Administración

ADMINISTRACION

CUADERNILLO DE

CASOS

AÑO 2017

Facultad Regional Tucumán UTN

 Administración

TEMA: La Organización y su Administración

Caso: El día de un Gerente1

Sebastián Brito es un gerente de nivel medio de una empresa argentina con asiento en
Buenos Aires. Su vida laboral es muy agitada, constantemente va de un lado a otro, por
ejemplo, ayer al llegar a primera hora a su oficina estaba a su disposición un informe de
investigación de mercado, que debía leer rápidamente ya que debía realizar una
presentación ante los accionistas a mitad de mañana sobre este tema.

Mientras leía el informe, preparaba un power point para la presentación y tomaba un café,
recibía varios llamados, de los cuáles solo contestó dos, porque eran personas a las que
Sebastián había estado buscando durante toda la semana.
Finalmente llegó el momento de la presentación, y al ingresar a la sala de reuniones, le
dijeron que solo contaba con 20 minutos y que por favor no utilizara el power para la misma,
que fuera directamente “al grano”. De hecho, cuando empezó a hablar, uno de los directivos
lo saco de la lógica de su presentación preguntándole sobre un presupuesto referente a
otro asunto.
A pesar de todos estos inconvenientes, Sebastian pudo presentar razonablemente bien su
informe y llegó a entusiasmar a los accionistas con su propuesta, sin embargo, a la tarde le
esperaba otro desafío, una reunión con un importante cliente, con el que podía cerrar un
contrato millonario para la empresa, o bien podía perderlo en manos de un competidor, una
reunión en la que sin duda se jugaba mucho.
Esto lo llevó a suspender todo en su agenda y concentrarse en revisar punto por punto lo
que iba a ofrecerle a su potencial cliente, como así también a realizar un minucioso análisis
sobre las fortalezas y debilidades de la propuesta y de su compañía, respecto a la
competencia.

Lo increíble, fue qué pese a que se había propuesto prepararse de esta forma, a la siesta
apareció su jefe en la oficina de Sebastian, a preguntarle como “van las cosas”, y eso le
llevó prácticamente una hora.

Bien se retiró su jefe, Sebastian regresó de lleno a su preparación y allí se acordó que tenía
el número de celular de una persona que tiempo atrás había trabajado para su competidor,
al cuál había conocido en un seminario sobre Estrategias de Comercialización el año
pasado. Decidió llamarlo y ver si podía sacarle algún dato por teléfono, más teniendo
presente, que había llegado a sus oídos que esta persona no se había retirado en muy
buenos términos de esa empresa. Lo llamó y obtuvo algunos datos interesantes.

Finalmente llegó la hora de partir para la reunión, tenía una idea clara de que proponer
desde el principio de la reunión y que reservarse para el avance de la negociación, como
así también conocía las debilidades de su propuesta y las ventajas que la misma tenía
sobre la que potencialmente le haría su competidor a este cliente.
Sin embargo, en ese momento se le cruzó por la cabeza, que talvez sería bueno no ir sólo,
por lo que llamó a un colaborador para que lo acompañara, quién al principio no se mostró

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Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de
los temas tratados en el libro Administración de los Simple a lo Complejo de Victor Martinez.

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muy predispuesto a hacerlo, motivo por el cuál tuvo que apelar a una serie de argumentos
sobre su futuro profesional en la empresa, para que este lo acompañara.

La reunión con el cliente fue su interesante, por momentos agradable y por momentos
tensa. Al salir Sebastian tenía la satisfacción del deber cumplido, había dado lo mejor de
sí, en su propia opinión, pero el desenlace aún era incierto, quedaron en llamar la semana
que viene por sí o por no.

Se pide

1) ¿Qué roles de Minztberg identifica en día de Sebastian Brito?.

2) Tomando como base el modelo de las habilidades gerenciales, ¿cuáles
acontecimientos de este día muestran que lo que el modelo propone?
3) Dada la forma en que toman decisiones los gerentes, a su juicio, ¿cuánto de
racional y cuánto de intuición tuvo la decisión de llamar a la persona que conoció
en el seminario de Estrategias de Comercialización?. Fundamente.

