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PNGCAM

Hoshin Kanri

Planificación por Políticas

Gestión de fines y medios

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Introducción
Es un modelo sistémico que pauta el conjunto
de las decisiones importantes de los diferentes
niveles de la institución, optimizando el
desempeño de la misma, según una
racionalidad que da cuenta de la complejidad
de problemas e intereses abordando también la
estratificación de las responsabilidades dentro
de la organización, pero al mismo tiempo alinea
y enfoca los esfuerzos del conjunto en un solo
sistema de prioridades logrando la unidad de
propósito.
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Hoshin Kanri
 Ho = dirección
 Shin = aguja
HOSHIN: curso de acción, plan, política (podría
traducirse como brújula)
Kan = control, gestión
 Ri = razón, lógica, principio
KANRI = administración, management, control

También se lo conoce como:

“Planificación por Políticas”
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Hoshin Kanri ¿por qué?

El Hoshin Kanri se desarrolla por la necesidad
de superar las limitaciones de la planificación
por objetivos.
La planificación por objetivos se desentiende
de los medios por los cuales se logran los
objetivos, esto produce variadas dificultades
(por ejemplo el desarrollo de quintas
cerradas, incorrecta asignación de recursos,
distribución esquemática de los objetivos,
promueve el individualismo, etc.)
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Hoshin Kanri ¿por qué?

 El Hoshin Kanri resuelve dichas dificultades ya que considera las
metas en relación con los medios y procesos necesarios para
lograrlas y de esta manera, permite subordinar los sistemas de
decisión a los enfoques generales de manera coherente (alinear los
objetivos) y, por lo tanto, facilita la gestión transversal de los
procesos.
 En el modelo Hoshin el logro de los objetivos es visto y juzgado
como el resultado de procesos de trabajo en equipos, constituidos
entre un nivel de dirección y el nivel que depende de él, dichos
objetivos no son decisión arbitrarias, tienen un encadenamiento
lógico entre los distintos niveles de dirección (los medios de la
dirección superior son a su vez los objetivos de las direcciones que
dependen de esta y así sucesivamente).
 Desde un punto de vista sistémico no es correcto centrar el logro de
los resultados en el individuo, su voluntad o su esfuerzo al margen
del conjunto de variables de muy alto peso que interactúan con este
y condicionan su conducta y por supuesto los resultados de su
trabajo.
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Similitudes
A primera vista, existen muchas similitudes entre el Despliegue de Políticas y la Administración por Objetivos. Las
siguientes características son comunes a ambos métodos:
Guiados por objetivos. Las actividades son planeadas de acuerdo a los objetivos del negocio
predeterminados.
Implica a los empleados en establecer los objetivos.
Sigue un despliegue de arriba - abajo de objetivos. AT&T Quality Steering Committee, “Policy
Enfatiza la medida y responsabilidad. Deployment”, Indianapolis, U.S.A., 1992,
Confía en la contribución individual para lograr objetivos comunes. (página 16)

Diferencias
También hay distintas diferencias entre el Despliegue de Políticas y la Administración por Objetivos. Las
principales diferencias se resumen en la tabla que sigue. Esta comparación esta basada sobre la práctica general
de la Administración por Objetivos.
Despliegue de Políticas Administración por Objetivos
Resolución de problemas Gestión del desempeño individual
Propósito principal organizacionales por brechas
Capacidad del negocio en lograr las Logros individuales
Foco expectativas del cliente
Responsabilidad de ejecución Equipos Individuos
Principios y herramientas de la No especificadas
Metodología calidad
Actividades anuales alineadas con Actividades anuales sin foco en el largo
Horizonte de tiempo objetivos de largo plazo plazo
Revisiones periódicas del progreso Revisiones finales sobre resultados
Revisiones sobre procesos y resultados
Algunos vitales para las ventajas Numerosos
Prioridad de objetivos competitivas
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Base de decisión Hechos y datos Datos no requeridos
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Características del Hoshin Kanri

