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TALLER Y MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM

CARLOS FARLEY ZAMUDIO MELO

COD. 201521072

DOCENTE
ING. NELSON HUMBERTO CASTRO RUIZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA UNINAVARRA

INGENIERIA INDUSTRIAL VI SEM.

NEIVA - HUILA

2018-02
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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................3

2. ANTECEDENTES................................................................................ ...............................5

3. ¿QUÉ ES TPM?....................................................................................................................7

4. LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS............................................................................................9

5. CARACTERISTICAS........................................................................................................12

6. MÉTODOS..........................................................................................................................13

7. OBJETIVOS........................................................................................................................19

8. BENEFICIOS…………......................................................................................................20

9. TPM COMO SISTEMA……………...………….............................................................22

10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES...……….…..............................................................24

11. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES……….................................................................25

12. IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA..........................................................27

13. PLAN MAESTRO TPM……………………………........................................................34

14. LAS 5´S…………………………………………….........................................................36

15. PILARES DEL TPM..........................................................................................................39

16. DOCE (12) PASOS PARA IMPELMENTAR EL TPM...................................................48

17. MEDIDORES......................................................................................................................57

18. FORMATOS.......................................................................................................................59

19. EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN TPM.......................................................................64

20. CONCLUSIÓN...................................................................................................................68

21. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................72
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1. INTRODUCCIÓN

Mantener las instalaciones automatizadas en óptimas condiciones de utilización no solo

mejora la productividad de las máquinas, es también la garantía de un flujo continuo de

producción. Para ello gestionar eficientemente el mantenimiento es fundamental.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es la metodología clave para conseguirlo.

Contenido

 TPM: origen y contexto

 Las 6 perdidas crónicas de las instalaciones

 Las 5S: cimientos del TPM

 TPM. Modelo de 8 Pilares

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en

disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin

paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías

 Cero tiempos muertos

 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los

equipos
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Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

MISION DEL TPM

Es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico creciente en un ambiente

agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y

herramientas

Objetivos específicos:

 Cero averías en los equipos.

 Cero defectos en la producción.

 Cero accidentes laborales.

 Mejorar la producción.

 Minimizar los costes.

Medios de mejorar del mantenimiento

 Averías

 Repuestos

 Manos de obras

ACTIVOS DEL TPM

 Personas

 Maquinas métodos

 Materiales

 Tiempo
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2. ANTECEDENTES

El origen del término “Mantenimiento Productivo Total” (TPM) se ha discutido en

diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros

americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta

Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la

década de los 60. Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de

Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de

TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.

Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de

que para competir con éxito en el mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus

productos. Con este fin, incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los

Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus

productos llegaron a conocerse a través de todo el mundo por su calidad superior,

concentrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión.

El mantenimiento preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento

productivo alcanzó un buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del

TPM comenzó en los años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede

denominarse período de “mantenimiento de averías”.

El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial.

Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían

controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos.

Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética
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de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva

forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de

manejar la industria.

Cuando nos referimos al TPM, se trata en realidad de mantenimiento productivo de estilo

americano, modificado e intensificado para adaptarlo al entorno industrial japonés. El

mantenimiento productivo reconoce la importancia de la fiabilidad, mantenimiento y

eficiencia económica en el diseño de la planta, pero aplica la división del trabajo entre el

personal de mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento es el

encargado de las reparaciones y entregar el equipo al departamento de producción para que

cumpla con su función exclusiva de producir. Contrariamente, muchas corporaciones

japonesas han modificado el mantenimiento productivo americano de forma que todos los

empleados pueden participar.

En Japón, el TPM ha sido generalmente aceptado desde su introducción. Por ejemplo,

constituye un soporte esencial del sistema de producción Toyota. El TPM ha sido

igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota. De acuerdo con su creador,

Taiichi Ohno, el sistema de producción Toyota está basado en la eliminación absoluta del

despilfarro. En la producción “justo a tiempo” de Toyota, solamente se producen los

elementos necesarios. En otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr

los defectos cero y niveles de inventarios cero.

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3. ¿QUÉ ES EL TPM?

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance).

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del

concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1).

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo de

pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e

involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta

dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos.

En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo.

El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni

problemas de seguridad. El TPM amplía la base de conocimientos de los operarios y del

personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las

actividades de operación y mantenimiento.

