se façam a
partir de planejamentos anuais ou em períodos preestabelecidos.
 Embora bastante aceita, essa classificação não define de maneira clara as
fronteiras entre um nível e outro. Pode-se ter decisões em que sua
classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá-la de acordo
com o modelo de Anthony.
No nível estratégico, as informações dizem respeito a um horizonte maior
do que um ano ou com forte participação ou interesses pelas informações
dos agentes externos aos negócios privados ou governamentais, por
exemplo: sistema orçamentário plurianual ou sistema de análise de
recebimentos dos últimos cinco anos.

Cada um desses níveis tem suas próprias características e

responsabilidades e todos colaboram para que a organização atinja seus
objetivos.

A hierarquia entre os três níveis – operacional, tático e estratégico – pode

ser representada por meio da pirâmide organizacional que também representa
a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que
aumentam na medida em que a decisão acontece e ascende a seus níveis
superiores.

Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade

da necessidade de se tomar uma decisão. Algumas decisões são repetitivas e
acontecem, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem
inesperadamente.

As decisões de caráter intempestivo são oriundas da ocorrência de

contingências que devem ser objeto de estudo via informações disponíveis
das operações dos negócios.

As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se

aplicam mediante um conjunto de regras e procedimentos preestabelecidos.
Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza em razão
de quase todas as variáveis já serem conhecidas de antemão. Esse tipo de
decisão pode ser facilmente delegado.
 As decisões não programáveis (também denominadas não estruturadas),
por sua vez, não têm regras a seguir e nem possuem um esquema específico
para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inéditas.

Nas decisões não programáveis conhecidas, o tomador de decisão já

esteve envolvido em um problema igual ou parecido. Embora todas as
variáveis não sejam conhecidas, já existe experiência de situações
semelhantes.

Nas decisões não programáveis inéditas, o tomador de decisão se vê

diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma
regra preestabelecida para auxiliá-lo. É o evento inusitado que impõe ao
tomador de decisão novas inferências ou racionalidades para solução dos
problemas defrontados.

Nas decisões não programáveis, dificilmente todas as variáveis estão

disponíveis ou existe muita dificuldade para que elas sejam reunidas e
organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se montar um modelo.

Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de

decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja,
a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro
da organização.

Para a tomada de decisão no nível operacional, os resultados,

praticamente em sua totalidade, agrupam-se na situação de certeza. À medida
que o nível da decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumenta a
frequência, tanto da incerteza como do risco de sucesso ou de insucesso das
decisões para solução dos problemas enfrentados.

As decisões de nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação

de incerteza e risco.

A questão seria, então: até que ponto pode-se considerar uma situação de
“certeza” para a solução direcionada ao ambiente no qual a organização está
inserida, principalmente, quando as decisões dizem respeito a eventos no
nível tático e estratégico?

3.6. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

— TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INTERAÇÃO
NA ORGANIZAÇÃO

Segundo Gil4, “um sistema pode ser definido como uma entidade
composta de dois ou mais componentes ou subsistemas que interagem para
atingir um objetivo comum”.

Conforme Bio5, “considera-se sistema um conjunto de elementos

interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando
um todo unitário e complexo”.

É possível inferir que um Sistema de Informação é constituído por uma

pluralidade de partes constitutivas, que têm em comum o elemento
“informação”. Quando processada, podemos dizer que a “informação”
representa a totalidade do “Sistema de Informação”.

Dessa forma, Moscove, Simkin e Bagranoff6 lembram que um Sistema de

Informações existe com ou sem o auxílio de um computador, consistindo-se
de três componentes principais: entradas, processos e saídas.

As entradas são entendidas por informações em “estado bruto” que, após

serem processadas, saem do sistema para atender as diversas necessidades
dos seus usuários.

Atribui-se ao processamento das informações os diversos recursos que

compõem o ambiente dos Sistemas de Informações.

3.6.1. Recursos de um sistema de informações

Para realizar o processamento das informações são necessários diversos

recursos, dentre eles:
3.6.1.1. Recursos humanos

Segundo Gil7, no contexto dos Sistemas de Informações, “os recursos

humanos são os profissionais que constroem e utilizam Sistemas de
Informações”. Esses profissionais são classificados como:

◗ usuários da informação – ou seja, os gestores dos Sistemas de

Informações, que possuem como característica principal o acesso à
informação com adequada tempestividade;
◗ desenvolvedores da solução conceitual – representados por equipes
com conhecimentos específicos nos aspectos do negócio (missão,
operações e relações entre áreas, entre outros) que permitam desenhar a
modelagem do Sistema de Informações;
◗ desenvolvedores da solução aplicada – são as pessoas capazes de
materializar, em linguagem de programação, os Sistemas de Informações
concebidos;
◗ mantenedores e provedores da solução – os provedores são os
profissionais que garantem a operação do sistema.

Esses profissionais – usuários da informação, desenvolvedores da solução

conceitual, desenvolvedores da solução aplicada, mantenedores e provedores
da solução – devem reunir condições técnicas, humanas, de relacionamento
etc., tanto do ponto de vista da organização quanto em relação aos conceitos e
às tecnologias embutidas na solução. Deve ocorrer de maneira que tenham o
mínimo de conhecimento a fim de que possam operar e interagir com as
diversas partes da própria solução.

Já os mantenedores são os profissionais capazes de realizar as

manutenções no sistema enquanto adequações em parametrizações,
retificações de equações e alterações em fórmulas e funções, entre outros.

A atuação dos recursos humanos nos Sistemas de Informações deve ser

vista sob todos os ângulos de atuação, uma vez que sua interferência no
sucesso ou fracasso desse sistema é tão importante quanto os recursos
materiais e tecnológicos disponíveis.

3.6.1.2. Recursos materiais

Máquinas, equipamentos, instalações e insumos físicos diversos

compõem os recursos materiais no ambiente manual ou computadorizado.

Evidentemente, o distanciamento da maneira como as tarefas são

realizadas manualmente e o processamento computadorizado é bastante
significativo no momento da operação dos SIC.

Para entender o fluxo de processamento da contabilidade informatizada,

Gil8 decompõe o processamento computadorizado de informações contábeis
em sete elementos básicos:

1. observação – coleta de dados;

2. codificação – transição da informação para o ambiente computacional;

3. transmissão – após codificada, a informação deve ser transmitida para

processamento, por meio de batch (transferência em lotes) ou on-line
(transferência automática);

4. processamento – processamento lógico da informação;

5. armazenamento – manutenção das informações nas mídias magnéticas

de computadores para posterior recuperação das informações;

6. recuperação – meio de acesso à informação;

7. apresentação – meio de saída da informação.

Exemplifica-se, na tabela a seguir, a utilização dos recursos materiais

atribuídos ao processamento da informação de um Sistema de Informação de
compras de supermercado.
Tabela 3.1 Recursos materiais aplicados ao Sistema de Informação de
compras de supermercado

Componente do processamento Recurso material

Observação Coletor de dados
Codificação Identificação digital por
radiofrequência – RFID
Transmissão Tecnologia wireless
Processamento Caixa registrador – UCP
Armazenagem Midia magnética (HD)
Recuperação Terminal de consulta
Apresentação Impressora (cupom fiscal)

Verifica-se, pois, que o primeiro passo para a evolução do processamento

nos ambientes informatizados é a aquisição de equipamentos de informática
(hardware) que busquem atender determinada demanda de processamento
(por exemplo, a utilização de uma planilha eletrônica cujos dados podem ser
captados via um equipamento chamado “coletor de dados”).

Com o advento de novas aplicações ou novas demandas de

processamento, mais equipamentos são incorporados à estrutura existente,
gerando a necessidade de alinhar continuadamente as possibilidades de
processamento com os recursos materiais disponíveis.

É importante destacar que está cada vez maior o número de equipamentos

e componentes de hardware para tratar informações com softwares
embarcados para envio e recebimento dessas informações por meio do uso da
tecnologia “wireless”.

Dessa forma, é vital para os modernos Sistemas de Informações sua

integração com sistemas de comunicação de dados para maior agilidade e
confiabilidade das informações tratadas nos processos de tomada de decisão.
3.6.1.3. Recursos tecnológicos

Segundo Gil9, os recursos tecnológicos são os recursos intangíveis dos

Sistemas de Informações, normalmente agregados aos recursos humanos e
materiais.

Assim, um software pode ser considerado um recurso tecnológico, pois é

um conhecimento aplicado viabilizado como um recurso agregado, tanto aos
recursos humanos quanto aos recursos materiais.

Da mesma forma, do ponto de vista tecnológico, a continuidade de um

Sistema de Informações é um processo evolutivo, que agrega novas
necessidades informacionais e competências dos usuários (enquanto conjunto
de conhecimentos, atitudes, capacidades e aptidões técnicas e pessoais).

Segundo Cornachione10, “documentação técnica e operacional,

combinada com treinamentos, podem conferir a estas pessoas maior
efetividade no desempenho de suas funções”.

Assim, além de softwares, a definição de processos, documentações e

atividades são recursos tecnológicos que possuem muita significância no
contexto dos Sistemas de Informações.

3.6.1.4. Recursos financeiros

Os gastos com Sistemas de Informações, considerados por sua natureza

de retorno em médio prazo, envolvem tanto custos internos como externos.

Normalmente, além dos gastos com hardware e software, outros gastos

são necessários, tais como: consultorias, assessorias, auditorias, serviços
terceirizados, pessoas internas envolvidas para as diversas fases do projeto
etc.

Os principais gastos envolvidos em um projeto de implementação de

Sistema de Informação são:
◗ software(s) principal(is);
◗ softwares complementares;
◗ hardwares principais;
◗ hardwares complementares;
◗ manutenção anual de hardware e software;
◗ assessoria para a decisão de compra;
◗ consultoria para implementação do sistema;
◗ serviços de terceiros para implementação;
◗ consultoria para treinamento dos usuários;
◗ horas de mão de obra interna das equipes de implementação;
◗ horas de mão de obra interna para treinamento dos usuários;
◗ gastos com despesas e materiais na implementação;
◗ gastos com despesas e materiais no treinamento;
◗ auditorias do processo de implantação e treinamento;
◗ equipamentos e softwares para comunicação de dados etc.

O ponto mais importante a ser destacado, por parte do gestor, é prever

adequadamente esses gastos e controlá-los, devido à relevância dos gastos
com tecnologia atualmente.

QUESTÕES

1 Discuta o conceito de “comunicação” em face dos conceitos de “dado”,

“informações” e “conhecimento”.

2 Debata a ideia de valoração da informação e do conhecimento no

ambiente empresarial.
3 Discuta os Sistemas de Informações Contábeis – SIC em face dos novos
temas organizacionais, convergência às normas contábeis internacionais,
governança corporativa, balanço social e passivo contingente.

4 Exponha os parâmetros para tomada de decisão quanto às informações

trabalhadas pelos Sistemas de Informações Contábeis.

5 Explicite os três níveis das decisões dentro das organizações segundo

Anthony.

6 Explique a importância dos recursos humanos no contexto dos Sistemas

de Informações.

7 Exponha a natureza e utilidade dos recursos materiais para o

funcionamento adequado dos Sistemas de Informações.

8 Qual o tipo e a natureza dos recursos tecnológicos de uso ligados aos

Sistemas de Informações?

9 Explicite recursos financeiros e sua utilidade para os Sistemas de

Informações.
4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
(SIC)

4.1. CARACTERÍSTICAS NATURAIS DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO CONTÁBIL

No ambiente empresarial dos Sistemas de Informações, a ciência contábil

se estabelece como um sistema completo e dinâmico que incorpora todos os
eventos financeiramente mensuráveis da organização, com o propósito de
informar, com exata totalidade, o valor patrimonial da empresa.

Nesse sentido, o SIC está atrelado à contabilidade pela geração de

informação e conhecimento a respeito do valor patrimonial da empresa,
inclusive, com utilidade para tomada de decisão nas organizações privadas ou
governamentais.

Considerando essa premissa, observa-se a Deliberação da Comissão de

Valores Mobiliários – CVM, n. 29, de 05 de fevereiro de 19861, que aprovou
e referendou o pronunciamento do Instituto Brasileiro de Contadores –
Ibracon, sobre a Estrutura Conceitual Básica da Contabilidade, definindo que:

A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e

avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e
análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade,
com relação à entidade objeto de contabilização. [...] Conceitua-se
como usuário toda pessoa física ou jurídica que tenha interesse na
avaliação da situação e do progresso de determinada entidade, seja tal
entidade empresa, ente de finalidades não lucrativas, ou mesmo
patrimônio familiar.
 O Ibracon2, ao transcrever o pronunciamento da Federal Internacional de
Contadores (International Federation of Accountants – Ifac) sobre o estudo e
avaliação do sistema contábil e de controles internos aplicáveis para efeito de
auditoria, apresenta a definição de sistema contábil: “Pode-se definir um
sistema contábil como uma série de tarefas em uma entidade, por meio das
quais são processadas transações como meio de serem mantidos os registros
contábeis”.

Tal sistema deve reconhecer, calcular, classificar, lançar, sumarizar e

relatar estas transações.

Para Boockholdt3, o estudo de um SIC analisa como as organizações

registram, resumem e divulgam os eventos empresariais. Esses eventos são
registrados por meio dos sistemas humanos e computacionais da organização,
e são resumidos pelos métodos contábeis e divulgados por meio de relatórios
destinados aos usuários da informação contábil.

Começa-se a observar, a partir do pronunciamento referido, que o

conceito básico dos Sistemas de Informações pode ser observado nos
objetivos primordiais do sistema contábil.

Considerando o sistema contábil como uma série de tarefas em uma

entidade que, por meio do reconhecimento, cálculo, classificação, lançamento
e sumarização, informam aos usuários, pelas demonstrações e análises de
natureza econômica, financeira, física e de produtividade, a situação e o
progresso de determinada entidade.

4.2. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO

SISTEMA CONSOLIDADOR

Conforme a concepção e estrutura de sua implementação, o SIC torna-se

um sistema consolidador de todos os processos, demonstrando, de forma
estruturada, o desempenho e os resultados econômico-financeiros das
empresas.
 Visualizando-se o SIC de forma sistêmica e trazendo ao plano a
contribuição de Riccio4, que o descreve como sistema consolidador, no
sistema são consolidadas todas as transações financeiras ou monetárias da
empresa.

Ao imaginar que cada segmento ou setor pode ser consolidado no SIC,

por que não utilizar esse papel integrador como um instrumento estratégico
para a empresa?

O sistema contábil pode ser interligado a outros Sistemas de Informações,

principalmente os que dizem respeito aos fatores externos, propiciando
informações de extrema relevância para os objetivos estratégicos da empresa.

O SIC possui a característica de consolidar os demais sistemas contábeis

de outras áreas da empresa (arquitetados em uma visão ERP), inclusive os de
missões operacionais (compras, contas a pagar, contas a receber, tesouraria,
faturamento etc.), os quais são subsistemas daquele.

Uma vez que ocorre um fluxo de informações desses subsistemas

contábeis para o sistema de contabilidade, todas essas informações contábil-
financeiras são úteis para o processo decisório.

Assim, para otimizar a utilização dos Sistemas de Informações Contábeis

(sistema de contabilidade mais os subsistemas contábeis), as empresas
dividem esses sistemas em duas grandes áreas, quais sejam: as áreas
legal/fiscal e gerencial.

4.3. OBJETIVOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

Pode-se atribuir à Contabilidade as características de um Sistema de

Informações o qual é apresentado como o Sistema de Informações Contábeis
– SIC.

Os SIC são os sistemas mais antigos e generalizados utilizados nos

negócios, registrando e relatando transações comerciais e outros eventos
econômicos baseados no conceito de contabilidade de partidas dobradas e em
outros conceitos contábeis mais recentes, como contabilidade por
responsabilidade e custeio baseado em atividade.

Além das citações de Riccio (1989), enumeram-se a seguir outras

definições para o SIC.

Segundo Bio5,
Sistema de Informação Contábil-Gerencial – no atual estado da arte da
tecnologia de custos, orçamentos, sistemas, pesquisa operacional – é
poderoso instrumento para a melhoria dos níveis de eficiência e
eficácia da organização. No entanto, para que cumpra com este papel, o
processo de mudança deve conduzir a um novo estágio de capacitação
organizacional, possibilitando o aproveitamento de todo o potencial do
sistema para gestão econômico-financeira da empresa.
Segundo Padoveze6,
O Sistema de Informação Contábil são os meios que o contador geral,
o contador gerencial ou o controller utilizarão para efetivar a
contabilidade e a informação contábil dentro da organização, para que
a contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude.
Segundo Gil7,
Os Sistemas de Informações Administrativo/Contábil/Financeiros
(SIACFs) buscam dados em todas as atividades empresariais, executam
o processamento e geram informações representativas da dinâmica
organizacional.
Segundo Gelinas, Sutton e Oram8,
Os Sistemas de Informações Contábeis são subsistemas que compõem
o Sistema de Informações Gerenciais da Organização, com o propósito
de coletar, processar e informar transações financeiras.
Segundo Romney, Seinbart e Cushing9,
O Sistema de Informações Contábeis processa os dados e as transações
 para prover aos usuários informações que estes necessitam para o
planejamento, controle e operação dos negócios.

Consolidando as enumerações dos autores mencionados, pode-se afirmar

que um SIC tem como objetivo ser o principal componente do sistema de
gestão empresarial, fornecendo aos gestores informações monetárias para as
decisões originárias da avaliação do desempenho realizada e prevista das
atividades da organização.

O ambiente do SIC expande-se à medida que cada nova operação

executada pela empresa corresponde a um novo ‘braço’ da contabilidade que
se estende no sentido de agregar aquele recurso ao controle do sistema. Isso
significa que o SIC se estende até as fronteiras do Sistema Empresa e que
seus limites são os mesmos.

Nesse contexto, a contabilidade é considerada um sistema de apoio ao

processo de decisão, formada de vários subsistemas, entre os quais podem ser
citados: o de contabilidade, de custos, de produção, de informações
tributárias, que prestam a captar e coletar dados (entrada), processar e
armazenar os dados e, por fim, recuperar e distribuir as informações (saída).
Segundo Nakagawa10, “o sistema contábil de informações é orientado por
um conjunto de regras de controle de entrada, processamento, avaliação e
saída de dados”.

Na entrada, o sistema só contempla dados relacionados com as transações

que guardem conformidade com as características das informações contábeis
(eventos econômico-financeiros), os quais, se admitidos, passam a ser
tratados de acordo com o processo de escrituração contábil.

Portanto, a visão de Nakagawa reforça a necessidade de a contabilidade

reconhecer a importância da tecnologia embarcada nesses sistemas, que antes
controlavam a informação em nível operacional (lançamentos contábeis),
depois em nível gerencial (demonstrativos financeiros) e, atualmente, fornece
a informação em nível estratégico (projeção futura de demonstrativos
financeiros).
 Dessa forma, observa-se que o escopo do SIC é bastante amplo,
compreendendo, além da contabilidade financeira regulamentada pelos
organismos como Conselho Federal de Contabilidade, Comissão de Valores
Mobiliários etc., a contabilidade fiscal (tributação), voltada para apuração dos
impostos recolhidos ao Fisco, e à contabilidade gerencial, voltada para a
tomada de decisão.

A tecnologia da informação aliada ao SIC é vital para o funcionamento

do negócio no ambiente moderno e competitivo das organizações. Dessa
forma, as empresas que usam o SIC somente para fins operacionais possuem
uma forte necessidade de incorporar recursos para evoluir na utilização das
informações para fins gerenciais e estratégicos.

4.4. AMBIENTE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

Referente ao uso dos recursos materiais agregados aos SIC, apesar de ser
uma preocupação que aparentemente importa apenas aos Gate Keepers da
computação (profissionais responsáveis pela monitoração de novas
tecnologias e possibilidades de aplicação para novos dispositivos
desenvolvidos), também existe uma crescente preocupação no meio contábil
quanto à incorporação dos recursos disponíveis de informática,
processamento e comunicação ao ambiente dos SIC.

Anualmente, o American Institute of Certified Public Accountants –

AICPA (Instituto Americano de Contabilistas Públicos Certificados) anuncia
o “Top 10 Technologies”, lista com as 10 principais tecnologias que, segundo
a opinião do instituto, representam uma grande influência sobre a
contabilidade.

Alguns dos principais recursos materiais aplicados à contabilidade

realçados pelo ranking nos últimos anos estão destacados abaixo.

◗ dispositivos de segurança da informação, incluindo hardwares para

acesso (scanners ópticos e de voz) aos Sistemas de Informações
 Contábeis, entre outros;
◗ digitalização de documentos, conhecido também como paperless (sem
papel), é o processo de capturar e de controlar documentos originais
eletronicamente, no formato pdf e em outros formatos;
◗ escritório virtual. Equipamentos, processos e procedimentos que
permitem que o pessoal trabalhe eficazmente, individualmente ou em
grupo, não obstante a posição física. Inclui teleconferência, voz sobre
dados e workplaces (sites em que os usuários trocam informações
profissionais);
◗ identificação de rádio frequência. Os receptores de rádio frequência são
pequenos chips de silicone com antenas que podem transmitir dados a um
receptor wireless. Ao contrário dos códigos de barra, os receptores de
rádio não requerem a leitura ótica.

No exemplo utilizado no tópico “Recursos materiais”, grandes redes de

supermercados no Brasil já estão utilizando a tecnologia de “identificação de
rádio frequência” para registrar suas vendas automaticamente, sem a
interferência da digitação de códigos de produtos e preços por caixas.

O processamento da informação contábil das vendas de produtos nesses

estabelecimentos é feito no momento em que o cliente se dirige ao guichê de
pagamento, passando pelos receptores dos sinais de rádio frequência.

O contexto apresentado pela pesquisa da AICPA reflete, principalmente,

as tendências que estão sendo assimiladas pelos atuais Sistemas de
Informações Contábeis dos países desenvolvidos.

No Brasil, o quadro apresentado ainda é o de integração com tecnologias

que visam, primordialmente, modernizar o ambiente tecnológico das
organizações, permitindo-lhes otimizar seu ambiente atual.

Os recursos humanos dos SIC são os contadores, com capacitação

adequada da ciência contábil, para o enfoque sistêmico da contabilidade e
visão contábil gerencial completa, para atender às necessidades
informacionais da organização.

No entanto, os contadores passam a ser vistos neste trabalho conforme os

recursos humanos dos SIC e segundo a conceituação de Cornachione,
classificados como usuários da informação, desenvolvedores da solução
conceitual e provedores da solução.

Nesse sentido:

◗ Como principais usuários das informações contábeis, os contadores são

os primeiros profissionais que utilizam as informações contábeis geradas
para a tomada de decisão e, dessa forma, possuem grande importância na
definição de acessos aos SIC. E quanto à tempestividade das informações
geradas, devem contribuir no processo de produção da informação de tais
sistemas, adequando às necessidades da organização (disponibilidade,
abrangência e detalhe) em prazos satisfatórios.
◗ Como desenvolvedores da solução conceitual dos SIC, os contadores
devem possuir a capacidade de abstração das necessidades internas e
externas da informação contábil de maneira que verifiquem todos os
aspectos úteis para que os desenvolvedores da solução aplicada possam
criar a melhor aplicação possível para o negócio.
◗ Como mantenedores e provedores da solução, os profissionais de
contabilidade devem garantir a operação dos SIC com o intuito de
preservar a continuidade do sistema.

Além dos contadores, os usuários dos diversos subsistemas do SIC

também constituem os recursos humanos agregados aos SIC. Dessa forma, na
tabela-resumo a seguir há a classificação dos recursos humanos aplicados aos
SIC:

Tabela 4.1 Natureza dos recursos humanos atuantes no ambiente do SIC

Usuários Desenvolvedores Provedores

Contador Contador/controller Contador/controller
Analistas contábeis Programadores Gerente de TI
Analistas financeiros Analistas de sistemas (TI) CIO
Analistas
administrativos
Auditores int. e ext.
Analistas fiscais.
Demais stakeholders:
− Clientes;
− Fornecedores;
− Acionistas;
− Fisco;
− Colaboradores.

4.5. INFORMAÇÕES NO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

Em uma primeira análise, pode parecer que a informação é o ponto de

partida das tomadas de decisões nos processos de gestão. No entanto, uma
observação mais atenta demonstra que a informação não pode ser
considerada um ponto de partida, pois é o produto de um processo de coleta,
análise e divulgação.

Esse processo inicia-se na coleta de dados, que pode ser definida como a
extração do elemento em estado bruto, primário e isolado, que não tem um
significado para gerar uma ação. Um dado é, por exemplo, a data “27 de
janeiro”; isoladamente essa data não representa sentido algum, já a coleta
dessa data deve servir a um propósito posterior, ou como observado a seguir,
a um processamento.

No processamento dos dados, verifica-se a análise dos dados, tanto

classificando-os como organizando-os ou calculando-os. No momento em
que é classificada a data de “27 de janeiro” em uma lista de eventos
contábeis, organizam-se os dados relacionados para a obtenção da
composição de um lançamento contábil e calculam-se as classificações a
débito e crédito, obtendo, dessa forma, um registro contábil, que neste
contexto representa a informação contábil.

A informação resultante do processamento dos dados apenas se torna útil

após o momento da divulgação, pois deve ser coerente com o objetivo geral
do processo.

O pronunciamento do Comitê de Pronunciamentos Contábeis – CPC que

trata da estrutura conceitual da contabilidade dispõe que, quando se trata de
informação contábil, a qual pode ser disponibilizada em diversos meios de
comunicação (demonstrativos, pareceres, comunicados etc.), ela deve refletir
com exatidão o patrimônio da entidade que esta representa por meio da
observação dos aspectos qualitativos e quantitativos oriundos da ciência
contábil.

Segundo o pronunciamento, os usuários da informação contábil são

pessoas físicas ou jurídicas com interesse na entidade e que se utilizam das
informações contábeis desta para seus próprios fins, de forma permanente ou
transitória.

Ainda segundo o Comitê de Pronunciamento, a informação contábil deve

atender a um grande número de usuários, revestindo-se principalmente dos
seguintes atributos:

◗ Confiabilidade – diz respeito à veracidade (ausência de erros),

completeza (compreensão de todos os elementos significantes) e
pertinência (em conformidade com o objetivo) do conteúdo da
informação.
◗ Tempestividade – refere-se à oportunidade em que a informação é
disponibilizada ao usuário, isto é, tempo hábil para tomada de decisão.
◗ Compreensibilidade – a informação deve ser clara e objetiva.
◗ Comparabilidade – deve possibilitar ao usuário o conhecimento da
evolução entre determinada informação ao longo do tempo.

No contexto empresarial atual, todavia, verifica-se que os atributos da

informação contábil, definidos pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis,
não são abrangentes do ponto de vista da conceituação da informação
contábil no ambiente de negócios onde estão inseridos os Sistemas de
Informações.

A apresentação da Tabela 4.2 é necessária para observar que as

qualidades da informação podem ser interpretadas de diversas formas por
diferentes autores, pois existem convergências quanto a algumas
características, conforme a seguir:

◗ barata – o custo para gerar a informação deve ser menor que o ganho
que essa informação representa;
◗ oportuna – a informação deve estar disponível para o usuário no
momento da sua necessidade;
◗ adequada – a informação deve ser detalhada suficientemente para que o
usuário tome a decisão, pois a informação desnecessária ou ausente é
prejudicial para a decisão;
◗ hierarquizável – a informação deve ser disposta em ordem de
importância para o usuário;
◗ rápida – a informação precisa ser coletada, processada e disponibilizada
no menor tempo possível;
◗ precisa – a informação deve representar o cenário mais exato possível;
◗ confiável – a informação deve ser originada de dados que possam ser
verificados e validados;
◗ abrangente – a informação não deve ser restrita a uma única base de
dados – deve ser formada a partir de todos os dados que nela reflitam
significância;
◗ flexível – a informação deve ser disponibilizada para atender o maior
 número de necessidades;
◗ clara – a informação deve ser completa – sintética ou analiticamente –
para não gerar dúvidas para o usuário;
◗ útil – a informação gerada deve ser aproveitada em sua totalidade.

Para melhor compreensão dos atributos de uma informação no contexto

da informação contábil, é apresentado, na tabela a seguir, um exemplo de
uma empresa que solicita informações contábeis ao seu contador,
relacionando como deseja receber essas informações.

Tabela 4.2 Atributos do conhecimento contábil

Atributos da Exemplo de solicitação de informações contábeis pelo

informação gestor de uma pequena empresa com serviços contábeis
contábil terceirizados
Barata Pelo serviço de contabilidade, a empresa receberá o valor de
1% sobre o lucro líquido da empresa.
Oportuna A informação deve ser disponibilizada diariamente.
Adequada Devem ser apresentados os livros: diário, razão, balancete e
balanço.
Hierarquizável A demonstração do resultado deve ser o primeiro relatório
disponibilizado.
Rápida O prazo para disponibilidade da informação é até o 5° dia útil
seguinte ao término do mês de referência.
Precisa Os lançamentos devem ser conciliados pelo contador
responsável.
Confiável Deve estar em conformidade com livros fiscais, controles de
estoque e folha de pagamento.
Abrangente Acrescentar informações referentes a alterações no quadro de
pessoal.
Flexível Apresentar demonstrativos financeiros em moeda estrangeira.
Clara Apresentar quadro resumo das notas explicativas.
Útil Necessário apresentar apenas extrato bancário do último dia
do mês.

4.6. FUNCIONALIDADES DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

Um software aplicativo é um conjunto de programas de computador,

desenvolvidos em linguagem de programação de alto nível, que tem como
objetivo realizar tarefas específicas, contando sempre com a participação
humana.

Em relação aos softwares aplicativos de contabilidade (ou softwares de

contabilidade), por se tratar de um programa com a finalidade única no
processamento da informação contábil, é um sistema que visa, inicialmente,
substituir o processo manual/mecanizado de geração da informação contábil.
No mercado brasileiro, existem diversos fornecedores desses softwares.

Devido à pulverização de desenvolvedores de tecnologia e clientes, não

existe nenhuma estimativa oficial da quantidade de usuários e/ou faturamento
que esse mercado gera. Já nos EUA, revistas como CPA Software News e
Accounting Technology dedicam-se exclusivamente a esse mercado.

Os Sistemas Integrados de Gestão ou ERP (Enterprise Resources

Planning) são assim chamados porque têm em sua concepção o objetivo de
consolidar todas as informações geradas na organização.

A diferença entre os sistemas integrados de gestão e os Sistemas de

Informação elaborados por meio da arquitetura tradicional está na concepção
do que seja integração e, principalmente, no que seja componente tecnologia.

Nos softwares aplicativos, descritos anteriormente, pode existir a

integração desses aplicativos com outros sistemas (fiscal, recursos humanos e
finanças), mas pode ser observado que, considerando-se um software com o
objetivo específico de coletar/processar/gerar informação contábil, a
integração é feita exclusivamente para “alimentar” esse aplicativo com as
informações geradas pelos outros sistemas.

Já nos sistemas integrados de gestão, a concepção de “alimentação” é

tratada de forma diferente, considerando que a informação é trabalhada para
ser integrada horizontalmente, ou seja, que atenda a todas as necessidades dos
usuários.

No primeiro caso, uma alteração realizada nos registros fiscais pode ou

não aparecer simultaneamente no sistema aplicativo contábil, o que não
acontece em um sistema integrado.

No exemplo apresentado na figura a seguir, observa-se a diferença no

processamento da informação contábil em um software de contabilidade e em
um sistema ERP.

No primeiro, a partir da transação de vendas, informações da apuração da

receita, aspetos fiscais e movimentações de estoques são analisados
individualmente (manual ou em batch) e processados no aplicativo contábil.

Já no sistema ERP, a operação de vendas dispara o processamento

simultâneo das receitas, impostos e estoques e, por fim, o processamento
contábil.

Figura 4.1 Diferenças entre software de contabilidade e sistemas ERP

4.7. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO
BASE PARA O REPORTING FINANCEIRO

Segundo Romney, Steinbart e Cushing11, o número de empresas que vêm

listando as informações financeiras na Internet tem aumentado
exponencialmente nos últimos anos.

Segundo pesquisa realizada por Riccio, Sakata e Moreira12 (2004), o uso

do eXtensible Business Report Language – XBRL, evolução do eXtensive
Markup Language – XML, que aumenta a velocidade do envio de
informações financeiras por meio eletrônico, possui uma extensa gama de
aplicações no meio contábil.

Conforme dados levantados pelos pesquisadores, atualmente já existem

grupos empresariais em diversos países ao redor do mundo empenhados no
desenvolvimento de tecnologias baseadas em XBRL, além de congressos e
livros publicados sobre o tema.

O XBRL e outras tecnologias de divulgação das informações contábeis

devem ser objetos de análise por parte dos gestores dos SIC.
4.8. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO
BASE PARA O REPORTING GERENCIAL

O SIC alimenta informações aos sistemas gerenciais (táticos) e aos

sistemas estratégicos, os quais são, respectivamente, utilizados por gestores e
pela alta administração das organizações para tomarem decisões de médio ou
longo prazos.

Os Sistemas de Informações táticos e os estratégicos utilizam-se de

tecnologias de natureza data warehousing e data mart, online analytical
processing – Olap e business intelligence – BI.

Segundo Padoveze13, data warehouse e data mart são bancos de dados

contendo informações extraídas do ambiente de produção da empresa
(normalmente sistemas integrados – ERP), que foram selecionadas e
depuradas, tendo sido otimizadas para serem objeto de processamento de
consulta, e não para processamento de transações.

O banco de dados do tipo data warehouse consolida as informações de

toda a organização, enquanto o banco de dados data marts consolida
informações de departamentos ou áreas da organização.

A ferramenta Olap é o método utilizado para acessar, visualizar e analisar

os dados corporativos, com alta flexibilidade e performance, por meio da
análise multidimensional dinâmica dos dados, que corresponde ao
processamento de dados sintéticos e analíticos de modo instantâneo.

Dessa forma, por meio do uso das ferramentas de análise das informações
multidimensionais, o business intelligence – BI é um aplicativo que permite
montar cenários a partir dos dados, de acordo com o interesse dos usuários
das áreas estratégicas, por meio de interfaces gráficas, indicadores, relatórios
etc.

A grande vantagem dos sistemas estratégicos no contexto dos SIC é a

incorporação de informações globais da organização (qualitativas e
quantitativas) às informações financeiras, permitindo a análise estratégica dos
resultados financeiros.

4.9. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO

BASE PARA O REPORTING FISCAL

Considerando a responsabilidade da controladoria quanto à preparação e

apresentação de relatórios gerenciais e controle de todos os livros e registros
exigidos pelos diversos órgãos de fiscalização pública, torna-se necessário
investigar o impacto das obrigações fiscais nos SIC.

Segundo Gil14, “a administração federal, estadual e municipal exige das

empresas a elaboração de uma série de relatórios específicos, com vistas à
obtenção da informação contábil-financeira”.

O controle utilizado pela fiscalização federal no Brasil, por exemplo,

marcou o início da utilização de controles computadorizados para verificar
obrigações acessórias, pagamento de tributos e contribuições sociais, o que,
de certo modo, permitiu ao Estado realizar o trabalho de auditoria dos
tributos arrecadados de maneira mais eficiente. Em seguida, estados e
municípios passaram a incorporar a tecnologia da informação – TI para a
gestão da informação tributária.

O dinamismo e a complexidade da legislação fiscal-tributária no Brasil

impõem maiores custos ao desenvolvimento e à manutenção dos sistemas
para gerenciamento de impostos e obrigações fiscais.

Pode-se dizer que o processo de modernização dos sistemas de

fiscalização pública acompanhou o desenvolvimento tecnológico dos
sistemas contábeis de maneira geral, mas com uma característica peculiar: os
muitos formulários em que o profissional de contabilidade demonstrava
inúmeras situações fiscais e tributárias foram substituídos por uma
equivalente quantidade de sistemas de fiscalização, em que, na busca pelo
aprimoramento da arrecadação pública, o Fisco introduziu uma nova
condicionante para gerenciamento dos SIC: a integração com os sistemas de
fiscalização.

Com o crescente desenvolvimento do governo eletrônico (termo utilizado

para definir a migração das atividades e serviços públicos para o ambiente
virtual) e o aumento da complexidade tributária, acarretando o atendimento a
diversas obrigações acessórias, o contabilista passou a ser mais exigido
quanto ao conhecimento de TI necessário para o desempenho de suas
atribuições.

Desse modo, esses profissionais utilizam-se de empresas especializadas

que surgiram para oferecer soluções que viabilizem o cumprimento de todas
as obrigações fiscais por meio da integração dos SIC aos sistemas fiscais.

No entanto, além da necessidade de conhecimento por parte dos

profissionais quanto aos diversos aspectos das tecnologias que envolvem o
atendimento a essas obrigações fiscais, é imperativo justificar perante os
gestores do negócio a maior quantidade e melhor qualidade dos recursos
tecnológicos, humanos e financeiros para atendimentos às novas exigências
fiscais. Esta é uma tarefa árdua para o contabilista.

O Fisco busca o aperfeiçoamento dos sistemas fiscais por meio da

centralização de processos tecnológicos (assim como ocorreu nos Sistemas
Contábeis com o surgimento dos sistemas ERP) para facilitar as tarefas de
fiscalização e o barateamento dos processos fiscais.

A contribuição do profissional contábil no gerenciamento desses sistemas

fiscais integrados e altamente sofisticados permite o aumento da qualidade
das informações disponibilizadas ao Fisco.

4.10. O CONTADOR E O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL

O principal aspecto do gerenciamento de um Sistema de Informação é o

envolvimento da administração do sistema e do usuário final; nesse sentido,
observa-se a atuação dos gestores contábeis no planejamento, coordenação e
desenvolvimento dos Sistemas de Informações.

O contador deve respeitar a posição do usuário e sua forma de enxergar e

utilizar a informação contábil.

Cabe à controladoria a gestão dos Sistemas de Informações da

organização, colaborando na definição da base de dados, elaboração de
modelos de decisão e padronização do conjunto de informações
econômicas15.

Dessa forma, pode-se identificar que, no seu dia a dia profissional,

contadores estão sujeitos à implementação de diversos Sistemas de
Informações, sendo alguns oriundos de novas necessidades ou tecnologias, ou
de sistemas antigos, com o intuito de viabilizar a integração com outros
sistemas ou, ainda, a melhoria na qualidade da informação gerada.

Destaca-se dessa necessidade, por exemplo, a implementação de sistemas

business intelligence – BI, no sentido de contribuir para a geração de
conhecimento da organização, ou sistemas enterprise resources planning –
ERP, no sentido de integrar os Sistemas de Informações Operacionais da
organização, fornecendo subsídios para as informações gerenciais.

Embora as duas áreas, tecnologia da informação e comunicação – TIC e

contabilidade, possuam objetivos e metodologias distintas, a convergência de
interesses é direcionada à continuidade do negócio, em que ambas possuem
um papel decisivo para seu sucesso.

Dessa forma, como responsáveis pelo sucesso das mudanças nos recursos
integrantes do SIC, os gestores devem visar obter o melhor desempenho ou
aumentar a capacidade de enfrentar as falhas de cada recurso do sistema.

Segundo Gil16, de acordo com o recurso em questão, a ação desses

profissionais pode variar conforme apresentado na tabela a seguir:

Tabela 4.3 Vertentes “desempenho” e “falhas” para a gestão dos recursos do

SIC

Recurso Desempenho Falhas

Humano Estimular capacidade Enfrentar agressões
intelectual e comportamental. intelectuais (estresse,
desequilíbrio
psicológico).
Material Modificar especificações e Enfrentar agressões
funcionalidades face novas físicas, como defeito,
tecnologias. quebra ou disfunção.
Tecnológico Implementar melhoria Enfrentar modificação
funcional (especificações e ou captação fortuita ou
funcionalidades). intencional e não
autorizadas.
Financeiro Ajustar dispêndio monetário Superar dispêndio
para obter os demais recursos monetário insuficiente
de forma adequada. para obter
desempenho máximo e
falhas mínimas.

4.10.1. Gestão dos recursos materiais e tecnológicos dos SIC

Segundo Laundon e Laundon17, em um primeiro momento, a escolha dos

recursos materiais (hardware) traz consigo o debate da centralização versus
descentralização dos recursos materiais – o poder de processamento das
informações deve ficar concentrado em apenas uma área ou ser distribuído a
todas as áreas?

Já em um segundo momento, eles destacam também as decisões na

compra da tecnologia, em que, logo depois de ter feito um investimento em
tecnologia, os gerentes descobrem que o sistema terminado está obsoleto e
muito caro – devido à falta de planejamento para as mudanças tecnológicas
ou à falta de uma gestão do projeto de desenvolvimento ou customização e
implantação do SIC adequada.

Quanto à gestão de recursos tecnológicos, Laudon e Laudon18 também

citam, como desafios dos gestores de Sistemas de Informações, o aumento da
complexidade e dos erros de software e os prazos de elaboração de
aplicativos. Este último, principalmente devido à dificuldade para adequar
condutas e políticas gerenciais, que devem ser cuidadosamente pesquisadas e
avaliadas à parte da codificação em si.

Alguns tópicos relacionados à gestão dos recursos materiais e

tecnológicos serão discutidos a seguir.

4.10.1.1. Retorno de investimento em tecnologia

Um Sistema de Informação apenas para a área contábil ou um sistema

completo de gestão empresarial envolve um investimento significativo.

O fundamento do custo da informação, que diz que o sistema deve trazer

um resultado que supere os custos envolvidos em sua implantação, deve
prevalecer na análise da adoção do SIC pelo contador, mas o que se vê na
prática é que, devido ao avanço da tecnologia dos sistemas, a dificuldade de
mensuração por parte de usuários, administradores ou gestores pode variar
conforme a expectativa que cada área gera com a introdução de uma nova
tecnologia.

4.10.1.2. Métricas para TI

Como as demais unidades administrativas da organização, a área de TI

necessita de acompanhamento quanto a sua eficiência e eficácia; para isso, os
gestores precisam utilizar modelos de métricas para avaliar estas áreas.

Entre os vários modelos existentes, como o balanced scorecard e funcion

points, destacamos o benchmarking, obtido por meio de levantamento e
correlação de métricas, efetuado em grandes empresas.
 A expressão benchmark é utilizada para definir estratégias de comparação
e balizamento entre empresas, produtos e serviços de sucesso. As empresas
utilizam essa técnica para conhecer quem faz melhor algum produto ou
serviço, aprendendo com suas estratégias.

Com a substituição dos sistemas manuais de contabilidade pelos sistemas

computadorizados, as expectativas em relação às tecnologias disponibilizadas
trouxeram também as seguintes questões:

◗ Meu software é o melhor?

◗ O que as outras empresas com o mesmo porte que a minha estão usando?
◗ Meus sistemas são compatíveis com a maioria dos sistemas disponíveis
no mercado?

Essas questões podem ser respondidas por meio de métricas financeiras e

não financeiras organizadas pelos profissionais de tecnologia e contabilidade.

Cabe aos gestores dos SIC estabelecer a relação entre as métricas

monetárias e não monetárias das diversas áreas e companhias para auxiliar a
gestão de TI na escolha, implementação e acompanhamento dessas métricas.

4.10.2. Gestão dos recursos humanos dos SIC

O sucesso ou fracasso de uma organização reside primordialmente na

qualidade de seu pessoal.

Embora essa afirmação seja aparentemente exagerada, observa-se que

existe atualmente uma convergência de discussões que priorizam este aspecto
(recursos humanos) como fator primordial do sucesso da organização.

Consoante à identificação dos recursos humanos aplicados aos SIC, o

gestor deve observar, em um primeiro momento, qual é a necessidade do
sistema (por que), a oportunidade que ele precisa desses recursos (quando) e
o momento que esse recurso será aplicado no SIC (onde).
 Em um segundo momento, deve identificar qual é base de sustentação das
operações nesses sistemas, caracterizada como o conhecimento aplicado aos
SIC, que será o meio como o sistema será utilizado a partir daquilo que é
informado/extraído do sistema.

Por fim, o gestor dos SIC tem de identificar quem (a pessoa/usuário) está
apto a praticar o conhecimento requerido e quanto isso custará à empresa.

4.10.3. Gestão do conhecimento

Enquanto um Sistema de Informações tem de trabalhar dados para

produzir informações, o conhecimento deriva da informação assim como
esta, dos dados.

Nonaka e Takeushi19 observam que “o conhecimento, diferentemente da

informação, refere-se a crenças e compromisso”.

Histórica e tradicionalmente, o conhecimento tem sido problematizado no

âmbito da filosofia – mais especificamente, naquele ramo da filosofia
conhecido como epistemologia.

No entanto, os embates filosóficos no âmbito empresarial possuem

abordagem menos subjetiva, pois, como todo recurso da organização, precisa
ser devidamente identificado para ser mensurado e controlado.

Davenport e Prusak20 sugerem cinco modos para gerar o conhecimento

na organização:

◗ aquisição – incorporação de modelos prontos (copiados, comprados ou

assimilados de outras empresas);
◗ recursos dedicados – organizar equipes e grupos para esse fim
(departamentos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo);
◗ fusão – organizar equipes com diferentes perspectivas para gerar
conhecimento (inovação originada de discussões e conflitos, ao que os
 autores definem como “caos criativo”);
◗ adaptação – conhecimento gerado a partir de situações de mudanças ou
crises;
◗ redes – processo de compartilhamento de conhecimento por meio de
recursos de comunicação, contatos formais e informais.

Utilizando como exemplo o ambiente dos SIC, as diversas características

do modelo sugerido por Davenport e Prusak são observadas, conforme a
tabela a seguir:

Tabela 4.4 Natureza do modo de geração de conhecimento no ambiente dos

SIC

Modo de geração de Geração de conhecimento no ambiente dos

conhecimento Sistemas de Informações Contábeis
Aquisição Consultorias e aquisição de softwares contábeis
prontos.
Recursos dedicados Treinamentos orientados, disponibilização de manuais,
procedimentos etc.

Fusão Experiências de funcionários em/de organizações com

diferentes sistemas contábeis.

Adaptação Atualização/alteração/mudança de sistemas contábeis.

Redes Compartilhamento e troca de conhecimentos na

utilização/operação dos sistemas contábeis.

Entre os modos de geração de conhecimento expostos, recorre-se à

necessidade de interferência, por parte dos gestores, em dispor de recursos
humanos, materiais e tecnológicos associados às suas decisões para que gere
o conhecimento organizacional.

Com esse entendimento, segundo Laudon e Laudon21, gestão do

conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e
aplicação dos conhecimentos gerados a partir dos Sistemas de Informações
da Organização.

Um meio para praticar essa agregação de valor à informação é utilizar um

método que permita a conversão do conhecimento tácito (pessoal, informal)
para o explícito (público, formal) por meio de técnicas, procedimentos e
documentos, entre outros, que tornem claro esse processo para os usuários da
informação.

Esse processo Nonaka e Takeuchi22 definem como “espiral do

conhecimento”, que é composto pelos seguintes momentos:

◗ socialização – é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio

da observação, imitação ou prática (tácito para tácito);
◗ articulação/externalização – é a conversão do conhecimento tácito em
explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito);
◗ combinação – padronização do conhecimento é juntá-lo em um manual
ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito);
◗ internalização – é quando novos conhecimentos explícitos são
compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-
los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio
conhecimento tácito (explícito para tácito).

Sob essa ótica é possível verificar que a geração do conhecimento em um

processo contínuo/renovável deve incorporar os conceitos de gestão
(planejamento, execução e controle) para os recursos empregados.