 Considera los objetivos en relación con los medios y procesos
necesarios para lograrlos y de esta manera, permite
subordinar los sistemas de decisión a los enfoques generales
de manera coherente (alinear los objetivos) y, por lo tanto,
facilita la gestión transversal de los procesos.
 El logro de los objetivos es visto y juzgado como el resultado
de procesos de trabajo en equipos, constituidos entre un
nivel de dirección y el nivel que depende de él, dichos
objetivos no son decisión arbitrarias, tienen un
encadenamiento lógico entre los distintos niveles de
dirección (los medios de la dirección superior son a su vez los
objetivos de las direcciones que dependen de esta y así
sucesivamente)
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Características del Hoshin Kanri

Es un sistema de reglas y formularios que
proporciona una estructura para el proceso
de planificación
Alienta a los empleados a analizar
situaciones, crear planes de mejora, llevar a
cabo verificaciones de desempeño y tomar
acciones apropiadas
Metodología conducida por datos y
apoyada por documentación
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Definición de Política

Orientaciones de alcance
largo y medio.
Los objetivos y los medios
para su concreción.

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Las políticas y la planificación

En este contexto entendemos a las políticas

como la conjunción de objetivos y medios.
Se deben incorporar de forma real y efectiva
las políticas como eje alrededor del cual se
despliegan las acciones y su control.
Las políticas son el marco para tomar las
decisiones.

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Alinear las acciones en base a las

políticas

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 12

Las políticas como puente temporal

Desde una perspectiva de dinámica de sistemas:
“las decisiones se adoptan momento a momento a
medida que progresa el tiempo. Las decisiones
controlan la acción presente. No se puede actuar
ayer ni mañana.
Por contraste, las políticas son las reglas que
determinan la toma de decisiones(…) A
diferencia de las decisiones, las políticas son
duraderas, independientes del tiempo.”[1]
[1] Forrester Jay W. “DISEÑANDO EL FUTURO” (Traducido por: José Morales) 15
Diciembre 1998, charla en la Universidad de Sevilla, Sevilla, España.
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 13

El despliegue y la participación

Se debe partir de la creencia profunda

que el resultado del aporte de la
institución se debe al trabajo de TODO el
personal a nivel individual y de cada
instancia organizacional.
Por lo tanto la planificación debe
extenderse a todos los niveles
(despliegue) para lograr la participación
desde la concepción de las acciones.
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 14

El despliegue y la participación
 Los objetivos y los medios para lograr el avance de la institución se
deben discutir formal e informalmente en un proceso
preestablecido donde se analizan las situaciones, objetivos, medios
y recursos como un conjunto y de forma participada entre los
diferentes niveles.
 Esta discusión es una característica destacable de la metodología
Hoshin, sigue el proceso lógico de despliegue de las
responsabilidades de la gestión funcional y facilita el consenso
entre los diferentes niveles de dirección en un proceso ordenado
de debate formal e informal.
 Este proceso es el que permite lograr una comprensión acabada de
cómo participan las misiones y objetivos para cada uno de los
niveles jerárquicos inferiores en las misiones y objetivos del nivel
superior.
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 15

El despliegue y la participación

 Esta discusión tiene un primer sentido descendente en

el que la instancia superior propone: los objetivos, las
metas, los indicadores y las unidades de medida y un
segundo movimiento ascendente en que la instancia
inferior eleva su propuesta que contempla las
eventuales sugerencias de modificación de: los
objetivos, las metas, los indicadores y las unidades de
medida pero incorpora el cronograma y los recursos
necesarios. El proceso se repite varias veces para
ajustar progresivamente los puntos de vista de las dos
instancias.

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 16

Despliegue de la misión

 Una vez creada la declaración de misión debería

ser desplegada hacia cada unidad operativa
dentro de la organización
 El proceso de despliegue puede ser pensado en
como dividir la misión en actividades de más bajo
nivel para lograr la misma.

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Luego:

 Los directivos funcionales tomarán sus misiones y

las desplegarán dentro de sus funciones
 Cada misión sería separada en actividades clave
que se convertirán en misiones de departamentos
de niveles más bajos dentro de la función
 El proceso continúa hasta que cada unidad
operativa dentro de la organización tiene una
misión
 Cada misión tendrá un eslabón directo hasta llegar
a la misión de la organización
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Despliegue del plan

Políticas del
Nivel N Objetivo
(Por ejemplo
Medidas
del Ministerio)
Políticas del
Nivel N-1
(Por ejemplo
Objetivo Medidas
del Hospital)
Políticas del
Nivel N-2
(Por ejemplo
Objetivo Medidas
del Depto.)
Los medios de un nivel son los objetivos del nivel inferior.
Esta es la clave de la interpretación de la política de cada nivel.
Desplegar el plan es consensuar entre niveles esta interpretación.
Ej.: La misión del hospital se cumple cuando se cumplen las misiones de los
departamentos que son los medios para cumplir la misión del hospital.

