Francesc Borrell Como Trabajar en Equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compaiieros ‘ 3 royale seemed]3 Liderar y coordinar equipos Liderar sobre todo es itsionar. SABE USTED... + ,Como coordinary liderer grupos profesionales altamente wvalficados? + {Hasta qué punto debe ser democrético un coordinador de equipo? + {Cules son las fuentes de poder en el'seno de un equipo? ESTAS Y OTRAS CUESTIONES LAS ENCONTRARA ENEL PRESENTE CAPITULO ‘Aunque usted no tenga un cargo directivo, este capstuto leinteresa. En primer ln- gar porque lidera un equipo no sélo quien tiene responsabilidades formales o delega~ das por parte de la direccién;e! liderazgo llamado informal puede ser tan importante ‘comoel formal. Pero ademis, cada vez gana en importancia el término de «coliderar ‘equiposs. La lectura de este capitulo e proporcionaré conceptos fiandamentales para ‘orientarse en estas nuevas tendencias, y profundizaren la vida de su equipo. 1. LA FUNCION DE LIDERAR, DIRIGIR Y COORDINAR 3, sobre rodo porque no todo di- Existe bastante confusion entre estos térmi rectiva es capar de liderar un equipo, y por otro lado porque no todo lider de ‘equipo ocupa un cargo de responsabilidad 6364 aarti er agquella persona que suscita ka atenci6n de sus companies c punto de referencia para ordenar la conduct del grupo, Vendvell, F, (1999), encontrd que las personas que se configuran como lideres le we tape xno son aquellas que intervienen mids en una reunion, sino has que son objeto de kt atencidn de sus compatieros. Sencillamente devienen punto nod con su escucha y pocas intervenciones, logran ordenar emociones y voluntades. 2Qué tienen los lideres para devenir «puntos de referencia» geupales? En primer lugar y ante todo tienen teresan por las personas y por la del grupo y, ia, Sein, tacién, es decir, eontactan con ka realidad, y lo hacen desde una posici6n asertiva. Se entiende por asertividad desemperiar con pericia nuestro rol social. Pero el Ifder ademas tiene una punta de g que le hace dlistinto. ¥ si ello se le suma capacidad reflexiva tendremos el dibujo, perfecto para poder ilusionar. Toda person de trabajo deviene para ellos u manera de estar, una prese ‘apa de ilusionara sus compitieros fer, aunque lo sea por tien ado. 2Vale ta en la idea de que un lider puede serlo cualquier miembro del equipo, wemente de su categoria profesional? A los lideres sin cargos ni po- der les Tamiamios lideres naturales. De todo ello hablaremos mus extensamiente eneste capitulo, pero por el momento nos basta, Pasemios ahora al diveetivo. Las tareas del directivo abarcan cuatro reas (véase tabla 14), Un di completo deberia también ser lider, o tener aptitudes para el lider cuando se vea obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar dos, iguiales o superiores jerdrquiicos, las virtudes de liderargo le s prescindibles. Por lo que respecta a la tarea dle coordinar un equipo, s©e -te come: ‘tivo 130, porque -Armonizacion del equipo, limando asperezas, malentendidos contrapuestos y logrando la unidad necesaria part una aetivicha efieaz -Representacién del equipo frente a las diversas insta El coordinador éptimo es también un tides requerimiento menor, Muchas veces no serd an lider nato, sino tan s6to un buen ider para este equipo en concreto y para un moniemto en concreto, Hoy en dia se admite que no existe una manera tnica de liderar organizaciones. FL mejor lider Je su grupo o equipo, pero es un ¢s la persona capacitada precisamente para adlaptarse a una cultura organizacio nal concreta, Ahora bien, esta tarea de ilusi organizaciones para que den lo mejor de sini de conductas por parte del lider (véase tabla 15) i, armonizr & incluso tensionar nials, Supone una amplio abanice dfn qué consiste adaptar nues fa de Tidera al entorno emprestrial 0Liderar 9 oordinar equipos 65 nstitucional en el que actuamos? Para responder a esta cuestion fundizar ni que sea brevemente en algunos elementos de la teor zaciones, La empresa en la que trabajamos puede basicamente ser de estructura simple, funcional, matricial, divisional o colegiada, Mitzberg (1984) describid estas es: tructuras de manera detallada, En la estructura simple do ridad sobre unos trabajadores que realizan tareas sencillas y rutinarias. Un ejen plo seria un taller mecinico. En lay empresas de estructura simple, el directivo organiza, supervisa, a veces soluciona y casi siempre sanciona el trabajo de sus subalternos. En Ta estructura funcional, de la que un centro sanitario o una escuela Serfaty buenos ejemplos, domina la especializacién y la divisién del tabajo. Por lo gene- val bay departamentos con profesionales evalificados, profesionles que mm ‘veces tienen que aplicar toda su creatividad para que el trabajo sea eficas, Un tipo concreto es el de burocracia profesional, donde los trabajadores son los responsi bles del mayor porcentaje de valor afiadido, La estructura matricial se distingue porque funciona por lineas de negocio, y adapta las jerarquias a cada proyecto. Una empresa de programas informiaticos, 6 de desarrollo de prototipos, suele adoptar este tipo de estructura. Voda kt org zaci6n se aplana, y hay pocos sjefes» porque cada persona puede ser «jefe» en un proyecto y subordinado en otro. En las estructuras divisionates nacen unas «subempresase que tie nia y objetivos confluentes pero a veces también paralelos. an la tabla 16 resumimos los principales retos y habilidades que debe a elirectivo en cada una de estas empresas, De la lectura dle la tabla 16 ye deduce que el tipo de habilidad que del jercitar en cada entorno es sensiblemente distinto. Un buen directive de una empresa divisional tal vez tuviera dlficultades para dirigit wn taller in desde luego deberia reajustar el abanico de habilidades al que esta acostumbra. do, Sucle admitirse que una empresa altamente cualificada va a req tay afiliativas y democraticas (véanse tablas 17, 18y 19), en tanto que las empresas de profesionales menos cualificadas, las de tipo coactivo-auntoritarias, Esta tori xno puede sostenierse por més tiempo. En la actualidad los trabajadlores poco casa- lificados pueden tenery dle hecho cada vez tienen mis~ un nivel cultural alto, y uabajarin mejor en entomnos donde predominen las eonductas referidas en las tablas 18 y 19. Véase el cuadro 8 como ejemplo dle lo que cecimos, Una segunda consideracién se aiade a la anterior. Los seres humans tene mos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectatlas sobre nosi= tos. Si nos tratan como nitios solemos comportarnos como tales. Sien mn partido de baloncesto todos nuestros compaiieros ereen que somos re debemios pro de las oF pat un centro de aito~66 _ Gis trabajar en ei Jos, nuestro juego casi seguro responders a esta expectativa. Ya nos hemos refer do.a este fendmeno cuando hablabamos de las profeeias de autocumplimiento, en el sentido de que una prediccidn ejerce un poder de sugestion enorme. Por esta raz6n si usted usa habilidades de lidevazgo basachas en Ja autoricad, no espe re grandes resultados a nivel de asuncion de responsabilidades. Los subalteriios tenderan a confirmarle sus peores sospechas: van a ser gente innadura e irtes ponsable, no le quepa la menor dua. Cuadro 8 ‘TRATAR A CADA CUAL SEGUN SU MADUREZ Un taller mecénico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue susituido, El nuevo responsable se percaté de la valia de dos da sus Subaiternos, los ‘ouales requerian delegacién de responsabilidadies y un estilo demooratico para traba- Jara gusto, El nuevo responsable actué con ellos fjando ritmas de trabajo y consultén- doles decisiones, mientras era mas autoritario con el resto de la plantila. El resultado de esta estrategia fue espectacular. Afortunadamente también ocurre el proceso inverso, Por consiguicute merece Ja pena probar conductas de tipo democratico y Hevarnos agrucables sorpresas. Liderazgo: una vision actual En una sociedad en la que sus miembros cada dia son nds cultos y prepara- dos, también cambian las formas de liderar equipos. Por un lado hay wna Lender cia a los coliderazgos: clos o mas personas asumen de inanera simultinea 0 rota- toria la conduecidn del equipo. En nuestra experiencia ef coliderasgo de dos personas, cuando ambas tienen un buen entendimiento personal y saben delinni= tar sus papeles, presenta importantes ventajas “Evita el cansancio propio de asumnirlo todo. Si una persona falta 0 cae enferma, la otra p -Pueden suma le suplinta sin problemas sus sensibilidades para explorar las partes periléricay det equipo, (recordemos la figura | del capitulo 1), y tortalecer el smticleo duro del equipo. Junto al coliderazgo apostamos también por los liderazgos de proyecto, pro ceso y/o producto, Vendrell, E. (1999), distingue dos formas de lidevaygo «demo:cratico: participativo y por delegacién de poder. Nombrar responsable de un de- terminado proyecto, proceso 0 producto significa delegar poder, y en este senti- do supone crear vinculos de confianza. Para nada significa desentenderse del asunto, pero si usted delega trate de no supervisar en el sentido habitual del ter ino; mds bien ofrézcase para colaborar, fie ritmos, metas, eteétera (véase tabla 19 condluctas favorecedoras de la auutonomia) 2. RASGOS QUE FAVORECEN LAS TAREAS DE LIDERAZGO Y COORDINACION €Cuailes son los rasgos que -idealmente- debiera tener, 0 adquirir, una perso: na responsable de coordinar un equipo? Fsta pregunta ha sido abordadta desde muchas perspectivas. Nuestra visi6n, basada en la experiencia de atios de aseso- ramiento y direccién de organizacio mos a continuacién. 1s, la ofvecemos en la tubla 20 y la expone 1, Independencia emocional y de criterio Una de las caracteristicas mas sobresalientes del lider debiera ser su indepen dencia emocional. Esta independencia debe facilitarle reconocer los ciclos de opti mismojpesimismo por los que atravie: an Jos grupos humsanos. No s6lo, por supues- to, reconocerlos, sino también reconvertirlos para adaptarlos a la realidad. Ein ta tabla 21 el lector puede encontrar diversos ejemplos de independencia emocionstl Las empresas pequefias son muy proclives a ciclos de exaltaciGn/depresion (véase enacro 9), ves entonces cuando el lider debe ordenar los senitinsientos gr pales. Cuadro 9 ORDENAR LOS SENTIMIENTOS DEL GRUPO En cierta ocasiin un centro de salud $e eneontraba francamente desairado al ver ‘como su proyecto de ampliar elepatio destnade a despachos madicos quedaba nve- ‘vamente cercenado por falta de presupabsto. EX dessnimo fue generalizado «incluso se plantearon diversas iniciblivas para boicotear mejores para los clientes