O gestor dos Sistemas de Informações deve considerar, para a gestão do

conhecimento nas organizações:

◗ ambiente externo (benchmarking da concorrência);

◗ tecnologias facilitadoras (groupware, intranets);
◗ gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para
equipes, obrigações contratuais);
◗ gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática,
coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do
conhecimento).

Sem dúvida é possível considerar que a gestão do conhecimento no

ambiente dos SIC demandará, devido a sua natureza, a correlação entre
conhecimento e desempenho financeiro.

No entanto, a maior preocupação na gestão do conhecimento é o foco da

aprendizagem que, devido à sua característica de renovação, agrega um valor
de difícil mensuração financeira a curto prazo.

4.10.4. Sintomas de má gestão do conhecimento

Da compreensão da gestão do conhecimento, observamos diversas

correntes que fornecem a conceituação necessária para justificar sua
importância na ambientação da Gestão dos Sistemas de Informações
Contábeis.

Uma modelagem básica para verificação da ação dos gestores no

processo de gestão do conhecimento é necessária.

Em seu artigo, Thomas A. Stewart23 relaciona, em entrevista com David

H. Smith, diretor de desenvolvimento de conhecimento da Unilever, uma lista
de nove sintomas de má gestão do conhecimento, constatadas a partir da
observação empírica das dificuldades encontradas nessa organização para
manter a eficiência no processo de gestão do conhecimento. São eles:

◗ a empresa repete erros;

◗ existem trabalhos duplicados;
◗ as relações com clientes são conduzidas com dificuldade;
◗ as boas ideias não são partilhadas;
◗ a empresa compete em preço;
◗ a empresa não consegue acompanhar os líderes de mercado;
◗ existe dependência em indivíduos-chave;
◗ a empresa é lenta para lançar novos produtos;
◗ a empresa não sabe indicar preço de serviços.

A lista reúne vários conceitos discutidos no referencial teórico que, por

meio da análise dos tópicos discutidos por Stewart24, sugerem uma proposta
de visão da gestão do conhecimento sobre a ótica dos SIC:

4.10.4.1. Repetição de erros

O racionalismo crítico pregado por Karl Popper25, por meio do método

da tentativa e erro, é aplicável à maioria dos assuntos, mas nas organizações
demandam custos que não podem ser ignorados.

No ambiente organização, a repetição de erros e a semelhança em suas

características denotam uma anomalia, não apenas tentativa e erro.

Na concepção de Gil26, o primeiro passo para a diminuição da ocorrência

de erros nos Sistemas de Informações é a qualificação e mensuração desses
erros.

Essa abordagem deve estar inserida na visão “gestão das falhas do SIC”
em que a tomada de decisão privilegia medidas preventivas, detectivas e
corretivas para maior conformidade das práticas contábeis do SIC.

A qualificação serve para identificar o erro e o contexto em que ele se

encontra, e a medição deve ser realizada para permitir o monitoramento, o
controle e a avaliação da força da resolução do erro nos seus diversos níveis.

4.10.4.2. Retrabalho
 É interessante observar que a noção de que todos os interessados de um
sistema devem ser contemplados na construção de Sistemas de Informação é
amplamente aceita desde os anos 1970, como afirmam Laudon e Laudon27.

No entanto, naquela época, a preocupação era integrar informações em

uma mesma organização e evitar retrabalho e redundâncias, evidenciadas nas
inconsistências entre várias cópias da mesma informação e na intensa
“redigitação” de dados em sistemas que se sobrepunham. Entretanto, segundo
Davenport e Prusak28, algumas empresas que substituíram pessoal de contas
a pagar por computadores descobriram que a quantidade de pagamentos
feitos “a maior” aumentou, pois sistemas automatizados podem não perceber
erros que seriam óbvios para funcionários experientes.

Dessa forma, observa-se que, embora a TI tenha minimizado a repetição

desnecessária de dados e inconsistências entre bases de informações, os
processos que acompanham a operação de um Sistema de Informação ainda
demandam aprimoramento contínuo e precisam ser devidamente
administrados, focando a externalização de práticas e conhecimentos.

Torna-se imprescindível reduzir a taxa de retrabalho na obtenção das

informações.

Stewart29 fala que nas organizações é muito comum “reinventar a roda”,

mas observa-se que o retrabalho acaba realmente transformando a “roda” em
um “quadrado” de difícil aproveitamento.

4.10.4.3. Conflitos entre departamentos

Em sua obra, Stewart menciona as relações da empresa com seus clientes

como frequente momento da má gestão do conhecimento.

No caso de Sistemas de Informações, pode ser observado que o

relacionamento da área que presta suporte na administração dos recursos de
tecnologia – a área de TI – com as áreas de utilização dessa tecnologia – a
área contábil – também é frequente a má gestão do conhecimento.
 As modernas organizações devem trabalhar sob o enfoque da
administração holística, em que o todo é maior que a soma das partes. Dessa
forma, a estrutura de cargos é menos relevante na organização, impactando
assim na redução da disputa entre cargos e áreas da organização.

O que tipicamente acontece em situações como essa é que as equipes

continuarão a lutar entre si até que o cronograma do programa esteja em
situação crítica e alguém tenha de tomar uma decisão.

Os pesquisadores do comportamento teorizaram que a TI poderia mudar a

hierarquia da tomada de decisão nas organizações em diversos níveis. Isso
leva a área de TI (técnica e exata) a uma situação de profundo relacionamento
com outras áreas administrativas (sociais), o que pode acabar em dificuldades
de compreensão das necessidades próprias, levando aos conflitos. Cabe aos
gestores dos SIC canalizarem as necessidades das áreas em linguagem que
facilite o entendimento mútuo.

4.10.4.4. Compartilhamento de ideias

O compartilhamento de ideias remete ao conceito da socialização de

Nonaka e Takeuchi30 e possui grande aplicação tratando-se de Sistemas de
Informações.

Para que ocorra a gestão do conhecimento é preciso estabelecer um

sistema ou ferramenta que permita o compartilhamento de ideias dentro das
empresas. A realização de oficinas gerenciais (reuniões que promovem a
troca de experiências organizacionais entre os executivos da organização) e a
criação de um banco de dados com as práticas de gestão são passos
importantes que favorecem esse cenário.

4.10.4.5. Competição financeira

Uma negociação, levando-se em consideração apenas o preço, ignora os

atributos do produto (a que Michael Porter31 chama “diferencial
competitivo”), e, desse modo, Stewart explora o sintoma da má gestão de
conhecimento. Pode-se atribuir o mesmo “diferencial competitivo” às áreas
da organização, pois em alguns momentos da organização as áreas competem
entre si, considerando apenas o valor dos recursos empregados, e não as
qualidades e utilidades das áreas.

Um exemplo muito comum de competição financeira ocorre na

elaboração de orçamentos, em que deve ser mensurada adequadamente a
utilidade e a qualidade das áreas da organização e sua estrutura. Tratando-se
das áreas de tecnologia e contabilidade, a recorrente dependência deve ser
considerada para evitar desgastes desnecessários.

4.10.4.6. Atendimento de novas necessidades

Stewart cita a não competição com líderes de mercado como um sintoma

de má gestão do conhecimento. O que seria esse receio em avançar outras
fronteiras considerando-se o ambiente dos Sistemas de Informações? A
consideração dada é a de atendimento a novas necessidades dos usuários da
informação.

O ganho trazido pela TI à área contábil, já comentado em capítulos

anteriores, não foi o único meio de desenvolvimento no uso das informações
contábeis pelos seus usuários. As mudanças na forma de atuação das
organizações também demandam contínuos aprimoramentos na forma como
as informações contábeis são reportadas, e isso exige uma capacidade de
modernização constante dos processos que apenas com adequada gestão dos
conhecimentos é possível se concretizar satisfatoriamente.

4.10.4.7. Dependência de usuários-chave

Com atenções voltadas para as ferramentas tecnológicas sofisticadas e à

infraestrutura, muitos gestores de Sistemas de Informações acabam relegando
os recursos humanos para segundo plano. Essa prática acaba por criar a
dependência dos usuários dos SIC responsáveis pela configuração dos
recursos tecnológicos e materiais da organização.

4.10.4.8. Dificuldade para mensurar o retorno de investimento

 O retorno do investimento em conhecimento deve ser percebido
claramente no aumento da lucratividade do negócio, seja pela ampliação das
receitas, pela efetiva redução de despesas ou pela possibilidade de aumento
de produtividade, mas quantificá-lo adequadamente demanda disponibilidade
de tempo por parte dos gestores.

Um retorno financeiro que demora para se materializar (que é o caso do

investimento em conhecimento) é difícil de mensurar devido à pressão por
lucros imediatos que as organizações costumam impor aos negócios.

4.10.4.9. Resistência às mudanças

Transpor a resistência às mudanças pode ser a tarefa mais difícil ao trazer

os Sistemas de Informação para uma empresa. Muitos sistemas e tecnologias
novas falharam porque os funcionários não estavam preparados para a
mudança.

Gil32 cita que a resistência às mudanças manifesta-se no ambiente dos

Sistemas de Informações contábeis por meio de “colocações de que o sistema
irá causar dificuldades operacionais, não apresentação de todas as
informações pertinentes ao sistema e decisões tomadas com base na
sensibilidade” em vez de decisões tomadas a partir da análise dos sistemas.

Dessa forma, o gestor de Sistemas de Informações Contábeis não deve

impor sua vontade ao grupo, ao contrário, deve buscar entender os valores e
crenças desse grupo e incorporar a mudança neles.

4.10.5. Capital intelectual

Considera-se a gestão do conhecimento a base para formação do capital

intelectual da organização, identificado como a competência humana
agregada ou necessária à existência e funcionamento do SIC.

O capital intelectual é compreendido e definido a partir de alguns pontos

de vista distintos, como “capital humano”, “capital organizacional” e “capital
relacional”.

O capital humano é o conhecimento inerente ou carregado pelo recurso

humano; o capital organizacional ou estrutural é aquele de posse da
organização, e o capital relacional é aquele que trafega entre as organizações
integrantes da supply chain.

Sob a ótica da contabilidade, a discussão científica pode ser observada

por meio das discussões sobre o aspecto da mensuração do capital intelectual
e sua representação nas demonstrações financeiras.

O capital intelectual deve ser analisado sob a ótica do gerenciamento de

recursos humanos que integram uma estrutura complexa composta pelos
demais recursos da organização e da sua cadeia de suprimentos.

Nessa afirmação, refletem-se as preocupações da mensuração e

representação financeira do capital intelectual, por tratar-se de incorporar ao
patrimônio da organização todo conhecimento a ela agregado.

Evidentemente, esse processo é passível de uma integração, que

compreende, além dos recursos humanos, os recursos materiais e
tecnológicos disponíveis.

Entende-se nesta obra que todo o capital intelectual da empresa, de forma

consoante com a definição dada por Stewart33, representa o conjunto dos
ativos intangíveis da empresa e da sua cadeia de negócios, ainda que seja
difícil a identificação de todos os ativos a eles agregados.

Dessa forma, foi estabelecido um conjunto de elementos formadores do

capital intelectual considerando a ótica da gestão de recursos humanos.

Assim, os principais elementos da gestão do capital intelectual das

empresas foram classificados e agrupados conforme os tópicos a seguir:
◗ política de remuneração;
◗ intelecto dos profissionais;
◗ conhecimento aprimorado;
◗ experiências compartilhadas;
◗ exigências do mercado.

Esses tópicos serão discutidos a seguir.

4.10.5.1. Política de remuneração

O alinhamento dos recursos financeiros e humanos é parte do processo de

desenvolvimento dos recursos tecnológicos da organização.

Não basta possuir usuários treinados que conheçam e utilizem

satisfatoriamente os SIC. As empresas precisam adotar estratégias que visem
reter o investimento dentro da organização e, nesse sentido, devem comportar
uma política de remuneração adequada e bem-definida.

Essa estratégia, tendo como foco o desempenho dos funcionários e o

aumento de competência, pode ser refletida no ambiente de usuários dos SIC
quando há diminuição de tempo para realizar determinadas transações, pois
criam-se novas utilizações para os recursos existentes e ocorrem o aumento
da eficiência na execução de rotinas, a preparação de relatórios, entre outros.

4.10.5.2. Intelecto dos profissionais

O ambiente tecnológico dos SIC é composto por tecnologias de hardware

e software que os profissionais de contabilidade, de modo geral, não sabem
como são construídos ou como funcionam detalhadamente.

Os contadores não precisam entender exatamente como os computadores

processam os dados de determinada aplicação contábil, mas é importante que
entendam, por exemplo, a documentação que descreve como esse
processamento acontece e quais resultados são apresentados. Também
podemos citar o aumento da capacidade de solução de problemas dos
profissionais pela aquisição do conhecimento sobre sistemas e softwares.

O conhecimento inerente ao capital intelectual aplicado ao SIC deve

satisfazer às necessidades de operação e desenvolvimento desses sistemas
como forma de contribuir para a utilização adequada e o aprimoramento
contínuo da tecnologia que o capital intelectual (engenheiros de computação,
analistas de sistemas etc.) disponibiliza para tais sistemas.

4.10.5.3. Conhecimento aprimorado

Na atividade de implementação dos SIC, o treinamento dos usuários é

realizado sob dois enfoques: o primeiro, direcionado a vários empregados da
organização que possuem atividades relacionadas com os SIC, visa
conscientizar a importância da implementação do novo sistema no ambiente
organizacional. No segundo enfoque, os treinamentos são direcionados às
necessidades de cada usuário direto do sistema.

Mas os treinamentos não devem parar por aí, pois a cada dia surgem
novas necessidades que precisam ser atendidas pelo atual sistema, ou há a
incorporação de novos recursos nos sistemas que precisam ser analisados
quanto à utilização/aplicabilidade.

Essa necessidade de “conhecimento” por parte dos usuários deve ser

satisfeita por um processo contínuo de aprimoramento por parte da empresa,
por meio de treinamentos, cursos ou seminários.

Dessa forma, agregando-se melhorias aos SIC e treinando os funcionários

adequadamente para a utilização dessas melhorias, é possível incorporar valor
ao capital social da organização.

4.10.5.4. Experiências compartilhadas

Normalmente, a prática de compartilhamento de experiências nos SIC é

uma alternativa que os usuários dispõem para suprir necessidades não
abrangidas nos treinamentos ou na documentação do sistema.
 A documentação de um SIC é uma parte vital de qualquer sistema, pois
descreve os procedimentos para registrar dados, comandos, etapas de
processamento, fluxos lógicos e fluxos físicos dos dados, entre outros. Mas
essa documentação demanda certo tempo para ser consultada e aplicada, o
que pode ser minimizado pela troca de experiências dos usuários.

As novas experiências vivenciadas pelos usuários dos SIC devem ser

registradas e compartilhadas, pois representam um acréscimo de valor ao
capital intelectual dos usuários de baixo custo de implementação, pois não
demanda investimentos por parte da organização (treinamento) e é focado na
necessidade do usuário.

4.10.5.5. Exigências do mercado

As organizações precisam manter pessoas com alta empregabilidade e

com a capacidade de desenvolver novas competências para que possam
enfrentar os desafios e as novas exigências do mercado de trabalho.

As mudanças ocorridas nas organizações no sentido de reorganização

societária (em que grandes corporações incorporam pequenas e médias
empresas), na transformação do negócio (migração para o e-commerce, por
exemplo) demandam dos usuários dos Sistemas de Informações um
conhecimento que vai além daquele que está sendo aplicado naquele
momento na organização.

Observa-se, por exemplo, um funcionário de uma média empresa que está

para ser incorporada a uma grande multinacional. Este funcionário é eficiente
nas suas tarefas no ambiente tecnológico da organização, composto por
softwares aplicativos e planilhas eletrônicas, mas ele nunca se preocupou em
conhecer as funcionalidades de um ERP – tecnologia utilizada pela
companhia incorporadora.

Dessa forma, a dúvida reside sobre o fato de, embora esse funcionário
seja útil para a organização atualmente, quer dizer, seja representativo no
capital intelectual da organização, a ele será atribuído o mesmo valor pela
empresa incorporadora? Esse capital intelectual será perdido totalmente?
Essas são questões pertinentes aos gestores dos SIC.

4.10.5.6. Considerações finais sobre a gestão dos recursos humanos nos

SIC

No ambiente tecnológico dos SIC, percebe-se uma grande dificuldade de

se integrar o recurso humano como elemento, que, como hardwares e
softwares, são componentes indispensáveis ao funcionamento desses
sistemas.

A má gestão do conhecimento e a dificuldade de se identificar o capital

intelectual incorporado a toda infraestrutura organizacional propiciam uma
barreira à capacidade de desenvolvimento dos SIC.

Na área contábil, o quadro se agrava quando as preocupações dos

profissionais da área estão centradas na mensuração dos recursos humanos,
quer na contabilização de gastos com salários, quer na elaboração de balanços
sociais ou no processo de precificação do capital intelectual.

Além disso, os gestores dos SIC precisam superar a “virtualização”

eletrônica dos negócios e a crescente abundância de informações na área
contábil. Criar mecanismos para administrar a massa de informações
disponíveis por meio da colaboração interna e exploração de competências
contábeis pela utilização de ferramentas de trabalho em grupo é atividade dos
gestores contábeis.

Desse modo, um grande desafio da gestão dos SIC é utilizar um método

de gestão que considere, nas decisões dos gestores, o impacto dos recursos
humanos no processo de otimização de desempenho e de redução de falhas
desses sistemas contábeis.

Ao formar um clima adequado de participação e compartilhamento, o

gestor introduz na organização a visão sistêmica da contabilidade, em que
cada colaborador é responsável pela entrada de dados, pelo processamento
dos dados e pela saída das informações – indiferente ao processo manual ou
eletrônico envolvido.

QUESTÕES

1 Conceitue Sistemas de Informações Contábeis – SIC segundo a

conceituação do Ibracon, da CVM – Comissão de Valores Mobiliários e
do Ifac – International Federation of Accountants.

2 Discuta o Sistema de Informação Contábil como sistema consolidador

das operações dos negócios.

3 Apresente os objetivos dos Sistemas de Informações Contábeis.

4 Discuta o ambiente dos Sistemas de Informações Contábeis.

5 Explicite a vertente “dado – processamento – informação” no ambiente

do SIC.

6 Exponha os atributos da informação contábil na perspectiva dos

processos de tomada de decisão.

7 Discorra sobre os atributos do conhecimento contábil.

8 Explique as funcionalidades dos Sistemas de Informações Contábeis.

9 Explique o Sistema de Informação Contábil – SIC como base para o

reporting financeiro e para o reporting gerencial.

10 Debata a tabela “Vertentes, desempenho e falhas para a gestão dos

recursos do SIC”.

11 Discuta métricas para TI como ferramenta para tomada de decisão na

avaliação do SIC.

12 Proponha ideias para a geração do conhecimento no âmbito dos

 Sistemas de Informações Contábeis.

13 Discuta os nove sintomas da “má gestão do conhecimento”.

14 Debata a gestão dos recursos humanos dos SIC na perspectiva do

capital intelectual.
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA EMPRESA
(SI)

INTRODUÇÃO

Nos capítulos anteriores, foi possível observar e conhecer com

profundidade as características naturais do Sistema de Informação Contábil –
SIC, além das definições e conceitos relacionados à teoria geral de sistemas e
aos Sistemas de Informação no ambiente empresarial.

A lógica utilizada neste livro para a construção de um melhor

entendimento dos conceitos apresentados envolvendo o assunto “sistemas” é
importante à medida que é possível identificar a origem, a constituição e a
aplicação dos Sistemas de Informação nas organizações industriais,
comerciais e governamentais, além do setor de serviços e demais instituições
que demandem informações de forma contínua e estruturada.

Nesse contexto, faz-se necessário reconhecer e posicionar o SIC como

“parte” ou “módulo” de um Sistema de Informação de maior amplitude e
abrangência que é capaz de fomentar os profissionais de todas as áreas da
organização com informações de diferentes naturezas, formatos, conteúdos e
níveis de detalhamento. Esse sistema “maior”, constituído por vários
subsistemas (os quais serão abordados mais adiante neste livro), é
denominado Sistema de Informação (SI).

5.1. CARACTERÍSTICAS NATURAIS DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL

O Sistema de Informação Empresarial (SI) é, por definição, o instrumento

capaz de processar, armazenar e compartilhar de forma estruturada as
informações necessárias à operação da organização, sejam elas informações
de cunho operacional, fiscal, gerencial ou estratégico. Devido à ampla
abrangência de seu escopo, o SI necessita ser constituído por subsistemas
específicos, cada qual especializado em suprir determinado tipo de demanda
informacional.

O maior propósito de um SI é facilitar o gerenciamento de uma

organização. Como abordado aqui, o termo gerenciamento é utilizado em
todos os níveis de administração da organização, desde o posto responsável
pelo sucesso global da empresa até os postos responsáveis pelas atividades
operacionais. Dependendo do tamanho da organização, há um maior ou
menor número de níveis de gerenciamento entre esses dois extremos.

As funções básicas do gerenciamento são o planejamento e o controle. No

caso típico de uma empresa manufatureira, as atividades de planejamento
constituem-se de um conjunto de objetivos, como o estabelecimento de regras
a serem seguidas, a escolha de gerentes e subordinados, a decisão de onde
aplicar o capital e tomar decisões sobre produtos e suas promoções. As
atividades de controle envolvem a implementação de regras, a avaliação do
“desempenho” dos subordinados e a tomada de atitudes para corrigir erros de
estratégia. Informações de vários tipos são necessárias e requisitadas para a
execução de todas essas funções.

Dessa forma e devido à sua natureza, o SI deve ser desenhado para

atender com plenitude às necessidades de armazenamento, processamento e
compartilhamento estruturado dos diversos tipos de informação em todas as
áreas da empresa de modo muito particular. Em outras palavras, não existe
“apenas” um modelo específico de SI que possa atender às diversas e
variadas demandas de informação de várias organizações diferentes, já que
cada empresa possui as suas próprias características, o seu próprio conjunto
de processos e a sua própria dinâmica informacional.

Como visto no Capítulo 1, a teoria geral de sistemas é a base teórica que

define e justifica o SI como um sistema composto por outros sistemas (ou
subsistemas), uma vez que as diversas estruturas provedoras de informação
não podem ser consideradas isoladamente dentro de uma mesma empresa,
ainda que tenham objetivos diferentes.

Figura 5.1 O SI diante das necessidades de planejamento e controle

Seguindo por esse raciocínio, é possível visualizar que as necessidades

informacionais das empresas estão associadas a diferentes tipos de decisões.
Desse modo, a capacidade dos gestores em compreender o processo decisório
como um todo, fomentado por informações advindas de vários subsistemas
do SI, pode ser adquirida por meio do desmembramento do conjunto total de
decisões em suas várias categorias (estratégica, tática e operacional), cada
uma dizendo respeito a decisões de naturezas distintas.

Assim, tomando-se o SI como uma “ferramenta facilitadora” utilizada

pelos gestores e demais colaboradores da empresa na tarefa de tomada de
decisão, como exemplo, têm-se os seguintes tipos de decisão associados a
uma empresa manufatureira:

◗ As decisões operacionais possuem o objetivo de maximizar a eficiência

 dos processos de conversão de recursos da empresa, ou, em outras
palavras, procuram maximizar a rentabilidade das operações correntes. As
principais atividades geradoras de necessidades de decisão, neste
exemplo, são a da previsão da quantidade de matérias-primas a serem
requisitadas com os fornecedores, a alocação de recursos humanos e de
máquinas entre as diferentes áreas funcionais e linhas de produção, a
programação e a reprogramação das operações diante do surgimento de
imprevistos e novas demandas por produtos, o acompanhamento da
execução da produção e a aplicação de medidas de controle. As principais
decisões envolvem a seleção de fornecedores, a metodologia para o
cálculo das necessidades de matéria-prima, a seleção de critérios para a
formação de custos, a fixação de preços, o estabelecimento de estratégias
de marketing, a formulação do sequenciamento da produção,
determinação dos níveis de estoque e demais decisões associadas às
operações em geral.
◗ As decisões táticas ou gerenciais estão voltadas a possibilitar a
estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidades de
execução com melhores resultados. Essas decisões requerem a análise de
informações mais “refinadas”, muitas vezes geradas por meio de busca,
cruzamento e associação de dados de várias naturezas distintas, muitas
vezes advindas de subsistemas diferenciados pertencentes ao SI. Uma
parte do problema implícito à tomada de decisões gerenciais diz respeito à
organização: estruturação das relações de autoridade e responsabilidade,
fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de distribuição e
localização das instalações. A outra parte relaciona-se à obtenção e ao
desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-
prima, treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento de
pessoal, financiamento e aquisição de instalações, máquinas e
equipamentos. Observa-se que as decisões táticas, como as estratégicas
(em maior grau), necessitam de sistemas capazes de auxiliar os gerentes e
executivos a tomar decisões de natureza não estruturada, isto é, sem um
vínculo direto entre todos os parâmetros necessários à correta
interpretação para determinado problema.
◗ As decisões estratégicas, no entanto, possuem a finalidade de tratar com
mais ênfase os problemas externos à empresa (vinculados em maior ou
 menor grau aos problemas internos), por exemplo, quais produtos devem
sofrer alterações de projeto, como a empresa poderá distribuir seus
produtos de forma mais eficiente e em quais mercados serão vendidos. Às
questões pertinentes a essa categoria de decisões podem ser associadas os
seguintes exemplos: quais são os objetivos e metas da empresa para o
futuro, quais são as diretrizes para a empresa diversificar sua linha de
produtos e como deve a empresa desenvolver e tirar proveito da sua atual
posição em termos de produtos, mercados e concorrentes.

5.2. O SIC COMO “VIGA MESTRA” DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL

As organizações, via de regra, estabelecem o seu Sistema de Informação

para alcançar dois objetivos muito claros: aumentar a sua eficiência
administrativa e operacional e, com isso, aumentar a sua competitividade no
mercado. Outro objetivo é por decorrência, aumentar a sua lucratividade, já
que em termos empresariais o objetivo máximo das empresas é o de
perpetuar a sua existência com o máximo de lucro possível.

Essa visão a respeito dos Sistemas de Informação deve ser muito clara
para todos os envolvidos na busca desses objetivos em comum nas empresas.
Nesse sentido, por mais que um sistema específico de propriedade de uma
organização (integrante do SI) seja desenvolvido para auxiliar a operação de
um departamento em particular (por exemplo, um sistema que possa
administrar o estoque de produtos acabados), a finalidade deste e dos demais
sistemas específicos é o de ajudar a organização a alcançar seus objetivos
primários, ou seja, na perpetuação da sua existência e no alcance do maior
lucro líquido possível.

Nesse contexto, ainda que nem todas as organizações existentes visem o

lucro (por exemplo, instituições com finalidades filantrópicas), o controle
monetário e fiscal das atividades da organização é vital para proporcionar a
continuidade das operações da entidade por diversos ciclos contábeis
seguidos, de forma indefinida.
 Em contabilidade, essa “necessidade” das organizações é conhecida como
“Princípio da Continuidade” de forma que a empresa e a sua contabilidade
continuarão a funcionar por tempo suficiente e, na maioria das vezes,
indeterminado para cumprir todas as suas obrigações e receber os seus
direitos existentes.

Na ciência contábil, além do princípio da continuidade, existe a

necessidade de expressar as transações da entidade em termos monetários.
Embora as informações contábeis não sejam baseadas unicamente em termos
de unidades monetárias, a estrutura “quantitativa” da contabilidade é expressa
por meio dos valores de transações com bases matemáticas (débitos e
créditos). O fator que possibilita a formação de informações “qualitativas”,
ou seja, as conclusões, pareceres e demais informações de caráter qualitativo
só podem ser formuladas a partir da análise matemática do conjunto de
débitos e créditos efetuados em um período em todas as contas contábeis
existentes no plano de contas da empresa.

Compreendendo-se essa estrutura de “formação” das informações

contábeis, podemos enunciar que o plano de contas de uma organização
constitui o “alicerce” do Sistema de Informação Contábil (SIC), que, por sua
vez, constitui-se como a “viga mestra” do SI.

Figura 5.2 Características naturais do SIC em face do SI

 Por ser o departamento de contabilidade o “centro nervoso” das
organizações, por meio do qual transitam todas as informações relacionadas
às suas transações de compra, venda, transformação, armazenagem, apuração
e pagamento de impostos, contratação e demissão de pessoas etc., tal
estrutura de apuração e registro contábil necessita de um SI que armazene,
operacionalize e divulgue com precisão todos os registros advindos dessas
operações1.

Dessa forma, e considerando-se os objetivos primordiais da empresa

como o de operar diante da expectativa de uma continuidade indefinida e o de
apurar de forma recorrente o resultado proveniente de suas operações,
naturalmente reconhece-se o SIC como a “espinha dorsal” (ou “viga
mestra’”) do SI da organização.
 De fato, a natureza do SIC, baseada no método das partidas dobradas e no
denominador comum monetário, eleva esse sistema a uma condição ímpar,
interna ao SI: nenhum outro subsistema constituinte do SI possui a
capacidade analítica e matemática do SIC, sendo este o sistema responsável
por receber, armazenar e compartilhar as informações monetárias advindas de
outros subsistemas.

Apesar de as características naturais do SIC serem exclusivas desse

sistema – posicionando-o ao centro do SI – não se deve imaginar que o
mesmo seja mais importante relativamente aos demais subsistemas do SI.
Grosso modo, aproveitando-se o termo “viga mestra”, pode-se associar o
plano de contas como a “fundação” de uma casa e o SIC a estrutura (colunas)
que é construída sobre essa fundação. O SI possui demais subsistemas, como
– se deve manter “por exemplo” compras, vendas, faturamento, recursos
humanos, estoques, ativo fixo, custos, manufatura etc., os quais podem ser
mentalmente associados às demais “partes” dessa “casa” imaginária.

Assim, se é verdade que o SIC não possui o status de ser o subsistema

“mais importante” do SI, também é verdade que sem o SIC não é possível se
construir um SI capaz de auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos. Dessa
forma, se é possível imaginar casas sem portas, sem janelas ou sem o telhado,
não é possível imaginar uma construção sem uma base para ser fundada,
apoiada e erguida. A metáfora empregada é excelente para demonstrar (ainda
que no imaginário), em termos “físicos”, a importância do plano de contas
para o SIC e do SIC para o SI.

Figura 5.3 O SIC como “viga mestra” do SI

5.3. ESTRUTURA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
EMPRESARIAL

O Sistema de Informação Empresarial, como um dos principais

componentes do Sistema Empresa, é um “organismo” na maioria das vezes
complexo e portador de múltiplas funcionalidades. Para que a sua utilização
seja plena, uma série de requisitos devem ser considerados, incluindo o
entendimento de como acontece a dinâmica e a estrutura deste sistema.

5.3.1. A definição de informação no âmbito do SI

Antes de prosseguir no estudo mais detalhado dos SI, é necessária e

oportuna a discussão a respeito do que é informação – termo conhecido de
todos, porém nem sempre bem compreendido e codificado em seu sentido
primordial.

O termo informação é definido de várias maneiras. A primeira é uma

visão clássica, na qual o termo informação é considerado o conhecimento
derivado de dados, advindos de palavras ou desenhos. A segunda definição é
a de que informação é um dado disposto em um contexto plausível de ser
codificado e interpretado por um receptador. A terceira definição, que pode
ser considerada de cunho mais matemático, define informação como uma
quantidade de incertezas que são reduzidas quando a mensagem é recebida.
E, por último, a definição do cientista social Gregory Bateson, na qual o
termo informação é definido como “a diferença que faz a diferença”.

A última definição, apesar de ser um pouco vaga em seu sentido próprio,

é a que demonstra ser a mais adequada quando se pensa na estruturação um
Sistema de Informação Empresarial, pois os gestores passam quase todo o
seu tempo útil comparando a realidade da organização (em termos de
resultados obtidos) com os resultados expressos em orçamentos e/ou
resultados apresentados pela conjuntura macroeconômica em que a
organização está inserida.

Da mesma forma que se busca a correta concepção a respeito do termo

informação, é necessário que se saiba exatamente o que esperar de uma
informação de qualidade: que seja capaz de agregar valor às decisões dos
gestores e, consequentemente, à empresa.

De acordo com essa concepção, as características intrínsecas à

informação são: pertinência, brevidade, acurácia, redução de incertezas e
elemento surpresa. Explorando-se um pouco mais essas definições, tem-se
uma concepção mais clara a respeito dessas cinco características, conforme
detalhado a seguir:

◗ Pertinência – É fundamental para a tomada de decisões, tanto em nível

interno como externo à organização, que a informação carregue consigo a
capacidade de auxiliar as pessoas da maneira correta.
◗ Brevidade – Quanto mais cedo os gestores tiverem em mãos as
informações necessárias para a tomada de determinada decisão, maior o
valor da informação para os mesmos e para a empresa.
◗ Acurácia – Informações que carreguem erros poderão causar decisões
com impacto negativo para a empresa; a acurácia está muito relacionada
ao tempo, ou seja, informações a respeito do passado e do presente
tendem a ter mais acurácia que as informações que tratam a respeito de
 eventos futuros.
◗ Redução de incertezas – Essa qualidade da informação está relacionada
à definição de que a informação é a “diferença que faz a diferença”.
Assim, a posse de uma boa informação gera uma decisão de qualidade
superior.
◗ Elemento surpresa – Uma informação de qualidade deve trazer fatos
antes desconhecidos pelo(s) usuário(s) da mesma, e não apenas fatos que
induzam os usuários a obter a informação de que realmente necessitam e
desconhecem.

Apesar de esas características serem intrínsecas a uma informação de

qualidade, o desconhecimento ou a pouca atenção dados às mesmas durante o
processo de formulação de um SI pode resultar em um trabalho que esteja
aquém das expectativas e/ou necessidades iniciais da empresa. Assim, tem-se
que o SI deve ser constituído visando à obtenção de informações que primem
pela qualidade, palavra que expressa a união das cinco características
fundamentais anteriormente detalhadas.

5.3.2. O plano de contas

A percepção de que o SIC é a “espinha dorsal” do SI de qualquer

organização é o ponto de partida para o entendimento de como se estrutura
esse Sistema de uma empresa. A partir da constituição do SIC como o
elemento lógico capaz de assegurar as bases de “qualidade” e “acurácia” da
informação econômico-financeira (lembre-se dos objetivos principais da
empresa), têm-se, no plano de contas, as menores estruturas de informação do
SIC. Para tantas quantas forem as transações que necessitam de registro
individualizado, será necessário que exista, no plano de contas da empresa,
uma conta ou subconta, em específico, que seja capaz de receber os
respectivos lançamentos contábeis advindos daquele tipo de transação em
particular.

Por exemplo, se é importante para a gerência de determinada empresa

saber qual é o total de despesas (relacionadas à formação de custo) de um
produto, no plano de contas, na seção contas de resultado, será necessário que
todos os “componentes” do custo daquele produto sejam registrados em
contas contábeis distintas. Dessa forma, será possível extrair informações
específicas e analisar cada um dos componentes do custo desse produto de
forma detalhada.

Normalmente, os lançamentos mais específicos são lançados em

subcontas, que totalizam nas contas imediatamente superiores e assim por
diante. Dependendo do nível de detalhe exigido pela operação, gerência e
administração da empresa, o plano de contas pode ser mais sintético (com
menor numero de encadeamento de contas e subcontas) ou mais analítico (o
inverso). Geralmente, adota-se até oito níveis distintos de detalhamento
contábil das transações, mas há casos em que é necessário registrar transações
em níveis ainda mais detalhados.

Por meio do plano de contas – da sua lógica “totalizadora” e da prova

zero (total de débitos sempre será igual ao total de créditos) – na qual 100%
das transações da empresa são registradas, têm-se a base informacional que
será utilizada na administração dos resultados econômico-financeiros da
empresa. A partir dessa estrutura informacional, será possível agregar mais
informações de natureza não monetária, como pode-se ver adiante. Ao
conjunto de todas essas informações e recursos necessários para obtê-la,
também denominamos de Sistema de Informações.

Figura 5.4 O plano de contas como agente consolidador das transações da

empresa
 Tem-se, a partir dessa explicação, que a natureza do plano de contas será
a responsável por prover os diversos níveis de gestão da organização de
informações econômico-financeiras mais ou menos detalhadas, segundo às
necessidades informacionais de cada empreendimento.

Em se tratando de plano de contas e da vida operacional da empresa, é

comum que, de tempos em tempos, ou mesmo extraordinariamente, contas e
subcontas sejam criadas ou retiradas de uso. O motivo é simples: como as
organizações são dinâmicas, o plano de contas, base do SIC, deve manterse
atualizado para sempre refletir o conjunto de transações da empresa da forma
mais precisa e transparente possível.

Diante disso, pode-se afirmar que toda e qualquer área da empresa a

qual dê origem a qualquer tipo de transação (interna ou externa à
organização) e que esteja sujeita a ser expressa em termos monetários estará
necessariamente vinculada ao SIC, enviando ao mesmo suas movimentações
de acordo com regras pré-definidas e adequadas a uma correta
contabilização.

5.4. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A

INTEGRAÇÃO DOS COMPONENTES DO SI

O posicionamento do SIC perante o SI é fundamental para que seja

possível compreender como os modernos Sistemas de Informação das
Empresas são concebidos e construídos.

Em pleno século XXI, não faz mais sentido tratar os SI como estruturas
informacionais independentes da tecnologia da informação. Ou seja, se é
verdade que, no passado, os SI foram criados e operacionalizados sem o uso
dos modernos recursos tecnológicos, também é verdade que, nos dias atuais,
praticamente a totalidade das empresas que dispõem de um SI o
operacionalizam a partir de recursos computacionais específicos para o
tratamento de dados e informações.

Para entender melhor a importância da tecnologia da informação na

constituição dos Sistemas de Informação, em primeiro lugar é necessário
compreender como, em geral, as empresas utilizam suas informações no dia a
dia operacional e administrativo. Para tanto, deve-se imaginar a empresa
como um “sistema” composto de alguns “subsistemas”: departamento de
compras, de estoques, de manufatura, de vendas, de manutenção, de entregas
e administrativo.

Esse exemplo simplificado de um “sistema empresa”, composto por sete

“subsistemas” independentes, é tipicamente um sistema “aberto”, o qual
recebe e fornece informações a outros “sistemas”, por exemplo, o “sistema
governo” e “sistema acionistas”. O mesmo ocorre com os subsistemas: tanto
recebem quanto fornecem informações a outros sistemas/subsistemas. Nesse
mapa fictício, é possível imaginar que as diversas áreas da empresa
necessitam de dados específicos para o seu próprio funcionamento, bem
como necessitam “transmitir” dados vitais para outras áreas da empresa.

Figura 5.5 O trânsito de informações no sistema empresa

 Diante dessa necessidade natural de “consumir” e “produzir”
informações, as diversas áreas da empresa necessitam de sistemas (ou
subsistemas) de informação próprios, adequados à natureza de suas
atividades. Para o exemplo de empresa citado, deve-se considerar a seguinte
matriz informacional simplificada entre os seus subsistemas:

Tabela 5.1 Entradas e saídas informacionais relacionadas ao Sistema

Empresa
 Diante desse exemplo, nota-se o seguinte:

1. Cada área da empresa trabalha com um conjunto específico de

informações.

2. Todas as áreas da empresa são capazes de compartilhar uma parcela do

seu conjunto de informações.

3. Todas as áreas da empresa necessitam de informações advindas de

outros departamentos para poderem “inserir-se” nas cadeias
“produtiva” e “informacional”.
 4. Uma grande parte das informações compartilhadas são expressas por
meio de valores monetários.

5. O “valor monetário” das transações é uma espécie de “linguagem

universal” entre os departamentos da empresa.

6. Existem informações (não expressas na matriz-exemplo) vitais para o

funcionamento das áreas da empresa que são de natureza qualitativa:
tipo e especificação da matéria-prima, condições de armazenagem,
especificação do produto requerido pelo cliente, tempo de espera
máximo aceito pelo cliente para as operações de entrega etc.

7. A mesma informação ou o mesmo conjunto de informações podem ser

utilizados por mais de uma área da empresa.

8. A administração (departamento de contabilidade incluso) recebe

informações de todas as áreas da empresa.

9. A administração só pode compartilhar as informações que foram

recebidas das demais áreas da empresa.

10. As demonstrações contábeis são o “reflexo” das transações ocorridas

na empresa.

Como visto nesse exemplo simplificado e de caráter didático, existe uma

lógica própria em termos de operação e geração de informações
interdepartamentais na empresa: grosso modo, cada departamento possui um
rol de informações próprias e necessárias ao seu bom funcionamento,
informações de diferentes naturezas circulam entre diferentes departamentos
da empresa e o SIC (contabilidade) “recolhe” as transações realizadas sempre
na forma de informações expressas em termos quantitativos e monetários.

Logo, o SI das organizações deve procurar se adaptar a estas

características naturais do “sistema empresa”, sendo concebido a partir de
três conceitos básicos:

1. Atender a cada departamento da empresa em termos de disponibilizar a

 eles dados e informações específicas ao seu melhor desempenho diante
do objetivo geral da empresa (maximizar os lucros).

2. Permitir o trânsito de dados e informações entre diferentes

departamentos a fim de facilitar a gestão interna de cada área da
empresa em termos de acesso a informações-chave aos seus processos
internos.

3. Estruturar-se a partir de um SIC que esteja apto a suprir a

administração de informações de qualidade e de máxima
confiabilidade.

Analisado dessa forma, o SI deve ser concebido e construído para ser um

sistema “integrador” e “consolidador”, sendo que o SIC, como já vimos,
sempre será o responsável direto pela “consolidação” das informações que
serão utilizadas pela administração da empresa. Essas funções de integração e
consolidação, que podem ser reconhecidas como as principais do SI, têm o
seu funcionamento extremamente facilitado por meio do emprego de recursos
computacionais providos pela tecnologia da informação.

5.4.1. A tecnologia da informação (TI) no âmbito do SI

Antes de adentrarmos aos conceitos específicos sobre TI, é importante

notar que esse assunto está “inserido” no âmbito dos SI das empresas
basicamente como um “meio” ou “recurso” que é utilizado para aumentar a
confiabilidade, a qualidade, a acurácia, a eficiência e a eficácia informacional
nas empresas.

É sempre bom lembrar que a TI, neste estudo e na profissão de

administradores ou contadores de empresas, sempre será vista como uma
“ferramenta” que, apesar de não ter uma finalidade em si mesma (a TI só tem
sentido se empregada a favor de alguma coisa), deve ser plenamente
conhecida e compreendida por todos os profissionais que dela se utilizam
para maximizar a confiabilidade, a qualidade e a eficiência dos vários
processos informacionais existentes em uma organização.”
 Depois de explorar sobre a TI, pode-se inseri-la como integrante do SI,
que, neste contexto, é composto pelos seguintes componentes:

1. dados;

2. pessoas;

3. procedimentos;

4. programas aplicativos;

5. equipamentos e infraestrutura de informática.

Figura 5.6 A TI no âmbito dos SI

Visto dessa forma mais “moderna”, os atuais SI são definidos e

construídos com a utilização dos itens “programas aplicativos” e
“equipamentos e infraestrutura de informática”, diferentemente dos antigos
SI, baseados, quase exclusivamente, em dados, pessoas e procedimentos. De
toda forma, como dito anteriormente, é inexorável que a atual tecnologia
disponível para o universo de geração, compartilhamento e armazenamento
de dados e informações seja amplamente empregada nas organizações atuais.

Ainda que a TI tenha sido aplicada de forma nítida aos SI, somente nos
últimos 30 ou 40 anos a evolução dessa tecnologia trouxe ganhos
incalculáveis e sem precedentes na história, principalmente, em termos da
agilidade e confiabilidade na disponibilização de informações com a qual os
administradores passaram a tomar decisões diante da crescente
competitividade no mundo empresarial.

Atualmente, a importância da TI para os SI é tão grande que muitas vezes

os mais “desavisados” tendem a identificar na TI a própria essência dos SI,
que, como vimos, dependem essencialmente de dados (necessariamente
confiáveis), pessoas (necessariamente capacitadas) e procedimentos
(necessariamente desenhados e adequados a cada tipo específico de
organização).

5.5. ESTRUTURA TECNOLÓGICA DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL

Nesta parte do estudo, passa-se a “materializar” a TI no âmbito dos SI e

vice-versa. Nota-se que esta simbiose de recursos (de TI) e objetivos (do SI)
é extremamente forte a ponto de não existir a menor probabilidade de as
empresas, que já se utilizam de recursos de TI, deixarem de utilizá-los em
condições normais de operação. Na atual era da informação, se os SI são
vitais para as empresas, a TI é vital para os SI.

A partir da visão clássica de sistemas, em que existe uma entrada, um

mecanismo de transformação e uma saída, estende-se essa visão a uma
definição prática voltada aos SI no ambiente de TI: dispositivos de entrada,
processamento de dados e produtos informacionais como “saída”. A seguir,
dessas estruturas será analisada com mais profundidade a constituição.
5.5.1. Dispositivos de entrada

O ciclo de transformação de dados em informações de qualidade que

sirvam aos propósitos de cada departamento em auxiliar a empresa a alcançar
seus objetivos requer que exista uma estrutura predefinida de entrada de
dados e informações no SI.

Neste ponto do estudo, vale destacar a seguinte frase: Se as informações

utilizadas pelos administradores da empresa (em sua tarefa de conduzir a
organização a maximizar o seu lucro e a sua continuidade operacional)
valem ouro, então é necessário que se introduza ouro em forma de dados no
Sistema de Informação da Empresa.

Em outras palavras, se os dados de entrada forem confiáveis e de

qualidade, ter-se-á como produto final do SI informações confiáveis, de alta
qualidade e alto valor agregado para os tomadores de decisão; de maneira
análoga, se os dados de entrada não carregarem consigo os atributos
desejáveis, as informações de saída não terão serventia para coisa nenhuma.
Pior, podem induzir os tomadores de decisão ao erro.

Nesse aspecto, com o passar do tempo e com o amadurecimento da TI,

alguns dispositivos de entrada foram desenvolvidos para maximizar a
qualidade e a confiabilidade dos “dados de entrada” dos SI.

Não é nosso objetivo neste texto esgotar tecnicamente a descrição dos

dispositivos de entrada, mas, sim, o de associar tais mecanismos à qualidade,
eficiência e eficácia envolvidas na inserção de dados no SI. Eis alguns dos
principais dispositivos de entrada:

◗ Documentos-fonte – É muito comum que informações sejam captadas

pelos SI a partir de informações lidas, inseridas ou digitadas por pessoas
treinadas a partir da utilização de formulários eletrônicos ou em papel, no
qual as informações que são colhidas já possuem uma estrutura definida,
por exemplo, a associação de um nome de rua a determinado código de
endereçamento postal (CEP) ou a validação de um número de conta
 bancária ou cadastro de pessoa física (CPF), a partir de seu dígito
verificador.
◗ Dispositivos de leitura óptica – Destacam-se os leitores de código de
barras (os quais identificam uma série de informações sobre um produto a
partir da codificação implícita na disposição de barras verticais impressas
na etiqueta e nos leitores OCR (optical character recognize) ou
reconhecimento óptico de caracteres, em que leitores ópticos, sensíveis à
luz, reconhecem caracteres escritos ou digitados a partir de documentos
impressos.
◗ Dispositivos de leitura magnética – Os mais comuns são os cartões de
tarja magnética, como os encontrados nos cartões de crédito, crachás de
funcionários e demais dispositivos móveis, por exemplo, as etiquetas lidas
por RFID (radio frequency identification), como as encontradas no para-
brisa de automóveis que acionam automaticamente a cancela de pedágios
e shopping centers.

