1.1.

PERENCANAAN STRATEGIS
1.1.1 Pendahuluan
Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupun di
unit bisnis, jika organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnis maka hanya
melibatkan eksekutif senior dan staf perencanaan, jika organisasi lebih kecil lagi maka
hanya kepala eksekutif saja atau CEO.
1.1.2. Definisi dan Sifat Perencanaan Strategis
Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimana
untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan
perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke depan. Hasil dari proses
perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi
informasi tentang program-program beberapa tahun yang akan datang.
A. Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis dihampir
semua organisasi tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan
jangka panjang hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi.
Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal diakhir tahun
1950-an tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan
karena adaptasi minor dari sistem anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu
manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
B. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara
lain:
1. Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya
untuk masa depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai
kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa

1
 rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi
sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu
sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses
tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan
Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang
yang penting.
4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka
Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun
juga memiliki beberapa keterbatasan, antara lain:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian
formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan
strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan
mahal.

2
 Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah
penting.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3. Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan
situasi yang berubah.
C. Struktur dan Isi Program
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima
tahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva
modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam
periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur
sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi
membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.
D. Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer
dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka.
Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif
korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian
aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan
dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen
individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
E. Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya
dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan
gaya itu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal
telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin
dipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka mungkin
menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau mengizinkan

3
 staf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak
nyaman untuk menggunakannya.
1.1.3. Hubungan Perencanaan Strategis dengan Perencanaan Lainnya
1. Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara formulasi strategi dan perencanaan strategis adalah:
Formulasi Strategi Perencanaan Strategi
Proses memutuskan strategi baru Proses untuk memutuskan penerapan
strategi tersebut
Manajemen menentukan cita-cita Mengambil cita-cita dan strategi yang
organisasi dan menciptakan strategi- telah ditentukan dan mengembangkan
strategi utama untuk mencapai program-program yang akan
strategi tersebut melaksanakan strategi dan mencapai
cita-cita tersebut
Kegiatan yang tidak sistematis Kegiatan yang sistematis karena
karena strategi diperiksa kembali prosedur dan jadwal sudah ditentukan
sebagai respons terhadap kesempatan
atau ancaman yang dirasakan

2. Hubungan Dengan Penyusunan Anggaran

Perbedaan antara penyusunan anggaran dan perencanaan strategis adalah:
Penyusunan Anggaran Perencanaan Strategi
Dititikberatkan pada jangka waktu Dipusatkan pada jangka waktu
satu tahun beberapa tahun
Mendasarkan pada program yang Mendahului penyusunan anggaran
telah disahkan terlebih dahulu
Disusun menurut pusat Sesuai dengan jenis atau keluarga
pertanggungjawaban produk

1.1.4. Kegiatan Pokok Perencanaan Strategis

1. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

4
 Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO,
dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang beroperasi.
Usulan-usulan biasanya pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu, muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan.
A. Analisis Investasi
Teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha
untuk menemukan nilai sekarang, tingkat pengembalian internal. 4
alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisa semua usulan adalah sebagai berikut:
a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan
dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
b. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti
sehingga membuat perhitungan nilai bersihnya dipercaya
tidak sesuai dengan usahannya.
c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan
dalam profitabilitas.
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
B. Pertimbangan dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi
Anggaran Pengeluaran Modal
a. Aturan-Aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur
untuk persetujuan pengeluaran modal dengan berbagai besaran,
selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan
kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, untuk usulan yang lebih besar diteruskan ke manajer unit
bisnis lalu ke CEO dan untuk usulan yang sangat penting ke
dewan direksi.

b. Menghindari Manipulasi

5
 Dalam beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik
dengan cara menyesuaikan estimasi awal sehingga proyek
tersebut memiliki kriteria numerik. Hal ini dapat dilakukan
dengan membuat estimasi yang optimis dengan pendapatan
penjualan atau mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam
beberapa biaya. Salah satu tugas yang paling sulit untuk analisis
proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi. Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman, analisis
dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki
catatan rekor yang unggul.
c. Model
Selain model pembuatan anggaran, modal mendasar, ada
teknik-teknik spesialisasi seperti analisis resiko, simulasi,
perencanaan skenario, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis keputusan.
Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan
menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan
tersedia.
C. Pengaturan Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi.
Setelah tersedia SDM mereka langsung menganalisis. Perencana
mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun untuk
dimasukkan ke dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal
anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran. Jika suatu
usulan tidak memenuhi batasan waktu tersebut maka waktu persetujuan
formalnya dapat mengganggu sampai tahun berikutnya.
2. Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
A. Telaah dasar nol
Adalah cara sistematis untuk menelaah program yang sedang
berjalan dengan cara menentukan sumber untuk menyelesaikan program
didasarkan atas tahun penelaahan sebagai kondisi mula-mula atau titik

