METODE PENELITIAN
Keterangan:
T-1 = Bagaimanakah mengidentifikasi faktor internal dan faktor eksternal pada
PT. AK Berlian Mitsubishi Motor.
T-2 = Merumuskan strategi bisnis yang sesuai untuk PT. AK Berlian Mitsubishi
Motor.
31
32
Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM)
Sumber: Peneliti, 2016
33
Factor Evaluation (EFE), Matrix Internal Evaluation (IFE) dan Comprtitive Profile
Matrix (CPM).
Menurut Ommani (2011: 9450) matriks EFE adalah alat manajemen strategis
yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Alat ini baik
digunakan untuk memvisulisasi dan memprioritaskan peluang dan ancaman dari
bisnis yang sedang dihadapi.
Opportunites
-O1 0.284 3 0.852
-O2 0.108 3 0.324
-O3 0.205 4 0.820
-O4 0.078 4 0.234
-O5 0.051 3 0.153
-O6 0.141 3 0.153
Threats
-T1 0.028 4 0.112
-T2 0.039 4 0.156
-T3 0.021 3 0.063
-T4 0.006 3 0.018
-T5 0.009 3 0.027
-T6 0.012 3 0.036
-T7 0.017 3 0.051
Strength
-S1 0.150 4 0.060
-S2 0.041 4 0.164
-S3 0.121 4 0.484
-S4 0.094 4 0.376
-S5 0.006 4 0.024
-S6 0.045 4 0.180
-S7 0.116 3 0.048
37
Weaknesses
-W1 0.012 2 0.024
-W2 0.043 2 0.086
-W3 0.015 2 0.030
-W4 0.036 2 0.072
-W5 0.034 2 0.068
-W6 0.049 2 0.098
-W7 0.033 2 0.066
EFE
OPPORTUNITIES (O) STRATEGIES SO STRATEGIES WO
THREATS (T) STRATEGIES ST STRATEGIES WT
Sumber : Fahmi, 2013 Manajemen Strategis
IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan
skor bobot total EFE pada sumbu y.
Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel
Matriks IE, yaitu:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui
konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward
integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama
untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam berdaya tarik tinggi.
2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi
pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan
meningkatkan produk serta jasa.
3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik
industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi
belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara
melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan
sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami
pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi
suatu masa depan yang tidak pasti.
5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang
berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri
menengah.
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui
diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi
competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.
7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui
kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika
perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan
nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang
dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk
40
Total IV V VI
Stabilitas Pertumbuhan dan Penciutan
Rata – rata
Nilai Stabilitas
2.0 – 2.99
EFI
hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi
yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya
tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM,
dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya
strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadapyang
lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/
kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut;
3) Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric
yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap
strategi di rangkaian alternative tertentu
5) Hitunglah skor daya tarik total dan
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.
oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa
diaplikasikan hampir setiap jenis organisasi.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,QSPM selalu membutuhkan
penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik
membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada
informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan
bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi
dasarnya.
Manajemen
Pemasaran
Keuangan\Akutansi
Peneliti dan Pengembangan
(Libang)
Sistem Informasi Manajemen
(SIM)
Sumber : David, Fred R, (2010; 350).
44