del oenlo, Por fortuna ol responsable dal equipo supe poner las cosas en su sitio: eUna cosa es ‘nuestra profesionalidad hacia los pacientes, y otra cosa es la relacitn con ta Adminis tracién, que no hace caso de nuestras necesidades».68 Cémy tabayar ex eyipa Para ello una de las habilidades basicas es saber distinguir entve las emociones, propias y las emociones que le Hegan de otras personas. ‘Todos tenemos tendea ‘cia a «contagiarnos« de las emociones de los demas, sobre todo cuando estas enn Clones sfuertes» vienen de nuestros superiores. reservar y defender la propia versidn dle la realidad se deriva en parte de la independencia emocional. La relacién entre independencia emocionsal e incl penclencia de criterio resulta evidente, sobre todo en reuniones, Muchas veces an directive apoya 0 ataca la opinisn de otro simplemente por afi emocionalidad), El lider maduro sabe dar la razén a un cor tiene, sin importarfe que cinco minutos antes le ha justa o exeesiva, y sabe escuchar a otro compaiero singitil que nunca dice nada interesante». Encont tabla 22, iad, (es decir, peante cuando la ido una anndaniada in 2. Autoconfianza La autoconfianza esta ligadaa J, signiendo a los psiedlogos de la personalidad, a fo que ellos Tlaman Ta fuerza del yo. Fl punto clave es no depe der de la aprobacién de los demas para actuar ni para juzgar la bondad ce nues- twas aeciones, Pero como cualquier otra actividad social, ef Hider incu aves ertores cuando extrema esta pauta de conducta. Siempre el ego del lider resulta un problema: cuando no tiene ego por el peligro de verse influido en exceso, y cuando le sobra por el peligro de caer en posiciones lante de le realidad. En la tabla 24 recogemos algunos ejemplos {que entendlemos por tener autocon Hablemos de los lideres 4) ‘sistas y estar ciego de cesitan demostrarye cosas». Alguns Hideres con falta de autoconfianza intentan pabiar su déficit demostr’ndose lo buctios «i son 6 la capacidad de mando que tienen. La autoconfianza deberia se que tuviera el ditectivo antes de ejercer como tal, sobre todo si su papel de tar y anotivar @ personas es relevante. Cuando se ejerc: nedio de superar complejos o traumas psicoligieos, lus co en ser aparentes (cuadro 10) 1 valor ap dircetivas como are cia Ho tardanLideray ycooriaar equipos wo Cuadro 10 LIDERES QUE «NECESITAN DEMOSTRARSE COSAS» Emilio tenia un defecto fisico y en parte para superario, desarrollé una fuerte per- | ‘sonalidad. Sin embargo tomaba el asunto de emandar» como un reto constante, y no | toleraba la menor indisciplina, ni tan siquiera opiniones leales pero discrepantes. Cual Quier decisién se convertia en una ecuestién personal», y legé a tejer a su alrededor luna red de aduladores que vitoreaban sus decisiones como «geniales», y le jaleaban | Con alegria cuando descargaba todo el peso de su puto sobre los «disidentes». Cada ofden suya se convertia en un test para demostrarse lo poderoso que era. Las érdenes algo extravagantes legaban a excitarle por el reto que le supontan. Le encantaba de- | tectar resistencias @ sus mandatos porque podia «poner las cosas en su sition y demostrar «quién es quién en esta empresa». El resultado fue aniquilar la reflexion ‘empobrecer a la empresa como crisol de ideas creativas, y levantar un sector criti | co, aparentemente callado pero decidido a atacar ¢ «ir a por todas» en el momento | ‘portuno, Este sector tvo al fin su oportunidad, y Emilio tuvo que abandonar su puies- | 0 directivo, De poco le sirvié su equardia de corps», demasiado atareada en salvar su propio empleo, Las personas que a través de una tarea de liderazgo necesitan demostrarse lo ‘buenas que son mandando», o la cantidad de poder y admiracién capaces de acumular, acaban por cansar a las personas sensatas de cu medianame Iquier organizacién fe inteligente. El otro peligro es que, por exceso de autoconfiatrzt, el lider no escuche otras opiniones y se empecine contra viento y mavea en unos objetivos ut6picos. 3. Aceptar las propias limitaciones En simil automovilistico, aceptar nuestras limnitaciones es conocer y respetar nuestra velocidad mixima de conducci6n, De nada sitve it mis deprisa si sabe mos que el motor vaa detenerse por sobrecalentamiento En parte, respetar nuestra manera de ser conlleva relativizar la propia ansie dad e hiperresponsabilidad. ¢Sirve de algo estar despierto toda la noche ckindole \ueltas a un problema sin solucién? Las personas de temple obsesive tienen expe ciales dificultades cuandlo tratan de desconectar. Una y otra ver les vienen ila ct beza aquellas ideas capaces de provocarles desasosieyo. Lit consecuencia es desl zarse poco a poco hacia el insomnio, la tensién nerviosa o incluso la depresicn, (Peitd, JM., 1992, 1993). Si este fuera su caso, consulte la tabla 24 Las personas hiperresponsables no aceptan Eicilmente sus propia limitacio:2» mv trabajar en equip nes. Son capaces de pensar obsesivamente en uno solo de los asuuntos que debe r solver, en general aquel asunto que mas les angustia, hasta llegar a ponerse enfer mos (véase cuadro 11). Cuadro 11 EL INFIERNO DEL LIDER HIPERRESPONSABLE Un directivo de naturaleza hiperrespansable fue promocionado @ subdivectar de Luna importante empresa, 1 virector era una persona conkwladara, de esas que exigen resultados sin