6
 awal untuk menyelesaikan program dan tidak dari tingkatan biaya
program yang sudah dikeluarkan.
B. Analisis rantai nilai
Adalah analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai
produk yang diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan
konsumen akhir. Dari perspektif strategis, konsep rangkaian nilai
menjelaskan konsep penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:
1) Keterkaitan dengan para pemasok.
2) Keterkaitan dengan konsumen.
3) Keterkaitan proses internal perusahaan.
C. Analisis Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
Adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian
produk dengan 2 tahap yaitu:
1) Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas.
2) Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya setiap
kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut.
Manfaat sistem ABC antara lain:
1) Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk.
2) Meningkatkan mutu pembuatan keputusan.
3) Menyempurnakan perencanaan strategis.
4) Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui
penyempurnaan berkesinambungan.
5) Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas.
1.1.5. Langkah-Langkah Proses Perencanaan Strategis
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan
untuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkungan
yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika perlu diganti
dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan,
biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.

7
 2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit
bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan yang
akan digunakan untuk menyusun program baru.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telah
ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi
program dan membantu dalam proses perencanaan. Iterasi ini menghasilkan
usulan rencana strategis baru yang lengkap.
4. Analisis
Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk
mendeteksi slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis
Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unit-unit
bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok dengan
lingkungan sehingga dapat disusun yang baru.
6. Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi
melalui iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta
dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak
korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses
penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari penyusunan
anggaran.
1.2. PEMROGRAMAN
1.2.1. Pendahuluan
Dalam penyusunan program terdapat tiga kegiatan pokok, yaitu :
1. Meninjau kembali program yang sedang dilaksanakan
Peninjauan kembali terhadap program yang sedang dilaksanakan oleh
perusahaan sangat diperlukan, karena perusahaan akan dapat segera mengetahui
kemungkinan-kemungkinan perubahan yang akan terjadi dan pengaruhnya
terhadap perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian, perusahaan dapat

8
segera mengambil kebijaksanaan dan tindakan untuk mengatasi masalah-
masalah yang mungkin timbul. Yang disebabkan oleh perubahan keadaan di
masa yang akan datang. Suatu cara yang sistematis untuk menganalisis program
yang sedang dilaksanakan disebut dengan nama Zero-Base Review. Manfaat
Zero-Base Review adalah untuk mengatasi kecenderungan suatu organisasi yang
umumnya cepat puas terhadap suatu hasil yang telah dicapai. Zero-Base Review
digunakan terutama untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan pada
Pusat Biaya Diskresionari, misalnya : Departemen Akuntansi dan Departemen
Personalia. Berhubung Zero-Base Review memerlukan waktu yang relatf lama,
maka tidak mungkin dilaksanakan setiap tahun untuk menganalisis setiap
program yang sedang dilaksanakan dan untuk setiap Pusat Biaya Diskresionari.
Umumnya Zero-Base Review dilaksanakan setiap tiga sampai lima tahun.
2. Mempertimbangkan usulan program baru
Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa
mempertimbangkan usulan program baru. Dalam hal ini manajemen dihadapkan
pada masalah pemilihan alternatif, yaitu : menerima atau menolak usulan
program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan usulan program baru
harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan dengan investasi modal
baru yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan akan
terikat dalam jangka waktu relatif lama.
3. Mengkoordinasi program-program dalam suatu sistem penyusunan
program secara formal
Sistem penyusunan program secara formal diperlukan oleh setiap
organisasi, baik dalam kegiatan peninjauan kembali program-program yang
sedang dilaksanakan maupun dalam pengambilan keputusan atas program baru.
Dengan sistem penyusunan program yang formal tersebut, konsekuensi
keuangan suatu program dan konsekuensi-konsekuensi yang lain dapat
diproyeksikan untuk beberapa tahun yang akan datang. Proyek tersebut dikenal
engan sebutan Perencanaan Jangka Panjang (long-range plan), yang memuat
tentang pendapatan, biaya dan informasi yang lain untuk setiap program yang
ada.