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TEMA: Planeación y Control

Caso: Compañía Azucarera2

El Directorio de Compañía Azucarera (fábrica de azúcar) se ha planteado los

siguientes objetivos:

Objetivos Estratégicos Generales:

 Ser una empresa líder dentro de la industria azucarera argentina,

poniéndose a la cabeza del Programa Nacional de Biocombustibles.
 Ser una empresa que cuente con normas y procedimientos eficaces y
operativos en todos y cada uno de sus sectores, lo que posibilitará
certificaciones de calidad para sus procesos productivos.

Objetivos del Area Caña y Cosecha

 Mantener permanentemente abastecido el proceso productivo.

 Lograr un óptimo abastecimiento de caña en los días críticos de zafra
en el Ingenio; esto es, los días domingos y lunes.
 Establecer bases de Planeación de Gestión de caña con horizontes de
2 a 5 años.

Objetivos del Area de Transporte de Materia Prima

 Lograr que todas las máquinas estén en condiciones de operar el día

de arranque de zafra y bregar por el buen funcionamiento de las mismas
durante la zafra.
 Mantener permanentemente abastecido el proceso productivo, esto
significa que tiene que haber maquinarias de cosecha y transporte para que
no haya paradas de fábrica por falta de caña.
 Contratar racionalmente servicios de flete y cosecha. Basar las pautas
de contrataciones tomando como parámetros los valores negociados el año
anterior.

Objetivos de Fábrica

 Obtener un consumo de combustible adicional de 0% neto caña. Esto

implica no utilizar gas natural en su proceso productivo, sino generar la
energía necesaria a través de la quema del bagazo.

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Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de
los temas tratados en el libro Administración de los Simple a lo Complejo de Victor Martinez.

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 Obtener una producción de azúcar de 1.200 toneladas por día

 Moler 11.000 toneladas por día de caña.
 El rendimiento del ingenio deberá estar ubicado entre los 3° primeros
de los rendimientos del país.
 El tiempo aprovechado (no incluidas paradas por lluvia) deberá ser no
inferior al 90%.
 Deberá iniciarse la zafra dentro de los 5 días de que haya comenzado
el primer ingenio.
 La finalización de zafra deberá producirse dentro de los 5 días de
finalizado el último ingenio.
 Nivel de calidad de azúcar tipo A del 90%.

Objetivos del Laboratorio de Control de Calidad

 Ser una unidad auxiliar de la operación y administración de planta,

operando de acuerdo a procesos aprobados.
 Realizar todos los procesos analíticos de control de materia prima,
análisis de calidad, de procesos, de productos.
 Efectuar controles de auditoria.

Objetivos de Finanzas

 Garantizar un óptimo flujo de fondos. Debe contar con un buen servicio

de tesorería, siendo una de sus preocupaciones cotidianas la provisión de
fondos en tiempo y forma a las diferentes áreas.
 Optimizar el uso de excedentes financieros que presente la compañía.
 Minimizar los costos de endeudamiento bancario a los que deba hacer
frente la compañía para financiar su actividad.
 Optimizar las potencialidades de asistencia crediticia. Contar con
calificaciones aprobadas y vigentes en, por lo menos, tres bancos.
 Mantener los circuitos de gestión de cobranzas funcionando
adecuadamente para que los saldos de facturas sean ingresados a sus
vencimientos y si existe diferencias poder accionar sobre ellas.

Objetivos Comerciales

 Procurar el liderazgo de la comercialización de azúcar del país, por lo

qué se requiere una óptima planificación de las necesidades de producto
para el presente ejercicio (tipo de productos, marcas, etc.).

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 Mantener una política de atomización de clientes, de tal forma de evitar

fuertes concentraciones de riesgo crediticio.
 Establecer políticas de ventas que optimicen el precio de azúcar a
obtener en el ejercicio.
 Desarrollar los mercados de alcohol fraccionado, azúcar impalpable y
azúcar 6.25gs.
 Liderar el Programa Nacional de Biocombustibles.

Objetivos del Area de RRHH

 Capacitar al personal de la empresa, de acuerdo a las necesidades

planteadas por las distintas áreas.
 Determinar políticas y planes de acción para desarrollar en la empresa
en los siguientes aspectos: Higiene y Seguridad, Inducción de personal,
Desarrollo de Empleados, y Evaluaciones de Desempeño.
 Mantener buenas relaciones con los distintos sindicatos.

