Rapport Pfe Mouississa

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Année universitaire 2014-2015
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et logistique
Amélioration du temps de production à l’aide

de l’outil « Value Stream Mapping »
Réalisé à :
Réalisé par : Encadré par :
MOUISSISSA Achraf Mr.IRHIRANE El Hassan (Professeur à l’ENSA)

Mr.MAMANE Abdelali (Directeur industriel – BELDIVA)
Devant le jury
Mr. DAKKAK Badr Président

Mr. IRHIRANE El Hassan Encadrant
Mr. EZZAHI Rachid Rapporteur
Soutenu le : 15/06/2015
Mémoire de Projet de fin d’études
1
2
Dédicace
Aux êtres les plus chers au monde, mes

parents…
Je ne trouverai jamais les mots pour vous remercier pour

votre soutien moral et matériel, vos sacrifices et surtout la
largeur d’esprit et la compréhension que vous m’avez
accordée, que Dieu vous procure santé et joie.
A Ma sœur et mon frère
Nassima et Faissal
A toute ma grande famille
A mes amis
Je dédie ce travail
3
Remerciement
A travers ce modeste travail, je tiens à remercier l’ensemble de

mes encadrants en particulier M. EL Hassan IRHIRANE, responsable de
la filière génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées, pour son encadrement sa disponibilité et son suivi; je tiens
à exprimer mon respect et gratitude à M. Abdelali MAMANE directeur
industriel à BELDIVA pour son suivi quotidien, pour son encadrement et
l’intérêt qu’il portait à mon travail. Sans omettre de remercier aussi M.
Fayçal BELKORA directeur d’exploitation pour m’avoir accueilli au sein
de son entreprise afin d’effectuer mon Projet de Fin d’Etudes.
Je remercie énormément les Chefs des ateliers de production :

Noureddine AARAB, Khalid LAHMAID, Jamila BOUABID, Malika
BOUCHELHI, Fatima DAHOUZ, Cherkaoui KHABIR, Said AGUEZZOUL et
Fatna LAKSSIBI pour leur collaboration au niveau des étapes du
déroulement de mon projet et pour m’avoir aidé et facilité la collecte
des données. Je remercie infiniment les opérateurs du service
technique : Abdenbi, Issam, Hassan, et Samir pour les explications et
les réponses à mes interrogations, sans oublier Oussama HMINA pour
m’avoir facilité l’intégration au sein de l’entreprise.
Je ne laisserai pas cette occasion passer, sans remercier tous les

enseignants et le personnel de l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées Marrakech, et particulièrement ceux de la filière Génie
Industriel et Logistique pour leurs efforts.
Finalement, je remercie vivement toute personne ayant contribué

de près ou de loin à la réalisation et au bon déroulement de ce projet.
4
Sommaire
Contenu
Dédicace......................................................................................... 3
Remerciement .................................................................................. 4
Sommaire ........................................................................................ 5
Liste des figures ................................................................................ 7
Liste des tableaux.............................................................................. 8
Liste des équations ............................................................................ 8
Introduction générale ......................................................................... 9
CH 1 : Contexte général du projet ......................................................... 11
Introduction ................................................................................. 12
1.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc ............................................. 12
1.1.1 Présentation du secteur agroalimentaire ..................................... 12
1.1.2 Les offres avantageuse du Maroc ............................................... 12
1.1.3 La formation et les lieux d’implantations .................................... 13
1.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER ............................................. 14
1.2.1 Groupe UNIMER ................................................................... 14
1.2.2 BELDIVA S.A ....................................................................... 16
1.2.3 Les procédés de fabrication ..................................................... 17
1.3 Problématique du projet ............................................................. 22
1.3.1 Présentation du cahier de charge .............................................. 22
1.3.2 Planification du projet « GANTT » ............................................. 23
Conclusion ................................................................................... 23
CH 2 : Le Lean Manufacturing et les outils de travail ................................... 26
Introduction ................................................................................. 27
2.1 Le Lean Manufacturing ................................................................ 27
2.1.1 Historique .......................................................................... 27
2.1.2 Les concepts et les principes du Lean ......................................... 28
2.2 Les fondements du Lean Manufacturing ............................................ 29
2.2.1 Les gaspillages .................................................................... 29
2.2.3 Les fondements ................................................................... 29
2.3 Les outils théoriques et la démarche de travail................................... 32
2.3.1 Démarche du projet: L’approche DMAIC ...................................... 32
2.3.2 Diagramme SIPOC ................................................................. 33
2.3.3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales ............... 34
2.3.4 Organigramme du processus .................................................... 37
2.3.5 Feuille de relevés ................................................................. 38
2.4 La cartographie de la chaine de valeur ............................................ 38
2.4.1 Notions ............................................................................. 38
2.4.2 La construction d’une carte VSM ............................................... 40
Conclusion ................................................................................... 41
CH 3 : La mise en œuvre de la VSM : Définir, Mesurer et Analyser .................... 42
Introduction ................................................................................. 43
3.1 Définir ................................................................................... 43
3.1.1 Choix de la famille de produits ................................................. 43
3.1.2 Les diagrammes SIPOC des processus .......................................... 45
3.1.3 la Construction de la VSM de l’étape définir ................................. 46
5
3.2 Mesurer .................................................................................. 49

3.2.1 Les organigrammes des processus .............................................. 49
3.2.2 La construction de la VSM de l’état actuel ................................... 49
3.3 Analyser ................................................................................. 50
3.3.1 Le rapport entre le temps de traitement et le lead time .................. 50
3.3.2 Identification des gaspillages ................................................... 51
3.3.3 La construction de la VSM de l’état futur ..................................... 52
Conclusion ................................................................................... 60
CH 4 : La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler .......................... 61
Introduction ................................................................................. 62
4.1 Améliorer ............................................................................... 62
4.1.1 Le plan de contrôle réception des tomates................................... 62
3.4.2 Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement .......... 68
4.2 Contrôler ................................................................................ 71
4.2.1 Tableau de bord opérationnel .................................................. 71
4.2.2 Contrôle des améliorations...................................................... 80
Conclusion ................................................................................... 80
Conclusion général et perspectives ........................................................ 81
Glossaire des Acronymes ..................................................................... 82
Bibliographie et webographie ............................................................... 83
Les annexes .................................................................................... 84
6
Liste des figures
Figure 1: Quelque produits de la transformation de sardines .......................... 15

Figure 2 : Les étapes de fabrication des tomates confite ............................... 16
Figure 3 : Les étapes de fabrication des légumes grillés ................................ 16
Figure 4 : Les étapes de fabrication des produits surgelés ............................. 17
Figure 5 : Les étapes de fabrication des tartinades ..................................... 17
Figure 6 : Cartographie globale des processus de BELDIVA ............................. 18
Figure 7 : Plan de l'usine BELDIVA .......................................................... 19
Figure 8 : Calibreuse de tomates ........................................................... 20
Figure 9 : Les opérations de l'opérculage ................................................. 21
Figure 10 : Surgélateur IQF .................................................................. 21
Figure 11 : Diagramme GANTT du projet au début ...................................... 23
Figure 12 : Diagramme GANTT du projet à la fin......................................... 23
Figure 13 : Mode d’action des différentes méthodes d’amélioration ................. 30
Figure 14 : Maison Lean Manufacturing .................................................... 31
Figure 15 : Description du diagramme SIPOC ............................................. 34
Figure 16 : Schéma du temps de cycle ..................................................... 39
Figure 17 : Schéma du Délai d'Exécution .................................................. 40
Figure 18 : Déroulement d’une Value Stream Mapping .................................. 40
Figure 19 : Case processus et icone stock ................................................. 46
Figure 20 : Icone flux poussé ................................................................ 46
Figure 21 : Icône usine et case de données ............................................... 47
Figure 22 : Icônes déplacement de produits et expédition par camion ............... 48
Figure 23 : Flux d'information électronique, papier, et Icône de description ....... 48
Figure 24 : les temps de cycle des processus de BELDIVA .............................. 55
Figure 25 : système à flux tiré avec dépôts de stockage ................................ 56
Figure 26 : Fonctionnement d’un couloir FIFO ........................................... 57
Figure 27 : Comparaison entre la capacité du lavage et du calibrage ................ 58
Figure 28 : Schéma du plan de contrôle simple .......................................... 65
Figure 29 : Schéma du plan de contrôle double .......................................... 65
Figure 30 : Schéma de passage entre les différents types de contrôle ............... 66
Figure 31 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II) ............... 67
Figure 32 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ; NC I) ............... 68
Figure 33 : Les trois voies du choix d'indicateurs ........................................ 75
Figure 34 : Forme du tableau de bord ..................................................... 79
Figure 35 : Forme des Macros sur Excel ................................................... 79
7
Liste des tableaux
Tableau 1 : Méthode QQOQCP du sujet .................................................... 23

Tableau 2 : Exemple d'etude pour la méthode KING .................................... 34
Tableau 3 : Les symboles de l'organigramme du processus ............................. 37
Tableau 4 : Consommation de matière première en 2014 .............................. 43
Tableau 5 : Les produits à la base de tomates ........................................... 44
Tableau 6 : la commande hebdomadiare du client ...................................... 47
Tableau 7 : localisation et délai de livraison des maières premières et fournitures 48
Tableau 8 : les icones des gaspillages ..................................................... 51
Tableau 9 : La demande hebdomadaire du client ........................................ 53
Tableau 10 : Pourcentage des produits en unité dans la famille tomates confites . 53
Tableau 11 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II) .......................... 67
Tableau 12 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ; NC I) .......................... 68
Tableau 13: Les gain de la standardisation du nombre d'opérateur ................... 70
Tableau 14 : Les indicateurs de l'atelier réception calibrage .......................... 76
Tableau 15 : Les indicateurs de l'atelier lavage, coupe et séchage ................... 76
Tableau 16 : Les indicateurs de l'atelier conditionnement ............................. 77
Tableau 17 : Les indicateurs de l'atelier de pasteurisation ............................. 78
Tableau 18 : Les indicateurs de l'atelier encaissage ..................................... 78
Liste des équations
Équation 1: La variance de X et Y .......................................................... 36

Équation 2 : La covariance de X et Y ....................................................... 36
Équation 3 : Coefficient de corrélation r .................................................. 36
Équation 4 : calcul du temps de cycle moyen ............................................ 50
Équation 5 : calcul du Takt Time ........................................................... 53
8
Introduction générale
Un système de production se définit comme une organisation dont la

fonction est de fournir des biens ou des services. Le contexte économique et
l’évolution du marché ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de
production pour améliorer leur performance industrielle, notion
multidimensionnelle qui fait intervenir des concepts financiers, organisationnels,
opérationnels, humains et sociologiques. La notion de performance industrielle fait
référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation
et donc à assurer sa survie.
L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après

une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production
de masse s’est développée dès la fin du XIXème siècle dans les industries
américaines. Les japonais ont révolutionné cette production de masse, après la
seconde guerre mondiale, en développant les principes de la production au plus
juste. Ces mutations ont radicalement changé nos idées fondamentales sur la
manière de produire des biens et des services. De plus, le comportement du
consommateur s’est modifié, devenant de plus en plus exigeant en termes de
diversification de l’offre, du prix, de la qualité et des délais. Ces besoins ont
engendré de nouvelles contraintes pour les systèmes de production des entreprises.
Pour répondre aux nouvelles exigences des consommateurs et à la mutation

du marché, les entreprises ont dû rechercher les moyens permettant d’accroître la
flexibilité de leurs systèmes de production afin de diversifier les produits fabriqués
tout en produisant à moindre coût avec un délai et une qualité optimale.
C’est pourquoi le Lean Manufacturing, démarche d’amélioration issue de l’industrie
automobile, est aujourd’hui appliqué dans tous les types de l’industrie.
La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un des

outils du Lean Manufacturing. Elle est largement utilisée pour représenter les
procédés et réfléchir à de nouvelles organisations réduisant les gaspillages.
L’objectif de ce projet de fin d’étude est de présenter, dans un premier

temps, la démarche du Lean Manufacturing. Puis, nous verrons la mise en place de
la « Value Stream Mapping » comme un outil Lean pour la détection des gaspillages
et la réduction du temps de production. Enfin, dans une dernière partie sera
développée la réalisation du tableau de bord pour le management au quotidien et
l’instrumentation des processus.
9
Le présent rapport est constitué de quatre chapitres :
 Chapitre 1 : Contexte général du projet
Ce chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil :

BELDIVA filiale du Groupe UNIMER, ainsi à une description du cahier des
charges du projet.
 Chapitre 2 : Le Lean Manufacturing et les outils de travails
Ce chapitre est dédié à la présentation de la démarche du travail

adopté, ainsi que les méthodes et les outils utilisé durant le projet.
 Chapitre 3 : La mise en œuvre de la VSM : Définir, Mesurer et Analyser
Durant ce chapitre nous allons mettre en place l’outil VSM jusqu’à

l’étape Analyser de la démarche DMAIC afin de réaliser celle de l’état actuel
et de l’état futur.
 Chapitre 4 : La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et contrôler
Ce chapitre vise principalement à présenter les plans d’actions choisis

avec leurs améliorations apportées à la situation actuelle et les représenter
sous forme d’une VSM de l’état amélioré. Puis la réalisation d’un tableau de
bord opérationnel qui permettra le suivi journalier et le contrôle des
améliorations.
10
Chapitre 1
Chapitre
CH 1 1
Contexte général
du projet
Introduction
1.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc
1.1.1 Présentation du secteur agroalimentaire
1.1.2 Les offres avantageuses du Maroc
1.1.3 La formation et les lieux d’implantations
1.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER
1.2.1 Groupe UNIMER
1.2.2 BELDIVA
1.2.3 Les procédés de fabrication
1.3 Problématique du projet
1.3.1 Présentation du cahier de charge
1.3.2 Planification du projet « GANTT »
Conclusion
11
Chapitre 1 Contexte général du projet
Introduction
Durant ce chapitre on essayera de faire une présentation générale de la

problématique traitée ainsi que son entourage en commençant dans un premier
temps par une présentation de l’industrie agroalimentaire au Maroc. Ensuite on
donnera une vue globale sur le groupe UNIMER et spécialement leur filiale BELDIVA
l’organisme d’accueil, suivis par le cadrage de la problématique en utilisant la
méthode QQOQCP. Finalement, la dernière partie sera consacrée pour la
présentation de l’ensemble des taches et leurs planifications à l’aide d’un
diagramme de GANTT.
1.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc
1.1.1 Présentation du secteur agroalimentaire
La filière agroalimentaire représente un des secteurs industriels moteurs de

l’économie marocaine. Il est le premier secteur industriel du pays bénéficiant
d’une forte demande intérieure et internationale.
La filière contribue à environ 35% au PIB industriel (8% du PIB national). Elle
réalise une production de plus de 80 milliards de DH, dont 25% destinés à l’export.
En termes d’investissements, le secteur a reçu près de 16 milliards de DH

d’investissements sur la période 2004-2008. Il rassemble aujourd’hui 29% des
entreprises industrielles, employant plus de 90.000 personnes.
Pour favoriser l’investissement dans le secteur et renforcer son tissu

entrepreneurial, le Maroc prévoit plusieurs initiatives, notamment à travers le
lancement du Plan Maroc Vert donnant un nouveau souffle au secteur :
 La mise en place d'un réseau de 6 agropoles à Meknès et dans les régions de

l'Oriental, Souss, Gharb, Haouz et Tadla
 Le renforcement et la restructuration des filières existantes (fruits et
légumes, corps gras, huile d'olive, agrumes...)
 Le développement de nouvelles filières à fort potentiel à l'export
(transformation des fruits et légumes, produits de l’olive et de l’argan, les
épices et les plantes aromatiques)
 Un soutien ciblé en faveur des « filières intermédiaires » en terme de
compétitivité des PME et réduction des droits de douane
L’impact estimé se chiffre à 10 milliards de Dirhams de PIB additionnels et se

traduirait par la création d’environ 24 000 nouveaux emplois directs à l’horizon
2015.
1.1.2 Les offres avantageuse du Maroc
Le Maroc offre un cadre sectoriel incitatif et attractif au même temps, ceci

par la présentation des aides significatifs comme :
12
 Subventions et aides financières accordées par le Fonds de Développement

Agricole (FDA)
 Exonération de la patente pendant les 5 premières années pour les
entreprises industrielles et autres
 Réduction à 2,5% des droits d’importation sur les principaux intrants des
filières de la Biscuiterie et de la Chocolaterie (BCC) à savoir le sucre raffiné,
le lait en poudre écrémé et entier, et le blé tendre, dans le cadre des
quotas annuels.
De plus il offre une compétitivité considérable on ce qui concerne les couts.