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del

mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de

funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que

ocasionen averías.

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de

servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a

través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas

operativos.
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El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los

empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un

sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las

instalaciones de producción más sofisticadas.

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4. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio,

una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica

productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa.

La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las

acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de

pérdidas (denominadas las “seis grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir

con la producción:

1. Perdidas por fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Perdidas de preparaciones y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que

producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
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ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una

matriz o matriz, o al hacer un ajuste.

3. Pérdidas por paros menores, Marchas en vacío, esperas y detenciones menores

(averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya

sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.

4. Pérdidas de Velocidad de operación; velocidad reducida (el equipo no funciona a

su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la

velocidad de diseño del proceso.

5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabados; Defectos en el proceso, que

producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar

productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Pérdidas de tiempo;(rendimiento) propias de la puesta en marcha de un proceso

nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar

las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es

fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de

mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos

y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

Los problemas de los equipos se clasifican en:

 Averías crónicas. Afecta el elemento en forma sistemática o permanece por largo

tiempo. Puede ser crítica, parcial o reducida.

 Averías esporádicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser crítica o

parcial.
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 Avería transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere

nuevamente su actitud para realizar la función requerida, sin haber sido objeto de

ninguna acción de mantenimiento.

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5. CARACTERÍSTICAS

Las características del TPM más significativas son:

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

Participación amplia de todas las personas de la organización.

 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.

 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar

atención a mantener los equipos funcionando.

 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el

cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas

sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben

implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de

autocontrol del personal que interviene.

El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas

a) Dirección de operaciones de mantenimiento

b) dirección de tecnologías de mantenimiento.

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6. MÉTODOS

Enfoque

La metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías se orienta a los

siguientes puntos:

Comprender y conocer el equipo profundamente.

En los últimos años se ha venido insistiendo que las empresas que pretendan mantenerse

competitivas en los mercados del futuro, deberán preocuparse por mejorar el conocimiento de

todo el personal y garantizar que existe un proceso de adquisición y transferencia efectiva de

experiencias o conocimiento entre todos los trabajadores. Este es el punto de partida del

TPM, ya que busca crear una organización empresarial en continuo aprendizaje y de mejora

del conocimiento del personal técnico y operativo.

El TPM fue creado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) para crear

capacidades estratégicas competitivas en las empresas, fundamentadas en el recurso

conocimiento de los trabajadores y la aplicación de un modelo de gestión integral del

equipamiento. El TPM busca que el operario conozca lo mejor posible los equipos donde

interviene diariamente, su estructura interna, funciones, restricciones, precisión y medios de

seguridad, para de esta forma, pueda participar activamente en el cuidado y conservación del

equipo. Sin este conocimiento no será posible llegar a identificar los factores causales

profundos. Por este motivo, las metodologías TPM se apoyan en el aprendizaje continuo a

partir de la experiencia y contacto diario con los equipos.

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Reflexión sobre los fenómenos.

Los fenómenos son considerados cuidadosamente y en forma lógica. Se emplea un tiempo

para realizar la reflexión sobre los fenómenos identificados y en lo posible, se verifica la

hipótesis directamente sobre cada uno de los componentes de la máquina que se estudia. Se

pretende evitar que el grupo humano tome decisiones con la única información tomada a

partir de una tormenta de ideas. Este tipo de metodología permite adquirir conocimiento, no

solo para la eliminación de los factores causales, sino que permite preparar al equipo para

realizar aportes innovadores de cambio de diseño y modificaciones que permitan mejorar el

rendimiento de la máquina.

Priorizar la información con cuidado y método

El experto japonés Shirose manifiesta que la priorización es necesaria para estudiar en forma

ordenada una situación. Sin embargo, debido a una priorización realizada con poco

conocimiento del equipo e información, se pueden descartar factores vitales para eliminar las

pérdidas crónicas. En el procedimiento sugerido dentro del TPM se debe conocer

profundamente el equipo para lograr establecer esta prioridad en los factores causales, de lo

contrario, se deberá evitar la priorización y será necesario actuar en la mayoría de los factores

causales posibles.