9
1.2.2. Tahapan Penyusunan Program
Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang
dimulainya proses penyusunan anggaran. Penyusunan program yang formal umumnya
melalui tahap-tahap sebagai berikut :
1. Penentuan tujuan dan strategi dasar oleh manajemen puncak, yang
hasilnya disebarkan kepada para manajer operasi.
2. Berpedoman pada tujuan dan strategi yang telah ditetapkan, para manajer
operasi membuat usulan-usulan program untuk didiskusikan dengan
manajemen puncak.
3. Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan para
manajer operasi, jika perlu diadakan revisi, penambahan atau
pengurangan, sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan
secara keseluruhan.
Ada beberapa metode atau teknik yang dapat digunakan dalam sistem
penyusunan program secara formal, antara lain adalah Sistem Perencanaan, Penyusunan
Program dan Penyusunan Anggaran atau dikenal dengan singkatan PPBS (Planning,
Programming, and Budgeting System); Teknik Evaluasi dan Telaah Program yang
dikenal dengan PERT (Program Evaluation and Review Technnique); Metode Jangka
Kritis atau disebut pula CPM (Critical Path Method).

1.2.3. Penyusunan Program

Penyusunan program adalah proses penentuan kegiatan-kegiatan yang akan
dilaksanakan oleh suatu organisasi dalam jangka panjang (umumnya untuk jangka
waktu 3 - 5 tahun), dan penaksiran jumlah sumber-sumber (resources) yang akan
dialokasikan pada setiap program. Program umumnya disusun sesuai dengan jenis atau
keluarga produk (product lines). Program sering pula disebut dengan perencanaan
jangka panjang (long-range planning).

1.3. KASUS: COPLEY MANUFACTURING COMPANY

10
1.3.1. Kondisi
Copley Manufacturing Company telah memulai perencanaan formal tingkat
korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 dan
1983. Eksekutif perusahaan meninjau pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk
melihat pelajaran yang dapat diambil yang akan mengarah pada sistem perencanaan
yang lebih baik.hampir sepanjang sejarahnya, perusahaan tersebut terutama merupakan
produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan
terkait, dan pada tahun 1983 Divisi Alat Pemotong adalah divisi terbesar. Beberapa dari
divisi perusahaan tersebut tumbuh dari akuisisi, lainnya berasal dari produk oleh
departemen riset korporat. Divisi-divisi tersebut memiliki otonimi yang cukup besar.
Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700juta, laba bersihnyaa $42juta, dan
memiliki 17.000 karyawan.
1.3.2. Pengenalan Perencanaan
Usaha perencanaan ditingkat korporat adalah perkembangan dari pekerjaan yang
merupakan inisiatif dari Russel A.Wilde pada pertengahan tahun 1977. Usaha Wilde
ditingkat korporat sebenarnya dimulai sebagai pencarian perusahaan-perusahaan yang
akan diakuisisi berdasarkan pertanyaan kunci dari manajemen puncak, yaitu
“Bagaimana sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi?” Dalam enam bulan Wilde
berargumentasi bahwa pertanyaan penting yang seharusnya ditanyakan adalah “Apakah
tujuan perusahaan?” dan “Apa potensi perusahaan?”
Prediksi 10 tahun ke depan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar Copley
telah mapan, labanya benar-benar sensitif terhadap pergerakan siklus, dan sejumlah kas
dapat diharapkan di tahun-tahun mendatang.
Usaha Tahun 1981 John Albert, wakil presiden Copley, membentuk komite
perencanaan koporat pada bulan Februari 1981 untuk memandu perpindahan ke arah
perencanaan formal reguler. Komite ini terdiri dari wakil presiden riset, kontroler,
ekonom korporat, Albert, dan Sagan (direktur pengembangan korporat).