Figura 5.7 Os dispositivos de entrada no âmbito do SI

 Nota-se que essas formas de leitura de dados, dentre outras, são auxiliares
aos dispositivos clássicos utilizados pela TI na tarefa de “carregar” o SI de
dados de qualidade; a saber: leitura digital de arquivos-texto gerados por
computador, digitação manual de informações em campos específicos de
sistemas aplicativos, carga de dados a partir de aplicativos web, digitalização
de texto e imagens impressas a partir de dispositivos específicos (scanners),
gravação de som e imagens no formato digital etc.

O ponto focal dessa definição dos “dispositivos de entrada” é o

entendimento de que existem diversas formas dos SI “receberem” a carga de
dados que serão necessários para a elaboração das informações de maior
valor agregado. Outro ponto muito importante é o reconhecimento de que tais
dispositivos, com métodos e processos predefinidos, visam garantir a
integridade das informações do SI em um ambiente em que a inserção e a
conferência manual dos dados são praticamente impossíveis em muitos ramos
de atividade, no contexto da nova economia globalizada e já alicerçada pelo
amplo uso da TI.

5.5.2. O banco de dados

Ao se tratar da “entrada” de dados no SI, é importante que se entenda

com muita clareza o conceito de “banco de dados” no âmbito dessa estrutura
informacional.

O primeiro conceito que deve estar muito claro é de que o banco de dados
é um software que tem a capacidade de armazenar dados de forma
estruturada. Por ser um software com uma atribuição definida, é
costumeiramente nomeado de SGBD ou “sistema gerenciador do banco de
dados”.

Figura 5.8 O banco de dados no âmbito do SI

 Entendido o conceito “genérico” do banco de dados, em termos de SI, é
importante definir o conceito de “base única de dados”. Como será visto
mais adiante, é natural que os vários sistemas ou softwares existentes na
empresa “armazenem” as suas informações em um banco de dados, o qual é
estruturado em “tabelas” (tabelas são matrizes de n linhas x m colunas,
totalizando mn células) de forma que cada dado fique armazenado em uma
célula de uma respectiva tabela.

Considerando esse mecanismo básico de armazenamento de dados,

surgem dois problemas muito sérios relacionados ao SI da organização: o da
possível existência de mais de um banco de dados no mesmo SI e/ou a
duplicação de dados relacionados a um mesmo evento/transação. Veja um
exemplo de cada caso:

Exemplo 1 – Dois bancos de dados operando no mesmo SI

 Uma empresa utiliza um banco de dados fabricado por uma indústria
denominada ORC. Nesse banco são armazenados os dados provenientes de
todas as transações da empresa, advindos de seus vários subsistemas
informacionais, exceto os dados relativos às transações de mercadorias
destinadas à exportação, que respondem por menos de 1% da receita bruta da
empresa e que são tratados por um sistema denominado EGComex – o qual
só consegue utilizar um banco de dados fabricado por outro fabricante de
banco de dados: MST.

Nesse exemplo, grosso modo, 99% das transações da empresa estão

registradas no banco de dados ORC, enquanto 1% das transações estão
armazenadas no banco de dados MST, ou seja, não se configura uma base
única de dados, já que os dados deverão ser “duplicados” ou “copiados” do
banco de dados MST para o banco de dados ORC.

O problema é que nunca se saberá com certeza (a menos que se façam

comparações exaustivas) se os dados relativos ao comércio exterior existentes
no banco de dados ORC são os mesmos contidos no banco de dados MST, já
que qualquer novo evento no sistema EGComex fará o banco de dados MST
ser atualizado automaticamente.

Exemplo 2 – Duplicação de dados no mesmo SI

Uma empresa possui um sistema denominado Tesy utilizado para o

gerenciamento das contas correntes da empresa que se comunica on-line com
o sistema de seu banco comercial. A cada final de expediente bancário, uma
das informações recebidas pelo sistema Tesy é a cotação do dólar utilizado
pelo banco para realizar as operações em moeda estrangeira realizada pela
empresa. Essas informações diárias da cotação do dólar são gravadas em uma
tabela JD0078 do banco de dados ORC.

Paralelamente, a empresa possui outro sistema de gerenciamento de fluxo

de caixa denominado Cash utilizado pela tesouraria, que também utiliza a
cotação diária do dólar para efeito do cálculo das receitas e despesas
correntes. Essas informações do dólar são adquiridas no site do Banco
Central, que, em seguida, são digitadas manualmente no sistema Cash e
gravadas na tabela JD0876.

Todas as operações da empresa em moeda estrangeira são repassadas pelo

sistema Cash ao SIC, enquanto os pagamentos e recebimentos são executados
a partir das cotações do dólar encontrados na tabela utilizada pelo sistema
Tesy.

Não é preciso muito esforço se para perceber que cedo ou tarde haverá
diferenças significativas entre o real e o contabilizado, sendo que a
conciliação entre saldos dificilmente apurará de onde exatamente vem a
diferença de saldos.

Os dois exemplos anteriores destacam problemas similares, com causas

bem distintas. O exemplo 1 traz um problema de ordem tecnológica
(incompatibilidade de códigos dos softwares utilizados nos dois casos
relatados), enquanto o exemplo 2 tende a ser um problema de processo, na
qual foi permitida a duplicação de dados que, em tese, deveriam estar
gravados ou armazenados em uma única tabela.

Figura 5.9 Base única de dados no âmbito do SI

 Percebe-se, dessa forma, que, além da qualidade dos dados que devem ser
inseridos no SI, é necessário que haja uma sólida estrutura de inclusão,
exclusão, alteração e consulta de dados. Na prática, um bom SGBD deve dar
ótimas respostas às seguintes questões:

1. Como é ou será possível proteger os dados que são compartilhados por

vários sistemas e usuários diferentes?

2. Como melhor estruturar os dados para que os mesmos estejam

disponibilizados de forma a atender com facilidade as diversas
demandas informacionais da empresa?

3. Como minimizar os impactos negativos ocasionados pela frequente

mudança ou troca de sistemas aplicativos?
 4. Como evitar erros e falhas de hardware, software e operacionais na
base de dados?

Com base nessa “qualidade” implícita aos SGBD, é esperado que os

mesmos possuam as seguintes características:

1. Integridade dos dados: tanto física (contra destruição acidental ou

proposital dos meios magnéticos) quanto lógica (adulteração e erros).

2. Rapidez e flexibilidade no acesso às informações.

3. Independência entre dados e programas.

4. Sigilo e segurança de dados (via utilização de senhas de

identificação/autenticação, segregação de perfis de acesso e
autorizações para alterar informações do banco de dados) e criptografia
(por meio da codificação de dados com uso de software criptográfico).

5. Padronização de dados (em termos de tamanho, natureza, lógica e

restrições de forma).

Além das virtudes esperadas de um bom SGBD, é necessário elaborá-lo a

partir do desenvolvimento de uma conceituação do modelo de dados, que
atende às seguintes hipóteses:

◗ Modelo em rede, baseado no conceito de associação, via informações

mestre, as quais temos aglutinadas informações detalhe. O acesso é
randômico/aleatório e é feito via chave (key) até a informação mestre e,
em seguida, alcançarmos as informações detalhe associadas a essa
informação mestre, via sequencial ou direto.
◗ Modelo hierárquico, baseado em uma estrutura em árvore (hierárquica),
caracterizando-se como caso particular do modelo em rede, em que a
associação entre duas entidades em níveis consecutivos é única.
◗ Modelo relacional, viabilizado por tabelas nas quais os registros são
alinhados. (Este modelo é o utilizado nos exemplos deste texto.)
5.5.3. Processamento de dados

Uma vez que os dados necessários à formulação de informações estejam

carregados na base de dados (considerando-se toda a complexidade
anteriormente descrita), é importante entender como os dados transformam-se
em informações no âmbito do SI.

Em primeiro lugar, é necessário considerar que o SI no âmbito da TI é

formado pela união de vários subsistemas (ou softwares) diferenciados, cada
qual com sua característica e finalidade próprias. Cada um desses subsistemas
possui uma “missão” particular; missões somadas, chega-se ao resultado
comum de auxiliar a empresa a cumprir com seus objetivos primordiais
(maximização do lucro e continuidade operacional).

Para melhor visualizar o processamento de dados no âmbito do SI, os

dados foram separados em quatro tipos-chave, a seguir descritos:

◗ Dados quantitativos e monetários – Os dados quantitativos e

monetários são aqueles que carregam informações relacionadas às
transações da empresa. Por exemplo, se é realizada uma venda de
mercadorias, é necessário creditar e debitar todas as contas do plano de
contas relacionadas a essa transação. Cada vez que uma transação é
efetuada, em que um débito ou crédito é realizado em determinada conta,
passa-se a ter uma informação contábil.
◗ Dados quantitativos e não monetários – Os dados quantitativos e não
monetários são aqueles utilizados para sustentar numericamente as
operações da empresa (quer seja no plano operacional, quer no plano
gerencial, como o plano estratégico), ou seja, todos os dados que
combinados proporcionam informações quantitativas, por exemplo, o
cálculo do número de horas máquina que serão necessárias para atender à
determinada ordem de produção.
◗ Dados qualitativos e numéricos – Os dados qualitativos e numéricos
são aqueles que, quando combinados, possibilitam a agregação de valor a
parâmetros originalmente qualitativos que, quando posicionados em
relação a uma atribuição de valores, geram informações escaláveis, por
 exemplo, o grau de satisfação do consumidor com serviços prestados pela
empresa, ou o poder de penetração de instrumentos de marketing
(anúncios em revistas, comerciais de televisão) em camadas específicas
de clientes das classes A, B, C, D ou E.
◗ Dados qualitativos e não numéricos – Os dados qualitativos e não
numéricos são aqueles que podem ser classificados como “não
estruturados” e que são complementares aos demais. Nessa classe de
dados que, quando combinados, geram informações não estruturadas,
podem ser atribuídas as imagens, textos, sons, cores e demais informações
de caráter muito específico, mas que são de fundamental importância para
a operação da empresa. Por exemplo, em uma montadora de automóveis,
os novos protótipos em desenvolvimento são gerados por meio de
desenhos e projetos, que são editados em sistemas conhecidos por CAD
(computer aided design) e que podem ser recuperados e reproduzidos a
qualquer tempo, com a finalidade de aperfeiçoar o projeto conforme o seu
cronograma de desenvolvimento.

É importante relembrar que “dado” é um componente da “informação”,

ou seja, por exemplo, um débito ou um crédito realizado em determinada
conta contábil é capaz de “contextualizar” um número X que sozinho não
quer dizer nada, a não ser a representação matemática do próprio número, que
por si só é apenas um “dado”.

Diante de tantas formas de dados que, quando combinados e

“processados” pelos softwares geram diferentes tipos-base de informação, o
“mapa de processamento” de uma empresa-exemplo será elaborado a partir
dessas quatro modalidades informacionais.

Figura 5.10 Mapa de processamento de uma empresa no âmbito do SI

 Como se pode notar na Figura 5.10, ao centro encontra-se o SIC que é o
agente responsável por consolidar as informações contábeis. Na maioria das
empresas, esse sistema é denominado “Sistema Contábil”. Diretamente
vinculadas ao SIC estão as partes dos demais subsistemas da empresa que
geram informações contábeis. Todos esses subsistemas, que geram
informações “recolhidas” por esse sistema, são sistemas operacionais,
transacionais. Daí advém o fato de que a união do SIC com os demais
subsistemas transacionais da empresa é denominado Sistema Transacional,
baseado unicamente em informações contábeis, de caráter numérico e
monetário.

Agregados ao sistema transacional estão os sistemas especialistas, que

são capazes de processar diferentes tipos de dados até obter informações
quantitativas, escaláveis ou não estruturadas. Os sistemas especialistas são
amplamente utilizados em diversas áreas da empresa, desde sistemas voltados
ao recrutamento e seleção de funcionários, passando por sistemas específicos
para o relacionamento com clientes, até sistemas capazes de desenhar a
melhor rede de distribuição para os produtos da empresa.

De acordo com essa visão, percebe-se que o SI é formado desde sistemas

voltados quase exclusivamente para a gestão da empresa (o exemplo clássico
é o SIC) até sistemas extremamente específicos que são utilizados – não raras
vezes – por uma ou duas pessoas na empresa, por exemplo, um sistema de
cálculo de matéria-prima necessária para efetuar a produção de uma
quantidade X de um produto Y, sistema este utilizado apenas pelo planejador
de produção.

O ponto em comum a todos os sistemas constituintes do SI é que todos os

dados, rotinas de processamento (softwares) e informações obtidas são de
inteira propriedade da empresa, ou seja, em tese, a qualquer momento a
empresa pode ter acesso a qualquer dado, software e informação que são de
sua propriedade, e não dos “operadores” de cada um desses subsistemas do
SI.

De qualquer forma, em que pese a necessidade de se projetar e

implementar um SI que seja confiável em sua plenitude, uma base única de
dados carregada por dados confiáveis e de qualidade é um “ativo” da empresa
de tal magnitude que algumas empresas (como os bancos e seguradoras, por
exemplo) apenas existem, tornam-se competitivas e sobrevivem no mercado
graças à total confiabilidade de seus clientes em seus SI.

O “processamento” dos dados em si é realizado por microprocessadores

que “rodam” os sistemas aplicativos específicos a cada necessidade
informacional da empresa. A rotina de “processamento” pode ser
esquematizada de acordo com a figura a seguir:

Figura 5.11 Rotina de processamento de aplicativos no âmbito do SI

 Como visto na Figura 5.11, os componentes necessários ao
processamento de dados são: banco de dados, aplicativo (software), rede de
comunicação e hardware (computador, monitor, teclado, mouse, placas de
rede etc.). O ponto de destaque da rotina de processamento são os softwares
ou programas de computador que foram concebidos para transformar um
conjunto de dados em um conjunto de informações a partir de regras
conhecidas e preestabelecidas. Via de regra, um sistema só oferecerá ao seu
usuário as funcionalidades necessárias ao cumprimento de objetivos
específicos, baseados em necessidades informacionais conhecidas.

Dessa maneira, no âmbito da TI pode-se enxergar um “sistema” com um

grande conjunto de “instruções” (ou programas) que sabem onde buscar as
informações (nas células de tabelas específicas do banco de dados), sabem
como combinar esses dados (por meio de cálculos pré-configurados ou
associação de dados de diferentes naturezas), sabem como e onde armazenar
o resultado do processamento e também como apresentar o resultado dessas
combinações na forma de informações de alto valor agregado, em relatórios
ou quaisquer outras formas que melhor auxiliem os gestores na tomada de
decisão.

Para tanto, não raras são as vezes em que os usuários de sistemas

transacionais ou sistemas especialistas anseiam por terem em suas mãos –
prontos para uso – sistemas feitos sob medida para as suas necessidades
informacionais. Essa “ansiedade” dos usuários de sistemas, muitas vezes, é
benéfica para a empresa, à medida que as informações geradas nesses moldes
possuem formatos mais adequados às reais necessidades da organização.

Contudo, às vezes, um excesso de exigências ou pedidos de reformulação

dos sistemas originais, visando melhor adequação de sua operação ou
obtenção de informações, acaba “desconfigurando” o software, ou seja, é
necessário a utilização de muito bom senso por parte dos usuários e gestores
de TI para medir a relação benefício-custo de alterações que possam vir a ser
realizadas em sistemas.

Por exemplo, será que vale a pena investir a quantia de X mil reais em
especificações funcionais, desenvolvimento e testes de novas modificações
em um software apenas para que as cotações em dólar, euro e reais apareçam
na mesma tela em vez de três telas distintas? A resposta pode ser sim, caso a
navegação seja demorada (grande espaço de tempo de resposta do sistema) e
isso prejudique a negociação de contratos da empresa, que pode ser feita por
telefone; ou a resposta pode ser não, se essa informação não for crucial para
nenhum processo de negócio da empresa.

5.5.4. Dispositivos de saída

Da mesma forma que a TI acabou por desenvolver “dispositivos de

entrada” para os SI, a mesma tecnologia acabou proporcionando soluções
denominadas “dispositivos de saída”, que têm a finalidade de apresentar e
compartilhar os “produtos” do SI. Os dispositivos de saída mais comuns são
explicitados a seguir:

◗ Impressoras convencionais – As impressoras constituem um dos meios

 mais comuns de publicação das informações advindas do SI. Muitos
gestores preferem tomar decisões a partir de um conjunto de relatórios
impressos em papel, o que denota que os SI devem ter a capacidade de
enviar para as impressoras relatórios de bom acabamento gráfico. As
impressoras mais comuns são: as matriciais (em que pequenos fios
chocam-se ordenadamente sobre uma fita carregada de tinta, criando
pontos de impressão no papel), as impressoras do tipo “jato de tinta” (as
quais projetam sobre a folha de papel minúsculos pontos de tinta) e as
impressoras a laser, de funcionamento similar às máquinas copiadoras.
Cada uma das impressoras possuem vantagens e desvantagens, sendo que
cada empresa deve escolher a melhor opção para fins específicos.
◗ Impressoras virtuais – É cada vez mais comum a substituição de
documentos impressos em papel por documentos impressos em arquivos
eletrônicos do tipo PDF. Nessa modalidade, pode-se armazenar
eletronicamente e visualizar-se os documentos na tela do computador com
exatamente o mesmo formato que possuem os documentos impressos em
papel. A grande vantagem é a economia de tinta, de papel, de energia
elétrica e a disponibilização dos arquivos em meio magnético, o que torna
fácil o armazenamento e a recuperação desses documentos.
◗ Saída em vídeo – Muitas vezes, a consulta a informações advindas do SI
não necessita ser impressa e uma simples consulta ao monitor que está
ligado ao computador é suficiente para que a informação seja assimilada
pelo seu usuário. A grande vantagem da saída em vídeo é a velocidade em
que podem ser obtidas informações, haja vista que a procura por
determinadas informações em documentos extensos é facilitada por
ferramentas de busca do tipo “localizar”.
◗ Arquivos magnéticos – É possível gerar e gravar as informações
advindas do SI em meio magnético, seja no próprio disco rígido do
computador, seja em disquetes magnéticos. Por meio de “marcas”
magnéticas em material sensível, grava-se uma sequência de zeros e uns
que são traduzidos pelos sistemas e pelos computadores em dados, e estes
em informações.
◗ Arquivos multimídia – Funcionam de forma semelhante aos arquivos
magnéticos, porém a gravação dos dados dá-se em mídias que são
 marcadas com uma sequência de presenças e ausências de depressões
microscópicas em uma trilha em espiral. A cada presença ou ausência de
depressões, os sistemas/computadores interpretam como zero ou um e daí
estabelece-se o registro de dados e informações. A grande vantagem é a
enorme quantidade de informação que se pode gravar em uma mídia do
tipo CD, cerca de 450 vezes a capacidade de um disquete (meio
magnético).

5.5.5. Comunicação de dados e redes

Com a constante evolução da TI, cada vez mais nota-se o estabelecimento

de um processo de virtualização da infraestrutura operacional dos SI. Ainda
que sempre se necessite de dispositivos de entrada, objetos de processamento
de dados e dispositivos de saída, nada nos garante (e cada vez mais teremos
dúvidas sobre esse fato) que essas três peças tecnológicas constituintes do SI
estejam fisicamente próximas entre si.

Nesse tipo de análise, a questão é muito menos “geográfica” do que

parece. Na verdade, quase não importa em que local do planeta Terra estejam
os dispositivos de entrada, o SGBD, o servidor de aplicativos e os
dispositivos de saída: o que importa de verdade é como se estabelece a
comunicação entre os mesmos em termos de eficiência e eficácia operacional.

Em termos de redes de comunicação, têm-se duas magnitudes diferentes.

A primeira estrutura é conhecida como “rede local” ou local area network
(LAN) e tem por objetivo interligar computadores, servidor de e-mail,
impressoras e demais recursos de microinformática que estejam localizados
em um mesmo prédio ou em vários prédios geograficamente concentrados. A
principal motivação do estabelecimento desse tipo de rede é proporcionar o
suporte a um serviço de e-mail compartilhado e eficiente, além de gerar
economias de escala em termos de aquisição de impressoras e licenças de uso
de aplicativos.

A segunda modalidade de redes são as redes remotas WAN (wide area

network) que cobrem áreas geográficas de maior extensão (região, país ou
vários países) e que permitem às empresas interligarem os seus recursos de
TI com a finalidade de estabelecer canais eficientes de comunicação. Toda
essa estrutura é apoiada em uma extensa rede de telefonia, transmissões de
dados por fibra óptica, transmissões de dados por satélites etc.

A contextualização desse assunto, no âmbito da TI aplicada aos SI, é de

fundamental importância para que os modernos administradores, controllers,
contadores e demais profissionais que atuam na gestão das empresas
entendam o que é e como funcionam os mecanismos que permitem que a
comunicação de dados e informações sejam efetivas na vida das empresas; os
SIC, muitas vezes, necessitam compilar informações advindas de uma série
de fontes diferentes não raras vezes localizadas em estados e mesmo em
países distintos.

Observemos que, no campo de atuação do controle de uma organização

que possui mais de uma unidade administrativa, o SI deve ser pensado,
inclusive no âmbito da tecnologia que será empregada, para recolher e
consolidar dados originalmente residentes em sistemas, empresas e regiões
diferentes; dessa maneira, por exemplo, o plano de contas deve ser único para
todas as unidades da empresa que devem reportar dados à sua matriz.

Dessa forma, olhando-se um pouco mais “de longe” (sem estar

mergulhados apenas em determinado assunto, como o banco de dados),
compreende-se porque o SI, além das pessoas capacitadas, procedimentos
adequados e dados estruturados de qualidade, é formado intrinsecamente por
softwares (incluindo o banco de dados) e por toda a infraestrutura de
hardware, redes de comunicação e demais recursos empregados com a
finalidade de proporcionar a “informação certa e de qualidade para a pessoa
certa e no momento certo”.

Com assunto, dessa forma, explicitado, torna-se impossível desassociar

essa gama de recursos humanos, metodológicos, tecnológicos e
informacionais entre si, pois os mesmos constituem as “engrenagens” dessa
“máquina” aqui conhecida como “Sistema de Informação” da empresa.

Figura 5.12 O SI como uma “máquina” de fabricar informações

5.5.6. Tecnologia da informação versus estratégia da empresa

Após descrita genericamente a estrutura tecnológica do SI de uma

organização, é importante considerar aspectos adicionais relacionados a este
assunto que cada vez mais se tornam importantes para as empresas e para os
executivos ligados à área de TI. É importante observar que, se é verdade que
a TI é fundamental e inerente às atividades de fomentação informacional aos
gestores da empresa, também é verdade que a TI não está restrita somente a
operações de backoffice (ou administrativas), mas, sim, integradas a muitos
aspectos do negócio.

Seguindo o mesmo raciocínio, o mesmo se dá com os CIO (chief

information officer’s – executivos responsáveis pela gestão da TI na
empresa), que deixaram de pertencer a um perfil de cunho meramente
operacional (no passado, esses profissionais possuíam um perfil muito
técnico) para destacarem-se como profissionais que conhecem com
profundidade o campo de TI e sua importância para os processos de negócio
da empresa.
 Nesse contexto, a TI tem sido a responsável tanto por criar vantagens
competitivas reais para as empresas como também tem sido a responsável por
fracassos na mesma área, quando mal aplicada ou dimensionada. Assim, as
decisões envolvendo TI têm sido tomadas tendo como cenários parâmetros
complexos e não triviais, e não com base em uma visão “romântica” de que
quanto mais investimento em tecnologia for realizado em uma empresa, mais
competitiva ela se tornará e mais lucros serão obtidos pela mesma.

De acordo com essa linha de pensamento, fundamentada por vários

estudos acadêmicos e, mais do que tudo, na mensuração do retorno financeiro
proporcionado pelo investimento na produtividade da empresa (o que em tese
é o papel da TI), cada vez mais discute-se o chamado “paradoxo da
produtividade”, ou seja, claramente há um limite ideal de investimento em TI
para cada tipo de organização, sendo que investimentos adicionais nessa área,
em vez de gerarem retorno positivo para a empresa (o que significa
maximização dos lucros), irão gerar um retorno “negativo”, fazendo a
empresa desperdiçar recursos.

Em tese, essas considerações parecem óbvias, mas, na prática, na vida

real das empresas, raramente o ponto de equilíbrio (entre investimento
realizado e retorno proporcionado pela TI) estão em condições ótimas de
operação.

Assim, é muito importante que os administradores, contadores, gestores e

executivos das “modernas” empresas, que de fato não mais sobrevivem ou
sobreviveriam sem a TI, tenham em mente que, tão importante quanto não
deixar de aumentar os lucros por falta de investimento em tecnologia, a
empresa não perca recursos a partir de decisões errôneas tomadas nessa área.

Como é possível perceber, esse assunto é complexo, muito relevante para

as empresas e deve sempre ser considerado quando do projeto de
implementação de um novo SI e mesmo quando um SI que já esteja em
“produção” necessite de uma reformulação de pequena ou grande magnitude.
Como consequência dessa problemática, surge um novo componente do SI
que não é “físico”, como o hardware, o software e as pessoas (peopleware),
mas, sim, um componente de gestão do SI com base em melhores práticas,
modelos de comportamento, gestão de conhecimento e instrumentos
numéricos de avaliação (aprovação ou rejeição) de novos projetos em TI nas
empresas.

Figura 5.13 A quarta “camada” do SI: gestão e avaliação de recursos

Nota-se que com a implementação de métricas, melhores práticas e

metodologias seguras de avaliação de projetos em TI nas empresas, os SI
baseados em recursos de TI passam a constituir um instrumental legítimo
capaz de auxiliar a atender os objetivos da empresa (maximização de lucros e
continuidade operacional) de ponta a ponta, ou seja, desde ser corretamente
avaliado quanto ao retorno financeiro associado ao somatório dos
investimentos realizados na formação de seus componentes (hardware,
software etc.), passando pela total aderência ao alinhamento estratégico da
empresa, até a capacidade de gerar os melhores entregáveis (informações em
seus mais variados formatos) aos gestores da organização.

A quarta camada de “gestão” do SI proporciona o alcance e a manutenção

da “sustentabilidade” da TI nesse contexto. Sustentabilidade, nesse caso,
significa garantir que os investimentos em TI sempre serão adequados às
melhorias exigidas tanto em TI (em particular) como no SI (que é mais
amplo). Quando a empresa consegue empregar recursos nessas áreas de
forma eficiente, significa que os investimentos estão alinhados com a
estratégia da empresa. Dessa forma, a continuidade dos mecanismos de
geração de informação para fins operacionais, gerenciais e estratégicos
sempre proporcionarão à empresa a competitividade e agilidades necessárias
para garantir a sua sobrevivência no mercado.

5.5.7. Métricas da sustentabilidade em TI

Ainda que o foco deste livro não seja o de estudar com profundidade os
aspectos mais “gerenciais” da TI, a compreensão holística dos SI exige que se
entenda não só a motivação e a estruturação tecnológica do SI, mas também
como o modelo adotado de SI versus os recursos em TI empregados podem
“jogar a favor” ou “jogar contra” a estratégia global da empresa.

Por “estratégia” da empresa no contexto deste livro entende-se o

“conjunto de resoluções e atividades que devem ser colocadas em prática
desde o momento atual até um futuro predeterminado para que a empresa
sempre tenha a melhor condição possível de proporcionar lucros crescentes
aos seus acionistas e se mantenha em operação permanente, ainda que os seus
concorrentes façam força em contrário”.

Nesse contexto, pode-se mapear as ações necessárias para garantir a

sustentabilidade da empresa em três níveis bem determinados: ações
operacionais, ações táticas (ou gerenciais) e ações estratégicas. Para cada uma
dessas ações, em diferentes momentos, distintos departamentos e
comandadas por várias pessoas, inúmeras atividades deverão ser
desenvolvidas, visando alcançar os objetivos da empresa a curto e a longo
prazos. As atividades típicas de uma empresa padrão podem ser classificadas
em quatro naturezas distintas: atividades ligadas à hierarquia funcional,
atividades típicas de projetos internos à empresa de escopo e duração
predeterminados, atividades relacionadas aos processos de negócio da
empresa e atividades específicas ligadas à avaliação e alcance de resultados
nas empresas.
Figura 5.14 A matriz de sustentabilidade em TI das empresas

Consideradas as atividades no eixo Y (vertical) e as ações no eixo X

(horizontal), a matriz de sustentabilidade em TI será encontrada nas
empresas. Pela figura, nota-se a existência de oito áreas distintas, sendo que a
área relacionada às ações estratégicas é diferenciada das demais devido ao
fato de que a maior parte das atividades relacionadas à estratégia da empresa
estão programadas para serem executadas no futuro, migrando no momento
de sua concretização para os quadrantes inferiores.

Considerando que, de acordo com esse modelo de avaliação do nível de

sustentabilidade dos recursos em TI das empresas, existem oito prismas de
naturezas diferentes que necessitam ser “gerenciados” pela quarta camada de
“gestão” do SI, a expectativa é a de que quanto melhor for a gestão dos
recursos do SI, maior será a eficiência dos recursos de TI empregados.

Dessa maneira, a correlação entre essas duas variáveis será sempre

positiva, ainda que não obedeçam a funções de mesma natureza, devido a
cada área da matriz de sustentabilidade possuir necessidades de gestão e
aplicativos (Sistemas de Informação) bem distintas entre si.

Figura 5.15 Função “sustentabilidade” dos recursos de TI nos SI

De acordo com a figura, é possível identificar que quanto maior for o

grau de sustentabilidade gerada pela gestão dos recursos de TI, maior será a
eficiência operacional dos aplicativos da empresa. Quanto maior for essa
eficiência, mais próximo da concretização dos planos estratégicos estará a
empresa, bem como maior retorno econômico será alcançado por um dos
conjuntos de TI empregados nas ações/atividades descritas.

A justificativa para tais afirmações faz-se necessária. A TI, na maioria de

seus aspectos, assemelha-se à uma commodity tal qual, por exemplo, a
energia elétrica. Se, em um determinado período, duas empresas produzem e
vendem a mesma quantidade de produtos idênticos, com as mesmas
máquinas e com os mesmos custos de matérias-primas e valor de mão de obra
e KWh, será mais lucrativa a empresa que melhor aproveitar a energia
elétrica em sua produção, quer seja desligando as máquinas a cada intervalo
de troca de funcionários, quer seja produzindo mais peças do que a
concorrente com o mesmo tempo de máquinas em operação.

No universo da TI, ocorre exatamente a mesma coisa: o custo de

software, hardware e serviços para as empresas são muito próximos entre si
(devido à existência de diferentes fornecedores dessas commodities). Quanto
maior for a eficiência operacional dos recursos de TI adquiridos pela
empresa, maior será a eficiência dessa estrutura tecnológica que está a serviço
do SI. Portanto, o ganho das empresas com a utilização de TI não está na
posse de recursos de TI, mas na sustentabilidade da cadeia de recursos
tecnológicos que devem ser utilizados com base na dualidade: eficiência
máxima e custo mínimo.

Segundo esse raciocínio, devido a cada uma das oito áreas da empresa
(sujeitas a ações estratégicas de amplitude variável versus atividades típicas
de escopos diferenciados) estar sujeita a uma gama distinta de análises e
atitudes de seus gestores, o somatório de esforços por parte dos gestores de
TI da empresa em atender esses modelos de eficiência é verdadeiramente o
grande diferencial que pode garantir a evolução da TI na empresa de forma
sustentável, segundo o modelo de negócios determinado pela estratégia da
empresa e segundo as características naturais do SI, que, como já ficou claro
anteriormente, deve ser muito bem estruturado a partir do SIC para poder
alcançar todas as demais instâncias informacionais de cada organização.

5.6. DESENHO DE PROCESSOS COMO BASE PARA O SI

Ao se interpretar uma organização empresarial como constituída por uma

reunião ordenada de departamentos, atividades, responsabilidades,
competências, pessoas e procedimentos, é fato que o ciclo de produção de
bens e serviços será completado a partir da contribuição de vários desses
departamentos, cada qual especializado em determinado conjunto de
conhecimentos, atividades e responsabilidades específicas. À sequência
lógica dessas atividades intra e/ou interdepartamentais que possuem um
“resultado” predefinido sujeito à avaliação por métricas de controle, dá-se o
nome de processo.

Figura 5.16 Processo como sequência lógica de atividades em uma empresa

Assim, da mesma forma que um conjunto de atividades forma um

processo, um conjunto de processos forma um macroprocesso, por exemplo,
tem-se a atividade “realizar o setup (programação) das máquinas de
usinagem” que faz parte do processo de “usinagem de matéria-prima” o qual
é constituinte do macroprocesso denominado “manufatura”. Essa
metodologia de classificação, reunião e encadeamento de atividades
complementares entre si em processos e macroprocessos constitui o
“esqueleto” do SI da empresa, que, como sabemos, possui o SIC como a
“coluna cervical” desse esqueleto, ou seja, a estrutura na qual as demais se
apoiam para poder executar suas funções de maneira integrada.

Nesse sentido, os processos de negócio da empresa sempre devem ser

exaustivamente estudados e avaliados antes de se desenhar o SI como uma
estrutura integrada, pela qual transitarão dados e informações de forma
ordenada relacionadas às atividades constituintes de cada uma dessas
sequências lógicas (ou processos) da empresa. Idealmente, quando se
implementa um SI pela primeira vez (esses casos são típicos em novas
empresas), muito antes de se pensar no SI em si ou na TI que será empregada
na construção desse SI, faz-se necessário conhecer com profundidade todas
as atividades, processos e macroprocessos dessa organização.

A partir do término do estudo detalhado de processos – no qual sempre

deve haver a participação de especialistas de cada área da empresa, além da
consideração das melhores práticas de mercado que podem e devem ser
adotadas, passa-se à etapa de desenho do SI, que irá atuar exatamente com
base nesses processos de negócio. Essa etapa também deverá considerar a
análise exaustiva das principais soluções de mercado (ou que podem ser
desenvolvidas pela própria empresa) oferecidas pela TI no âmbito do SI, ou
seja, quase sempre haverá mais de uma e às vezes diversas maneiras e opções
de se construir o SI com base em aplicativos, bancos de dados, redes de
comunicação e demais recursos oferecidos pela TI2.

Em um cenário diverso desse primeiro, existem as empresas que já

possuem os seus SI em operação, com base nos seus processos de negócio
que nem sempre são os mais adequados à realidade da organização. Por
exemplo, uma empresa que possuía a sua carteira de clientes totalmente local,
brasileira, passou a ter muito mais clientes no exterior do que no seu país de
origem, o que obrigou a empresa a abrir novos escritórios no exterior, além
de ter de contratar profissionais em diversos países diferentes.

Nesse exemplo simples – e existem milhares de outros exemplos

possíveis –, o SI atualmente existente na empresa (o qual, nesse exemplo, foi
implementado quando a natureza da operação comercial da empresa era bem
diferente da atual, sendo que o atual SI não “enxerga” as atividades da
empresa que são desenvolvidas fora da matriz) não está mais adequado a
“refletir” as transações correntes da empresa, deixando de fornecer
importantes informações aos tomadores de decisão. Em situações como essa,
na maioria das vezes, não é possível resolver essa “deficiência
informacional” apenas “trocando-se” algum recurso de TI, como a troca de
um sistema integrante do SI.
 Nesse exemplo e em muitos outros, é necessário que a empresa refaça a
análise de seus processos, ao que se dá o nome de “reengenharia dos
processos de negócio”, atividade esta que tem por objetivo racionalizar,
redesenhar, redefinir e readequar os processos de negócio segundo a “nova”
realidade operacional da empresa.

Nesse sentido, muitas vezes, quando as empresas optam por “trocar” ou

“modernizar via upgrade de versão”, alguns de seus subsistemas de
informação (principalmente o Sistema Integrado de Gestão, que será
analisado na sequência deste capítulo) aproveita a oportunidade para realizar
reengenharias de maior ou menor profundidade, segundo a orientação dos
gestores da empresa, que, via de regra, conhecem com detalhes os pontos
fortes e os pontos fracos de seu atual SI empresarial.

Figura 5.17 A reengenharia como agente renovador do SI empresarial

Tanto de uma maneira quanto de outra – quer seja desenhando-se

processos de negócio em novas empresas, quer seja realizando-se
“reengenharias” em empresas que já possuem processos de negócio
consolidados –, dificilmente o conjunto de atividades e processos das
empresas (mesmo os redesenhados) será coberto integralmente pelas soluções
de TI oferecidas pelos fabricantes de software. O motivo é simples: cada
empresa é um “sistema” diferenciado dos demais e necessita de um conjunto
específico de informações, muitas vezes obtidas em diferentes pontos dos
processos semelhantes entre si.

Como os fabricantes de software, via de regra, sempre oferecem

“pacotes” ou produtos predefinidos, é natural que mais ou menos
“necessidades informacionais” específicas de cada empresa em particular
fiquem “de fora” das soluções de software oferecidas pelo mercado. A esses
pontos de não aderência entre o que “necessita a empresa” e o que “oferece o
software” adquirido pela empresa dá-se o tradicional nome de gap (do inglês
“fenda”, “brecha”, “fissura”), ao passo que as aderências e “atendimentos”
informacionais proporcionados pelo software são normalmente descritos pelo
termo fit (do inglês “ajustado”, “adaptado”, “encaixado”).

Assim, a análise de fit-gap ou gap-fit é obrigatória quando se tem os

processos de negócio, de um lado, com as suas respectivas necessidades
informacionais atreladas e, de outro, os softwares e as respectivas ofertas de
recursos informacionais. Esse cruzamento do requerido X disponibilizado em
termos de informações do negócio pode ser realizado antes da opção de
compra por determinado software (para que se possa analisar a relação de
benefício X custo oferecida pelos diversos fabricantes de software) e deve ser
realizado antes de qualquer implementação de software, já que, em primeiro
lugar, deve-se conhecer com precisão quais são as lacunas informacionais
existentes (na implementação da versão “vanilla” (original, como sai da
fábrica)) com o objetivo de analisar quais medidas serão tomadas para sanar
tais deficiências informacionais.

Nesse contexto, os gaps podem ser originados por alguns motivos

diferentes. Normalmente, classificam-se os gaps em três classes principais:
gaps funcionais, gaps legais e gaps setoriais. Veja na tabela a seguir um
resumo de suas características com os respectivos exemplos.

Tabela 5.2 Classes de gaps, descrições e exemplos

Classe de
 gaps Descrição
São os gaps originados pela
necessidade informacional
Funcional interna específica de uma
específico empresa.
São os gaps originados pela
Funcional necessidade informacional
genérico interna das empresas em geral.
São os gaps originados pela
necessidade de atender à
Legal legislação do município ou
específico estado onde as empresas estão
estabelecidas.
São os gaps originados pela
necessidade de atender à
Legal legislação do país onde as
genérico empresas estão estabelecidas.
São os gaps originados pela
necessidade de atender às
Setorial exigências específicas do setor
específico em que a empresa está inserida.
São os gaps originados pela
necessidade de atender às
exigências comuns ao setor em
Setorial
que a empresa está inserida.
genérico
Exemplo
Ausência de um relatório
standard especificando as
transações de devolução de
mercadorias vendidas para o
exterior expressas em reais,
dólar e euro.
Ausência de um relatório capaz
de demonstrar as conciliações
bancárias realizadas em um
período predeterminado.
Inexistência de recurso de
emissão de Nota Fiscal
Eletrônica exigido pelo Governo
do Estado de São Paulo (ou
municípios etc.).
Inexistência de um programa que
faça o cálculo do IPI (imposto
federal) que deve ser recolhido
em cada tipo de produto
fabricado e vendido pela
empresa.
Ausência de um relatório que
deve ser encaminhado à uma
agência reguladora (Aneel,
Anac, Anvisa etc.) segundo um
modelo predeterminado.
Ausência de interfaces capazes
de fazer o subsistema de
tesouraria se comunicar com os
bancos comerciais com os quais
a empresa mantém contas
 correntes e de investimento.

Por meio da análise da tabela, é possível reconhecer que, dependendo da

área de atuação da empresa, a legislação sobre a qual ela está obrigada a
prestar contas ao governo e a complexidade de seus processos de negócio, o
número de gaps será maior ou menor, de acordo com a solução de mercado
escolhida pela empresa. Nota-se, assim, que o emprego de TI nos SI nem
sempre é acompanhado de soluções para o negócio da empresa, mas, muitas
vezes, também carregam consigo uma gama de problemas que devem ser
resolvidos.

É importante ressaltar que, na indústria do software, os aplicativos são

desenhados e desenvolvidos a partir de melhores práticas de mercado e, via
de regra, o são para os mercados consumidores mais representativos.

Dessa forma, os softwares desenvolvidos por fabricantes brasileiros

tendem a apresentar menos gaps legais e setoriais do que produtos
concorrentes desenvolvidos no exterior. No entanto, os sistemas
desenvolvidos em outros países (a saber, por multinacionais classificadas e
reconhecidas como fabricantes de softwares “best-in-class” (melhores da
indústria)), normalmente, costumam apresentar menor quantidade de gaps
funcionais, já que são produtos desenvolvidos para uma série de mercados
distintos (são vendidos e implementados em diversos países) e, nesse aspecto,
normalmente (mas nem sempre) apresentam maior riqueza de
funcionalidades e de qualidade tecnológica.

Talvez em função desses problemas, dos quais os gaps informacionais

apresentados pelos softwares disponibilizados no mercado representam
apenas uma fração do total dos possíveis problemas que podem existir
relacionados à TI, a gestão dos recursos do SI como um todo (hardware,
software e peopleware) pode efetivamente direcionar a empresa para ganhos
em termos de vantagem competitiva, ou, inversamente, corroborar para o
fracasso total das operações da empresa.

Há na literatura estudos de caso em que a má gestão de TI/SI

verdadeiramente levaram empresas à falência, como há inúmeros casos em
que a adoção da TI com excelente gestão associada levaram as empresas a
tornarem-se líderes de mercado.

Observa-se, pois, que os temas “Sistema de Informação” e “tecnologia da

informação” são muito menos “exatos” ou “previsíveis” do que sugerem as
palavras “sistema” e “tecnologia”. Tanto é verdade que as decisões sobre a
aquisição de novas tecnologias de informação pelas empresas, via de regra,
só são tomadas após serem executadas várias etapas de levantamento de
necessidades, análises de opções e estudos detalhados sobre possíveis
impactos positivos e negativos que podem ser gerados ao negócio.

5.6.1. A TI e o gerenciamento de mudanças (Change management)

Tão importante quanto prever possíveis problemas e ganhos associados à

adoção de novas tecnologias pelo SI da empresa, configura-se o
gerenciamento de mudanças (ou change management) como um ingrediente
básico ao processo de substituição ou implementação de novas ferramentas
informacionais ao SI da empresa.

Como visto anteriormente, o “peopleware” é um dos constituintes do SI

e como tal é tão relevante quanto os demais “ingredientes” informacionais.
As pessoas que trabalham com os SI verdadeiramente constituem a força
motriz da “máquina informacional” denominada SI, e para que elas executem
suas atividades com eficiência e acurácia, os sistemas devem ser capazes de
ser operados com naturalidade e harmonia entre pessoas e entre processos de
negócios.

Não raras vezes, porém, os projetos de implementação de novas

tecnologias, como novos sistemas, novas redes de comunicação ou novos
processos de negócio baseados no redesenho de funcionalidades ficam muito
aquém do que deveriam nos aspectos de integração, treinamento e
acompanhamento dos usuários de novas tecnologias ou processos antes,
durante e depois das atividades do processo de implementação em si serem
concretizadas nas empresas.
 Esses fatos acontecem na maioria das vezes devido ao fato de essas
atividades – que consomem tempo e recursos financeiros – serem
minimizadas em face do contexto geral em que se dá a adoção de novas
tecnologias pelas empresas. Não se trata de afirmar que os implementadores e
os tomadores de serviço não compreendem a importância de se fomentar a
integração dos usuários durante o processo de implementação de novas
tecnologias; porém, é fato que os recursos que deveriam ser investidos nas
atividades de capacitação de usuários comumente são os primeiros a serem
“cortados” quando surge alguma limitação orçamentária associada aos novos
projetos de TI.

Paralelamente a essa realidade, que pode ou não fazer parte da vida das
empresas, foram desenvolvidas técnicas e metodologias específicas para
solucionar os problemas de “peopleware” decorrentes da falta de aplicação
de atividades de capacitação e integração dos usuários às novas tecnologias.
A esse conjunto de atividades dá-se o nome de “gerenciamento de
mudanças”, comumente chamado de “change management”.

O change management, dessa forma, é um trabalho especializado que

deve ser desenvolvido paralelamente às demais atividades de implementação
de uma nova aplicação de TI. Durante o desenvolvimento de um projeto
dessa natureza, enquanto o pessoal ligado à área de tecnologia das empresas
está envolvido com as atividades técnicas relacionadas aos softwares,
hardwares e redes de comunicação, a área de recursos humanos (com ou sem
o apoio especializado de uma consultoria de change management) apoiará o
projeto gerenciando todos os fatores críticos de sucesso que estejam ligados
às pessoas e suas futuras funções e responsabilidades no novo cenário
tecnológico que está sendo implementado.

Dessa forma, o gerenciamento de atividades típicas de um projeto de TI

sujeito às ações de change management pelo departamento de recursos
humanos inclui:

1. Tornar claras a todos os participantes do projeto as mudanças que serão

introduzidas pela nova solução de TI às atividades de cada função na
empresa.
 2. Junto do comitê gerenciador do projeto, definir quais devem ser as
habilidades ideais que cada cargo/função necessita possuir em termos
técnicos, funcionais e comportamentais para que cada usuário da nova
solução de TI possa ter sucesso.

3. Mapear, identificar e avaliar os profissionais que atualmente ocupam

esses cargos e que, em tese, serão os futuros usuários de novas
tecnologias para identificar se existem e quais são as necessidades de
treinamento e integração para cada tipo de perfil profissional,
publicando e fazendo chegar essas necessidades a todos os envolvidos
no projeto.

4. Com base nas necessidades de treinamentos identificadas, providenciar

que todas as atividades vinculadas ao aprendizado das pessoas sejam
realizadas em períodos adequados, levando-se em consideração as
atividades diárias que as pessoas já desenvolvem em seu quotidiano de
trabalho.

5. Ao final da fase de reposicionamento de pessoas e dos treinamentos

executados, realizar testes de conhecimento que garantam às pessoas
capacitadas possuirem plenas condições de operar seus postos diante da
nova tecnologia.

Figura 5.18 O gerenciamento de mudanças nos projetos de TI

 Com a explanação dos conceitos sobre change management, fecha-se o
ciclo básico de entendimento da TI inserida no âmbito dos SI das empresas.
Como visto, é necessário que os profissionais, que de algum modo estejam
vinculados à utilização dos SI nas organizações, tenham uma visão holística
sobre esse assunto e jamais deixem de estar atualizados sobre todos os temas
que se relacionam a esse universo. Com certeza a leitura e o estudo mais
aprofundado de cada um dos temas tratados neste livro fazem-se necessários
ao longo da carreira de todos que trabalham na “era da informação”.

5.7. PRINCIPAIS MACROPROCESSOS ATENDIDOS PELO

SI

Como já explicitado anteriormente, a “visão” do SI a respeito das

organizações dá-se na forma de processos de negócio. Assim, se fisicamente
e orgânicamente as empresas subdividem-se em áreas e departamentos, as
informações no âmbito do SI são “construídas” de acordo com as atividades
que se complementam por intermédio de um mesmo processo. Por meio de
sua natureza “multifuncional”, os processos empresariais transcendem as
barreiras departamentais, interligando as áreas da organização, como
marketing, vendas, produção, estoques, distribuição, finanças, contabilidade e
recursos humanos.