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 19

Visión, su despliegue en la práctica

VISIÓN
Valores

Gestión del Gestión del

Presente Futuro
Procesos Proyectos
Permanentes

Mejora Continua Innovación

(Cambio pequeño) (Cambio significativo)
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 20

Despliegue de la políticas, estrategias y

misiones

Ministerio Objetivo Medidas

(Fin) (Medios) Política
Dirección del Objetivo Medidas
Hospital (Fin) (Medios) Política
Jefatura de Objetivo Medidas
Departamento (Fin) (Medios) Política
Jefatura de Objetivo Medidas
Servicio Política (Fin) (Medios)

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Despliegue y Alineación
de Estrategias o Misiones
Equipo de Conducción
Actividad
(Medio)
P Revisión
Misión
o (Fin) En cada nivel el responsable realiza un
l Autocontrol Autocontrol de sus propios objetivos y
Revisa los objetivos del nivel inferior
dentro del equipo de dirección (gabinete)
í
t Actividad
i (Medio)
Revisión
c
a
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Política desplegada Servicios de Salud
 22

Despliegue y Alineación
de Estrategias o Misiones

Actividad

Actividad

Misión Actividad

Actividad

Actividad

Misión Actividad
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 23

Despliegue y Alineación
de Estrategias o Misiones

Misión Actividad

Actividad

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 24

Conceptos de Gestión
Política del Política Política del
Hospital Visión Misión Hospital Nivel de
(Contenido (Futuro) (Cotidiana) (Contenido del Dirección
Estratégico) Objetivo Misión Día a Día) del
Estratégico (Objetivo) Hospital
Política del
Estrategias Actividades Departamento
(Medios) (Medios) (Contenido del
Día a Día)
= = = =
Objetivo Objetivo Misión Misión
Estratégico Estratégico (Objetivo) (Objetivo)
Nivel de
Política del Departam
Departamento Estrategias Estrategias Actividades Actividades
(Medios) (Medios) (Medios) (Medios)
entos
(Contenido
Estratégico)
= = = =
= = = =

Objetivo Objetivo Misión Misión Nivel de

Estratégico Estratégico (Objetivo) (Objetivo)
Servicios
Estrategias Estrategias Actividades Actividades
(Medios) (Medios) (Medios) (Medios)

Política del
Política del
Innovadores

Cotidianos y
Proyectos

Servicio

Procesos

Continua
Mejora
Servicio
(Contenido del
(Contenido
Día a Día)
Estratégico)
Incumbencia prioritaria de los Incumbencia prioritaria de la Línea
Funcionarios Políticos y/o de Planta Permanente con la Guía
Dirección de los Funcionarios Políticos

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Planillas para la Planificación

Estratégica

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PLAN ESTRATÉGICO
Hospital: Nº Presup.: Período: Fecha:
Objetivo Estratégico a 5 años de la Unidad Funcional [Responsable]

Objetivo Estratégico a 1 año del Hospital [Responsable] Recursos Indicadores de Criterio y momento Avance [%]
[$ y hs.H] ejecución [Unidad] de Cumplimiento 25 50 75 100
1

Objetivo del Hospital

Estrategias para lograr el objetivo del Hospital
(Imputación Presupuesto) [Responsable]
1.1
Eje estratégico 1
1.1.1
Sub-eje estratégico 1.1.
1.1.2
Sub-eje estratégico 1.2.
1.1.3
Sub-eje estratégico 1.3.
1.2
Eje Estratégico 2
1.2.1
Sub-eje estratégico 2.1.
1.2.2
Sub-eje estratégico 2.2.
1.2.3 Dirección de Calidad de los
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Sub-eje estratégico 2.3.
 27

Informe de revisión periódica de

estrategias

En la revisión periódica (por ejemplo

cuatrimestral) se debe producir un informe
de implementación para ese período.
Este informe permite ajustar de manera
dinámica el plan en función de las
contingencias y registrar los aprendizajes.