Si on compare entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains postes
financiers on trouvera que :
 Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %

 IS (%) : -100% (pendant 5 ans)
 Télécoms : Jusqu’à +100%
 Coûts totaux : Jusqu’à -35%
En plus des offres de financement classiques disponibles auprès de

l’ensemble des banques marocaines, trois banques partenaires du Pacte Emergence
– Attijariwafa Bank, BMCE Bank, et Banque Centrale Populaire – se sont engagées à
mobiliser une enveloppe globale de 3 milliards de dirhams pour accompagner les
investisseurs évoluant dans ces métiers.
En terme d’offre bancaire, l’approche privilégiée est une approche « clés en
main » pour faciliter l’installation et la montée en charge des opérateurs et
permettre à ses derniers de se focaliser sur leur business.
1.1.3 La formation et les lieux d’implantations
Afin d’accompagner le développement du secteur agricole et de renforcer sa

capacité d’attraction des investissements, l’Etat a mis en place, en collaboration
avec le secteur privé, un programme de formation de 24.000 profils à horizon 2015,
présentant ainsi des qualifications adaptées aux besoins du marché :
 500 lauréats en management

 500 ingénieurs
 8.500 techniciens
 4.500 opérateurs
Pour développer le secteur agroalimentaire marocain, l’Etat met en œuvre

un programme de développement de Plateformes Industrielles Agroalimentaires
(Agropoles), se caractérisant par des infrastructures et des services aux meilleurs
standards internationaux.
Ces Agropoles sont au nombre de six (1):
L’Agropole de Meknès L’Agropole de l’Oriental
L’Agropole du Sous L’Agropole du Gharb
L’Agropole du Haouz L’Agropole du Tadla
(1) (invest in Mrorocco)
13
1.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER
1.2.1 Groupe UNIMER
L'histoire du groupe Unimer commence en 1920. Le noyau a été constitué à

travers le regroupement de plusieurs petites sociétés spécialisées dans la
production de cornichons et de vinaigre pour le marché marocain sous le nom de
Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR). Dés 1973, Unimer prend forme et
commence un essor irrésistible, sans interruption depuis lors.
En 1986, le groupe Unimer connaît un tournant historique à sa reprise par le

Groupe Alj qui lui injecte un nouveau souffle à travers une nouvelle vision
stratégique qui le lancera à la conquête des marchés internationaux en Afrique, en
Europe et en Amérique.
Aujourd'hui le Groupe Unimer est bâti autour de quatre solides filiales

hautement spécialisées chacune dans son domaine mais travaillant en parfaite
synergie :
 Unimer pour les conserves de sardines et de maquereaux

 Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR) pour les condiments, le vinaigre, la
confiture, les pâtes alimentaires, les cornichons, les haricots verts et les
piments
 Top Food Morocco et Uniconserves pour les concentrés de tomates, les
câpres, les abricots et les olives
En 2006, le Groupe Unimer a réalisé une prise de participation dans RETAIL

Holding, contrôlant la société HYPER SA, gestionnaire de la chaîne des
supermarchés LABEL' VIE.
Partenaire des grands groupes internationaux
Le Groupe Unimer s'est également diversifié dans le secteur avicole à travers

le rachat de la société CIAV, LEADER national dans la production de poussins.
Le Groupe Unimer est également partenaire à l'importation de grands

groupes internationaux, notamment des marques de renommée mondiale telles que
HEINZ et TOMADINI.
Les normes de qualité adoptées par le groupe Unimer, pour la mise en place
du système Total Quality Management, ont été complétées par l'adoption des
normes internationales : HACCP, SSOPs, SOPs, GLPs et PGQ3. Le système qualité du
Groupe est complété par le Label Qualité Maroc.
Le spécialiste des produits de la mer
Grâce à une approche intégrée lui permettant de contrôler son produit à

chaque étape de la production (pêche, mise en boîte, distribution), Unimer a su
14
s'imposer comme une référence dans de nombreux pays en Europe, en Afrique, en

Amérique du Nord et en Amérique Latine.
La société Unimer est depuis plus de 80 ans le spécialiste des produits de la

mer. Elle affine en permanence la connaissance de son métier et investit
régulièrement dans de nouvelles technologies de production afin de maintenir sa
position de LEADER en matière de transformation de sardines et de maquereaux.
Un projet industriel d'envergure
Unimer s'est attachée depuis plusieurs années à développer ses expertises

afin de maîtriser tout le processus de production aussi bien en amont qu'en aval.
C'est à ce titre qu'elle a tout mis en œuvre pour assurer de façon continue et sûre
son approvisionnement en produits frais. Le département " approvisionnement et
logistique " constitue aujourd'hui l'un des plus importants services de la société
Unimer.
Il bénéficie également d'une approche intégrée lui permettant de maîtriser
l'ensemble de la chaîne de production allant de la pêche, à la mise en boîte jusqu'à
la distribution. Cette démarche qualité permet aux produits Unimer de respecter
les normes de qualité européennes et américaines les plus rigoureuses en la
matière.
Il est un LEADER reconnu dans la transformation de sardines et maquereaux.
Son savoir-faire lui permet d'offrir une large gamme de produits à l'international.
En effet, ses produits sont distribués en Afrique, en Europe et en Amérique.
Figure 1: Quelque produits de la transformation de sardines
Chiffres clés
 Date de constitution : 01/01/1973

 Capital social actuel : 114 138 800 MAD
 Secteur d'activité : Agroalimentaire / Production
 Site Internet : www.unimergroup.com
 Dirigeants :
 Directeur Général Unimer Groupe: Jalil BENWAHHOUD

 Vice-président Unimer Groupe: Mehdi ALJ
 Président Directeur Général: Said ALJ (2)
(2)(Agroline)
15
1.2.2 BELDIVA S.A
Fondée en 2003 dans la région d’Agadir, BELDIVA est une société spécialisée
dans la transformation et le stockage des fruits et légumes.
La flexibilité de ses installations dotées des techniques agricoles les plus
modernes, la présence d’une main d’œuvre qualifiée et d’un environnement
agricole à climat favorable connu par ses cultures maraichères sous serres, offrent
à BELDIVA la possibilité de développer une palette très variée de produits
transformés, grllés, séchés, marinés et surgelés.
Le groupe UNIMER a doté BELDIVA en 2010 d’une nouvelle plateforme
moderne de production construite dans un parfait respect des normes de sécurité
des biens, des personnes et de l’environnement. Ceci lui a permis d’étendre sa
gamme traditionnelle d’Antiparti et de développer une nouvelle gamme de fruits et
légumes surgelés.
Ainsi, en plus des produits traditionnels comme la tomate semi-séchée
confite, les légumes grillés et les tartinades, BELDIVA offre désormais une gamme
de produits surgelés tels que la tomate en quartiers ou cubée, les olives
concassées, les légumes cubés et les figues en quartiers.
Tomates confites
Les produits sont :
 Tomates confites à l’huile

 Tomates segment séchés
Le schéma suivant représente les étapes de fabrication de ce produit :
Figure 2 : Les étapes de fabrication des tomates confite
Légumes grillés
Les produits sont :
 Trio de poivrons grillés et pelés

 Aubergines grillées
 Courgettes grillées à l’huile
 Artichauts à l’huile
Figure 3 : Les étapes de fabrication des légumes grillés
16
Produits surgelés
Les produits sont :
 Tomate en quartiers surgelée

 Tomate cubée surgelée
 Aubergine grillée surgelée
 Courgette grillée surgelée
 Courgette nature surgelée
 Artichaut grillé surgelé
 Figue en quartiers surgelée
 Olives concassées ou rondelles surgelées
Figure 4 : Les étapes de fabrication des produits surgelés

Tartinades
Les produits sont :
 Tapenade noire
 Tapenade verte
 Tartinade d’aubergines
 Tartinade de poivrons rouges
 Tartinades de poivrons jaunes
 Tartinades de tomates
Figure 5 : Les étapes de fabrication des tartinades
1.2.3 Les procédés de fabrication
Avant de commencer la description des procédés, on va tout d’abord

visualiser le plan de l’usine et la cartographie des processus.
Etablir la cartographie des processus est une étape préalable indispensable
non seulement pour faciliter les opérations de rationalisation mais aussi pour mieux
cibler la démarche de progrès. La cartographie des processus est une manière
graphique de représenter l'activité d'une entreprise, d'une partie d'une entreprise
ou de tout type d'organisation une fois que l'on est en mesure d'identifier le client.
17
Figure 6 : Cartographie globale des processus de BELDIVA
18
Figure 7 : Plan de l'usine BELDIVA
Calibrage des tomates
Le type de tomates et la façon dont elles doivent être calibrées déterminent

le choix d’une calibreuse de tomates. Les tomates peuvent être triées par poids,
par couleur, et/ou par diamètre.
Donc la calibreuse est une appareil servant à classer des produits selon leur
calibre. A BELDIVA on utilise une à contrepoids, il comporte des tiges, fixées de
façon à former un plateau tournant et à l'extrémité desquelles est placé un godet,
où est posé le fruit, tandis qu'à l'autre bout glisse un contrepoids qui finit par ne
plus équilibrer le poids du produit. À ce moment, celui-ci tombe dans une case de
19
réception correspondant à une classe de poids. Dans d'autres calibreuses, chaque

godet est supporté par un peson à ressort, dont le basculement est déclenché à
partir d'un seuil prédéterminé.
Il est doté d’automate qui permet de pré-pesée (faire sortir alternativement

un poids cible sur une sortie, puis basculer sur la suivante). Un même calibre peut
être envoyé sur plusieurs sorties. Inversement, une même sortie peut recevoir
plusieurs calibres.
Figure 8 : Calibreuse de tomates
Operculage
L'operculage est dans l'industrie agroalimentaire l'action de recouvrir

l'ouverture d'un contenant avec une pellicule de plastique ou d'aluminium lors de la
mise en contenant d'un produit pour fournir au consommateur la preuve que le
produit n'a pas été altéré avant l'achat.
Sur les operculeuses semi-automatiques, le chargement des barquettes

préformées s’effectue manuellement. Sur les configurations entièrement
automatiques l’ensemble du processus est piloté par la machine: le chargement des
barquettes préformées, leur transport jusqu’à la station de soudure, leur
operculage et enfin leur transfert vers les autres postes de la chaîne d’emballage.
Les barquettes sont transportées à l'aide de pinces vers l’outillage de soudure. Elles
y sont operculées selon le programme de conditionnement sélectionné : sous vide,
sous air ambiant ou sous atmosphère protectrice (CAM). Après emballage, les
barquettes sont évacuées soit manuellement (operculeuse semi-automatique), soit
automatiquement (operculeuse automatique).
20
Figure 9 : Les opérations de l'opérculage
Surgélation IQF (Individual Quick Frozen)
La surgélation IQF permet de croûter et surgeler en continu des petits

produits fragiles ou des produits individuels.
Elle répond pleinement aux nouveaux comportements alimentaires des
consommateurs. Elle permet de croûter et surgeler en continu des petits produits
fragiles : riz, fromage râpé, fruits, légumes, granules de viande, lardons, cheveux
d'ange, dés de jambon, émincés. De cette façon, est garantie une haute qualité
microbiologique et une conservation optimale du goût, de la valeur nutritive et de
la texture de l'aliment, qui après ce processus se trouve prêt à être mélangé.
Grace à ce système, les cristaux de glace qui se forment dans les cellules de
tissus sont de dimensions très réduites, ce qui permet d'éviter la fracture des
parois cellulaires qui conforment les tissus de la viande. Ainsi, lors de la
décongélation des aliments, il n'y a pas d'écoulement de fluides et toutes les
propriétés sont conservées, comme celles d'un produit récemment élaboré.
La surgélation IQF permet de :
 surgeler des produits avant enrobage

 surgeler/refroidir des produits avant une fabrication plus élaborée.
 croûter des produits avant dosage ou surgélation, pour éviter qu'ils ne
s'agglomèrent entre eux
 augmenter votre capacité de production, en amont d'une congélation
mécanique
 surgeler des produits liquides ou semi-liquides
Figure 10 : Surgélateur IQF
21
1.3 Problématique du projet
1.3.1 Présentation du cahier de charge
BELDIVA est une entreprise qui n’est pas dotée d’un système d’information
ni de données sur la capacité de production réelle et les délais d’exécutions, il
utilise encore la paperasse pour la traçabilité de la production. De ce fait et dans
le sens de l’amélioration de la situation actuelle, l’entreprise a une volonté de
réduction des coûts de fabrication et d’accroissement de sa réactivité par la
réduction des gaspillages. Elle souhaite également identifier les étapes non
créatrices de valeur ajoutée par la réalisation d’une cartographie de chaîne de
valeur. Dans ce but, le directeur industriel, Mr Abdelali MAMANE m’a confié le soin
de réaliser deux missions :
 La première (prioritaire) est une carte VSM (carte de la chaine de valeur) de

l’état actuel en vue de faire un diagnostic, identifier les gaspillages et les
améliorations potentielles pour la production et le calcul du Takt time.
 La deuxième est un tableau de bord pour le management opérationnel de la

production qui regroupe tous les ateliers et qui permettra au directeur le
suivi régulier.
Pour la première mission (VSM) elle se déroulera en suivant les étapes suivantes :
1- Réalisation des familles de produits (152 produits)

2- Choix des familles des produits à analyser
3- Décrire le flux physique et d’information (cartographie de processus,
Organigramme de processus, périodicité des commandes, cadence, TRS, nombre
d’opérateur…)
4- Dessin de la VSM de l’état actuel
5- analyse de l’état actuel (identifier les gaspillages et ramener la production au
plus juste)
6- Dessin de la VSM de l’état future
7- Réaliser un plan d’action
8- La mise en œuvre du plan d’action
La deuxième mission : le tableau de bord pour le management des ateliers au

quotidien:
1- Récupérer stratégie et préoccupation de l’entreprise

2- Identifier les objectifs et cibles de chaque atelier
3- Vérifier l’inventaire des données disponibles pour chaque atelier
4- Citer les indicateurs possibles
5- Le choix des indicateurs
6- Réalisation des fiches de récupération des données pour chaque indicateur
7- Mise en place du tableau de bord sur EXCEL
22
-> Pour mieux cadrer la problématique j’ai utilisé la méthode QQOQCP :
- Améliorer la situation actuelle à l’aide de

Quoi ? l’outil VSM
C’est quoi le problème ? - Identifier les opérations non créatrices de
valeur ajoutée et les goulots d’étranglements
Qui ? - Directeur industriel, Directeur d’exploitation

Qui est concerné par le problème ? et Responsable de production
Où ? - Dans la chaine logistique interne de

Où apparaît le problème ? l’entreprise BELDIVA
Quand ? - Durant les commandes de grande quantité

Quand apparait le problème ? - Pendant la période de pic de la demande
Comment ? - Retard de production et de livraison

Comment apparait le problème ? - Non-respect du planning de production
- Diminuer le temps de production

Pourquoi ? - Éliminer les 7 formes du gaspillage
Quels sont les objectifs attendus ? - Avoir une estimation du temps de production
d’une commande
Tableau 1 : Méthode QQOQCP du sujet
1.3.2 Planification du projet « GANTT »
Pour mieux visualisé les divers taches composants notre projet on a réalisé
un diagramme de Gantt qui représente graphiquement l’avancement du projet et
la planification des taches dans le temps.
Figure 11 : Diagramme GANTT du projet au début

(Voir page suivante)
Figure 12 : Diagramme GANTT du projet à la fin
(Voir la page d’après)
Conclusion
La grande valeur des pertes causées par les gaspillages justifie la volonté de
l’entreprise de s’engager dans mon projet de fin d’études et par la suite, essayer
de réduire une partie de ces gaspillages. Après avoir cadré la problématique et sa
planification, la prochaine étape sera donc l’étude théorique et la recherche
littérature sur le sujet afin de prévoir les outils qu’on peut appliquer et la
démarche à suivre.
23
N° ModeNom de la tâche Début Fin
Tâche
09 Fév 15 02 Mar 15 23 Mar 15 13 Avr 15 04 Mai 15 25 Mai 15
L M M J V S D L M M J V S D L
1 projet VSM Lun 02/03/15 Dim
2 réalisation familles de produits 31/05/15
Lun 02/03/15 Jeu 05/03/15
3 choix de famille Ven 06/03/15 Dim 08/03/15
4 décrire le flux physique et d'information Lun 09/03/15 Dim 22/03/15
5 dessin de la VSM de l'etat actuel Lun 23/03/15 Mar 24/03/15
6 analyse de l'etat actuel Mer 25/03/15 Dim 05/04/15
7 dessin de la VSM de l'etat future Lun 06/04/15 Mar 07/04/15
8 réalisation d'un plan d'action Mer 08/04/15 Dim 19/04/15
9 la mise en oeuvre du plan d'action Lun 20/04/15 Ven 29/05/15
10 tableaux de bords Ven 01/05/15 Dim 31/05/15
11 Identifier les objectifs et cibles de Ven 01/05/15 Mar 05/05/15
12 chaque atelier
Vérifier l’inventaire des données Ven 01/05/15 Ven 08/05/15
13 Citer les indicateurs possibles Sam Mar 12/05/15
14 Le choix des indicateurs 09/05/15
Mer 13/05/15 Jeu 14/05/15
15 Réalisation des fiches de récupération Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
16 de données
Mise en place des tableaux de bord sur Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
EXCEL
Tâche Récapitulatif inactif Tâches externes

Fractionnement Tâche manuelle Jalons externes
Jalon Durée uniquement Échéance
Projet : Projet1
Récapitulative Report récapitulatif manuel Avancement
Date : Lun 02/03/15
Récapitulatif du projet Récapitulatif manuel Progression manuelle
Tâche inactive Début uniquement
Jalon inactif Fin uniquement
Page 1
N° ModeNom de la tâche Début Fin
Tâche
09 Fév 15 02 Mar 15 23 Mar 15 13 Avr 15 04 Mai 15 25 Mai 15
L M M J V S D L M M J V S D L
1 projet VSM Lun 02/03/15 Dim 31/05/15
2 réalisation familles de produits Lun 02/03/15 Jeu 05/03/15
3 choix de famille Ven 06/03/15 Dim 08/03/15
4 décrire le flux physique et d'information Lun 09/03/15 Dim 29/03/15
5 dessin de la VSM de l'etat actuel Lun 30/03/15 Mer 01/04/15
6 analyse de l'etat actuel Jeu 02/04/15 Dim 12/04/15
7 dessin de la VSM de l'etat future Lun 13/04/15 Mar 14/04/15
8 réalisation d'un plan d'action Mer 15/04/15 Dim 03/05/15
9 la mise en oeuvre du plan d'action Lun 20/04/15 Ven 29/05/15
10 tableaux de bords Ven 01/05/15 Dim 31/05/15
11 Identifier les objectifs et cibles de Ven 01/05/15 Mar 05/05/15
12 chaque atelier
Vérifier l’inventaire des données Ven 01/05/15 Ven 08/05/15
13 Citer les indicateurs possibles Sam 09/05/15 Mar 12/05/15
14 Le choix des indicateurs Mer 13/05/15 Lun 18/05/15
15 Réalisation des fiches de récupération Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
16 de données
Mise en place des tableaux de bord sur Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
EXCEL
Tâche Récapitulatif inactif Tâches externes

