PENGANTAR MANAJEMEN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) DALAM

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

OLEH :

DILLA ERLITA MUSTANTIA (7211415052)

DAMAR KARTIKA JATI (7211415056)
FITRI CAHYANI (7211415118)
WORO SRI HESTI TULUS PRIHATIN (7211415120)
RANI KUMALA SARI (7211415127)
PATRIA CHANDRA YUNIANTO (7211415128)

FAKULTAS EKONOMI, S1 AKUNTANSI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

TAHUN 2015
 PENGANTAR MANAJEMEN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) DALAM

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

OLEH :

DILLA ERLITA MUSTANTIA (7211415052)

DAMAR KARTIKA JATI (7211415056)
FITRI CAHYANI (7211415118)
WORO SRI HESTI TULUS PRIHATIN (7211415120)
RANI KUMALA SARI (7211415127)
PATRIA CHANDRA YUNIANTO (7211415128)

FAKULTAS EKONOMI, S1 AKUNTANSI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

TAHUN 2015

i
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah mata kuliah Pengantar
Manajemen yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam Mengelola
Perubahan Organisasi dan Inovasi.

Penyusunan makalah ini dimaksudkan untuk memperdalam materi Pengantar

Manajemen mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam Mengelola
Perubahan Organisasi dan Inovasi. Selain itu juga bertujuan agar pembaca pada
umumnya dan penulis pada khususnya dapat mengetahui perubahan yang terjadi dalam
organisasi dan apa yang harus dilakukan untuk berinovasi dalam perubahan organisasi
tersebut.

Keberhasilan penyusunan makalah ini tidak lepas dengan adanya dukungan,

bimbingan, bantuan dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis
mengucapkan terimakasih kepada yang terhormat :

1. Ibu Indri Murniawaty, S.Pd, M.Pd selaku Dosen mata kuliah Pengantar
Manajemen yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk menyusun
makalah ini.

2. Semua pihak yang telah membantu, mendukung dan memberi semangat kepada
penulis dalam penyusunan makalah Pengantar Manajemen yang tidak bisa
penulis sebutkan satu-persatu.

Semoga makalah Pengantar Manajemen yang berjudul Manajemen Sumber Daya

Manusia (SDM) dalam Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak pada umumnya dan bagi pembaca pada khususnya. Kritik
dan saran yang membangun penulis harapkan, agar kelak penulis menjadi lebih baik.

Semarang, November 2015

Tim Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................................i
KATA PENGANTAR...............................................................................................ii
DAFTAR ISI...........................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
A.Latar Belakang.................................................................................................1
B.Rumusan Masalah............................................................................................2
C.Maksud dan Tujuan..........................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................3
A.Perubahan.....................................................................................................3-9
B.Inovasi dan Tempat Kerja Yang Berubah-ubah..........................................9,10
C.Mengubah Hal-hal Tertentu Seperti Produk dan Teknologi Baru............10-17
D.Mengubah Orang-orang dan Budaya.......................................................17-23
E.Kekuatan-kekuatan penyebab Perubahan.................................................23-25
F.Melaksanakan Perubahan..........................................................................25-32
BAB III PENUTUP................................................................................................33
A.Kesimpulan....................................................................................................33
B.Saran..............................................................................................................33
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................
34

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

.A Latar Belakang

Perubahan akan selalu ada dalam suatu organisasi, dimanapun dan

dalam organisasi seperti apapun. Sebab pada dasarnya tidak ada organisasi
yang benar-benar stagnan, karena organisasi tidak hanya beroperasi hanya
untuk organisasi itu sendiri dan juga tidak hanya beroperasi sendiri melainkan
bekerjasama dengan organisasi-organisasi lain. Sehingga suatu organisasi
tidak hanya dipengaruhi oleh lingkungan internal dalam organisasi tersebut
tetapi juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan
eksternal organisasi selalu berubah-ubah dan menyebabkan ketidakpastian.
Lingkungan eksternal organisasi yang tidak pasti akan melanda perubahan
dalam organisasi, menuntut organisasi tersebut untuk menyesuaikan dengan
kondisinya dengan melakukan perubahan-perubahan dan juga inovasi-inovasi
dalam berbagai bidang. Suatu organisasi melakukan perubahan-perubahan
dan juga inovasi untuk tetap mempertahankan keberlanjutan suatu organisasi,
misal ; merubah manajemen sumber daya manusia dalam mengelola
perubahan organisasi dan inovasi.

Sumber daya manusia adalah sumber daya terpenting dalam suatu

organisasi, karena mereka adalah orang-orang yang akan memberikan tenaga,
bahkan kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi. Tanpa orang-orang
yang cakap, organisasi dan manajemen akan gagal mencapai tujuannya. Titik
terpenting keberhasilan pencapaian tujuan dalam suatu organisasi adalah
pengelolaan sumber daya-sumber daya yang ada dalam organisasi secara
efektif dan efisien terutama adalah sumber daya manusia, karena sumber daya
manusia lah yang nantinya akan meng handle sumber daya-sumber daya
lainnya. Sehingga keberhasilan suatu organisasi adalah bergantung pada
manajer, karena manajer yang mengelola sumber daya manusia tersebut.

1
 Manajer bertanggung jawab penuh terhadap manajemen sumber daya
manusia yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan,
dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Untuk memenuhi kebutuhan
sumber daya manusia sekarang dan diwaktu yang akan datang dalam
organisasi sehingga akan mendorong evektifitas organisasi.

.B Rumusan Masalah

1. Apa itu perubahan?

2. Bagaimana mengatasi inovasi dan tempat kerja yang berubah-ubah?
3. Apa saja yang perlu diubah?
4. Bagaimana membuat kebiasaan manusia dan budaya berubah?
5. Apa saja kekuatan-kekuatan penyebab perubahan?
6. Apa saja alasan seseorang menolak perubahan?
7. Bagaimana strategi yang dilakukan untuk menghadapi penolakan terhadap
perubahan?

.C Maksud dan Tujuan

Maksud dan tujuan dari penyusunan masalah ini adalah sebagai berikut :

1. Mahasiswa mampu mengetahui perubahan yang terjadi terhadap organisasi

2. Mahasiswa mampu mengatasi perubahan inovasi dan tempat kerja dalam

organisasi

3. Mahasiswa mampu mengetahui apa saja yang perlu diubah dalam

mengelola perubahan organisasi dan inovasi

4. Mahasiswa mampu mengetahui cara-cara merubah kebiasaan manusia dan

budaya untuk meningkatkan kinerja manusia dalam organisasi

5. Mahasiswa mampu mengetahui kekuatan-kekuatan yang menyebabkan

perubahan

6. Mahasiswa mampu mengetahui alasan seseorang menolak perubahan

dalam organisasi

7. Mahasiswa mampu mengetahui strategi yang dilakukan untuk menghadapi

penolakan terhadap perubahan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

.D Perubahan

Perubahan adalah transformasi dari keadaan yang sekarang menuju keadaan

yang diharapkan di mas yang akan datang, suatu keadaan yang lebih baik.
Perubahan dalam skala yang sangat luas dikemukakan oleh Toffler (1980:23) yang
menyatakan bahwa telah terjadi gelombang pertama sebagai revolusi pertanian,
disusul dengan gelombang kedua berupa revolusi industri. Dalam melihat adanya
gejala perubahan, terdapat beragam pandangan tentang bagaimana terjadinya
perubahan tersebut, ada yang memandang perubahan sebagai suatu proses, ada
yang melakukan dalam bentuk tahapan, ada pula yang melakukan dengan
pendekatan sistem, dan ada pula yang mengajukan perubahan sebagai suatu model.