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 FORMULARIO DE REVISIÓN PERIÓDICA DE ESTRATEGIAS 28

Obj.#: Preparado por: Fecha:

Descripción del Objetivo: Indicador (Meta)

Resultados esperados para este período:

Resultados reales de este período:

Análisis del desvío de los resultados esperados:

Lecciones aprendidas e implicancias para el próximo

período:

Resultados esperados para el próximo período:

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 29

Planillas para la Planificación

Operativa de los Procesos
Permanentes

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GESTIÓN DE LOS PROCESOS PERMANENTES
Unidad Funcional: Nº Presup.: Período: Fecha de planificación:
Políticas
de
Gestión
Misión (Objetivo de la Unidad Funcional) [Responsable] Recursos Indicadores de desempeño Antece
Meta Valor Alcanzado
[$ y hs.H] [Unidad] dentes
1T 2T 3T 4T
1

Nivel Hospital
Medios para lograr el objetivo de la Unidad Funcional
(Imputación Presupuesto) [Responsable]
1.1
Nivel Departamento 1
1.1.1
Nivel Dpto 1 Servicio 1
1.1.2
Nivel Dpto 1 Servicio 2
1.1.3
Nivel Dpto 1 Servicio 3
1.2

Nivel Departamento 2
1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3

Nivel Departamento 3
1.3.1

1.3.2

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 31

Informe por excepción

Cuando en la revisión mensual del plan
operativo el resultado del proceso está fuera
de los límites se debe producir un informe de
anormalidades de los procesos permanentes.
Este informe permite implementar la mejora
de los procesos de una manera articulada.

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 32
INFORME DE ANORMALIDADES DE LOS PROCESOS
PERMANENTES
Nombre del Preparado por: Fecha:
proceso:

1. Descripción de anormalidad en el proceso y las

circunstancias cuando ocurrió:

2. Análisis de la causa raíz:

3. Contramedidas inmediatas y resultados:

4. Medidas a corto plazo para prevenir la recurrencia:

5. Plan para la remoción a largo plazo de la causa raíz:

6. Verificación de la eficacia de la solución:

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 33

Calendario de planeamiento y
revisión
Cada nivel de conducción autocontrola sus
propios planes (los de su nivel de conducción)
y revisa los planes del nivel inferior.
Esto se realiza tanto para las estrategias (por
ejemplo cuatrimestralmente) como con los
procesos permanentes (mensualmente).
Suele utilizarse un calendario anual que
despliega las diversas actividades de gestión
mes por mes.

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 CALENDARIO ANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y REVISIÓN 34

Meses Plan Procesos Acciones Presupuesto

Estratégico Permanentes Complementarias
Enero Revisión Autocontrol y Inicio Planificación Preparación de
Anual Revisión Anual Anual Licitaciones Importantes
Febrero Autocontrol y Debate del Plan
Revisión
Marzo Autocontrol y Autocontrol , Aprobación Plan Presentación de
Revisión Revisión y Licitaciones Importantes
Revisión Informe Trimestral
Transversal
Abril Autocontrol y Encuesta de Clima
Revisión Organizacional
Mayo Autocontrol y Inicio de Elaboración del
Revisión Presupuesto
Junio Autocontrol y Autocontrol , Comparación con Presentación del
Revisión Revisión y Servicios Similares de presupuesto
Revisión Referencia Informe Trimestral
Transversal (Benchmarcking)
Julio Autocontrol y Encuentros con Usuarios
Revisión
Agosto Autocontrol y Encuentros con
Revisión Empleados
Septiembre Autocontrol y Autocontrol , Encuesta Anual de Cierre del Presupuesto
Revisión Revisión y Satisfacción del Usuario Informe Trimestral
Revisión
Transversal
Octubre Autocontrol y Encuentro de Equipos Últimas Licitaciones
Revisión de Mejora
Noviembre Autocontrol y Autoevaluación
Revisión
Diciembre Autocontrol y Autocontrol , Despliegue de la Defensa del Presupuesto
Revisión Revisión y Función de Calidad en la Legislatura
Revisión (QFD) Informe Trimestral
Transversal Reunión Anual con Todo
el Personal Dirección de Calidad de los
(Reconocimientos) Servicios de Salud
 35

Secuencia de
planeamiento
y revisión

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