Fractionnement Tâche manuelle Jalons externes
Jalon Durée uniquement Échéance
Projet : vsm plan
Récapitulative Report récapitulatif manuel Avancement
Date : Sam 30/05/15
Récapitulatif du projet Récapitulatif manuel Progression manuelle
Tâche inactive Début uniquement
Jalon inactif Fin uniquement
Page 1
Chapitre 2
Chapitre 2
Le Lean Manufacturing et
les outils de travail
Introduction
2.1 Le Lean Manufacturing
2.1.1 Historique
2.1.2 Les concepts et les principes du Lean
2.2 Les fondements du Lean Manufacturing
2.2.1 Les gaspillages
2.2.2 Les fondements
2.3 Les outils théoriques et la démarche de travail
2.3.1 Démarche du projet: L’approche DMAIC
2.3.2 Diagramme SIPOC
2.3.3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales
2.3.4 Organigramme du processus
2.3.5 Feuille de relevés
2.4 La cartographie de la chaine de valeur
2.4.1 Notions
2.4.2 La construction d’une carte VSM
Conclusion
26
Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails
Introduction
Le terme Lean (de l'anglais Lean, « maigre ») sert à qualifier une théorie de
gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « au
plus juste ». Il est basé sur le principe de maximiser la valeur client en minimisant
le gaspillage. Cette philosophie parue au japon et développée par la suite en
Amérique constitue la base de l’amélioration continue et la performance
industrielle.
Ce chapitre a pour objectif de présenter les outils du Lean Manufacuring
utilisés ainsi que la démarche de travail adopté au cours du projet.
2.1 Le Lean Manufacturing
2.1.1 Historique
Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre

mondiale, les Japonais doivent relancer leur économie. Toyota médiatise une vision
stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains
au plan de la production, sinon risquer de disparaître. Le toyotisme apparaît, alors,
comme une forme d'organisation du travail. L'ingénieur japonais Taiichi Ōno, le
fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda et son fils, Kiichiro Toyoda sont considérés à
l’origine de ce système de gestion de production.Ils se sont inspirés des travaux de
William Edwards Deming, ainsi que des écrits de Henry Ford sur le fordisme pour
mettre en avant la TPS ( l’application formelle du toyotisme) qui est à la base des
principes du Lean. Adaptable à tous les secteurs économiques, le Lean est
actuellement principalement implanté dans l'industrie (et surtout l'industrie
automobile).
Dès la fin 1890, Fréderick W Taylor innove en étudiant et diffuse le

management scientifique du travail, avec comme conséquence la formalisation de
l’étude des temps et de l’établissement des standards. Frank Gilbreth y ajoute la
décomposition du travail en temps élémentaires. Alors apparaissent les premiers
concepts d’élimination du gaspillage et les études du mouvement. Henry Ford, en
1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard. Alfred P.Sloan
améliore le système Ford en introduisant chez GM le concept de diversité aux
lignes de montage. Ensuite, pour la première fois dans les années 1980, les voitures
Toyota avaient quelque chose de particulier : une durée de vie bien supérieure à la
moyenne, un besoin de réparations très faible. En effet, Taiichi Ohno et Shigeo
Shingeo créent pour Toyota les concepts de «juste à temps», «waste reduction»,
«pull system» qui, ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux», faisant les
bases du Toyota Production System (TPS).
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 1990 synthétise ces concepts pour
former le Lean manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en
Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui
appliquent ces principes et techniques. (3)
(3) (Vision Lean)
27
2.1.2 Les concepts et les principes du Lean
Le Lean, n'est pas un cheminement tactique ou un programme de

compression des coûts mais une stratégie qui englobe l'ensemble des processus
d'une entreprise. Les bases du Lean sont mis en places dans toutes sortes
d'entreprises pour résumer leur stratégie au court et long terme d'un côté et leur
façon de faire de l'autre. Cela permet aux entreprises d'entamer non pas une
démarche de compression des coûts de façon immédiate mais de façon durable.
La pensée Lean se fond principalement sur 5 concepts :
1- La fixation ce qui donne vie à la ou les valeurs que le client exige

2- L’identification de toutes les phases de la chaîne de transformation
3- Donner l’appui à l'écoulement du flux
4- Le passage du flux poussé aux flux tirés
5- Choisir l’excellence tout en éliminant systématiquement le rebut.
Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la

souplesse d’une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence
l’ensemble de ses processus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce
qu’il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources (matières
premières, équipement, main-d’œuvre, espace ...) en éliminant petit à petit la
non-valeur ajoutée.
Les 14 principes du modèle Toyota selon Jeffrey Liker :

1- Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment
des objectifs financiers à court terme
2- Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les
problèmes
3- Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction
4- Lissez la production (heijunka)
5- Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du
premier coup
6- La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et
de la responsabilisation des employés
7- Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché
8- Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui
servent vos collaborateurs et vos processus
9- Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la
philosophie et l'enseignent aux autres
10- Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la
philosophie de votre entreprise
11- Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les
encourageant et en les aidant à progresser
12- Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)
13- Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en
détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions
14- Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique
(hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). (4)
(4)(Chohmann)
28
2.2 Les fondements du Lean Manufacturing
2.2.1 Les gaspillages
T. OHNO identifia huit sources de gaspillages:
 Surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande

quantité que ne le demande le client
 Stock : dépôts de matières premières, d’en-cours ou de produits finis
 Attente : personnes ou pièces attendant la fin d’un cycle de production
 Déplacement : mouvements inutiles de personnes ou de matières au sein
d’un processus de fabrication
 Transport : mouvements inutiles de personnes ou de matières entre les
processus de fabrication
 Rebuts – Rejets : pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup,
répétition ou correction du procédé
 Surtraitement : traitement au-delà du niveau requis par le client ou bien
une opération inutile.
 Potentiel humain : compétences non ou mal utilisées, essentiellement à
cause d’un manque de formation et de flexibilité du personnel.
Le système Lean Manufacturing est un ensemble de principes, de techniques et

d’outils destinés à gérer une production ou un service, tout en faisant la chasse aux
gaspillages, c'est-à-dire aux activités de non valeur ajoutée. (5)
2.2.3 Les fondements
En 1996, James WOMACK et Daniel JONES ont décrit les cinq fondamentaux du
Lean Manufacturing dans un livre intitulé Lean Thinking (traduit en français et
publié sous le titre Système Lean) :
 Définir la valeur ajoutée : prendre le point de vue du client et regarder ce

pour quoi il est prêt à payer
 Identifier la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes
étapes de fabrication, puis déterminer si elles apportent ou non de la valeur
 Favoriser l’écoulement des flux : organiser la production pour que les
opérations à valeur ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées
 Produire en flux tiré : préférer le pilotage du flux par les besoins réels du
client plutôt que par des estimations
 Viser la perfection : fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de
l’amélioration continue pour les atteindre.
La valeur : est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le

définit. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non valeur ajoutée.
La valeur ajoutée : correspond à toutes activités qui augmentent la valeur

(marchande ou fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les
activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
(5) (Garnier, 2010)
29
La non valeur ajoutée : représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au
produit, ce sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent
pas être évitées (sauf investissements importants).
Dans la Figure 7, les temps de valeur ajoutée sont représentés en vert, tandis que
ceux de non valeur ajoutée sont de couleur rouge. Le cumul des deux types de
temps forme le délai d’exécution, c'est-à dire le temps nécessaire pour produire
une pièce.
Figure 13 : Mode d’action des différentes méthodes d’amélioration
La philosophie Lean Manufacturing repose sur 2 principes (5):
 Le Just in Time (Juste à temps, également appelé flux tendu ou production

au plus juste) : fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire
et en quantité voulue, le tout dans des délais les plus courts possibles
Objectif : éliminer les stocks
 Le Jidoka : remédier aux dysfonctionnements le plus tôt possible pour éviter

que les problèmes ne perdurent et se propagent. Cela passe par un ensemble
de systèmes de détection des non conformités qui permettent d’arrêter la
production (manuellement ou automatiquement) pour ne pas produire des
pièces défectueuses.
Objectif : éliminer la récurrence.
Ces deux principes constituent les piliers de la Maison Lean Manufacturing,

représentée dans la Figure 8.
30
Figure 14 : Maison Lean Manufacturing
La maison Lean Manufacturing est le symbole utilisé par J. WOMACK et D. JONES

pour expliquer la cohérence et l’harmonie du système Lean.
 la stabilité en est la fondation. Cela inclut la stabilité des équipes, la

standardisation des méthodes, ainsi qu’une stratégie continue dans le
temps.
 Le socle est composé de l’élimination des gaspillages et de la dynamique

Kaizen (progression pas à pas vers l’excellence). Tous deux mettent le
système en mouvement.
 Au-dessus du Heijunka (lissage de la production) et du travail standardisé

s’élèvent les deux piliers du Lean Manufacturing. Le Just-In-Time repose sur
le flux tiré et le Takt time, et le Jidoka sur l’autonomation, aussi appelé
séparation homme-machine (un opérateur gère plusieurs machines et les
machines détectent leurs propres erreurs)
 Le toit, qui est le but recherché par la méthode Lean Manufacturing, est
défini par les trois éléments du CQD: la baisse des Coûts de production,
l’amélioration du niveau de Qualité, et l’adaptation des Délais des processus
aux besoins du client. (3)
31
2.3 Les outils théoriques et la démarche de travail
2.3.1 Démarche du projet: L’approche DMAIC
DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes

indissociablement lié à la méthode Six Sigma. DMAIC est l’acronyme formé des
mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve and Control. En français le sigle
DMAIC est le plus souvent restitué par les verbes Définir, Mesurer, Analyser,
Innover (améliorer), Contrôler. (6)
 Define (Définir) :
La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la

description de l’objet de l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe
projet. Cela inclut :
 la définition de la problématique, des limites du projet, du planning, de

l’équipe projet
 l’écoute de la voix du client dans le but de rassembler ses exigences,
cela servira de fil conducteur tout au long du projet
 la compréhension des processus, et leur cartographie
 Measure (Mesurer) :
Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser
le procédé, est divisée
en deux :
 la définition de (ou des) l’indicateur(s) à suivre pour le projet et

validation du système de mesure
 la collecte d’informations en vue de compléter la cartographie des
processus
 Analyze (Analyser)
L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amène à :
 identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés

 reconnaître les causes initiales (ou causes profondes) à l’origine de la
problématique, afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur
les symptômes qu’ils révèlent
 Improve (Améliorer)
Cette étape fait appel aux capacités d’innovation, de réflexion et d’action

de l’équipe. Il s’agit de :
(6) (FOUQUE, 2009)
32
 proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de

la phase précédente
 établir un plan d’action
 mettre en place les solutions sélectionnées
 Control (Contrôler) :
La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au

projet afin de :
 contrôler que les modifications implémentées ont eu les effets escomptés

 communiquer sur le projet qui vient d’être mené
 faire le bilan du projet afin de le clôturer
Le DMAIC est la méthode choisis pour la conduite de mon projet

d’amélioration. Il est très puissante, si le problème est correctement posé et les
limites du sujet clairement établies. La phase Define est donc primordiale.Elle
passe entre autre par la cartographie des processus étudiés.
2.3.2 Diagramme SIPOC
SIPOC est un des outils Six Sigma, utilisé dès la première étape « Define » du
cycle DMAIC, pour cerner et décrire le périmètre sur lequel il faut agir.
Le SIPOC permet de :
 Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en

œuvre
 Identifier le(s) processus à améliorer et en faire une description sommaire.
 Décrire les interactions (entrées et sorties) ainsi que les parties prenantes
(fournisseurs et clients) de ce(s) processus.
Un SIPOC se construit par questionnement. Un bon moyen est de commencer

par lister les processus mis en œuvre. Les personnels et parties prenantes du
périmètre en question sauront décrire la finalité du périmètre étudié et les
différents processus mis en œuvre.
En prenant de la hauteur, on décrira le macroprocessus :
 Par quoi / où commence-t-il ?

 Comment cela fonctionne-t-il ?
 Par quoi / où se termine le macroprocessus ?
En procédant ainsi, on borne le périmètre en listant les principaux processus

concernés. On remplit la colonne P du SIPOC.
La seconde étape consiste à lister ce que produit le macroprocessus, idéalement
chacun des processus impliqués, dans la colonne O, ensuite on liste les clients et
bénéficiaires en colonne C. (7)
(7) (Christian HOHMANN)
33
Figure 15 : Description du diagramme SIPOC
2.3.3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales
La méthode KING :
Cette méthode est utilisée pour nous aider à la détermination des familles de
produits. Il est très rigoureuse son traitement sur le papier n’est pas très adapté.
Pour utiliser cette méthode, il est indispensable de disposer d’un tableur ou d’un
logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ».
Appliquons la méthode de King sur cet exemple
Tableau 2 : Exemple d'etude pour la méthode KING
34
Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en

puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après).
L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la
machine. Ainsi, l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50.
Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal.

En cas d’égalité, on respecte l’ordre des machines. On suit alors le même
processus, mais sur les colonnes.
Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
Étape 3 – On recommence le même processus sur les lignes.
On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
35
On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire. (8)
L’Analyse en Composantes Principales :
Cette méthode est basée sur le calcul des coefficients de corrélation entre
les séries de valeurs de deux variables afin de déterminer si elles sont dépendantes
l’une de l’autre. Pour ce faire, il est nécessaire de calculer la variance de chacune
des séries (valeur qui caractérise la dispersion d’une distribution) et la covariance
entre les deux séries (valeur qui caractérise la dispersion d’une distribution par
rapport à une autre).
Les formules sont les suivantes :
Soit deux variables x et y, alors les variances de x et y sont égales à :
Équation 1: La variance de X et Y
La covariance est égale à :
Équation 2 : La covariance de X et Y
On en déduit le coefficient de corrélation r défini par :
Équation 3 : Coefficient de corrélation r
Pour la détermination des familles de produits, les valeurs que pourront

prendre x et y seront 1 ou 0, et n sera le nombre d’équipements.
(8) (A. COURTOIS)
36
Le coefficient de corrélation r est une valeur entre -1 et 1 qui reflète le

degré de linéarité entre deux séries de données, c'est-à-dire dans quelle mesure
deux variables « varient ensemble ». Plus le coefficient est proche des valeurs
extrêmes -1 et 1, plus la corrélation entre les variables est forte. Une corrélation
égale à 0 signifie que les variables sont linéairement indépendantes.
Dans le cadre de la formation de famille de produits, cela équivaut à dire que :
 plus r se rapproche de 1, plus les produits utilisent les mêmes équipements

(corrélation positive)
 plus r se rapproche de 0, moins il n’y a de lien entre les produits en terme
d’utilisation d’équipements
 plus r se rapproche de -1, moins les équipements utiles à l’un des produit,
ne le sont pour l’autre (corrélation négative)
Nous distinguerons donc seulement les coefficients proches de 1 (c'est-à-dire

ayant une valeur entre 0.2 et 1), qui permettent de conclure que les produits font
partie de la même famille, et ceux non proche de 1, qui correspondent à des
produits de famille différentes. (5)
2.3.4 Organigramme du processus
L’organigramme du processus est un outil qui permet de visualiser les étapes

principales d’un processus, c’est un moyen de communication pour comprendre,
analyser, standardiser et améliorer le processus en réduisant les délais et les
étapes superflues. L’exemple que j’ai appliqué est présenté dans l’Annexe 1
Il est rempli en suivant le produit et/ou les opérateurs, et utilise cinq symboles de
bases qui sont représentés dans le tableau suivant.
Type de l’étape Symbole Nom Explication
Opération physique réalisé sur le produit,

A valeur ajoutée Opération avec ou sans un équipement, apportant
de la valeur ajoutée
Point du processus où le produit est
Contrôle inspecté ou lorsque l'opérateur réalise un
test
Mouvement de l'opérateur, du produit ou
Transport
de l'équipement
A non-valeur
ajoutée
Temps d'attente ou retard dans le
Délai
processus de fabrication
Mise au dépôt du produit en attendant la

Stockage
prochaine étape
Tableau 3 : Les symboles de l'organigramme du processus
37
2.3.5 Feuille de relevés
Son objectif Enregistrer des données relatives à une activité, à un processus,

de manière à pouvoir les exploiter facilement et efficacement. Son principe est de
Relever en sortie de processus, sur un tableau formaté, des informations précises
qui seront exploitées dans le cadre d’un groupe de travail (9).
Les étapes de mise en application :