De acordo com essa visão, os processos empresariais são definidos como

“meios” utilizados pelas empresas no desenvolvimento de suas atividades.
Eles podem ser definidos e caracterizados, no entanto, pelas formas de
trabalho, materiais, informações e conhecimento presentes na empresa, ao
mesmo tempo em que também desenvolvem e determinam a maneira como
esses recursos são conduzidos e coordenados por entre os departamentos da
organização. Sua função básica é proporcionar, por meio do fluxo e da
administração de informações interdepartamentais, o alinhamento dos
conhecimentos gerados, relacionando-os às mais variadas funções de
negócios.

Ainda que as empresas sejam bem distintas entre si em termos de

constituição do SI, é possível classificar e ordenar sequências de atividades
que são ligadas a macroprocessos de negócio. Os macroprocessos são
estruturas de requisição e fornecimento de informações de largo uso nas
organizações empresariais e podem ser descritos a partir dos objetivos
básicos que se propõem a cumprir no âmbito do SI.

Figura 5.19 O sistema-empresa visto como reunião de processos pelo SI

 De acordo com essa visão, os três principais macroprocessos utilizados
pelas empresas em seus processos de negócio são PTP (procure to pay), OTC
(order to cash) e CC (corporate control). Na sequência, explicitam-se as
características de cada um deles. É oportuno ressaltar que as denominações
utilizadas para esses macroprocessos variam conforme o contexto em que são
utilizadas, e não raras as vezes para as mesmas sequências de atividades de
PTP, OTC e CC são aplicadas outras denominações parecidas que possuem o
mesmo significado em termos de processos de negócio. O que importa nesse
cenário de não padronização pelo mercado de nomes dos macroprocessos não
é a nomenclatura utilizada em si, mas a lógica e os conceitos empregados em
cada caso, estes sim universais às várias empresas e fabricantes de softwares.

5.7.1. PTP – Procure to Pay – Comprar a Pagamento

 O macroprocesso “procure to pay” é formado pelas atividades inerentes
às operações de compra de materiais até pagamento de faturas com os
fornecedores. Em geral, fazem parte desse fluxo informacional as seguintes
atividades: previsão e planejamento de compras, geração de mapa de
requisitos e especificações de qualidade dos produtos a serem adquiridos,
decisão de compra, geração das requisições de compra, geração do processo
de quotação e escolha de fornecedor, geração de contrato com fornecedor,
geração do pedido de compra, recebimento fiscal, recebimento físico,
estocagem e pagamento a fornecedor.

O encadeamento dessas atividades por meio de diversos setores da

empresa dá-se por questão das necessidades precedentes de cada atividade,
por exemplo, não se pode efetuar o pagamento a fornecedores da fatura
relativa a um material que não foi entregue (recebimento físico). Da mesma
maneira, não se pode enviar para o estoque as mercadorias (ou matéria-
prima) cujas notas fiscais não passaram pelo recebimento fiscal, isto é, que o
possível crédito de impostos tenha sido realizado para fins de fiscalização,
além de outros desdobramentos desse recebimento.

O fato é que as diversas etapas ou atividades que são necessárias para

efetuar a compra de algo na empresa necessitam transitar por diversas
instâncias até a sua concretização. O mesmo se dá no âmbito do workflow
inerente a esse processo.

Por workflow entende-se o encadeamento automático de autorizações

internas necessárias para a compra e o seu respectivo pagamento, por
exemplo, para que se emita uma requisição de compra, geralmente, o gerente
da área deve autorizar esse tipo de transação. Se houver recursos tecnológicos
típicos do workflow de compras associados a esse processo, após o gerente da
área aprovar a requisição de compra, o sistema envia automaticamente a
autorização assinada eletronicamente para o setor de compras, que inicia a
etapa de quotação dos produtos ou materiais solicitados na requisição de
compras. Após o encerramento da atividade “quotação”, uma nova
mensagem eletrônica é enviada, por exemplo, ao diretor da área que deve
então aprovar a compra, o qual assina eletronicamente o workflow, gerando,
dessa forma, uma ordem de compra.
 Observa-se, desse modo, que as atividades inerentes ao processo PTP
envolvem diversos setores da empresa, como planejamento, qualidade,
compras, contratos, fiscal, estoques, contas a pagar e contabilidade.
Concomitantemente, no âmbito da TI pode-se “enxergar” o processo de PTP
como constituído pela integração de subsistemas de informação que atendem
a cada uma dessas áreas e que possuem integração entre si.

Figura 5.20 O macroprocesso PTP

5.7.2. OTC – Order to Cash – Pedido a Recebimento

A mesma lógica empregada no macroprocesso PTP é utilizada no

macroprocesso OTC. Nessa sequência de atividades são tratadas as operações
associadas desde o pedido realizado pelo cliente até o recebimento do
pagamento realizado pelo mesmo. Em geral, fazem parte desse fluxo
informacional as seguintes atividades: planejamento de demanda, ações de
marketing, recebimento de pedido, gerenciamento de crédito, gerenciamento
de estoques, manufatura, logística (embarque e recebimento), emissão de
fatura, emissão de contas a receber, serviço de atendimento ao cliente e
suporte pós-venda.

É importante frisar que o processo de OTC, como todos os processos, é

feito sob medida para cada empresa em particular. Por exemplo, se
determinada empresa não possui os departamentos de marketing e de suporte
pós-venda, essas atividades naturalmente não farão parte desse ciclo de
negócios. Porém, a sequência lógica de etapas associadas às atividades
anteriormente descritas naturalmente faz o suporte de pós-venda (atividade
fim) estar ligado ao planejamento de demanda (atividade inicial), já que, se
não houver um correto dimensionamento de volume de vendas, não será
possível atender satisfatoriamente os clientes após o recebimento dos
produtos pelos mesmos. E assim por diante.

O processo de OTC, por envolver diretamente a satisfação do consumidor

e o recebimento de recursos pelas empresas (geração de receita), é
extremamente estratégico para a empresa. Não receber pedidos, não entregar
corretamente os pedidos existentes, não receber pelos produtos (ou serviços,
no caso de empresas prestadoras de serviços) entregues etc. podem levar a
empresa a ter sérias dificuldades de mercado e de fluxo de caixa.

Dessa forma, é necessário que toda a sequência de atividades seja

completamente integrada, que as informações sejam passadas de etapa a
etapa de forma precisa e correta e que não haja erros inerentes a cada uma
delas. Por exemplo, se um pedido de venda trouxer alguma informação
errada, como o código de um produto, a empresa entregará o produto errado,
sofrerá reclamações do cliente, terá que realizar a troca (o que incorre em
mais custos) e pode ter o recebimento postergado pelo cliente até que a
situação seja resolvida.

É a perfeita integração entre pessoas, procedimentos, redes de

comunicação, hardware e software que poderá garantir que o processo de
OTC seja executado com maestria, com qualidade, o que gerará um
diferencial competitivo para as empresas que assim o fizerem. O papel do SI,
nesse exemplo, torna-se evidente.

Com a crescente competitividade e dinamicidade da economia, as

empresas necessitam operar com base em processos eficientes, viabilizados
por eficazes SI.

Figura 5.21 O macroprocesso OTC

5.7.3. CC – Corporate Control – Controle da Corporação

O macroprocesso de corporate control interliga-se aos processos de PTP

e OTC, fomentando as etapas de produção (e prestação de serviços) das
empresas. As atividades de contas a pagar e contas a receber evidenciadas
nos processos de PTP e OTC, por exemplo, pertencem tanto a esses
processos como ao processo de corporate control. Em geral, fazem parte
desse fluxo informacional as seguintes atividades: recebimentos, conciliação
bancária, conciliação de contas de adiantamento, fluxo de caixa, pagamentos,
cobrança, contas a pagar, contas a receber, elaboração orçamentária,
acompanhamento orçamentário, movimentação patrimonial, ativo fixo,
gestão de projetos, apuração de impostos, emissão de livros fiscais, análise
contábil, conciliação contábil, apuração de resultados contábeis, admissão,
demissão, benefícios, folha de pagamento etc.

Nota-se, assim, que o corporate control é formado por diferentes

processos que permeiam várias áreas e que tem a finalidade de executar a
gestão orçamentária, contábil, financeira e fiscal das empresas. Essas
atividades só existem a partir das atividades geradas nos processos de PTP e
OTC, ou seja, são atividades complementares que “controlam” e “auxiliam”
esses dois ciclos.

É importante ressaltar que os três macroprocessos citados (OTC, PTP e

CC) são constituídos cada um deles por dezenas e até centenas de
subprocessos, dependendo da complexidade associada às operações de cada
empresa em particular.

Nesse ponto, é importante atentarmos para o SIC como agente

estruturador do Corporate Control. Como já vimos, todas as atividades que
possuam qualquer tipo de transação financeira devem ter os seus sistemas de
origem conectados ao SIC, que, por definição, registrará cada transação em
sua conta específica. De acordo com a visão de processos, torna-se mais claro
o papel do SIC como agente “integrador” entre as várias áreas e respectivas
atividades no sistema empresa.

Figura 5.22 O macroprocesso CC

 Reunidos e interligados, os três grandes processos informacionais
encontrados nas empresas constituem seus respectivos ciclo informacionais.
Quando unidos em uma estrutura única, os subprocessos particulares a cada
processo e a cada atividade formam um conjunto único de vias em que
necessariamente transitam dados e informações e em que todo um conjunto
de decisões é tomado, visando maximizar o lucro e perpetuar a continuidade
operacional das empresas. Um exemplo de ciclo completo é expresso na
figura a seguir.

Figura 5.23 Interligação dos macroprocessos da empresa

 A partir da visão desses três macroprocessos como três grandes vias de
fluxo de dados e informações, torna-se necessário compreender com mais
profundidade como os SI, com o precioso auxílio da TI, viabilizam a
operação sequencial dessas atividades em termos estruturais.

5.8. ARQUITETURA INTERNA DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL

Como já visto, é fato que as empresas necessitam operacionalizar seus

processos de negócio a partir da constituição de seu SI, o qual, por sua vez,
somente poderá cumprir com sua missão se estiver muito bem fundamentado
em termos da TI que está aplicada sobre ele. Em outras palavras, no moderno
contexto tecnológico e de competitividade em que operam as empresas, a TI
sustenta o SI, que, por sua vez, sustenta os ciclos de negócio no formato de
seus processos de negócio.

No âmbito da tecnologia “embarcada” nos SI, faz-se necessário

compreender como essa estrutura tecnológica está “montada” para melhor
cumprir com seus objetivos. A importância da arquitetura do SI reside em
aspectos de confiabilidade, integração, desempenho e flexibilidade com que o
hardware, os softwares e as redes de comunicação podem ser utilizados pela
empresa.

De forma sintética, os componentes que fazem parte da arquitetura do SI

são: banco de dados, data warehouse, sistemas aplicativos, redes de
comunicação e portais web. Ainda que seja possível selecionar os principais
componentes tecnológicos do SI, é importante frisar que, no âmbito da TI
existem milhares de ferramentas e aplicativos que possuem finalidades
específicas para cada tipo de necessidade e, com certeza, em todas as
empresas que são usuárias de TI, elas estão presentes. O escopo deste livro,
no entanto, visa contextualizar o leitor a respeito das principais estruturas de
TI que dão suporte ao SI e que são descritas a seguir.

5.8.1. Primeira camada: Banco de dados (Data Base – DB)

O conceito de base única de dados, bem como as principais características

dos bancos de dados, já foi tratado no início deste capítulo, quando da
necessidade de contextualizar os dados como componentes do SI. Os
aspectos a seguir também estão relacionados ao banco de dados e visam
explicitar como se dá a constituição lógica e física desse componente do SI.
Essa visão é importante para que se firme os conceitos mais elementares
sobre as características e potencialidades do banco de dados.

O banco de dados pode ser descrito a partir da junção de três

componentes específicos: armazenamento em disco, sistema gerenciador do
banco de dados e ferramentas de interação com o usuário. Na parte mais
“profunda” do banco de dados, estão os discos rígidos (hardware), nos quais,
além dos dados fisicamente registrados, encontram-se gravados os índices,
dados estatísticos e o dicionário de dados. Todas essas estruturas são
utilizadas pelo sistema gerenciador do banco de dados (SGBD) – software
que está um nível acima.

O SGBD, por sua vez, é formado pelo gerenciador de memória (que

organiza as transações e arquivos que devem ser localizadas no disco rígido)
e pelo processador de consultas (que recebe as solicitações de recuperação de
informações a partir das ferramentas de interface do banco de dados com os
usuários).

Um terceiro componente, por sua vez, pode ser descrito como os

mecanismos de comunicação do SGBD com os usuários, na forma de telas de
consulta e relatórios para usuários e interfaces nos sistemas aplicativos.

Figura 5.24 Constituição físico-operacional do banco de dados

Sob o ponto de vista dos profissionais que interagem com o SI durante

suas atividades diárias na empresa, não faria o menor sentido tentar
compreender essa estrutura física e lógica do bancos de dados se não
houvesse duas palavras que afetam profundamente suas rotinas de trabalho:
estabilidade e velocidade. Para ser estável, um banco de dados deve ser
maduro em termos da qualidade de seu SGBD e para ser veloz (nas operações
de armazenamento e recuperação de dados), o mesmo deve possuir
gerenciadores de memória que satisfaçam as necessidades da empresa em
termos de tempo de resposta às solicitações enviadas por sistemas ou por
usuários.

Dessa maneira, considerando-se a crescente complexidade das operações

das empresas, o aumento cada vez maior do volume dos dados que devem ser
armazenados e também a necessidade de se obter informações cada vez mais
velozes, os bancos de dados podem vir a se tornar (fora os que já estão nessas
condições) verdadeiros “gargalos informacionais” nas organizações. Se é
verdade que existem bancos de dados hipereficientes e eficazes, também é
verdade que muitas empresas necessitam deixar seus sistemas em
processamento de um dia para o outro em função da má performance dos
mesmos.

Como já evidenciado, devem-se considerar alguns aspectos relevantes

para obter-se a máxima eficiência e a eficácia dos sistemas informatizados
em operação nas empresas, com o propósito de atender os diversos usuários
nos mais variados campos de aplicação existentes: sistema de registro de
transações (SIC), sistemas de apoio a decisões, controle patrimonial, controle
e planejamento da produção, estoques, entre outros. Tais aspectos aplicados
ao banco de dados são:

◗ Os projetos de implementação de banco de dados devem contemplar o

aspecto funcional (utilização dos dados) e o aspecto lógico (forma de
armazenamento e recuperação) e devem ser capazes de estimar o volume
de informações advindas das operações das empresas e que serão
armazenadas a curto, médio e longo prazos.
◗ Deve-se garantir a independência dos dados armazenados, obtendo-se,
dessa forma, confiabilidade e eficiência no registro dos dados e
permitindo a utilização de diferentes tipos de gerenciadores de dados por
meio de linguagens de consultas padronizadas.
◗ Deve ser implementado a partir de um projeto que contemple interfaces
compatíveis com múltiplas plataformas (Windows NT, Windows
Workgroup, Unix etc.).
◗ O sistema gerenciador do banco de dados deve oferecer uma interface
ágil e intuitiva, sendo um agente facilitador para o aprendizado dos
usuários, no intuito de minimizar o esforço de compreensão dos
mecanismos e funcionalidades do software.
◗ Deve apresentar fatores de estabilidade e índices de performance
 absolutamente de acordo com as exigências do negócio.

Nota-se, portanto, que o banco de dados componente do SI deve ser

adequado ao ritmo e à capacidade informacional necessários para que a
empresa possa manter a sua “máquina de fabricar informações” sempre em
perfeitas condições de funcionamento, ou seja, se houver algum problema de
estabilidade operacional ou de performance relacionado ao banco de dados,
certamente outros problemas surgirão nos demais componentes do SI e
estarão associados a esse fato.

5.8.2. Segunda camada: Data Warehouse (DW)

Conceitualmente muito próximo ao banco de dados, encontra-se o data

warehouse. O warehousing pode ser definido como um método utilizado para
prover a recuperação, integração e armazenamento de dados a partir de fontes
de dados primárias (autônomas) homogêneas ou heterogêneas. Dessa forma,
os dados recolhidos dessas diversas fontes são armazenados em um grande
“depósito de dados” chamado de data warehouse que, por definição,
sumariza os dados em dimensões (cubos), disponibilizando-os para consultas
e análises por meio de aplicações OLAP (on-line analytical processing) e
sistemas de suporte à decisão.

O DW pode ou não apoiar-se no banco de dados para armazenar os seus

próprios dados. No primeiro caso, o SGBD não tem autonomia para alterar as
propriedades ou o conteúdo dos dados que pertencem exclusivamente ao
DW; assim, uma vez processados, os dados do DW não podem ser alterados.
No segundo caso e dependendo da arquitetura escolhida, o DW possuirá o
seu próprio banco de dados para armazenar seus dados.

O DW existe para que as empresas e, mais especificamente, os gestores

do negócio possam extrair informações de alto valor agregado a partir dos
subsistemas de informações componentes do SI. Dessa forma, os subsistemas
armazenam suas informações históricas no banco de dados que, por sua vez,
são “copiadas” para o DW de acordo com a modelagem dimensional adotada
para cada caso.
 Devido à sua principal característica, a integração de dados provenientes
de várias e diferentes fontes, a etapa mais complexa na implementação de um
DW é o seu processo de “carga de dados”. Nesse processo, os dados
distribuídos pelos vários ambientes transacionais da empresa (bases de dados
geradas pelas transações dos macroprocessos PTP, OTC e CC) devem ser
selecionados, trabalhados com o objetivo de estabelecer a padronização e a
limpeza para finalmente serem transferidos para o novo ambiente, sendo
então “carregados”, sempre atendendo ao padrão da modelagem dimensional
utilizada em cada caso. Esse processo é feito periodicamente, sendo que a sua
frequência depende de vários fatores relacionados ao modelo de negócios
utilizado pela empresa, que, normalmente, não é menor que 24 horas.

Dessa maneira, para efeito prático, podemos dizer que os dados

armazenados no DW são constituídos por uma série de “visões” específicas
do banco de dados, construídas ao longo do tempo. Uma vez que os dados
são armazenados no DW, eles não mais sofrem atualizações, portanto,
formam um ambiente construído apenas para carga e consulta. Após sua
criação e primeira carga, o DW passa a sofrer sucessivas cargas incrementais
que refletem o ambiente operacional da empresa ao longo do tempo,
tornando-o um imenso repositório de dados para os sistemas de apoio à
decisão.

Figura 5.25 O data warehouse

 Como exemplo da aplicabilidade do DW, vamos considerar que
periodicamente o DW de uma montadora de veículos receba as cargas dos
seguintes dados: número de veículos vendidos (por modelo), vendas de cada
modelo (por concessionária) e valor dos acessórios vendidos com os
automóveis, por concessionária. À medida que existem as séries históricas
dessas informações disponibilizadas na mesma base de dados, é possível
efetuar cruzamentos sucessivos de informação até descobrir-se, por exemplo,
qual é o modelo que é mais vendido com acessórios em cada região do País,
quer seja por cidade, por estado ou no país como um todo.

O diferencial do DW é o fato de que as informações ficarão armazenadas

permanentemente em banco de dados específico e poderão ser “combinadas”
sempre que necessário. Existindo dados armazenados em algum outro
sistema ou banco de dados, novas dimensões podem ser criadas, “carregadas”
e “recombinadas” com as informações já disponibilizadas na base de dados
do DW.
 Dessa forma, dependendo do segmento econômico em que a empresa
esteja inserida, a utilização de um DW pode variar desde ser “incremental”
até ser “estratégica”, ou seja, tanto pode apenas “melhorar” as vendas de
produtos específicos (no caso de nosso exemplo) como pode ser essencial
para que a empresa possa concorrer no mercado em iguais condições com os
concorrentes.

É importante ressaltar que há uma infinidade de aplicabilidades práticas

para os recursos informacionais proporcionados pelo DW, desde que a
empresa disponibilize esse recurso de TI em seu SI.

5.8.3. Terceira camada: Sistemas aplicativos

Em nosso contexto, os sistemas aplicativos são aqueles que transformam

dados em informações de alto valor agregado ao negócio. Os sistemas
aplicativos utilizam-se largamente tanto do banco de dados e do data
warehouse quanto das redes de comunicações e dos portais web. Para efeitos
práticos, pode-se segregar os sistemas aplicativos em dois tipos distintos: os
sistemas transacionais e os sistemas especialistas.

A correta compreensão dos dois tipos básicos de sistemas aplicativos

reside justamente na definição do objetivo primordial de cada um deles:
enquanto o sistema transacional tem por objetivo agir como um agente
consolidador, recolhendo os dados de cada uma das transações monetárias
ocorridas na empresa, cada um dos sistemas especialistas existentes buscará
auxiliar áreas bem distintas em tarefas bem específicas entre si. Veja melhor
as características de cada um desses sistemas a partir das definições a seguir:

5.8.3.1. O sistema transacional

Para o correto entendimento da essência do sistema transacional da

empresa, é necessário observar que ao seu centro sempre estará o (Sub)
Sistema de Informação Contábil (SIC). O motivo já sabemos qual é: somente
o SIC tem a capacidade de registrar, com base nas partidas dobradas e no
denominador comum monetário, todas as transações dessa natureza que
ocorrem na empresa. Dessa maneira, o SIC é o verdadeiro agente
consolidador quando se trata de registrar as transações de caráter monetário.

Dessa forma, se é verdade que o sistema transacional tem ao seu centro o

SIC, também é verdade que o SIC sempre estará interligado aos demais
subsistemas transacionais que tratam de estruturar as operações contidas nos
ciclos de negócio da empresa. Por exemplo, se a empresa realiza a compra de
materiais para a produção de produtos acabados, não é apenas a informação
contábil relativa aos débitos e créditos associados a essa operação que está
vinculada a ela.

Considerando o mesmo exemplo, além do valor monetário implícito à

operação de compra de materiais, o subsistema de compras terá armazenado
uma infinidade de informações adicionais associadas a essa transação, como
os seguintes dados do fornecedor: nome, CNPJ, endereço, telefone de
contato, além de prazo de entrega associado à compra, especificação dos
materiais adquiridos, transportadora utilizada na operação, valor do frete
considerado, retenções fiscais associadas, data de entrega da mercadoria etc.

Figura 5.26 O sistema transacional

 Observa-se que nesse exemplo o subsistema de compras da empresa
“comunica” o SIC a respeito dos valores monetários envolvidos na operação
e guarda para si uma série de informações adicionais que serão utilizadas para
a gestão do processo de compras. Essas informações adicionais e não
monetárias também são associadas a uma transação específica, e, assim, a
base de dados do subsistema de compras, no âmbito transacional, será
construída somente com base nesses dados pré-configurados.

Nesse sentido, o sistema transacional apresenta uma característica muito

forte que é o registro estruturado e preciso das transações ocorridas na
empresa, associando-se muito claramente às atividades de cunho operacional,
cujas informações associadas possuem um baixo valor agregado em termos
informacionais, já que o sistema transacional armazena milhares e às vezes
milhões de transações em um único dia de operação.

Mesmo sumarizando-se as informações transacionais desse tipo de

sistema por meio de relatórios mais sintéticos e consolidados, observa-se que
o grande benefício dos sistemas transacionais é proporcionar “controle” aos
gestores da empresa, já que 100% das movimentações e transações ocorridas
ali ficam disponibilizadas na forma de informações aos usuários que delas
necessitem.

Observa-se, também que os sistemas transacionais gravam suas

informações em tabelas que ficam localizadas no banco de dados, sendo que
cada fabricante desse tipo de software predetermina as funcionalidades que o
sistema irá possuir. Uma má aquisição desse tipo de sistema pode limitar de
forma sensível a obtenção de informação a respeito dos processos de negócio
da empresa, tornando-a menos competitiva quando comparada a outras
empresas que possuem ótimos sistemas transacionais.

5.8.3.2. Os sistemas especialistas

Define-se os sistemas especialistas diretamente por meio de um exemplo

concreto: quando considerada a linha de produção de uma empresa do
segmento de manufatura, é natural que o sistema transacional forneça aos
gestores da produção uma série de informações relacionadas às atividades
fabris, por exemplo, a quantidade de um produto A que deve ser fabricado e
os itens em estoque disponibilizados para a linha de produção, além de uma
série de outras informações.

Uma linha de produção é um organismo “vivo” composto por itens

físicos, como máquinas instaladas, operadores de máquinas contratados,
matéria-prima disponibilizada para a produção e também composto por
eventos, por exemplo, tempo de “setup” de máquinas, máquinas em
operação, máquinas em manutenção, operadores de máquinas presentes ao
trabalho (e consequentemente os operadores que faltaram ao trabalho), além
de uma série de outros fatores atípicos, como a necessidade de alteração das
ordens de produção (e a consequente necessidade de novo procedimento de
setup nas máquinas) devido a um pedido urgente que “acabou” de ser
solicitado por um cliente especial da empresa.

Com a finalidade de maximizar a produção (com base em recursos

limitados de tempo, máquinas e funcionários) e considerando todos esses
fatores em conjunção, é utilizado um sistema especialista XYZ, o qual é
capaz de, informados os atuais parâmetros encontrados na linha de produção,
indicar ao gestor do “chão de fábrica” qual o tipo de produto que cada
máquina deverá produzir em determinado tempo para que, ao final do turno
de trabalho, a produção seja maximizada.

Observemos que esse tipo de informação específica para a tomada de

decisão não possui nenhum relacionamento direto com as informações
contidas no sistema transacional. No exemplo, para que a empresa pudesse
maximizar a sua produção em 100% do tempo, considerando a enorme
flutuação dos itens disponíveis para a produção, ela teve de adquirir no
mercado (ou desenvolveu internamente) um sistema especialista capaz de
solucionar problemas advindos dos “gargalos” de produção.

Figura 5.27 Os sistemas especialistas no âmbito do SI

 Tomando esse exemplo como base, pode-se imaginar a infinidade de
sistemas especialistas que fazem parte dos SI das empresas. Há desde
sistemas direcionados ao controle de chamadas telefônicas, passando por
sistemas capazes de acompanhar o trâmite de processos nas varas judiciais
(as quais disponibilizam essas informações na internet) até sistemas de
aplicação científica pura, utilizados nos departamentos de pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Assim, os sistemas especialistas podem ou não estar
integrados ao sistema transacional, de acordo com a necessidade ou não de
utilizar informações advindas dessa base de dados para alcançar seus
objetivos.

Observa-se, assim, que a TI está mais do que permeada em todos os

âmbitos dos sistemas aplicativos. Não é difícil imaginar que as empresas que
melhor souberam adquirir ou desenvolver os sistemas aplicativos de acordo
com suas necessidades informacionais possuem um diferencial competitivo
bem mais robusto do que aquelas empresas que não possuem ferramentas
adequadas para o tratamento de suas atividades no âmbito informacional.

5.8.4. Quarta camada: Redes de comunicação

As redes de comunicação constituem “o sopro de vida” do SI da

empresa. Sem comunicação, sem uma rede de interligação entre estações de
trabalho, sistemas aplicativos, bancos de dados e portais web pode-se afirmar
que a TI torna-se inútil. Não se trata de dizer que as redes de comunicação
são mais importantes que os demais componentes tecnológicos do SI, mas,
sim, afirmar que as redes são tão importantes quanto.

Fisicamente, as redes são formadas por aparelhos capazes de transmitir

ondas eletromagnéticas (antenas e transmissores), pulsos elétricos (fios
metálicos), pulsos luminosos (fibra óptica) ou mesmo a combinação entre
esses meios de modo estruturado e eficiente. Contudo, há maneiras diferentes
de se utilizar essa estrutura física para tornar viável a comunicação entre
máquinas e softwares distintos.

As primeiras arquiteturas de redes utilizavam-se de mainframes para

executar o processamento principal e todas as funções do sistema, incluindo
os programas aplicativos, programas de interface com o usuário, bem como
as funcionalidades características dos SGBDs. Essa é a razão pela qual a
maioria dos usuários, no passado, realizavam acesso aos sistemas utilizando-
se de terminais que não possuíam capacidade de processamento, mas apenas
a capacidade de visualização.

Nesse contexto, todos os processamentos eram feitos por um computador

central, sendo que apenas as informações passíveis de serem visualizadas
eram enviadas do mainframe até os terminais de operação, conectados a ele
por redes de comunicação.

Com o passar do tempo, os preços do hardware foram decrescendo, e as

empresas trocaram seus antigos terminais por computadores pessoais e por
estações de trabalho de maior poder de processamento.

Com o advento dos PC, mais de um computador que fazia parte da rede
de comunicação passou a contar com a capacidade de processamento, e,
assim, por meio de conexões de rede próprias de cada empresa, surgiu a
arquitetura cliente-servidor, em que os sistemas aplicativos ficam instalados
em um computador de maior capacidade de processamento (geralmente
conhecida como servidor). Os computadores utilizados pelos usuários
passaram a ser “clientes” desse servidor, ou seja, utilizando-se da própria
capacidade de processamento, os PC utilizavam-se de uma estrutura comum
de softwares e banco de dados disponibilizados em computadores remotos.

Dessa forma, os computadores “clientes” disponibilizam para o usuário as

interfaces apropriadas para utilizar esses servidores, bem como capacidade de
processamento para executar aplicações locais. Essa arquitetura se tornou
muito popular por alguns motivos. Primeiro, a facilidade de implementação,
devido à clara separação das funcionalidades e dos servidores. Segundo, um
servidor é inteligentemente utilizado porque as tarefas mais simples são
delegadas às máquinas de clientes que possuem sua própria capacidade de
processamento. Terceiro, o usuário operacionaliza uma interface gráfica que
lhe é familiar, em vez de usar uma interface própria do servidor de
aplicativos.
 Com a massificação do uso da internet, a “comunicação” entre
computadores servidores e clientes passou a ter tal dinamicidade que a rede
de comunicação não mais se limitou aos mesmos espaços físicos e
geográficos. Atualmente, é comum que a arquitetura de redes conhecida
como web services possibilite a comunicação entre computadores localizados
em países diferentes. Por exemplo, é muito comum que empresas
multinacionais, que operam no Brasil, tenham suas bases de dados residentes
em computadores localizados em seus países de origem. Nesse caso, tanto os
softwares corporativos (geralmente, o sistema transacional) como o banco de
dados residem fora do País, sendo que os computadores aqui localizados
apenas “processam” as informações obtidas via internet, em tempo real.

Figura 5.28 Redes de comunicação de dados

É importante ressaltar que, para a utilização da internet como rede de

comunicação de dados, a arquitetura interna dos sistemas aplicativos deve ser
compatível com essa tecnologia, ou seja, ainda hoje, apesar do uso maciço da
internet pelas empresas em várias de suas operações, uma grande parte de
seus sistemas aplicativos ainda “roda” com base na arquitetura “cliente
servidor”, sendo que as novas versões dos sistemas já estão habilitadas a
operar via web services.
 Seja qual for a forma pela qual as empresas estruturam suas redes de
comunicação, a importância destas para as empresas, no âmbito dos SI, é
máxima. Há, além de operações menos sensíveis ao trânsito de dados, outras
que simplesmente exigem que as redes trabalhem 100% do tempo em
perfeitas condições, sob pena de gerarem grandes perdas financeiras aos
negócios. Por exemplo, não raras são as vezes em que formam-se filas de
caminhões que não conseguem sair ou entrar nas empresas por motivos de
falta de conexão dos computadores destas com o servidor que hospeda o
subsistema aplicativo de entrada e saída de mercadorias, via entrada e
emissão de notas fiscais.

5.8.5. Service Oriented Architecture (SOA)

Ao se considerar as diversas arquiteturas de redes de comunicação de

dados, acredita-se que os usuários dos sistemas possuem acessos a aplicativos
definidos, localizados dentro ou fora dos limites físicos da empresa. Cada um
desses aplicativos possui uma finalidade própria, quer seja o banco de dados,
o data warehouse, o sistema transacional, os sistemas especialistas ou mesmo
o portal web das empresas (que definiremos a seguir).

Contudo, apesar de a indústria oferecer aos gestores das organizações

soluções cada vez mais completas e eficientes no âmbito da TI, o resultado da
aquisição, implementação e manutenção de uma grande quantidade de
aplicativos e das respectivas soluções tecnológicas marginais têm causado
sérias dificuldades de integração e gestão da TI.

De fato, gerir o processo de obtenção de informações, desde a coleta de

dados, passando pelo respectivo armazenamento, processamento até a
produção de entregáveis legais e requeridos pelo governo e pela
administração – na forma de relatórios operacionais e gerenciais –, é uma
atribuição não trivial, já que, no âmbito da TI, a integração de diferentes
fornecedores, soluções e tecnologias em prol da obtenção da informação
certa, na hora certa, é um processo intrinsecamente complexo.

Para auxiliar as empresas a organizarem a integração das várias soluções

de TI que fazem parte de seu SI, cada vez mais as empresas que possuem
essa tecnologia em um de seus diferenciais competitivos (ou as empresas que
investem maciçamente em TI) passam a adotar uma arquitetura diferenciada
para atender os seus processos de negócio sob o ponto de vista informacional;
do acesso a aplicativos e recursos de TI, os usuários passam a acessar
serviços informacionais, fato este que se torna possível a partir da adoção da
Arquitetura Orientada a Serviços – SOA.

Um dos pré-requisitos para melhor compreender os propósitos da SOA é

conhecer alguns dos conceitos-chave que servem de base para avaliar o
impacto dessa tecnologia na estratégia de negócios da empresa e no
consequente desenho de TI das organizações. É importante reconhecer que a
TI, como já dito anteriormente, é um “meio” utilizado pelas empresas para
cumprir seus objetivos primários.

Se, nesse contexto, passa a existir uma maneira da TI compartilhar

recursos de processamento, banco de dados, redes de comunicação e até
“inteligência” derivada de sistemas transacionais e especialistas com o
objetivo de atender os usuários da empresa baseando-se na disponibilização
de “serviços” em vez da disponibilização de sistemas, banco de dados, redes
de comunicação etc., para o sistema-empresa, essa arquitetura é muito
vantajosa, em termos do aumento da eficiência operacional, diminuição dos
custos totais aplicados em TI e da simplificação da utilização da TI nos vários
processos de negócio da empresa. Eis alguns fundamentos para tais
afirmações:

◗ Corporações costumeiramente internalizam suas atividades principais

(core activities) e externalizam suas atividades secundárias (non-core
activities). Há duas razões para isso: primeiro, qualidade e eficiência
tendem a crescer em organizações que otimizam ao seu redor um
conjunto de competências-chave (core competencies) focadas no negócio
e, segundo, estruturas de custo variável tendem a ser menos onerosas do
que estruturas de custo fixo (economia de escala).
◗ Operações com o mercado incorrem em custos de transações. Os custos
associados com operações comuns da empresa com seus agentes externos
 (como fornecimento, negociações, monitoramento, pedidos a
fornecedores) compensam, em parte ou inteiramente, os benefícios em
potencial para melhorar o foco do negócio e oportunidades de
implementar economias de escala.
◗ Eficiência nos processos de relacionamento com o mercado e com a
produção reduzem os custos de transação. Essas eficiências aumentam a
habilidade das corporações em externar suas atividades secundárias, e, em
decorrência, aumentam o foco no negócio e vantagens por meio de
economia de escala.
◗ O mercado digital tem melhorado sua eficiência de forma ampla, por
meio da aplicação de TI. A “comoditização” de produtos
(homogeneização de produtos e de interfaces) possibilita a melhoria da
“interoperabilidade” e da eficiência de produtos.

Por meio desses conceitos, pode-se avaliar com mais propriedade a TI

sob a égide de um ferramental que está associado ao fato de como as
organizações podem melhorar de forma contínua o foco nas suas atividades-
chave e “externalizar” suas atividades secundárias. Por atividades secundárias
entende-se as atividades ligadas à TI que permitem as empresas alcançarem
níveis de excelência em suas atividades-chave, ou seja, o retorno que
oferecem, por meio de serviços, às demais áreas da empresa.

É necessário considerar, entretanto, que o modelo de “core-competences”

é apenas uma forma de estratégia corporativa que pode ou não ser adotado
por determinada organização, contudo, não é apenas nesse tipo de estratégia
empresarial que o modelo de arquitetura orientada a serviços pode entregar
uma vantagem competitiva real.

Essas constatações emergem de um cenário no qual a arquitetura

orientada a serviços pode ser entendida como uma solução que permite que
uma única infraestrutura tecnológica seja utilizada por todas as aplicações
existentes na empresa (softwares, redes e gerenciadores de bancos de dados)
fazendo-as se “entenderem” e criarem serviços com flexibilidade suficiente
para serem reutilizados entre os sistemas sempre que necessário. Assim, com
o SOA, é possível acessar apenas uma parte dos serviços existentes sem a
necessidade de utilizar o processo completo.

Dessa forma, o SOA elimina, definitivamente, o problema da TI que,

muitas vezes, não tem a capacidade de acompanhar os processos de negócio
da empresa por não conseguir agregar novas funcionalidades a sistemas e
processos já estabelecidos. Em outras palavras, com a utilização do SOA, o
usuário de determinada funcionalidade de certo sistema e que necessita de um
serviço específico passa a operar em um ambiente em que a estrutura
operacional fica em segundo plano, com diversos sistemas distintos e
cuidando de pequenos passos de um processo, formando, assim, uma base de
dados única e criando maior inteligência ao ambiente de TI.

O exemplo de determinado processo de venda no ambiente web em que

vários aplicativos são necessários para executar as tarefas relacionadas a esse
processo pode ser visualizado na figura a seguir. Nesse exemplo, para o
usuário de TI que monitora o processo como um todo, oito telas de
determinado aplicativo serão utilizadas para operacionalizar/visualizar as
fases do processo, desde a entrada do pedido realizada via web por um cliente
externo até a confirmação da entrega dos produtos realizada pela
transportadora via recebimento de e-mail/EDI.

Figura 5.29 Processos de negócio e a aplicação do conceito SOA

 Nota-se, a partir da figura, que cada etapa dos processos é constituída por
um serviço, que pode ser reutilizado em outros processos distintos, por
exemplo, o programa que calcula o desconto de determinada transação
operacional envolvendo produtos comprados/comercializados pela empresa.
Nesse âmbito, os conceitos de SOA podem ser aplicados em sua
integralidade, tanto sob o ponto de vista da economia de (escala
proporcionada por serviços únicos que atendem a várias demandas
específicas) como na análise da eficiência dos processos de relacionamento
com o mercado, dentre outros.

Nessa mesma vertente de análise do SOA, pode-se visualizar e analisar os

aspectos financeiros associados ao fato de a empresa possuir uma
infraestrutura de TI baseada nesse tipo de arquitetura orientada a serviços.
Como cada aplicativo pode gerar serviços distintos, a partir do mapeamento
de processos na empresa, pode-se otimizar o investimento em TI por meio do
dimensionamento de hardware e software a partir da capacidade dos mesmos
em respectivamente suportarem/oferecerem serviços.
 Isso significa que se pode chegar ao melhor modelo de benefício-custo
possível em termos de investimentos em TI, já que a controladoria pode
dimensionar quais serviços podem ou devem ser feitos internamente à sua
própria estrutura de TI e quais serviços podem ser terceirizados, ou seja, não
é necessário que a empresa tenha foco em ampliar continuamente seus
investimentos nessa área, ou ainda corrobora-se o fato de que elas podem,
cada vez mais, se dedicar às suas atividades-chave (core business) por meio
da integração possibilitada pelo SOA.

Analisando o posicionamento do SOA por meio da linha de evolução das

TI, percebe-se que, após terem surgido uma série de inovações tecnológicas
que se sucederam desde a década de 1970, atualmente existe uma
necessidade latente no ambiente de TI de “organizar a casa”, buscando
segurança, integração e gerenciabilidade.

Figura 5.30 Evolução da TI

A análise aprofundada da figura mostra os motivos pelos quais, até há

pouco tempo, na era dos mainframes, a infraestrutura de processamento e
comunicação de dados aproximava-se dos aplicativos. Essa característica
favorecia a administração do banco de dados e o desenvolvimento de novos
aplicativos. Todavia, os mainframes foram substituídos pelo ambiente
cliente/servidor e, com isso, dissolveu-se a dependência pré-existente entre os
aplicativos e a infraestrutura.

Nesse cenário cliente/servidor, a expectativa anterior de muitos

aplicativos trabalharem em conjunto funcionou, mas trouxe um ônus de
administração de TI muito elevado, sendo que, atualmente e para o futuro, os
aplicativos e os recursos de infraestrutura, com a utilização do SOA, tendem
a se acoplar novamente (como na era dos mainframes), contudo, regidos por
padrões de comunicação universais.

No ambiente SOA, a infraestrutura passa a se apresentar (novamente)

como “prestadora de serviços” para as aplicações (softwares), voltando a
facilitar o desenvolvimento de soluções (sistemas) pontuais e a adminstração
do ambiente de TI como um todo. Assim, a arquitetura de TI, ou arquitetura
corporativa, nada mais é do que o amadurecimento de um movimento para se
buscar mais gerenciabilidade, integração e segurança para o ambiente de TI.

Dessa forma, evidencia-se que a tecnologia SOA não tem caráter

revolucionário, mas provê uma visão de evolução na gestão de TI. Assim, a
implementação da tecnologia SOA deve seguir passos predeterminados,
possibilitando que a controladoria possa gerir o processo de geração de
informações de forma precisa. Essa função, específica da controladoria, deve
atender aos anseios das partes relacionadas à administração da informação
contábil e demais informações gerenciais/legais da empresa

Assim, nota-se que a TI deve possuir uma administração estratégica

vinculada à área de tecnologia, ou seja, não é mais suportável realizar
investimentos em TI sem que a máxima utilização dos atuais recursos
vinculados a essas atividades estejam sendo utilizados em sua plenitude. A
visão financeira relacionada à TI, cada vez mais, exigirá que a controladoria
garanta o retorno dos investimentos realizados nessa área, sendo que a
implementação segmentada de tecnologias integradoras, como o SOA, devem
necessariamente vir a fazer parte de todos os futuros projetos de melhoria
associados a essas ações. Assim, o valor competitivo do SOA pode ser
expresso por meio das seguintes características:
◗ melhor retorno sobre o investimento de valores investidos em projetos de
TI;
◗ redução do custo do projeto;
◗ apresentação de resultados em períodos mais curtos de tempo;
◗ capacidade de responder de forma mais ágil e flexível a exigências do
negócio;
◗ mais foco na descrição dos problemas do negócio.

5.8.6. Quinta camada: Portais Web

A quinta camada tecnológica da TI aplicada aos SI da empresas são os

portais web. Os portais web são dispositivos capazes de proporcionar a
interação do SI com terceiros residentes além do sistema empresa, isto é, por
meio dos portais web, é possível que outros sistemas ou pessoas se
comuniquem com o SI da empresa, abastecendo-o de dados compatíveis com
as operações dela.

Exemplos clássicos são os portais oferecidos aos consumidores pelas

lojas virtuais que desenvolvem o comércio eletrônico ou os portais de
empresas que realizam cotações eletrônicas com seus fornecedores; em
ambos os casos, não se faz necessário que as pessoas ou as empresas estejam
fisicamente em contato para que as transações comerciais tenham efeito.

Por meio dos portais web, mais do que simplesmente efetuar uma
transação de negócios com terceiros, as empresas possibilitam o acesso a sua
base de dados e sistemas aplicativos a colaboradores da empresa que estejam
trabalhando à distância, sem nenhum contato físico com suas instalações da
empresa. De fato, os portais web constituem-se de “janelas” por onde
transitam dados e informações em ambos os sentidos, e é por meio desse
trânsito de informações ordenado que as empresas tornam-se virtualmente
inseridas no mercado consumidor.

São várias as implicações da utilização desse recurso de TI pelas

empresas. Em primeiro lugar, elas habilitam-se a manter a sua base de dados
sempre atualizada, já que diversas operações são efetuadas por funcionários
que muitas vezes não trabalham nas instalações físicas da empresa, mas
sempre à distância. Um bom exemplo são os vendedores de produtos de
determinada empresa que estão espalhados por todo o país e que se utilizam
do portal web para carregar os seus pedidos de vendas (a partir da utilização
de palms ou notebooks) e para consultar os extratos de comissões pagas e em
haver.

Figura 5.31 Portais web no contexto do SI

Uma segunda excelente utilização dos portais, como dito, dá-se quando
uma parte ou a totalidade das vendas de uma empresa são efetuadas via
comércio eletrônico. Os portais são recursos estratégicos cruciais para as
empresas que têm nos portais o seu core business. Nesses casos, os portais
são extremamente bem construídos e oferecem segurança ativa para as
transações que envolvem pagamentos via cartão de crédito ou similares.

Um bom exemplo desse tipo de utilização de portais que constituem o

core business das organizações, além dos portais de lojas virtuais, são os
conhecidos home bankings, que se diferenciam dos sites dos bancos a partir
de uma premissa básica: nos portais, há total integração do usuário com os
aplicativos web das empresas, ao passo que nos sites há apenas a
possibilidade de consultas a conteúdos, quando muito exibe-se catálogos de
produtos e disponibiliza-se atendimento via e-mail e, em alguns casos, o
atendimento on-line.

A utilização de portais pelas empresas está cada vez mais presente na vida
dos consumidores modernos e é difícil imaginar que a médio e longo prazos
as transações eletrônicas não serão as dominantes em detrimento das
tradicionais relações de consumo, especialmente para bens duráveis. De
qualquer forma, as empresas que já se utilizam dessas ferramentas de TI o
fazem devido aos ganhos competitivos associados a essa prática.

5.8.6.1. Arquitetura interna do SI e competitividade empresarial

Como visto, as cinco principais peças que compõem o SI em termos da TI

possuem características próprias e acomodam-se naturalmente umas sobre as
outras como se fossem “camadas” complementares de uma estrutura
ordenada qualquer. De fato, é importante assimilar que todos esses recursos
típicos da TI somente se estabeleceram como válidos após um exaustivo ciclo
de desenvolvimento de soluções que visam, sobretudo, entregar eficiência e
eficácia aos SI empresariais.

A competitividade das empresas e seu consequente sucesso em

maximizar seus lucros e em perpetuar suas operações advêm de o fato das
empresas que se encontram nesse patamar de qualidade operacional terem
dado atenção em iguais intensidades a todos os componentes do SI, a saber:
dados, pessoas, procedimentos, hardware e software, sem descuidar de
nenhuma dessas partes, já que todas se complementam e colaboram de igual
forma para o sucesso da empresa.

O modo como a TI se estrutura para suportar essas demandas

informacionais compõe a arquitetura interna do SI e este é um item de grande
importância na vida das empresas. Conceber um SI adequado às operações da
empresa, estruturar um aparato de TI que seja capaz de otimizar esse sistema
e concomitantemente investir somente o capital necessário para que o retorno
sobre o investimento seja maximizado são tarefas associadas, inseparáveis e
não triviais, já que o sistema empresa é dinâmico e frequentemente necessita
de alterações, visando aumentar ou restabelecer a aderência dos seus
processos de negócio ao SI.

O objetivo desta seção do livro é fazer os administradores, contadores e

demais profissionais que um dia estarão na direção da empresa entenderem
que existe uma sinergia muito grande entre a qualidade com que é
desenvolvida a arquitetura interna do SI e os consequentes produtos
informacionais desse conjunto de soluções na forma de TI.

Nesse aspecto, as empresas necessitam que todo o corpo diretivo esteja

consciente de como um conjunto de informações de qualidade é formado e
principalmente como devem ser realizados e mantidos os esforços nesse
sentido.