alaber esfuerees. Nuestro hombre, en higar te blingarse a la aneiedad ‘de suljefe, la sumé a su propia ansiedad, yade pcr si muy alta, Consecuencia: al cabo ‘de cuatro arios de resistr tan ingrata compariia, estar lomando pastas para los ner- ‘Vios y suftr varias depresiones, tuvo que abandonar su puesto, No hay nada peor para un hiperresponsable que un jefe hiperresponsable, Lit rar6n titima de ello resulta curiosa: por lo general tras este perfil se encuentran personas con tendencia a dar culpas de todo Lo que sale mal, No sélo ven culpas en los demas: ellas mismas se dan las culpas con facilidad. En realidad podriamos plantear la cuestién en estos términos: kas personas con tendencia a sentirse cul Pables desarrollan hiperresponsabilidad como un mecanismo de defersa frente a su tendencia culposa, Es decir: v in de ser inuy cumplidoras para evitar situs ciones que desencadenen la tendencia a sentirse culpables de algo que ha funcio. nado mal No todo hiperresponsable tiene esta tendencia. Hay jefes hipertesponisables por educacién y por habito. Pero si usted depende de ellos y tiene esta tendlencia a la hiperresponsabilidad culposa, va a creerse igualmente perseguido, observa- do y supervisado. En una palabra: ahadird una nueva ansiedad a las ya habituales de su cargo directivo. La mejor vacuna para la hiperresponsabilidad es acepiar nuestris limitacio- nes: «Lo siento jefe, pero si tengo que realizar este dictamen técnico de} acabar los planos de remodelacién del taller, équé prefiere que acabe? La hiperresponsabilidad se cu ceulposas. Casi siempre hay dos mi a en parte eliminando las interpretaciones ras de analizar un fracaso: dando énfasis los factores objetivos, o priorizando los factores dependientes de nuestra volun= tad y acci6n. 10s hiperresponsables del jetivos, en aprender a manejar estos Factores ob-Liderar ycoordnar equips a 4. Comtener y aplazar la accion Owa de las caracteristicas del lider es ssaber no actuar». Priorizar la reflexion sobre los impulsos del coraz6n (tabla 25). Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de directv. El directivo-turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrand y saliendo de los despachos, amando por teléfono mientras escribe una carta, etcétera. Los mo: entos de reflexién le parecen que no son «verdadero trabajo». Leer un docu mento tampoco es «trabajar de verdad, Le molesta tener aplazada una decision, como si fueran deberes no realizados que «le queman las manos. Kn una frase valora poco las ideas y mucho la accién, Por su parte, el directivo emocional ~de corazén caliente tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una co- rriente de simpatia puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversiGn, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido asi. Frecuentemente los directivos-turbo, (inquietos e hiperquinéticos) son tam- bién emocionales, una combinaci6n explosiva. Por un lado tienen el peligro de ti- rar tanto de la organizacién que se queden solos. Empiezan nuevas lineas de tra- bajo, ilusionan a profesionales en ideas que no podrin Ilevar a término por falta de tiempo y dinero, realizan encargos distorsionando las rutinas ms basicas. Pero ademas, tienen el grave peligro de equivocarse al tomar decisiones precipi- tadas urbos Aprender a sno hacer», a posponer decisiones, a abritse a la critica de los de- Inds, a escuchar y reflexionar, es activar un resorte mental puesto a la accibn por la acci6n, Es otra manera de enfocar nuestro trabajo y darle una dimension de mayor calado. Porque no se puede tener vision estratégica sin ideas y rellexi6n. FE directivo no se puede permitir el lujo de stirar del carro» sin saber hacia dénde va. De lo contrario cae en aquel chiste del comandante de un avién que comunica at los viajeros: «Seftores debo darles una buena y una mala noticia. La mala noticia €s que volamos completamente perdidos. La buena es que lo hacemos a tal veloci- dad que pronto llegaremos a alguna partes. La produccién de ideas (y por tanto su previa reflexién), es la auténtica gasolina para el progreso de las empresas El hecho de que el directivo deba ser reflexivo no supone en absoluto que su forma de comportarse deba ser fria ¢ imperturbable. Al contrario, un directivo que no sea capaz.de apasionarse, dificilmente liderara un grupo humano. El lider capaz de enfadarse sera también capaz de entusiasmar, y en todo caso el calor de sus emociones sera necesario para hacer vibrar al grupo de colaboradores que le rodea. Es lo que entendemos por ser.BR = __ _ Gio trabajar en equipo 5. Racionalmente apasionado 2En qué se diferencia la pasién de la emocién? Cuando tes emacionamos, nuestro cerebro se ve abrumado ¢ incapaz de pensar. En cambio, la pasidn esti« mula los pensamientos, Castelar, uno de los parlamentarioy mas britlantes, pro- nunciaba sus mejores discursos cuando se apasionaba (Pulido, A., 1896). Eso oc rria sobre todo en los momentos en que debia responder a los ataques de sus ‘oponentes. Por eso saber encauzar kas emociones como pasiones signilica retener la capacidad de reflexién, Analice los ejemplos de la tabla 26 para comprender algo mis lo que entendemos por «racionalmente apasionados» Mientras la persona cniotiva se ve inundada por unas emociones que colap= san sti