Dua pertanyaan utama yang dibahas dalam pertemuan komite perencanaan

korporat:

11
 1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasi
ditanamkan ke hidup di Copley?
2. Apa cita-cita korporat yang sesuai dengan Copley?
1.3.3. Kunjungan Oleh Grup Korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi
untuk memperkenalkan konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini
dalam pertemuannya albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan sagan
menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana
lima tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan
diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981.
1.3.4 Pertemuan Tinjauan Perencanaan
Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan
November sampai Desember. Komite perencanaan selalu hadir begitu juga divisi yang
sedang ditinjau. Selain itu anggota-anggota dari komite eksekutif kadang kala hadir.
Divisi-divisi bebas untuk membawa siapa pun yang mereka inginkan ke tinjauan
perencanaan mereka. Perwakilan dari divisi selain yang sedang ditinjau di hari tersebut
tidak diundang untuk hadir.
1.3.5. Pertemuan Respon terhadap Perencanaan
Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi
optimistis dari tren operasi. Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut
sebagai permainan angka. Yang lainnya mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah
pertama yang diperlukan. Hampir semuanya menyetujui bahwa rencana-rencana
tersebut telah sangat berguna dalam menyediakan informasi yang akan membantu
manajemen puncak dalam memahami berbagai aktivitas bisnis dari korporasi dengan
lebih baik.
1.3.6. Perubahan Organisasional Tahun 1982
Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi
perencanaan secara signifikan. Pengangkatan Albert menjadi presiden di bulan Maret.
Dua fungsi staf korporat dibuat, satu untuk pemasaran dan satu lagi untuk
riset/pengembangan. Tanggung jawab operasi didelegasikan lebih lanjut: Divisi
Internasional akan melapor ke wakil presiden eksekutif. Divisi alat pemotong telah
dibagi berdasarkan lini produk menjadi dua divisi yang terpisah. Dua wakil presiden

12
group diangkat, masing-masing bertangung jawab untuk tiga divisi, dengan empat divisi
sisanya melapor langsung kepada Tyler.
1.3.7. Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982
Sagan merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis. Siklus
perencanaan formal dipisah menjadi tiga fase : fase pengembangan strategi, fase
kuantitatif, dan fase tindakan.Rencana strategis divisi dipresentasikan ke manajemen
korporat oleh masing-masing divisi dalam suatu pertemuan tinjauan tinjauan dan
kemudian dievaluasi dalam pertemuan respons yang dilaksanakan pada hari yang sama.
Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982
Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan usaha perencanaan di
tahun 1982. Laporan tahunan menyatakan bahwa prospek penjualan dan laba tertinggi
adalah tahun 1982 tetapi industri alat-alat mesin akan menderita dari kondisi pasar yang
mengalami depresi. Penjualan turun 1,6% dari tahun 1981, laba per saham turun 35,8%.
Situasi di Tahun 1983
Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan
sebesar 6,2 % dlam penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba per saham.
Mengurangi waktu yang dihabiskan pada angka-angka supaya memberikan lebih
banyak waktu kepada manajer divisional untuk pertimbangan strategis.
Mengubah tinjauan manajer, presentasi di depan komite perencanaan digantikan
dengan dua pertemuan yaitu pra-pertemuan dan pertemuan selama tiga jam dimana
manajer divisi dan stafnya mempresentasikan rencana mereka ke anggota Komite
Eksekutif lainnya dan ke anggota pilihan dari staf korporat.
1.3.8. Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan
perkembangan terakhir Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam
suatu wawancara dan memberikan kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang
besar dalam bisnis amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan
mengorganisasi secara berlebihan, yang merupakan penyumbang utama terhadap
penurunan kemampuan kami untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf
dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan
dengan tenaga kerja pabrik yang membuat kami menjadi tidak kompetitif.
Pertanyaan