Técnicas TPM empleadas para el estudio de averías

El TPM aporta varias metodologías poderosas para cumplir con los requisitos expuestos

previamente. Las técnicas de mayor utilización y que estudiaremos a continuación son las

siguientes:

 Análisis PM (Physical Method). Esta técnica se concentra en el análisis de los

principios físicos del problema en estudio.

 Análisis Porqué-Porqué. Esta técnica emplea un proceso de diagnóstico riguroso.

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 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnóstico de averías se inicia con

la utilización de la técnica Porqué-Porqué. Esta técnica permite reducir en forma dramática la

repetición de las averías, pero no la elimina en forma definitiva. Por este motivo es necesario

emplear a continuación el método PM para lograr eliminar de raíz la mayor cantidad de

factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los equipos.

Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avería, se puede realizar su

diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra deteriorado y sus

condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más apropiado iniciar un estudio

con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un análisis PM.

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Diagnóstico en equipos avanzados o complejos

Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es mínimo, se

recomienda emplear directamente el método PM. En algunas empresas japonesas emplean de

forma sistemática la combinación de AMFE y método PM para eliminar problemas del

equipo que afectan la calidad del producto (Mantenimiento de Calidad). Este diagnóstico

puede llegar a ser sofisticado y lo realizan especialmente los ingenieros de proceso y

mantenimiento.

Pasos a seguir en la metodología de calidad para el análisis de averías

Esta metodología emplea los siguientes 7 pasos para la solución del problema:

Paso 1. Identificación del problema

En este primer paso se analiza la información disponible de las averías pasadas y la forma

como se presentó la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificación de información se

puede llegar a identificar correctamente el problema.

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Paso 2. Observación

En este segundo paso se comprende la forma como se presentó la avería y las

condiciones del medio presentes en el momento de la avería. Un buen juicio ayudará a

descartar factores causales. Para este fin se puede tomar información cualitativa empleando

un diagrama de afinidad y posteriormente priorizar sus títulos haciendo uso de un diagrama

de relaciones.

Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas

Existen dos alternativas de diagnóstico:

Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores que han

desencadenado la avería.

Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles causas

Paso 4. Definir plan de acción

Se establecen las medidas correctivas para eliminar los factores causales que se han

considerado que son los más críticos. Estos son seleccionados por el grupo de estudio con

criterios de experiencia y un cierto análisis lógico. Se planifican las acciones correctivas y se

prepara el programa de implantación.

Paso 5 Implantar las acciones correctivas

Definido el programa se preparan los tableros de control visual de planta y se inicia el

proceso de implantación de acuerdo al plan

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Paso 6. Verificación

Se observa el comportamiento de los equipos intervenidos con el objeto de evaluar la

efectividad de la acción. Se emplea un tablero MTBF u otro tablero de control visual para

realizar el seguimiento de las acciones correctivas introducidas.

Paso 7. Estandarización

Las acciones correctivas se deben estandarizar para asegurar que la avería no se repetirá

permanentemente. Si no se establecen los estándares y se aplican, pronto se retornará a las

prácticas antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos estándares se deben emplear

para asegurar que las acciones correctivas se van a mantener correctamente implantadas y no

se retorna a la situación inicial. Una de las herramientas más utilizadas

DESARROLLO DEL TPM

1. Preparación

2. Introducción

3. Implantación

4. consolidación
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7. OBJETIVOS

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,

flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del

“conocimiento” industrial.

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías

y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear

verdaderamente la capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de

operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en

consecuencia la productividad se incrementa.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear

un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de

hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea

realmente grato.
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8. BENEFICIOS

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto

en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el

conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

a. Beneficios con respecto a la organización

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

 Mejor control de las operaciones.

 Incremento de la moral del empleado.

 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

 Aprendizaje permanente.

 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una

realidad.

 Redes de comunicación eficaces.

b. Beneficios con respecto a la seguridad

 Mejora las condiciones ambientales.

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda

de acciones correctivas.

 Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.

 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

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c. Beneficios con respecto a la productividad

 Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

 Reducción de los costes de mantenimiento.

 Mejora de la calidad del producto final.

 Menor coste financiero por recambios.

 Mejora de la tecnología de la empresa.

 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

 Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

Una vez que un buen programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los

beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el momento en que toda la gente

comienza a apoyar el sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran

a compartir sus ideas confiados en la nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo

el equipo de trabajo.

Para crear el ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más

elementales:

 Compromiso total por parte de la alta gerencia.