Se pide

1) Realice un análisis crítico de los objetivos propuestos por el Directorio, para

ello tomando las características que deberían tener los objetivos, distinga
objetivos de acciones. Finalmente, reordene los objetivos que queden
utilizando el modelo piramidal.
2) Seleccione tres objetivos y efectúe para éstos un cuadro precisando para
cada uno de ellos diferentes alternativas de cursos de acción.
3) Seleccione un objetivo por área y para cada uno de ellos proponga un
indicador que podría utilizarse para medir el cumplimiento de ese objetivo.

Actividad Complementaria

 Busque en la web 3 declaraciones de misión y visión de empresas de un

mismo sector.
 Realice un análisis comparativo de las mismas
a. Identifique que denominadores comunes tienen las declaraciones
encontradas
b. Señale qué diferencias pueden detectarse entre las mismas.

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TEMA: Estrategia

Caso: HC – Hotel Corporativo 3

HC es un hotel 4 estrellas situado estratégicamente en el corazón de una de las

grandes ciudades del interior de la Argentina, capital de provincia, con fácil acceso
al centro empresarial, social y cultural de la misma.

Se trata de un hotel corporativo, dado el segmento de mercado al cuál se dirige,

compuesto por ejecutivos de empresas que se dirigen a la provincia por temas de
negocio. De ellos, el 20% es extranjero (EEUU, Suecia, Brasil, Chile, etc.) y el 80%
nacionales principalmente de Buenos Aires y Córdoba.

Esto hace que la exigencia del huésped sea mayúscula, y por lo tanto se requiere
un personal altamente entrenado para poder brindar satisfacción a los clientes.

Si bien en materia de estrellas compite con otros 6 con la misma categorización, su

excelente ubicación lo hace el preferido de los viajeros que arriban al lugar por
temas de negocios.

En la actualidad, hay solamente 3 hoteles que lo supera en categorización (5

estrellas), sin embargo, estos no se encuentran ubicados en el centro de la ciudad
como es el caso de HC, siendo esta su principal ventaja estratégica.

HC cuenta con habitaciones de primer nivel, entre ellas 2 suites presidenciales

(equipadas con bañaderas e hidromasajes), 8 suites ejecutivas y 57 habitaciones
superiores). Un business center privado, carta de libros, carta de almohadas,
transfer aeropuerto-hotel gratuito, baby sitter, propuestas culturales y turísticas,
piscina solarium, gimnasio, room service, desayuno buffet, bar-restaurante,
lavandería y servicio de valet, entre otras cosas.

Se ofrece al mundo empresarial la estructura necesaria para el buen desarrollo de

los negocios, con 4 salas y salones climatizados, alfombrados y equipados con
mobiliario de jerarquía, presentan la posibilidad de reuniones ejecutivas,
conferencias, jornadas de trabajo, capacitaciones, work shop, presentaciones de
productos, entrevistas, etc.

El hotel dispone de sistema de traducción simultánea y equipos audiovisuales. Un

amplio distribuidor, brinda la comodidad para disfrutar de los servicios de coffe,
refrigerios y lunch.

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Un reciente estudio de mercado arrojó los siguientes números en participación de

mercado:

HOTEL % DE PARTICIPACION
5 E1 15,45%
HC 12,00%
5 E2 11,30%
4 E1 10,00%
5 E3 9,00%
4E 2 9,00%
4E 3 8,40%
4E 4 8,35%
4E 5 6,50%
4 E6 5,00%
Otros 5,00%
Total 100,00%

En el mismo estudio se registraron los siguientes comentarios por parte de los

entrevistados:

“En esta ciudad existe una inadecuada relación calidad-precio que constituye un
elemento de insatisfacción. Te cobran por un servicio 4 o 5 estrellas y te dan uno 3
estrellas”.

“Si bien no todos están en el centro, en general, los hoteles de la provincia están
bien ubicados”.

“Bajo nivel de preparación de los empleados”.

“No se da un estrecho vínculo de los hoteles con la vida histórico-cultural de la

ciudad. En los ratos libres que te quedan después del trabajo, en los hoteles no
saben orientarte sobre qué hacer, dónde y cómo contratar.”