5.8.6.2 Sistemas componentes do SI

Definidos os diversos conceitos teóricos sobre o SI da empresa, criam-se

condições de tratar dos seus sistemas componentes com mais ênfase de
mercado. É fato que nas empresas os conceitos sobre sistemas são seguidos à
risca, mas as terminologias são bastante diferentes quando os sistemas
corporativos são descritos pelos seus fabricantes e pelo mercado em geral.

QUESTÕES

1 Por que o SIC pode ser considerado a “viga mestra” ou a “coluna

cervical” do Sistema de Informação da Empresa? Quais são os principais
pontos capazes de sustentar a sua resposta?

2 Qual o papel do plano de contas contábeis durante o desenho e a

implementação de um Sistema de Informações Contábeis? Quais os
principais cuidados que se deve ter ao estruturar um plano de contas que
tenha como objetivo possibilitar o registro estruturado de todas as
transações da empresa?
3 Qual o vínculo existente entre “Sistema de Informação” e “tecnologia da
informação”? É possível a existência de um sem o outro? Em que
contexto deve-se analisar esses fatos?

4 O Sistema de Informação da Empresa (SI) tem como objetivo maior

suprir os usuários das informações necessárias para a tomada de decisão
e registro das transações da empresa. Como esse objetivo pode ser
alcançado em termos da aplicação da tecnologia da informação? Há um
número limitado de sistemas que pode ser utilizado?

5 O Sistema de Informação das Organizações deve procurar se adaptar às

características naturais do “sistema empresa”? De que forma? Comente
detalhadamente a sua resposta.

6 Quais os componentes da tecnologia da informação no contexto

empresarial? Como se correlacionam? Existe algum componente que se
sobressaia aos demais? Justifique sua resposta.

7 Qual a diferença existente entre sistema transacional e sistema

especialista? Qual o objetivo de cada um deles e como se
complementam no âmbito do Sistema de Informação da Empresa?

8 Como se pode descrever a estrutura tecnológica do Sistema de

Informação Empresarial em termos de seus principais componentes? É
possível que uma empresa possa abrir mão de alguma dessas
tecnologias? Justifique sua resposta.

9 Qual a importância da entidade “base única de dados” no âmbito do

Sistema de Informação Empresarial?

10 Como se correlacionam os diversos tipos de dados no âmbito do

Sistema de Informação da Empresa? Na sua visão, como a tecnologia
da informação pode auxiliar a empresa a tratar esses dados?

11 Em linhas gerais, como deve ser o alinhamento entre o planejamento

estratégico da empresa e os investimentos em tecnologia da
 informação (TI)? Qual a importância do correto dimensionamento dos
investimentos em TI?

12 Por que se pode afirmar que só faz sentido construir um Sistema de

Informação Empresarial a partir do conhecimento de seus processos de
negócio? Quais os riscos envolvidos na decisão de se adquirir e de se
implementar softwares de gestão empresarial sem uma profunda
análise dos processos da empresa?

13 Gap e fit são expressões na língua inglesa que determinam a

divergência ou a convergência das funcionalidades do software para
com os processos de negócio da empresa. Como a empresa pode
escolher o melhor software para suas necessidades informacionais, já
que cada software possui um conjunto de funcionalidades bem
específico?

14 É possível imaginar a automatização do Sistema de Informação da

Empresa, por meio da implementação de sistemas computadorizados,
sem que haja um impacto significativo na rotina dos colaboradores da
empresa? Quais aspectos devem ser considerados quando houver a
implementação de sistemas?

15 Detalhe as principais características do macroprocesso de negócio

“PTP”.

16 Detalhe as principais características do macroprocesso de negócio

“OTC”.

17 Detalhe as principais características do macroprocesso de negócio

“CC”.

18 Comente as principais características da arquitetura interna de um

Sistema de Informação baseado na tecnologia da informação. Como se
dá a “interação” das camadas de produtos tecnológicos?

19 Por que o sistema transacional é tão importante para o Sistema de

 Informação da Empresa? Detalhe sua resposta.

20 Quais os principais módulos de um sistema ERP? Faça uma figura que

evidencie a integração dos módulos e o fluxo de informações entre
eles.
6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI):
ABORDAGEM PRÁTICA

INTRODUÇÃO

Definidos os diversos conceitos teóricos sobre o Sistema de Informação –

SI, criam-se condições de tratar de seus sistemas componentes e como são
conhecidos pelo mercado e pelas empresas. É muito importante considerar
que, na vida prática e no dia a dia das empresas, apesar de a teoria sobre os SI
estar presente em todos os lugares, são os “conceitos de mercado” e a “forma
de apresentação” dos sistemas pelos seus fabricantes os fatores que dão a
tônica a respeito do assunto.

6.1. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Como vimos anteriormente, o sistema transacional pode ser considerado

como o “coração” do SI da empresa. No mundo corporativo, entretanto, os
sistemas transacionais são conhecidos como ERP (do inglês enterprise
resource planning), que traduzido ao “pé da letra” significa “planejamento de
recursos empresariais”. Existe uma razão histórica para esse nome, que a
rigor não é o “melhor nome” para um sistema transacional.

A denominação ERP (enterprise resource planning) provém de um

sistema mais antigo, o MRP, que remonta à década de 1960, cuja
denominação significa materials requirement planning, ou planejamento de
requerimento de materiais. Atualmente, essa primeira abordagem sobre o
MRP é designada pela sigla MRP I.

O “avô” do ERP (MRP I) permitia que as empresas manufatureiras

calculassem qual a quantidade exata de materiais (ou insumos) era necessária
para se produzir algum produto final e em qual momento. Para realizar essa
tarefa, o MRP I utilizava-se das ordens de produção existentes e verificava se
todos os materiais que eram necessários para produzir os pedidos estavam ou
não em estoque, permitindo que os mesmos fossem providenciados a tempo
com os fornecedores, quando necessário.

Outrossim, outras questões essenciais não eram tratadas pelo MRP I,

como analisar se existia ou não a capacidade para efetuar o plano de
produção demandado pela área de vendas ou se os recursos humanos e
equipamentos de “chão de fábrica” eram suficientes para se cumprir no prazo
as ordens de produção. Para solucionar esses problemas mais “complexos”
voltados para o controle da produção e dos estoques, surgiu o MRP II, ou o
“pai” do ERP.

Como as empresas manufatureiras possuem o seu “core” ou “atividades

principais” ligadas à produção, nada mais compreensível que a automação
das informações para a tomada de decisão tenha surgido nessa área. Com o
aperfeiçoamento desses sistemas até então especialistas (pois cuidavam
basicamente do requerimento de materiais e do planejamento da produção) e
também com o advento de novas tecnologias no âmbito da TI, vagarosamente
outras “funcionalidades” foram sendo agregadas ao MRP II, como o
recebimento de materiais, a contabilização dos materiais comprados e
utilizados na produção, o apontamento do número de horas trabalhadas para
levantamento dos custos de produção etc. até que um novo tipo de sistema,
denominado de “ERP”, estivesse delineado.

Dessa forma, atualmente se denomina o Sistema de Transações da

Empresa como “ERP” (em português seria PRE), o que se deu por meio da
expansão das funcionalidades que atendiam as áreas de materiais e de
manufatura e que passaram a ser mais completas, atendendo a empresa e suas
principais áreas como um todo. Em resumo, simplesmente o mercado deixou
de utilizar o M de “materials” e passou a usar o E de “enterprise”, ainda que
essa nova denominação não tenha sido a melhor escolha possível em termos
de descrever exatamente quais as funcionalidades desse novo sistema.
 O amadurecimento dos sistemas ERP foi, de certa forma, lento (algo em
torno de 20, 25 anos), e o ápice de sua maturidade enquanto novo conceito de
sistema transacional deu-se por volta do final da década de 1980 e início da
década de 1990, quando vários fabricantes já comercializavam e
implementavam os primeiros projetos de ERP no mundo.

É interessante observar que o antigo “núcleo” dos sistemas de MRP (o

módulo de “manufatura”), nesse novo conceito de “ERP”, passou a
constituir-se como um de seus componentes, sendo que o módulo de
contabilidade passou a ocupar o seu centro. De certa forma, houve uma
“troca” do núcleo para a periferia e da periferia para o núcleo entre os
“módulos” de manufatura e de contabilidade, à medida que o MRP II passou
gradativamente a ser um ERP.

Figura 6.1 Mudança do “núcleo” dos Sistemas MRP e ERP

Já tratando o ERP nesse novo conceito de sistema transacional (pós-

MRP), nota-se que os seus módulos principais foram sendo incorporados de
forma a atender a demanda informacional dos usuários das principais áreas da
empresa. A grande virtude e o grande diferencial dos ERP, quando
comparado a diversos sistemas menores que podem controlar áreas
específicas, deve-se à integração de todos os módulos a partir de uma base
única de dados.

Como exemplo desse grande diferencial, não é difícil imaginar que em

determinada empresa a utilização de diversos sistemas aplicativos por muitos
usuários diferentes e em áreas distintas (até mesmo em diferentes localidades
geográficas) não oferece as mesmas condições de integração, de controle e de
eficiência operacional, quando comparados a um único sistema que seja
capaz de automatizar todas essas atividades e funcionalidades.

Dessa forma, quando uma empresa faz a opção pela utilização de um

ERP, a partir do momento em que uma transação ocorre em qualquer área da
empresa, por exemplo, a emissão de uma fatura para um cliente pelo
departamento de contas a receber, todas as demais instâncias da empresa que
possuem algum vínculo com essa transação passam a ter acesso a essa
informação. Esse processo ocorre de forma on-line (nem para os sistemas
ERP que gravam as transações de forma instantânea, nem suas tabelas no
banco de dados) ou em alguns minutos ou horas (para os sistemas ERP que
atualizam suas bases de dados no formato “batch” – em que as transações
são processadas e o banco de dados é atualizado em determinados períodos
pré-agendados).

Figura 6.2 ERP e a base única de dados

 De toda forma, independentemente da arquitetura interna do sistema ERP
quanto à tecnologia e demais características técnicas, a base de dados é única,
e determinada transação só pode ser executada apenas uma vez, o que por
definição evita a duplicação de informações. Além disso, essa mesma
informação será a base informacional de outras operações na empresa que
dela necessitem.

Inicialmente, segue uma tabela contendo os principais módulos do

sistema transacional ou ERP (enterprise resource planning) explicitando suas
funções e associando-o aos ciclos de negócio da empresa.

Tabela 6.1 Principais módulos do Sistema ERP – enterprise resource

planning

Módulo Processo Função

Contabilidade geral Corporate Agente consolidador (SIC).
Control

Contas a pagar Corporate Administrar todos os passivos da empresa.

Control

Contas a receber Corporate Administrar todos os recebíveis da

Control empresa.

Custos Corporate Administrar a formação de custos nos

Control processos da empresa.

Ativo fixo Corporate Administrar todos os ativos fixos da

Control empresa.

Fluxo de caixa Corporate Administrar o fluxo de caixa da empresa.

Control

Compras Procure Administrar todos os processos de

to Pay compras da empresa.

Vendas Order to Administrar todos os processos de venda

Cash da empresa.

Faturamento Order to Administrar todos os processos de

Cash emissão de faturamento da empresa.
Gerenciamento de Order to Administrar todos os projetos de longo
contratos Cash prazo da empresa.

Gerenciamento de Order to Administrar o estoque de matéria-prima e

estoques Cash produtos acabados da empresa.

Planejamento de Procure Administrar todos os processos

requisitos to Pay manufatura da empresa.

Manufatura Procure Administrar todos os processos de

to Pay requisição de materiais e de planejamento
da produção da empresa.

Gerenciamento de Procure Administrar todos os processos de

equipamentos/fábricas to Pay manutenção de equipamentos e plantas
industriais.

Gerenciamento de Order to Administrar todos os processos prestação

ordens de serviço Cash de serviços.

Gerenciamento do Order to Administrar todos os processos prestação

serviço de Cash de serviços pós-venda.
atendimento ao cliente

Folha de pagamento Corporate Administrar todos os processos elaboração

Control da folha de pagamento.

Recursos humanos Corporate Administrar todos os processos e rotinas

Control de recursos humanos na empresa.

Observa-se que o Sistema de Transações da Empresa (ou ERP) é

composto por uma série de “módulos” capazes de fomentar o SIC (módulo de
contabilidade do ERP) a respeito dos dados monetários das transações que
ocorrem em cada um desses subsistemas. Nota-se, dessa forma, que o SIC –
no universo dos sistemas computadorizados – é de grande importância não só
pelas suas características intrínsecas como também pela posição central que
assume diante dos demais módulos do sistema transacional (ERP) e também
dos sistemas especialistas constituintes do SI.

Essa distinção entre ambientes computadorizados e não

computadorizados é relevante, à medida que os SIC que antecederam à era da
computação possuíam e ainda possuem (nas empresas que ainda não optaram
por implementar um ERP ou sistema de natureza similar) os mesmos
objetivos. De acordo com Riccio1, os objetivos de um Sistema de Informação
Contábil – SCI podem ser expressos por:

1. Prover informações monetárias e não monetárias destinadas às decisões

nos níveis operacional, tático e estratégico da empresa e também para
os usuários externos a ela.

2. Constituir-se na peça fundamental do Sistema de Informação Gerencial

da Empresa.

Percebe-se pela definição anterior que a automação da contabilização das

transações da empresa associada às demais informações provenientes de
outros módulos do ERP somente corroboram que a essência e a
operacionalização do SIC permanecem inalteradas quando o mesmo é visto
como um módulo do ERP.

Dessa maneira, ao se considerar um ambiente de gestão empresarial

computadorizado, o ERP se constitui como o principal sistema componente
do SI em termos de gestão do negócio, por possuir o módulo de contabilidade
(SIC) como seu agente consolidador de informações provenientes de outros
módulos e que são geradas nas demais áreas de negócio da empresa.

Contudo, ainda que o ERP seja de suma importância para as empresas

que possuem o gerenciamento de suas transações baseado na tecnologia da
informação – TI, outros sistemas componentes do SI são necessários não só
para complementar o conjunto das informações transacionais já fornecidas
pelo ERP como também para proporcionar à direção e demais usuários desses
sistemas outros tipos de informação não transacionais e que só podem ser
extraídas de sistemas bem particulares, construídos para serem utilizados por
áreas muito específicas da empresa.
 Nos próximos tópicos serão abordados com mais profundidade os
sistemas destacados na tabela a seguir:

Tabela 6.2 Os principais sistemas especialistas no âmbito do SI

Sistema Descrição Objetivos

Especialista
CRM Customer relationship Propiciar a busca de oportunidades
management – de negócio a partir de um
Gerenciamento de relacionamento ativo com a carteira
relacionamento com o de clientes da empresa.
cliente.
BI Business intelligence – Propiciar informações de alto valor
Inteligência do negócio. agregado a partir da análise sintética
e analítica de cadeia de dados
residentes no DW.
SCM Supply chain management Otimizar os ciclos de produção e
– Gerenciamento da logística das empresas.
cadeia de fornecedores.
GRC Governance, risk and Propiciar total gerenciamento sobre
compliance – Governança, os riscos e controles naturais a cada
riscos e conformidades. um dos processos de negócio da
empresa.
HCM Human capital Propiciar o estado da arte no
management – gerenciamento de recursos humanos.
Gerenciamento do capital
humano.

6.2. CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Atualmente, em plena era da globalização, o mercado apresenta um

cenário de alta competitividade e as empresas buscam alcançar vantagens
competitivas em todas as suas frentes de atuação. Diante desse contexto, a
gestão do relacionamento entre as empresas e seus clientes é apontada como
uma das soluções para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável.

Paralelamente a essa realidade, o desenvolvimento da TI permite a

implementação de sistemas voltados para essas necessidades baseadas em
estratégias organizacionais que viabilizem a administração do relacionamento
empresa/clientes, sejam eles pessoas físicas ou pessoas jurídicas.

Sob esse aspecto, podemos considerar o CRM como uma estratégia de

negócio que seleciona e administra o relacionamento entre a empresa e seus
clientes, visando agregar valor a longo prazo em termos de manutenção da
carteira de clientes e maximização da receita. Muito longe do conceito de
CRM abarcar apenas os aspectos tecnológicos do SI da empresa, a prática do
CRM requer a aplicação de uma filosofia empresarial com foco no cliente.
Dessa forma, se as funcionalidades dos sistemas de CRM fazem as vezes da
infraestrutura tecnológica, sempre será necessário que a empresa possua uma
cultura compatível com o conceito de CRM.

Segundo o Gartner Group2,

“o CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à

antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar os
dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir
com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa”.

Obviamente, como vimos na definição do Gartner, a estratégia de

negócios voltada para o CRM com base na utilização da TI é complexa e
necessita de análises específicas para o seu correto entendimento. Para tanto,
vamos analisar os tipos de CRM existentes em termos de tecnologia e quais
são as principais funcionalidades de cada um. Essa visão holística a respeito
dos sistemas que visam estabelecer o melhor relacionamento possível com os
clientes é importante para identificar como esses aplicativos interagem entre
si e também com os demais sistemas componentes do SI da empresa.

Figura 6.3 O CRM como conceito tecnológico-cultural das empresas

6.2.1. CRM operacional

O CRM operacional (sempre entender o CRM como uma estratégia da

empresa com base no uso de SI) é por definição o sistema ou conjunto de
sistemas utilizado pelas empresas para melhorar a eficiência do
relacionamento com os seus clientes. Dentre os aplicativos de CRM
categorizados como “operacional”, está a automatização da força de vendas, a
automação dos canais de venda, o gerenciamento dos sistemas de comércio
eletrônico e a administração dos centrais de contato com os clientes
(denominados de “call centers”). Em outras palavras, o CRM operacional
possibilita a interface da empresa com sua base de clientes.

Dessa forma, as informações dos clientes podem ser coletadas nos

diversos pontos, tais como os centros de contato (pontos de venda), o sistema
de gerência de contatos, correio, fax, força de venda, e-mail etc., sendo,
então, arquivadas e organizadas em uma base de dados única,
disponibilizando-as para todos os usuários dos sistemas de CRM que
interagem com o cliente.

Figura 6.4 O CRM operacional

Para efetuar o contato com o cliente, as empresas utilizam-se de vários

canais que são disponibilizados pelos aplicativos do CRM operacional, por
exemplo:

◗ e-SAC – geração do script de classificação das ocorrências, documentos

 padrão e imagens, visualização de históricos de contatos com o cliente e
ativação de workflow (sequência de atividades) para procedimentos
internos da companhia;
◗ e-marketing – geração de campanhas, script de conversação,
documentos padrões e imagens, agendamento de contatos e visitas, e
registro de privacidade;
◗ e-pedido – cálculo tributário, promoção, cotação e emissão de pedidos;
◗ e-pesquisa – Pré-venda, pós-venda, satisfação do cliente e lançamento de
produtos;
◗ e-serviço – controle de ordem de serviço e garantia, histórico do
atendimento aos clientes, padronização de defeitos e soluções.

Dessa forma, para viabilizar a implementação do CRM operacional é

fundamental o conhecimento e domínio de seus diversos processos de
negócio, tais como:

◗ Planejamento do ciclo de vendas, por meio da análise e fomento de

adaptações de forma pró-ativa às mudanças de comportamento de
mercado e do planejamento operacional dos canais de venda, otimizando
o desempenho da cadeia de produção.
◗ Aperfeiçoamento das rotinas de telemarketing, por meio da melhoria
contínua dos canais de interação entre a empresa e seus clientes, visando
obter melhores estratégias de marketing ativo e estabelecendo rotinas de
acompanhamento e aperfeiçoamento do contato empresa/cliente.
◗ Gestão de cotações e pedidos, por meio do emprego de tecnologia para
efetuar toda a gestão da cadeia informacional da entrada de pedidos,
verificação de estoque disponível, prazo de fabricação, prazos de entrega
previstos e demais informações úteis para integrar as demandas de vendas
e da cadeia produtiva.
◗ Gestão geográfica de vendas, por meio do mapeamento e da gestão de
territórios de atuação da empresa e de suas equipes de vendas, procurando
alocar investimentos em pessoas, equipamentos, sistemas e demais
 recursos de forma a otimizar a operação da empresa.
◗ Melhoria contínua de qualidade informacional, por meio do
estabelecimento de métricas de desempenho da equipe de vendas com
base em padrões de mercado ou outras aplicáveis.

6.2.2. CRM colaborativo

O CRM colaborativo reflete o modo pelo qual a organização relaciona a

sua carteira de clientes com os seus processos de negócio, criando e
sustentando o relacionamento entre ambos. Nesse aspecto, o uso de
tecnologias avançadas por meio de múltiplos canais de comunicação entre a
empresa e seus clientes constitui a tônica desse tipo de CRM.

Os sistemas que envolvem esses canais de interação também são

chamados de pontos de contatos. Tal como no CRM operacional, a
infraestrutura que fornece os serviços somada à TI formam o CRM
colaborativo, que é constituído por canais, estrutura integrada de voz e
informação, sistemas de interação com o cliente, sistemas de front office e
portal integrado.

Dessa forma, o CRM colaborativo viabiliza a gestão dos diferentes canais

de integração com os clientes (internet, e-mail, vendas, mala direta, operações
de telemarketing, call center, propaganda, fax, sms, lojas e quiosque
controlados por sistemas) de forma que a máxima atenção sempre estará
centrada na gestão dos canais dinâmicos de interface com o cliente. É
importante observar que os vários canais de comunicação devem estar
preparados para permitir essa interação e, sobretudo, garantir o fluxo
adequado dos dados resultantes dessa integração para as demais áreas da
organização.

Figura 6.5 O CRM colaborativo

 Outrossim, após a identificação do objetivo maior do CRM colaborativo,
essa abordagem do CRM procura integrar as estruturas e benefícios dos
outros dois tipos de CRM. Por exemplo, enquanto o CRM operacional está
mais centrado nos âmbitos operacional e tático e o CRM analítico (item
6.2.3) nos âmbitos tático e estratégico, o CRM colaborativo estará sempre
incumbido em gerar novas melhorias nas três frentes de atuação do CRM.

Permeando pelo campo da TI e seus aplicativos específicos para o CRM

colaborativo, seguem alguns exemplos de sistemas utilizados de forma
recorrente pelas empresas:
◗ Sistemas para gestão de contato – permitem acompanhar os contatos
dos clientes por meio de telefonemas, e-mail, web, contatos diretos,
registro de pontos de venda e demais canais.
◗ Sistemas de workflow – permitem acompanhar o encaminhamento e as
respectivas providências efetuadas por diferentes áreas da empresa a
partir dos contatos recebidos pelo call center.
◗ Sistemas de resolução lógica – permitem acompanhar a resolução de
problemas existentes no relacionamento com os clientes, associando
informações padrão de perguntas conforme respostas dos clientes.
◗ Sistemas de reconhecimento de voz – permitem interpretar a fala/voz
do cliente a partir de chamadas telefônicas, convertendo-a em instruções
para o sistema, o qual passa a operar a partir dessas informações.
◗ Sistemas de gestão do conhecimento – permitem que as várias áreas da
empresa tenham acesso a informações específicas de cada contato
realizado com os clientes, de forma a identificar oportunidades de
melhorias nos processos e serviços prestados aos clientes.

6.2.3. CRM analítico

O CRM analítico compreende as informações relativas aos clientes, às

suas interações com a organização e, sobretudo, à utilização de ferramentas
analíticas para minerar (garimpar) as informações contidas na base de dados
que estão relacionadas aos vários processos de negócios e aos serviços
fornecidos pela organização aos seus clientes. No CRM analítico, os dados
recolhidos pelo CRM operacional e/ou outras fontes são analisados para
segmentos de clientes ou para identificar um potencial para aumentar o
relacionamento com os clientes.

Figura 6.6 O CRM analítico

 Dessa forma, pode-se considerar que a captura analítica (no menor
detalhe possível) das informações em toda organização é vital quando se
deseja alcançar uma vantagem competitiva, visto que as empresas possuem
segmentos de informações sobre seus clientes que podem ser aplicados aos
diversos processos de negócio da empresa. Assim, diferentes tipos dados
fornecem informações e abordagens distintas, apresentando conhecimentos
variados sobre o cliente, os quais são obtidos por meio dos diferentes
processos de negócio da empresa.

De acordo com essa visão, as informações e os conhecimentos adquiridos

por intermédio do CRM analítico são significativos para o desenvolvimento
das estratégias apropriadas de marketing; assim, as análises dos dados
analíticos provenientes da administração dos dados dos clientes normalmente
direcionam as campanhas de vendas para aumentar a carteira de clientes.

Dessa forma, por meio das funcionalidades dos aplicativos de CRM

analítico, é possível determinar quais são os tipos de clientes existentes, quais
clientes devem ser tratados de forma personalizada e quais são os clientes que
devem ser deslocados para níveis de atenção inferiores.
 Além desse objetivo, as análises analíticas dos dados no âmbito do CRM
também proporcionam:

◗ suporte à decisão – gráficos, relatórios, análises de performance etc.;

◗ modelagem preditiva de atributos de clientes;
◗ possibilidade de segmentação dos clientes;
◗ otimização de preços;
◗ gerenciamento e análise de campanhas de vendas;
◗ otimização dos canais de contatos do cliente;
◗ medição da satisfação do cliente;
◗ análise e detecção de fraudes;
◗ previsões de fluxo de caixa;
◗ avaliações do programa.

6.2.4. Integração de dados do CRM

Como já foi explicitado anteriormente, o CRM (em suas diversas

aplicabilidades) faz parte do Sistema de Informações – SI da empresa e sua
especialidade é a de proporcionar a melhor interface possível entre as
empresas e seus clientes, indo desde o registro do atendimento aos clientes e
a formação de um workflow interno para a resolução de pendências até a
elaboração de relatórios analíticos com base na necessidade específica dos
gestores do negócio.

Ainda que os aplicativos de CRM possuam a sua própria base de dados, é

fato que existe a necessidade do compartilhamento dessa base com outras
existentes na empresa. A dificuldade maior, nesse caso, é a de abastecer a
base de dados do CRM com dados originalmente pertencentes a outras bases
e que possam ser úteis à gestão do CRM, por exemplo, uma chamada
telefônica ao serviço de atendimento ao cliente – SAC de uma empresa pode
estar relacionada ao não recebimento de um produto por parte de um cliente.
De posse de algumas informações, como o número do pedido ou do
CPF/CNPJ do comprador, o atendente do SAC necessitará “encontrar” a
operação de venda relacionada a esse chamado telefônico a partir de dados
relacionados às transações que foram gravadas na base de dados do ERP.

Percebe-se por meio desse exemplo que a integração entre o CRM e o

ERP deve ser natural, como a integração entre o CRM e os demais sistemas
aplicativos que possam ter alguma relação com os processos de negócios
tratados pelo CRM. A partir dessa constatação, torna-se evidente a
necessidade de um amplo e detalhado plano de implementação dos
aplicativos de CRM, principalmente, quando a empresa já possui uma base de
dados antiga em que os dados devem ser tratados antes de serem migrados
para a base do CRM.

Figura 6.7 A integração de dados do sistema CRM

Ainda que seja realizado um grande e detalhado plano de integração de

dados entre as bases de dados do CRM e outros sistemas componentes do SI,
existe uma dificuldade em se estabelecer os links de dados entre os mesmos,
já que outros sistemas não possuem o “cliente” como centro de suas atenções.
Por exemplo, um sistema ERP pode trazer o nome, o endereço, o CPF, as
datas e os valores dos produtos adquiridos por determinado cliente, porém, é
pouco provável que na base de dados do ERP existam informações, como a
idade, a escolaridade, o estado civil ou mesmo o número de filhos de
determinado cliente, informações essas muitas vezes vitais para um sistema
de CRM. Deve-se avaliar, portanto, como minimizar as lacunas
informacionais da base de dados dos aplicativos de CRM a partir de uma
visão holística do SI, para que a empresa possa gerir com mais facilidade os
seus aplicativos de CRM.

6.3. SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

O desenvolvimento da área de TI ligada à área de manufatura é

diretamente proporcional ao desenvolvimento tecnológico e de
comportamento dos mercados consumidores notados ao longo da segunda
metade do século XX. A competitividade crescente entre empresas e entre
mercados despertou a necessidade das empresas a tornarem-se cada vez mais
ágeis na obtenção de respostas para as questões básicas da cadeia de
produção, como reduzir o custo dos produtos ou oferecer atendimento rápido
e com qualidade a seus clientes.

Nesses termos, a evolução da TI provocou mudanças drásticas nos

padrões de mercado, levando as empresas a enfrentarem o desafio de
suprimir gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o desenvolvimento da
tecnologia de “chão de fábrica” em vários setores da produção em âmbito
mundial. Nesse cenário, a gestão otimizada da cadeia de produção tornou-se
fator capaz de gerar um diferencial competitivo na vida das organizações.

Segundo o CLM3, o “supply chain management”, ou gerenciamento da

cadeia de suprimentos, engloba o planejamento e a gestão das atividades
envolvidas em identificar e contratar fornecedores, comprar itens de insumo
diretos e indiretos, fabricar produtos, gerir o estoque e gerenciar as atividades
logísticas, além de incluir também a coordenação e a colaboração entre os
parceiros de negócio, que podem ser fornecedores, intermediários,
provedores de serviços e clientes. Segundo essa definição, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro
e por meio das empresas.
Figura 6.8 O universo SCM

Dentro desse contexto do SCM, existe uma infinidade de atividades

próprias de cada indústria e, como esse conceito abrange vários elos da
cadeia produtiva, os aplicativos existentes no âmbito da TI que podem ser
empregados nesse universo formam um conjunto de sistemas realmente
amplo e diversificado. Torna-se evidente que o módulo de manufatura dos
ERP, quando muito, abrangem apenas uma parcela dessas funcionalidades
encontradas em vários tipos de sistemas especialistas, cada um com um
objetivo diferenciado.

Dentre os principais módulos do SCM, podemos identificar as seguintes

funcionalidades como as principais:

◗ Planejamento de demanda – o sistema de planejamento de demanda

“futuras” de produção tem por objetivo primário auxiliar a área de
manufatura da empresa a se antecipar a pedidos que serão realizados por
clientes e pelo mercado em geral em função de uma série de variáveis
passíveis de realização, por exemplo, a sazonalidade, alterações no clima,
eventos econômicos etc. Por meio da utilização de ferramentas estatísticas
e do emprego de técnicas específicas de prognósticos, os aplicativos de
planejamento de demanda procuram coordenar a cadeia de abastecimento
 de forma que os insumos e demais recursos necessários à produção
estejam disponíveis de acordo com as futuras necessidades de produção.
◗ Planejamento, programação e controle da produção – PPCP – em um
sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos a serem
atingidos, também é necessário formular planos de como atingi-los,
organizar os recursos humanos e físicos necessários para a ação
planejada, dirigir as ações dos recursos humanos sobre os recursos físicos
e controlar essas ações para a correção de eventuais desvios. No âmbito
da administração da produção, esse processo é realizado pela função de
planejamento, programação e controle da produção.

O planejamento, a programação e o controle da produção (PPCP) são

viabilizados no universo da TI a partir da utilização de aplicativos específicos
para cada demanda informacional. Dentre elas, destacam-se as seguintes:

◗ Planejamento de recursos de longo prazo – as empresas

manufatureiras, mesmo as que produzem apenas sobre encomendas –
denominadas “enxutas” e, com base no planejamento estratégico das
empresas, necessitam executar o detalhamento operacional das futuras
instalações e das respectivas capacidades de produção, já que uma boa
parte da infraestrutura necessária para viabilizar a expansão fabril das
empresas apenas pode ser implementada em longo prazo.
◗ Planejamento agregado de produção – como estágio intermediário
entre o longo prazo e o curto prazo no âmbito fabril das empresas, existe a
necessidade de se coordenar e planejar a produção em termos
“agregados” em que se definem as necessidades de mão de obra, a
quantidade de produção e os níveis de estoques para determinados
períodos de produção futuros. Nessa fase, ocorre a integração de outras
áreas da empresa, como vendas, marketing, recursos humanos e
engenharia com a finalidade de se estabelecer um plano de ação unificado
e homogêneo.
◗ Planejamento mestre da produção – a partir do desmembramento
temporal do planejamento agregado de produção, obtém-se o
planejamento mestre da produção, o qual irá detalhar a fabricação dos
 produtos específicos pela linha de produção. Nesse nível de detalhamento,
é possível antever qual será o estoque da gama de produtos da empresa
diante da demanda planejada antecipadamente a partir dos planejamentos
anteriores.
◗ Planejamento de requisitos de materiais – nessa fase do planejamento,
de caráter extremamente operacional, o levantamento de requisitos de
materiais é empregado para que os estoques de insumos de produção
sejam otimizados, de forma a não permitir a parada da linha de produção
por falta de insumos e também de evitar que eventuais estoques
excedentes onerem o capital de giro da empresa. Um ótimo planejamento
de requisitos de materiais significa grande economia de recursos
financeiros para a empresa.
◗ Programação da produção – nessa fase do planejamento é necessário
programar a disponibilidade de mão de obra, maquinário, insumos de
produção e prazos associados à previsão de entrega final dos produtos
para serem destinados à venda.

Figura 6.9 O PPCP

Além desses sistemas, a suíte de aplicativos voltados ao supply chain

management é formada por outros sistemas especialistas, como os que
seguem:

◗ Planejamento logístico – aplicativo voltado ao planejamento da cadeia

de transportes utilizado pela empresa, sobretudo na otimização do traçado
da rota de entrega e dos tipos de veículo que devem ser utilizados nessas
operações. Com base na utilização de algoritmos complexos, esses
softwares permitem modelar dados relevantes da cadeia de abastecimento
a partir de perspectivas estratégicas, táticas e operacionais. Nota-se que
grandes empresas que possuem um enorme número de movimentação de
produtos associadas às suas operações necessitam obter a maior eficácia e
eficiência possível nas suas rotinas de transportes, alcançando, dessa
forma, maior ganho de produtividade proporcionado pelo seu
planejamento logístico.
◗ Procurement – os aplicativos de e-procurement baseiam-se na utilização
da TI para automatizar e otimizar as rotinas de compras da empresa. Esses
aplicativos proporcionam o conhecido B2B (business to business), ou
transação entre duas empresas, permitindo que uma empresa possa
consultar o catálogo eletrônico e a disponibilidade de estoques de
produtos de um fornecedor de modo on-line. Graças ao e-procurement, o
fluxo de negócios que inclui o pedido de orçamento, o estabelecimento de
um pedido de entrega e de faturamento é gerido eletronicamente e de
forma integrada entre as empresas, o que permite encurtar os prazos de
encomenda e de entrega, simplificando o processo de compra. Dessa
forma, o e-procurement permite obter uma diminuição dos custos e um
melhor controle das compras. O termo e-tendering (oferta eletrônica) é
utilizado para designar a utilização da internet para fazer pedidos de
orçamentos, por um lado, e receber as ofertas, por outro lado. No entanto,
o termo e-sourcing (abastecimento eletrônico) designa a utilização de
internet para identificar e contatar novos fornecedores para determinado
tipo de produto.
◗ Order fulfillment – os aplicativos denominados demand fulfillment são
especializados em gerenciar sofisticados procedimentos de entrega de
produtos, constituindo uma ferramenta-chave no processo de atendimento
ao cliente por meio do acesso de informações sobre o status do pedido em
tempo real, 24 horas por dia. Nesses termos, o conceito de e-fulfillment
 incorpora funcionalidades de vários sistemas da empresa, como operações
de telemarketing, serviço de atendimento ao cliente, estocagem e
expedição, gerenciamento de estoques de suprimentos e processamento e
disposição de devoluções, todas de maneira integrada.

Figura 6.10 Logística, procurement e order fulfillment

6.3.1. As funcionalidades de SCM e a vantagem competitiva

Como se pode notar por meio da descrição das funcionalidades de SCM,

atualmente, torna-se praticamente impossível que uma empresa de grande
porte alcance uma produtividade capaz de gerar uma vantagem competitiva
sobre as empresas concorrentes sem a utilização de recursos de SCM. Dessa
maneira, o SI das empresas manufatureiras encontram nos sistemas de SCM
um importantíssimo componente.

De acordo com a SAP4 (um dos grandes “players” do mercado de

aplicativos em TI), os benefícios de sua suíte de supply chain management
são descritos da seguinte maneira:
 “A suíte de SCM transforma uma cadeia de fornecimento linear
tradicional em uma rede adaptável pela criação de uma comunidade de
empresas focadas em consumidores que compartilham conhecimentos e
se ajustam de forma inteligente a mudanças nas condições de mercado.

Redução de custos:
◗ diminuindo o inventário total de rede para sua cadeia de fornecimento e
aumentando viradas de inventário;
◗ aumentando produtividade por meio de um gerenciamento de exceções
eficiente e maior visibilidade da cadeia de fornecimento;
◗ reduzindo despesas com recursos que ocorrem como resultado de manter
sistemas diferentes.

Aumento de oportunidades de receita:

◗ ampliações dos níveis de serviço ao consumidor e reduzindo situações de
indisponibilidade de produtos;
◗ implementando um verdadeiro sistema global de disponível-para-
promessa (available-to-promise, ATP) e provendo uma disponibilidade
precisa de produtos e possibilidades de substituição;
◗ aumentando o compartilhamento de informações e melhorando a resposta
a mudanças inesperadas na demanda.

Melhora o retorno de bens materiais:

◗ diminuindo o investimento capital por meio de planos de produção e
distribuição mais eficientes;
◗ reduzindo o investimento em inventário pelo aumento de viradas de
inventário em lojas e depósitos;
◗ melhorando a taxa de atendimento a pedidos e expandindo as margens de
produtos.”

De fato, não só a SAP – utilizada no contexto deste livro como exemplo

real de aplicativo de SCM – como também os demais fornecedores de
mercado dos aplicativos de SCM efetivamente podem comprovar os
benefícios de seus produtos por meio da apresentação de casos de sucesso em
diversas empresas que se utilizam dessas soluções. É importante ressaltar,
porém, que cada empresa necessitará de soluções diferenciadas e com um
“mix” de sistemas especialistas em SCM de forma muito particular.

Figura 6.11 SCM e a vantagem competitiva

6.4. HCM (HUMAN CAPITAL MANAGEMENT)

Na primeira era da humanidade, ou era “agrícola”, os conceitos eram

primitivos, a política econômica era baseada na agricultura e no artesanato. A
era agrícola durou milhares de anos e alguns pesquisadores estimam que ela
está compreendida entre o início da civilização e o início do século XIX. No
entanto, a segunda era da humanidade, ou era “industrial”, segundo alguns
pesquisadores, durou aproximadamente 150 anos: todo o século XIX e
metade do século XX e foi marcada pela aplicação do poder hierarquizado,
produção em larga escala, surgimento de grandes empresas industriais e
comerciais.

A terceira era da humanidade, ou era do conhecimento e da informação,

iniciou aproximadamente nos anos 1950 do século passado e tem como
horizonte o presente/futuro com a tônica de “preparação” para que a
humanidade venha a ter uma melhor qualidade de vida no século XXI.

Nesse contexto, é correto afirmar que, nos últimos 30 anos, o mundo

industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para
uma economia de informação e, nas próximas décadas, a informação, mais do
que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e de
prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso das pessoas e das empresas
será determinado pelo conhecimento que elas detêm, e não mais
prioritariamente pelos bens de capital que possuem.

Em termos empresariais, a tendência de consolidação do conhecimento

como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as
organizações é uma realidade, fato este motivado pelas fortes pressões
exercidas pela concorrência entre as empresas em um contexto de
globalização e de livre comércio. Como decorrência dessa tendência,
observa-se o surgimento de novos modelos de gestão de recursos humanos,
os quais colocam ênfase em um melhor envolvimento das pessoas e em um
aproveitamento do potencial intelectual das mesmas.

Dessa forma, em um ambiente empresarial em que as inovações

produzidas por uma empresa são rotineiramente reproduzidas pelos seus
competidores naturais, surge o capital intelectual como um fator determinante
para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis de longo
prazo. Dessa maneira, as organizações estão identificando, cada vez mais, a
necessidade de administrar estrategicamente seu capital intelectual, fato este
enfatizado por Peter Drucker, em que diz que “... a nova sociedade será uma
sociedade do conhecimento. O conhecimento será seu principal recurso e os
trabalhadores do conhecimento constituirão o grupo dominante na força de
trabalho5”.

Dessa forma, o reconhecimento da importância da gestão dos recursos

humanos como alavanca de uma vantagem competitiva real para as empresas
faz a administração de recursos humanos das empresas rever conceitos
utilizados nessa área por décadas a fio, sendo que, na gestão do capital
humano, essa necessidade das empresas se tornou evidente a partir de meados
dos anos 1990, quando o conceito de capital humano migrou do status de
uma nova teoria voltada para aspectos sociais para a aplicação prática,
particularmente pelas empresas norte-americanas, por exemplo, revisando e
concentrando em uma mesma base de dados as práticas e políticas
tradicionais de gestão de RH.

Nesse contexto, no mundo corporativo, as empresas de vanguarda

passaram a investir no seu capital humano, dentre outras formas, pela ampla
utilização da TI para melhorar resultados, empregar e reter profissionais de
alto desempenho e aumentar a competitividade. Esses são os fundamentos
principais do processo HCM – human capital management – um mecanismo
que integra sistemicamente a tecnologia com modelos contemporâneos de
gestão de pessoas.

Figura 6.12 HCM e a era da informação

 O HCM é uma tendência que atua como uma ferramenta de alinhamento
das pessoas com os objetivos organizacionais, trazendo o conhecimento dos
funcionários, otimização de desempenho e implementação do
reconhecimento das competências como fator decisivo para a competitividade
das empresas.

Dessa maneira, a iniciativa de HCM deve integrar a cultura da

corporação, sendo estruturada pela alta administração e operacionalizada por
intermédio do departamento de recursos humanos, o qual atua no
planejamento estratégico da empresa no tocante às ações que envolvem a
comunicação clara das metas corporativas, departamentais e individuais aos
colaboradores, a elaboração de avaliações de competências, planos de
desenvolvimento, avaliação periódica, identificação de talentos e plano
sucessório, entre outros. Dessa forma, o objetivo é melhorar o desempenho e
o desenvolvimento individual e coletivo no mesmo ambiente empresarial.

A partir da análise do contexto em que operam as empresas do século

XXI e baseado na volatilidade do cenário econômico, no qual as fontes
tradicionais de vantagem competitiva se esgotam rapidamente, uma das
grandes oportunidades de as empresas gerarem uma vantagem competitiva
será a sua habilidade em reter e administrar seu capital humano/intelectual.

Os sistemas especialistas capazes de coordenar e centralizar as ações de

recursos humanos, representado por um conjunto integrado e equilibrado de
práticas e políticas de RH da empresa, surge nesse cenário como um meio
pelo qual a gestão de recursos humanos torna-se automatizada.

6.4.1. Automação das rotinas de RH (Human Capital Management)

As funcionalidades dos sistemas especialistas que tratam do

gerenciamento do capital humano constituem-se a partir de cinco pilares
principais:

◗ administração de pessoal;
◗ treinamento e desenvolvimento;
◗ plano de objetivos e metas;
◗ recrutamento e seleção;
◗ gestão de orçamento de pessoas.

Figura 6.13 Os pilares da gestão automatizada de capital humano

De forma genérica, podemos compreender a arquitetura típica de um

sistema especialista em HCM como uma solução integrada capaz de tratar os
processos a seguir, considerando suas principais funcionalidades:

◗ Administração de pessoal
• administrar admissões;
• gerenciar dados da força de trabalho;
• administrar funcionalidades específicas de determinados estados ou
países;
• gerenciar dados da força de trabalho específicos de determinados
estados ou países;
• gerenciar relatórios da força de trabalho.
◗ Treinamento e desenvolvimento
• definir cursos e programas de treinamento;
 • definir custos de treinamento;
• definir requisitos de treinamento;
• planejar orçamentos de treinamentos via execução de cenários;
• administrar turmas;
• inscrever ou colocar alunos em lista de espera;
• controlar o treinamento de alunos;
• controlar custos de alunos.
◗ Plano de objetivos e metas
• criar plano de metas;
• criar documentos de avaliação de funcionários;
• gerenciar avaliações de funcionários;
• criar e gerar documentos de desempenho para funcionários e gerentes;
• ajustar critérios de desempenho contidos em documentos de
desempenho;
• registrar progresso relacionado a critérios de desempenho;
• avaliar o desempenho do funcionário por parte dos gerentes;
• processar aprovação para avaliações de desempenho do funcionário;
• elaborar tarefas administrativas, como transferência de documentos de
desempenho para outro gerente;
• monitorar e elaborar relatório do processo de desempenho.
◗ Recrutamento e seleção
• gerenciar requisições de cargo;
• gerenciar pretendentes;
• realizar entrevistas;
• gerenciar programas de indicação de funcionário;
• processar pretendentes;
 • admitir pretendentes;
• rastrear despesas.
◗ Gestão de orçamento de pessoas
• criar e rastrear dados e históricos de posições;
• processar alocações de funcionários por posição;
• manter dados de titulares;
• elaborar orçamentos de posições e de departamentos;
• visualizar históricos de titulares, posições e orçamentos.

6.4.2. Tratamento de processos associados à gestão do capital humano

A gestão de RH, por meio de sistemas aplicativos, requer um

encadeamento de atividades de forma sequencial, possibilitando que o fluxo
de informações ligadas às tarefas de admissão, treinamento, planejamento e
outras funcionalidades proporcionem a máxima eficiência informacional nos
processos típicos de RH. Muitas tarefas diárias fazem parte de um processo
mais amplo que contempla vários passos e vários usuários trabalhando ao
mesmo tempo. O termo workflow faz referência a essa classe de processo.
Para facilitar este tipo de processo multiusuário, os aplicativos de RH
oferecem a funcionalidade de aprovações, que permite ativar
automaticamente o workflow para notificar as solicitações pendentes ao
próximo aprovador do processo.

O processo de aprovação (workflow) estabelece o ambiente e a

capacidade de criação, execução e gestão de processos de aprovação. Esse
processo utiliza uma série de objetos da base de dados combinados com
parâmetros de configuração para determinar como as aprovações serão
processadas pela aplicação.

O workflow de aprovação é ativado quando o solicitante envia uma

solicitação, por exemplo, uma promoção. A aplicação entrega a solicitação ao
workflow, que encontra a definição do processo correspondente e a direciona
para o passo de aprovação. Em seguida, um conjunto de aprovadores recebe
notificações para realizarem as devidas aprovações.

O workflow utilizado pelos aplicativos de HCM permite que três níveis de

usuários desenvolvam, configurem e utilizem aprovações de solicitações que
se ajustem às necessidades de sua organização. Por exemplo, o processo de
aprovação de uma promoção requer que se defina quais usuários irão aprovar
a solicitação, a ordem em que atuarão para aprová-la e que rota seguirá para
chegar a seus aprovadores.

Figura 6.14 O workflow de aprovações da suíte de HCM

6.4.3. O HCM e a administração de pessoal

Os aplicativos especialistas nas rotinas de HCM possuem funcionalidades

disponibilizadas pela solução para que os seus usuários possam solicitar o
cadastramento de novos colaboradores, bem como a existência de fluxo de
aprovações. A contratação de novos colaboradores é realizada por meio das
relações organizacionais, dentro das seguintes categorias:

◗ Funcionário – pessoa contratada para oferecer serviços à organização e

que possui uma relação legal de empregado com a mesma.
◗ Trabalhador temporário – pessoa que oferece serviços à organização e
que não possui uma relação legal de emprego com a mesma.
◗ Pessoa de interesse – pessoa que não é nem um empregado nem um
trabalhador temporário, mas que é de interesse da organização mantê-la
na base de dados.