raciocinio, la persona con capacidad de apasionarse domina la emocién y Ja encauza con sus pensamientos, Esta capacidad de apasionarse puede ser funda- mental para defencler nuestro punto de vista. Veamos la siguiente situacion, en et ‘cuatro 12, uadro 12 LA PASION ES LA UNICA ARMA CONTRA LA PASION ee ee ol de un hombre cicneracheroy comuricativo que gustaba de un contact directo con los | protesionales de la empresa, Una vez reunios invita los presentes a maniestr sin tapuos las creas que desepren ala marcha de la empresa, Antoni, un buen profe- sional, pero de fc cardctr, aroveché para ciicar ariamente la gestion de Juan or un momento éste se sinté desfllecer en su sila, pero taté de no verse colansaco | por la emocién. Si queria salir airoso dela prueba tenia que poner tanta came en el | ‘asador como la que habia puesto Antonio. No valia una defense fia y calculada, Tenia que mostrarse dolido por las creas inustas, pero a la vez oxgulloso desu trabajo. | Dejetuirsus emociones en la medida que elaboraba sus arguments, pero siempre de | manera controlada, De tl manera pudo responder ala pasin con pasion sin perder la lucie del razonamiento Una de las dificultades de Juan consisti6 en darse una oportunidad a si unis. ‘mo. Muchas personas tienen tendencia a asimilar las criticas que reciben sin ana lizar cul es la propia perspectiva del tema. Bi es verdad que abundan mas las de signo inverso: personas blindadas a toda critica. Encontrar un término medio no es en absoluto sencillo, En todo caso, Juan tenia que poner tanto ardor en su | defensa como Antonio habia puesto en el ataque SC r—(irs—‘“‘“‘ CéiCCSLider _y coordina equipas + 6, Reflexivos desde la modestia Sabernos apasionar en caso de necesidad no deberia ser ébice p. de las eriticas de los demas, Observe algunos ejemplos en la tabl nt aprender 7. Toda la organizacién en la cabeza Con esta expresién que mos significar la necesidad de tener un espacio mental para cada departamento y persona de nuestra organizaciGn. Kn la tabla 28 recogemios algunos ejemplos. Algunas personas esgrimen excusas del tipo: «Yo, es que soy muy malo/a para eso de recordar nombres». Recordar nombres es sencillamente una ris de kas t= reas del directivo, porque apreciar a un ser humano empieza por el acto de aprender su nombre. Cuando nos interesa de verdad otra persona, no teneos ningtin problema en aprender su nombre. Los directivos que dicen eso estin eon fesando su escaso interés por Ios subalte el nombre de sus jefes? Jos, porque... Zacaso olvidan o ignoran EL otro aspecto que queremos enfatizar es el conocimiento de ka organizacion en su conjunto. Saber cmo funciona la organizacién, saber los detalles, ser ca paz, cerrano los ojos, de seguir el circuito de un determinado papel, conocer quign y cémo lo rellena, etcétera, Tal vez estemos exagerando, pero ésta es unt caracteristica de los mejores lider s,un conocimiento minucioso y detallado de su organizaci6n que les permite repensar la organizacién para mejor 8, Generosos sobre todo en el fracaso En la tabla 29 recogemios algunos ejemplos de generosidad, Cuesta poco re partir prebendas cuando las cosas van bien. Pero la generosidad se debe aplicar sobre todo cuando hay problemas, evitanclo culpabilizaciones y asumiendo res ponsabilidades, 3. al que rendir cuentas, Cx sun buen jefe se siente satisfecha, como si llenara fico, En nuestro pats tenemos, por consiguiente, zado, que gusta de respon mos de una tradicién d do la gente ti espacio psicoldgico expeci- n contexto cultural personal bles spara lo bueno y para to malo», ¢ incluso veni- ie los liderazgos se han ejercido férreamente, como si en ello el directivo se jugara su valia. Al lado de esta realidad, no podemos olvidar la twadicién anarquista y la capacidad creativa y de improvisacién, ZRealiad con tradictoria? Precisamente en este tipo de contradiceiones halkinyos el ala de ui pais Estilos basicos HLESTILO DE AUTORIDAD PERSONALIZADA cs ideal pa presas, empresas con trabajadores poco eualificados y, en sus inicios. También debe asumir este tipo de autoridad el lider que desea trans: formar grandes empresas marcadas por su funcionamiento burocritico. Co estilo el directivo lanza los siguientes mensajes: empresas en ~Asumo la responsabilidad maxima de los acontecintientos. En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera. -Cualquier decisién importante debo saberla y darle el visto bueno, -No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores 0 sub- alternos, Este estilo es inapropiado para empresas pequefias de profesionales donde cada uno tiene una importante dosis de poder (puesto que domina el producto de su trabajo y Mega a ser casi insustituible), También en empresas de alta com plejidad, basadas en la conjuncién de diversos equipos, y d nie la ereatividad e ativa de cada equipo tiene un peso especifico en la productividad final. sas alae wros de Salud, de EL ESTILO DE AUTORIDAD COMPARTIDA es ideal para emp) mente cualificadas de tipo burocratico: hospitales, escuclas, ce partamentos de calidad, excétera. Los mensajes que lan guientes: a el directive son los sir Todos debemos incriminarnos en los resultados. ~Cada cual tiene un tamente de él ivel de decisisn que le compete y debe responder direc:80 imo ajar en ei EL abajo bien hecho es