“Cuando voy a un lugar, no me impresiona tanto la cantidad de servicios que me

ofrece un hotel, sino la calidad de los mismos.”

En otro orden la provincia está pasando por un momento de expansión económica

interesante, y con grandes perspectivas de crecimiento sostenido en sus distintas
actividades, lo que hace que cada vez más personas viajen por negocios a ella, y
como es de suponer, cadenas hoteleras internacionales, estén analizando
seriamente instalarse en la plaza.

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Se pide

1) ¿Qué tipo de estrategia genérica considera que sigue HC?. Justifique.

2) Desarrolle el análisis de sectores industriales para el mercado en el cuál se
encuentra HC.
3) Proponga la cadena de Valor de HC.
4) Realice un análisis FODA para HC.
5) ¿Es posible pensar en un Océano Azul en materia hotera?. Investigue en la
web. Justifique su punto de vista.

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TEMA: Estructura

Caso: Concesionaria SA4

Concesionaria SA, empresa perteneciente a una de las tantas redes de

concesionarios de la industria automotriz, presenta el siguiente organigrama:

Gerencia
General

Dirección
Dirección
Comercial
Post Venta

Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia Administración
Ventas Ventas
Administración De Posventa Postventa
Tradicionales Planes de Ahorro

Vendedores Vendedores Jefe de Servicios

Taller

Recepción

Repuestos

Se pide

1) ¿Qué tipo de departamentalizaciones puede identificar en el organigrama

presentado?.
2) Proponga un nuevo diseño estructural. Señale que criterios de
departamentalización eligió. Justifique su elección.
3) Analice su propuesta de diseño en términos de tramo de control (¿es el
adecuado?) y de niveles jerárquicos (¿son los correctos?). Justifique en
ambos casos.
4) Tomando como base el organigrama propuesto, realice la descripción del
cargo de por lo menos dos gerentes. Debe incluir: objetivos, funciones y
requisitos del cargo.

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TEMA: Cultura Organizacional

Caso: Sandra y un choque de culturas5

Sandra Monteros ha sido contratada como encargada de un local de comidas

rápidas, y en su primer día de trabajo el Gerente General le dice:

“Usted debe monitoreo constantemente lo que sucede en el local, para ello presente
haga lo siguiente:

 Espíe si hace las registraciones como corresponde, marcando las ventas y

entregando los productos, incluso en el orden correspondiente: Marco, cobro
y luego entrego.

 Preste atención al estado del uniforme de los empleados, su apariencia

estética, que esté peinado, debidamente afeitado, etc.

 Escuche como atiende al cliente y si aplica las instrucciones del manual de

funciones.

 Verifique como manipula los productos, la higiene, la pericia en la

preparación, presentación, etc.

 Cuando perciba que un empleado se nota descontento o reacio a realizar

tareas, hágale un pequeño seguimiento, si tiene la menor duda sobre él,
sanciónelo, y si es nuevo, despídalo. No invierta en preparar personal si tiene
dudas sobre él, dado que cuanto más tiempo pase, más costoso es
despedirlo.

Durante su día de descanso, usted sigue siendo responsable del servicio en el local,
incluso mientras duerme.

En nuestro sistema, las reglas se cumplen y no se rompen, si no quiere fracasar

como encargada, no rompa las reglas. Si no está de acuerdo con algo, lo acepta o
renuncia. Así como usted no puede permitir que se discutan sus órdenes en el local,
tampoco puede discutir las nuestras mientras está en ejercicio, ya que nuestras
órdenes son la reglas”.

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Al terminar la reunión, Sandra muy angustiada se pregunta, ¿qué hago aquí?. En

ese mismo momento sabía que no podría trabajar en ese lugar, por más que
necesitaba el dinero, y tomó la decisión de renunciar.

Un mes después, Sandra consiguió otro empleo, esta vez en una tienda de artículos
deportivos, con similares responsabilidades, también sería encargada de uno de los
locales de la firma.

Después de su última experiencia estaba muy ansiosa por llegar al trabajo y ver con
que se encontraría. Nuevamente fue recibida por el Gerente General, quién le dice:

“Primero y antes que nada quiero darle la bienvenida como integrante de nuestra
familia y desearle el mayor de los éxitos.