 Difusión adecuada del plan y sus resultados.

 Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los

niveles.
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9. TPM COMO SISTEMA

El siguiente modelo TPM debe servir para diseñar una estrategia de implantación. El TPM

es un sistema integrado y no debe verse como un grupo de acciones simples de limpieza,

gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas

de análisis de problemas. El TPM es una estructura de gestión industrial que involucra

procesos de dirección, gestión del conocimiento, arquitectura organizativa y dirección del

talento humano.

Presentar el TPM en forma sintética, pero completa no es una tarea fácil, ya que del modelo

japonés y el material escrito por estos expertos no emerge una visión global. Pretendemos

en este apartado presentar el TPM como un sistema e introducimos sus componentes.

La visión global del TPM que hemos considerado está representada en el siguiente

esquema:
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Estrategia y Dirección por Políticas

Misión, visión y valores de la compañía Objetivos estratégico de las operaciones

Despliegue de objetivos y acciones Gestión orientada al proceso

Medidas

Trabajos de Conocimiento

Sistemas de información para la gestión TPM Visual Management

Diálogo y conversación como procesos de trabajo

Gestión del conocimiento

Trabajo estandarizado

Pilares o procesos fundamentales TPM

1. Mejoras Enfocadas

2. Mantenimiento Autónomo

3. Mantenimiento Especializado

4. Mantenimiento de Calidad

5. Control inicial (Gestión temprana de mantenimiento)

6. TPM en Áreas Administrativas

7. Educación y entrenamiento

8. Seguridad Salud y medio ambiente

Liderazgo y Equipos Apoderados

Dirección altamente involucrada Liderazgo por "pilares" o procesos Equipos Autónomos

Supervisor como líder formador

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10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta.

 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia

en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinas.

 Implantación del mantenimiento preventivo mediante actividades integradas en

pequeños grupos de trabajo y apoyado en el manetamente autónomo.

 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

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11. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES

Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios

en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y

equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco "S". Una

característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan

a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer

nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y

ajustes.

Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Se

realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas

para que no ocurran.

Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del

departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades

programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos

de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminación.

Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con

el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de

mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos

desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de
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funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción, diseño,

desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga

el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un

equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período entre la fase

de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad,

economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.

Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de

que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los

momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que

normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Así pues el

Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos

y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Entre los beneficios de su

aplicación tenemos: a) Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c)

Alargamiento de vida de los equipos; d) Reducción de daños provocados por averías; e)

Reducción en el número de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de

la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos.

Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de

vibraciones; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termografía; y, d) Análisis de las

respuestas acústicas.
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12. LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo

objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos

para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas

sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de

lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo

(se reparan todos los defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en

el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el

funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los

lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita

para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

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 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de

primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase

procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y

ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y

chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por

supuesto, solucionarlos.
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 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas

realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se

produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico

realizado por el personal que opera la máquina.

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 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la

Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía

que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares

para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los

que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de

la herramienta y del repuesto, etc.

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua

en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan

éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio

equipo de producción.
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El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de

la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM.

El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su

anuncio a todo el personal.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles

de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos

de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,

etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,

Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa

TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa

a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación

existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y

se propone un programa para cumplirlas.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de

todas las actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al

programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas

autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.

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7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la

planta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus

datos de fiabilidad y mantenibilidad

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician

sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el

departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable

debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.

11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a

la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la

confiabilidad y mantenibilidad.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de

efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros

internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el

mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos

de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo

como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y

mimar: el operador siente el equipo como suyo.

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El mantenimiento TPM en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy

sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de

pequeñas averías

 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una

persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de

producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado,

para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es

necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada

línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.

 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen

desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de

mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las

herramientas comunes

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la

máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al

trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto,

se mejora la motivación del personal.

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13. PLAN MAESTRO

La planificación es un instrumento fundamental para el desarrollo del TPM en la empresa. Se

considera como un verdadero mapa que orienta la implantación de cada uno de los pilares

TPM en forma coherente, de acuerdo con las restricciones y características de cada empresa.

Los planes maestros muestran las líneas de acción para implantar el TPM. No hemos incluido

detalles específicos de estos planes por motivos de dificultad en su presentación.