 Identifier l’information à recenser
 Déterminer les critères de classement
 Tracer le tableau de relevés.
 Informer et former le personnel qui va procéder aux relevés
 Remplir la feuille de relevés
 Exploiter la feuille de relevés
 Utiliser les informations obtenues
Cette feuille sera exploitée dans mon projet pour la récolte des informations
des processus nécessaire à la réalisation de la cartographie de la chaine de valeur.
Le model réalisé est en (Annexe 2).
2.4 La cartographie de la chaine de valeur
2.4.1 Notions
VMS est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des
matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini
(bonne vue d’ensemble).
L’idée de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis d’y

ajouter le flux d’informations qui permet à ce processus de fonctionner. Autrement
dit, il s’agit de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de
le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :
 quelles sont les tâches exécutées,

 la nature et les quantités d'informations échangées,
 quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead
 times, les temps d'attentes,
 les tailles de lot, les stocks et en-cours,
 la performance vs sous-performance des process,
 taux de qualité vs non-qualité
 la ressource humaine affectée, sa productivité, l'absentéisme
(9) (Jean-Marc Gallaire, 2008)
38
Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur

l’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à
un avantage concurrentiel.
L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les
sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un
produit ou une famille de produit.
Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en
réalité, et non comme les procédures disent qu'il devrait être. Pour cette raison, il
est recommandé de travailler sur le terrain, au plus près de l'exécution, avec les
acteurs. Outil visuel, le VSM permet à tous de participer, comprendre et partager.
(10)
Les types de temps nécessaire pour la construction de la carte VSM (5)
Avant tout, il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps

nécessaires pour la construction de la carte VSM.
 Le Temps de Cycle (TC) :
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le

processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments
produit par le processus pendant ce laps de temps.
Dans l’exemple de la Figure 10, si la machine du processus A produit 20
pièces à la minute, alors le Temps de Cycle est de 3s.
Figure 16 : Schéma du temps de cycle
 Le Délai d’Exécution (DE) :
C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa
totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du
début à la fin, comme l’illustre la Figure 11.
(10) (Najet HAMMOUDA, 2011)
39
Figure 17 : Schéma du Délai d'Exécution
 Le Lead Time (Délai de Production) :
Est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit

ou service, c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à
l’expédition des produits finis.
 Le temps de traitement :
Est la totalité des temps passé par le produit dans tous les processus de
production depuis la réception des matières premières jusqu’à l’expédition
des produits finis.
2.4.2 La construction d’une carte VSM
Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au

réagencement, se déroule suivant les étapes de la Figure 12.
Figure 18 : Déroulement d’une Value Stream Mapping
40
 Déterminer la famille de produits :
D Est la première étape, où on essaye de choisir la famille de produits

sur la quel on va travailler. Il est également nécessaire de choisir à quel
niveau sera réalisée la VSM (procédé, usine, groupes d’usines, entreprise
complète).
 Dessin de l’état actuel :
M Le dessin de l’état actuel représente la condition de base. La

cartographie à elle seule ne solutionne aucun problème. Son objectif est de
ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et visuelle afin
d’aider à cibler les problèmes.
 Analyse :
Plusieurs des idées d’amélioration émergent pendant la réalisation de

la cartographie de l’état actuel alors que l’équipe se questionne sur la
structure et l’organisation des étapes de conception. C’est alors dans cette
étape on essaye de identifié tous les chemins potentiels pour l’amélioration.
A
 Dessin de l’état futur :
A partir des idées et des observations cumulées pendant les étapes

précédentes, il devient possible d’imaginer une meilleure organisation et de
la représenter.
 Plan de travail et d’implantation :
I C’est la dernière étape de la démarche où on réalise la rédaction du plan

d’action et sa mise en œuvre. (11)
 La phase de control de DMAIC sera consacrée à la réalisation du tableau de

C bord du management opérationnel et en même temps pour le control des
améliorations effectuer.
Conclusion
A partir de ces outils et ces notions on va essayer d’atteindre les objectifs

fixés dans ce projet, parmi eux la construction de la VSM. Cependant, la
cartographie à elle seule n’apporte aucune solution. Elle permet seulement de
réfléchir, d’analyser et de proposer. Néanmoins, des idées d’amélioration
émergent généralement pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel.
Les chapitres qui suivent vont présenter la démarche adoptée et concrétiser
ces outils.
(11) (Présentation du Consortium de recherche FOR@C)
41
Chapitre 3
Chapitre 3
La mise en œuvre de la VSM :

Définir, Mesurer et Analyser
Introduction
3.1 Définir
3.1.1 Choix de la famille de produits
3.1.2 Les diagrammes SIPOC des processus
3.1.3 La construction de la VSM de l’étape définir
3.2 Mesurer
3.2.1 Les organigrammes des processus
3.2.2 La construction de la VSM de l’état actuel
3.3 Analyser
3.3.1 Le rapport entre le temps de traitement et Lead Time
3.3.2 Identification des gaspillages
3.3.3 La construction de la VSM de l’état futur
Conclusion
42
Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir, Mesurer et Analyser
Introduction
L’application d’une cartographie de chaîne de valeur permet la visualisation

des étapes créatrices ou non de valeur d’un flux de fabrication. L’objectif final de
cet outil est l’élimination des gaspillages en assurant un flux continu des produits.
Donc durant ce chapitre, on va mettre en œuvre cet outil suivant la
démarche DMAIC afin de réduire le temps de production (Le Lead Time), et les
gaspillages pour créer des valeurs.
3.1 Définir
3.1.1 Choix de la famille de produits
Pour réussir la réalisation de la VSM il faut que le travail soit focalisé sur une
famille de produit significative de la production (à part si l’usine traite et fabrique
un mono produit, ce qui est rare).
A BELDIVA il existe environ 153 produits qui diffèrent entre eux par
l’emballage, la matière première, les ingrédients et les équipements utilisés pour
leur réalisation. De ce fait, avant de réaliser la matrice des produits j’ai décidé de
comparer la consommation de matière première, présenté dans le tableau suivant,
afin de voir celle qui est la plus demandée.
Quantité avant Quantité après

Matière première pourcentage pourcentage
préparation(kg) préparation(kg)
Tomate 3715979,12 89,97 % 954801 72,94 %
Poivron 130329,8 3,16 % 111393 8,51 %
Aubergine 46262,6 1,12 % 39540,7 3,02 %
Courgette 33441,6 0,81 % 28582,6 2,18 %
Artichaut 17837,5 0,43 % 15245,3 1,16 %
Mini-poivron 54329,4 1,32 % 46435,4 3,55 %
Olive 45439,4 1,10 % 38837 2,97 %
Ail 23644,8 0,57 % 20209,2 1,54 %
Piquillo 8494,2 0,21 % 7260 0,55 %
Citron 4648,6 0,11 % 3973,2 0,30 %
Autres légumes 49955,1 1,21 % 42696,6 3,26 %
Somme 4130361,8 100 % 1308974,2 100 %
Tableau 4 : Consommation de matière première en 2014
43
Une première lecture du tableau de la consommation de la matière première

en 2014 nous permet de remarquer rapidement que les Tomates sont les plus
consommées avec environ 89%. Un pourcentage qui représente l’intérêt qui porte
les clients vers les produits à la base des tomates.
A partir de ces données, j’ai choisis de réaliser les familles de produits de
tomates puisqu’ils représentent un chiffre d’affaire très important pour
l’entreprise, une densité du flux élevé, ainsi qu’une très grande demande des
clients.
Il y a 23 produits à la base de tomates :
Compotade de
Compotade de Tomates confites Tomates segments
tomates en
tomates en sac 3kg seaux 1000g séchés sachets 2kg
barquette 500g
Compotade de Compotade de Semi dried tomatoes Tartinade de tomates

tomates pot 220g tomates en sac 5kg in oil barquette 3kg verrine 90g
compotade de Tomates marinées à Tomates mi-séchées

Tomates confites
tomates seaux l'huile de colza coupées 8x8 surgelées
barquette 200g
1000g barquette 1kg sac 5kg
Tomates confites Tomates marinées à Tomates cerises coupée

Tartinade de
marinées l'huile de colza en 2, mi-séchée marinée
tomates pot 500g
barquette 1000g barquette 3kg et surgelée IQF sac 5kg
Tomates segments
Compotade de Tomates mi-séchées en
Tomates confites mi-séchées aux
tomates en sac 3kg segments, marinées et
seau blanc 1000g herbes barquette
surgelées surgelée IQF sac 5kg
3kg
Compotade de Semi dried
Tomates segments Tomates segments
tomates en sac 5kg tomatoes in oil
mi-séchées sac 2kg séchés sachets 2kg
surgelées seaux 1000g
Tableau 5 : Les produits à la base de tomates
Alors une seconde sélection est nécessaire vu le nombre de produits. Pour ce

faire, on va dresser un tableau pour résumer quels équipements sont utilisés pour
les différents produits à la base de tomates, cela revient à réaliser une matrice
produits/équipements (Annexe 3).
La matrice obtenue ne permet pas de révéler de manière évidente les

familles de produits. Par conséquence, on doit utiliser des outils mathématiques
pour regrouper les produits : méthode de KING et L’Analyse en Composantes
Principales (ACP).
Méthode de KING :
A l’application de la méthode de KING sur la matrice produits/équipements à

l’aide d’EXCEL et en utilisant la fonction « Tri personnalisé », on obtient les
44
résultats (Annexe 5) après 4 itérations. Si nous tolérons une différence de 2 ou 3

équipements sur 54 nous obtenons les 6 familles de produits indiquées par chaque
couleur sur la colonne des produits.
Méthode de l’ACP :
Pour être plus sûr du résultat obtenu, il a été décidé d’appliquer la méthode
l’ACP qui se base sur le calcul du coefficient de corrélation entre les produits.
En se servant du Tableau de l’annexe 5, il devient possible de calculer le

coefficient de corrélation entre les produits et de les placer dans le Tableau de
l’annexe 6.
Le Tableau de l’annexe 6 a été réalisé avec l’aide de la fonction

COEFFICIENT.CORRELATION de Microsoft Office Excel 2010 : elle calcule le
coefficient de corrélation entre deux séries de valeurs préalablement
sélectionnées.
Le code couleur de la ligne et de la colonne des produits correspond aux

familles identifiées. Après regroupement des produits suivant le coefficient de
corrélation le plus élevé, entre 0,8 et 1, et qui correspond à la différence de 5
équipements maximum (9,25% des équipements).
Finalement, 4 familles de produits ont été identifiées avec cette méthode

(les codes des lettres sont dans l’annexe 4):
 Famille 1 : A, F, G, et J (famille des compotades de tomates dans les

barquette, et seaux).
 Famille 2 : C, E, B, D, et K (famille de compotades dans les sacs et les
compotades surgelées).
 Famille 3 : M, N, O, I, P, H, Q, R, U, V, et W (familles des tomates confites).
 Famille 4 : S, L, T (famille des tomates semi-séchées surgelées).
Après l’élaboration des familles de produits, le choix définitif de la famille de

produits qui fera l’objet de l’étude est « la famille 3 », puisqu’elle comporte le
plus grand nombre de produits et les plus consomés.
3.1.2 Les diagrammes SIPOC des processus
Après le choix de la famille de produit qui sera étudié (famille tomates

confites), il convient de déterminer tous les processus dont les quels passent les
produits de cette famille. C’est pour cette raison que nous avons choisis l’outil
diagramme SIPOC, afin de définir et voir de près le fonctionnement de chacun
d’eux.
Les processus sont :
 Contrôle
 Calibrage
 Lavage, coupe et séchage
45
 Triage
 Conditionnement
 Encaissage
Les Diagramme de chaque processus sont en Annexe (Annexe 7 à 12).
3.1.3 la Construction de la VSM de l’étape définir
Pour élaborer une carte VSM de la famille de produit choisis, il faut tout
d’abord connaître la situation actuelle. Cette partie est consacrée au dessin de la
carte VSM dans sa version courante.
Les processus de fabrication :
Après la définition des processus de production de la famille tomate confite,

nous allons les représenter dans la VSM avec les icônes suivantes.
Processus
12000 Kg
Figure 19 : Case processus et icone stock
Les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un

traitement. Afin de limiter leur nombre sur le dessin, les étapes reliées entre elles
ou les postes de travail appartenant à un seul processus ne sont représentés que
par une seule icône. Par contre, si une opération est coupée de la suivante
(géographiquement ou temporellement) et que des stocks intermédiaires
s’accumulent entre les deux ou sont déplacés par lots, alors deux cases processus
sont nécessaires.
Ces cases processus constituent le flux de matière, qui est placé dans la
moitié inférieure du dessin de la VSM, de gauche à droite dans le sens du
traitement des matières. Entre chaque case processus se trouve une icône stock,
en dessous de laquelle sont inscrits le nombre d’éléments qui s’y trouvent ainsi que
leur type. Puisque BELDIVA possède un système de production basé sur le flux
poussé, nous avons utilisé une flèche large en pointillés qui présente ce flux, pour
relier les processus et les stocks entre eux.
Figure 20 : Icone flux poussé
Une case supplémentaire « Expédition » s’ajoute aux processus pour

représenter l’opération du chargement et faciliter le procédé.
46
Client :
Les livraisons au client sont hebdomadaires, et se font par camion avec le

mode de transport : palette.
À partir des prévisions annuelles, la commande hebdomadaire du client est :
La demande hebdomadaire % par rapport à la

produit
En palette En unité En Kg prép production total
Seaux 1kg 21 10048 10048 36,85%
Barquette 200g 0,5 1100 220 0,81%
Barquette 3kg 8 1400 4200 15,39%
Sac 2kg 3,5 1300 2600 9,53%
Sac 4kg 3 517 2068 7,58%
Total 36 14365 19136 70,16 %
Tableau 6 : la commande hebdomadiare du client
Les livraisons au client sont hebdomadaires, et se font par camion avec le

mode de transport : palette.
La représentation du client et de ses exigences se font par une icône usine

et une case de données qui sont placées dans le coin en haut à droite de la feuille.
Livraison par palette

36 palettes / semaine
21 p : seau 1kg
Clients en
8 p : barquette 3kg
Europe
3 p : sac 4kg
Figure 21 : Icône usine et case de données
Fournisseur :
Toutes les matières premières nécessaires à la fabrication des produits de la

famille tomates confites proviennent de différents fournisseurs avec une livraison
par camion. La différence entre eux est faite suivant leurs localisations et le délai
de livraison : Locale (région d’Agadir), Nationale (Casablanca dans la plupart des
temps), Internationale (France, Egypte, Pérou).
Le tableau ci-dessous représente les matières premières et les fournitures

suivant leurs localisations des fournisseurs et le délai de livraison.
47
Localisation Locale (1 jour) Nationale (15 jours) Internationale (45 jours)

Carton Film étirable Emballage
Matières Cornière Huile Film 475 et 360
premières et
fournitures Ruban Carton imprimé Ingrédient
Tomate Etiquette Etiquette (VS, HOR)
Tableau 7 : localisation et délai de livraison des maières premières et fournitures
Les fournisseurs sont placés dans le coin supérieur gauche, et représentés

par une icône usine, la même que celle de la Figure 15. Les données relatives aux
fournisseurs sont inscrites dans une case données dessinée en dessous de l’icône
usine.
La représentation du mode de livraison se fait à l’aide d’une flèche large et

une icône qui représente le mode de livraison (camion dans notre cas), ils
constituent l’intermédiaire entre le fournisseur et la première étape du processus,
ainsi qu’entre la dernière étape et le client.
Figure 22 : Icônes déplacement de produits et expédition par camion
Flux d’information :
Jusqu’à maintenant nous avons dessiné juste le flux de matière, il nous reste
encore les flux d’information.
Le contrôle de la production est représenté par une case processus au centre

de la partie supérieure du dessin. Elle est ensuite reliée au client et aux
fournisseurs avec des éclairs (flux d’information électroniques), et aux différentes
étapes du processus de fabrication par des flèches droites (calendriers sur format
papier).
Pour représenter ce flux dans le dessin de la VSM, nous allons utiliser 3

icones :
 Ligne droite : flux d’information physique (papier).
 Eclaire flux d’information électronique (email, fax).
 Cadre au milieu d’un flux d’information pour le décrire.
Prévisions 12 mois
Figure 23 : Flux d'information électronique, papier, et Icône de description
48
Représentation de la VSM après l’étape Définir :
Une légende pour tous les symboles utilisés dans le dessin de la VSM est en
Annexe 13, et le dessin de la VSM jusqu’à cet étape est réalisé sur Microsoft Visio
en Annexe 14.
3.2 Mesurer
Durant cette étape, Il faut remonter tout le flux pour récupérer le maximum
d’information, en commençant par le service commercial : nombre de commandes,
quantité par commande. Ensuite, les ateliers de production afin de questionner les
opérateurs et mesurer les temps de chaque étape de fabrication (chronométrage),
les informations sont en général cadence, saturation des machines, TRS, SMED,
tailles des séries, taux de rebut, nombre de personnes … Puis les stocks des
matières premières, des produits finis, et semi-finis. Enfin le service achats pour
obtenir les informations de livraison, taille des lots, fréquences des livraisons.
3.2.1 Les organigrammes des processus
Pour faciliter la récupération des données nécessaire, on a utilisé des

feuilles de relevés (le model en Annexe 2) et on a pris pour chaque étape
plusieurs mesure et à la fin une moyenne sera calculée pour représenter la durée
d’exécution de cet étape.
Ensuite, les données de ces relevées vont être exploitées sur des
organigrammes des processus (le model en Annexe 1) qui résument pour chaque
processus les temps d’exécution de ses étapes (voir Annexe 15)
3.2.2 La construction de la VSM de l’état actuel
Les données des processus :
A partir des organigrammes des processus nous pouvons exploiter les

données suivantes pour les présenter dans les cases processus :
 Le temps de cycle
 Le délai d’exécution
 Disponibilité
 Le nombre d’opérateur
 Temps de changement de série
Les quantités des stocks :
Les quantités de stocks représentés dans la VSM de l’état actuel sont des
estimations de la moyenne de l’état réel fournis par les responsables de chaque
atelier.
49
La ligne du temps :
La ligne du temps est représentée dans la partie inférieure de la VSM, il

comporte les temps de cycle de chaque processus, ainsi que le temps d’écoulement
des stocks. Elle a comme but de calculer le LEAD TIME (Délai de production),
c’est-à-dire le temps entre la réception des matières premières jusqu’à
l’expédition du produit fini, il se calcule par l’addition des temps de cycle et des
temps de stockage. Tous les temps sont exprimés en heure.
La somme des temps de cycle des processus de fabrication correspond au