A contratação de pessoal geralmente pode ser feita por meio de três

modalidades, dependendo do aplicativo utilizado pela empresa:

◗ admissão manual por meio de funcionalidades específicas de admissão;

◗ contratação baseada em telas contendo campos predefinidos, as quais
agilizam e simplificam o processo de contratação por meio de uma tela
previamente configurada, e preenchendo uma simples página de
introdução de dados;
◗ admissão automática por meio de candidatos a vagas, inseridos durante o
processo de seleção. Nesse caso, a informação já foi introduzida no
sistema pelo módulo de recrutamento e seleção.

Nesse contexto, o “evento” de gestão de contratação de empregados se

inicia sempre que se contrata um novo empregado. Todo o processo de
contratação se desenvolverá por meio desse único evento. O sistema utiliza o
workflow para enviar uma notificação da contratação a diferentes cargos na
organização encarregados de realizar algum tipo de ação relacionada. Para
dar corpo à funcionalidade de workflow, a adoção de alguns perfis são
necessários na maioria dos aplicativos de HCM, por exemplo, os seguintes:

◗ Administrador de benefícios – o sistema envia um correio eletrônico a

um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de gestão
de inscrição em um novo benefício.
◗ Administrador de instalações – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho notificando-o que deve acessar as
páginas de materiais da empresa para assegurar ao recém-contratado os
meios que necessita para efetuar seu trabalho.
◗ Administrador de lista de nomes – o sistema envia um correio
eletrônico a um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a
atividade de atualização de dados de deduções para o novo empregado.
◗ Administrador de formação – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de
inscrição do novo empregado nos cursos de formação da empresa.
◗ Administrador de incentivos – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho tanto notificando-o sobre a contratação
do empregado como para determinar se é possível incluí-lo em um plano
de compensação.

Uma vez finalizado o processo de seleção, quando se envia a petição de

contratação, o sistema envia uma notificação ao administrador de recursos
humanos.

Administração de faixas salariais

Outro recurso de administração de pessoal comumente encontrado nos

aplicativos de HCM é a simulação dos graus e faixas salariais por meio da
utilização da tabela Hay (hay points). Geralmente, os aplicativos
especializados em HCM permitem utilizar dados de pesquisas salariais como
orientação para estabelecer remunerações competitivas para os colaboradores
da empresa. O salário de mercado é uma categoria de informação sobre
remuneração que inclui diferentes elementos, como a remuneração base,
variável e total, podendo variar de acordo com a região geográfica. As
funcionalidades comumente contempladas nesses aplicativos, em relação ao
estabelecimento de faixas salariais, são:

◗ definição de áreas geográficas para associar dados de mercado;

◗ capacidade de diferenciar a área geográfica por país, estado e cidade;
◗ formulação de uma matriz de salário de mercado e associação a um ou
vários códigos de cargo;
◗ capacidade de carregar dados das tabelas de pesquisas salariais existentes
nas tabelas de salário de mercado;
◗ importar dados de pesquisas salariais de outras bases de dados;
◗ armazenar as conclusões dos dados de mercado em forma de matriz.

Gestão do risco ocupacional

Uma funcionalidade adicional dos aplicativos de HCM é a de gerenciar as

carreiras de funcionários que estão expostos à periculosidade, gerando o
fluxo de solicitação e seguimento dos processos de acompanhamento. Os
aplicativos especialistas em HCM possuem funcionalidades para a
identificação dos riscos presentes no local de trabalho e a realização de
tarefas que eliminem ou minimizem qualquer risco ou exposição no local de
trabalho e que coloque em perigo a saúde e segurança dos empregados. Para
tanto, permite definir tipos de casos perigosos e condições de risco que
podem contribuir diretamente para que se produzam acidentes, lesões ou
enfermidades ocupacionais.

Nesse mesmo contexto de gestão, os aplicativos também permitem o

cadastro de códigos de enfermidade ocupacional para registrar situações de
exposição a agentes de risco repetidas e prolongadas, registrando as lesões e
dados relacionados, como incidentes de segurança e higiene que implicam o
uso de equipamentos pesados, maquinaria e equipamentos de informática e
eletrônicos, registrados como ativos da empresa, e também com os incidentes
vinculados com veículos da empresa.

Figura 6.15 Os aplicativos de HCM e a administração de pessoal

6.4.4. O HCM e as rotinas de treinamento e desenvolvimento

Os aplicativos especialistas em HCM dispõem de funcionalidades

específicas para o gerenciamento das rotinas de treinamento e
desenvolvimento dos diversos perfis de funcionários de uma empresa. É
oportuno afirmar que as empresas usuárias dos sistemas de HCM geralmente
possuem centenas ou milhares de funcionários, daí a grande utilidade de
ferramentas que possam gerir toda a cadeia de atividades de treinamento e
desenvolvimento profissional.

Para determinar a demanda de formação da organização, criam-se perfis

de empregados no sistema com qualidades similares e que necessitem assistir
aos mesmos cursos de formação. Nos aplicativos de HCM, um perfil de
demanda é uma tela que define um conjunto de critérios para a seleção de
empregados que devem participar de determinada frente de treinamentos. Por
exemplo, se os gerentes do departamento de atendimento ao cliente assistirão
a determinado curso de “gestão de tempo”, o perfil de demanda do aplicativo
incluirá o departamento de atendimento ao cliente e o código de cargo do
gerente como critérios de seleção.
 Nesses aplicativos, é possível definir os critérios de seleção por inclusão,
por exclusão ou por uma combinação de ambas as opções. Também se podem
definir várias sentenças de critérios que o sistema processa sequencialmente
para obter um perfil mais definido. Geralmente, os perfis somente são
definidos apenas uma vez e são utilizados sempre que seja necessário
comprovar as demandas de formação de um novo período orçamentário.
Pode-se criar e manter tantos perfis de demanda que se necessite.

Funcionalidades de sucessão

Uma importante funcionalidade dos aplicativos de HCM é a de gerenciar

as carreiras dos funcionários e a árvore de sucessão nos quadros internos da
empresa. Esse tipo de recurso é muito útil e gera muita visibilidade aos
administradores de RH em relação ao desenvolvimento profissional de cada
colaborador da empresa, associado à sua evolução de conhecimento e
experiência profissional.

◗ O suporte fornecido pelos aplicativos em HCM contempla as atividades

de exercício de sucessão de funções, tais como análise da evolução das
competências, qualificações de desempenho, posicionamento do
empregado em relação ao cargo atual e pretendido. Uma vez criada a
árvore de sucessão, os gestores de RH podem consultar resumos de
carreira, controlar o desenvolvimento dos empregados, fazer um
acompanhamento das posições-chave e adaptar o plano de sucessão de
acordo com as mudanças funcionais que podem ocorrer na empresa.

O processo de planejamento de sucessões compara as competências de

cada funcionário com as exigidas pelos perfis de posição a fim de identificar
e classificar candidatos potenciais para posições-chave por meio de pesquisa
e comparação de perfis. Dessa forma, o processo de gestão e planejamento de
carreiras permite preparar candidatos potenciais para posições-chave.

Os aplicativos de HCM possuem planos de carreira parametrizados que

são utilizados para a gestão de carreira dos funcionários, preparando-os para
sua ascensão a posições-chave. Nesse contexto, a utilização conjunta de
planos de sucessões e planos de carreiras permite planejar a formação e o
desenvolvimento dos funcionários com vistas a sua possível transferência a
um futuro cargo-chave. Nesses casos, geralmente, a identificação de
candidatos para posições-chave pode ser obtida a partir de listas com as
pessoas que poderão vir a ser selecionadas em sua trajetória de carreira.

Figura 6.16 O HCM e o processo de sucessão

Plano de desenvolvimento individual

Por meio da funcionalidade de planejamento de carreiras, a organização

pode obter uma classificação de seus colaboradores, registrar preferências de
cargo, criar trajetórias de carreira, desenvolver objetivos em longo prazo,
designar assessores, identificar competências, planejar planos de formação e
criar planos de desenvolvimento profissional.

Nesse contexto, boa parte do trabalho de planejamento de carreiras

operacionalizado pelos aplicativos de HCM consiste em identificar as
capacidades e necessidades de desenvolvimento dos empregados e em
determinar os objetivos para melhorá-las. Geralmente, os aplicativos de HCM
tornam possível copiar competências dos perfis dos empregados em seus
planos de carreira ou de seu plano de carreira em seus perfis.

Nesses sistemas, o processo de gestão da administração de formação

profissional permite aos empregados desenvolver as capacidades necessárias
para o melhor desempenho de suas funções atuais, adquirir conhecimentos
para seus cargos futuros e desenvolver trajetórias alternativas de carreira.

Uma das funcionalidades dos aplicativos de HCM, o componente de

“criação de planos de carreira”, permite introduzir informações sobre a
posição atual que ocupa um empregado, suas habilidades e capacidades, além
das suas expectativas profissionais para o futuro. Dessa forma, pode-se
utilizar essa informação para planejar as carreiras dos empregados e manter
um grupo de candidatos disponível para posições que poderão ser abertas no
futuro, quer por substituição de pessoas, quer por novas vagas surgidas na
empresa por processos de expansão. Essas funcionalidades, em regra,
dispõem dos seguintes relatórios:

◗ Plano de carreira – apresenta o plano de carreira de um trabalhador de

acordo com os dados introduzidos por diferentes avaliadores.
◗ Formação de carreira – apresenta o plano de formação de um
trabalhador para cumprir os objetivos da carreira.
◗ Plano de desenvolvimento individual – apresenta uma lista da
informação contida no plano de desenvolvimento individual.

6.4.5. O HCM e o plano de objetivos e metas

Os planos de objetivos e metas suportados pelos aplicativos de HCM

procuram conciliar a visão da trajetória profissional a partir de dois prismas
diferentes: a visão das metas pessoais de cada colaborador versus a visão de
metas associadas a posições e a estratégia da empresa. É importante frisar que
os aplicativos de HCM agem como ferramentas de conciliação entre os
objetivos profissionais dos funcionários e as necessidades de curto, médio e
longo prazos da empresa, facilitando, portanto, a geração de valor para as
organizações.

Nos aplicativos de HCM, o workflow de aprovação no processo de

conciliação do plano de objetivos e metas se inicia quando os empregados
atualizam seus perfis pessoais (metas pessoais) e os gerentes ou
administradores fazem mudanças nos perfis não pessoais (metas do cargo ou
posição). Normalmente, os gerentes aprovam as mudanças realizadas nos
perfis pessoais de seus subordinados e os administradores aprovam as
mudanças nos perfis não pessoais, considerando a flexibilidade que permite
configurar novas definições de aprovação para a gestão de perfis.

Por ser conduzido de forma automatizada, via aplicativos de HCM, todo o

processo de aprovação dispõe de alertas de acompanhamento, seja para envio
de mensagens para aprovação, recusa, aprovações, lembretes ou erros no
processo. Nesse contexto, os aplicativos normalmente dispõem de uma opção
de histórico de aprovação de perfis para consultar o status de aprovação das
mudanças de perfis enviadas para sua aprovação, como para consultar o
histórico de aprovações de perfis ao longo do tempo, utilizando-se do
conceito de data efetiva para armazenar informação histórica, atual e futura,
permitindo, assim, manter um histórico cronológico dos dados.

As funcionalidades dos aplicativos de CRM, em geral, dispõem dos

seguintes relatórios:

◗ Execução do informe de perfil pessoal (metas pessoais) para gerar um

relatório por pessoa que se inclua nos parâmetros de execução. Em cada
um desses informes, apresentam-se todos os critérios do perfil dessa
pessoa a partir da data especificada nos parâmetros de execução.
◗ Execução do informe de perfis não pessoais (metas do cargo, posição)
para gerar um relatório por perfil que se inclua nos parâmetros de
execução. Em cada um desses informes, apresentam-se todos os critérios
efetivos do perfil a partir da data especificada nos parâmetros de
execução.

Figura 6.17 O HCM e os objetivos e metas de carreira

6.4.6. O HCM e os processos de recrutamento e seleção

Como já dito anteriormente, as empresas buscam cada vez mais pela

“competência” como uma forma de obter vantagem competitiva no mercado.
Muitas vezes as competências não estão à vista da área de gestão de pessoas.
Daí a necessidade de ferramentas de busca que procurem internamente e
externamente as pessoas certas para as vagas em aberto. Para tanto, os
aplicativos de HCM possuem a funcionalidade de busca, tanto internamente
quanto externamente, dos candidatos para as vagas abertas em seu quadro de
pessoal.

Para executar essas atividades de forma automatizada, os aplicativos de

HCM dispõem de funcionalidades de “recrutamento da força de trabalho” e
“processamento de currículos” para auxiliar na gestão de oportunidades
internas e captação de currículos. Dessa forma, no momento do
cadastramento da vaga, são criadas e especificadas informações necessárias,
entre elas, o tipo e o destino de publicação de uma vaga. O tipo da publicação
da vaga pode ser definido internamente (visível para solicitantes internos) e
externamente (visível para solicitantes externos), ou mesmo nas formas
interna e externa (visível para ambos solicitantes).
 Por meio das funcionalidades desses sistemas especialistas, no “processo
de seleção” são incluídos os “critérios de pré-seleção”, por meio dos quais se
definem os requisitos específicos do cargo que serão utilizados para comparar
as qualificações de um solicitante com as da vaga do nível especificado.

Nesse processo, quando necessário, pode-se optar também por qualificar

previamente os solicitantes, revisando as competências e demais informações
dos candidatos em função dos critérios de pré-seleção da vaga.
Opcionalmente, pode-se designar uma pontuação às áreas para que o sistema
possa detectar se o solicitante cumpre com alguns critérios preestabelecidos.
Como resultado, se o sistema detectar que o candidato a uma vaga cumpre
com os pré-requisitos, é possível extrair relatórios nos quais são apresentados
os ganhos e as competências definidas como critérios de pré-seleção.

O mesmo processo também pode ser operacionalizado a partir de listas de

solicitantes, as quais são agrupamentos lógicos de candidatos que os
selecionadores podem utilizar para facilitar o processo de seleção. Os
selecionadores podem agregar solicitantes e realizar tarefas para um, vários
ou para todos os candidatos da lista ao mesmo tempo. As listas podem ser
definidas como públicas ou privadas. As vantagens advindas da utilização
dessas funcionalidades de recrutamento e seleção podem ser definidas da
seguinte forma:

◗ Simplifica o processo de recrutamento e seleção, localizando os melhores

talentos para a vaga, sejam eles candidatos ou funcionários.
◗ Possibilita a busca de informações de candidatos de fontes externas de
recrutamento, como portais web e agências de emprego.
◗ Registra de forma estruturada todos os custos relacionados às requisições
de contratação de pessoal.
◗ Possibilita efetuar a busca automática de candidatos a partir dos critérios
de seleção definidos pelos solicitantes, buscando de forma objetiva os
candidatos mais indicados para as vagas em aberto.
◗ Possui todo o controle sobre as requisições de pessoal, permitindo o
gerenciamento autorizado dos processos seletivos.
Figura 6.18 O HCM e os processos de seleção e recrutamento

Como visto, por meio das explanações a respeito das principais

funcionalidades dos aplicativos de HCM, torna-se nítido que esse tipo de
sistema especialista integra o SI da empresa de uma forma muito específica,
tornando possível automatizar uma série de rotinas ligadas à administração da
força de trabalho e do capital intelectual da empresa de uma forma integrada,
ágil e estruturada. Assim, não é exagero afirmar que sem a aplicação da TI
não seria possível efetuar o HCM nos moldes como atualmente são praticadas
pelas empresas usuárias desse tipo de tecnologia.

Para efeito de exemplificação da potencialidade dessa tecnologia, segue a

seguir uma listagem dos objetivos da suíte de HCM disponibilizada por um
dos grandes players de mercado6:

◗ cumprimento dos objetivos corporativos;

◗ retenção dos profissionais mais aptos;
◗ identificação pró-ativa de talentos potenciais, com oportunidades de
mobilidade na empresa;
◗ obtenção de menores custos para a administração de funcionários e a
conformidade regulatória;
◗ maior equilíbrio entre os processos locais e globais;
◗ maior satisfação dos funcionários;
◗ melhores processos de tomada de decisões e de gerenciamento mais
eficaz do capital humano;
◗ menores riscos;
◗ retorno sobre o investimento;
◗ implementação de atividades de valor agregado.

6.5. GRC (GOVERNANCE, RISK AND COMPLIANCE)

A partir de meados da década de 1990, o tema “GRC” vem ganhando

grande reconhecimento e relevância na área de negócios e representa uma
abordagem moderna e integrada para entrelaçar os temas governança
corporativa, gerenciamento de risco e conformidade. Esses domínios
possuem uma grande afinidade entre si e podem ser empregados em qualquer
área de uma organização, ainda que estejam sendo usados com mais
amplitude nas áreas financeira e de TI, ambas ligadas diretamente ao setor de
controladoria das empresas.

O tratamento dos assuntos “governança corporativa”, “gerenciamento de

riscos” e “aderência a conformidades” pelas organizações, que historicamente
possuem origens e motivações diferentes, com o tempo passaram a ser
visualizados como “pilares” de uma mesma estrutura de controle. Ou seja, a
reunião desses assuntos se deu como reflexo da percepção dos gestores das
empresas de que era possível reduzir custos e aumentar a eficiência da gestão
desses três temas por meio de um framework integrado.

Essa integração de controles, associando tópicos comuns às três áreas de

atuação nas empresas em grande parte só se tornou possível por meio do
emprego da TI como instrumento informacional. A partir da utilização de
sistemas especialistas em GRC, a consolidação da gestão dessas frentes se
tornou uma realidade.

Dessa forma, a integração das áreas de conhecimento de gestão de riscos,

governança corporativa, práticas de auditoria e controle, que tem por objetivo
garantir a conformidade com leis, regulamentos, políticas corporativas,
controle de qualidade, divulgação de informações ao mercado, atendimento a
padrões de auditoria e demais estruturas de controle –, foram consolidadas
em um único conceito, de forma integrada, tendo como objetivo principal a
unificação dos interesses comuns de várias áreas da empresa e a conciliação
de interesses opostos e naturais de cada uma dessas áreas.

Figura 6.19 A união dos conceitos de governança, riscos e conformidade

De acordo com a figura, pode-se definir o conceito de “GRC” como uma

espécie de “estrutura de controle” estabelecido pela empresa que visa atender
às seguintes necessidades e definições:

◗ Segundo o IBGC7,
“são muitas as definições para governança corporativa. Dentre elas, o
IBGC dissemina que governança corporativa é o sistema pelo qual as
sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/cotistas, conselho e administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar
 seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.
Dessa maneira pode-se entender que a governança corporativa envolve
definição de políticas, procedimentos, responsabilidades e autoridades
para que a organização defina suas diretrizes e objetivos, coordenando
pessoas, processos e tecnologias para alcançá-los.
◗ No contexto empresarial, o risco, por sua vez, pode ser definido como
resultado objetivo da combinação entre a probabilidade de ocorrência de
determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade da
administração da empresa, trazendo um impacto resultante, caso ele
ocorra, acarretando ou não um prejuízo operacional ou financeiro. Por
meio da gestão dos riscos, a organização procura antecipar-se a perdas
resultantes de falhas nos procedimentos, sejam estas causadas
acidentalmente ou não. As ameaças externas, econômicas, ambientais, de
mercado ou qualquer evento que possa prejudicar os interesses ou a
imagem da organização ou mesmo impedir que oportunidades
importantes ao sucesso da empresa sejam aproveitadas também podem ser
associadas ao conceito de risco.
◗ Conformidade, por fim, pode ser definida pelo quanto a organização está
adequada às normas internas ou externas, legislações governamentais,
procedimentos de segurança e boas práticas, recomendáveis ou
obrigatórias. Gerenciar a conformidade ou o “compliance” da empresa é
manter a organização preparada para cumprir todos os requisitos
obrigatórios e voluntários por meio da implantação, monitoramento e
auditoria de controles de modo a garantir e comprovar a adequação aos
mesmos.

Como notado, a união desses três temas no contexto empresarial é muito

natural, já que são complementares; e, com o advento da necessidade de um
maior “disclosure” ou “evidenciação” dos resultados das operações das
empresas, é cada vez maior o interesse dos acionistas sobre as atividades das
organizações; concomitantemente a esse processo, surgem na atualidade e
com mais frequência novas legislações e exigências legais cada vez mais
detalhadas a respeito da maneira como as empresas devem agir para mitigar
riscos, aumentar a sua conformidade e praticar uma boa governança
corporativa.

Um motivo adicional para que as áreas de “G”, “R” e “C” passem a ser
gerenciadas de uma forma unificada deve-se a um melhor aproveitamento das
rotinas de controle, por meio da redução de sobreposições de áreas e,
portanto, de duplicação de esforço e custo para manter frameworks de
governança como Coso, Cobit, Itil e demais resoluções emitidas pela CVM,
Banco Central do Brasil, Anvisa, Aneel, Susep, Receita Federal e outras
agências reguladoras e de governo, evitando, dessa forma, a sobreposição de
tarefas e o ganho de visibilidade na gestão desses processos.

Figura 6.20 O conceito de GRC e os frameworks de governança

6.5.1. Vantagens advindas da adoção do conceito de “GRC”

Como visto até agora, o conceito de GRC independe da adoção de

Sistemas de Informação Computadorizados para existir. Nesse sentido, como
já explicitado anteriormente, todos os Sistemas de Informação podem ou não
estar baseados na utilização da TI. Por ser o conceito de GRC uma estrutura
de controle, ela por si própria forma um sistema informacional capaz de gerar
ganhos para as empresas que se utilizam desse conceito. Mais adiante serão
tratados apenas os aplicativos ou sistemas computadorizados especialistas em
GRC, os quais geram ganhos adicionais ao sistema de GRC convencional.

Dessa forma, após a adoção de uma abordagem unificada de GRC por

uma empresa, alguns benefícios tornam-se patentes. Os principais benefícios
alcançados pelas empresas que se utilizam de frameworks específicos de
GRC podem ser listados a seguir:

◗ estabelecimento de uma visão sistêmica a respeito dos conceitos comuns

e específicos das áreas de governança, riscos e compliance;
◗ criação de perfis profissionais específicos para a gestão de riscos
corporativos (em detrimento da distribuição do gerenciamento de diversos
tipos de riscos por vários departamentos diferentes);
◗ redução de custos administrativos causados pela otimização dos
procedimentos de controle interno e demais processos da organização;
◗ aumento da capacidade de resposta a demandas de auditores internos e
externos com base na administração unificada de riscos;
◗ redução substancial das despesas com consultorias e auditorias interna e
externa, por meio do atendimento interno especializado e focado nessas
demandas;
◗ melhoria da integração entre as áreas de negócio da empresa, gerando a
diminuição dos investimentos isolados em gestão da informação;
◗ aumento da transparência e eficiência informacional entre a
administração da empresa e os stakehorlders;
◗ melhoria da sensibilidade da empresa em relação aos riscos e demais
indícios de oportunidade ou ameaça a ser tratada;
◗ formação de uma cultura corporativa em GRC;
◗ constituição de uma base de dados histórica relacionada a todos os
eventos e informações ligadas às rotinas de GRC.

Figura 6.21 O conceito de GRC e o valor agregado às corporações

6.5.2. A tecnologia da informação aplicada aos frameworks de GRC

Por meio da compreensão dos ganhos reais alcançados pelas empresas

que adotam os princípios de GRC como instrumento de controle e de gestão,
faz-se evidente que a circulação de informações específicas dessa área por
todos os níveis hierárquicos da empresa torna-se uma necessidade efetiva dos
gestores e demais partes relacionadas, como investidores, auditores, governo
etc.

Inserida nesse contexto, a TI vem trazendo uma enorme contribuição às

áreas de GRC das empresas, por meio da automação de toda a cadeia
informacional originária das ações de gestão das atividades de governança,
riscos e controles. Da mesma forma, a recente crise econômica mundial
ocorrida a partir do último trimestre de 2008 vem incentivando o exercício
cada vez maior da prática consistente de GRC nas organizações.

No mesmo sentido, os crescentes esforços do mercado e das empresas

para evitar a desregulamentação financeira, falhas em sistemas internos e
externos de governança corporativa e, principalmente, uma busca por
metodologias mais estruturadas e automatizadas de gestão para a
identificação de riscos podem catalisar um processo de adoção de ferramentas
específicas para o tratamento de GRC.

Figura 6.22 O conceito de GRC e a TI

De acordo com a figura anterior, nota-se que cada área constituinte do

GRC necessita de funcionalidades muito específicas para serem tratadas pela
TI, e também que um sistema especialista em GRC deve propiciar a
automação completa de gestão de políticas e aspectos de governança, de
compliance, teste de controles e análise de riscos.

Um grande motivador para o desenvolvimento desses sistemas

especialistas em GRC foi a promulgação pelo senado americano da lei
Sarbanes-Oxley Act8, que veio aprimorar os frameworks de controles já
existentes, como o Coso e o Cobit. A Sarbox, como ficou conhecida, exige e
responsabiliza criminalmente os executivos das empresas que deixarem de
cumprir com diretrizes como:

◗ responsabilidade da corporação sobre a integridade dos demonstrativos;

◗ conselho contábil autônomo nas empresas de capital aberto;
◗ independência das empresas de auditoria;
◗ melhorias nos processos financeiros;
◗ objetividade e independência dos analistas financeiros.

Por ser um sistema unificador de funções e de controles, o sistema

especialista em GRC é utilizado por vários perfis profissionais diferentes. Os
principais usuários desses sistemas e suas responsabilidades e competências
são visualizados na tabela a seguir:

Tabela 6.4 Perfis profissionais e aplicativos GRC: funções,

responsabilidades e competências

Função Responsabilidade Competências

• formulação de • utilização dos dashboards
Executivos
diretrizes; executivos;
• revisão das
• construir e visualizar relatórios.
informações;
• responsável pelo
compliance.

• contribuir com
Gerentes de área • criar processos de negócio;
conteúdo;
• construir relatórios; • assinar propriedade de processos;
• gerenciar a agenda de
 compliance; • abrir, direcionar e fechar eventos.
• gerenciar eventos;
• criar processos.

Proprietários de • contribuir com • solicitar e coletar dados para os

processos conteúdo; processos de negócio;
• criar cenários de • revisar, validar e aprovar
teste; processos de negócio;
• gerenciar riscos; • criar riscos e controles.
• gerenciar controles;
• aprovar processos;
• construir relatórios;

Testadores de
• testar controles; • testar os controles de processos;
controles
• assinar os valores “SIM” ou
• gravar resultados.
“NÃO”.

• manter a base de
Suporte de TI • gerenciar conteúdo.
dados;
• criar identificações
• administrar dados.
de usuários;

• manter identificações
Administrador • criar identificações de usuários;
de usuários;
• gerenciar conteúdo. • gerenciar regras de workflows.

• contribuir com • auxiliar os processos de

Auxiliares
conteúdo; validação;
• revisar
procedimentos. • prover dados requeridos.
Auditores • auditar processos; • desenhar planos de teste;
• iniciar e manter testes de
• auditar controles;
controles;
• examinar testes de
• validar aprovações de processos;
controles.
• inspecionar relevância dos
controles.

Figura 6.23 Os perfis profissionais dos usuários dos Sistemas GRC

6.5.3. Exemplo de uma suíte de sistemas especialistas em GRC

Para efeito de exemplificação, analisa-se a seguir a plataforma de

Governance, Risk and Compliance – “GR&C”, da Oracle (um dos maiores
players do mercado de aplicativos de TI), que combina:

◗ Processos – suporte “end-to-end” de todas as indústrias como processos

de GRC específicos para cada vertical da indústria. A plataforma
tecnológica de GRC suporta processos para administrar riscos
operacionais, conformidade financeira com os marcos regulatórios,
governança em TI e recursos humanos. Funcionalidades adequadas aos
processos-chave da indústria permitem de forma rápida e eficiente
documentar e comunicar as políticas, procedimentos e controles internos
da empresa. A plataforma também permite realizar facilmente avaliações
de risco e controle, estabelecer procedimentos confiáveis de amostragem
e prova e implantar a certificação organizacional. Adicionalmente aos
processos típicos da indústria suportados, a plataforma de GRC possui
funcionalidades específicas, tais como conformidade com as
regulamentações da “Basileia II” para serviços financeiros e relatórios de
eventos adversos para a indústria de ciências da vida. Por meio dos
controles automáticos, a plataforma também administra o acesso dos
usuários a todos os sistemas da corporação e as autorizações nos sistemas
da empresa, registrando as mudanças nas configurações funcionais
críticas e parâmetros de aplicações. Também detecta as áreas de alto risco
mediante o monitoramento das transações que se realizam na empresa,
comparando-as com as políticas corporativas.
◗ Infraestrutura – serviços de infraestrutura “best-in-class” para
administração de conteúdo, gerenciamento de identidades no controle de
acesso e gerenciamento de mudanças de configuração realizadas nos
sistemas corporativos. A plataforma possui serviços de infraestrutura que
são os pilares para a proteção e privacidade da informação. Dessa forma,
as informações de GRC da empresa permanecem organizadas em
registros estruturados no formato de metadados ou no formato de
conteúdo não estruturado, tais como e-mails e folhas de cálculo. As
funcionalidades da plataforma de administração de conteúdo permitem
facilmente categorizar, armazenar, manter e administrar todo o conteúdo
dos Sistemas de Informação da Empresa. A plataforma de GRC também
possui controles de TI críticos que protegem as informações sensíveis
 armazenadas em banco de dados.
◗ Implantação – inteligência integrada que permite visualizar o status de
todas as atividades de GRC por meio da empresa. A plataforma GRC
oferece visibilidade de acordo com as regras e inteligências
preestabelecidas de risco e controles internos. Alinha iniciativas de GRC
com o cumprimento dos objetivos estratégicos organizacionais, unindo
concretamente métricas de controle e risco com o planejamento e
formulação das estratégias por meio do monitoramento ativo das
operações diárias, integrando uma única e precisa visão das atividades de
GRC em toda a empresa para incentivar a transparência nas operações e a
rápida execução da análise de eventos.

Figura 6.24 Os pilares de sustentação dos aplicativos GRC

Para que todas essas funcionalidades estejam presentes em um aplicativo

de GRC, é necessário que vários tipos de tecnologias estejam associadas
nesse tipo de solução de TI. Geralmente, os fabricantes de sistemas de GRC
concentram as funcionalidades típicas de infraestrutura, processos e
implantação em “pilares” tecnológicos, cada um deles especializado em um
tipo de sistema aplicativo em GRC. Os pilares mais comuns são: business
intelligence, gestão de processos e conteúdo, gestão de controles de acesso,
transações e configurações e, por fim, soluções tecnológicas específicas de
infraestrutura. A seguir segue um exemplo descritivo das funcionalidades de
uma suíte de GRC dividida em “pilares” ou em conjunto de funcionalidades
de mesma natureza:

6.5.4. Aplicativos de informações executivas (GRC Business Inteligence)

A suíte de “governance, risk, and compliance intelligence” permite

controlar os riscos e controles dos processos de negócio com flexibilidade e
de forma analítica via navegação com funcionalidades drill up e drill down,
alcançando o detalhe das transações nos sistemas de gestão. A solução
contém indicadores de rendimento pré-construídos (“key performance
indicators” – KPIs) que mostram o progresso das atividades de risco e
controle, bem como ressaltam áreas específicas de maior atenção, tais como
riscos não mitigados e controles ineficientes. Esses indicadores permitem
analisar efetivamente processos, atividades, riscos e controles vinculados ao
GRC para identificar problemas de forma rápida e realizar ações corretas de
forma efetiva. A suíte de “governance, risk, and compliance intelligence” é
uma solução que pode ser complementada e extendida, permitindo que os
usuários criem novos “KPI” e relatórios que podem ser obtidos de todas as
bases de dados da empresa.

Figura 6.25 GRC business intelligence pillar

6.5.5. Aplicativos para gestão de processos, riscos e controles

A suíte de gestão de processos e conteúdo automatiza a aplicação dos

controles internos otimizando todas as atividades de conformidade de acordo
com os marcos regulatórios, incluindo: documentação, testes, monitoramento
e certificação de processos, bem como controles para administrar
efetivamente o risco operacional.

A suíte de gestão de processos e conteúdo armazena e administra dados

para todas as iniciativas de GRC, fornecendo aos usuários uma visão
unificada dos processos e procedimentos de controle por meio de um único
portal de acesso às informações críticas, incluindo procedimentos e políticas,
diagramas de processos, descrição de controles, planos de prova, matrizes de
riscos e controles, além de planos de mitigação e resolução.

A funcionalidade avançada de busca da solução permite encontrar

rapidamente documentos, folhas de cálculo e qualquer tipo de risco e
evidências do controle associado, sem as complexidades e inflexibilidade das
hierarquias da informação.

A suíte de gestão de processos e conteúdo mantém matrizes de controle

com as datas de vigência completas, podendo-se rapidamente identificar os
processos ou controles que foram modificados desde sua última avaliação,
focando, dessa forma, nos recursos que normalmente são escassos. Por meio
do aplicativo podem-se administrar políticas e controles para processos do
negócio de TI, alinhando-as com as melhores práticas de controle e referência
de segurança da informação, tais como: “Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission” – Coso, “Control Objectives
for Information and Related Technology” – Cobit, “Information Technology
Infrastructure Library” – Itil, e “International Organization for
Standardization” – ISO 17799.

Figura 6.26 GRC Manager Pillar

6.5.6. Aplicativos para controle das rotinas de GRC

 A suíte de controles de transações, acessos e configurações possui um
repositório comum em que se documentam as políticas e controles para
cumprir com as regulamentações pré e pós-estabelecidas. A solução
complementa o ciclo de administração dos processos GRC de toda a empresa
e da aplicação de todos os controles automatizados, na forma de
monitoramento contínuo das transações, por meio de três aplicativos
distintos:

◗ Controles de configuração – controla e registra as mudanças de

configurações funcionais críticas ou de setup’s de aplicações, utilizando
fluxos de processos de aprovação e notificações para facilitar as rotinas de
“change management” sem impactar negativamente as operações de
negócio. Com o uso desse tipo de aplicativo, pode-se garantir a
integridade das aplicações, auditar as mudanças realizadas e realizar o
monitoramento contínuo dos setup’s e códigos-fonte dos aplicativos da
empresa.
◗ Controles de acesso – possui monitoramento em tempo real e aplicação
proativa das políticas cruciais de acesso, como a segregação de funções
(“segregation of duties” SOD). O sistema antecipa conflitos potenciais de
SOD antes que ocorram e torna fácil o acesso às aplicações por parte dos
usuários apropriados. O aplicativo também estende esses controles-chave
de acesso aos usuários temporários.
◗ Controles de transações – contrasta continuamente as transações e as
políticas para detectar práticas de negócio suspeitas ou violações
explícitas de controle. O sistema alerta proativamente as partes
interessadas (responsáveis), dos eventos, para que possam efetiva e
oportunamente remediar as violações. O aplicativo “transaction controls
governor” possui controles que abarcam processos de negócios, tais
como: compras, inventário, contas a pagar, reconhecimento de ingressos,
bem como controles gerais de computação que registram acesso a
sistemas e estados de ativação de usuários.
◗ Controles preventivos – trabalha integrado com os outros módulos da
suíte para prevenir mudanças não autorizadas a dados críticos das
aplicações e a suas configurações, além de aplicar mudanças de políticas
 em tempo real a níveis granulares das aplicações. Esse tipo de aplicativo
oferece simulação de cenários de SOD e seguimento e prevenção de
mudanças não autorizadas a dados críticos.

Figura 6.27 Aplicativos de gestão de GRC

6.5.7. Aplicativos de infraestrutura de TI (GRC)

Riscos de informação são riscos de negócio. A dependência da economia

global em informação de alta qualidade, disponibilidade contínua de serviço,
rendimento de sistemas e agilidade significa que o controle de componentes
principais da infraestrutura de TI não pode estar separado da administração
dos riscos gerais da empresa para a conformidade regulatória.

A plataforma de infraestrutura é composta por aplicativos de diferentes

naturezas e protege a informação sensitiva de acessos não autorizados,
enquanto esta se encontra em trânsito ou armazenada, por exemplo, ajudando
as organizações a cumprirem com as normativas da indústria de cartões de
crédito “payment card industry” – PCI e com leis desenhadas para proteger a
informação pessoal que identifica as pessoas. Dados sensitivos como “social
security numbers”, números de contas bancárias, ou informação salarial
podem ser cifradas (“encrypted”) dentro da base de dados sem necessidade de
realizar mudanças às aplicações de gestão que as utilizam. Há opções que
também oferecem “network encryption” para evitar que nada possa ser lido
ou alterar a informação quando esta é transmitida desde a base de dados. Fora
do perímetro seguro da base de dados, muitas empresas têm sofrido roubo ou
perda da informação sensitiva, armazenada em equipamentos de escritório,
computadores portáteis ou dispositivos móveis. Aplicativos específicos
mitigam esses riscos mediante a utilização de técnicas de encriptação para
“selar” eletronicamente documentos, associando-os com uma política e
provendo firmas digitais para protegê-los e evitar sua alteração. Fora da
segurança de seu “firewall”, a informação sensitiva contida em e-mails,
folhas de cálculo e outros documentos podem estar seguros e controlados e
com direitos de uso detalhados para edição, impressão e cópia de
documentos.

Figura 6.28 Aplicativos de infraestrutura de TI – GRC

6.5.8. As funcionalidades dos sistemas GRC no quotidiano das empresas

Uma vez que essas tecnologias estejam a serviço das empresas, a

mitigação de riscos, as práticas de governança corporativa e a aderência a
normas/conformidade passam a ser operacionalizadas de forma
extremamente automatizadas. Por exemplo, você como um dos principais
gestores de sua empresa, que é usuária de um sistema de GRC, poderia ter
recebido hoje quatro e-mails:

◗ O primeiro e-mail lhe diria que certo documento, de posse obrigatória

pela sua empresa, não estará disponível dentro de determinado período
caso algumas medidas não sejam tomadas a tempo. Com poucos cliques e
utilizando-se da suíte GRC Manager, você saberia os motivos pelos quais
esse processo está parado e quais são as ações que a sua equipe já
providenciou (ou deixou de providenciar) para solucionar o problema. Ao
mesmo tempo, todas as demais pessoas envolvidas nesse processo
também já foram notificadas por e-mail, cada qual associada às suas
 próprias responsabilidades. Após algumas horas, você receberá um novo
e-mail e, ao consultar novamente o sistema, se deparará com o arquivo
digitalizado do documento exigido, anexado ao seu respectivo processo,
pronto para uso e já arquivado fisicamente.
◗ O segundo e-mail ou recado recebido em seu celular lhe diria que
determinado fornecedor de sua empresa recebeu três ordens de pagamento
nas últimas duas horas, em desacordo com os procedimentos padrão
preestabelecidos. Mais do que uma possível identificação de fraude ou
erro operacional, a mensagem enviada a você e aos demais gestores desse
processo fará as devidas medidas de contenção/correção serem tomadas
de imediato, evitando uma correção “pós-mortem” (somente após o
evento ocorrido)
◗ O terceiro e-mail por você recebido poderia lhe dizer que uma
autorização de acesso ao módulo de compras de seu ERP foi emitida a
favor de um usuário do departamento de contas a pagar e que esse
procedimento está em conflito com as políticas de segregação de funções
de sua empresa. Novamente, em tempo real, uma monitoração contínua
das permissões de acesso aos sistemas de sua empresa proporcionou-lhe a
possibilidade de ação imediata.
◗ O quarto e-mail recebido por você lhe diria que uma alteração no limite
de pagamentos de reembolsos de viagens já pré-configurada no ERP
sofreu uma alteração de um valor X para um valor Y. O e-mail lhe traria,
além dos valores envolvidos, o perfil do usuário que realizou a alteração e
uma mensagem alertando você que esse tipo de procedimento não pode
ser realizado sem a sua autorização. Dessa forma, segundo a mensagem
por você recebida, as transações dessa natureza no ERP da empresa estão
bloqueadas, até que se apure os motivos da mudança de configuração do
ERP sem a devida autorização. Rapidamente, você poderia checar o que
está acontecendo e tomar as medidas cabíveis.

Nota-se, assim, que o Sistema de Informações da Empresa, dotado de

uma suíte de aplicativos GRC, possibilita um ganho exponencial de controle
sobre as áreas de G, R e C. Fica difícil imaginar que as empresas usuárias
desse tipo de tecnologia possam abrir mão de toda essa estrutura de controle,
bem como não é possível imaginar que no futuro todas as empresas passem a
usar a suíte de GRC como se utilizam da tecnologia dos ERP.

6.6. BI (BUSINESS INTELLIGENCE)

A melhor maneira de iniciar a descrição de um sistema de business

intelligence é justamente relembrando alguns temas já discutidos em
capítulos anteriores, por exemplo, os conceitos de dado, de informação e de
conhecimento. De forma resumida, pode-se afirmar que quem tem um dado
não necessariamente tem uma informação e, da mesma forma, quem tem uma
informação não necessariamente possui um conhecimento formal sobre algo
ou alguém.

No âmbito empresarial, sucede-se o mesmo. Toda organização possui

uma base enorme de dados, que podem vir a tornarem-se informações, que,
por sua vez, podem vir a formar uma base de conhecimento útil às operações
e à administração da organização. O problema é que nem sempre existe uma
agilidade e uma facilidade em se procurar dados, formar um conjunto de
informações e, a partir delas, chegar-se a determinado conhecimento efetivo
sobre eventos empresariais.

O conceito de business intelligence deriva exatamente desses fatos. A

inteligência dos negócios advém de conhecimento, que, por sua vez, deriva-
se em informações e estas em dados, no final da cadeia. Os sistemas de
business intelligence têm como principal objetivo formar bases de
conhecimentos dinâmicas, no formato on-line, a partir da base de dados da
empresa. Nesse sentido, é correto afirmar que os sistemas de BI são
“facilitadores” de busca de informação para os usuários da empresa,
fornecendo aos mesmos a informação correta, completa, no momento correto
e em vários níveis de “profundidade” ou níveis analíticos, já que cada usuário
pode necessitar de um maior ou menor detalhe informacional.

Introduzido na década de 1980 pelo Gartner Group, o conceito de

business intelligence descreve as habilidades das empresas para acessar dados
e explorar as informações (normalmente contidas em um d ata
warehouse/data mart), analisando-as e desenvolvendo percepções que
permitem a tomada de decisão de uma forma mais estruturada. Isso significa,
por definição, que as empresas que mais rapidamente puderem acessar sua
base de dados e recuperar seus dados históricos, operacionais, gerenciais e
estratégicos e, a partir deles, gerar informações e “conhecimentos”
confiáveis, em maior vantagem competitiva, estarão em seu ambiente de
atuação.

Inseridos nesse universo estão os aplicativos de business intelligence

criados especificamente para acessar, processar e apresentar conjuntos
específicos de informações solicitadas pelos usuários, cada um com uma
necessidade informacional específica. Pessoas envolvidas com a utilização de
ferramentas de BI utilizam-se dessas tecnologias para obter, guardar, analisar
e compartilhar conjunto de informações, provendo acesso a diversas análises
de dados.

Como apresentada atualmente, a tecnologia de BI evoluiu desde a simples

busca por dados específicos na base de dados até a crescente procura por
novas funcionalidades da aplicação. Atualmente, existem aplicações distintas
dos aplicativos de BI que reunidas representam o espectro completo da
funcionalidade necessária para dar suporte às necessidades analíticas, de
supervisão e de geração de relatórios de todos e para cada um dos usuários,
nos diversos níveis e funções empresariais. As principais vertentes são:

a. Análise OLAP

O termo Olap (on-line analytical processing ou processamento analítico

on-line) refere-se a um conjunto de ferramentas voltadas para acesso e análise
ad hoc de dados, com o objetivo de transformar dados em informações
capazes de dar suporte às decisões gerenciais de forma amigável e flexível ao
usuário e em tempo hábil.

A tecnologia Olap facilita o acesso do usuário à base do data warehouse

(DW), em que são realizadas consultas, possibilitando melhor análise das
informações. O Olap aplica-se a todas as funções analíticas requeridas para a
criação de informações úteis a partir dos dados armazenados em um DW. Ou
seja, consiste na geração de consultas ao banco de dados, execução de
cálculos e formatação, permitindo que os usuários realizem funções de
análise desses dados por meio das “dimensões” de análise do DW.

Dessa forma, um aplicativo com a arquitetura Olap fornece a forma mais

simples de análise, permitindo que qualquer pessoa efetue uma análise
multidimensional de conjuntos de dados ou “cubos” de dados. Os usuários
dessas ferramentas podem analisar dados utilizando funcionalidades standard
como as que seguem:

◗ Drill across – ocorre quando o usuário pula um nível intermediário

dentro de uma mesma dimensão, por exemplo, a dimensão “localidade” é
composta por país, estado, cidade, bairro e rua. A operação drill across é
executada quando o usuário passa, por exemplo, de estado diretamente
para bairro ou rua.
◗ Drill down – ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da
informação, diminuindo a granularidade, que determina quais os tipos de
consultas podem ser feitas no DW, por exemplo, a partir de determinado
saldo de uma conta contábil, pode-se descobrir todas as transações que,
somadas, resultaram no saldo final.
◗ Drill up – é o contrário do drill down. Ocorre quando o usuário aumenta
a granularidade, diminuindo o nível de detalhamento da informação.
◗ Drill throught – ocorre quando o usuário passa de uma informação
contida em uma dimensão para outra, por exemplo, inicia na dimensão
“valores” e, no próximo passo, analisa a informação por “produtos”.

Considera-se, dessa forma, o aplicativo Olap como integrante dos

Sistemas de Informações Gerenciais, de apoio à decisão e executivas que
permite aos gestores da empresa examinarem e manipularem interativamente
grandes quantidades de dados detalhados e consolidados a partir de diversas
perspectivas de utilização.

Um aplicativo Olap tem como base de funcionamento lógico a captura e o

congelamento de uma fração de dados do data warehouse, reestruturando as
informações em um “cubo” Olap. Uma vez estabelecido o cubo (que possui n
“dimensões” de informação, por exemplo, linha de produto, preços, região do
país etc.), todas as consultas são realizadas sobre a base informacional
contida nesse cubo.

O cubo, por sua vez, é criado a partir de uma estrutura das tabelas de
dados no formato de “estrela” (em inglês: star schema). No centro dessa
estrututura de tabelas está a tabela de fatos (em inglês: fact table) que lista os
fatos principais de que consiste a pesquisa. Várias tabelas dimensionais estão
ligadas às tabelas de fatos, as quais indicam como os cruzamentos de dados
relacionais podem ser analisados. Dessa forma, o número de agregações
possíveis é determinado por todas as maneiras admissíveis em que os dados
originais podem ser conectados hierarquicamente.

O cálculo de agregações e a base de dados combinados fazem um cubo

Olap, que pode potencialmente conter todas as respostas para cada consulta
que pode ser respondida com os dados. Devido ao potencial número de
agregações para ser calculado, frequentemente apenas um número
predeterminado é completamente calculado, enquanto o restante é resolvido
sob demanda.

Tipos de OLAP

Apesar de obedecer a uma estrutura cliente/servidor multiusuário, as

ferramentas Olap podem ser implementadas a partir de diversas concepções
de arquitetura. São elas:

◗ (MOLAP) – Multidimensional on line analytical processing;

◗ (ROLAP) – Relational on line processing;
◗ (HOLAP) – Hybrid on line analytical processing;
◗ (DOLAP) – Desktop on line analytical processing;
◗ (WOLAP) – Web on line analytical processing.