ms una enesti cuestion coercitiva 0 de recompensas. —Acepto intercambiar poder y capacidad de decision por autoresponsabili- dad, de autoestinna profesional que una ulos. Este estilo es inapropiado para empresas de wabajadores poco cul Finalmente el CON creatividad de sus miembros, 0 por ser los trabajadores tan altamente ¢ «que en realidad Ia empresa es suya, y la medida de su trabajo dificil rable. También se precisa este tipo de autoridad en departamentos de grandes ‘empresas donde cumplir determinados horarios deja de tener importancia en re- lacién al producto final de dicho trabajo. Ejemplos podrian ser: depart de marketing y publicidad, gabinetes de arquitectos, abogados, médicos, depa tamentos de investigacién y desarrollo, etcétera. En este tipo de estilo directive se Janzan Tos siguientes mensajes: ENSO GRUPAL funciona en empresas marcadas por la lifieados ~Yo, en realidad, os coordino y os facto aspecios de logistics, por vosoit0s los que hacéis el trabajo y sois los responsables del negocio. -Si otra persona asume esta responsabilidad yo lo aceptaré encantatlo, pero centre tanto debo asegurar que el consenso que se establezca part cada tem se lleve a cabo. =Mi tarea consiste en que el grupo se mantenga unido y te ‘en nuestras decisiones. Ast que soy, en parte, la con gamoy cohierencia ia ética del grupo. Este estilo directivo slo puede fincionar en empresas donde cada trabajacor es propietario de su rendimiento (de manera real o simbolica), Examinemos a continuaci6n las distorsiones extremas dle estos estilos bisicos El estilo wordleno y mando» Elestilo -ordeno y mando» viene de una tradicién empresavial donde un pi ier directivo cre6 el negocio de la nada. Este paso inicial requiere siempre a alta concentracién de poder y un liderazgo carisinatico. Aunque el directive pu de mostrarse paternalista (sobre todo en las empresas familiares), ello no esconde 1 distancia msalvable entre el que manda y el que obedece. Se asuume Come ¥ lor ideologico que, por el simple hecho de estar en una u otra posieién, se es mi ‘0 s€ es menos en una cotizacion simbélica del ser humano, Et vordeno y mando» suele surgir en alguna de las siguientes cixcunstaneiasses 0 los intereses de la empresa 0 admi Liderar y coondinar equipos fa —Cuando un directivo exagera su papel controlador, —Cuando desea imponer soluciones a profesionales cuatificados que podefan aportar mejores ideas. Cuando expresa su propia inseguridad o tiene que «dh como reto personal, no como necesidad de la empresa El otro prejuicio que asume el sordeno y nando» es pensar que la parti cin abre la puerta a la insubordinacion. Participar ~desile este punto de vista incita a la rebetidn yal desorden zaci6n es la siguiente: En consecuencia la repercu ~Se crea una dinmica tendente a verticalizar la organizacion, EI superjele tiende a crear otros «jefesr a su imagen y semejanza, y toda la organiizacidn se asenne ja un ejército. En ocasiones incluso puede percibitse com expre- siones verbales y tics del gram lider son copiadas por los ssubjefese, ‘trabajar en equipo significa sobve todo obedecer.. ie incluso adulan! Las emp con profesionales altamente cualificados soportan mal este tipo de estrctt ra, pues en general hay poco espacio para la iniciativa, Se desincentiva la creatividad y el «dar un poco nis» para la empresa, La fra se que sintetiza el estado emocional de un profesional cuzlificadlo que tiene que soportar este estilo directivo es la siguiente: «Ya que me twatan come un nimero, me comportaré com tal La percepeidn del aba dor es « el direetivo lucha por sus propios intere 1, sin dejarle participar eu la marcha de Ia empresa y con una distancia que indica: «1 estas abajo y yo arriba Los mensajes (comunicativos) y creencias que sustentan este inodelo aparecen, en la tabla 32 2Como far cuando nuestro jele practica este estilo de sordeno y mandos? 1) Suministrele todos los datos que pueda. Manténgalo informmdo y evitara {que pierda la sensacién de control. Tal vez, poco a poco, al verificar que us ted lo tiene todo en orden ira dandole mayor conf 2) Pidale permiso para aplicar sus soluciones y sus iniciativay ereativas et ka medida en que goce de cierto crédito de confiana 8) Usted no tiene por qué imicara su jefe. Usted puede practicar eon paiieros un estilo de relacién basado en la confianea y Ta deleyacis prey cuando el resultado sea bueno. 4) Haigase respetar. Acepte el liderazgo de su jefe de man 4 piiblica y clara,we Cio taj ong pevo privadamente lance mensajes concretos sobye la necesidad de Heya lun buen entendimiente person Blestilo de «Yo, uno mas 1 estilo de «yo, uno mils: se dla sobre todo cn organizaciones horizontal: das, con cargos diectivos que van pasando de un profesional otto, El diteetive debe revalidar st liderazgo a cada seeodo de cami, y sele tener ef cary posicion del resto de compaieros. Este estilo Hleva a un sultimiento personal notable, EI diveetive se ski res ponsuble y culpable por lo despotico que le obligan a ser. Lat dinsianien gral i his es excesivamente partiipat a, discutidndase colectivamente: problems {que debieran solucionarse en peyuetio conutg, ositaplemente por inposicion del irectvo (que para eso también le pagan). Observeans la ima 1 que oftece este tipo de directive, Pov un fay can el