Temps de Traitement appliqué à chacune des pièces (dans notre cas nous avons
pris la quantité de 100kg).
Le rapport entre ces deux temps (temps de traitement/Lead Time) sera

considérer comme un indicateur pour l’analyse de la VSM et les améliorations qui
seront réaliser.
Le temps de cycle moyen des processus de conditionnement et encaissage

est calculé à partir du pourcentage de chaque produit par rapport à la famille
tomates confites, exemple de calcul pour le conditionnement :
T.C.M = (TC seau 1kg×52,52%)+(TC barq 200g×1,15%)+(TC barq 3kg×21,94%)

+(TC sac 2kg×13,59%)+(TC sac 4kg×10,80%) = 0,54 h/100kg
Équation 4 : calcul du temps de cycle moyen
Pour les stocks, les temps utilisés sont ceux passés par chacun des éléments
dans ces stocks, exemple de calcul :
 Stock entre lavage, coupe/Triage :
Le stock commence à se remplir pour atteindre une quantité de 3250 kg dans

une durée de 11h (20h30 à 7h30 du lendemain), donc le stock moyenne et
3250/2=1625 kg et la durée de son stockage est 5,5 h plus 2,7 h pour son
écoulement ce qui donne en totalité 8,2h.
La VSM de l’état actuel est maintenant terminée, ANNEXE 16.
3.3 Analyser
Dans cette étape nous avons essayé d’analyser l’état actuel à travers la VSM
réalisé dans le but de réfléchir à l’état futur et mettre en place un plan d’action.
De ce fait, on devrait se baser sur le principe de la production au plus juste (juste
à temps l’un des piliers du LEAN Manufacturing).
3.3.1 Le rapport entre le temps de traitement et le lead time
Un élément qui surprend lorsqu’on regarde la carte VSM est le temps de

traitement (1,102 h) comparé au lead time (178,552 h). Le rapport des deux est
égal à 0,00617, ce qui veut dire que seulement 0,617 % du temps passé par les
produits dans l’entreprise est du temps de valeur ajoutée. La carte VSM explique
50
clairement ce que sont les 99,382 % restant : du temps de stockage, c'est-à-dire du

temps d’attente entre deux processus.
Normalement dans la plus part des temps, Le phénomène qui est à l’origine
de cette accumulation d’en-cours est la surproduction : lorsque un processus
produit plus, plus tôt ou plus rapidement que ne l’exige l’étape suivante. C’est une
sécurité pour chacun des postes lorsqu’ils sont considérés de manière isolée, mais
dans une vision Lean donc globale de l’entreprise ce n’est que du gaspillage.
Cependant, à BELDIVA les stocks de la réception de matière première sont

causés par la variation de la disponibilité et la qualité des tomates durant toute
l’année ce qui engendre un stock de sécurité. En addition, ni les fournisseurs des
tomates respectent les exigences de la commande en ce qui concerne la qualité et
le calibre de la matière première, ni le plan de control qui se réalise et
représentatif de la commande réceptionné. Par conséquence l’entreprise
n’exploite qu’entre 50% et 70% de la commande.
Pour les stocks des ateliers de production, ils sont dus à cause du temps
d’ouverture qui est limité à 9h par jour, plus les étapes de refroidissement
obligatoires qui suivent quelque processus tel que la « coupe et séchage » ou bien
« la pasteurisation » dans le processus de conditionnement, ceci oblige
l’entreprise à avoir un stock entre les processus pour les produits semi-finis.
3.3.2 Identification des gaspillages
A partir de la cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel, on peut

facilement identifier les gaspillages observés. (Les gaspillages 2.2.1, page : 27)
Les icones utilisés dans la cartographie sont :
Icone Désignation
- Surproduction
- Stocks excessifs
Déplacements inutiles des matières ou des

personnes
Le personnel ou les machines attendent
Matière ou produits inutilisables
Opération sans valeur pour le client final
Matière, énergie, espace, etc.
Opération refaite
car non-conforme
Tableau 8 : les icones des gaspillages
51
A l’issu d’une réunion avec le directeur industriel, on a repérer les

gaspillages sur la cartographie de l’état actuel (ANNEXE 17).
Les Causes des gaspillages :
Stocks :
 fonctionnement en flux poussé.
 Le non-respect des exigences par les fournisseurs.
 Temps d’ouverture 10h.
Transport :
 pourcentage élevé du temps de transport dans les opérations du
Processus (Contrôle 54,4%) et l’encombrement engendré par le stockage
de grande quantité (40050 kg de tomates stocké dans la même salle «
Réception et calibrage » que les autres matières premières).
Défaut et rebut :
 Taux de déchet dans la matière première réceptionnée et un plan de
contrôle mal conçu (Calibrage).
 A cause des pertes engendrées par la casse des emballages durant la
fermeture des produits dans le processus de conditionnement, elles sont
valorisées à environ 20000 Dh/Mois sans compter la valeur du temps
perdu.
Les attentes :
 retard de livraison (processus Lavage) avec l’absence du calibre requis).
 l’attente d’opérateur pour le changement d’outils causé par une faible
communication entre le service technique et le conditionnement (7).
Surconsommation :
 (9) présence d’une surconsommation d’espace causé par la présence des
emballages, caisses vides, et des palettes dans la salle d’encaissage. Par
conséquent le déplacement devient difficile surtout pour le chariot-
élévateur.
3.3.3 La construction de la VSM de l’état futur
L’élaboration d’une VSM à l’état futur permet la visualisation du flux de

fabrication après l’élimination des étapes non créatrices de valeur. Ce VSM permet
de s’assurer de la continuité du nouveau flux de fabrication. Pour construire cette
cartographie nous nous sommes appuyés sur la méthode développée par Rother et
Shook (Rother et Shook, 2009) dans l’ouvrage « Bien voir pour mieux gérer » («
Learning to See » en anglais). Cette démarche est guidée par les réponses obtenues
aux 8 questions suivantes :
52
Question A : Quel est le Takt Time de la chaîne de fabrication ?
Emballage Quantité hebdomadaire

Seaux 1 kg 10048
Barquette 200g 1100
Barquette 3 kg 1400
Sac 2 kg 1300
Sac 4 kg 517
Somme 14365
Tableau 9 : La demande hebdomadaire du client
A BELDIVA la demande client est de 14365 unités par semaine, avec une
équipe qui travaille 10h par jour dont une heure de pause, durant 6 jours par
semaine.
Takt Time BELDIVA = = 13,53 secondes
Équation 5 : calcul du Takt Time
Equivalence d’une unité en kg :
Le tableau suivant présente la demande annuelle des produits de tomates

confites :
Emballage Quantité (annuelle) Pourcentage dans la famille

Seaux 1 kg 482306 u 69,96%
Barquette 200g 52769 u 7,65%
Barquette 3 kg 67164 u 9,74%
Sac 2 kg 62391 u 9,05%
Sac 4 kg 24798 u 3,60%
Tableau 10 : Pourcentage des produits en unité dans la famille tomates confites
Donc le nombre de kg dans une unité en moyenne est :
Unité = (1×69,96%) + (0,2×7,65%) + (3×9,74%) + (2×9,05%) + (4×3,6%)

= 1,332011174 ≈ 1,33 kg
Pour répondre à la demande du client l’entreprise doit produire une unité

toutes les 13,53 secondes ou traiter un kg toutes les 10,17 secondes.
Remarque :
Il ne faut pas oublier que le Takt Time ne tient pas compte du temps de
changement de série, de l’immobilisation des équipements pour cause de panne ou
de maintenance, ou des délais engendrés les rebuts et les pièces défectueuses.
53
Dans tous les cas cités précédemment, l’entreprise pourra accélérer sa

production pour compenser le retard engendré, mais le Takt Time ne pourra pas
être modifié, c’est une donnée fixé par le client.
Question B : Les produits finis vont-ils séjourner dans un dépôt ou seront-ils

directement acheminés au quai d’expédition ?
À BELDIVA la production se fait sur commande, Il n’est donc pas possible de

constituer un stock de produits finis à la fin de la chaîne de valeur et d’attribuer
les produits en fonction de la demande client.
Les produits de la famille seront par conséquent directement acheminés au
quai d’expédition.
La différence entre ces deux modes de fonctionnement :
Produits finis transitant par un dépôt de stockage :
La production est déclenchée par les besoins du client : le prélèvement dans

les stocks de produits finis en vue de remplir le camion destiné au client génère un
ordre de fabrication par libération d’une carte Kanban. Donc le processus
régulateur (Question E) dans ce cas sera l’expédition.
Produits finis acheminés directement au quai d’expédition :
Dans ce cas, le contrôle de la production programme la fabrication. N’est produit

que ce qui a été demandé par le client.
Ce mode d’organisation est destiné à la production sur commandes, c'est-à-
dire aux produits chers, encombrants, personnalisés ou affichant un grand nombre
de versions (12).
Question C : Où est-il possible d’établir un flux continu ?
La figure 19 présente les temps de cycles des différents processus qui

composent la fabrication tomates confites au sein de BELDIVA. Tous sont inférieurs
au Takt Time, sauf le processus d’conditionnement.
Il apparait donc cohérent de rassembler certains processus avant le

conditionnement en flux continu et ainsi de réduire le nombre d’étapes.
Cependant, pour le conditionnement on doit chercher à minimiser son temps de
cycle à fin qu’il soit inférieur au Takt Time.
Sans oublier qu’il faut garder à l’esprit que les équipements nécessaires au
control, conditionnement et à l’encaissage ne sont pas disponible à 100% pour la
famille tomates confites (70,16% pour le conditionnement et l’encaissage – 89,97%
pour le control). De ce fait, Ils ne peuvent pas être intégrer à un flux continu
commun avec les autres processus, car ils seraient alors dédiés aux seuls produits
de la famille étudié.
(12) (logistique conseil)
54
Figure 24 : les temps de cycle des processus de BELDIVA
Un flux continu qui joindrait seulement les processus de conditionnement et

d’encaissage n’est pas non plus envisageable sans savoir si, pendant les 30 % du
temps de non disponibilité, les équipements fonctionnent ensemble. En addition, le
temps de cycle du conditionnement et supérieur au Takt time ce qui rend
impossible de le mettre en flux continu avec n’importe quel processus.
En ce qui concerne les étapes de calibrage, lavage coupe et séchage, et le

tri le cumul de leurs temps de cycle équivaut à :
 Calibrage + Lavage coupe et séchage + Tri= 1491 seconds > Takt Time.
 Lavage coupe et séchage + le tri = 1278 seconds > Takt Time
 Calibrage + Lavage coupe et séchage = 891 seconds < Takt Time
A partir de ces résultats le « Calibrage » et « lavage coupe et séchage »

peuvent avoir un flux continu entre eux.
Malgré les explications précédentes, le regroupement des étapes calibrage

et lavage coupe et séchage est impossible. En effet, pour qu’un flux continu soit
instauré entre ces deux processus, il faut que le pourcentage du calibre des
tomates exigé dans la commande soit très élevé pour qu’il ne soit pas nécessaire
de calibrer une grande quantité pour obtenir le calibre et la quantité demandé, le
temps de calibrage est aléatoire il dépend de la qualité des tomates . De plus, ces
deux processus sont géographiquement loin l’une de l’autre, et le lavage se fait
par lots car chaque quantité doit rester dans l’eau chlorée 10 minutes avec une
opération de brossage manuelle par l’opérateur.
Pour remédier au problème de qualité nous proposons l’action suivante :

Utiliser la MSP (maitrise statistique des procédés) dans le processus de
control de matière première.
55
Question D : Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? Un couloir

FIFO ?
Un flux continu ne peut pas être instauré dans les situations suivantes :
 deux opérations sont géographiquement loin l’une de l’autre et qu’il n’y a

aucun moyen de les rapprocher.
 un équipement de la chaîne de valeur est utilisé pour la production d’autres
produits.
 une opération de la chaîne de valeur possède un délai d’exécution trop long
ou trop aléatoire
 le rassemblement trop important d’opérations induit un temps de cycle
global supérieur au Takt Time
Lorsque des situations telles que celles décrites ci-dessus se présentent, il y

a deux autres alternatives : le flux tiré avec dépôts de stockage ou le couloir
FIFO.
 Le flux tiré avec dépôts de stockage (KANBAN)
Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un
poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou
d’approvisionnement par flux tendu. C'est-à-dire que la production du poste amont
est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval. Les entreprises qui adoptent
cette méthode utilisent ainsi les étiquettes de commande de poste en poste tout
au long de leur chaîne client/fournisseur.
Adaptée pour un système à production régulière, le but principal de la méthode

du Kanban est d’éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks
intermédiaires à un niveau raisonnable. Il ne s’agit donc pas de faire du zéro stock
absolu. Sa mise en place nécessite une bonne organisation des processus, une
maîtrise des flux internes, une évaluation rigoureuse du nombre de Kanban et une
grande fiabilité dans l’exécution des commandes (12).
Figure 25 : système à flux tiré avec dépôts de stockage
56
Flux continu et flux tiré sont parfaitement complémentaires dans la gestion

de la production. En intercalant les deux il devient possible de piloter le flux grâce
aux étiquettes Kanban et de limiter les zones de stockage et le nombre d’en-cours.
Un flux tiré ne peut pas être instauré dans les situations suivantes :
 Le nombre de versions est grand.

 la taille des pièces est importante.
 les produits sont faits sur mesure, coûteuses ou ayant une durée de
stockage limitée.
 Le couloir FIFO (First In, First Out)
Le couloir FIFO est une solution adaptée aux cas de figures décrits
précédemment. Il s’établit entre deux processus discontinus pour faire la liaison.
Son principe est simple (5) :
 lorsqu’une pièce sort du processus amont, elle entre dans le couloir FIFO et
se place en tête de file, ce sera donc elle qui sera prélevée en premier par
le processus aval
 si d’autres pièces sont produites par le processus amont avant que la
première pièce n’ait été consommée par le processus aval, alors elles seront
stockées en file indienne et utilisées suivant leur ordre d’arrivée
 le couloir FIFO possède une capacité maximum qui, lorsqu’elle est atteinte,
stoppe la production du processus amont la production ne reprendra que
lorsqu’une partie des stocks aura été prélevée.
Figure 26 : Fonctionnement d’un couloir FIFO
 Contrôle – Calibrage :
Il est envisageable d’instaurer un couloir FIFO : la première quantité contrôlée

sera la première à être calibrée, car les tomates ont une durée de stockage limitée
qui dépend de leurs états.
Le délai de livraison des tomates est d’une journée, et la demande des clients
est équivalente à 13 tonnes de tomates par jour. Donc nous pouvons prendre une
capacité du couloir de 26 tonnes plus la quantité qui couvrira le pourcentage de
matière défectueuse 20%, donc la quantité du couloir sera 31,2 tonnes considérée
57
comme un stock de sécurité qui couvre 2 jours : l’un pour la livraison et l’autre
pour la production.
 Calibrage – Lavage coupe et séchage :
Vu la durée de stockage limitée des tomates ainsi que l’encombrement que

peux engendrer un stock entre ces 2 processus, on a opté pour un couloir FIFO.
D’une part, On a le temps de cycle du calibrage : 213 secondes pour 100 kg,
sachant que 20% de la non-qualité est tolérable, c’est à dire qu’il faut traiter 120
kg pour obtenir les 100 kg, alors le temps de cycle devient 213 × 1,2 = 255,6
secondes. D’autre part, on a le temps de cycle du lavage : 10 min pour 270 kg
équivalent à 3,7 min pour 100 kg. A partir de ces données et de la figure suivante,
où on compare le nombre des palettes traitées par lavage et calibrage, on a :
Une palette calibrée (675 kg) a besoin de 28,755 min

Une palette lavée (675 kg) a besoin de 25 min
Donc pour 8,6h de travail (20 min pour le nettoyage) on aura :
Le calibrage donne : presque 18 palettes

Le lavage donne : presque 21 palettes
Figure 27 : Comparaison entre la capacité du lavage et du calibrage
Par conséquent, la capacité de ce couloir sera de 3 palettes équivalentes à

2025 kg, et le lavage va travailler 7,833 h le temps de laver 18 palettes et le
nettoyage, tandis que le calibrage durera 9h pour la préparation des 3 palettes qui
vont être utilisées demain dans le couloir.
58
 Lavage coupe et séchage – Triage :
La liaison des processus « lavage coupe et séchage » et « triage » ne peut se

faire par flux continu car, comme cela a été décrit dans la question D, le
rassemblement des deux induit un temps de cycle supérieur au Takt Time. Par
contre un flux tiré est possible, où le processus du triage peut prélever un lot dans
un dépôt de stockage de tomates séchées, une carte KANBAN sera alors libérée et
commandera le renouvellement de ce lot au niveau du calibrage. Le dépôt de
stockage sera dimensionné pour accueillir la demande client journalier c’est-à-dire
3,25 tonnes.
 Conditionnement – Encaissage :
Dans ce cas la création d’un flux continu est impossible car on doit avoir des
données sur les 30% du temps où les équipements ne fonctionnent pas pour la
famille tomates confites, Il se peut qu’à ce moment-là le conditionnement soit
consacré à un produit X et l’encaissage à un produit Y. De plus, il y a une phase de
refroidissement des produits après la pasteurisation, ce qui nous oblige à avoir un
stock intermédiaire. Par contre, un couloir FIFO peut être en place, la première
quantité qui sort de la salle de refroidissement sera la première à passer dans la
salle d’encaissage.
Vu la grande différence entre ces deux processus en terme du temps de
cycle, et le temps d’ouverture limité à 9h, la taille du couloir sera la quantité
journalier : ce qui est conditionné aujourd’hui passera à l’encaissage le lendemain
déjà c’est le principe avec le quel fonctionne l’entreprise.
Question E : Quel sera le processus régulateur ?
Tous les processus qui se trouvent en aval du processus régulateur doivent

appartenir à un flux continu ou à couloir FIFO. La programmation se fera donc sur
le triage. Il n’est pas possible de remonter plus en amont car un flux tiré
s’intercale entre le « Triage » et le « Lavage, coupe et séchage ».
Question F : Comment sera lisser la charge ?
La liste des produits à réaliser dans la semaine est délivrée au processus de

triage. La logique productive suggère de produire un emballage jusqu’à sa fin puis
passer à un autre afin de minimiser les temps de changements de fabrication.
Le mode de pensée Lean Manufacturing privilégie le lissage de charge, c'est-