13
 1. Bagaimana Anda menilai usaha perencanaan formal di Copley
Company?
2. Apa yang Anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di
Copley?
3. Bagaimana Anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
1.3.9. Jawaban Atas Kasus
1. Jawaban Kasus Pertama
Pada awal proses perencanaan formal Copley Company yang merupakan
inisiatif dari Russel A. Wilde dengan perencanaan di tingkat korporat pada
pertengahan tahun 1977 terlalu banyak aktivitas dan memakan waktu. Hal ini
mungkin karena belum diputuskan apa tujuan perusahaan secara pasti. Kondisi
ini menyebabkan perubahan strategi dalam kurun waktu tiga tahun secara
berturut-turut yang pada akhirnya mengganggu konsentrasi pencapaian
kemajuan yang diinginkan. Proses perencanaan Copley juga banyak
menggunakan kertas dan informasi tertulis daripada diskusi dan analisis. Komite
perencanaan korporat yang dibentuk tahun 1981 seharusnya dapat segera
menjawab pertanyaan utama yang dibahas, terutama untuk peentuan cita-cita
korporat Copley Company.
Perencanaan formal tahun 1981:
1) Belum ada tujuan perusahaan didefinisikan secara jelas.
2) Kepemimpinanyang tidak konsisten yang membuat perencanaan
formal selalu berubah.
3) Jangka waktu respons komite perencanaan atas rencana yang
diajukan divisi terlalu lama.
4) Rentang perencanaan 10 tahun terlalu jauh.
Perencanaan formal tahun 1982:
1) Belum ada perkembangan penentuan tujuan korporat secara jelas.
2) Manajer divisi membuat perencanaan hanya untuk memenuhi
persyaratan yang ditetapkan oleh staf perencanaan dan gagal untuk
berkomitmen terhadap rencana tersebut.
3) Perubahan organisasional yang mempengaruhi perencanaan secara
signifikan, yaitu penambahan fungsi staf dan pemisahan divisi.

14
 4) Namun, ada peningkatan pada tahun ini, yaitu pembagian siklus
perencanaan formal menjadi 3 fase. Hal ini membantu
mengarahkan langkah sistematis yang ditempuh perusahaan.
Presentasi rencana strategis oleh divisi dan respons komite
perencanaan dilakukan dalam satu waktu.
Pada Tahun 1983: Ada peningkatan dalam perrencanaan formal, yaitu :
1) Manajer divisi diminta untuk mempresentasikan strategi dari
masing-masing kelompok produk hanya dalam suatu laporan
setebal dua lembar atau kurang dan rencana keuangan lima tahunan
setebal 1 lembar.
2) Perubahan proses tinjauan.
2. Jawaban Kasus Kedua
Menurut kelompok kami terdapat dua prediksi yang akan terjadi dalah
hal perencanaan formal Copley:
1) Prediksi 1 : Dengan proses perencanaan formal yang dilaui. Maka
perencanaan formal ini dapat diterapkan oleh perusahaan. Divisi –
divisi dalam perusahaan akan dapat menerapkan setiap strategi
yang tercantum dalam perencanaan formal karna dalam proses
pembuatannya juga melihat kodisi riil setiap divisi. Dengan
perencanaan formal ini juga telah memprediksi kejadian-kejadian
dimasa depan. Sehingga kegiatan dalam korporat dapat dijalankan
dengan baik asal tidak ada kejadian yang terlalu mengguncang
dunia industri yang dijalani perusahaan. Dan jika ada kejadian
tersebut maka dapat dilakukan revisi perencanaan sehingga strategi
dengan riil tidak terlalu berbeda jauh.
2) Prediksi 2: Jika tujuan korporat Copley Company belum dipastikan
secara jelas, maka pergantian perencanaan formal mungkin akan
terus terjadi. Hal ini tentu berimbas pada terganggunya kegiatan
perusahaan karena penyesuaian yang harus dilakukan atas
perencanaan yang baru ditetapkan. Jika demikian, maka tidak
menutup kemungkinan laba perusahaan juga akan terusik.

15
 Asumsi lain bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis
Amerika untuk mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan
mengorganisasi secara berlebihan merupakan penyumbang utama
terhadap penurunan kemampuan perusahaan untuk bersaing di
pasar dunia. Biaya tetap perusahaan untuk staf dan manajemen
sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan
dengan tenaga kerja pabrik yang membuat perusahaan menjadi
tidak kompetitif.
3. Jawaban Kasus Ketiga
Untuk menangani perencanaan formal di Copley, yang pertama harus
dilakukan adalah menetapkan tujuan korporat. Kemudian dilanjutkan dengan
penerapan tiga fase, yaitu fase pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase
tindakan. Penanganan berdasarkan pada proses perencanaan strategis dapat
digunakan

DAFTAR PUSTAKA
Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System
Sistem Pengendalian Manajemen Buku 1. Jakarta: Salemba Empat.

16
Halim, Abdul. Achmad Tjahjono dan Muh Fakhri Husein. 2001. Sistem
Pengendalian Manajemen Edisi Pertama. Yogyakarta : UPP AMP YKPN.
Supriyono, R.A. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : BPFE

17