Estimada Sandra, voy a contarle los fundamentos sobre los cuales se basa nuestra
cultura, la cual deseamos compartir con todos los que trabajan aquí, y de éste modo
crear una visión más clara y definida de nuestra identidad como empresa.

El objetivo principal de nuestra organización consiste en generar un crecimiento

continuo, una mayor competitividad y rentabilidad. Nuestra misión, parte de un estilo
de gerenciamiento que ofrece a los miembros de nuestra organización posibilidades
de capacitación y crecimiento.

Nuestra idea de progreso está asociada a una imagen bastante clara de cómo
queremos proyectarnos a futuro: flexibles, proactivos, innovadores, trabajando en
equipo, orientados al cliente y al logro de resultados.

Buscamos crear competencias que permitan a la organización poner el foco en la

gente y en resultados, no en puestos de trabajo y tareas.

Deseamos que el concurrir al trabajo sea un verdadero placer, y crear un clima

laboral óptimo.

Creemos que este proyecto es una gran oportunidad para todos los participantes, y
nuestra esperanza es que genere crecimiento y prosperidad para quienes se
destaquen.

Consideramos que la clave para el crecimiento y la consolidación de nuestra

empresa se basa en el tomar conciencia de la necesidad de entablar un diálogo más
estrecho y creativo con nuestros colaboradores (empleados).

Entendemos que la humildad de buscar cuales son las necesidades de los clientes
es el camino directo hacia ese éxito, y no buscamos ser sólo los directivos quienes
generen cambios positivos en el sistema.

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La mayor satisfacción es que estas mejoras surjan de todo el personal, que son
quienes más contacto tienen con los clientes y quizá quienes más posibilidades
tienen de descifrar las claves, nosotros solo buscamos ser coordinadores de esa
energía creativa para la mejora del sistema, por supuesto, si lo logramos, los
responsables serán fuertemente recompensados. Por todo esto es que tu opinión
nos interesa y cuenta, desde hoy, tu primer día de trabajo

Deseamos que cada uno desde su función, desempeñe un rol activo y

comprometido, decididos a participar y a brindar, ideas, críticas y sugerencias que
garantizarán nuestro crecimiento y beneficio compartido.

Nuevamente, bienvenida, esta es tu casa”.

Se pide

1. Describa la cultura de ambas organizaciones y realice un cuadro

comparativo.
2. ¿Qué opinión le merece tipos de cultura como este local de comidas rápidas?
Imagine que situaciones en el pasado habrán llevado a los dueños de este
negocio a conformar esta cultura.
3. ¿Se sentiría a gusto en un lugar así? Explique.
4. ¿Es posible cambiar la cultura de ese lugar?. ¿De qué depende?. ¿Qué se
necesitaría para lograrlo?
5. ¿Qué opinión le merece tipos de cultura como el que muestra la casa de
artículos deportivos del caso?. ¿En cuánto incide las características
personales de los dueños? Explique.
6. Si bien, aparentemente el clima de trabajo en la tienda de artículos deportivos
es mejor que en el negocio de comidas rápidas, ¿se puede asegurar que sus
resultados serán superiores?. Fundamente su respuesta.

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TEMA: Comportamiento Organizacional

Caso: El nuevo director6

Durante muchos años una escuela secundaria tipo de la Argentina había sido
dirigida por Anibal Medrano. En su papel de director era autocrático (según opinión
de casi todos), pero poseía las cualidades personales necesarias para ganarse el
respeto, la obediencia y fidelidad.

Dictaba y hacía cumplir todas las reglas, normas y políticas. Estaba dispuesto a
aceptar la plena responsabilidad no sólo de sus acciones, sino la de sus docentes,
con tal que estuvieran dentro de los límites definidos por su gestión. En
consecuencia, los profesores en general procuraban cumplir estrictamente los
deseos del director, podría decirse que se trataba de una persona autocrática y
paternalista.

Sus métodos dejaban poco a la imaginación de los educadores, aquí no era válido
experimentar, ni innovar, tanto en contenidos como en metodologías de enseñanza.
Todos sabían exactamente que hacer, tanto docentes como alumnos.

Durante la gestión de Medrano, la rotación de personal fue baja. Un profesor llegó

a decir: “En mis años de trabajo aquí, hubo momentos en los que quise matar al
director, pero debo confesar, que siempre supe que quería de mi trabajo. Extraño
su forma de conducir, desde ya que me gustaría volver a estar bajos sus órdenes”.