mensaje de oy, sno np intents tanto exquivar responsahiilastes coms de cits «No he dejaclo de sey uno nus del grupos. En tealishul este tip de airec ve puede pertectamente ser shiperresponsables, y subreaetuar su eshuct0 pats lifcanse frente al resto de companeros que le miran con enviei, Fsta soba cidn te conduce 2 mensajes del ipo: »Yo sutio ais que todos, «Nadie mie gan cen exfuerzos, Soy el mas eumiplddors,eteéter (vase aad 13), Cuatro 13 YALO HARE YO, NO 08 PREOCUPAISI Margarita, cirectora de una escuela de prmaria, esta sobrepasada por las cicuns- | tancias: todos aus compareros acuden a ella para frotestare sobre el funcionamiento | {dl centro, Eta nerta de aguantar «chaparroness, y siempre amenaza con dni. En €_lclaustro de hoy se debste s| se admte o nea un nino con una importante discaoac- {dad paloofsica. La maestra implicada ~y con ela resto de profesores- creen que as clases estén muy saturadas para podere atender, pero la cireetra fecibe Ua fuerte ‘presion de a inepectora. El causa resuta tormenloso y al falta drectora ke com ‘rometa ella misma arefrzar varias horas a a semana la case da la maestra implice- da, para supra fltade personal. Aor supuesto Be peroata des problemas Que elo Je mpoteré, par ws a Orica sala que sa la-coure, Ya‘en eoea so die a e ems: ‘Soy rematadamente tonta, porque al final a que cargo eon los preblemeas soy yo, y ‘encima aguante as protestas de todos»,Liderary coordina equips a8 En la Tabla 33 resumimos las ereencias y mensajes que delo. El estilo de «yo, uno mass en la administracion pabliea puede adoptar la for ‘ma del «yo no te molestaré situ no me molestass. A partir de aqui se genera unt proceso de sir hacia atris: cada ver los subalternos intentan redueir sus deberes manteniendo mas 0 menos igual las prestaciones,y justficando los recortes en el sentido de que ands, pero ddanos carta blanca para actuar-. En tales casos el directivo puede intentar la tet ‘adel wfico de influencias: «He conseguido tal ventaja para i, peroa cambio es peto tu fidelidads. La consecuencia es un clientelismo que, poco a poco, conduce tno quieres problemas con nosotros, hz ver qu illase y rumores, equipos descohesionados, tensiones interpersonales, y ‘un liderazgo mantenido precariamente o basado en lealtades personales Como actuar y que reflexiones deb quienes practicamos el estilo de so, » considerar cuando nosotros somos 1) Usted no va a poder gustara todo el mundo, y le van a juzgar por los resul tados globales de sa tarea, no por su simpatia o su gran esluerzo personal En consecuencia no se inquiete si hay personas que le eritican y procivese también algo de bienestar psicol6gico, de lo contrario no vaa aj imasiado en su puesto directiv. 2)Ser cumplidor es una virtud encomiable, pero su tarea como directivo es {que la organizacién en su conjunte funcione, no concretamente que ou ted» fiancione, En ottas palabras: usted no tiene que demostrar nada a wie, y en cambio tiene el derecho a supervisar ef rendimiento indivi- dual. Alguien lo dijo as: «La habilidad prineipal de un directivo es hacer hacer. 8) Usted tiene derecho a no sufrir con los problemas personales de sus subal- temos. Los puede comprender, pero de nada sirve ni a nadie sive su su frimiento personal, Otra cosa es si usted es amigo de la persona en cues- ti6n, pero por el hecho de ser directivo no se vea obliga forzacas, lo a amistades 44) No abuse de las reuniones y de los consensos. Piense hasta qué punto los «esti utilizando como medio de escabullirse de sus responsabilcades, 5) Asumir sus responsabilidades de directivo pasa muchas veces por maniar y ancias es prefe rible hacerlo con decisiin que hacerlo dubitativamente, como silos subal- ternos debieran perdonarle la vida por su osadlia, No se diseulpe por el he cho de mandar! rmandar cosas desagradables. Pero incluso en tales circuGime trabajar en ouipo lestilo de autoridad compartida El estilo de autoridad compartida se adapta a miltiples entornos pero exige ‘un aprendizaje, Para no caer en el sordeno y mando» o en el «yo, uno mas, el di rectivo debe dar una imagen caracterizaca por los atribatos de lt tabla 3 Este estilo enriquece ala empresa y logra que los profesionalesaltamente cus: lifcados encuentren su papel en ella, Es ideal para entornos en los que el wabajo de los profesionales esta basado en la creatividad y en la responsabilidad. Sin em Dargo comporta riesgos (véase tabla 35) El primer riesgo es el de escoger bien alas personas sobre las que delegamos. Estas personas deben entender y compartt los principios sobre los que trabajare mos, Ademiis tienen que reproduc el modelo -hacia abajo>, delegando pero sin que elo signitique destesponsabilizarse El segundo riesgo es «ponerse demasiadas medallas» Si el diectivo permite ‘reatividad también debe permit el disfrute de los logros. La autoria intelectal debe respetarse, aunque por supuesto toda la cadena directiva puede obtener kt parte del pastel que le sea propia. Cuando un subalterno tiene una iniciatva bri ante, el directivo debe promover el reconocimiento que le corresponda, sin cia El terver riesgo es no saber poner a la yente en su sitio, La pérdida de barre nde directive Para compensarla, el directive debe saber decir que no de manera cordial y si le vantar tensiones. El cuarto