Na arquitetura MOlap, os dados ficam armazenados em um banco de

dados multidimensional, em que tal aplicativo executa o processamento dos
dados a partir dos comandos definidos pelo usuário, realizando as consultas
de dados no data warehouse. Podem ser limitados na sua capacidade máxima
de armazenamento, mas podem também apresentar melhor desempenho do
que as outras alternativas por serem voltados exclusivamente para essas
aplicações.

Já na arquitetura ROlap ocorre uma simulação da tecnologia Olap a partir

de um banco de dados relacional que possui a vantagem de não restringir o
volume de armazenamento de dados, porém exige um projeto cuidadoso do
ponto de vista de performance, em que o excesso de tabelas normalizadas
poderá comprometer a performance das buscas.

Por sua vez, a arquitetura HOlap, ou processamento híbrido, é capaz de

combinar com vantagens a capacidade e a escalabilidade das ferramentas
ROlap com o desempenho superior dos bancos de dados multidimensionais,
em que as estruturas relacionais são normalmente utilizadas para os dados de
maior granularidade, e as estruturas dimensionais nativas são dedicadas ao
armazenamento de agregados (menor granularidade).

Outra arquitetura é a DOlap, que é uma arquitetura desktop do Olap. Ou

seja, é um aplicativo para usuários que possuam uma cópia da base
multidimensional ou de um subconjunto dela, ou, ainda, que queiram acessar
um repositório de dados central localmente, minimizando o tráfego de
informações entre o ambiente cliente e o ambiente servidor.

Define-se a arquitetura WOlap como a utilização de uma ferramenta Olap

a partir de um browser. Essa arquitetura tem duas tecnologias que estão em
constante evolução: a primeira é a Web e a segunda são as ferramentas Olap.
A diferença desta ferramenta para as outras é que ela utiliza a web,
facilitando, dessa forma, a distribuição da ferramenta, o acesso remoto dos
dados a serem analisados e a utilização da aplicação independente de
plataforma.

Figura 6.29 Tecnologia Olap

b. Data mining – análises avançadas e preditivas

As análises avançadas e preditivas disponibilizadas pelos aplicativos de

BI oferecem aos analistas de informação a possibilidade de acessar
exaustivamente a base de dados da empresa com a finalidade de buscar
informações capazes de gerar conhecimento a partir de determinada “massa”
de dados. Esses requisitos excedem normalmente os limites de análises das
ferramentas que utilizam apenas o processamento do tipo “Olap”, pois
possuem funcionalidades de previsão de eventos futuros a partir de dados
históricos presentes na base de dados.

Esse tipo de funcionalidade permite aos usuários realizarem análises

estatísticas avançadas, por meio, principalmente, da utilização dos recursos
de data mining. Esse processo é viabilizado pelo desenvolvimento de
diversos algoritmos que processam enorme quantidade de dados e encontram
“padrões de informação válidos, novos e valiosos”.

Por essa razão e por existir certa subjetividade na análise de dados, as

ferramentas de data mining requerem uma interação muito forte com os
usuários analistas da informação, que são, em última instância, os principais
responsáveis pela determinação do “valor agregado” ou “conhecimento
gerado pelas informações obtidas por meio dessas ferramentas. Além disso, o
direcionamento da exploração de dados é uma tarefa fundamentalmente
executada pelos usuários do software, cabendo aos aplicativos o
processamento da massa de dados e a apresentação dos relatórios solicitados
pelos usuários.

É oportuno, neste momento, abrir um parêntese e relembrar que nenhum

sistema computadorizado, mesmo os mais complexos, tem por finalidade
substituir a percepção humana dos fatos e das informações por eles geradas;
antes, todos os Sistemas de Informação, sejam eles computadorizados ou não,
eram concebidos para auxiliar a tomada de decisão de uma forma mais ágil,
eficaz e segura por parte dos seus usuários.

Figura 6.30 Data Mining

 Dessa forma, o data mining, que é composto de algoritmos sofisticados
para gerar modelos de previsões, é muito utilizado para proporcionar a
descoberta de informações que estão “escondidas” na base de dados,
consistindo na identificação de tendências e padrões em dados e
transformando as informações descobertas em conhecimento. O termo
“mining”, não por acaso, refere-se à “mineração” ou “garimpagem”, que,
neste caso, possui uma analogia perfeita com o ato de “explorar” uma jazida
de minérios (que aqui corresponde à base de dados) na busca de ouro, pedras
preciosas ou demais metais de alto valor agregado.

O data mining, portanto, pode ser definido como a exploração e análise,

por meios automáticos ou semiautomáticos, de grande quantidade de dados
para descobrir padrões e regras significativos. A meta dessa ferramenta pode
ser permitir a uma empresa melhorar as suas diversas áreas de atividade, por
meio da disponibilização de informações que facilitem a realização de suas
rotinas operacionais.

Exemplo de utilização do Data Mining

A aplicabilidade prática da busca de dados e da emissão de padrões

recorrentes (e não recorrentes) obtida pelos aplicativos de data mining, por
meio das análises de uma massa de dados, é quase infinita.

Tomemos o exemplo de uma cadeia de lojas de supermercados localizada

em uma grande cidade, estado ou país. Supondo que cada produto vendido na
loja possui um código de barras e que esse código é necessariamente lido
pelo leitor ótico (ou digitado pelo funcionário responsável pelo caixa) todas
as vezes que uma compra é realizada, não é difícil imaginar que todas as
compras realizadas nessa cadeia de lojas podem ser armazenadas no data
warehouse. De posse dessa “massa” de dados, pode-se “solicitar” ao data
mining que encontre correlações desejadas entre cada uma das compras e os
respectivos produtos, valores, datas etc. Por exemplo:

◗ Quais os tipos de produtos que são costumeiramente comprados ao

mesmo tempo?
◗ Quais os principais produtos que são passados no caixa em primeiro
lugar?
◗ Quais os principais produtos que são passados no caixa em último lugar?
◗ A partir da determinação de um produto X, qual o produto Y que mais
está associado ao mesmo?
◗ A partir da determinação da faixa de preço de um produto Z, qual a faixa
de preço média dos produtos complementares que o acompanham?

É evidente que quanto maior for o leque informacional disponibilizado

aos administradores da rede de supermercados, melhor será a gestão do
negócio em termos do estabelecimento de promoções de determinados
produtos, níveis de estoque, disposição física dos produtos na loja etc. Torna-
se claro, da mesma forma, que somente uma ferramenta especializada na
análise de uma grande massa de dados (milhares ou milhões de compras
mensais) poderá encontrar, associar e demonstrar aos usuários as informações
que a princípio estão “escondidas” e que necessitam ser “garimpadas”.

Descrito dessa forma, percebe-se com mais facilidade que o data

warehouse constitui-se como uma espécie de “memória” informacional da
empresa, porém somente a memória não é suficiente para gerar
conhecimento. Nesse contexto, a aplicação do data mining corrobora,
justamente, a “inteligência” que está oculta na massa de dados, ou seja,
utilizando essa ferramenta é possível explorar a massa de dados gerados pelas
diversas áreas da empresa que são disponibilizados no grande banco de
dados. Dessa forma, o uso do data mining proporciona feedback a outros
processos para melhor alcançar os seus resultados, sempre que necessário.

Percebe-se, diante dessa comparação que, o data mining é uma

ferramenta propulsora de flexibilidade na informação, habilidade de tempo,
resultados completos e pode levar a uma tomada de decisão mais embasada,
visto que é capaz de trabalhar com classificação, estimativa, previsão,
agrupamento por afinidade, segmentação e descrição. Essas potencialidades
de prospecção de informações em uma massa de dados podem ser resumidas
nas seguintes regras de análise:
◗ Regras associativas (exemplo do supermercado) – procura-se
estabelecer regras que interliguem um conceito a outro.
◗ Regras discriminantes – procura-se obter regras que discriminem um
conceito alvo em relação a outros conceitos.
◗ Regras caracterizadoras – procura-se estabelecer regras que
caracterizam um conceito satisfeito por todos (ou, em alguns casos, pela
maioria) dos parâmetros disponíveis. Dessa forma, é possível descobrir
formas de sumarizar certas características que podem se revelar.
◗ Regras de evolução temporal – procura-se detectar associações entre
itens ao longo do tempo, identificando-se padrões recorrentes na massa de
dados.

c. Data warehouse & Data marts

O data warehouse, cuja tradução literal é armazém de dados, pode ser

definido como uma base única de dados, destinada a suportar sistemas de
apoio à decisão e cujos dados são armazenados em estruturas lógicas
dimensionais, possibilitando o seu processamento analítico por ferramentas
especiais (Olap e mining).

Como já visto no Capítulo 5, o warehousing pode ser definido como um

método utilizado para prover a recuperação, integração e armazenamento de
dados a partir de fontes primárias autônomas homogêneas ou heterogêneas.
Dessa forma, os dados recolhidos dessas diversas fontes são armazenados em
um grande “depósito de dados” chamado de data warehouse que, por
definição, sumariza os dados em dimensões (cubos), disponibilizando-os para
consultas e análises por meio de aplicações Olap – on-line analytical
processing e sistemas de suporte à decisão.

Figura 6.31 Data warehouse & Data mart

 Por sua vez, a definição de data mart (ao pé da letra “mercado” de dados)
significa, nesse cenário, um depósito de dados que atende a certas áreas
específicas da empresa e voltados (também) para o processo decisório
gerencial. Dessa forma, por definição, o data mart é definido como
subconjunto lógico e físico da área de apresentação do data warehouse, um
conjunto flexível de dados voláteis, extraídos de uma fonte operacional e
apresentados em um modelo dimensional, suscetível às mais variadas
consultas dos usuários.

De certa forma, o Data mart corresponde às informações dos níveis

departamentais, ou seja, os data marts são estruturas moldadas com os dados
encontrados no DW, sendo que pertencem a áreas específicas na empresa,
como finanças, contabilidade, vendas etc., e são formatados pelos
requerimentos de cada área. Assim, entende-se que, no sistema empresa, o
DW é o grande banco de dados, enquanto os DM são destinados a
determinada área ou usuário, isto é, são cubos provenientes do banco geral de
dados transformados em informações específicas.

d. Dashboards e scorecards
 Ao pé da letra, um “dashboard” pode ser interpretado como um “painel
de instrumentos”. Os dashboards, portanto, podem ser descritos como
representações gráficas geradas pelos aplicativos de BI que objetivam
informar os usuários do sistema a respeito das informações de desempenho
empresarial por meio das suas distintas áreas de negócio.

De uma forma geral, essas informações são geradas para diretores e

executivos, que necessitam de uma visão global do desempenho empresarial
e que valorizam uma apresentação simples e imediata, com um formato
oportuno sobre os dados financeiros e operações estratégicas.

Figura 6.32 Dashboards e scorecards

Dessa forma, os dashboards são concebidos e desenhados para

proporcionar a informação por meio de um “impacto visual” para uma rápida
compreensão da situação operacional da empresa momento a momento,
combinando tabelas, gráficos, indicadores e outros controles gráficos
associados.

No entanto, os scorecards fornecem uma representação visual dos

indicadores-chave de rendimento (KPI): métricas, cuidadosamente
selecionadas, que permitem às empresas medir e gerir a performance de suas
operações e resultados. Todas essas funcionalidades necessitam de uma
“calibração” prévia desses sistemas, de maneira que os gráficos, as cores e os
percentuais utilizados para o reporting gráfico estejam de acordo com os
parâmetros utilizados pela empresa.

Os scorecards atuais encontrados nos sistemas de BI possuem vínculos

históricos com o conceito de “balanced scorecard “desenvolvido pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da
infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que
podem utilizar a TI e os softwares de ERP como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia

empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade;
passos estes implementados por meio de indicadores de desempenho. O BSC
foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de

um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia
empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. O objetivo maior dessa metodologia, e também dos modernos
aplicativos de BI, é a de que as empresas trabalhem em equilíbrio, sendo
constantemente monitoradas em suas atividades principais pelos seus
executivos.

Como demonstrado de forma sucinta ao longo deste capítulo, o universo

da TI, aplicado à gestão das operações das empresas, é um assunto
extremamente amplo e identicamente profundo. Como está evidente ao longo
deste capítulo – e também deste livro – o assunto “Sistemas de Informações”
é extremamente amplo e como tal deve ser estudado, tanto em sua
generalidade, à medida que é necessário compreender a extensão de sua
aplicabilidade na vida das empresas, como também de forma específica, a
partir da análise mais aprofundada de suas partes em particular.

O objetivo maior deste capítulo foi o de antecipar a forma pela qual os

futuros contadores, administradores, economistas e demais profissionais que
terão contato com este universo da TI deverão “entender” esta “colcha de
retalhos” ou “conjunto de aplicativos” que forma o Sistema de Informações
da empresa. Não sem motivos, é muito comum observar, no quotidiano das
empresas, muitos usuários de sistemas que desconhecem o seu próprio
Sistema de Informações, por vezes, devido à enorme complexidade de
sistemas existente nas organizações.

Dessa forma, conhecer o termo “Sistema de Informação Contábil” – SIC,

bem como as suas características e propriedades, é algo que só será útil para a
vida profissional das pessoas à medida que, na prática, os profissionais
conseguirem identificar este “ambiente teórico” inserido no “ambiente real”
das empresas. Entender onde e como opera fisicamente o SIC, avaliar como
são registradas as transações da empresa, ter uma clara noção de quais são e
como operam os demais componentes do SI da empresa, além de toda a
conjuntura “informacional” da empresa, são requisitos indispensáveis aos
profissionais do século XXI.

É necessário adicionar que todos os profissionais ligados à área de gestão

das empresas compreendam que o ambiente de TI, além de essencial, é
dinâmico. Isso significa que, de tempos em tempos, e não necessariamente no
mesmo momento, todos os sistemas de gestão empresarial acabam sendo
substituídos por novos sistemas, na exata medida do avanço da tecnologia.
Como vimos por meio de diversos exemplos, a informação de qualidade,
capaz de gerar conhecimento suficiente para uma boa tomada de decisão, é
fator de vantagem competitiva.
 Como é possível desdobrar conclusões a respeito dessas afirmações, nota-
se que não mais é possível imaginar – e é isso que se constata na prática –
que os profissionais responsáveis por conduzir as empresas por caminhos
seguros não estejam absolutamente integrados com os seus próprios Sistemas
de Informação, atualmente, quase totalmente automatizados.

Essa constatação faz os termos CRM, ERP, HCM, GRC, SCM, BI e

outros passarem a ser dominadas pelos profissionais com certa naturalidade,
quebrando o paradigma de que “sistema” é assunto para “analista de
sistema”. Cada vez mais e de forma irreversível, saber lidar de forma plena
com todos os assuntos ligados aos SI das empresas é um dos pré-requisitos
mais importantes para o profissional que deseja se tornar bem-sucedido em
sua carreira.

Dessa forma, o SI da empresa deve ser objeto de muito estudo e de muito

planejamento por parte das empresas. Nesse contexto, o SIC, por ser a
espinha dorsal desse sistema, assume importância vital no ciclo de registros e
reporting patrimonial e operacional de todas as transações da empresa.

QUESTÕES

1 O ERP surgiu a partir do desdobramento de sistemas voltados à

produção de “chão de fábrica”. Explique a trajetória desses sistemas até
estarem consolidados na figura de um sistema transacional.

2 Por que a base de dados deve ser única no ERP? Quais as implicações
do não seguimento desse princípio?

3 Liste os principais módulos do ERP, associando-os aos processos de

negócio e principais funcionalidades.

4 Qual a importância de um sistema de CRM para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

5 O que é o CRM operacional? Quais suas características e principais

 propósitos?

6 O que é o CRM colaborativo? Quais suas características e principais

propósitos?

7 O que é o CRM analítico? Quais suas características e principais

propósitos?

8 Qual a importância de um sistema de supply chain para a empresa? Cite

suas principais características e funcionalidades.

9 Quais os módulos da suíte de supply chain e quais seus objetivos

principais?

10 Como se pode associar “vantagem competitiva” à suíte de SCM?

11 Qual a importância de um sistema de HCM para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

12 Qual a importância de um sistema de GRCM para a empresa? Cite

suas principais características e funcionalidades.

13 Discorra sobre as vantagens de a empresa possuir suas rotinas de GRC

automatizadas.

14 Quais são os principais perfis profissionais que operam um sistema de

GRC? Quais suas principais funções?

15 Quais são os pilares tecnológicos de uma suíte padrão de GRC? Quais

suas funcionalidades e características?

16 Qual a importância de um sistema de BI para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

17 Quais são as principais tecnologias constituintes de um sistema de BI?

Quais suas funcionalidades e características?
18 Explicite as diferenças entre data warehouse e data mart.

19 Explicite as funcionalidades de dashboards e Scorecard no contexto

de BI.

20 Discorra sobre a importância do conhecimento da área de sistemas

para os profissionais ligados à gestão das empresas. Exemplifique sua
resposta com exemplos concretos.
7 AS FERRAMENTAS APLICADAS AO
AMBIENTE CONTÁBIL INFORMATIZADO

INTRODUÇÃO

O ambiente contábil compreende um conjunto de Sistemas de

Informações Contábeis trabalhados com a tecnologia da informação e
comunicações (TIC).

Este ambiente informatizado contábil é parte componente dos sistemas

integrados de gestão (SIG) e contempla entidades específicas segundo as
necessidades técnico-operacionais dos negócios.

Os sistemas públicos de escrituração digital (SPED) e a tecnologia de

auditoria de sistemas são ferramentas aplicadas ao ambiente contábil
informatizado com a finalidade de atender à legislação brasileira e de realizar
uma revisão da qualidade da aplicação da TIC a este mesmo ambiente
contábil informatizado.

Na sequência, têm-se as ferramentas (1) “Sped contábil” e “Sped fiscal” e

(2) “Audeq” para auditoria do ambiente informatizado (AUD-SIG-SIC-TIC).

7.1. A FERRAMENTA “SPED CONTÁBIL” E “SPED

FISCAL”

As principais características da ferramenta “Sped contábil” e “Sped

fiscal” são:

1. O Sped – sistema público de escrituração digital composto de dois

 subsistemas, o Sped contábil e o Sped fiscal.

2. A escrituração digital – ED utiliza a tecnologia da informação e

comunicações – TIC para acelerar o exercício da gestão fiscal e para
melhorar a integração da área contábil-financeira aos sistemas
integrados de gestão – SIG das organizações e também aos sistemas de
fiscalização federal, estadual e municipal.

3. O Sped elimina a necessidade da contabilidade na modalidade impressa

e regulamenta o tratamento e o armazenamento da informação no meio
digital – da TIC.

4. O Sped é a solução para integrar e compartilhar as informações da

administração tributária.

5. O Sped prevê a transmissão única de informações e a possibilidade de

cruzamento dos dados contábeis com os fiscais.

6. Um dos pilares do Sped está associado ao conceito de documentos

digitais assinados com certificados digitais.

A lógica do Sped contábil e do Sped fiscal pode ser entendida com a

sequência de tópicos a seguir.

7.1.1. O banco de dados das informações contábeis segundo o Código

Civil

A Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 – Novo Código Civil –

disciplina, entre outras práticas comerciais, a figura da escrituração contábil
das empresas. Com os desdobramentos da escrituração contábil digital, faz-se
necessário compreender que os Sistemas de Informações Contábeis – SIC
devem atender ao disposto nessa norma, caso contrário, estarão violando um
requisito fundamental do ambiente jurídico brasileiro, com desdobramento
em processos fiscais, judiciais, societários e outros.

O art. 1.179 da presente lei prevê que o empresário e a sociedade

empresária são obrigados a seguir um sistema de contabilidade, mecanizado
(ou eletrônico) ou não, com base na escrituração uniforme de seus livros, em
correspondência com a documentação respectiva, e a levantar anualmente o
balanço patrimonial e o de resultado econômico, sendo dispensado das
exigências desse artigo o pequeno empresário (conhecido pela legislação
vigente por microempreendedor individual – MEI).

A escrituração sempre ficará sob a responsabilidade de contabilista

legalmente habilitado, que deverá também responsabilizar-se pela
autenticação dos livros no Registro Público de Empresas Mercantis
(observaremos mais informações sobre a autenticação da contabilidade digital
adiante).

A lei estabelece que o banco de dados da contabilidade deve ser analítico,

sendo permitido o uso de códigos ou abreviaturas, desde que constem de livro
próprio.

Assim, a escrituração deve ser realizada com individuação, clareza e

caracterização dos documentos relacionados, dia a dia. Admite-se, no
entanto, a escrituração resumida do Diário, com totais que não excedam o
período de trinta dias, relativamente a contas cujas operações sejam
numerosas, desde que utilizados livros auxiliares (também conhecidos como
razão auxiliar).

Além do diário, razão e seus auxiliares, a lei também estabelece como

livro obrigatório o Inventário, que se constitui da relação qualitativa e
quantitativa (quantidade e valor) de bens destinados à exploração da atividade
(matéria-prima, produtos acabados e em elaboração).

É interessante observar que um juiz só poderá autorizar a exibição

integral dos livros e papéis de escrituração quando necessária para resolver
questões relativas a sucessão, comunhão ou sociedade, administração ou
gestão à conta de outrem, ou em caso de falência. No entanto, essa restrição
não se aplica às autoridades fazendárias, no exercício da fiscalização do
pagamento de impostos. Por esse motivo, pode-se assegurar que, durante as
atividades operacionais de uma entidade, além dela própria, apenas o Fisco
tem o interesse e prerrogativa legal para acessar as informações do Sistema
de Informações Contábeis.

Assim, como as empresas vêm a cada dia modernizando o acesso às

informações (ERP, BI etc.), o Sped é a nova ferramenta à disposição do fisco
para viabilizar esse acesso.

7.1.2. A primeira referência normativa regulamentando a escrituração

em meios eletrônicos para fins de fiscalização

A Lei no 8.218, de 29 de agosto de 1991, que dispõe sobre impostos e

contribuições federais, definiu que as pessoas jurídicas que utilizam sistemas
de processamento eletrônico de dados para registrar negócios e atividades
econômicas ou financeiras e escriturar livros ou elaborar documentos de
natureza contábil ou fiscal são obrigadas a manter, à disposição da Secretaria
da Receita Federal, os respectivos arquivos digitais e sistemas, pelo prazo
decadencial previsto na legislação tributária, sendo dispensadas do
cumprimento dessa obrigação apenas as empresas optantes pelo Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte – Simples, de que trata a Lei no 9.317, de 5 de
dezembro de 1996.

Essa lei prevê duras penalidades para o contribuinte que não apresentar as
informações solicitadas à Secretaria da Receita Federal, como: a) multa de
meio por cento do valor da receita bruta da pessoa jurídica no período, aos
que não atenderem à forma em que devem ser apresentados os registros e
respectivos arquivos; b) multa de cinco por cento sobre o valor da operação
correspondente, aos que omitirem ou prestarem incorretamente as
informações solicitadas; c) multa por dia de atraso, até o máximo de trinta
dias, aos que não cumprirem o prazo estabelecido pelo departamento da
Receita Federal ou diretamente pelo auditor fiscal, para apresentação dos
arquivos e sistema; d) multa de cinco por cento sobre o valor da operação
correspondente, aos que omitirem ou prestarem incorretamente as
informações solicitadas, limitada a um por cento da receita bruta da pessoa
jurídica no período.
 A não apresentação dos arquivos ou sistemas até o trigésimo dia após o
vencimento do prazo estabelecido implica o arbitramento do lucro da pessoa
jurídica, ou seja, o fisco determinará, na ausência das informações solicitadas,
quanto a empresa deverá recolher de imposto aos cofres públicos.

Importante destacar que não basta apresentar as informações: elas devem

obedecer às normas contábeis vigentes, segundo a legislação comercial.

7.1.3. Antecessores do Sped – IN86 (SINCO) e MANAD

7.1.3.1. IN86 (SINCO)

Não faz muito tempo que algumas organizações brasileiras conhecem

bem a história de escrituração contábil digital para fins de fiscalização.

Atendendo o disposto na Lei no 8.218/91, de 27 de dezembro de 1995, a

Receita Federal editou a Instrução Normativa no 68, que dispõe sobre a forma
e prazos de apresentação dos arquivos magnéticos de que trata a referida Lei.

Nessa norma, a Receita Federal estabeleceu às pessoas jurídicas quais

informações relativas aos seus negócios e atividades econômicas e em qual
layout elas deveriam apresentar os arquivos magnéticos contendo as
respectivas informações, quando solicitadas pelos auditores fiscais do
Tesouro Nacional. A norma restringia a obrigatoriedade a grandes empresas,
pois, presumidamente, naquela época tais empresas seriam aquelas que
poderiam atender tal normatização.

Logo após, em 22 de outubro de 2001, a Receita Federal instituiu outra

norma – a Instrução Normativa SRF no 86 – com os mesmos objetivos que a
anterior, mas a ampliando para todas as pessoas jurídicas intimadas por
auditor da Receita Federal. Foram excetuadas da exigência apenas as
empresas optantes pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – Simples.

Essa norma estabeleceu ainda o prazo de vinte dias para apresentação dos
arquivos, que ainda podia ser prorrogado por igual período pela autoridade
solicitante. A questão do prazo de vinte dias, aparententemente, é um prazo
longo, considerando que os procedimentos para extração, validação e
preparação de entrega do arquivo para a fiscalização leva poucos minutos
atualmente.

Naquela época, pode-se dizer que a extração de dados em sistemas mais

robustos (de empresas maiores, por exemplo) não seria tão simples quanto
“apertar um botão” representa hoje. Mas, mesmo atualmente, esse prazo pode
ser insuficiente para algumas empresas que, quando solicitadas (ou seja,
fiscalizadas), desconhecem a obrigação a que estão sujeitas e não tem
parametrizado e/ou programados nos SIC os layouts de extração requeridos
pelo Fisco. Nesses casos, é comum a prorrogação de prazo, mas, em algumas
situações, o não cumprimento da exigência acarreta ao contribuinte as
penalidades já mencionadas na Lei no 8.218/91.

Quanto às informações solicitadas pela fiscalização, outro fator que pode

gerar complicações para o contribuinte fiscalizado é conhecer,
antecipadamente, qual é a definição de Banco de dados dos SIC para o Fisco.

No decorrer desta obra tem-se apresentado a definição de SIC como o

conjunto de informações econômico-financeiras das organizações,
compreendendo contabilidade, estoques, produção, informações financeiras,
entre outras. O Fisco, dessa forma, assume essa definição para exigir dos
contribuintes, com a finalidade de realizar suas tarefas de auditoria, todos os
dados gerados, presumidamente, analisados e exatos.

O Ato Declaratório Executivo Cofis no 55, de 11 de dezembro de 2009, é

a norma da Receita Federal que define o layout dos arquivos padronizados
exigidos pela fiscalização. A seguir foi elencada uma visão simplificada
dessas informações:

◗ Registros contábeis
Esses registros (lançamentos contábeis), outrora solicitados pelo Fisco no
 layout desta IN, agora serão apresentados no layout da escrituração
contábil digital – ECD do Sped (este tema será explorado mais adiante).
◗ Fornecedores e clientes
Refere-se à movimentação financeira (controle de tesouraria) dos clientes
e fornecedores. Contempla detalhes, como desconto, data de
pagamento/recebimento, documento de baixa etc.
◗ Documentos fiscais
Refere-se ao registro analítico dos documentos fiscais referenciados na
escrituração contábil da empresa. É um registro muito detalhado,
semelhante a outros arquivos fiscais (ex.: Sintegra), em que cada dado da
nota fiscal de entrada e saída deve ser estruturado em campos. São
separadas e detalhadas informações específicas para prestação de
serviços, emissão de cupom fiscal e outros.
◗ Comércio exterior
Contém o detalhamento das operações de exportação e importação da
empresa, com discriminação de informações, como número de registro
(DI, RE), datas e outros.
◗ Controle de estoque e registro de inventário
O controle de estoque representa o controle físico/financeiro das
movimentações de estoque, quer por compra, produção ou venda. O
inventário é a listagem periódica dos saldos de produtos.
◗ Relação insumo/produto
Representa a estrutura de produto (também conhecida como bill of
materials) ou “receita do bolo”. É necessária em auditorias de empresas
que desenvolvem processos de transformação ou montagem (indústrias).
◗ Controle patrimonial
Também conhecido como controle do ativo imobilizado, é o registro
físico/financeiro dos bens duráveis da empresa com o controle da
depreciação.
◗ Folha de pagamento
As informações relativas aos funcionários, outrora solicitadas pelo Fisco
no layout desta IN, agora serão apresentados no layout do, também já
antigo, Manad, como será visto a seguir.

7.1.3.2. MANAD

Com a aprovação da Medida Provisória no 258, de 21 de julho de 2005, a

então Secretaria da Receita Federal e a Secretaria da Receita Previdenciária
unificaram suas atividades, criando a atual Receita Federal do Brasil. Até
aquele momento, os processos de fiscalização e auditoria das empresas
brasileiras, realizados por essas duas entidades, eram redundantes, ou seja,
havia redundância de diligências fiscais (visitas dos fiscais às empresas),
informações coletadas e informações apresentadas pelos contribuintes. Essa
redundância de informações, em relação à então Secretaria da Receita
Previdenciária, era representada pelo Manual Normativo de Arquivos
Digitais – Manad.

O arquivo conhecido como Manad, como o arquivo previsto na IN86, está

sujeito às pessoas jurídicas fiscalizadas pela Fiscalização da Previdência e
deverá ser apresentado nos prazos da Portaria no 58, de 28 de janeiro de
2005, e no layout definido na Instrução Normativa do Ministério da
Previdência Social no 12, de 20 de junho de 2006. Essa Instrução Normativa,
como o layout estabelecido para o Manad, é muito similar à IN86 da então
Secretaria da Receita Federal, que estabelece o alcance de informações
contábeis, financeiras e fiscais da empresa. A principal diferença deste layout
com a IN86 refere-se à parte que contém informações relativas a funcionários
e folha de pagamento (cálculos de valores devidos, pagos e contabilizados).

Dessa forma, com a atualização da versão da IN86, em 2009, as

informações relativas a empregados, quando solicitadas por fiscalização da
Receita Federal do Brasil (quer seja tributária ou previdenciária) serão
apresentadas no layout previsto nessa norma. A seguir, apresenta-se os
principais registros desse arquivo fiscal.
◗ Cadastro de trabalhadores
Refere-se às informações cadastrais de funcionários. É um registro
analítico, com informações detalhadas dos funcionários da companhia.
◗ Lotação
Refere-se ao local onde os funcionários da entidade desempenham suas
atividades (no caso de empregados que trabalham em outros locais que
não a sede da empresa).
◗ Rubricas

Deverão ser relacionados na folha de pagamento todos os eventos (ex.:

salário, férias, hora extra, DSR, faltas, INSS descontado etc.) que
ocorrem, sejam eles do tipo provento ou desconto.
◗ Folha de pagamento
Nesse registro é discriminada detalhadamente a folha de pagamento dos
funcionários, demonstrando-se inclusive as bases de cálculo das
contribuições sociais (Previdência e FGTS).

7.1.4. Validação e entrega dos arquivos para a fiscalização

Os arquivos apresentados (IN86 e Manad), quando solicitados pela

fiscalização da Receita Federal do Brasil, deverão ser entregues
pessoalmente, gravados em dispositivo móvel (normalmente CD/DVD). Para
tanto, após gerar os arquivos, o contribuinte deverá responsabilizar-se pela
validação dos layouts de ambos.

Para a referida validação de campos dos arquivos contábeis previstos no

Ato Declaratório Executivo Cofis no 55 (IN86), a Receita Federal
disponibilizou um programa conhecido como Sistema Integrado de Coleta –
Sinco – Arquivos Contábeis. Uma vez validados os campos dos arquivos
contábeis e das tabelas relacionadas, o programa possibilita que seja
executada a validação dos arquivos, apresentando totais e confrontando
valores dos arquivos de saldos e lançamentos, além de permitir gravar os
arquivos de dados e os que contém o layout deles, bem como imprimir o
relatório de acompanhamento para entrega à Receita Federal.

Para validação de campos dos arquivos do Manad, a Receita

Previdenciária disponibilizou o Sistema de Validação e Autenticação de
Arquivos Digitais – SVA. O SVA valida o layout dos arquivos-texto
entregues pelo contribuinte de acordo com normas da Secretaria da Receita
Federal do Brasil, e efetua a autenticação (gerando um código de
identificação a partir do conteúdo do arquivo) dos arquivos digitais
fornecidos pelo contribuinte ao auditor fiscal, no intuito de identificar, de
forma única e inequívoca, os arquivos digitais fornecidos.

Na validação de arquivos-texto no formato Manad, o SVA verifica a

conformidade do layout dos arquivos selecionados com o do padrão
estabelecido no Manual (tamanho e tipo dos dados, posição dos campos etc.)
e verifica também a consistência e a coerência dos dados entre si, realizando
testes de integridade referencial dos dados contidos nas tabelas relacionadas e
ainda a inexistência de registros duplicados.

Os erros e/ou avisos, porventura encontrados, são listados no Relatório

Analítico de Mensagens da Validação, e os resultados são consolidados no
Relatório de Mensagens da Validação e no Relatório de Resumo da
Validação do Arquivo.

O SVA autentica quaisquer arquivos digitais fornecidos pelo contribuinte

independente do tipo (planilhas, documentos, bancos de dados, relatórios
etc.) mediante varredura no conteúdo do arquivo digital entregue pela
empresa, gerando um código de identificação do arquivo e utilizando o
algoritmo MD5 “Message-Digest algorithm 5” de 128-bit de armazenamento,
podendo ser utilizado a qualquer tempo, tanto pelo contribuinte quanto pelo
auditor fiscal da Receita Federal do Brasil. Esse código de identificação do
arquivo constará em todos os relatórios emitidos pelo Sistema, autenticando
o(s) arquivo(s) selecionado(s). O “recibo de entrega de arquivo digital”
deverá ser assinado pelo contribuinte/responsável ou preposto da empresa,
pelo responsável técnico da geração dos arquivos e pelo auditor fiscal
requisitante (após conferência por este do código de autenticação do arquivo).
 Quer dizer, como visto, em ambos os casos (IN86 e Manad) entende-se
que os arquivos serão gerados e entregues ao agente fiscal por meio físico
(CD, DVD etc.), e, embora exista autenticação de conteúdo, não existe efeito
legal da escrituração contida nesses layouts, uma vez que a assinatura do
protocolo de entrega pelo contribuinte não é garantia da inviolabilidade do
conteúdo, nem desabona que a informação desses arquivos reflete a
escrituração mercantil existente da empresa, que até então precisava ser
impressa, encadernada e autenticada para ter valor legal. Está nesse ponto a
principal mudança que o Sistema Público de Escrituração Digital – Sped traz
para as informações produzidas com o intuito de documentar a escrituração
mercantil e fiscal das empresas: a validade jurídica de documentos
eletrônicos.

7.1.5. Documentos digitais com validade jurídica (Certificação digital)

Embora existam normas tratando do uso da informação produzida pelos

SIC pela fiscalização, sendo previsto o acesso e apresentação do banco de
dados da empresa ao agente fiscal, a Lei brasileira impõe restrições ao valor
probante dos documentos produzidos em meio eletrônico, pois, para que um
documento tenha validade jurídica, é necessário que este tenha característica
de autoria e autenticidade. Normalmente, isso se traduz pela assinatura
(autoria) e reconhecimento de firma (autenticidade de autoria), em um
documento, para que este tenha a validade jurídica garantida em lei.

Assim, o conceito de documento no ambiente jurídico não tem uma

relação necessária com o papel, significando apenas a fixação do
conhecimento ou da informação, para acesso e posterior comprovação,
independentemente do suporte utilizado. A estreita ligação entre o papel e a
própria noção de documento na legislação brasileira decorre, em parte, pelo
fato de que no mundo físico a própria existência do documento depende do
suporte de papel. O documento está preso ao seu suporte original.

Dessa forma, a destruição do suporte – do papel – significa a destruição

do documento. No espaço virtual, o documento é uma sequência de bits,
intangível, que pode ser infinitamente reproduzida. A fixação nos variados
suportes não caracteriza uma cópia. Não há cópias no mundo virtual, apenas
vias realizadas em diferentes suportes.

O primeiro passo para a mudança desse paradigma foi a aprovação da

Medida Provisória no 2.200/2, em 24 de agosto de 2001, que instituiu a
Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira – ICP – Brasil.

Essa entidade, com estrutura semelhante ao Comitê Gestor da Internet no

Brasil, mas com prerrogativa legal muito mais marcante, tem como objetivo
garantir a autenticidade, a integridade e a validade jurídica de documentos em
forma eletrônica, das aplicações de suporte e das aplicações habilitadas que
utilizem certificados digitais, bem como a realização de transações
eletrônicas seguras. Isso se traduz operacionalmente na introdução, no Brasil,
do conceito de Certificado Digital, que já era amplamente difundido e
utilizado em países mais desenvolvidos.

Com essa medida, um documento eletrônico, assinado com Certificado

Digital, passou a ter a validade jurídica de um documento em papel, assinado,
com firma reconhecida em cartório. Essa garantia é assegurada pelas
premissas atribuídas ao ICP-Brasil: autenticidade, integridade e validade
jurídica.

A autenticidade atribuída ao Certificado Digital está associada ao

conceito de chave pública. A chave pública, por sua vez, é gerenciada pela
autoridade certificadora, que são entidades credenciadas a emitir certificados
digitais, vinculando pares de chaves criptográficas (senhas codificadas) ao
respectivo titular (autor). A chave é pública, pois o certificado é assinado pela
própria entidade e assinado por outros que dizem confiar naquela entidade.
Em ambos os casos, as assinaturas contidas em um certificado são
confirmações feitas por uma entidade que diz confiar nos dados contidos
naquele. É o equivalente ao conceito de fé-pública de um cartorário que
autentica (reconhece a firma) uma assinatura.

A integridade é garantida pela característica de que todo documento

assinado com um certificado digital é criptografado, ou seja, por meio de
algoritmos gerados pelo software, a assinatura produzida pelo conjunto de
senhas (do autor e da autoridade certificadora) e do conteúdo do documento
gera uma assinatura digital que não pode ser violada ou decifrada.

7.1.6. Mudanças na gestão de informações da fiscalização no Brasil

A Constituição de 1988 consagrava a exigência de eficiência para a

administração pública, determinando aos poderes públicos a obrigatoriedade
de manter, de forma integrada, um sistema de controle interno com a
finalidade de “comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à
eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial de seus
órgãos”.

No entanto, na administração tributária, na mesma Constituição,

prevalecia a figura da autonomia da administração tributária do Governo
Federal, estados e municípios, ou seja, cada um “cuidando do seu”. Essa
diretriz prevaleceu em um ambiente de extrema complexidade de leis
tributárias, obrigações fiscais e guerra fiscal entre estados e municípios,
gerando a multiplicidade de tarefas para as administrações tributárias e
complicando ainda para o contribuinte e, principalmente, para o Fisco, que
nada podia fazer diante da prerrogativa de impor a redundância de leis
tributárias e exigências aos contribuintes.

Contudo, com a Emenda Constitucional no 42/03, foram introduzidas, em

tempo, novas disposições de conteúdo para a exigência de eficiência da
administração tributária, determinando que as administrações tributárias da
União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios “atuarão de forma
integrada, inclusive com o compartilhamento de cadastros e informações
fiscais, na forma de lei ou de convênio” (inciso XXII do art. 37).

Essa alteração da Constituição, que transformou-se na prerrogativa

principal para criação do Sistema Público de Escrituração Digital, alterou
significativamente a relação entre as esferas de administração tributária
(Governo Federal, estados e municípios), possibilitando a centralização de
dados e atuação conjunta nos processos de fiscalização. Pode-se dizer que é
um efeito equivalente à implantação de um sistema ERP em uma organização
totalmente descentralizada; também é possível compará-lo aos processos de
reengenharia, downsizing, implantação de sistemas de qualidade, entre
outros.

Quer dizer, com essa norma, além do Fisco no Brasil ter estabelecido
novos parâmetros para realizar suas atividades de auditoria nas operações dos
contribuintes, a partir dela, a administração tributária criou grupos de trabalho
que estudaram um projeto operacional para viabilizar a determinação imposta
pela legislação. O produto dessas reuniões foi a instituição do Sped.

7.1.7. Instituição do sistema público de escrituração digital

Em 22 de janeiro de 2007, o Decreto no 6.022 institui o Sistema Público

de Escrituração Digital – Sped, no âmbito do Poder Executivo, como um
instrumento que unifica as atividades de recepção, validação, armazenamento
e autenticação de livros e documentos, os quais integram a escrituração
comercial e fiscal dos empresários e das sociedades empresárias, mediante
fluxo único e computadorizado de informações.

A norma definiu que os livros e documentos considerados para esse fim

devem ser assinados com certificação digital, ou seja, sua existência presume
autenticidade, integridade e validade jurídica. Instituiu também a novidade
em relação à proposição da Emenda Constitucional no 42/2003: o
compartilhamento das informações da administração tributária.

Nesse sentido, foram definidos como usuários do Sped a Receita Federal,

as Administrações Tributárias dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, mediante convênio celebrado entre a Secretaria da Receita
Federal e os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta e
indireta, que tenham atribuição legal de regulação, normatização, controle e
fiscalização dos empresários e das sociedades empresárias (ex.: Banco
Central, Susep, CVM e outros).

O sistema é administrado pela Secretaria da Receita Federal com a

participação dos representantes anteriormente indicados, mas compete à
Secretaria da Receita Federal adotar as medidas necessárias para viabilizar
sua implantação e funcionamento, coordenar as atividades relacionadas,
compatibilizar as necessidades dos usuários do sistema e estabelecer a
política de segurança e de acesso às informações armazenadas no Sped.

É interessante observar que o Decreto, na sua origem, não limita o uso do

Sped aos interesses fiscais, ou seja, embora administrado pela Receita
Federal, o Sped tem como finalidade atender o uso de qualquer interessado
pelas informações acobertadas por este sistema, entendendo assim, desde já,
tanto os órgãos quanto as empresas ou pessoas. Por isso, existe uma relação
muito próxima deste sistema com a própria concepção de informação contábil
no Brasil, que a partir dessa tecnologia adota um padrão único de
comunicação, entre Fisco e contribuintes, empresa e justiça, empresas e
empresas, e usuários e empresas.

Nesse sentido, a regulamentação está relacionada com a própria

concepção das entidades de classe contábil sobre o novo padrão da
contabilidade digital.

7.1.8. Ratificação do Sped pelo Conselho Federal de Contabilidade

Embora anterior tempestivamente ao Decreto 6.022/07, a Resolução no

1.020/05 do Conselho Federal de Contabilidade foi instituída em
consequência das mudanças tecnológicas (certificação digital) e do ambiente
de fiscalização (Emenda Constitucional 42/03) no Brasil, com o intuito de
estabelecer para os profissionais de contabilidade os parâmetros da
escrituração contábil que devem estar encapsulados nos SIC.

O Decreto não se relaciona diretamente com o Sped, mas estabelece as

mesmas diretrizes que a norma específica do Poder Executivo, tratando das
formalidades da escrituração contábil na forma eletrônica e estabelecendo
critérios e procedimentos para a escrituração contábil de maneira eletrônica e
a sua certificação digital, sua validação perante terceiros, manutenção dos
arquivos e responsabilidade de contabilista.
 Relacionando o SIC com o processo de escrituração contábil para fins
fiscais, societários e jurídicos, o Conselho Federal de Contabilidade já
estabelece normas tratando dos seguintes aspectos:

a. das formalidades da escrituração contábil, que fixam as bases e os

critérios a serem observados nos registros;

b. da documentação, que compreende as normas que regem os documentos,

livros, papéis, registros e outras peças que originam e validam a
escrituração contábil;

c. da temporalidade dos documentos, que estabelece os prazos que a

entidade deve manter os documentos comprobatórios em seus arquivos;

d. da retificação de lançamentos, que estabelece a conceituação e a

identificação das formas de retificação;

e. das contas de compensação, que fixam a obrigação de registrar os fatos

relevantes, cujos efeitos possam traduzir-se em modificações futuras no
patrimônio da entidade;

f. da escrituração contábil das filiais, que estabelece conceitos e regras a

serem adotados pela Entidade para o registro das transações realizadas
pelas filiais;

g. do balancete, que fixa conceitos e regras sobre o conteúdo, finalidade e

periodicidade de levantamento dele, bem como da responsabilidade do
profissional, mormente quando aquele é usado para fins externos.

Com a Resolução 1.020/05, o CFC incorporou o processo de certificação

digital à escrituração contábil, que deve estar em consonância com a
legislação vigente e as normas estabelecidas pela Infraestrutura de Chaves
Públicas Brasileiras – ICP–Brasil.

A norma define como “registro contábil” o conjunto de informações:

a. data do registro contábil, ou seja, a data em que o fato contábil ocorreu

 na entidade;

b. conta(s) devedora(s);

c. conta(s) credora(s);

d. histórico que represente o verdadeiro significado da transação ou o

código de histórico padronizado, nesse caso, baseado em tabela auxiliar,
inclusa em livro próprio;

e. valor do registro contábil;

f. número do lançamento para identificar, de forma unívoca, todos os

registros eletrônicos que integram um mesmo lançamento contábil.

Entende-se, todavia, que o SIC deve prever a rastreabilidade dos registros

contábeis (processo conhecido também por drill down e drill up), garantindo
a identificação (detalhamento) de cada registro, correlacionando-o com o
documento que o originou.

A norma também estabelece que documentos em papel podem ser

digitalizados e armazenados em meio eletrônico ou magnético, desde que
assinados e autenticados, conforme segue:

a. os documentos digitalizados devem ser assinados pela pessoa física ou

jurídica responsável pelo processo de digitalização, pelo contabilista
responsável e pelo empresário ou sociedade empresária que utilizarão
certificado digital expedido por entidade devidamente credenciada pela
ICP – Brasil;

b. os documentos digitalizados, contendo assinatura digital de contabilista,

do empresário ou da sociedade empresária e da pessoa física ou jurídica
responsável pelo processo de digitalização, devem ser apresentados aos
serviços notariais para autenticação nos termos da lei.

Quanto à responsabilidade pela escrituração contábil, a norma define que,

mesmo na forma eletrônica, livros, relatórios, peças, análises, mapas
demonstrativos e demonstrações contábeis são de atribuição e
responsabilidade exclusiva de contabilista legalmente habilitado com registro
ativo em Conselho Regional de Contabilidade e devem conter certificado e
assinatura digital do empresário ou da sociedade empresária e do contabilista.
Ou seja, mesmo gerada por sistemas integrados ou manipuladas por técnicos
de outras áreas, a responsabilidade sobre a informação, quer seja em papel ou
eletrônica, será sempre do contador.

A diretriz não só atribuiu ao contador a responsabilidade sobre a

segurança e armazenamento dos documentos gerados eletronicamente como
também ao uso e responsabilidade dos certificados digitais utilizados para
assinar os documentos gerados nesse ambiente.

Entende-se, pois, que o profissional contábil deve estar ciente e conhecer

minimamente as características dos procedimentos de segurança da
informação e armazenagem, bem como planejar e minimizar riscos no uso do
certificado digital.

