Anda di halaman 1dari 14

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian


Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian
deskriptif. Menurut Dantes (2012: 51) penelitian deskriptif adalah suatu penelitian
yang berusaha mendeskriptifkan suatu fenomena atau peristiwa secara sistematis
sesuai apa adanya. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus.
Menurut Umar (2013: 23) studi kasus merupakan penelitian yang rinci
mengenai suatu objek tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam
dan menyeluruh termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya. Unit analisis dalam
penelitian ini adalah PT. AK.Berlian Motor. Time horizon atau dimensi waktu yang
digunakan dalam penelitian ini adalah cross-sectional, yang dimana cross- sectional
merupakan penelitian yang datanya dikumpulkan hanya sekalidalam kurun waktu
tertentu (selama periode hari, minggu, atau bulan) untuk menjawab pertanyaan
penelitian (Sekaran, 2007:231).

Tabel 3.1. Desain Penelitian


Tujuan Jenis Metode
Unit Analisis Time Horizon
Penelitian Penelitian Penelitian
PT. AK Berlian
T-1 Deskriptif Studi Kasus Cross-Sectional
Mitsubishi Motor
PT. AK Berlian
T-2 Deskriptif Studi Kasus Cross-Sectional
Mitsubishi Motor
PT. AK Berlian
T-3 Deskriptif Studi Kasus Cross-Sectional
Mitsubishi Motor
Sumber: Dikembangkan dari (Dantes,2012), (Umar,2013), (Sekaran,2007)

Keterangan:
T-1 = Bagaimanakah mengidentifikasi faktor internal dan faktor eksternal pada
PT. AK Berlian Mitsubishi Motor.
T-2 = Merumuskan strategi bisnis yang sesuai untuk PT. AK Berlian Mitsubishi
Motor.

31
32

T-3 = Memberikan rekomendasi pelaksanaan strategi yang sesuai digunakan


untuk PT.AK Berlian Mitsubishi Motor agar perusahaan bisa meraih
keunggulan kompetitif.

3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian


Dalam melakukan penelitian ini, variabel yang akan digunakan yaitu terdiri
dari lingkungan internal, lingkungan eksternal dan strategi bisnis.

Tabel 3.2 Operasional Variabel


Variabel Konsep Variabel Dimensi Indikator
Faktor Faktor dari luar Peluang 1. Lingkungan/Politik/Hukum/Pemerintah
Eksternal perusahaan yang (Opportunit 2. Sosial/Demografis/Budaya
Perusahaan mempengaruhi ies) dan 3. Ekonomi
bisnis Ancaman 4. Teknologi
(Threats) 5. Kompetitif
Faktor Faktor dari Kekuatan 1. Pasar/Pemasaran
Internal dalam (Strengths) 2. Keuangan
Perusahaan perusahaan yang Dan 3. Kegiatan produksi/Operasi
dapat Kelemahan 4. Sumber daya manusia
mempengaruhi (Weaknesse 5. Sistem informasi manajemen
bisnis s) 6. Penelitian/Pengembangan
7. Manajemen
Strategi Alat yang Analisis Tahap Input
Bisnis digunakan untuk SWOT Matirks EFE,Matriks CPM,Matriks IFE
mencapai tujuan (Internal
perusahaan dan Tahap Pencocokan
Eksternal) Matriks SWOT,Matriks IE,Matriks GRAND,
Matriks SPACE.

Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM)
Sumber: Peneliti, 2016
33

3.3 Jenis dan Sumber Data


Berdasarkan tujuan penelitian yang dilakukan maka metode yang digunakan
adalah metode kualitatif.
Saebani dan Nurjaman (2013: 147) menjelaskan bahwa data kualitatif
dikumpulkan secara trianggilasi (gabungan), analisis data bersifat induktif, dan hasil
penelitian lebih menekankan makna generalisasi.Data yang digunakan berupa data
primer. Data primer merupakan data yang didapat dari melakukan penelitian secara
langsung melalui wawancara dan kuesioner denganbagian internal perusahaan,
(Amirullah, 2013: 135).

Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian


Tujuan Penelitian Jenis Data Sumber Data
T-1 Kualitatif Primer
T-2 Kualitatif Primer
T-3 Kualitatif Primer
Sumber: (Saebani dan Nurjaman,2013) dan (Amirullah,2013)

3.4 Teknik Pengumpulan Data


Dalam melakukan penelitian ini, teknik pengumpulan data yang digunakan
adalah :
1. Riset Kepustakaan
Riset Kepustakaan adalah pengumpulan data dengan caramencari data-data dan
informasi serta karya-karya para ahli yang diperlukan melalui media internet,
buku-buku, jurnal, dan dokumen-dokumen tersedia lainnya;
2. Riset Lapangan
a) Metode Wawancara
Wawancara adalah salah satu teknik pengumpulan data, pelaksanaanya dapat
dilakukan secara langsung berhadapan dengan yang diwawancarai, dapat juga
secara tidak langsung seperti memberikan daftar pertanyaan untuk dijawab
pada kesempatan lain. Instrument yang digunakan dapat berupa pendoman
wawancara maupun checklist;
b) Kuesioner
Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan secara tertulis kepada pimpinan
PT. AK Berlian Mitsubishi Motor mengenai kondisi lingkungan yang terjadi
34

pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal: kekuatan (strength) dan


kelemahan (weakness)) dan faktor eksternal (peluang (opportunity) dan
ancaman (threat) yang dimiliki perusahaan saat ini dan di masa yang akan
dating.
3. Observasi
Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari peneliti baik secara langsung
maupun tidak secara langsung terhadap objek penelitiannya. Instrumenyang
dipakai dapat berupa lembaga pengamatan, panduan pengamatan, dan lain-
lain.

3.5 Metode Analisis


Metode analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai
strategi bisnis pada PT.AK Berlian Mitsubishi Motor adalah analisis SWOT. Analisis
SWOT dilakukan dengan menganalisis identifikasi beberapa faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalisir kelemahan dan ancaman dari
lingkungannya. Teknik perumusan strategi bisnis dimasukkan ke dalam hasil Matriks
SWOT, Matriks IE, Matriks Grand strategy yang kemudian dilanjutkan ke dalam
QSPM untuk perumusan strategi akhir yang disarankan untuk perusahaan. Untuk
melakukan pembobotan pada matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks CPM digunakan
software expert choice.
Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi suatu
kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input,
tahap pencocokan, dan tahap keputusan

3.5.1 Tahap Input (Input Stage)


Dalam tahap input terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE),
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM).
Informasi yang didapat dari ketiga matriks ini akan dijadikan informasi input dasar
untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan di dalam penelitian ini.

3.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal


Menurut David, Fred R, (2013: 152) Matriks EFE memungkinkan untuk
merumuskn strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matrix External
35

Factor Evaluation (EFE), Matrix Internal Evaluation (IFE) dan Comprtitive Profile
Matrix (CPM).
Menurut Ommani (2011: 9450) matriks EFE adalah alat manajemen strategis
yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Alat ini baik
digunakan untuk memvisulisasi dan memprioritaskan peluang dan ancaman dari
bisnis yang sedang dihadapi.

Contoh Matiks EFE

Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)


External Factors Bobot Rating Skor

Opportunites
-O1 0.284 3 0.852
-O2 0.108 3 0.324
-O3 0.205 4 0.820
-O4 0.078 4 0.234
-O5 0.051 3 0.153
-O6 0.141 3 0.153
Threats
-T1 0.028 4 0.112
-T2 0.039 4 0.156
-T3 0.021 3 0.063
-T4 0.006 3 0.018
-T5 0.009 3 0.027
-T6 0.012 3 0.036
-T7 0.017 3 0.051

Total 1.00 3.269


Sumber : Fahmi, 2013 Manajemen Strategis
36

3.5.1.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)


Menurut David, Fred R, (2013: 113). CPM mengidentifikasikan pesaing
utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot,
baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun
demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencangkup baik di internal
maupun eksternal. Terdapat beberapa utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara
lain:
a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data
spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal;
b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi
peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE;
c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.

3.5.1.3. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)


Menurut David, Fred R, (2013: 152) Matriks IFE adalah alat perumusan
strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi.
Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
Contoh Matriks IFE

Tabel 3.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal


Internal Factors Bobot Rating Skor

Strength
-S1 0.150 4 0.060
-S2 0.041 4 0.164
-S3 0.121 4 0.484
-S4 0.094 4 0.376
-S5 0.006 4 0.024
-S6 0.045 4 0.180
-S7 0.116 3 0.048
37

Internal Factors Bobot Rating Skor

-S8 0.140 3 0.420


-S9 0.003 3 0.009

Weaknesses
-W1 0.012 2 0.024
-W2 0.043 2 0.086
-W3 0.015 2 0.030
-W4 0.036 2 0.072
-W5 0.034 2 0.068
-W6 0.049 2 0.098
-W7 0.033 2 0.066

Total 1.00 2.749


Sumber : Fahmi, 2013 Manajemen Strategis

3.5.2. Tahap Pencocokan


Menurut David, Fred R, (2010: 325) langkah kedua adalah tahap
pencocockan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan
memadukan faktor internal dan eksternal. Tehnik tahap kedua termasuk Matriks
Strengths-Weakness-Oppurtunities-Threats (SWOT), Matriks Strategy Position and
Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consultion Group (BCG), Matriks
Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.