Penangan situasi perubahan yang buruk dapat membawa konsekuensi, termasuk

timbulnya frustasi dan bukan strategi yang baik;

biaya implementasi mungkin meningkat;

hilangnya manfaat yang diharapkan dari perubahan;

konsekuensi perubahan terhadap manusia dapat menjadi lebih besar;

motivasi dalam organisasi mungkin menurun karena orang merasa bingung dan kalang
kabut;

resistensi tehadap perubahan ke depan meningkat karena orang merasa takut dengan
memerhatikan perubahan yang sedang berjalan. Dengan demikian, pemahaman
segenap sumber daya manusia tentang fungsi, peran, keterampilan, aktivitas, dan
pendekatan dalam menjalankan manajemen mempunyai arti penting untuk
mencapai tujuan organisasi, terutama dalam kondisi lingkungan yang selalu
berubah.

3
Mengelola Perubahan

Perubahan suatu organisasi merupakan esensi dari kreativitas dan inovasi

dalam organisasi. Untuk mendorong perubahan diperlukan adanya agen perubahan
(agent of change). Agen perubahan ini merupakan individu dan kelompok yang
mengupayakan terjadinya perubahan kepada orang lain maupun sistem sosial.
Biasanya, agen perubahan dipilih oleh pimpinan, dimana unsur pimpinan terlibat di
dalamnya. Keterlibatan pimpinan tertinggi dalam agen perubahan akan semakin
mengoptimalkan perubahan yang diharapkan. Keterlibatan yang dimaksud tidak
hanya dalam struktur organisasi tim perubahan organisasi, namun juga peran
aktifnya dalam pemikkiran, tindakan, keteladanan, dan dukungan sumber daya agar
perubahan organisasi dapat secara efektif terjadi.

Perubahan organisasi dapat terjadi melalui mekanisme top down maupun

bottom up. Perubahan top down, didorong oleh level atas, untuk kepentingan
strategis organisasi. Biasanya perubahan yang bersifat top down akan terjadi dalam
waktu yang lebih cepat dan bersifat lebih komprehensif dibanding dengan
perubahan yang bersifat bottom up. Perubahan botom up adalah perubahan yang di
dorong dari level bawah menuju ke atas. Biasanya perubahan ini didukung oleh
manajemen level bawah dan menengah sebagai agen perubahan. Perubahan bottom
up dapat dilihat pada inovasi teknologi maupun perbaikan prosedur kerja, di mana
idenya berasal dari karyawan level bawah yang berada di lapangan dan melihat
perlunya dilakukan perubahan untuk perbaikan organisasi.

Jenis-jenis Perubahan

Secara umum ada dua jenis perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi :

Perubahan Proaktif

4
 Perubahan proaktif atau biasa disebut terencana ini adalah perubahan
yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu
sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Perubahan yang
direncanakan bertujuan untuk menyiapkan seluruh organisasi atau sebagian
besar untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan signifikan dalam sasaran
dan arah suatu organisasi.

Perubahan Reaktif

Perubahan reaktif atau tidak terencana merupakan perubahan yang

bersifat spontanitas dan tanpa arahan. Perubahan yang dilakukan sebagai
reaksi terhadap tanda-tanda bahwa perubahan itu diperlukan.

1. Pendekatan Perubahan Organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui
pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan
pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi
kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab
atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang
terdiri dari :
a. Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik.
Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja
yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi,
pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
b. Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan
perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan
prestasi kerja.
c. Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini
didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan
keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara
langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

5
 2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi, F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba
menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-
mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan
teknologi. Adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok
dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan hubungan
diantara para anggota organisasi, akibanya terjadi penurunan produktivitas,
lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi
(teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan
berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya
pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung
perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, persepsi dan
pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

4. Resistensi Terhadap Perubahan

Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola
perubahan adalah munculnya resistensi dari seluruh anggota yang terkait
terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi. Kreitner
dan Kinicki (2001) mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai suatu
reaksi emosional maupun tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap
munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada
pekerjaan rutin. Adapun beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya resistensi
terhadap perubahan organisasi, yaitu :
a. Kebiasaan
Pada dasarnya, manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan
yang dibangunnya. Kebiasaan ini akan lebih mempermudah manusia untuk
menjalankan kehidupannya yang sudah cukup kompleks. Saat dihadapkan
pada perubahan, maka manusia akan cenderung untuk enggan melakukan

6
 penyesuaian atas kebiasaan yang selama ini ia lakukan Sebagai contoh :
seseorang akan cenderung untuk melalui rute perjalan menuju kantor yang
biasa dilaluinya setiap hari yang jarak tempuhnya lebih panjang,
dibandingkan melalui jalur baru yang belum ia kenal yang jarak tempuhnya
lebih pendek.
b. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tidak diinginkan
Perubahan tak jarang menimbulkan ketidak-pastian, karena
perubahan membuat seseorang bergerak dari suatu situasi yang ia ketahui
menuju pada situasi yang tidak diketahuinya. Akibatnya orang yang
bersangkutan akan merasa takut bahwa dampak perubahan akan merugikan
dirinya.
c. Faktor-faktor ekonomi
Berkurangnya penghasilan, kenaikan gaji yang tidak sesuai harapan,
meningkatnya ongkos angkutan, merupakan faktor-faktor ekonomi yang
dapat menjadi penyebab munculnya resistensi terhadap perubahan. Bila
perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup besar terhadap
seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang yang
bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat.
d. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja
Seorang manajer yang membangun hubungan kerja dengan
bawahannya atas dasar ketidak-percayaan, akan lebih mungkin menghadapi
resistensi dari bawahannya bila ia menggulirkan perubahan. Sementara
seorang manajer yang mempercayaai bawahannya akan memperlakukan
perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka, jujur dan partisipatif. Di sisi
lain, bawahan yang dipercaya oleh atasannya akan mungkin untuk
melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi perubahan dan melihat
perubahan sebagai sebuah kesempatan. Hal ini terjadi karena tumbuhnya
kepercayaan/ketidak-percayaan dalam hubungan kerja bersifat timbal
balik.
e. Takut mengalami kegagalan
Proses perubahan pada pekerjaan yang bersifat menekan karyawan,
akan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya

7
 untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Keraguan ini lambat laun akan
mengkikis kepercayaan dirinya dan melumpuhkan pertumbuhan dan
perkembangan dirinya.
f. Hilangnya status atau keamanan kerja
Pemanfaatan teknologi atau sistim administrasi yang baru di dalam
dunia kerja , pada satu sisi dapat mempercepat proses kerja. Namun pada sisi
lainnya akan dapat mengakibatkan berkurangnya jumlah pekerjaan. Dampak
inilah yang dikawatirkan oleh para karyawan bila terjadi perubahan. Buat
sebagian besar karyawan, hilangnya pekerjaan dapat diartikan sebagai
hilangnya status dan juga hilangnya penghasilan. Untuk alasan inilah maka,
para karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan.
g. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan
Seseorang akan melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang
bersangkutan memperkirakan atau melihat bahwa dirinya tidak akan
mendapatkan manfaat bila melakukan perubahan.

5. Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan

Untuk menangani penolakan terhadap perubahan, yang dapat dilakukan
organisasi yaitu
a. Pendidikan dan komunikasi
Memberikan penjelasan tentang kebutuhan akan perubahan dan logika
dari perubahan kepada individu, kelompok dan organisasi secara
keseluruhan. Pendekatan ini digunakan bila ada kekurangan informasi atau
informasi yang tidak tepat serta kekurangan analisanya.
b. Partisipasi dan penyertaan
Meminta atau mengikutsertakan anggota organisasi untuk membantu
mendesain perubahan. Pendekatan ini dapat digunakan bila pemrakarsa tidak
mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk mendesain perubahan
dan orang lain mempunyai kekuatan cukup besar untuk menolak perubahan.
c. Memberi fasilitas dan dukungan

8
 Memberikan program pelatihan ulang, liburan, dukungan emosional
dan memahami orang yang terpengaruh terhadap perubahan. Pendekatan ini
dapat digunakan bila orang akan menolak karena masalah penyesuaian.
d. Negosiasi dan persetujuan
Melakukan negosiasi dengan penolak potensial atau mengusahakan
surat pemahaman tertulis. Pendekatan ini digunakan bila beberapa orang atau
organisasi dengan kekuatan besar akan menolak perubahan.
e. Manipulasi dan pemilihan menjadi anggota
Memberikan peran yang diinginkan oleh orang yang berpengaruh
dalam mendesain atau mengimplementasikan proses perubahan. Pendektan
ini digunakan bila taktik lain tidak akan berhasil atau terlalu mahal.
f. Memaksa secara terang-terangan dan terselubung
Menakut-nakuti dengan kehilangan pekerjaan atau pemindahan, tidak
dipromosikan dan sebaginya. Pendekatan ini digunakan bila kecepatan dalam
proses perubahan diperlukan dan pemrakarsa perubahan memiliki kekuatan
yang cukup besar.

9
.A Inovasi dan Tempat Kerja
yang Berubah-ubah

Beberapa pengamat tren bisnis mengatakan bahwa ekonomi pengetahuan di

akhir tahun 1900-an dan awal 2000 an secara cepat telah diubah menjadi ekonomi
kreatif.

Terkadang perubahan dan inovasi dipacu oleh kekuatan di luar organisasi

seperti tuntutan dari pelanggan atau pihak luar lainnya, atau tekanan dari
pemerintah seperti undang-undang.

Inovasi merupakan salah satu hal yang sangat di butuhkan dalam bisnis.
Perusahaan-perusahan yang di masa kini sukses adalah perusahaan yang terus-
menerus melakukan inovasi. Inovasi-inovasi yang muncul dapat mengakibatkan
perubahandi lingkungan perusahaan maupun organisasi. Organisasi-organisasi yang
berhasil melakukan perubahan adalah organisasi yang mendatangkan keuntungan.

Perubahan organisasional (organizational change) merupakan perubahan

yang terjadi di organisasi. Perubahan organisasional ditentukan dengan diadopsinya
sebuah ide atau perilaku baru oleh organisasi tersebut.

Banyak organisasi yang tidak berhasil melakukan perubahan, beberapa

penyebabnya antara lain:

Para pegawai tidak memiliki motivasi untuk menciptakan ide-ide baru

Ide-ide para pegawai yang tidak pernah didengar oleh para manajer

Sulit melakuakan kerjasama antara para pegawai dan para manajer untuk merealisasikan
ide-ide yang tercipta

Perubahan yang berbuntut keberhasilan mengharuskan adanya kemampuan

organisasi untuk menciptakan serta menerapkan ide-ide, yang berarti bahwa
organisasi tersebut harus belajar untuk menjadi ambidekstrus.

10
 Perubahn Ambidekstrus yaitu menggabungkan struktur dan proses yang
sesuai untuk impuls kreatif maupun penerapan inovasi yang sistematis. Dengan
pendekatan ambidekstrus manajer-manajer dapat mengusung fleksibilitas dan
kebebasan untuk membawa dan memberikan ide-ide baru dengan pihak lain, tetapi
manajer0manajer tersebut menggunakan pendekatan yang lebih kaku,
desentralisasi, dan distandardisai untuk menerapkan inovasi-inovasi.

.A Mengubah Hal-Hal Tertentu

Seperti Produk dan Teknologi Baru

Pengenalan produk dan teknologi adalah area vital bagi inovasi. Perubahan
produk (Product Change) adalah perubahan dalam produk atau jasa yang dihasilkan
oleh suatu organisasi. Inovasi barang dan jas adalah cara utama di mana suatu
organisasi beradaptasi terhadap perubahan-perubahan di pasar, teknologi, dan
persaingan.

Perubahan produk berhubungan dengan perubahan-perubahan dalam

teknologi dari organisasi tersebut. Perubahan teknologi (Technology Change)
adalah perubahan dalam proses produksi yang terjadi dalam sebuah organisasi, lalu
bagaimana organisasi tersebut menjalankan kinerjanya. Perubahan teknologi di
rancang untuk membuat produksi barang atau jasa lebih efisien.

Tiga strategi inovasi penting untuk mengubah produk dan teknologi, antara
lain :

1. Eksplorasi

Eksplorasi adalah tahap di mana ide-ide untuk melahirkan produk dan

teknologi barudilahirkan. Seorang manajer mempersiapkan organisasinya
untuk melakukian eksplorasi dengan menciptakan kondisi yang mendorong
terciptanya kretivitas dan memungkinkan ide-ide baru bermunculan.
Kreativitas (creativity) yang merupakan penciptaan ide-ide cemerlang yang
sekiranya memenuhi kebutuhan yang ada atau menjawab peluang-peluang
yang bisa didapatkan oleh organisasi, adalah langkah penting pertama dalam
berinovasi.

11
 Manajer adalah orang yang bertanggung jawab dalam menciptakan
lingkungan kerja yang memungkinkan berkembangnya kretivitas.

Organisasi yang kreatif memiliki struktur yang longgar. Orang-orang

di dalamnya akan mendapati diri mereka berada dalam situasi yang ambigu,
pemberian tugas tidak jelas, wilayah kerja saling bersinggungan, tugas-tugas
ditentukan secara longgar, dan sebagian besar pekerjaan dilakukan dengan
kerja tim.

Hubungan karakteristik organisasi

Karakteristik orang-
No kretif dan karakteristik orang-
orang kretif
orang kreatif

1. Kelancaran konsep Jalur komunikasi yang terbuka

Keterbukaan pikiran Adanya kontak dengan sumber

luar

Teritori yang saling bertubrukan

dilakukan pertukaran ide antara
bidang kerja

Adanya system pemberian saran,

diskusi brainstorming, free
wheeling

2. Originalitas Penugasan orang-orang yang

bukan ahli untuk menyelesaikan
permasalahan

Diizinkannya cara kerja yang

eksentrik

Pemekerjaan orang luar

3. Wewenang lebih Desentralisasi,jabatan yang

sedikit ditentukan secara longgar,
pengawasan yang tidak ketat

12
 Kemandirian Adanya penerimaan terhadap
kesalahan, penghargaan terhadap
Kepercayaan diri
pengambilan risiko

Orang-orang yang didorong untuk

menantang bos mereka sendiri

4. Senang bermain-main Kebebasan untuk memilih dan

mengejar suatu masalah
Eksplorasi yang tidak
tertib Bukan tempat kerja yang ketat,
dengan budaya yang
Rasa penasaran
menyenangkan., dan melakukan
hal-hal yang tidak praktis

Kebebasan untuk mendiskusikan

ide-ide jangka panjang

5. Ketekunan Adanya sumber daya yang

dialokasikan untuk orang atau
Komitmen
proyek kreatif tanpa penggantian
Pendekatan terfokus langsung

Menghargai system yang

mendorong inovasi

Absolusi tanggung jawab

tambahan

Organisasi-organisasi yang kreatif memiliki budaya internal

perusahaan yang senang bermain-main, bebas, penuh tantangan, dan mengajak
sampai ke bagian paling bawah untuk ikut serta.

Cara populer lain yang dapat digunakan untuk mendorong munculnya

ide-ide baru dalam organisasi adalah inkubator ide (idea incubator). Inkubator
ide menyediakan pelabuhan yang aman dimana ide-ide yang berasal dari

13
 seluruh pegawai di perusahaan dapat dikembangkan tanpa gangguan dari
birokrat atau politik perusahaan.