Las actitudes podrían calificarse de positivas, sumisas, respetuosas, dependientes

y, como se advierte en el comentario de mi colega, ambivalentes. Pregunté a varios
profesores si consideraban que este estilo dificultaba la enseñanza. Muy pocos
opinaron que la calidad de la enseñanza habría sido mejor en un ambiente menos
estricto.

En términos de resultados concretos, los números que mostraba el establecimiento

eran razonables, ni superiores, ni malos. Por ejemplo, la puntualidad del personal
era la normal para este tipo de institución, así como su nivel de ausentismo. Los
resultados académicos medidos en términos del porcentaje de ex alumnos que se
inscribían en la universidad y el porcentaje de los que se habían graduado en la
universidad hasta la fecha, era también estándars si se los comparaba con los
egresados de otros establecimientos educativos del medio donde se encontraba
esta escuela.

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El tiempo fue pasando, y llegó el momento en el que el director Medrano debía

jubilarse, y así sucedió, siendo sustituido por Jorge Paz, muchos años menor, quién
venía de otra institución educativa, por lo que obviamente no había vivido la
experiencia de la gestión de Medrano.

En la primera reunión de trabajo con Paz, él manifestó su adhesión a una gestión

basada en el diálogo. Dijo que los objetivos de la educación moderna podrían
alcanzarse en forma óptima con la cooperación de la administración y el plantel
docente.

A continuación, comenzó a tratar temas que nunca antes se habían hablado con
Medrano, como ser presupuestos, planes de trabajo, asignaciones de tareas,
claramente Paz estaba proponiendo una mayor participación de los profesores en
la toma de decisiones. En concreto, dijo que los profesores, por su conocimiento
directo de las necesidades del aula, estaban en mejores condiciones que nadie de
opinar sobre la asignación de fondos para la adquisición de libros, equipamiento y
mobiliario, motivo por el cuál invitó a todos los presentes a que manifestaran sus
necesidades y preferencias, para establecer así el orden de prioridades.

Procedió de igual forma con los otros asuntos, planes de trabajo, tareas, etc.

Señaló que le gustaría introducir algunas actividades especiales y hacer

innovaciones pedagógicas, por lo que se ofreció a ayudar al respecto a aquellos
que estén interesados en avanzar en esta materia. Finalizó la reunión subrayando
que es imprescindible una verdadera cooperación entre profesores y la dirección, y
que eso solo se consigue participando.

A los quince días, con motivo de la segunda reunión, el director Paz, comenzó
solicitando aportes de los docentes en base a lo tratado en la primera reunión y se
encontró con que nadie hablaba.

Trató de fomentar el diálogo al plantear alternativas, pero ni aun así hubo discusión
alguna. Pidió entonces votar cada propuesta. Los profesores votaron casi uná-
nimemente en contra de cada una, y hubo algunos que abiertamente manifestaron
su convicción de que Paz debería encargarse personalmente de esos problemas,
tal como lo hacía Medrano. Se observó entonces un poco de malestar por parte de
todos.

Después de la reunión, muchos de los profesores se reunieron informalmente,

menos el director Paz, en un bar cercano. Sus comentarios pusieron de relieve
varios asuntos, pero uno de los temas recurrentes era que los asuntos en que Paz
quería la cooperación de ellos (presupuestos y programación) no eran cosas que
les incumbían. Eran una carga que el director debería aceptar como lo había hecho
su predecesor.

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De hecho, alguien llegó a decir: “Cuando me paguen el sueldo de director, entonces

haré el trabajo de director, antes no”.

Se pide

1. Explique la situación a la luz de cualquiera de las teorías del liderazgo

expuestas en el presente capítulo.
2. Si bien la corriente actual habla de la importancia del diálogo para el liderazgo
porque Paz no está logrando sumar apoyos, y en contrapartida Medrano si
lo había hecho con su gestión.
3. ¿Qué debería hacer ahora el director Paz?. ¿Debe renunciar a su estilo de
liderazgo?. ¿Qué sugerencia le haría?
4. ¿Es posible que Paz pueda construir un equipo?. De ser así, ¿qué pasos
debería seguir?

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