3.5.2.1 Matriks Strength Weakness Opportunities Threats (SWOT)


Menurut David, Fred R, (2011:327-330) matriks kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunities), ancaman (threaths) adalah sebuah
alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).
• Strategi SO memanfaaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal.
38

• Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan


cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
• Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
• Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal :
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan
2. Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi SO
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WT

Tabel 3.6 Matriks SWOT


IFE STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

EFE
OPPORTUNITIES (O) STRATEGIES SO STRATEGIES WO
THREATS (T) STRATEGIES ST STRATEGIES WT
Sumber : Fahmi, 2013 Manajemen Strategis

3.5.2.2 Matriks Internal – External (IE)


Menurut David, Fred R, (2013:216-218) Matriks IE merupakan alat bantu
dalam menganalisis informasi pada tahap keduayaitu pencocokan dalam perumusan
strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks
39

IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan
skor bobot total EFE pada sumbu y.
Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel
Matriks IE, yaitu:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui
konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward
integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama
untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam berdaya tarik tinggi.
2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi
pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan
meningkatkan produk serta jasa.
3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik
industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi
belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara
melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan
sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami
pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi
suatu masa depan yang tidak pasti.
5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang
berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri
menengah.
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui
diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi
competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.
7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui
kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika
perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan
nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang
dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk
40

perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar


seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada
pemegang saham

Tabel 3.7 Matriks IE


Kuat Menengah Lemah
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
Tinggi I II III
3.0 – 4.0 Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan

Total IV V VI
Stabilitas Pertumbuhan dan Penciutan
Rata – rata
Nilai Stabilitas
2.0 – 2.99

EFI

Rendah VII VIII IX


1.0 – 1.99 Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi

Sumber :David, Fred R, 2013

3.5.2.3. Matriks Grand Strategy


Menurut David, Fred R,(2013: 219-220) matriks Grand Strategy merupakan
alat bantu untuk merumuskan strategi alternatif perusahaan dengan memposisikan
perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua
dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan.Kuadran pada Matriks
Grand Strategy memiliki makna, sebagai berikut:
1. Kuadran I : Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna;
2. Kuadran II : Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing
secara efektif
3. Kuadran III : Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat
dan memiliki posisi kompetitif yang lemah
4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat
namunberada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
41

Pertumbuhan Pasar Yang Cepat

Pertumbuhan Pasar Yang Lambat

Gambar 3.1 Matriks Grand Strategy


Sumber :David, Fred R, 2010, 348

3.5.3 Tahap Keputusan


Menurut David, Fred R (2010:325) Pada tahap pencocokan, sering kali
strategi dibuat oleh suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan
internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktoreksternal.
Pada tahap pencocokan kerangka perumusan strategi bergantung pada informasi
yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal
dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor –faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif
yang masuk akal.

3.5.3.1 Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis


Kuantitatif (QSPM).
Menurut David, Fred R (2010) Teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan
42

hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi
yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya
tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM,
dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya
strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadapyang
lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/
kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut;
3) Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric
yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap
strategi di rangkaian alternative tertentu
5) Hitunglah skor daya tarik total dan
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

3.5.3.2 Keistimewaan dan keterbatasan QSPM


Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian
strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari
QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor
eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan
QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau
diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting
yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM
dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,membuat keputusan-keputusan kecil
disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang
dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan
43

oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa
diaplikasikan hampir setiap jenis organisasi.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,QSPM selalu membutuhkan
penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik
membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada
informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan
bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi
dasarnya.

Tabel 3.8 Matriks QSPM


Alternatif Strategi
Faktor – Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor – Faktor Eksternal Utama
Ekonomi
Politik\ Hukum\Pemerintah
Sosial\Budaya\Demografis
\Lingkungan
Teknologi
Persaingan
Faktor – Faktor Internal Utama

Manajemen
Pemasaran
Keuangan\Akutansi
Peneliti dan Pengembangan
(Libang)
Sistem Informasi Manajemen
(SIM)
Sumber : David, Fred R, (2010; 350).
44