El siguiente esquema presenta las acciones a desarrollar en un plan general de

mantenimiento.
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LAS 5 MEDIDAS PARA 0 FALLAS

¿PORQUE FALLA TPM?

 Mentalidad inmediatista.

 Falta de disciplina.

 Programas de moda.

 E trabajo visto únicamente entre niveles de compañía.

 Desconfianza

 Poco valor al entrenamiento y la formación.

 Inestabilidad laboral
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14. LAS 5 S’s

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en

trabajo efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5 S’s

simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan

valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

1. Seiri (clasificación) (ordenamiento o acomodo), la primera “S” se refiere a eliminar

del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de

identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en

rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se

considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son

llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que

eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra

operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una

manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:

herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de

materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

2. Seiton (orden) (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de

guardado eficientes y efectivos.

a) ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

b) ¿Dónde lo necesito tener?

c) ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos

delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como
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estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de

basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde

tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener

su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar".

3. Seiso (limpieza) (¡que brille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de

estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-

limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria

limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se

desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su

área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de

propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a aparecer evidentes

problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta

de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura,

riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento,

etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del

equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

4. Seiketsu (Estandarización) (higiene y señalización) Al implementar las 5S's,

nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de

trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares

o normas. Estas normas son fuentes de información muy valiosas en lo que se

refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo

que McDonald’s, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no

tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

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5. Shitsuke (Disciplina) (compromiso) Esta "S" es la más difícil de alcanzar e

implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones

se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de

haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la

tranquilidad del "Status Quo" y la "tradicional" forma de hacer las cosas. El

sostenimiento consiste en establecer un nuevo "status quo" y una nueva serie de

normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones

positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los

trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación

continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida,

cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el

mercado.
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15. PILARES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un

sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,

potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en

una organización son los que se indican a continuación:

PILAR 1: MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN: Consta en llegar a los

problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto

tiempo se logra.

El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los

problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el

tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento

adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.

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Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso,

un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando

acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El

procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del

conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

Eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo. Éstas pueden diferenciarse como:

 Fallos en los equipos principales.

 Cambios y ajustes no programados.

 Tiempos ociosos y paradas.

 Reducción de la velocidad.

 Defectos en el proceso.

 Pérdidas de arranque.
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PILAR 2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN: Está enfocado al

operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la

maquina o línea de producción.

El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,

lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando

posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que

conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas

actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la

colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar

con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en

la manipulación
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Siete pasos del mantenimiento autónomo

Hacer partícipe al operario en la conservación, mantenimiento y/o mejora de la máquina

donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo los fallos potenciales. Es decir,

prevenir:

 Contaminación de agentes externos.

 Ruptura de piezas.

 Desplazamientos innecesarios.

 Errores en la manipulación.

Todo ello mediante las acciones de limpiar, lubricar y revisar.

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PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANEADO O PROGRESIVO: Su principal eje de

acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina

teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades

programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos

de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones.

Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de

mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

OBJETO: lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de

actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente.

PILAR 4: MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD O HINSHITSU

HOZEN: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen. Es

una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del

equipo en un punto donde el “cero defectos” es factible. Las acciones del MC buscan

verificar y medir las condiciones “cero defectos” regularmente, con el objeto de facilitar la

operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

realizar las acciones preventivas necesarias para obtener un proceso y un equipo con cero

defectos.
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El Mantenimiento de Calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no

genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria

cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentra dentro de los

estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para

prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad

potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del

equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final,

realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

PILAR 5: CONTROL INICIAL: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las

máquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos

de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su

mantenimiento sea el mínimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables

Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque

rápido, libre de problemas correcto desde el principio)

PILAR 6: ENTRENAMIENTO: Correcta instrucción de los empleados relacionada con

los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el

personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

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Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la

mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal.

Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.

estimular la formación sistemática del personal.

PILAR 7: TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo

administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos

administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de

producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio

entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

Aplicar TPM en los departamentos de apoyo o procesos administrativos para eliminar las

pérdidas, mediante:

 La participación de todos sus miembros.

 Incremento de ventas

 Mantenimiento de los clientes actuales y búsqueda de nuevos.