2. Kerja Sama

Aspek penting lain dalam berinovasi adalah menyediakan mekanisme

bagi koordinasi internal maupun koordinasi eksternal. Ide-ide untuk
menciptakan inovasi produk atau teknologi biasanya berasal dari tingkatan-
tingkatan bawah di organisasi dan ide-ide tersebut harus mengalir secara
horizontal melintasi departemen-departemen. Selain itu, orang-orang dan
organisasi di luar perusahaan dapat pula menjadi sumber yang kaya akan ide.
Kurangnya inovasi secara luas diakui sebagai permasalahan terbesar yang
dihadapi oleh bisnis-bisnis saat ini. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang
melakukan transformasi dengan cara mencari dan menggunakan ide-ide baru,
dengan berfokus pada peningkatan koordinasi internal maupun eksternal.

Koordinasi Internal yaitu inovasi yang berbuntut pada kesuksesan

yang mengharuskan adanya keahlian dari beberapa departemen sekaligus, dan
inovasi yang berbuntut kegagalan sering kali adalah hasil dari gagalnya kerja
sama.

Perusahaan-perusahaan yang telah sukses dengan inovasinya memiliki

ciri-ciri dibawah ini :

a. Orang-orang di pemasaran memiliki pemahaman yang baik akan kebutuhan

pelanggan

b. Para ahli teknis menyadari perkembangan teknologi terkini dan

menggunakan teknologi secara efektif

c. Para anggota departemen-departemen ini seperti peneliti, manufaktur,

pemasaran bekerja sama dalam pengembangan barang atau jasa yang baru.

Satu pendekatan untuk sukses berinovasi disebut model keterkaitan

horizontal (horizontal linkage modelz), model ini menunjukkan bahwa
departemen penelitian, manufaktur, dan penjualan serta pemasaran yang ada

14
dalam sebuah organisasi secara serentak memberikan kontribusi pada
terciptanya produk dan teknologi baru.

Contoh model koordinasi untuk berinovasi :

Orang-orang penelitian menginformasikan orang-orang pemasaran

tentang perkembangan teknis baru untuk mengetahui apakah perkembangan
tersebut akan berguna untuk pelanggan atau tidak. Orang-orang pemasaran
menyampaikan keluhan-keluhan pelanggan pada orang-orang penelitian untuk
dijadikan masukan dalam merancang produk-produk baru serta para orang-
orang manufaktur untuk mengembangkan ide-ide baru guna meningkatkan
kecepatan dan mutu produksi. Orang-orang manufaktur menginformasikan
departemen-departemen lainnya apakah sebuah ide untuk membuat produk
baru bisa direalisasikan dalam batas-batas biaya atau tidak.

Kecepatan menjadi senjata strategis yang penting dalam pasar global

untuk bermacam-macam industry. Beberapa perusahaan menggunakan tim
siklus cepat guna menyampaikan barang dan jasa lebih cepat daripada
perusahaan-perusahaan pesaing, yang akan memberikan keuntungan strategis
yang signifikan pada perusahaan tersebut. Tim Siklus Cepat (Fast cycle team)
adalah tim multifungsi, terkadang juga multinasional, yang bekerja dalam
jangka waktu yang cukup keras dan dibekali sumber daya serta pemberdayaan
tingkat tinggi untuk mencapai proyek pengembangan produk yang tercepat.

Koordinasi Eksternal menggambarkan bahwa sebuah organisasi

memandang ke luar batas organisasinya untuk mencari dan mengembangkan
ide-ide baru. Misal para pegawai pemasaran memperhatikan kondisi pasar yang
selalu berubah dan kebutuhan pelanggan.

Dimasa lalu sebagian besar bisnis menghasilkan ide-idenya di perusahaannya

sendiri, kemudian mengembangkan, memanufaktur, memasarkan, dan
mendistribusikan ide-ide tersebut, hal tersebut disebut dengan “inovasi
tertutup”. Namun saat ini, perusahaan-perusahaan menerapkan sistem inovasi
terbuka, yaitu memperluas pencarian dan pengomersialisasian ide-ide baru di
luar batas-batas perusahaan dan bahkan di luar batas-batas industri.

15
3. Kewirausahaan

Aspek ketiga dari inovasi produk dan teknologi adalah menciptakan

mekanisme untuk memastikan bahwa ide-ide baru bisa di utarakan, diterima,
dan diterapkan. Seorang manajer dapat secara langsung memberikan pengaruh
apakah kewirausahaan dapat berkembang di organisasinya dengan
menunjukkan dukungan aktivitas kewirausahaan, memberikan kadar otonomi
pada para pegawai, dan memberikan penghargaan atas pembelanjaan dan
pengambilan risiko.

Daya dan upaya pribadi dibutuhkan untuk mengusung sebuah ide baru
dengan sukses.

Terkadang seseorang mungkin memainkan dua peran atau lebih, tetapi

inovasi yang berhasil di sebagian besar perusahaan melibatkan proses saling
memengaruhi antara orang-orang yang berbeda, di mana tiap orang
memainkan satu peran. Soerang inventor akan menghasilkan sebuah ide baru
dan memahami nilai teknis ide tersebut, tetapi ia tidak memiliki kemampuan
maupun kepentingan untuk mengusung ide tersebut agar diterima oleh orang-
orang di perusahaan. Seorang juara menaruh keyakinan terhadap ide tersebut,
menghadapi realitas organisasi yang berkaitan dengan biaya dan keuntungan,
dan memperoleh dukungan politik serta finansial yang dibutuhkan untuk
merealisasiakan ide yang diyakininya tersebut. Seorang sponsor adalah
manajer tingkat tinggi, yang menyetujui dan melindungi ide tersebut, serta
menyingkirkan rintangan-rintangan yang ada di organisasi agar ide tersebut
adapat diterima. Seorang kritikus mengimbangi semangat sang juara dengan
meragukan konsep dan memberikan tes-tes berdasarkan realitas yang pernah
terjadi di perusahaan. Kritikus mencegah diadopsinya ide-ide yang buruk oleh
orang-orang yang memegang peran-peran lain.

Cara lain untuk memfasilitasi kewirausahaan adalah dengan tim usaha

baru (new venture team). Tim usaha baru adalah unit yang terpisah dari semua
unit organisasi yang bertanggung jawab untuk menciptakan dan memulai
sebuah inovasi besar.

16
 Tim usaha baru memberi kebebasan pada kreativitas anggota-
anggotanya karena fasilitas dan lokasi kerja mereka yang terpisah dapat
membebaskan para anggota dari kekangan-kekangan yang berasal dari
peraturan dan prosedur organisasi. Tim usaha baru biasanya adalah tim kecil
dengan struktur yang longgar dan fleksibel, yang mencerminkan karakteristik
dari organisasi-organisasi kreatif.

Satu variasi dari tim usaha baru disebut dengan skunkworks.

Skunkworks adalah kelompok kecil, informal, berotonomi tinggi, dan sering
kali bersifat rahasia, serta terpisah dari organisasi yang berfokus pada ide-ide
terobosan bagi organisasi. Skunkworks yang pertama kali muncul pun hingga
sekarang masih ada. Skunkworks ini diciptakan oleh Lockneed Martin lebih
dari lima puluh tahun yang lau. Intisari dari bentuknya, skunkworks adalah
bahwa orang-orang yang sangat berbakat diberi waktu dan kebebasan untuk
membuat serta mengembangkan kreativitas mereka.