riesgo es ¢jereer un tipo de liderazgo para el cual el conjunto de la ‘empresa esté mal preparaca, sin incentivos ni capaci Fuerzas innovadoras que se desatan, ras interpersonales conlleva una indudable fragilidad en la pose il para adaptarse a las j jLiderar ycourdinar equipes 87 Tablas TABLA 14. RESPONSABILIDADES PROPIAS DE UN DIRECTIVO. + Conocer el entorno y la realidad de la empresa. + Desarrollar una estrategia de empresa. + Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia, + Tomar decisiones y ejecutarlas. TABLA 15, ABANICO DE CONDUCTAS DEL LIDER. + Conductas coactivas. * Conductas autoritarias ; * Conductas afiiativas. + Conductas democraticas, + Conductas de fjacién de ritmo, + Conductas de asesoramiento. + Conductas de creacion de ethos colectivo.wo _ Cimo trabajar ex equipo TABLA 16, PRINCIPALES RETOS DEL DIRECTIVO SEGUN EL TIPO DE. EMPRESA EN LA QUE TRABAJA Estructura simple RETOS: Los enfrentamientos son muy proximos. Cada problema llega al responsa- ble, que deberd solucionarlo. Facilmente los subordinadios tienen ederecho para no pen. Sar», s6lo hacer alo que me toca HABILIDADES: Saber mandar en una relacién afectiva muy proxima. Saber erear un buen clima de equipo. Saber evitarincriminarse en rencillas personales. Saber impulsar al equipo aunque reciba iniciaimente criticas (propias de una dinamica de resistencia al cam- bio). Detectar y parar dinamicas destructivas, Estructura funcional/burocracias profesionales RETOS: Faciltar mas que supervisar. Favorecer la creatividad e incriminacién del profesional con la empresa y con la tarea y mision HABILIDADES: Saber introducir cambios, Saber aunar al equipo alrededor de los ob- jetivos y tos planes de empresa, Estructura matricial RETOS: Evitar la dispersion de voluntades y la fragmentacion del equipo en subgiu os de afinidades: HABILIDADES: Cohesionar al equipo, limar enfrentamientos por areas de influencia. Negociar,influir y persuadir mas que mandar. Estructura di nal RETOS: Evitar que las clferentes divisiones ¢e desenganchen del barco comuin HABILIDADES: Capacidad de dialogo y persuasion. Ser capaz de mostrar autorided ‘cuando hace falta. Cuidar las relaciones jerdrquicas y proporcionar informacion a los jefes, alla vez que se les demuestra lealtadLidar y coordinar equips oe 89 ‘TABLA 17. CONDUCTAS COACTIVAS ¥ AUTORITARIAS Las conductas coactivas se basan en: ~Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el coor dinadoritesponsable o lider del equipo, “Utlizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero discrecio. Tener cierto distanciamiento afectivo con los subaltemos Las conductas autoritarias consisten en: Saber encamnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje, Saber ordenar sin acritud ni tensién, como algo natural ~Incrementar ta presién emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de la orden. Crear vinculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual en su sitio, pero ‘en un marco de cordialidad ‘TABLA 18, CONDUCTAS AFILIATIVO-DEMOCRATICAS Las conductas aflativas consisten basicamente en: ~Aparecer frente a los demas comparieros como ejemplo de buen hacer tecnico y hu ~Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarios cuando sea posible. Per- Inite grados de flexibilidad en las normas cuando allo esté justicado, ~Saber apoyary premiar conductas positvas. Estimular en los subordinados emociones mas de identificacién y amistad que de ‘miedo y aversién. Conductas democraticas son. -Ofrecer informacién que capacite para saber el valor del propio trabajo. Debatir periédicamente la marcha de la empresa ~Consultar determinadas decisiones,90 Gime trabajar en equipo ‘TABLA 19, CONDUCTAS FAVORECEDORAS DE LA AUTONOMIA. PROFESIONAL. Las conductas de fiarritmos de trabajo consisten en: -Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realizacién del trabajo ~Negociar cualquier desviacién, y estudiar las causas. Supervisar los plazos de eecucién, proporcionando premios © sanciones a un nivel mms emocional que material Condluctas de asesoramiento: “Se offece como experto en base a su capacitacién técnica, =O bien se offece como valedor del equipo productive, ya sea a nivel econémico 0 para recabar apoyes. Conductas de creacién de Ethos colectivo, camo son’ Hacer un analisis de cémo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada mo- mento los niveles de motivacién son los adecuados. -Establecer un balance entre lo que el trabgjador da a la empresa y lo que la em- presa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar de sus traba jadores ~Realizar, de vez en cuando, llamadas a los valores que configuran dicho Ethos, y re- ovat sus bases ideol6gicas al compas de los acontecimientos, TABLA 20. REQUERIMIENTOS PARA EJERCER UN LIDERAZGO + INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia ver- sion de la realidad, * AUTOCONFIANZA: No depencler de la aprobacién o aplauso de los demas, + ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: Conocer cual es nuestra «velocidad maxima de conducciéns. + CONTENER Y APLAZAR LA ACCION, No actuar en caliente. Priorizar la reflexion sobre el corazon. + RACIONALMENTE APASIONADO: ‘Saber encauzar las emociones como pasiones, Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexién. Tozudo pero no inflexible.