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8. Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad

regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea

confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo

es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son

ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes ni

contaminación.
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16. DOCE (12) PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE

INTRODUCIR EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar

el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infudir

entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que

introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye

propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que

fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información

impresa en boletines internos.

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Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y

entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la

preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio

efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un

fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de

diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el

mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el

programa.

El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral

y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.

La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden

preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras

los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a

menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de

mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el

PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar

de que el TPM provea beneficios añadidos.

 50

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección

(de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional

del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por

grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la

organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo

general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por

ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y

departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración

arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo,

y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y

metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de

defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser

comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo

del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.

PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro

para el desarrollo TPM.

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La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel

Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras

básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de

preparación anterior a la implementación.

1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas

(realizado por equipos de proyecto)

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un

método de siete pasos)

3. Aseguramiento de la calidad

4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de

mantenimiento

5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

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PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla

contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el

staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los

trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y
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empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha

dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es un

participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la

política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis

grandes pérdidas.

PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la

primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta

una pérdida.

El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de

pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las

pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin

embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del

potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en

otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes,

mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

PARA LOS OPERARIOS

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es

el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de

salida‖.
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El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su

organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto mas

antigua es una compañía, más dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque

los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto:

―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo

a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del

mismo.

PASO 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades

básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de

mantenimiento.

Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el

departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento

autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan

funcionar como las ruedas de un coche.

PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de

desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.

En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con

entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra
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estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de

mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden

múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento

que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al

entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus

capacidades en operación.

PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE

EQUIPOS

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o

anticipada) del equipo.

Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones

de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece

marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que

hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se

necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza

iníciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los

ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse

por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas

del equipo incluso para las averías menores.

PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS

ELEVADAS
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El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación

del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización

cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede

esperarse que dure algún tiempo.

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17. MEDIDORES DE TPM

Cuando las personas no ven como pueden ayudar a su empresa en el TPM, si¿u

implementación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorear

permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Ay que medirlo

periódicamente durante el desarrollo de programa TPM, en función de los resultados, ir

perfilando nuevas estrategias para satisfacer os objetivos deseados.

Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales

objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos

y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como a mejora en

capacidades y actitudes, la creación de lugares de trabajo productivo y grato.

 DISPONIBILIDAD: la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones

de servicio.

 EFICACIA: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la

producción.
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RESULTADOS TANGIBLES

 Reducción de averías de los equipos.

 Minimización de tiempos muertos.

 Eliminación de pequeñas paradas.

 Disminución de los reclamos de calidad.

 Aumento de a productividad.

 Reducción de costos en personal, inventarios y accidentes.

 Aumento del compromiso de los empelados.

 Transformación del entorno de trabajo.

RESULTADOS INTANGIBLES

 Autogestión plena: los operarios asumen la responsabilidad del equipo sin acudir a

otros departamentos, se define confianza en “puedo hacerlo”

 Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables, la imagen

orecida a los visitantes y clientes, es intachable.

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18. FORMATOS

TARJETAS TPM

Tarjetas Azules: Identifica a las anomalías que deben ser solucionadas por el área de Producción . Son

colocadas solo por el personal de Producción o Mantenimiento. Se refiere a defectos menores que no

necesitan de conocimientos específicos y que pueden ser reparados por los operadores de la línea, si se

tiene el conocimiento y la herramienta se resuelve en el momento.

Tarjetas Rojas: Identifica las anomalías que deben ser solucionadas por el área de mantenimiento o

terceros en zonas Operativas y zonas NO Operativas en las que podrán ser colocadas por cualquier

colaborador. Son defectos que requieren de un grado de conocimiento más específico por lo que

requieren de la participación del personal de Mantenimiento.

Tarjetas Verdes: Identifica las anomalías que afectan a la seguridad de las personas o al Medio

Ambiente. Pueden ser instaladas por cualquier trabajador de la planta y en cualquier zona. Esta tarjeta

debe ser gestionada por la Oficina de Prevención de Riesgos.

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19. EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN TPM

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20. CONCLUSIÓN

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero

accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se

aplica en todos los sectores, incluyendo producción desarrollo y departamentos

administrativos.

Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección

hasta los niveles operativos. La obtención de cero perdidas se logra a través del trabajo de

pequeños equipos.

 Elimina perdidas que afectan la productividad.