Ao ser editada, a norma também estabeleceu parâmetros de geração

eletrônica da escrituração contábil, orientando sobre layout e planos de contas
referenciais. No entanto, com a definição do Projeto Sped em 2005, o
Conselho Federal de Contabilidade anulou, por meio da Resolução CFC no
1.061/05, de 9 de dezembro de 2005, esses efeitos, prevalecendo, porém, a
questão da responsabilidade do profissional contábil.

7.1.9. O Sped Contábil

Por meio da Instrução Normativa RFB no 787, de 19 de novembro de

2007, a Receita Federal institui a escrituração contábil digital – ECD para
fins fiscais e previdenciários, compreendendo a versão digital dos seguintes
livros:

I. livro diário e seus auxiliares, se houver;

II. livro razão e seus auxiliares, se houver;

III. livro balancetes diários, balanços e fichas de lançamento
comprobatórias dos assentamentos neles transcritos.

Os livros contábeis e documentos de que trata a norma devem ser

assinados digitalmente, utilizando-se de certificado de segurança mínima tipo
A3, emitido por entidade credenciada pela Infraestrutura de Chaves Públicas
Brasileira (ICP-Brasil).

Inicialmente, foram obrigadas a adotar a ECD as sociedades empresárias

sujeitas à tributação do imposto de renda com base no lucro real, sendo
facultada a entrega da ECD às demais sociedades empresárias.

A ECD é transmitida ao menos anualmente para a Receita Federal até o

último dia útil do mês de junho do ano seguinte ao ano-calendário a que se
refira a escrituração, pelo Programa Validador e Assinador – PVA,
especificamente desenvolvido para tal fim, disponibilizado pela RFB na
Internet.

As informações disponíveis no ambiente nacional do Sped são

compartilhadas com os órgãos e entidades no limite de suas respectivas
competências e sem prejuízo da observância à legislação referente aos sigilos
comercial, fiscal e bancário, nas seguintes modalidades de acesso:

I. integral, para cópia do arquivo da escrituração;

II. parcial, para cópia e consulta à base de dados agregados, que consiste na
consolidação mensal de informações de saldos contábeis e nas
demonstrações contábeis.

Isso é feito por meio de um programa – o ReceitaNet BX –

disponibilizado para tal fim, sendo o acesso condicionado à autenticação
mediante certificado digital credenciado pela ICP-Brasil. O Sped armazena o
histórico de acessos ao seu ambiente nacional, mantendo o registro dos
eventos de acesso (log) pelo prazo de 6 (seis) anos.

Como é uma obrigação fiscal, a não apresentação da ECD acarreta à

empresa a aplicação de multa no valor de R$ 5.000,00 (cinco mil reais) por
mês-calendário ou fração, mas é importante destacar que não é apenas essa
multa (penalidade) que o contribuinte está sujeito, caso não apresente à
fiscalização os arquivos da escrituração contábil no layout previsto na
legislação. Além dos R$ 5.000,00, a empresa está sujeita às multas previstas
na Lei no 8.218, ou seja, até 1% do faturamento. E, na pior das hipóteses, o
arbitramento do lucro.

Para fins de fiscalização, a apresentação dos livros digitais supre:

1. em relação às mesmas informações (e somente elas), a exigência

contida na IN86 e Manad;

2. a obrigatoriedade de escriturar o livro razão ou fichas utilizados para

resumir e totalizar, por conta ou subconta, os lançamentos efetuados no
diário;

3. a obrigatoriedade de transcrever no livro diário o balancete ou balanço

de suspensão ou redução do imposto de que trata o art. 35 da Lei no
8.981, de 1991.

Interessante observar também que a norma da Receita Federal referencia

a adoção da Escrituração Fiscal Digital nos termos ao Convênio ICMS no
143, de 15 de dezembro de 2006, para dispensa de informações solicitadas
pela fiscalização da Receita Federal, ou seja, de maneira inédita no ambiente
da fiscalização, a Receita Federal assume que uma norma definida pelos
Estados satisfaça a informação solicitada pelos auditores da Receita Federal.

Na realidade, o Sped contábil e o fiscal, desde a definição inicial do

projeto, são partes de um mesmo banco de dados, que estará disponível tanto
para a fiscalização da União quanto para os estados e municípios; é o
conceito da integração e compartilhamento comum às informações das
empresas com a implementação dos sistemas integrados de gestão
empresarial – ERP que agora vale para o Fisco no Brasil. Por isso, é
importante entender que as informações do Sistema de Informações
Contábeis não estarão apenas no Sped contábil como também estarão no
Sped fiscal.

7.1.10. O Sped Fiscal

A Escrituração Fiscal Digital – EFD é parte integrante do projeto Sped a

que se refere o Decreto no 6.022, de 22 de janeiro de 2007, o qual busca
promover a integração dos fiscos Federal, estaduais, Distrito Federal e,
futuramente, municipais, além dos órgãos de controle mediante padronização,
racionalização e compartilhamento das informações fiscais digitais, bem
como integrar todo o processo relativo à escrituração fiscal, com a
substituição do atual documentário em meio físico (papel) por documento
eletrônico com validade jurídica para todos os fins.

Para tanto, todos os documentos eletrônicos são assinados digitalmente

com uso de certificados digitais, do tipo A1 ou A3, expedidos em
conformidade com as regras do ICP-Brasil, pelos representantes legais ou
seus procuradores, tendo esse arquivo validade jurídica para todos os fins,
nos termos dispostos na MP-2200-2, de 24 de agosto de 2001.

Para que os objetivos propostos fossem alcançados, houve a união de

esforços de representantes não só dos órgãos de controle e de fiscalização
tributária como também de representantes da iniciativa privada de diversos
segmentos da vida econômica do País que atuaram de forma decisiva como
parceiros na elaboração das especificações do projeto.

Dispõe o Convênio ICMS no 143, de 15 de dezembro de 2006, acerca da

instituição da Escrituração Fiscal Digital – EFD – em arquivo digital, de uso
obrigatório para os contribuintes do Imposto sobre Operações Relativas à
Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte
Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação – ICMS e/ou do Imposto
sobre Produtos Industrializados – IPI –, que se constitui de um conjunto de
registros de apuração de impostos, referentes às operações e prestações
praticadas pelo contribuinte, bem como de documentos fiscais e de outras
informações de interesse dos fiscos das unidades federadas e da Secretaria da
Receita Federal do Brasil.

O contribuinte deve gerar e manter uma EFD para cada estabelecimento,

devendo esta conter todas as informações referentes aos períodos de apuração
do(s) imposto(s).

Estabelece, ainda, o referido convênio que o contribuinte deve manter

todos os documentos fiscais que deram origem à escrituração, na forma e
prazos estabelecidos para a guarda de documentos fiscais na legislação
tributária, observados os requisitos de autenticidade e segurança nela
previstos.

O Ato Cotepe/ICMS no 09, de 18 de abril de 2008, com as alterações

produzidas pelo Ato Cotepe/ICMS no 19/2008, Ato Cotepe/ICMS 30/2008,
Ato Cotepe/ICMS 45/2008 e Ato Cotepe/ICMS 29/2009, definiu os
documentos fiscais, as especificações técnicas do layout do arquivo digital da
EFD, que contém informações fiscais e contábeis, bem como quaisquer
outras informações que venham a repercutir na apuração, pagamento ou
cobrança de tributos de competência dos entes conveniados.

O arquivo digital deve ser submetido a um programa validador, fornecido

pelo Sped – Sistema Público de Escrituração Digital – por meio de download,
o qual verifica a consistência das informações prestadas no arquivo.

Após essas verificações, o arquivo digital é assinado por meio de

certificado digital, tipo A1 ou A3, emitido por autoridade certificadora
credenciada pela Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileiras – ICP-Brasil e
assim transmitido.

As regras de negócio ou de validação, ora implementadas, podem ser

alteradas a qualquer tempo, visto que têm por finalidade única e
exclusivamente verificar as consistências das informações prestadas pelos
contribuintes.

Ainda que determinados registros e/ou campos não contenham regras

específicas de validação de conteúdo ou de obrigatoriedade, essa ausência
não dispensa, em nenhuma hipótese, a não apresentação de dados existentes
nos documentos e/ou de informação solicitada pelos fiscos.

A regra geral é, se existir a informação, o contribuinte estará obrigado a

prestá-la. A omissão de informações poderá acarretar penalidades e a
obrigatoriedade de reapresentação do arquivo.

Os arquivos da EFD têm periodicidade mensal e devem apresentar

informações relativas a um mês civil ou fração, ainda que as apurações dos
impostos (ICMS e IPI) sejam efetuadas em períodos inferiores a um mês,
segundo a legislação de cada imposto.

Portanto, a data inicial constante do registro 0000 deve ser sempre o

primeiro dia do mês ou outro dia, se for início das atividades, ou de qualquer
outro evento que altere a forma e período de escrituração fiscal do
estabelecimento. A data final constante do mesmo registro deve ser o último
dia do mesmo mês informado na data inicial, ou a data de encerramento das
atividades, ou de qualquer outro fato determinante para paralisação das
atividades daquele estabelecimento. Os prazos para a transmissão dos
arquivos serão definidos por legislação estadual.

Poderão assinar a EFD:

1. o e-PJ ou e-CNPJ que contenha a mesma base do CNPJ (8 primeiros

caracteres) do estabelecimento;

2. o e-PF ou e-CPF do representante legal da empresa no cadastro CNPJ;

3. a pessoa jurídica ou a pessoa física com procuração eletrônica

cadastrada no site da RFB, por estabelecimento.

O arquivo digital da EFD será gerado pelo contribuinte de acordo com as

especificações do layout definido em Ato Cotepe e conterá a totalidade das
informações econômico-fiscais e contábeis correspondentes ao período
compreendido entre o primeiro e o último dia do mês civil, inclusive.
 Considera-se totalidade das informações:

1. as relativas às entradas e saídas de mercadorias e serviços prestados e

tomados, incluindo a descrição dos itens de mercadorias, produtos e
serviços;

2. as relativas à quantidade, descrição e valores de mercadorias, matérias-

primas, produtos intermediários, materiais de embalagem, produtos
manufaturados e produtos em fabricação, em posse ou pertencentes ao
estabelecimento do contribuinte declarante, ou fora do estabelecimento,
em poder de terceiros e de terceiros de posse do informante;

3. qualquer informação que repercuta no inventário físico e contábil, na

apuração, no pagamento ou na cobrança de tributos de competência dos
entes conveniados ou outras de interesse das administrações tributárias.

Qualquer situação de exceção na tributação do ICMS ou IPI, tais como

isenção, imunidade, não incidência, diferimento ou suspensão do
recolhimento, deverá ser informada no arquivo digital, indicando-se o
respectivo dispositivo legal.

Todas as informações deverão ser prestadas sob o enfoque do declarante.

O contribuinte deverá armazenar o arquivo digital da EFD transmitido,

observando os requisitos de segurança, autenticidade, integridade e validade
jurídica, pelo mesmo prazo estabelecido pela legislação para a guarda dos
documentos fiscais.

A geração, o armazenamento e o envio do arquivo digital não dispensam

o contribuinte da guarda dos documentos que deram origem às informações
nele constantes, na forma e prazos estabelecidos pela legislação aplicável.

Os registros do Sped fiscal constituem-se principalmente da parte fiscal

das informações produzidas nos SIC, e tem uma importância muito grande na
concepção desses sistemas, pois essas informações são a base para a maioria
dos eventos do SIC.
 São exemplos de registro do Sped fiscal que estão relacionados com o
Sped contábil:

REGISTRO DESCRIÇÃO
0150 TABELA DE CADASTRO DO PARTICIPANTE
0200 TABELA DE IDENTIFICAÇÃO DO ITEM (PRODUTO E
SERVIÇOS)
0300 CADASTRO DE BENS OU COMPONENTES DO ATIVO
IMOBILIZADO
0305 INFORMAÇÃO SOBRE A UTILIZAÇÃO DO BEM
0500 PLANO DE CONTAS CONTÁBEIS
0600 CENTRO DE CUSTOS
1100 REGISTRO DE INFORMAÇÕES SOBRE EXPORTAÇÃO
1200 CONTROLE DE CRÉDITOS FISCAIS – ICMS
1700 DOCUMENTOS FISCAIS UTILIZADOS
C100 NOTAS FISCAIS
C141 VENCIMENTO DA FATURA (CÓDIGO 01)
C410 PIS E COFINS TOTALIZADOS NO DIA (CÓDIGO 02 E 2D)
E110 APURAÇÃO DO ICMS – OPERAÇÕES PRÓPRIAS
E520 APURAÇÃO DO IPI
G110 ICMS – ATIVO PERMANENTE – CIAP
G125 MOVIMENTAÇÃO DE BEM OU COMPONENTE DO
ATIVO IMOBILIZADO
H005 TOTAIS DO INVENTÁRIO
H010 INVENTÁRIO

A principal diferença entre o Sped contábil e o Sped fiscal, em relação à

validação, transmissão e assinatura para formalização da entrega das
informações à fiscalização, é a figura da autenticação (registro público), que é
feito apenas para o Sped contábil.

7.1.11. Autenticação da escrituração contábil digital

Segundo o Código Civil, para que a escrituração contábil e comercial da

empresa tenha validade jurídica para todos os fins, é necessário que o
responsável por ela providencie a autenticação desses registros, a fim de
torná-los um instrumento de fé pública.

Os empresários, sociedades empresárias, leiloeiros e tradutores públicos e

intérpretes comerciais registram seus atos legais nas juntas comerciais, que
são regulamentadas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio –
DNRC.

Assim, por meio da Instrução Normativa DNRC no 107, de 23 de maio de

2008, os procedimentos para a validade e eficácia dos instrumentos de
escrituração foram atualizados para a escrituração contábil digital.

A norma incluiu na definição de instrumentos de escrituração, com os

livros em papel e microfichas, os livros digitais e assumiu a figura do
certificado digital, de segurança mínima tipo A3, emitido por entidade
credenciada pela Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileiras (ICP Brasil).

7.2. A FERRAMENTA “AUDEQ” – AUDITORIA DO

AMBIENTE “SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO –
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL –
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÕES” (AUD-SIG-SIC-TIC)

A natureza da auditoria dos SIC implica a verificação com validação dos

processos exercidos e dos resultados obtidos no ambiente contábil –
financeiro encapsulado por sistemas integrados de gestão (visão SIG) com
uso da tecnologia da informação e comunicações (visão TIC).
 A auditoria corresponde às seguintes etapas de trabalho do “auditor de
SIG-SIC-TIC”:

1. estabelecer o objetivo da auditoria consoante às estratégias e táticas dos

negócios privados ou governamentais;

2. entender o Sistema de Informação Contábil (telas de entrada, banco de

dados, lógica do processamento, relatórios e telas de saída), o sistema
integrado de gestão – SIG, do qual o SIC é a espinha dorsal, e o
ambiente de tecnologia da informação – TIC. Incluir hardware, redes
de comunicação e portais da web;

3. determinar o ponto de controle – PC, objeto de verificação e avaliação;

4. escolher as técnicas e procedimentos de auditoria a aplicar, o que

complementa a fase de planejamento do projeto de auditoria;

5. testar os recursos componentes do ponto de controle (recursos

humanos, materiais, tecnológicos ou financeiros) com a técnica de
auditoria adequada e conforme objetivo do projeto de auditoria;

6. analisar os resultados dos testes com obtenção de provas de fraquezas

instaladas ou potenciais;

7. emitir relatório de auditoria com proposições para eliminar as fraquezas

detectadas;

8. elaborar certificado de auditoria com opinião acerca da validade do

Sistema de Informações Contábeis com objetivo de referendar seu uso
ou estabelecer a necessidade de sua substituição;

9. realizar auditoria de acompanhamento para constatar a importância e a

qualidade das recomendações implantadas na perspectiva da solução
dos problemas (fraquezas) identificados (provados).

Figura 7.1 Estabelece a visão dessa sistemática de auditoria

7.2.1. A lógica do projeto de auditoria

As etapas da atuação do auditor de “SIG-SIC-TIC” são trabalhadas com

práticas de auditoria consagradas geradoras de papéis de trabalho obtidos à
medida do desenvolvimento das tarefas componentes da lógica do projeto de
auditoria.

As práticas das etapas da auditoria “SIG-SIC-TIC” são a seguir descritas.

Etapa 1 – Estabelecer o objetivo da auditoria

O objetivo da auditoria é norteado pela necessidade de qualidade total

para o processo – produto do “SIG-SIC-TIC”, conforme as vertentes:

◗ conformidade, customização, inovação;

◗ efetividade, eficácia, eficiência, produtividade, economicidade,
segurança, regulamentações.

O cumprimento das etapas seguintes permite o alcance do objetivo de

cada projeto de auditoria do ambiente “SIG-SIC-TIC” realizado.

Etapa 2 – Compreender o SIC

A compreensão do Sistema de Informação Contábil no seu ambiente de

TIC é exercida via:

1. leitura de manuais do SIG e do SIC;

2. apresentação pelos profissionais de TIC da lógica “SIG-SIC” praticada

e do ambiente de informática (TIC) no qual o SIG (sistema de
integrado de gestão) e o SIC (espinha dorsal do SI) são operados;

3. apresentação do “SIG-SIC-TIC” pelos usuários do SIC.

Essas práticas permitem uma visão holística de como está a integração

dos usuários com os profissionais de TIC em face do ambiente “SIG-SIC-
TIC”.

Essa integração, nível de aceitação, entendimento do SIC no ambiente

usuário, ou de compreensão pelos profissionais de TIC da real importância e
de efetivo uso do sistema pelos usuários é um ponto de controle determinante
da qualidade do ambiente “SIG-SIC-TIC” praticado na organização.

O objetivo da auditoria “SIG-SIC-TIC” deve estar determinado no seu

plano.

A abordagem ou o enfoque do projeto de auditoria deve estar alinhado

com os objetivos estabelecidos no plano de auditoria.

O conhecimento do objetivo da auditoria e o entendimento do ambiente

“SIG-SIC-TIC” determinam a qualidade dos pontos de controle – PC que
serão auditados.

A Figura 7.2 estrutura essa visão da importância da qualidade dos pontos

de controle para sucesso dos projetos de auditoria.
Figura 7.2 Macro lógica momentos iniciais auditoria “SIG-SIC-TIC”

A qualidade do trabalho do auditor e do projeto de auditoria está

diretamente ligada à identificação das interrelações dos profissionais de TIC
com os profissionais da área contábil/financeira, conforme o foco do
ambiente “SIG-SIC-TIC”.

A auditoria do ambiente “SIG-SIC-TIC” deve ser conduzida conforme a

vertente qualidade da auditoria para alcance de resultados máximos no
trabalho dos auditores.

Os fatores da qualidade da auditoria do ambiente “SIG-SIC-TIC” – com

ênfase na interdependência dos profissionais das áreas de TIC e de
contabilidade/finanças – devem estar direcionados ao correto entendimento
do ponto de controle, teste, apresentação de recomendação e emissão de
opinião em face das seguintes entidades:

1. modelo técnico-operacional do ambiente “SIG-SIC-TIC”;

2. objetivos do projeto de auditoria;

3. natureza do projeto de auditoria – conformidade; customização;

inovação.
 O modelo técnico – operacional do ambiente “SIG-SIC-TIC” implica a
sistemática de gestão – operação praticada por ambas as áreas “TIC” e
“usuária”.

A auditoria da gestão e operação com o modelo técnico – operacional do

ambiente “SIG-SIC-TIC” compreende validar e avaliar o comportamento dos
profissionais de TIC ou usuários diante de suas preferências quanto:

1. às ferramentas – técnicas e procedimentos para condução de suas

atividades no trabalho;

2. aos instrumentos – conteúdo dos resultados e produtos apresentados no

final dos projetos de auditoria.

O modelo – metodologia “CCM – cross cultural management” é a opção

para a gestão da qualidade, e o modelo – metodologia “AUDEQ-CCM” é a
opção para a auditoria da qualidade, ambos, com foco no comportamento
técnico – operacional dos profissionais integrantes dos negócios.

Para mais conhecimento dos modelos – metodologias “CCM” ou

“AUDEQ-CCM”, ler o livro Balanço Intelectual, de Antonio de Loureiro Gil
e José Carlos Mulchior Arnosti, 2. ed., Editora Saraiva.

Os objetivos dos projetos de auditoria determinados em seu plano devem

estar associados ao plano estratégico do negócio.

A auditoria é uma atividade para constatar e propor mudanças com foco

em maximizar o desempenho e em minimizar as falhas do ambiente “SIG-
SIC-TIC”.

O plano estratégico como elemento determinante da condução dos

negócios é complementado com o plano tático, desenvolver e instalar os
projetos (ações) de mudança nos negócios privados ou governamentais, e
com o plano operacional, sistemática de funcionamento do negócio.

A sintonia do plano de auditoria com os planos estratégico, tático e

operacional é o fundamento para uma auditoria com qualidade do ambiente
“SIG-SIC-TIC”.

O plano operacional define a sistemática técnica operacional por meio dos

manuais de sistemas do ambiente “SIG-SIC-TIC”.

O plano tático detalha o processo, produto para as mudanças de natureza

conformidade, customização ou inovação para mais desempenho e menor
ocorrência de falhas no ambiente “SIG-SIC-TIC”.

Ações (projetos) de conformidade buscam a aderência das práticas

técnicas-operacionais aos padrões organizacionais definidos nos manuais
“SIG-SIC-TIC”.

Ações (projetos) de customização buscam mudanças baseadas ou

sustentadas por experiências vivenciadas por outras áreas ou instituições no
ambiente “SIG-SIC-TIC”.

Ações (projetos) de inovação garantem o diferencial competitivo para as

empresas no tocante ao ambiente “SIG-SIC-TIC”.

O plano estratégico determina a abordagem e as ações para solução pelas

gerências de TIC e usuárias quanto aos problemas do ambiente “SIG-SIC-
TIC” flagrados.

O ciclo de vida da mudança é a lógica para a gestão dos negócios

caracterizada por:

1. identificar o problema de ocorrência na operação do Sistema de

Informação Contábil no ambiente “SIG-SIC-TIC”;

2. determinar a estratégia para resolução desse problema;

3. devemos destacar que toda estratégia é uma hipótese para a solução de

um problema. A hipótese é um evento ainda não comprovado;
 4. alcançar a melhor ação para a solução desse problema de acordo com a
estratégia traçada;

5. desenvolver, detalhar e instalar essa ação na modalidade de projeto de

mudança;

6. operar o novo patamar tecnológico do SIC no ambiente “SIG-SIC-

TIC”.

A auditoria com qualidade do ambiente “SIG-SIC-TIC” passa pelo

envolvimento das funções planejamento e operação e controle no tocante à
existência de lógica de auditoria sintonizada com a lógica da gestão e
operação da mudança organizacional.

Os objetivos dos projetos de auditoria dizem respeito ao processo,

produto do ambiente “SIG-SIC-TIC” o qual é visto pela ótica dos parâmetros
da gestão ou auditoria da gestão dos negócios como:

1. a efetividade dos resultados em face do comprometido – estipulado;

2. a eficácia dos resultados diante da satisfação dos usuários;

3. a eficiência dos processos como consequência do consumo dos

recursos alocados;

4. a produtividade dos trabalhos desenvolvidos nos momentos estratégico,

tático ou operacional;

5. a economicidade quanto aos dispêndios relativos aos recursos

consumidos para alcance da conformidade, customização ou inovação
no ciclo de vida do ambiente “SIG-SIC-TIC”;

6. a segurança dos recursos alocados ao processo, produto do ciclo de

vida do ambiente “SIG-SIC-TIC”;

7. o atendimento às regulamentações para ordenamento administrativo/

técnico/operacional do ambiente “SIG-SIC-TIC”.
 A natureza dos projetos de auditoria contempla:

1. o atendimento aos padrões de qualidade estabelecidos nos manuais do

ambiente “SIG-SIC-TIC” – visão conformidade.

2. a mudança nos padrões de qualidade com o alinhamento do conteúdo

dos manuais do ambiente “SIG-SIC-TIC” às práticas vigentes nos
demais sistemas aplicativos do negócio – visão customização.

3. a mudança com pioneirismo dos padrões da qualidade com inserção de

novas ferramentas, conteúdo e instrumentos no ambiente “SIG-SIC-
TIC” – visão inovação.

A compreensão do SIC impõe ao auditor esforço e rapidez no

aprendizado, conforme o momento histórico e os objetivos do projeto, das
características do processo – produto “SIG-SIC-TIC” para determinar pontos
de controle adequados.

Na sequência de trabalhos de auditoria, mais conhecimento do ambiente

“SIG-SIC-TIC” será obtido e pontos de controle com mais qualidade, pois na
perspectiva dos objetivos de cada projeto de auditoria, serão flagrados.

Mais entendimento do ambiente auditado compreende melhores pontos

de controle e uso de técnicas e procedimentos de auditoria mais adequados,
proporcionando melhor conteúdo ao relatório de auditoria e mais justeza ao
certificado de controle interno.

A representação do entendimento do SIC pode ser exercida via fluxos

lógicos com procedimentos exercidos e resultados alcançados a cada sistema
– subsistema do ambiente “SIG-SIC-TIC”.

“Mapas de processos” e “mapas de produtos” são técnicas para

representação gráfica do Sistema de Informações Contábeis e seu respectivo
ambiente operacional.

Etapa 3 – Determinar o ponto de controle

 O ponto de controle (conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos, financeiros) é o evento do ambiente “SIG-SIC-TIC”, objeto da
validação e avaliação a ser exercida no projeto de auditoria pelo auditor.

O ponto de controle pode ser um conjunto de processos ou de resultados

(produtos) ou a combinação de ambos.

O ponto de controle caracteriza o exercício do atributo de independência

da auditoria quando a escolha dos pontos de controle é prerrogativa e
responsabilidade do auditor.

O “processo – produto” dos ciclos “PTP” (procure to pay), “OTC” (order

to cash) e “CC” (corporate control) são momentos para identificar e
caracterizar pontos de controle do SIC.

A lógica de auditoria de TIC busca os pontos de controle do SIC nas

atividades de:

◗ recebimentos;
◗ conciliação bancária e de contas de adiantamento;
◗ fluxo de caixa;
◗ pagamentos e cobrança;
◗ contas a pagar e a receber;
◗ elaboração e acompanhamento orçamentário;
◗ movimentação patrimonial;
◗ ativo fixo;
◗ gestão de projetos;
◗ apuração de impostos;
◗ emissão de livros fiscais;
◗ análise e conciliação contábil;
◗ apuração de resultados contábeis;
◗ admissão, demissão, benefícios de funcionários;
◗ folha de pagamento.

Verificar o item “5.7 – Principais macroprocessos atendidos pelo SIG”

para compreender o processo – produto de cada um desses momentos do
ambiente contábil/financeiro dos negócios privados ou governamentais, os
quais são operados no ambiente de TIC (tecnologia da informação e
comunicações) e integrados ao SIG (sistema integrado de gestão).

Os momentos do ambiente contábil-financeiro, objetos da auditoria de

“SIG-SIC-TIC”, são trabalhados conforme os objetivos do projeto de
auditoria em andamento.

A leitura de manuais do SIG e do SIC é tarefa árdua e normalmente é

exercida após a apresentação pelos profissionais usuários e do TIC da lógica
“SIG-SIC” praticada, bem como do ambiente de informática (TIC) onde os
sistemas são operados.

Essa apresentação torna mais fácil o processo de auditoria com mais

rápida identificação pelo auditor dos pontos de controle sob o foco da
tecnologia do “SIG-SIC-TIC”.

De forma análoga, o auditor deve assistir à apresentação pelo usuário de

seus procedimentos básicos e dos resultados alcançados com o
desenvolvimento de suas atividades sustentadas pela vertente “SIG-SIC-
TIC”.

Com o conhecimento dos procedimentos do sistema no âmbito dos

profissionais de TI e dos profissionais usuários, um elenco consistente de
pontos de controle pode ser caracterizado.

É importante destacar que, para eleger, a cada novo projeto de auditoria,

pontos de controle, objeto de validação e avaliação, o auditor tem como
subsídio os pontos de controle auditados nos diversos projetos de auditoria
anteriormente exercidos.

Os bancos de dados de auditoria possuem informações a respeito dos

pontos de controle auditados com caracterização dos recursos integrantes a
cada ponto anteriormente validado.

A caracterização das auditorias passadas com todo o histórico da

auditoria exercida compreende o conceito de “papéis de trabalho”, referência
para apresentação das conclusões dos auditores nas reuniões com os
auditados.

O “papel de trabalho” é o principal instrumento de sustentação do projeto

de auditoria, permitindo comprovações perante os auditados da realização do
trabalho e da validade lógica para as recomendações apresentadas e
conclusões alcançadas.

Determinar o ponto de controle implica o adequado conhecimento do

ambiente “SIG-SIC-TIC” casado ao pleno entendimento dos objetivos da
auditoria em realização.

Os pontos de controle, além de caracterizados por nome (identificação) e

por sua estrutura e abrangência definidas por seus recursos integrantes, deve
ser objeto de outras caracterizações, como:

1. os parâmetros de auditoria aplicáveis;

2. a tecnologia para geração de mais conhecimento da sintonia do

“objetivo da auditoria” com os “testes a realizar”;

3. a análise de risco para escolha dos pontos de controle prioritários.

O tempo e os prazos para a realização da auditoria são as principais

restrições ao trabalho dos auditores, e, como consequência, o correto
entendimento do ponto de controle é assunto vital para sucesso do projeto de
auditoria.
 Os parâmetros de auditoria são de natureza: “efetividade”, “eficácia”,
“eficiência”, “produtividade”; “economicidade”, “segurança”,
“regulamentações” e são objetos da gestão do ambiente auditado – ambiente
usuário e de TIC.

A geração de conhecimento é exercida com a visão “DEQ” contemplada

pelos vetores:

◗ causas e efeitos;
◗ “5w-2h”;
◗ vantagens, necessidades, restrições;
◗ recursos humanos, materiais, tecnológicos, financeiros;
◗ complexidade, volume, velocidade, variedade, integração e mudança.

Com a criação de questionários e obtenção de respostas, podemos

entender melhor os pontos de controle vis a vis seu ambiente “SIG-SIC-TIC”
em face dos objetivos da auditoria.

A análise de risco para hierarquia dos pontos de controle pode ser

efetuada com o método Delphi.

Por meio de processo de votação, a escolha dos pontos de controle

contingenciados pelo prazo para realização do projeto de auditoria é efetuada.

Para mais esclarecimentos quanto aos “parâmetros de auditoria”,

“geração ou gestão do conhecimento”, “análise de risco”, ler os livros
Contingências em negócios, de Antonio de Loureiro Gil e Balanço
Intelectual, de Antonio de Loureiro Gil e José Carlos Melchior Arnosti –
ambos da Editora Saraiva.

Etapa 4 – Escolher as técnicas e procedimentos de auditoria

A fase de planejamento de auditoria está completa quando a integração

entre as etapas de (1) entender os objetivos da auditoria, (2) compreender o
SIC, (3) determinar o ponto de controle e (4) escolher as técnicas e
procedimentos de auditoria forem alcançadas.

Dentre as técnicas e procedimentos de auditoria mais praticados,

destacam-se:

◗ exame físico de documentos;

◗ contagens físicas;
◗ comparação de registros;
◗ análise de registros;
◗ observação de procedimentos;
◗ aplicação de questionários;
◗ realização de entrevistas;
◗ efetuar circularização;
◗ estabelecer trilhas de auditoria;
◗ caracterizar ponto de controle;
◗ determinar amostras;
◗ realizar levantamentos;
◗ exame lógico e de confidencialidade das informações;
◗ gerar conhecimento sobre o ponto de controle e as recomendações;
◗ verificação in-loco;
◗ montagem de cenários;
◗ desenvolver simulações;
◗ acompanhar o planejamento;
◗ identificar tendências;
◗ avaliar pesquisas;
◗ realizar transferência de tecnologia;
◗ estimular inovação tecnológica.

A técnica de auditoria “questionário” pode ser útil para testar a eficácia

do SIC no tocante à tomada de decisão dos usuários com os resultados
apresentados no ambiente “SIG-SIC-TIC” e com a realização de
“benchmark” entre a proposição ou resultados do SIC e as práticas efetivas
desenvolvidas pelos usuários.

Estruturar a “técnica questionário” aplicada com o “procedimento

entrevista” com foco na identificação e justificativas quanto às decisões
operacionais, táticas (gerenciais) ou estratégicas realizadas com uso dos
relatórios emitidos pelo SIC objeto de auditoria – vide ciclos “PTP – procure
to pay”, “OTC – order to cash”, “CC – corporate control” – como exemplos
de técnica e procedimento de auditoria escolhidos.

A técnica questionário praticada com o procedimento entrevista com o

ponto de controle “proposição ou resultados do SIC, em relação à tomada de
decisões operacionais, táticas, estratégicas dos usuários”, deve ter seu
“benchmark” realizado com sustentação da lógica “FIT-GAP”, definida no
tópico 5.6, e na tabela 5.2 (classes de gaps).

Etapa 5 – Testar os recursos do ponto de controle (PC).

Executar a auditoria “SIG-SIC-TIC” compreende aplicar a técnica e o

procedimento conforme definido no guia de auditoria aberto para servir como
referência de papel de trabalho.

O guia de auditoria preparado, usado pela equipe e aprovado pela

gerência ou coordenação de auditoria define a visão administrativa, técnica e
operacional do projeto de auditoria com as seguintes informações:

◗ nome e código do projeto de auditoria;

◗ objetivo da auditoria;
◗ nome e código do ponto de controle;
◗ recursos integrantes do ponto de controle e objetos da auditoria;
◗ parâmetro de auditoria a ser verificado;
◗ técnica e procedimento de auditoria a ser praticado;
◗ prazos para realização do projeto de auditoria;
◗ quantidade de horas e homens alocados para a auditoria do ponto de
controle;
◗ natureza da fraqueza identificada;
◗ natureza da recomendação apresentada pelo auditor;
◗ data ou período para realização da auditoria.

Etapa 6 – Analisar os resultados dos testes

Os resultados dos testes do ponto de controle “a eficácia dos relatórios e

telas operacionais, táticos e estratégicos” devem ser analisados para tomada
de decisão dos usuários.

A análise dos resultados dos testes deve ser efetivada na perspectiva dos
ciclos “PTP”, “OTC”, “CC” e com ênfase às características da qualidade da
informação – pertinência, brevidade, acurácia, redução de incertezas,
elemento surpresa (vide Capítulo 5, tópico 5.3).

O resultado dessa análise deve ser conclusivo para que a fraqueza de

natureza “não eficácia” seja determinada.

A prova da fraqueza “não eficácia” pode ser sustentada pelas respostas ao

questionário aplicado via entrevista com os auditados – profissionais usuários
ou de TI – como decorrência do desconhecimento ou não uso das telas ou
relatórios para tomada de decisão.

A fraqueza “não eficácia” é de natureza falha diante da existência da

informação e o seu não consumo por parte dos profissionais que ocupam
cargos ou funções para os quais as telas e relatórios foram desenvolvidos e
instalados.

A fraqueza pode ser classificada como “não eficácia” de natureza maior

desempenho a ser alcançado em face do não exercício da geração de maior
conhecimento com a comparação ou adição de mais informações às telas ou
relatórios referidos.

A fraqueza pode ser classificada como:

1. “não eficácia por menor desempenho” – quando mais utilidade pode

ser dada à informação com a geração de maior nível de conhecimento a
respeito dessa mesma informação, possibilitando, assim, mais
intensidade de acerto;

2. “não eficácia por existência de falha”.

A “não eficácia por existência de falha” é a visão da “não conformidade”.

A informação existe e é entregue ao usuário conforme está estabelecido na
documentação “SIG-SIC-TIC”, mas não é consumida ou é parcialmente
consumida por falta de treinamento ou descaso do usuário.

Etapa 7 – Emitir relatórios de auditoria “SIG-SIC-TIC”

O relatório de auditoria deve ser estruturado com:

1. nome do ponto de controle;

2. conclusões;

3. recomendações;

4. observações dos auditados.

As conclusões implicam a descrição sucinta da natureza da fraqueza –

classificada segundo o parâmetro da auditoria – nos termos de causas e
efeitos comprovados.

Essas conclusões devem estar alinhadas com os objetivos da auditoria e

sempre fazem referência à técnica de auditoria aplicada, que possibilitou a
obtenção das provas encontradas.

As recomendações devem ter sintonia com as causas ou os efeitos

flagrados.

O conteúdo dos relatórios de auditoria deve ser discutido com o auditado

antes de sua publicação ou entrega final.

As observações dos auditados, quanto às conclusões ou às

recomendações, devem ser estudadas, analisadas, ponderadas e registradas
como complemento das conclusões e das recomendações.

As recomendações serão concretizadas como projetos de mudança do

“SIG-SIC-TIC” para alcance de mais qualidade no processo – produto do
negócio e objeto de auditoria de acompanhamento para certeza de sua
instalação e efetiva melhoria da qualidade do negócio privado ou
governamental.

Etapa 8 – Elaborar certificado de auditoria

O certificado de auditoria baseado nas conclusões do relatório de

auditoria estabelece a opinião do auditor de forma resumida com as três
seguintes categorias:

◗ certificado “sem ressalva”;

◗ certificado “com ressalva”;
◗ certificado “negativo”.

O certificado “sem ressalva” indica que o ambiente “SIG-SIC-TIC” está

com boas condições de qualidade operacional e de gestão e, portanto, pouca
ou nenhuma recomendação é efetuada indicando mudanças para a melhoria
da qualidade, normalmente de natureza customização ou inovação de novas
práticas contábil-financeiras.

O certificado “com ressalvas” indica que o ambiente “SIG-SIC-TIC”

pode continuar operacional, requerendo mudanças para alcançar o nível de
conformidade da qualidade preconizado.

O certificado “negativo” indica que o ambiente “SIG-SIC-TIC” não tem

condições operacionais e necessita ter interrompido seu funcionamento
imediatamente com sua parcial ou total substituição de práticas e de
resultados.

O certificado “negativo” ocorre quando situações de fraude são

detectadas ou há um descompasso tecnológico intenso do ambiente “SIG-
SIC-TIC”.

Etapa 9 – Realizar auditoria de acompanhamento

A auditoria de acompanhamento tem por objetivo confirmar a realização

do projeto de mudança com mensuração da qualidade da recomendação dada
e instalada na perspectiva da solução do problema provado ou da melhoria da
qualidade almejada.

QUESTÕES

1 Discuta as principais características da ferramenta “Sped contábil” e

“Sped fiscal”.

2 Apresente os antecessores do Sped – in86 (Sinco) e manad.

3 Como é feita a validação e entrega dos arquivos para a fiscalização?

4 O que é certificação digital no âmbito do Sped?

5 Explicite três aspectos da ratificação do Sped pelo Conselho Federal de
Contabilidade.

6 O que é o Sped contábil?

7 O que é o Sped fiscal?

8 Discuta as etapas do trabalho do “auditor de SIG-SIC-TI” conforme o

ambiente do SIC informatizado e a sistemática de auditoria.

9 Apresente a visão da auditoria da qualidade do ambiente “SIG-SIC-

TIC”.

10 Apresente as duas vertentes para determinar os objetivos de um projeto

de auditoria.

11 Detalhe as entidades para estruturar o ponto de controle.

12 Descreva a compreensão do Sistema de Informação Contábil – SIC no

seu ambiente de tecnologia da informação e comunicações – TIC. Dar
exemplos de atividades de contabilidade em que se pode identificar
pontos de controle do SIC.

13 Explique a integração das etapas da fase de planejamento da auditoria.

14 Descreva um ponto de controle dentro de um dos ciclos “PTP”,

“OTC”, “CC” com determinação da técnica e procedimento a adotar e
do parâmetro de auditoria contemplado na visão do planejamento da
auditoria do ambiente “SIG-SIC-TIC”.

15 Estabeleça dois vetores com a visão “DEQ” para a geração do

conhecimento.

16 Explicite cinco técnicas e procedimentos de auditoria.

17 Discuta a sistemática para testar os recursos de um ponto de controle.

18 Como se analisa os resultados dos testes de auditoria?

19 Exponha a estrutura do relatório de auditoria.

20 Explicite o que é certificado de auditoria.

21 Por que realizar auditoria de acompanhamento?

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3 ANTHONY, Robert N. Planning and control systems: A framework for analysis.
Harvard University, 1965.
4 GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações Contábil-Financeiros. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2000. p. 18.
5 BIO, Sérgio Rodrigues. Desenvolvimento de Sistemas Contábeis-Gerenciais: um
enfoque comportamental e de mudança organizacional. Tese (Doutorado em
Contabilidade) - Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1988. p. 18.
6 MOSCOVE, Stephen A.; SIMKIN, Mark G.; BAGRANOFF, Nancy A. Sistemas de
Informações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2002. p. 23.
7 GIL, 2000, p. 13.

8 GIL, 2000, p. 18.

9 GIL, 2000, p. 14.

10 CORNACHIONE JÚNIOR, Edgar Bruno. Contribuição ao estudo de arquitetura

de Sistemas de Informações de gestão econômica. Dissertação (Mestrado em
Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999. p. 225.
1 BRASIL. Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Deliberação no 29, de 05 de
fevereiro de 1986. Aprova e referenda o pronunciamento do IBRACON sobre a
Estrutura Conceitual Básica da Contabilidade. Diário Oficial da União, Poder
Executivo, Brasília, DF, 13 fev. 1986. Seção 1, p. 2421.
2 INSTITUTO BRASILEIRO DE CONTADORES (IBRACON). Princípios
contábeis, normas e procedimentos de auditoria: pronunciamentos do IBRACON –
Instituto Brasileiro de Contadores, IFAC – International Federation of Accountants
e IASC – International Accounting Standards Committee. São Paulo: Atlas, 1998.
p. 322-323.
3 BOOCKHOLDT, James L. Accounting information systems: transactions processing
and controls. 3rd. ed. Homewood: Irwin, 1993. p. 11-13.
4 RICCIO, Edson Luiz. Uma contribuição ao estudo da Contabilidade como Sistema
de Informações. Tese (Doutorado em Contabilidade) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1989. p.
102.
5 BIO, Sérgio Rodrigues. Desenvolvimento de sistemas contábeis-gerenciais: um
enfoque comportamental e de mudança organizacional. Tese (Doutorado em
Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1988. p. 176.
6 PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis. São Paulo: Atlas,
2000. p. 124.
7 GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações Contábil/Financeiros. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2000. p. 11.
8 GELINAS, Ulric J.; SUTTON, Steve G.; ORAM, Allan E. Accounting information

systems. 4th ed. Cincinati: South-Western Publishing, 1999. p. 1-15.

9 ROMNEY, Marshall B.; STEINBART, Paul John; CUSHING, Barry E. Accounting

information systems. 7th ed. New Jersey: Addison-Wesley, 1997. p. 2.

10 NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas,
implementação. São Paulo: Atlas, 1995. p. 71.
11 ROMNEY; STEINBART; CUSHING, 1997, p. 547-549.

12 RICCIO, Edson Luiz; SAKATA, Marici G.; MOREIRA, Orandi Moreira. O uso do
XBRL na divulgação de informações financeiras pela Internet. In: CONGRESSO
INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, 24,
Anais... São Paulo, USP, 2004. 1 CD-ROM.
13 PADOVEZE, 2000, p. 61.

14 GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações Contábil-Financeiros. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2000. p. 55.
15 CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão
econômica. São Paulo: Atlas, 2001.
16 GIL, Antonio de Loureiro. Contingências em negócios. São Paulo: Saraiva, 2004.
p. 209.
17 LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999. p. 102.
18 LAUDON; LAUDON, 1999, p. 128.

19 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.
20 DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial:
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
1998. p. 64.
21 LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999. p. 291.
22 NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80.

23 STEWART, Thomas A. Why dumb things happen to smart companies. Fortune,

New York, p. 72-73, June 23, 1997.
24 STEWART, 1997.

25 POPPER, Karl. A lógica da pesquisa científica. São Paulo: Cultrix/Edusp, 1975.

26 GIL, Antonio de Loureiro. Contingências em negócios. São Paulo: Saraiva, 2004.

p. 41.
27 LAUDON; LAUDON, 1999, p. 9.

28 DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 18.

29 STEWART, 1997, p. 72.

30 NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

31 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, 1986.

32 GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações Contábil-Financeiros. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2000. p. 156.
33 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
1 Uma observação se faz necessária. Tal como é conhecido, o Sistema de Informação
Contábil remonta à época do renascimento italiano do século XIV, quando pela
primeira vez o método das partidas dobradas foi instituído, satisfazendo, dessa
maneira, de forma definitiva o caráter “quantitativo” da informação contábil. Nota-
se, assim, que a palavra “sistema” no âmbito do Sistema de Informação Contábil é
relacionada à lógica matemática utilizada na apuração dos saldos contábeis, e não
propriamente aos modernos sistemas computadorizados utilizados pelos
departamentos de contabilidade, os quais também utilizam a mesma lógica
matemática instituída no século XIV – tal como visto no Capítulo 4.
2 Normalmente, após a fase de desenho de processos, as empresas avaliam as soluções
de TI de mercado que mais se aproximam de seus processos de negócio, visando
atingir a maior eficiência operacional possível. Algumas vezes, no entanto, e
justamente para maximizar o retorno dos investimentos realizados em TI (como
vimos durante a explanação do conceito de sustentabilidade no âmbito do SI),
determinadas empresas tomam atitudes mais “radicais” e fazem a opção de
“Technology as Driver” (tecnologia como agente direcionador), ou seja, as
empresas baseiam-se, em primeiro lugar, nas tecnologias disponibilizadas pelo
mercado (ou que possa ser desenvolvida pela própria empresa) para depois
desenharem seus processos de negócio. Essa estratégia vai em direção ao
reconhecimento de que existem maneiras diferentes de se atingir o mesmo objetivo
e, dentre as diversas possibilidades possíveis, as melhores são as que apresentam os
menores investimentos e as maiores taxas de retorno, já que a TI não faz e nunca
fará parte do “core business” de uma empresa. Antes, a TI era apenas um “meio”
para que as empresas possam maximizar a eficiência operacional de seus processos
de compras, manufatura, administração, marketing, vendas, logística etc. Dessa
forma, adaptar ou construir os próprios processos de negócio de acordo com
soluções de processos já disponibilizadas pelos fabricantes de TI, em muitos casos,
pode ser um grande diferencial competitivo das empresas, ainda que aderir
completamente a determinado “padrão” de mercado possa sugerir que a empresa
não terá nenhum diferencial competitivo relacionado à TI. Diferencial em TI, como
já visto, significa apenas maximizar a sustentabilidade das soluções de TI segundo a
estratégia operacional da empresa.
1 RICCIO, Edson Luis. Uma contribuição ao estudo da contabilidade como Sistema
de Informação. Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1989.
2 Disponível em: <http://www.gartner.com>. Site especializado em análises e
consultoria no universo da tecnologia da informação. Acesso em: Novembro de
2008.
3 Council of logistics management – CLM, associação internacional das áreas de
logística e SCM.
4 Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/solutions/business-
suite/scm/businessbenefits/index.epx>. Acesso em: Novembro de 2008.
5 DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a Administração. The
essential Drucker on management. São Paulo: Nobel, 2001.
6 Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/solutions/business-
suite/erp/hcm/businessbenefits/index.epx>. Acesso em: Novembro 2008.
7 IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em:
<http://www.ibgc.org.br/PerguntasFrequentes.aspx>. Acesso em: Novembro 2008.
8 “Senate Report 107-205, Public Company Accounting Reform and Investor
Protection Act of 2002”, named the “Sarbanes-Oxley Act of 2002”.
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Gil, Antonio de Loureiro, 1940

Sistemas de informações contábeis : uma abordagem gerencial / Antonio de
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