à-dire l’alternance des produits dans la fabrication : par exemple si on réalise la
production de façon AABBCC, après lissage, la séquence de production pourrait
être ABCABC. Ce fonctionnement vise à diminuer le Lead Time et les stocks.
Dans le cas de BELDIVA, puisqu’il travaille sur la commande du client et non

pas sur stock la première disposition lui convient avec un plan d’action qui vise à
minimiser le temps de changement de série dans le processus de conditionnement
et d’encaissage.
59
Question G : Quel sera le pas de production ?
Pour rythmer ses prélèvements, l’entreprise doit utiliser le temps Takt

calculé précédemment. Il pourra ainsi calculer le nombre de kanban requis pour
rythmer ses prélèvements.
Question H : Quelles améliorations sont nécessaires à l’atteinte des objectifs de

la cartographie de l’état futur ?
La nouvelle organisation décrite dans les réponses aux sept questions

précédentes sera complétée par une série d’actions « Kaizen » à mener :
 Le magasin des emballages et des fournitures et le magasin des ingrédients

ont besoin d’une gestion de stock adéquate et rythmée à la production
basée sur l’historique de consommation de toute une année afin de calculer
la quantité économique de stockage de chaque type d’emballage et de
fourniture
 Le control de la matière première à la réception a besoin d’une étude basé

sur la maitrise statistique des procédés pour déterminer les quantités à
contrôler qui sera représentatives de toute la matière première
réceptionnée.
 Application de la méthode SMED dans les processus conditionnement et

encaissage afin de réduire le temps de changement de série et rendre la
production plus flexible.
 La réduction du temps de cycle des processus encaissage et conditionnement

surtout ce dernier afin de le rendre inférieur au Takt Time. Ceci par la
standardisation du nombre d’ouvrier nécessaire pour chaque produit pour
augmenter le taux de performance (chercher à ce que les ouvriers
travaillent avec le rythme de la machine).
 Implémentation des 5s dans les ateliers pour améliorer l’ergonomie des

postes de travail, gérer au mieux l’espace, et minimiser les déplacements.
Donc La construction de la VSM de l’état futur est désormais achevée (ANNEXE 18)
Conclusion
La cartographie de l’état futur entre normalement dans l’étape Improve de

la démarche DMAIC, mais dans notre cas nous l’avons considéré dans la partie
« analyser » puisque les améliorations qu’elle présente restent comme étant un cas
idéal et théorique d’une vision futur du fonctionnement de l’usine.
La partie qui suive sera alors l’étape Improve où nous allons essayer de
présenter les plans d’action réellement réalisés dans le but d’améliorer la situation
actuelle et de réduire les gaspillages et le Lead Time.
60
Chapitre 4
Chapitre 4
La mise en œuvre de la
VSM : Améliorer et Contrôler
Introduction
4.1 Améliorer
4.1.1 Le plan de contrôle réception des tomates
4.1.2 Amélioration du temps de cycle du processus
conditionnement
4.2 Contrôler
4.2.1 Tableau de bord opérationnel
4.2.2 Contrôle des améliorations
Conclusion
61
Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler
Introduction
Dans le but d’optimiser autant que possible le Lead Time de l’état actuel et
suite à l’analyse réalisée dans le chapitre précédent, plusieurs plans d’action ont
été élaborés, mais nous ne pouvons appliquer que quelques-uns vu la contrainte du
temps.
Donc durant ce chapitre nous allons présenter les plans d’actions choisis
avec leurs améliorations apportées à la situation actuelle, et les représentés sous
forme d’une VSM de l’état amélioré. Finalement, à travers la réalisation d’un
tableau de bord pour le management opérationnel de la production de la famille
« Tomates confites » nous allons contrôler les améliorations réalisées à travers les
indicateurs utilisés.
4.1 Améliorer
4.1.1 Le plan de contrôle réception des tomates
Contrôle réception :
Le contrôle réception (ou contrôle à réception, contrôle d’entrée,…) permet

d’accepter ou de refuser un lot de pièces en provenance d’un fournisseur (externe
le plus souvent, mais interne également). Cette étape est très importante : le fait
de refuser un lot peut provoquer une pénurie matière dans l’atelier (surtout si l’on
est en flux tendus), accepter un lot contenant des composants potentiellement non
conformes peut également causer une crise qualité dans la suite du process (13).
Plan d’échantillonnage :
Est une démarche à suivre planifiée pour choisir, prélever, séparer des
échantillons à partir d’un lot, en vue d’obtenir l’information recherchée, de façon
qu’une décision sur le lot puisse être prise.
Plus précisément le plan d’échantillonnage définit le nombre d’individus dans
l’échantillon et la règle de décision pour évaluer la conformité ou non du lot à la
spécification.
Les aspects essentiels que nous devrions prendre en compte pour le choix
des plans d’échantillonnages appropriés :
 Il n’existe pas de références internationales sur l’échantillonnage des

tomates.
 Nature du caractère à contrôler :
o caractère qualitatif (présence ou absence du caractère contrôlé) sont
:
 fermeté (ferme bon; molle mauvais)
 Aspect externe (mauvais si il est abîmée ou avec taches vertes)
 Corps étrangers (mauvais)
(13)(Infodream)
62
o caractère quantitatif (caractère mesuré sur une échelle) :

 Calibre (suivant la commande)
 Couleur (suivant la commande
La présence d’au moins un caractère mauvais, nous amène à considérer

l’individu défectueux.
 Nature du contrôle :
Caractère applicable à chaque individu du lot Donc sera un contrôle par attribut
: Une ou plusieurs caractéristiques de type qualitatif ou quantitatif sont contrôlées
sur chaque individu dans le but de le classer en conforme ou non-conforme suivant
certains critères. La décision est prise d'après le nombre d'individus non-conformes
trouvés dans le (ou les) échantillons prélevés.
 LE NIVEAU DE QUALITE ACCEPTABLE (NQA)
Le niveau de qualité acceptable (NQA) est un critère d’indexation appliqué à

une série continue de lots qui correspond à un taux maximum de défectueux
admissible dans des lots (ou le nombre maximal de défauts pour cent unités). C’est
un objectif qualité que se propose d’atteindre le professionnel. Cela ne signifie pas
que tous les lots présentant un taux de défectueux supérieur au NQA seront refusés
au contrôle, mais que plus le taux de défectueux s’éloigne du NQA plus la
probabilité de refuser le lot au contrôle est élevé.
La sélection d’une valeur pour le NQA dépend du caractère spécifique

considéré. Il faut procéder à une analyse des risques de manière à évaluer la
possibilité et la gravité d’effets négatifs sur la santé des consommateurs finals et la
relation avec les clients. Les caractères qui peuvent être liés aux défauts critiques
(par exemple, liés aux risques sanitaires) doivent être affectés d’un NQA faible
(c’est-à-dire 0,1% à 0,65 %) tandis que les caractères d’aspect physique tel que les
critères de notre cas peuvent être affectés d’un NQA plus élevé (14).
Choisir un NQA c’est choisir sa courbe d'efficacité. Le premier point est de

choisir une courbe d'efficacité en fonction du NQA avec comme principe de base :
un lot ayant une proportion de non-conformes égale au NQA doit avoir une forte
probabilité d'être accepté. La norme fixe une probabilité aussi proche que possible
de 95% (risque fournisseur 5%) et un risque client de 10%
Donc, choisir le NQA est équivalent à choisir le pourcentage de non-conformité
du lot pour qu’il ait une probabilité de 95% d’être accepté, et au fur et à mesure
que la non-conformité augmente, la probabilité d’acceptation diminue (15).
Le NQA que BELDIVA veux adopter est 20%
(14)(Codex, 2004)
(15)(Bivi-qualité)
63
 Nature du lot :
• Des tomates en caisse de 30 kg environs avec 30 caisses par palette.

• L’effectif du lot est environ 7200 kg (8 palettes).
 Choix du type de plans d’échantillonnage :
Plans d’échantillonnage avec critères d’acceptation pour le contrôle du

pourcentage d’individus défectueux d’un lot par dénombrement et définition des
individus non conformes dans l’échantillon (plan aux attributs).
 Le niveau de contrôle (NC):
Le niveau de contrôle met en rapport la taille de l’échantillon et la taille du lot

et donc la distinction entre bonne et mauvaise qualité. Par exemple le tableau de
l’ANNEXE 19 de la norme MLD STD 105E prévoit 7 niveaux de contrôle.
Le niveau de contrôle doit être fixé par l’autorité responsable”. Sauf mention
contraire, c’est le niveau de contrôle II qui doit être utilisé. Les niveaux I et III
doivent être réservés à des situations où l’on a besoin respectivement de moins ou
de plus de discrimination. Le niveau II prévoit que la taille de l’échantillon est
moins du double de celui du niveau I, tandis que le niveau III prévoit un échantillon
qui est environ une fois et demie celui du niveau II. Les niveaux “spéciaux” (S-1 à
S-4) doivent être utilisés lorsque des tailles d’échantillon relativement réduites
sont nécessaires et que des risques importants d’échantillonnage peuvent et/ou
doivent être tolérés (14).
Donc, puisque l’entreprise ne peux pas tolérer plus de risque, nous avons choisis
est le niveau II.
 Le choix du plan de contrôle :
Lorsque les risques et les niveaux de qualité sont choisis par un accord commun
entre client et fournisseur, il faut déterminer le type de plan de contrôle.
Plan de contrôle simple :
Il consiste à prélever un échantillon de n individus et à contrôler le nombre k

de défectueux. Puis en fonction de deux critères A (acceptation du lot) et R
(critère de rejet), de rejeter ou d'accepter le lot.
64
Figure 28 : Schéma du plan de contrôle simple
Plans doubles :
Le principe est identique mais on donne une deuxième "chance" avant de

rejeter le lot en prélevant un deuxième échantillon.
Figure 29 : Schéma du plan de contrôle double
Plan multiple :
Le troisième type de plan est le plan multiple, sur le même principe que le
plan double, il consiste à réaliser et à prélever plusieurs échantillons.
65
Contrôle réduit, contrôle renforcé :
Les interprétations des résultats des contrôles de réception permettent une

classification des fournisseurs. Si un fournisseur est douteux quant à la qualité de
ses produits, le client pratiquera un contrôle renforcé, dans le cas contraire on
utilisera un plan réduit.
La norme prévoit pour le passage entre les différents plans :
Figure 30 : Schéma de passage entre les différents types de contrôle
Dans notre cas à BELDIVA, nous avons choisis de travailler avec un plan simple
vu la complexité que peut engendrer le plan double et multiple pour l’opérateur
réalisant le contrôle. Pour un changement de la méthode de travail, un plan
simple sera facilement compréhensible auquel nous allons associer un autre plan de
contrôle réduit et renforcé afin de suivre la qualité des fournisseurs.
Application de la norme MLD STD 105 E :
Maintenant que nous avons fixé tous les données nécessaires (lot =7200 kg ; NQ
II ; NQA=20%), on peut à partir des tableaux normalisés (Annexe 19 et 20)
déterminer la taille de l’échantillon (n) et le critère d’acceptation (A).
Nous avons la taille de l’échantillon qui correspond à nos données : n = 200 kg
(la lettre L), et à partir du tableau de l’Annexe 20 nous avons le critère
d’acceptation : A = 21 kg pour un plan de contrôle simple.
Pour un plan réduit à partir du tableau de l’Annexe 21 nous avons la taille de

l’échantillon : n = 80 kg et A= 10 et le critère de refus R = 13 (lorsque le critère
d’acceptation est dépassé mais le critère de rejet non attient le lot est accepté,
mais le contrôle normale est rétabli).
Pour un plan renforcé à partir du tableau de l’Annexe 22 nous avons la taille de

l’échantillon est n = 200 kg, A = 18, et R = 19.
66
Résumé du plan de contrôle :
Niveau Critère p0
Effectif Lettre Effectif de p1 pour
NQA de Plan de pour
du lot code l’échantillon β= 0,1
contrôle décision α=0,05
A=10
Réduit 80 7,9% 18,5%
R=13
3201 à A=21
20% II L Normal 200 7,5 % 13,7%
10000 R=22
A=18
Renforcé 200 6,3% 12,1 %
R=19
Tableau 11 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II)
P0 : le pourcentage de défectueux dans le lot avec une probabilité d’acceptation

de 95%
P1 : le pourcentage de défectueux dans le lot avec une probabilité d’acceptation
de 10%
Courbe d’efficacité du Plan :
Figure 31 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II)
Analyse du résultat :
A partir du tableau résumé nous constatons que le pourcentage des

défectueux est beaucoup moins élevé que le NQA définit, c’est-à-dire que le
contrôle réception est très rigoureux à ce que souhaite l’entreprise : normalement
avec 13,7% des défectueux la probabilité d’acceptation doit être plus que 95%
tandis que dans ce cas avec un plan normal il est à 10%.
67
De ce fait, nous avons décidé de réduire le niveau de contrôle au « niveau I ».

Le tableau récapitulatif de ce niveau avec les mêmes données est le suivant :
Niveau Critère p0
Effectif Lettre Effectif de p1 pour
NQA de Plan de pour
du lot code l’échantillon β= 0,1
contrôle décision α=0,05
A=10 kg
Réduit 32 kg 20,9% 46,5%
R=13 kg
3201 à A=21 kg
20% I J Normal 80 kg 19,4 % 33,5%
10000 R=22 kg
A=18 kg
Renforcé 80 kg 16,1 % 29,4 %
R=19 kg
Tableau 12 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ; NC I)
Courbe d’efficacité du Plan :
Figure 32 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ; NC I)
Il est clair que ce plan convient parfaitement aux attentes de l’entreprise

puisque à un pourcentage de 20% des défectueux dans le lot, la probabilité
d’acceptation est à 0,934 avec un plan normale.
La fiche du suivi contrôle réception est en Annexe 23.
3.4.2 Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement
Comme nous avons remarqué dans la partie analyse de la VSM de l’état

actuel, le temps de cycle de ce processus est plus grand que le Takt Time.
68
Par conséquent, il est le goulot d’étranglement de la chaine de production

de la famille tomates confites.
C’est pour cette raison que nous avons décidé de réduire ce temps à travers
la standardisation du nombre des opérateurs sur les lignes de conditionnement à fin
que la production puisse suivre le rythme des machines, d’une autre manière nous
allons augmenter le taux de performance de ces lignes.
Les lignes concernées sont 4 :
 Operculeuse 1 : une ligne de conditionnement et fermeture des barquettes

de 3 Kg et 1 Kg.
 Operculeuse 2 : une ligne de conditionnement et fermeture des barquettes
200g ,300g et les seaux blanc 1kg.
 Thermoscelleuse : une ligne de conditionnement et fermeture de tous les
types de sac.
 La ligne de fermeture manuelle des seaux 1kg.
A partir des organigrammes du processus conditionnement nous allons détecter

les goulots d’étranglement de chaque ligne et l’améliorer pour qu’il puisse suivre
la vitesse de la machine de fermeture.
Ligne operculeuse 1 barquette 3kg (Annexe 24) :
Dans la ligne de fermeture des barquettes 3kg (0P1), le goulot

d’étranglement est l’opération « presse produit » avec 12 s/u, alors que la vitesse
de la machine de fermeture est 10 s/u. Donc un opérateur de plus sur l’opération
de « presse produit » va rendre le temps de cycle de la ligne égal à la vitesse de la
machine de fermeture, par conséquent nous aurons une augmentation de la vitesse
de 300 u/h à 360 u/h.
Ligne operculeuse barquette 200g (Annexe 25) :
On remarque que durant la fermeture des barquettes 200g dans

l’operculeuse OP2, le goulot d’étranglement est l’étape 2 (pesage) avec 6s/u
tandis que la vitesse de la machine est 16s/3u = 5,33s/u, ils sont presque égaux.
Par conséquent on n’aura pas besoin d’un autre opérateur car le temps d’opération
deviendra 3s/u ce qui va engendrer un encombrement entre l’étape 2 et 3, mais en
contrepartie on essayera de choisir un opérateur qui travaille un peu plus vite pour
atteindre les 5,33 s/u.
Ligne seaux1kg (Annexe 26) :
On peut très bien remarquer que lorsque nous avons ajouté un opérateur à
l’opération de fermeture le temps de cycle s’est multiplié par 2 ce qui donne 600
u/h à la place de 300 u/h. Tandis que si nous voulons augmenter encore la vitesse
il faut ajouter 2 opérateurs (un pour l’étape de mesure de poids et l’autre pour la
fermeture) et on gagnera une seconde équivalent à un temps de cycle de 720 u/h
ce qui n’est pas vraiment bénéfique (2 opérateur pour 120 unités de plus) en
comparaison avec la première amélioration (1 opérateur pour 300 unités de plus).
69
Ligne thermoscelleuse Sac 2 kg et 4 kg :
Le goulot d’étranglement pour les deux produits est la thermoscelleuse avec

un temps de cycle de 257 u/h donc nous n’avons pas besoin d’augmenter le nombre
des opérateurs et le taux de performance sera déjà élevé. Par contre, on peut
même diminuer le nombre d’opérateurs dans l’action de remplissage, un seul
opérateur peut réaliser l’opération durant 10s dans le cas des sacs 2kg (Annexe 27)
tandis que pour les sacs 4kg il dure 13s (Annexe 28), donc dans tous les cas le
goulot reste le même avec un opérateur de moins.
Si nous voulons augmenter la vitesse de cette ligne on peut ajouter une

autre thermoscelleuse (déjà disponible) avec ses 2 opérateurs, l’impact de ce
changement est le suivant :
 Sac 2 kg : le temps de traitement de la thermoscelleuse sera 7 s/u, alors que

le goulot d’étranglement sera le pesage avec 8 s/u. Mais avec le choix d’un
opérateur qui travaille un peu plus vite pour atteindre les 7s/u,
l’installation d’une 2éme machine sera bénéfique surtout qu’elle est
disponible.
Le résultat : le double de la production, un temps de cycle égale à 514 u/h
(+257 unités) avec 2 opérateurs de plus. (Annexe 29).
 Sac 4 Kg : le temps de traitement de la thermoscelleuse sera 7 s/u aussi,

alors que le goulot d’étranglement devient le remplissage et le pesage avec
9s/u. Le gain est l’augmentation du temps de cycle à 400 u/h (+147 unités)
avec 2 opérateurs de plus. (Annexe 30).
Tableau récapitulatif de la standardisation :
Avant Après
Nv
Nbr Nbr T.C Nbr Nbr
ligne T.C différence Gain
Op machine (u/h) Op machine
(u/h)
Seaux 1kg 5 0 300 6 0 600 +1 op +300 u/h
Barq 3kg 6 1 300 7 1 360 +1 op +60 u/h
Barq 200g 4 1 600 4 1 675 Chang op +75 u/h