Pemikiran lainnya yang berhubungan dengan pengembangan ide adalah

dana usaha baru (new venture fund) yang menyediakan sumber daya yang
dapat digunakan individu atau kelompok untuk mengembangkan ide, produk,
atau bisnis baru.

.B Mengubah Orang-orang dan

Budaya

Semua perubahan yang berhasil juga melibatkan perubahan pada orang-

orang dan budaya. Perubahan yang terjadi pada orang-orang dan budaya yang
berhubungan dengan pola pikir (mind-set) para pegawai. Perubahan orang
(people change) berkaitan dengan hanya beberapa pegawai saja, seperti
mengirimkan sejumlah manajer menengah untuk mengikuti pelatihan demi
meningkatkan keahlian kepemimpinan mereka. Perubahan budaya (culture
change) berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan. Perubahan budaya
besar-besaran tidaklah mudah. Bahkan, manajer-manajer terus-menerus
melaporkan bahwa mengubah orang-orang dan budaya perusahaan adalah
pekerjaan mereka yang paling sulit.

17
Cara mempermudah proses pengubahan :

1. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah pendekatan yang paling sering digunakan dalam
mengubah mind-set orang-orang. Sebuah perusahaan mungkin menawarkan
program pelatihan pada pegawai-pegawai dalam hal kerja tim, keberagaman,
kecerdasan emosi, siklus mutu, keahlian komunikasi, atau manajemen
partisipatif.
Peusahaan-perusahaan yang sukses biasanya ingin menyediakan
kesempatan bagi setiap orang untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan,
tetapi perusahaan-perusahaan tersebut mungkin lebih menekankan pelatihan
dan pengembangan pada para manajer, dengan alasan bahwa sikap dan
perilaku manajer akan memberikan pengaruh pada orang-orang di deluruh
organisasi dan membawa organisasi pada perubahan budaya.

2. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (organization development) adalah proses
perubahan sistematis dan terencana yang menggunakan pengetahuan dan
teknik ilmu perilaku untuk memperbaiki kesehatan dan keefektifan suatu
organisasi melalui kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan, memperbaiki hubungan internal, serta meningkatkan
pembelajaran dan kemampuan dalam menyelesaikan masalah.
Pengembangan Organisasi difokuskan pada aspek kemanusiaan dan sosial
dari organisasi dan diusahakan untuk mengubah sikap dan hubungan di
antara pegawai dengan membantu memperkuat kapasitas perubahan untuk
melakukan adaptasi dan pembaruan.
Tiga jenis masalah yang kini sedang terjadi dapat diselesaikan dengan
pengembangan organisasi :

a. Merger/Akuisisi
Hasil finansial yang mengecewakan yang terjadi dari merger dan
akuisisi disebabkan oleh gagalnya para eksekutif untuk menentuakn
apakah gaya administrasi dan budaya perusahaan antara kedua
perusahaan sesuai atau tidak. Para eksekutif tersebut mungkin
berkonsentrasi pada sinergi potensial dalam sistem teknologi, produk
pemasaran, dan mutu, tetapi gagal mengenali bahwa kedua perusahaan

18
 mungkin memiliki nilai, keyakinan, dan praktik yang jauh berbeda.
Perbedaan-perbedaan ini menciptakan ketegangan dan kegelisahaan bagi
para pegawai, dan emosi-emosi negatif ini mempengaruhi kinerja di
masa depan. Perbedaan-perbedaan budaya harus dievaluasi selama
proses akuisisi dan para ahli pengembangan organisasi dapat
digunakan untuk mempermulus interograsi kedua perusahaan tersebut.
b. Kemunduran/Kebangkitan Organisasi
Organisasi-organisasi yang sedang mengalami masa kemunduran
dan kebangkitan kembali akan menemukan beragam masalah, di
antaranya tingkat kepercayaan yang rendah, kurangnya inovasi,
pergantian yang sering, serta tingkat konflik dan stres yang tinggi.
Periode transisi mengharuskan adanya perilaku oposisi, di antaranya
adalah dengan menghadapi stress tersebut, menciptakan komunikasi
terbuka, dan menggunkan inovasi kreatif untuk menghasilkan tingkat
produktivitas yang tinggi. Teknik pengembangan organisasi sangat
berperan dalam terciptanya kebangkitan kembali (revitalisasi) budaya
dengan melakukan manajemen konflik, membantu perkembangan
komintmen dan memfalitasi komunikasi.
c. Manajemen Konflik
Konflik dapat terjadi kapan saja dan dimana saja dalam sebuah
organisasi. Misalnya, sebuah tim akan mengerjakan sebuah produk dan
memperkenalkan paket piranti lunak baru telah dibentuk di sebuah
perusahaan komputer. Tim yang terjadi atas individu-individu yang
berkemauan tinggi membuat kemajuan yang sedikit anggota-anggotanya
tidak bisa setuju dengan tujuan-tujuan proyrk mereka. Di sebuah
perusahaan manufaktur, orang-orang penjualan telah menjanjikan tanggal
pengiriman barang pada pelanggan yang bertentangan dengan prioritas
supervisior perusahaan dalam merakit pesanan pelanggan. Dalam sebuah
perusahaan penerbitan, dua orang manajernya sama sekali tidak saling
menyukai satu sama lain. Mereka berdua selalu berdebat saat rapat,
saling melobi untuk melawan satu sama lain, dan mengurangi prestasi
departemannya satu sama lain. Usaha pengembangan perusahaan
dapat membantu menyelesaikan pertentangan seperti ini, serta konflik

19
 berhubungan dengan perbedaan-perbedaan yang makin berkembang dan
keadaan-keadaan organisasi hari ini di kehidupan dunia internasional.

Pengembangan organisasi dapat digunakan untuk menyelesaikan jenis-

jenis masalah di atas, serta masalah lainnya. Namun, agar menjadi lebih bernilai
bagi perusahaan dan para pegawai, para pelaksana pengembangan organisasi
jangan memandang suatu masalah dari sekedar cara untuk menyelesaikannya.
Namun, mereka harus terlibat dalam persoalan yang lebih luas dan berhubungan
dengan perbaikan kehidupan organisasi, seperti mendorong rasa kebersamaan,
mendorong terciptanya rasa keterbukaan kepercayaan dalam organisasi, dan
menjamin bahwa perusahaan menyedikan peluang bagi para pegawainya untuk
tumbuh dan berkembang.
Tiga teknik aktivitas pengembangan organisasi yang paling efektif dan
sering digunakan konsultan pengembangan organisasi untuk membantu
memenuhi tujuan-tujuan pengembangan organisasi :
a. Aktivitas pembentukan tim
Pembentukan tim (team building) dapat meningkatkan kepaduan dan
keberhasilan kelompok dan tim yang ada di organisasi. Misalnya,
serangkaian pelaksanaan pengembangan organisasi dapat digunakan bersama
anggota-anggota yang berasal dari departemen yang berbeda agar mereka
dapat belajar bertindak dan bekerja sebagai satu tim. Seorang ahli
pengembangan organisasi dapat bekerja bersama para anggota tim untuk
meningkatkan keahlian komunikasi mereka, memfasilitasi kemampuan
mereka untuk berhadapan dengan satu sama lain dan membantu mereka
menerima tujuan-tujuan bersama.
b. Aktivitas survei umpan balik
Survei umpan-balik (survey feedback) dimulai didistribusikan daftar
pertanyaan pada para pegawai mengenai nilai, iklim, partisipasi,
kepemimpinan dan kepaduan kelompok dalam organisasi tempat mereka
bekerja. Setelah survei selesai, seorang konsultan pengambangan organisasi
bertemu dengan kelompok-kelompok pegawai untuk memberikan umpan-
balik tentang respons yang telah mereka berikan dan juga permasalahan-
permasalahan yang berhasil dikenali. Para pegawai nantinya akan terlibat
dalam penyelesaian masalah berdasarkan data tadi.
c. Intervensi kelompok besar

20
 Pendekatan intervensi kelompok besar (large-group intervention)
menggabungkan partisipan dari semua bagian organisasi untuk membahas
permasalahan atau peluang serta rencana untuk melakukan perubahan.
Intervensi kelompok besar dapat berisi 50 hingga 500 orang dan diadakan
hingga berhari-hari. Tujuannya dalah untuk mengikutsertakan setiap orang
yang berkepentingan dalam perubahan tersebut, mengumpulkan pemikiran-
pemikiran dari semua bagian organisasi, dan memungkinkan orang-orang
untuk menciptakan masa depan bersama melalui dialog yaang tanpa henti
dan terkendali.
Intervensi kelompok besar mencerminkan perubahan signifikan dalam
pendekatan pada perubahan di organisasi dari konsep pendekatan
pengembangan organisasi yang terdahulu.

