FACULTAD POSTGRADO

CASO:
DASHMAN COMPANY

REALIZADO POR:

Daniel Antonio Tercero 21723059 danthe_hond@unitec.edu

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

MAE. ANTONIO ESCOTO

SAN PEDRO SULA, CORTÉS, HONDURAS, C.A.

24 DE MARZO DEL 2018
Introducción

Dashman Company es una empresa que produce varias clases de equipo para el ejército de

Estados Unidos. Con más de veinte fábricas en la zona central del país que trabajan como

unidades independientes y aisladas unas de otras en la mayoría de los casos.

La empresa se está preparando para un futura dificultad relacionada con el tema de obtención

de materias primas esenciales para continuar produciendo por lo que es necesario adoptar

varias medidas.

1. Antecedentes

Dashman al trabajar aisladamente e independientemente, no cuenta con procedimientos de

compra estandarizados. Los directores trabajan bajo una estructura organizacional simple en

la cual no hay reglas ni procedimientos estándar a seguir. Un ejecutivo central, en este caso

Manson, el mismo presidente de la empresa había animado a su staff a trabajar como

unidades independientes y aisladas. Los directores de fábrica tomaban las decisiones sin

reportar a las oficinas corporativas.

Hacia 1940, en la víspera de la Segunda Guerra Mundial, ya se intuía que tendrían grandes

dificultades para obtener materias primas esenciales, por lo que su presidente, el señor

Manson, contrata al señor Post, un profesional con experiencia para el cargo de

Vicepresidente de Compras y le asigna a Larson como adjunto, quien es un empleado con

muchos años en la empresa, que conoce el negocio y personalmente a la mayoría de los

directivos de las fábricas. Esto llevaría el proceso de compras a una estructura organizacional

funcional, donde los jefes de compras además de reportar al director de la fábrica, también

reportarían funcionalmente al vice-presidente de Compras.

Una de las primeras decisiones de Post, fue la de empezar inmediatamente la centralización

del procedimiento de Compras. Como medida inicial, decidió pedirle a todos los directivos

encargados del aprovisionamiento, de las diferentes fábricas que solicitaran e hicieran

aprobar por la oficina central todos los contratos que superaran las cifras de 10,000 dólares,

porque consideraba que la oficina central debía llevar a cabo la coordinación para cada

fábrica y la empresa en conjunto y para ello necesitaba conocer los contratos por lo menos

una semana antes de que se fueran a firmar. La idea fue aprobada por Manson y tres semanas

antes d ela temporada de compras, Post envió una carta dirigida a los veinte jefes de compras

comunicando su solicitud. Todos respondieron amablemente, pero en las siguientes semanas,

ninguno remitió ningún contrato.

2. Formulación del Problema

¿Por qué la centralización del proceso de compras de Dashman Company no se realizó con

éxito?

3. Conclusiones

 Una transición de estructura simple a funcional lleva tiempo y esfuerzo. Debe ser

planeada cuidadosamente, sus estrategias deben considerar.

 Post, una vez anunciada su contratación como vice-presidente de compras, no se

acercó a ninguna de las fábricas ni se entrevistó con ninguno de los directores de las

fábricas ni jefes de compras.

  Post no aprovechó la experiencia de Larson para que lo pusiera al tanto de la situación

y lo presentara con los directores o le diera su parecer acerca de cómo planeaba

comunicar su cambio.

 Solicitó un nuevo requerimiento sin conocer la opinión de los jefes de compras el

momento ni el contexto en el cual lo estaba haciendo.

4. Recomendaciones

 Asesorarse con Larson y pedirle ayuda para acercarme a los directores y jefes de

compras.

 Visitar cada una de las fábricas y presentarme a los directores y jefes de compras de

cada una de ellas. Conocer sus procedimientos individuales de compras y sus

necesidades específicas del proceso.

 Analizar toda la información obtenida y trazar un plan estratégico, conversarlo con

Manson sensibilizarlo con los directores y jefes de compras ya sea presencial o via

conferencia para presentar el plan, sus beneficios y nuevos requerimientos y escuchar

sus opiniones al respectos.

5. Preguntas del Caso

 Cuál es el problema central que presenta el caso?

 El problema central del caso son los errores que cometieron Manson y Post para

migrar de un tipo de estructura organizacional simple a una funcional en la

centralización del proceso de compras.

 En que falló el Sr. Post?

 Era 1940 a las puertas de una guerra, es compresible su prisa por cambiar el

proceso y afianzar su función en el puesto, pero no fue sensible a las prisas de los

tiempos, y al tiempo adicional que en ese punto, a tan sólo tres semanas de inicio

de temporada de compras, requeriría un cambio en la aprobación de contratos.

 Post, una vez anunciada su contratación no se acercó a ninguna de las fábricas ni

se entrevistó con ninguno de los directores de las fábricas ni jefes de compras. Al

no hacerlo, perdió la oportunidad de crear una relación de colaboración con los

directores y de conocer de parte de los jefes de compras, las prácticas de cada

fábrica y las inquietudes e ideas que cada uno tenía.

 Tampoco aprovechó la experiencia de Larson para que lo pusiera al tanto de la

situación y lo presentara con los directores o le diera su parecer acerca de cómo

planeaba comunicar su cambio. Tampoco supo utilizarlo como puente para

entablar relaciones con ellos y así hacerle más fácil el reconocimiento a su

autoridad con los jefes de compras.

 Solicitó un nuevo requerimiento sin conocer la opinión de los jefes de compras el

momento ni el contexto en el cual lo estaba haciendo. De lo contrario, se habría

dado cuenta de que un cambio como la firma centralizada de contratos, no era

práctico ni alcanzable a tan poco tiempo del inicio de temporada de compras. Eso

hizo que aunque lo jefes se mostraran de acuerdo, en realidad no prestaran su

atención al nuevo director, puesto que la autoridad no había sido claramente

definida y ellos continuaban con la presión de sus directores de fábrica, a quienes

no se les había tomado en cuenta.

  Si bien centralizar la elaboración y autorización de contratos de compra en la

oficina central, si permite a la empresa una mejor negociación con los proveedores

y menores costos, a tan sólo tres semanas de inicio de la temporada de compras,

ni siquiera la oficina central habría sido capaz de lograrlo.

6.3 Que hubiese hecho diferente usted para que no sucediera el problema?

En lugar de Post:

 Asesorarme con Larson y pedirle ayuda para acercarme a los directores y jefes de

compras.

 Visitar cada una de las fábricas y presentarme a los directores y jefes de compras

de cada una de ellas. Conocer sus procedimientos individuales de compras y sus

necesidades específicas del proceso.

 Una vez conociendo el contexto, el momento de inicio de temporada, sus ideas e

inquietudes, habría analizado toda la información obtenida y trazar un plan

estratégico, conversarlo con Manson sensibilizarlo con los directores y jefes de

compras ya sea presencial o via conferencia para presentar el plan, sus beneficios

y nuevos requerimientos y escuchar sus opiniones al respectos. Habría

implementado el nuevo control a partir de la siguiente temporada para no

entorpecer las operaciones actuales.

 Me habría tomado el tiempo suficiente para poder organizar de mejor manera la

logística necesaria para implementarla como ser: elaborar políticas y

procedimientos estandarizados, contar con los sistemas de información y canales

de comunicación adecuados.