Sac 2kg cas
7 1 257 6 1 257 -1 op -1 op
1
Sac 2Kg cas +2 op
7 1 257 9 2 514 +257 u/h
2 +1 machine
Sac 4kg cas
7 1 257 6 1 257 -1 op -1 op
1
Sac 4kg cas +2 OP
7 1 257 9 2 400 +143 u/h
2 +1 machine
Tableau 13: Les gain de la standardisation du nombre d'opérateur
70
Avec de tels changements le T.C.M du processus conditionnement va

diminuer jusqu’à 0,428 h/100kg équivalent à une réduction de -20,7%, mais si nous
ne prenons pas ceux portés sur la ligne des sacs (thermoscelleuse cas 2) le T.C.M
sera alors 0,446 h/100kg équivalent à une réduction de -17,4%.
Ces améliorations sont présentées dans la VSM de l’état amélioré (Annexe 31)
4.2 Contrôler
Durant cette partie, nous allons présenter la démarche suivie pour la

réalisation d’un tableau de bord pour le management des processus lié à la famille
Tomates Confites, et à travers les indicateurs utilisés nous pourrons contrôler les
améliorations instaurées.
4.2.1 Tableau de bord opérationnel
Tout d’abord, un tableau de bord est un document qui présente un ensemble

d’indicateurs permettant le pilotage de l’entreprise, et facilite la prise de
décision.
Objectif :
- obtenir une information rapide
- contrôler (écarts)
- faciliter la communication entre les niveaux hiérarchiques.
Il existe 3 types de tableau de bord :
 Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, qui

est axé, comme son nom l’indique, sur la stratégie de l’entreprise. C’est
donc un outil de pilotage à long terme ;
 Le tableau de bord budgétaire, qui consiste à comparer les prévisions
budgétaires et les chiffres réels. Ce tableau de bord est un outil de pilotage
à moyen terme
Le tableau de bord opérationnel, qui permet de suivre l’avancement des plans

d’actions mis en place par le chef ou la direction de l’entreprise, c’est donc un
outil de pilotage à court terme (16).
Ce dernier permet surtout aux responsables opérationnels, de suivre les

plans d’actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et
également de prendre les mesures correctives nécessaires. C’est le tableau de bord
que nous allons essayer de réaliser pour les processus lié à notre famille tomates
confites.
Stratégie et préoccupation de l’entreprise :
Le groupe UNIMER, en particulier BELDIVA, a une vision industrielle qui

s’étale sur 3 ans 2015/2017. Cette vision se base sur deux leviers :
(16)(le coin des entepreneurs)

 1er levier : Amélioration des performances industrielle
71
Ce levier a pour but de suivre à travers des tableaux de bord toutes les sources
de gaspillage qui peuvent affecter les coûts d’exploitation et réduire la
profitabilité de l’entreprise.
Ses axes d’amélioration sont :
 Amélioration des indicateurs de performance :

- TRS
- Productivité
- Ratios d’énergie
 Organisation et compétences techniques:

- Mutualisation des compétences inter-site pour une meilleure synergie
notamment pour le froid industriel.
- Mettre en en place la Revue Hebdomadaire de Performance (RHP) piloté
par le responsable production, dont le but est d’analyser les écarts et de
déterminer des contre-mesures à prendre
 2éme levier : Rationalisation du Schéma Directeur Industriel
Ce levier a pour but de fixer une politique industrielle profitable et

décrire tous les moyens et outils pour sa mise en en œuvre à travers une
étude de rationalisation globale entre les différents sites, de faire face à un
environnement fortement concurrentiel et d’assurer le développement et la
pérennité de l’entreprise.
Exemple des actions :

- Avoir une architecture des machines installées sur chaque site.
- Mise en place d’un GMAO afin d’optimiser les achats de PDR et avoir un
suivi rigoureux des machines (Maintenance curative, Préventive,
consommation PDR, cycle de vie des machines…).
- Redéploiement des projets profitables sur les différents sites.
Identification des objectifs et cibles de chaque atelier :
Pour une bonne visualisation de la situation de la production ainsi qu’un «

réporting » claire suivant les informations fournis par chaque responsable d’atelier,
l’entreprise a favorisé le choix d’un tableau de bord suivant les ateliers que suivant
les processus.
La fabrication de la famille tomates confites se passe dans les 5 ateliers suivant :
 Atelier Réception et calibrage
Objectif et préoccupation:
 Assurer un bon contrôle de matière première à la réception
 L’organisation du stock de matière première
 Veiller sur la traçabilité des lots réceptionnés
72
 Préparation d’une quantité de 13 tonne/jour de tomates pour

l’atelier de lavage, coupe et séchage suivant les exigences des
clients.
 Atelier de lavage, coupe et séchage
Objectif et préoccupation :
 Assurer le lavage des matières premières suivant les conditions
d’hygiène prédéfinies
 Optimisation de la consommation de l’eau ainsi que les produits de
nettoyage (chlore).
 La coupe d’une quantité de 13 tonnes/jour suivant les exigences
des clients et dans les conditions d’hygiène prédéfinies
 Amélioration de la qualité de la coupe
 Veiller sur le bon déroulement de l’opération de séchage suivant
les instructions du planning de production
 Augmentation de la productivité des femmes
 Augmentation de l’exploitation des matériels disponibles
 Atelier de conditionnement :
 Assurer un triage des tomates semi-séchées suivant les exigences
des clients
 Respect du planning de production
 Augmentation de la performance et la disponibilité des lignes de
fermeture
 Augmentation de productivité des femmes
 Respect du mode opératoire de conditionnement
 Augmentation du taux de qualité
 Atelier de pasteurisation :
 Veiller sur le bon déroulement de l’opération stérilisation
 Respect du mode opératoire
 Augmentation du taux d’utilisation des machines
 Atelier d’encaissage :
 Respect du mode opératoire et du planning d’expédition
 Augmentation de la qualité d’étiquetage et datage
 Augmentation de la performance de la ligne
 Amélioration de la disponibilité des machines
 Amélioration de la productivité des femmes
73
L’inventaire des données disponibles pour chaque atelier :
Les données disponibles sur les fiches journalières :
 Atelier réception et calibrage :
- La quantité réceptionnée de -Quantité de déchets

chaque fournisseur -Quantité en stock de chaque
- Quantité lavée produit
 Atelier de lavage, coupe et séchage :
- Quantité coupée - Main d’œuvre coupe

- Déchet lavage - Main d’œuvre lavage
- Déchet coupe - Heure de coupe
- Heure d’occupation de - Quantité après séchage
chaque four - Calibre
- Main d’œuvre triage - Main d’œuvre

- Heure de triage d’emballage par produit
- Quantité de casse - Heure de
- Quantité de déchet conditionnement par
- Quantité conditionnée par produit
produit
- Heure de début cycle - Heure de fin cycle

- Température dans les phases - Pression dans les phases
- Nombre de panier dans - Nombre d’heure de
chaque stérilisateur refroidissement
- Main d’œuvre par produit - Heure par produit

- Quantité emballée par - Quantité de casse
produit - Quantité de déchet
- Quantité de carton - Nombre de palettes
Le choix des indicateurs et leurs fiches de données :
On peut suivre trois voies dans le choix des indicateurs, comme l’illustre la
figure 28, les trois voies doivent être suivies et nécessairement converger vers le
choix des indicateurs. Plusieurs expériences de réalisation de tableaux de bord ont
plus ou moins réussi du faite qu’on a privilégié qu’une seule voie au détriment des
deux autres (17).
(17)(VOYER, 1999)
74
Figure 33 : Les trois voies du choix d'indicateurs
Donc à partir de ces trois voies nous allons choisir des indicateurs adéquats
pour chaque atelier. Cependant nous allons favoriser la voie 1 c’est-à-dire en
essayant de répondre aux objectifs de chaque atelier, puis la voie 2 afin de vérifier
si l’indicateur demandé existe déjà dans les fiches du suivi, et enfin voie 3 en vue
de créer un indicateur dont les paramètres n’existent pas dans les fiches du suivi.
Les tableaux suivants représentent les indicateurs choisis pour chaque atelier
avec leurs caractéristiques :
 Atelier réception et calibrage :
Critères Indicateur type Seuil Objectif

L’organisation du
Quantité de
stock de matière
Disponibilité de tomate Max :
Nombre première
matière première réceptionnée par min :
(levier 1-Axe 1)
jour
Assurer le bon
Qualité de contrôle de matière
Taux de déchet pourcentage <=5%
tomates première
(levier 1-axe 1)
Assurer le bon
Taux d’efficacité contrôle de matière
pourcentage >= 85%
plan de contrôle première
(levier 1-axe 1)
Efficacité
Assurer
Taux d’efficacité l’approvisionnement
Ratio(*) >=1
calibrage de l’atelier de lavage
(levier 1-axe 1)
75
Assurer le bon
fonctionnement de la
Disponibilité de Taux de
pourcentage >=95% calibreuse (service
la calibreuse disponibilité
technique)
(levier 1-Axe 1)
Tableau 14 : Les indicateurs de l'atelier réception calibrage

(*Ratio : Le numérateur n’est pas inclus dans le dénominateur)
 Taux de déchet =
 Taux d’efficacité plan de contrôle =
 Taux d’efficacité calibrage =
 Taux de disponibilité =
Les éléments qui n’existent pas dans les fiches de suivis sont :
- Le temps requis – le temps brut de fonctionnement – Quantité calibrée
Par conséquence une nouvelle fiche doit être construite pour pouvoir
calculer les indicateurs choisis (ANNEXE 32).
 Atelier de lavage, coupe et séchage :
Critères Indicateur type seuil Objectif

Optimisation de la
Consommation
Efficience consommation
d’eau par Ratio
lavage d’eau (levier 1-axe
quantité lavée
1)
La coupe de 13
Efficacité coupe Ratio >=1 tonnes de tomates
par jour
Efficacité Amélioration de la
qualité de la coupe
Taux de déchet pourcentage <=3%
et lavage (levier 1-
axe 1)
Augmentation de la
Le rendement
productivité des
de la main productivité Ratio 65 kg/f/h
femmes (levier 1-
d’œuvre
axe 1)
Augmentation de
Heure Taux l’exploitation des
d’utilisation d’occupation pourcentage Objectif 90% matériels
des fours des machines disponibles (levier
2)
Tableau 15 : Les indicateurs de l'atelier lavage, coupe et séchage
76
 Efficience lavage =
 Efficacité coupe =
 Taux de déchet =
 Productivité =
 Taux d’occupation des fours =
Les éléments qui n’existent pas dans les fiches de suivis sont :
- La quantité d’eau consommée par le lavage
La machine laveuse de tomates dispose d’un compteur de consommation d’eau,

et l’opération de récupération de ses données sera effectuée par le service
technique à travers la fiche de l’ANNEXE 33.
Critère indicateur type seuil objectif

Heures perdus
Taux de Augmentation de
dans la Pourcentage Objectif 70%
disponibilité la performance et
production
la disponibilité des
Vitesse de
Taux de lignes de
fermeture des Pourcentage Objectif 80%
performance fermeture
lignes
Qualité de la Augmentation du
Taux de Qualité Pourcentage Objectif 95%
fermeture taux de qualité
TRS pourcentage 53% Levier 1-axe 1
Tableau 16 : Les indicateurs de l'atelier conditionnement
 Taux de disponibilité =
 Taux de performance =
 Taux de qualité =
 TRS = Taux de disponibilité × Taux de performance × Taux de qualité
Ces indicateurs vont être calculés pour chaque ligne (OP1 –OP2 –
Thermoscelleuse).
Les éléments qui n’existent pas dans les fiches du suivi sont :
-Temps brute de fonctionnement.
Pour calculer ces indicateurs nous avons modifié la structure de la fiche du suivi
du conditionnement par l’ajout d’un tableau qui portera des informations sur les
temps d’arrêt dans chaque ligne (Annexe 34).
77
Critère Indicateur Type seuil objectif

Heure Augmentation du
d’utilisation Taux taux d’utilisation
pourcentage >=70%
des d’occupation des machines
stérilisateurs (levier 2)
Tableau 17 : Les indicateurs de l'atelier de pasteurisation
 Taux d’occupation =
Les données nécessaires pour le calcul de cet indicateur sont disponibles dans la
fiche du suivi de l’atelier de pasteurisation.
Critère Indicateur Type seuil objectif

Heures perdus Amélioration de la
Taux de
dans Pourcentage Objectif 90% disponibilité des
disponibilité
l’encaissage machines
Augmentation de
Vitesse de ligne Taux de la performance de
Pourcentage Objectif 60%
d’emballage performance la ligne
Augmentation de
la qualité
Qualité de
Taux de qualité Pourcentage Objectif 95% d’étiquetage et
l’emballage
datage
TRS Pourcentage 51% Levier 1-axe 1
Tableau 18 : Les indicateurs de l'atelier encaissage
Les indicateurs se calculent de la même manière que ceux du

conditionnement. Le temps brut de fonctionnement manque aussi dans la fiche du
suivi, donc nous avons proposé une nouvelle structure afin de le calculer (Annexe
35).
Remarque :
Tous les indicateurs se calculent avec une périodicité journalière.
Réalisation du tableau de bord :
Pour la conception, on a pris en considération 3 éléments essentiels pour que

notre tableau de bord soit utile et performent :
 Un tableau rassemblant tous les indicateurs regroupés par atelier pour une
durée de suivi d’un mois.
78
 Des graphiques pour les indicateurs les plus pertinents afin de mettre en valeur
leur variation.
 Des raccourcis développés par des macros, dans le but de facilité son utilisation
et le bascule entre les feuilles du classeur.
Donc le tableau de bord aura la forme suivante
Figure 34 : Forme du tableau de bord
À partir des raccourcies réalisés par les macros (carré rouge dans la figure
suivante), nous pouvons rejoindre la feuille de saisie des données journalier ainsi
pour voir plus de détaille à propos des indicateurs calculés et leurs graphes
d’évolution.
Figure 35 : Forme des Macros sur Excel
Toute case grise signifie qu’il se calcule automatiquement, et toute case

blanche signifie que nous devons entrer les données nécessaires.
79
Remarque :
Le fichier Excel du tableau de bord ce trouve ci-joint dans le CD attaché au

rapport.
4.2.2 Contrôle des améliorations
Le premier plan d’action : plan de contrôle réception
Il sera contrôlé à l’aide des deux indicateurs de l’atelier de réception et calibrage

suivant :
 Taux de déchet
Il présentera le pourcentage de hors les critères physiques
demandés tel que : tomate molle – tomate avec taches vertes …, sauf
le calibre qui sera mesuré par le 2éme indicateur.
Toute valeur supérieure à 5% veut dire que le lot ne respecte pas les
exigences demandées, soit le plan de contrôle n’était pas efficace ou
bien mal utilisé par l’opérateur.
 Taux d’efficacité plan de contrôle