Model Pengembangan Model Intervnsi

Organisasi Tradisional Kelompok Besar
Fokus Perrmasalahan tertentu atau Keseluruhan sistem
Tindakan kelompok tertentu
Informasi
-Sumber
-Distribusi Organisasi Organisasi dan
Lingkungan
Terbatas Disebarkan secara luas
Kerangka Bertahap Cepat
Waktu
Pembelajaran Individu, Kelompok kecil Keseluruhan Organisasi

Dalam pendekatan yang lebih baru ini, fokusnya adalah pada

keseluruhan sistem, yang memungkinkan terjadinya interaksi antara organisasi
dengan lingkungannya. Sumber informasi yang menjadi bahan diskusi diperluas
hingga melibatkan pelanggan, pemasok, anggota komunitas, bahkan pesaing
dan informasi ini disebarluaskan hingga setiap orang memilki gambaran yang
sama akan organisaisi dan lingkungannya. percepatan perubahan ketika

21
keseluruhan sistem telah dilibatkan bisa sangat menajubkan. Selain itu,
pembelajaran akan terjadi di seluruh bagian organisasi secara serempak, dan
bukannya oang per orang., kelompok kecil, atau unit bisnis semata. Hasilnya
menunjukkan bahwa pendekatan kelompok besar menawarkan kemungkinan
yang lebih besar bagi terciptanya transformasi radikal dan fundamental yang
terjadi pada keseluruhan budaya, sedangkan pendekatan tradisional
menciptakan perubahan inkremental pada diri orang per orang atau kelompok
kecil satu per satu.
Tiga tahap penting dalam melakukan perubahan sikap dan perilaku :
a. Unfreezing
Semua orang dalam suatu perusahaan dibuat sadar akan adanya
permasalahan dan pentingnya melakukan perubahan. Tahap ini menciptakan
motivasi bagi orang-orang untuk mengubah sikap dan perilaku mereka.
Unfreezing dapat dimulai ketika manajer-manajer menyajikan informasi
yang menunjukkan ketidaksesuaian antara perilaku atau kinerja yang
dikehendaki dengan situasi yang ada. Selain tiu, manajer-manajer harus
harus membangun keadaan yang mendesak untuk mencairkan (unfreeze)
orang-orang dan menciptakan keterbukaan dan kerelaan untuk melakukan
perubahan. Tahap unfreezing sering kali diasosiasikan dengan diagnosis,
yang menggunakan para ahli dari luar yang disebut agen perubahan. Agen
perubahan (change agent) adalah seorang ahli di bidang pengembangan
organisasi yang melakukan diagnosis sistematis terhadap organisasi dan
berusaha menemukan permasalahan-permasalahan yang berhubungan
dengan pekerjaan. Ia bekerja dengan mengumpulkan dan menganalisis data
melalui individu-individu, daftar pertanyaan, dan observasi di setiap rapat
yang dilakukannya sendiri. Diagnosis yang dibuatnya akan membantu
mencairkan menajer-manajer dengan membuat mereka menyadari
permasalahan-permasalahan dalam perilaku mereka.
b. Charging
Tahap charging terjadi ketika individu-individu bereksperimen dengan
perilaku baru dan mempelajari keterampilan baru untuk digunakan di tempat
kerja. Proses ini terkadang dikenal dengan sebutan intervensi, dimana agen
perubahan menerapkan sebuah rencana spesifik untuk melatih para manajer
serta pegawai. Tahap charging mungkin terdiri atas sejumlah tahapan-

22
 tahapan khusus. Misalnya, manajer mengumpulkan sejumlah orang yang
memiliki kehendak dan kuasa untuk mengarahlkan perubahan, menciptakan
visi dan rencana untuk perubahan di seluruh penjuru perusahaan. Selain itu,
perubahan yang sukses akan mengharuskan adanya keterlibatan emosi
sebagaimana ketrlibatan logika untuk mengajak orang-orang dan
memberdayakan para pegawai untuk melaksanakan rencana dan mencapai
perubahan yang diinginkan.
c. Refreezing
Tahap refreezing terjadi ketika individu memperoleh sikap atau nilai
baru dan ia mendapatkan penghargaan dari organisasi atas perolehannya
tersebut. Dampak dari perilaku-perilaku baru ini dievaluasi san diperkuat.
Agen perubahan akan memberikan data baru yang menunjukkan perubahan-
perubahan positif dari kinerja para individu. Manajer-manajer mungkin akan
menyediakan data yang telah diperbarui pada para pegawai, yang
menunjukkan perubahan-perubahan posotif dalam kinerja individu dan
organisasi. Eksekutif puncak akan merayakan keberhasilannya dan
memberikan penghargaan atas perubahan-perubahan perilaku yang positif.
Pada tahap ini, perubahan-perubahan ini akan menjadi bagian adat dalam
budaya perusahaan, sehingga para pegawai dapat memulai memandang
perubahan-perubahan tersebut sebagai bagian yang normal dan terpadu
dalam operasional perusahaan. Para pegawai pun dapat juga berpartisipasi
dalam kegiatan-kegiatan penyegar untuk menjaga dan meningkatkan
perilaku-perilaku yang baru ini.

23
.C Kekuatan-Kekuatan
Penyebab Perubahan

Kekuatan-kekuatan eksternal

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan

dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi,
pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan
karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah
beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik
sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai
kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan
persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.

Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :

Kebudayaan

Pendidikan

Sosial

Politik

Ekonomi

Teknologi

Kekuatan-kekuatan internal

Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-

faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta
sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti
ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan
berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen.

24
 Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :

Kegiatan-kegiatan karyawan

Tujuan organisasi

Strategi dan kebijaksanaa

Teknologi

Cara-cara Penanganan Perubahan

Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:

Proses perubahan reaktif

Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan

dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani
masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari
pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan
terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam
kebakaran.

Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut

sebagai proses proaktif

Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya

lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.
Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan
implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu
perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara
sengaja.Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar
satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan
perubahan.

25
 Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang
bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan
perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar
perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran
perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal
dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar
organisasi.

.A Melaksanakan Perubahan

Langkah terakhir yang harus diselesaikan dalam proses perubahan

adalah pelaksanaan. Sebuah ide baru dan kreatif tidak akan mendatangkan
keuntungan bagi organisasi jika tidak direalisasikan dan digunakan dengan
baik. Para eksekutif di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia benar-benar
berinvestasi dalam proyek perubahan dan inovasi, tetapi sebagian besar
eksekutif tersebut menyatakan bahwa mereka tidak puas dengan hasil yang
mereka peroleh. Satu hal yang membuat frustasi para manajer adalah bahwa
para pegawai sering kali seperti menolak perubahan dengan alasan yang tidak
jelas. Untuk mengelola proses pelaksanaan, para manajer harus menyadari
alasan-alasan mengapa orang-orang menolk perubahan dan menggunakan
teknik-teknik untuk memperoleh kerja sama dari para pegawai. Perubahan-
perubahan yang besar dan menyeluruh dapat secara khusus bersifat menantang.