 Mejora la confiablidad y disponibilidad de los equipos.

 Reduce los costos de mantenimiento y producción.

 Mejora la calidad del producto final.

 Aumenta el ciclo de vida de los equipos.

 Aumenta la capacidad de respuesta.

 Desarrolla nuevas competencias técnicas.

 Mejora la productividad de 1,5 a 2 veces.

 Paradas de equipos por debajo del 3%.

 Reducción de defectos de procesos de 10 a 1.

 Reducción de reclamos de clientes de 4 a 1.

 Reducción de costos de producción de 30%.

 Reducción de 30% en consumo energético.

 Reducción de almacenamiento de productos en 50%.

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 Obtención de cero accidentes.

 Inversión de los porcentajes de mantenimiento a 80% programado y 20%

correctivo.

 Creación de cultura responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

 Mejora las condiciones ambientales.

 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación.

 Mejor control de las operaciones.

Para recordar los pasos esenciales

 Limpieza inicial, quitar el polvo y los contaminantes del equipo.

 Eliminar las fuentes de contaminación y las piezas inaccesibles.

 Normas de limpieza y lubricación, establecer normas claras y fáciles de mantener.

 Inspección general, enseñar las destrezas para realizar una inspección.

 Inspección autónoma, desarrollar y utilizar hojas de chequeo del mantenimiento.

 Gestión y control del lugar de trabajo, estandarizar las normas a cumplir.

 Implementación completa del mantenimiento autónomo.

Tener en cuenta las condiciones que perjudican la obtención del rendimiento de una

empresa

a) Las fallas

b) Los ajustes o calibraciones de utilización especifica del manual de operación.

c) Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para

evitarlo.

d) Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y o diseño.

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e) Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores

humanos.

Por otra parte es posible definir 5 medidas básicas para eliminar las fallas:

 Satisfacer las condiciones básicas del equipo.

 Respetar las condiciones de utilización específicas en el manual de operación.

 Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para

evitarlo.

 Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y/o diseño.

 Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores

humanos.

5 aspectos claves para lograr un ambiente de calidad en el trabajo

 Organización

 Limpieza

 Ordenamiento

 Superación

 Personal

 Disciplina

Medios de mejorar el mantenimiento

 Averías: suprimir las causas, anticiparse -manteniendo preventivo

 Repuestos: gestión racional

 Mano de obra: facilitar el trabajo mejorar la utilización de los medios, utilización

del personal operativo.

 Capacitación: aumentar las capacidades y habilidades de los empelados.

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¿Cuándo debe implementarse TPM?

Debe utilizarse cuando los requerimientos de a organización sean los de tener plantas,

equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.

¿Que lo hace exitoso?

Hay que tener en cuenta que gran parte del éxito en su implementación depende de la

cultura generada en las personas.

 Foco claro

 Alto compromiso (vertical y horizontal)

 Evaluación de avance por etapas

 Seguimiento a las perdidas

 Definición de indicadores de desempeño

 Uso rigurosa de la metodología

 Planeación adecuada
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21. BIBLIOGRAFÍA

http://www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf

http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/4952/fichero/PFCJuanCarlosAlvarez.pdf

http://www.ceroaverias.com/

https://sites.google.com/site/apalacioposada/mantenimiento-autonomo---paso-1-limpieza-
inicial

http://copimerainternacional.org/inicio/images/conferencias/tpmIberoamerica.pdf

http://www.euskalit.net/gestion/?p=855

http://ww1.areatpm.com/caf/?ses=Y3JlPTE1MjI5NTE1MzQmdGNpZD13dzEuYXJlYXR
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3dRd2ZFYWlEWEVBMDBDODlQaGw=&query=Formatos%20Mantenimiento&afdToke
n=3B1ggFm2WbXJ3hsR0fXXvjjtprt4l7EDrIikJmhPfcQ5qPH3TKctO5id5xl7L7mK6GXvl
KEJP6i3n6gOiat2Y26CxnJSMr3cAZE5zLCEUG8

http://dmros.com.ar/sitio/download/tpm.pdf

Videos

https://www.youtube.com/watch?v=HzgmraIGKe4

https://www.youtube.com/watch?v=x6mISF0BbSk

https://www.youtube.com/watch?v=g-3rrZbLD5k

https://www.youtube.com/watch?v=u7OIKrxB-3w