Keharusan untuk Melakukan Perubahan

Banyak orang merasa tidak rela untuk melakukan perubahan, kecuali jika
mereka merasakan adanya masalah atau krisis. Namun, banyak permasalahan
yang hampir tidak kentara, sehingga para manajer harus mengenali
permasalahan tersebut dan kemudian membuat orang lain menyadari
pentingnya melakukan perubahan.

26
 Sebuah cara agar seorang manajer dapat merasakan pentingnya melakukan
perubahan adalah dengan munculnya kesenjangan kinerja (performance gap)
perbedaan antara tingkatan kinerja yang ada dan kinerja yang dikehendaki.
Manajer tersebut kemudian berusaha menciptakan rasa urgensi sehingga orang-
orang di organisasi akan mengenali dan memahami keharusan untuk
melakukan perubahan. Seorang manajer bertanggung jawab untuk mencari
tahu ancaman serta peluang dalam lingkungan eksternal, serta kekuatan dan
kelemahan yang ada dalam organisasi untuk menentukan ada atau tidaknya
keharusan untuk melakukan perubahan. Permasalahan-permasalahan besar
akan mudah dikenali, tetapi sistem pengawan yang sensitive akan dibutuhkan
untuk menangkap adanya perubahan-perubahan bertahap yang dapat
mengetahui para manajer dengan pemikiran bahwa perusahaan mereka baik-
baik saja. Sebuah organisasi mungkin sedang berada dalam bahaya yang lebih
besar ketika lingkungannya berubah secara perlahan-lahan, Karena manajernys
mungkin akan gagal untuk memicu respon dari organisasinya.

Penolakan terhadap Perubahan

Pertama dalam pelaksanaan perubahan adalah membuat orang lain

mengerti pentingnya melakukan perubahan. Namun, sebagian perubahan akan
menghadapi beberapa macam penolakan. Seorang juara ide sering kali
mengetahui bahwa para pegawai lain merasa tidak antusias dengan ide-ide
barunya. Para anggota kelompok usaha baru mungkin akan terkejut ketika
manajer-manajer di organisasi regulernya tidak mendukung atau menerima
inovasi yang mereka buat. Para manajer dan pegawai yang tidak terlibat dalam
sebuah inovasi seolah lebih memilih mempertahankan status quo. Orang-orang
menolak perubahan karena beberapa alasan, dan dengan membuat mereka
paham akan pentingnya perubahan dapat membantu manajer melaksanakan
perubahan dengan lebih efektif.

Kepentingan Pribadi

Orang-orang biasanya menolak perubahan yang dirasakan bertentangan

dengan kepentingan pribadi mereka. Misalnya, perubahan yang diajukan di
bidang rancangan kerja, struktur, atau teknologi mungkin akan berakibat pada

27
meningkatnya beban kerja para pegawai atau hilangnya kekuasaan, prestise,
bayaran, atau keuntungan. Rasa takut terhadap munculnya kerugian bagi diri
sendiri mungkin adalah rintangan terbesar untuk melakukan perubahan dalam
organisasi.

Kurangnya Pemahaman dan Kepercayaan

Para pegawai sering kali tidak memercayai maksud-maksud di balik

sebuah perubahan atau tidak memahami maksud yang sebenarnya dari
digagasnya sebuah perubahan. Jika hubungan kerja sebelumnya dengan
seorang juara ide bersifat negative, penolakan mungkin akan muncul. Seorang
manajer memiliki kebiasaan untuk memulai sebuah perubahan dalam sistem
pelaporan keuangan sekitar 12 bulan sekali dan kemudian kehilangan
ketertarikan dan tidak melakukan tindakan lanjutan. Setelah kali ketiganya,
para pegawai tidak lagi sejalan dengan perubahan tersebut karena mereka tidak
memercayai niat sang manajer untuk melakukan tindakan lanjutan yang akan
menguntungkan diri mereka.

Ketidakpastian

Ketidakpastian adalah kurangnya informasi tentang kejadian-kejadian di

masa yang akan datang. Ketidakpastian adalah hal yang dianggap sebagai
ancaman oleh para pegawai yang memiliki pengertian yang rendah terhadap
perubahan dan ketakutan bahwa segala hal akan berjalan di luar kebiasaan.
Mereka tidak mengetahui bagaimana sebuah perubahan akan berdampak bagi
mereka dan mereka khawatir jika diri mereka tidak mampu memenuhi tuntutan
gaya kerja atau teknologi yang baru.

Penilaian dan Tujuan yang Berbeda

Alasan lain ditolaknya sebuah perubaha adalah bahwa orang-orang yang

akan merasakan dampak dari perubahan tersebut mungkin menilai perubahan
tersebut secara berbeda dengan pandangan juara ide atau kelompok usaha baru.
Pihak yang menjadi kritikus sering kali menyatakan ketidaksetujuan yang
masuk akal terhadap keuntungan-keuntungan yang diusung suatu perubahan.

28
Manajer-manajer di departemen yang berbeda mengejar tujuan-tujuan yang
berbeda, dan sebuah inovasi mungkin saya malah mengurangi kinerja dan
pencapaian tujuan bagi beberapa departemen.

Alasan-alasan dilakukannya penolakan ini dianggap masuk akal oleh

pegawai yang nantinya akan menjadi pihak yang terkena dampak perubahan
tersebut. Prosedur terbaik bagi para manajer bukanlah mengabaikan penolakan
tersebut, tetapi justru mendiagnosis alasan-alasan tersebut serta merancang
strategi untuk memperoleh penerimaan dari semua pihak. Strategi-strategi
untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan biasanya terdiri atas dua
pendekatan: analisis penolakan dengan teknik tumpuan bidang dan penggunaan
taktik implementasi selektif untuk mengatasi penolakan.

Analisis Tumpuan Bidang

Analisi tumpuan bidang (force-field analysis) berasal dari karya Kurt

Lewin, yang menyatakan bahwa perubahan merupakan hasil dari kompetisi
antara kekuatan penggerak dan kekuatan penahan. Kekuatan penggerak dapat
dianggap sebagai permasalahan atau peluang yang memberikan motivasi untuk
melakukan perubahan dalam diri organisasi. Kekuatan penahan adalah beragam
rintangan yang menghalangi perubahan, seperti kurangnya sumber daya,
penolakan dari manajer-manajer menengah atau tidak cukupnya keterampilan
yang dimiliki pegawai. Ketika suatu perubahan diperkenalkan, manajemen
harus menganalisis kekuatan yang menggerakkan perubahan serta kekuatan
yang menhan terjadinyan perubahan. Dengan menyingkirkan rintangan secara
selektif, kekuatan penggerak akan menjadi cukup kuat untuk melakukan
pelaksanaan perubahan.

Taktik-taktik Pelaksanaan

Pendekatan lain dalam mengatur pelaksanaan perubahan adalah dengan

menjalankan taktik-taktik tertentu untuk menghadapi penolakan. Para peneliti
telah mempelajari beragam metode dalam menghadapi perlawan terhadap
perubahan.

29
Komunikasi dan Edukasi

Komunikasi dan edukasi digunakan ketika informasi yang pasti mengenai

perubahan dibutuhkan oleh pengguna dan pihak lainnya yang mungkin akan
menolak pelaksanaan perubahan. Edukasi akan dirasa sangat penting ketika
perubahan tersebut terdiri atas pengetahuan teknis atau penggunanya tidak
begitu mengenali ide perubahan yang diusung. Manajer-manajer juga harus
ingat bahwa pelaksanaan perubahan menharuskan dilakukannya pembicaraan
dari hati ke hati juga pikiran ke pikiran semua orang. Emosi adalah bagian
penting dalam mengajak dan memengaruhi orang lain. Orang-orang lebih
cenderung mengubah perilaku mereka ketika mereka mengerti alasan rasional
untuk melakukan perubahan serta ketika mereka melihat gambaran perubahan
yang memengaruhi perasaan mereka.

Partisipasi

Partisipasi melibatkan pihak pengguna dan pihak yang mungkin akan

menolak perubahan dalam merancang suatu perubahan. Pendekatan ini akan
memakan banyak waktu, tetapi hasilnya akan memuaskan karena pengguna
akan memahami dan menjadi berkomitmen terhadap perubahan tersebut. Di
Learning Point Associates, yang benar-benar harus melakukan perubahan untuk
menghadapi tantangan-tantangan baru, tim yang menggagas perubahan tersebut
merancang sebuah peta yang komprehensif untuk melakukan transformasi,
tetapi mereka mengalami kesulitan untuk mendapatkan dukungan dari para
manajer. Para manajer mengatakan bahwa tim tersebut sebelumnya tidak
berkonsultasi dahulu pada mereka mengenai rencan tersebut dan mereka pun
tidk merasa terdorong untuk melaksanakan rencana tersebut. Penelitian
menunjukkan bahwa pegawai-pegawai penting yang terlibat secara aktif dalam
perencanaan dan pengambilan keputusan langsung mengenai suatu perubahan
yang memengaruhi pekerjaan mereka akan sangat mempermudah jalannya
pelaksanaan. Partisipasi juga membantu manajer untuk menentukan
permasalahan-permasalahan yang mungkin terjadi dan memahami perbedaan
persepsi antara para pegawai mengenai suatu perubahan.

30
Negosiasi

Negosiasi adalah cara yang lebih formal dalam mencapai suatu kerja
sama. Negosiasi menggunakan tawar-menawar untuk memenangkan
penerimaan atau persetujuan terhadap perubahan yang dikehendaki. Misalnya,
jika departemen pemasaran merasa takut akan kehilangan kekuasaan jika
struktur manajemen baru diterapkan, manajer-manajer puncak dapat
melakukan negosiasi dengan departemen pemasaran untuk mencari solusinya.
Perusahaan-perusahaan yang memiliki serikat pekerja untuk merundingkan
perubahan yang hendak dilaksanakan. Perubahan tersebut mungkin menjadi
bagian dari kontrak serikat pekerja yang menjadi kesepakatan kedua belah
pihak.

Paksaan

Paksaan berarti bahwa manajer menggunakan kekuasaan formalnya

untuk memaksa para pegawai untuk melaksanakan perubahan dipaksa untuk
menerima perubahan tersebut atau mereka akan kehilangan penghargaan,
bahkan kehilangan pekerjaan. Dalam banyak kasus, pendekatan ini tidak boleh
digunakan karena para pegawai akan merasa bahwa diri mereka adalah korban,
dan mereka akan marah pada para manajer yang melaksanakan perubahan
tersebut, dan mereka bahkan mungkin menyabotase perubahan tersebut.
Namun, paksaan mungkin akan berguna dalam situasi krisis ketika situasi
menuntut respon yang cepat. Misalnya, sejumlah manajer puncak di Coca-Cola
harus ditugaskan kembali atau dilepaskan setelah mereka menolak untuk setuju
dengan perubahan yang dilaksanakan oleh CEO baru untuk merevitalisasi
perusahaan yang sedang melempem ini.

Dukungan Manajemen Puncak

Dukungan nyata dari manajemen puncak juga akan membantu

mengatasi penolakan terhadap perubahan. Dukungan manajemen puncak
menandakan pada semua pegawai bahwa perubahan yang diusung ini adalah
hal yang sangat penting bagi organisasi. Sebuah survey menunjukkan bahwa
80% perusahaan yang merupakan inovator sukses memiliki eksekutif-eksekutif

31
puncak yang sering kali mengusung pentingnya inovasi baik secara verbal
maupu simbolis. Dukungan manajemen puncak akan sangat berguna ketika
perubahan yang hendak dilaksanakan melibatkan banyak departemen atau
ketika sumber daya hendak dialokasikan ulang antar departemen. Tanpa
dukungan manajemen puncak, perubahan-perubahan akan terhambat karena
adanya perselisihan antar departemen. Selain itu, ketika agen perubahan gagal
mendapatkan dukungan dari para eksekutif puncak, para pemimpin ini dapat
secara sembrono merespon proyek perubahan ini dengan mencetuskan perintah
yang kontradiktif.

Para manajer dapat memperhalus penolakan dan mempermudah

dilaksanakannya perubahan dan inovasi dengan menggunakan teknik-teknik
cerdas. Di Remploy Ltd, perubahan-perubahan yang dibutuhkan pada awalnya
memang menakutkan dan membingungkan para pekerja Remploy, dimana 90%
dari pekerja tersebut adalah orang cacat. Namun, dengan melakukan
komunikasi dengan para pegawai, para manajer dapat dengan mulus
menerapkan prosedur dan metode kerja baru. Sebagaimana yang dikatakan ahl
mesinnya yang bernama Helen Galloway, “Perubahan memang menakutkan,
tetapi karena kita semua memiliki hak untuk menyatakan pendapat, kita pun
merasa percaya diri untuk melaksanakan perubahan-perubahan tersebut.

32
 BAB III
PENUTUP

.A Kesimpulan
Perubahan ekonomi pengetahuan menjadi ekonomi kreatif dipicu oleh
kekuatan dalam organisasi maupun lingkungan organisasi sehingga inovasi sangat
dibutuhkan dalam kesuksesan orgamisasi. Hal ini terwujud dalam perubahan
organisasional :
1. Pengubahan hal-hal tertentu seperti produk dan teknologi baru dengan 3 strategi
penting, yaitu eksplorasi, kerjasama, dan kewirausahaan.
2. Perubahan orang-orang dan budaya , dimana pengubahan orang-orang ini
berhubungan dengan pengubahan pola pikir, sedangkan pengubahan budaya
berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan. Pengubahan orang dan budaya
tidaklah mudah bagi para manajer sehingga dibutuhkan cara untuk
mempermudah pengubahan budaya, diantaranya
a. pelatihan dan pengembangan
b. pengembangan organisasi

33
.A Saran
Perekonomian di era modern ini menuntut individu maupun oerganisasi untuk
bertindak kreatif dan inovatif dalam mencapai tujuan dan kesuksesan yang ingin
diraih. Berbagai hal dilakukan dalam memenuhi tuntutan lingkungan agar dapat
bertahan dan terus berkembang di masyarakat luas. Hal seperti itu memang perlu,
namun tidak sepenuhnya mengikuti arah perkembangan zaman. Suatu individu atau
organisasi tidak hanya mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mengikuti
perkembangan zaman saja, tetapi pengembangan budaya organisasi yang patut
dipercontohkan di lingkungan juga perlu di terapkan sehingga eksistensi suatu
organisasi bisa tumbuh dalam lingkungannya.

DAFTAR PUSTAKA

Daft, Richard L. 2012. Era Baru Manajemen Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

Robbins, Stephen P dan Marry Coulter. Manajemen Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta :
Erlangga

http://pengantarmanajemenfeuh.blogspot.co.id/2012/11/mengelola-perubahan-dan-
inovasi.html

http://astutidw.blogspot.co.id/2013/01/makalah-pengantar-manajemen-
mengelola_8.html

34