C’est le pourcentage des calibres demandés dans la commande.
Toute valeur moins de 85% veut dire que le plan de contrôle n’était
pas efficace ou bien mal utilisé par l’opérateur.
Le deuxième plan d’action : Amélioration du temps de cycle du processus

conditionnement
Il sera contrôlé à l’aide de l’indicateur « Taux de performance » de l’atelier

de conditionnement pour chaque ligne de fermeture.
Ce taux représente le rapport entre la vitesse réelle et la vitesse théorique,
une variation du nombre d’opérateur d’une ligne entrainera sa diminution.
Cependant si on maintient la standardisation, ce taux sera près de 100% puisque la
standardisation vise à rendre les machines de fermeture le goulot d’étranglement.
La cible de ce taux : >=80%
Conclusion
La réalisation de ces améliorations va permettre la réduction du Lead Time à

travers la réduction du stock de réception tomates par 23% et l’augmentation de sa
qualité, puis par la diminution du temps de cycle du processus conditionnement par
-20,7%. Ces dernières vont être contrôlées par des indicateurs implémentés dans un
tableau de bord de gestion opérationnel dédié aux ateliers qui traitent la famille
tomates confites.
Cependant, la mise en place du plan de contrôle réception n’est pas encore
appliquée car elle demande une formation à l’opérateur du contrôle, plus la
révision de la relation et les clauses du contrat qui relient l’entreprise avec ses
fournisseurs. Un tel changement brusque peut entrainer une détérioration de la
relation.
80
Conclusion général et perspectives

La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un
outil du Lean Manufacturing qui assure une vision claire des procédés composant
une entreprise. La représentation des flux de matières et d’informations permet de
prendre conscience des gaspillages qui ont lieu et qui pénalisent la productivité.
La mission qui m’a été confiée lors de mon arrivée au sein de l'entreprise
BELDIVA était l'amélioration du temps de production à l’aide de l’outil VSM, à ce
titre je ne peux pas prétendre que toutes les actions développées sur le flux
physique ont été concrètement appliquées. Toutefois, en tenant compte du
contexte et de la durée du stage, j’ai la conviction que les différents aspects du
projet ont été traités et menés aussi loin que possible.
Ce projet d'amélioration sera bénéfique et aura un impact positive sur le
rendement de l’entreprise une fois que les actions d’améliorations seront mises en
place, et ceci à mon avis a été détaillé et justifié. De plus, ce projet a été pour
moi une grande motivation puisqu’il faisait partie de mon projet professionnel.
Bilan personnel
La gestion d'un tel projet dans une telle durée a été une première pour moi.
Dans les stages effectués précédemment, nous n'avons que rarement l'occasion de
travailler sous forme de mission ou d’une durée de 6 semaines maximum. Alors que
ce stage a été très formateur, surtout qu’il est en parfaite adéquation avec mon
projet professionnel qui est d’être un responsable logistique ou d’amélioration
continue.
D'autre part, je crois avoir su faire preuve d'une grande autonomie dans la
réalisation de ce projet, ce qui a été pour moi un stimulus et un facteur pour
améliorer mon savoir, et mon savoir-faire.
Valeur ajoutée à l’entreprise
A l’issue de ce travail, nous avons pu atteindre l’objectifs fixé au départ à

savoir la réduction du Lead Time principalement, même si avec un pourcentage
réduit, la réalisation de la VSM de l’état actuel ainsi que de l’état futur et celle du
plan d’action développé.
Le plan d’action nous a permis :
- Augmenter la qualité des lots de tomates réceptionnés (<= 20% de
défectueux)
- La réduction du stock de tomates à la réception de -23 %
- La réduction du stock de tomates entre le calibrage et lavage de -50%
- La réduction du temps de cycle moyen du conditionnement de -20,7%
Par conséquence sur le Lead Time nous avons obtenu une réduction de -13,8% et
une augmentation du rapport entre lui et le temps de traitement de +4,2%
Perspectives
Comme perspectives à ce projet, il reste à négocier avec les fournisseurs les

critères du plan de contrôle réception comme première étape, puis de développé
et mettre en place les actions présentées dans la VSM futur comme les 5S, et SMED
dans le but de réduire encore plus le Lead Time et d’éliminer les gaspillages.
81
Glossaire des Acronymes
A : Critère d’acceptation du lot
ACP : Analyse en composantes principales
DE : Délai d’exécution
FIFO : First in first out
GMAO : Gestion de la maintenance assistée par ordinateur
IS : Sigle qui signifie : Impôt sur les sociétés
IQF : Individual Quick Frozen ou surgélation rapide individuelle
MSP : Maitrise statistique des procédés
MLD STD : Military standard (USA)
N : Taille de l’échantillon
NC : Niveau de contrôle
NQA : Niveau de qualité acceptable
OP : Operculeuse
PIB : Produit intérieur brut
R : Critère de rejet du lot
SMED : Single Minute Exchange of Die « changement de matrice(s) en une

seule minute
TC : Temps de cycle
TCM : Temps de cycle moyen
TRS : Taux de rendement synthétique
U : Unité
VSM : Value stream mapping « cartographie de la chaîne de valeur »
82
Bibliographie et webographie
Bibliographie
 (5) Garnier, David. 2010. La value stream mapping : un outil de
représentation des procédés et de réflexion pour l'amélioration Lean. s.l. :
HAL, 2010.
 (6), F.FOUQUE. 2009. A la découverte du Lean Six Sigma. 2009.
 (8), A. COURTOIS, C. MARTIN-BONNEFOUS, M. PILLET. Gestion de production.
s.l. : Éditions d’Organisation. Quatrième édition.
 (9), Jean-Marc Gallaire. 2008. Les outils de la performance industrielle. s.l. :
Eyrolles, 2008.
 (10), Najet HAMMOUDA. 2011. Projet de Fin d’Etudes :Amélioration continue
de la productivité d’une entreprise tunisienne. 2011.
 (11), Présentation du Consortium de recherche FOR@C. Value Stream
Mapping - Formation. s.l. : Université de Laval.
 (14) Codex. 2004. DIRECTIVES GENERALES SUR L’ECHANTILLONNAGE. 2004.
 (17)VOYER, Pierre. 1999. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de
performance , 2éme 2dition. s.l. : PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC, 1999.
Webographie
 (1) Agroline. [En ligne] [Citation : 20 4 2015.] http://www.agroligne.com/news-
entreprises/tout-savoir/14675-groupe-unimer.html.
 (2) invest in Mrorocco. [En ligne] [Citation : 20 4 2015.]
http://www.invest.gov.ma/.
 (3) Vision Lean. [En ligne] [Citation : 24 4 2015.] http://www.vision-
lean.fr/trilogiq-lean-manufacturing/historique-du-lean-manufacturing/.
 (4) chohmann. [En ligne] [Citation : 24 4 2015.]
http://chohmann.free.fr/lean/14_principes.htm#P1.
 (7) Christian HOHMANN. [En ligne] [Citation : 17 3 2015.]
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-
basiques/173-sipoc.
 (12) logistique conseil. [En ligne] [Citation : 25 4 2015.]
http://www.logistiqueconseil.org/.
 (13) Info dream. [En ligne] [Citation : 2 5 2015.]
http://www.infodream.fr/francais/controle-reception-vs-spc/.
 (15) bivi qualité. [En ligne] [Citation : 12 5 2015.]
http://www.bivi.qualite.afnor.org/ofm/management-de-la-qualite/vii/vii-83.
 (16) le coin des entrepreneurs. [En ligne] [Citation : 20 4 2015.]
http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/le-tableau-de-bord/.
83
Les annexes
Les annexes
ANNEXE PAGE
1- Model de l’organigramme de processus 85
2- Feuille de relevée 86
FAMILLE PRODUIT
3- Matrice produits/équipements des produits à la base de 87
tomate
4- Légende de la matrice produits/équipements 88
5- Matrice produits/équipements après la méthode KING 89
6- Matrice des coefficients de corrélation des produits 90
DIAGRAMME SIPOC
7- Diagramme SIPOC processus contrôle 91
8- Diagramme SIPOC processus calibrage 92
9- Diagramme SIPOC processus lavage, coupe et séchage 93
10- Diagramme SIPOC processus triage 94
11- Diagramme SIPOC processus conditionnement 95
12- Diagramme SIPOC processus Encaissage 96
CONSTRUCTION DES VSM
13- Légende des icônes de la VSM 97
14- La construction de la VSM après l’étape définir 98
15- Les organigrammes des processus 99
16- VSM de l’état actuel 114
17- VSM des gaspillages 115
18- VSM de l’état futur 116
31-VSM de l’état améliorer 129
PLAN DE CONTRÔLE RECEPTION
19- Code lettre du NC de la norme MLD STD 105E 117
20- Tableau normalisé du plan de contrôle simple 118
21- Tableau normalisé du plan de contrôle réduit 119
22- Tableau normalisé du plan de contrôle renforcé 120
23- Fiche de contrôle réception 121
SCHEMA DES LIGNES DE CONDITIONNEMENT
24- Schéma de la ligne de conditionnement barquette 3kg 122
25- Schéma de la ligne de conditionnement barquette 200g 123
26- Schéma de la ligne de conditionnement seaux 1kg 124
27- Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas1) 125
FICHES DE SUIVIS (TABLEAU DE BORD)
32-Fiche de suivi réception et calibrage 130
33-Fiche de suivi consommation de l’eau de la laveuse 131
34-Fiche de suivi conditionnement 132
35-Fiche de suivi encaissage 133
84
Les annexes
Annexe 1 : Model de l’organigramme de processus
Organigramme de Processus
Titre du processus :
Objet de l’observation :
Observateur : Date : Version : Page :
Superviseur :
Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps

N° Etapes Fréq Op
(s)
1
2
3
4
Total (100kg) D.E
Pourcentage
Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes
Le nombre de kg traité par second pour chaque étape
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Etapes 1 2 3 4
commentaire
Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.E : Délai d’exécution

N.B :
Goulot d’étranglement :
Nombre d’opérateur requis :
Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée :
Pourcentage d’opération à valeur ajoutée :
Temps d’ouverture :
Coefficient de repos :
Disponibilité :
85
Les annexes
Annexe 2 : Feuille de relevés
Feuille de relevée
Processus : Nombre opérateurs : Temps d’ouverture : Temps d’arrêt :
opération opération opération opération opération opération opération opération opération
Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq :
Somme
moyenne
86
Les annexes
Annexe 3 : Matrice produits/équipements des produits à la base de tomate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
K 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Q 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
U 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
V 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
W 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
87
Les annexes
Annexe 4 : Légende de la matrice produits/équipements
Tableau des équipements :
équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro
Réception et cap scelleuse
1 Séchage 10 essuyage 19 broyage 28 37 grillage 46
contrôle (verrine)
Pesage réception 2 Pesage séchage 11 Mise en carton 20 marquage auto 29 surgélation IQF 38 pelage 47
refroidissement
calibrage 3 12 Palétisation 21 étiquetage auto 30 cubage 39 pesage (pre 1) 48
(FOUR)
barquetteuse (mini
Encaissage(M.P) 4 picking 13 Stockage 22 31 épulchage 40 épice (prep) 49
et seaux blanc 1kg)
pesage lavage 5 Tri après séchage 14 Pasteurisation 23 étiquetage manuelle 32 épedenculation 41 marinade 50
refroidissement
lavage 6 épices (condi) 15 24 thermoscelleuse 33 coupage (lamelle) 42 montage/farcissage 51
(past)
encaissage (avant détecteur de coupe manuelle refroidissement
7 pesage (condi) 16 25 surgélation statique 34 43 52
coupe) métaux (rondelle) (gri)
coupe 8 Emballage 17 pesage ( prep 2) 26 fermeture manuelle 35 déssalage 44 affineuse 53
barquetteuse (3kg et
pesage coupe 9 doseur d'huile 18 marmite 27 36 décongélation 45 cuteuse 54
1kg)
Tableau des produits :
produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre
Compotade de Compotade de Tomates Tomates segments
Semi dried tomatoes in Tomates marinées à
tomates en A tomates en sac 5kg E I confites M Q mi-séchées aux U
oil seaux 1000g l'huile de colza seau 1kg
barquette 500g surgelées barquette 200g herbes barquette 3kg
Tomates
Tomates marinées à
Compotade de Compotade de Tartinade de tomates confites Tomates segments
B F J N l'huile de colza R V
tomates en sac 3kg tomates pot 220g pot 500g marinées seau mi-séchées sac 2kg
barquette 3kg
1000g
Compotade de compotade de Tomates Tomates mi-séchées
Tartinade de tomates Tomates segments
tomates en sac 3kg C tomates seaux G K confites seau O coupées 8x8 surgelées S W
verrine 90g séchés sachets 4kg
surgelées 1000g blanc 1000g sac 5kg
Semi dried Tomates cerises coupée Tomates Tomates mi-séchées en
Compotade de
D tomatoes in oil H en 2, mi-séchée marinée L confites seaux P segments, marinées et T
tomates en sac 5kg
barquette 3kg et surgelée IQF sac 5kg 1000g surgelée IQF sac 5kg
88
Les annexes
Annexe 5 : Matrice produits/équipements après l’application de la méthode KING
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 18 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 35 32 33 34 36 37 39 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Q 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
U 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
V 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
W 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
K 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
89
Les annexes
Annexe 6 : Matrice des coefficients de corrélations des produits

A F G J C E B D M N O I P H Q R U V W K S L T
A 1
F 0,924 1,000
G 0,924 1,000 1,000
J 0,849 0,924 0,924 1,000
C 0,773 0,773 0,773 0,849 1,000
E 0,773 0,773 0,773 0,849 1,000 1,000
B 0,812 0,812 0,812 0,888 0,963 0,963 1,000
D 0,812 0,812 0,812 0,888 0,963 0,963 1,000 1,000
M 0,894 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 1,000
N 0,894 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 1,000 1,000
O 0,894 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 1,000 1,000 1,000
I 0,819 0,894 0,894 0,819 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 1,000
P 0,819 0,894 0,894 0,819 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 1,000 1,000
H 0,819 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 0,926 0,926 1,000
Q 0,819 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 0,926 0,926 1,000 1,000
R 0,819 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 0,926 0,926 1,000 1,000 1,000
U 0,819 0,819 0,819 0,744 0,669 0,669 0,704 0,704 0,926 0,926 0,926 0,926 0,926 1,000 1,000 1,000 1,000
V 0,712 0,712 0,712 0,786 0,861 0,861 0,894 0,894 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 1,000
W 0,712 0,712 0,712 0,786 0,861 0,861 0,894 0,894 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 0,815 1,000 1,000
K 0,812 0,812 0,812 0,888 0,812 0,812 0,850 0,850 0,704 0,704 0,704 0,704 0,704 0,704 0,704 0,704 0,704 0,745 0,745 1,000
S 0,562 0,562 0,562 0,637 0,786 0,786 0,745 0,745 0,667 0,667 0,667 0,667 0,667 0,667 0,667 0,667 0,667 0,852 0,852 0,596 1,000
L 0,605 0,605 0,605 0,680 0,755 0,755 0,787 0,787 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,889 0,889 0,638 0,889 1,000
T 0,605 0,605 0,605 0,680 0,755 0,755 0,787 0,787 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,706 0,889 0,889 0,638 0,889 1,000 1,000
90
Les annexes
Annexe 7 : Diagramme SIPOC du processus contrôle
91
Les annexes
Annexe 8 : Diagramme SIPOC du processus calibrage
92
Les annexes
Annexe 9 : Diagramme SIPOC du processus lavage, coupe et séchage
93
Les annexes
Annexe 10 : Diagramme SIPOC du processus triage
94
Les annexes
Annexe 11 : Diagramme SIPOC du processus conditionnement
95
Les annexes
Annexe 12 : Diagramme SIPOC du processus encaissage
96
Les annexes
Annexe 13 : Légende des icônes de la VSM
Icone matière représentation Icone Représentation
Processus
Processus de
Opérateur
fabrication
Livraison par palette

36 palettes / semaine
Carte Kanban de
21 p : seau 1kg Case de données
8 p : barquette 3kg production
3 p : sac 4kg
Carte Kanban de
Source extérieure
retrait
Stock Lot de cartes kanban

12000 Kg
Livraison par
Amélioration
camion
Flux poussé Flux tiré
Déplacement de Prévisions 12 mois Information

produits finis
Transfert entre 2
FIFO
Dépôt de stokage processus avec le
système FIFO
Flux
Flux d’information
d’information
électronique
physique
97
Les annexes
Annexe 14 : La construction de la VSM après l’étape Définir
98
Les annexes
Annexe 15 : les organigrammes des processus

Titre du processus : Contrôle

Objet de l’observation : Salle de réception et calibrage (contrôle des tomates)
Observateur : MOUISSISSA Achraf
Date : 26/02/2015 Version : 1 Page : 1
Superviseur : MAMANE Abdelali

N° Etapes Fréq Op
(s)
Contrôle de
1 M.P à la 1/7200 260
réception
Transport
2 M.P à la 1/900 37
1
balance
Pesage M.P
3 1/900 13
réceptionnée
Transport
4 1/900 17
M.P au stock
Total (100kg) 1,44 3,6 6 0 0 D.E 11,04
Pourcentage 13% 32,6% 54,4% 0% 0%
commentaire

N.B : le délai d’exécution = le temps de traitement dans ce cas, puisqu’il y a qu’un seul
chariot élévateur pour effectuer toutes les étapes, alors une étape ne commence que si la
précédente a été achevée.
Nombre d’opérateur requis : 1
Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 87%
Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 13%
Temps d’ouverture : 10h
Coefficient de repos : 10%
Disponibilité : 89,97%
99
Les annexes
Titre du processus : Calibrage

Objet de l’observation : salle de réception et calibrage (calibreuse des tomates)
Opération Contrôle Transport Délai Stockage Fréq Temps

N° Etapes Op
(s)
Transporter
1 M.P pour 1/900 1 28
calibrage
Calibrer 1644
2.1 1/900 9
M.P (1) (1915,2)
Calibrer 3000
2.2 1/900 9
M.P (2) (1915,2)
Transporter
M.P
3 1/675 1 47
calibrée au
stock
Total (100kg) 212,8 0 10,1 0 0 D.E 223
Pourcentage 95,5% 0% 4,5% 0% 0%

32,14 14,36
0,47
0,00
Etapes 1 2 3
commentaire

N.B : l’étape 2 se réalise une fois (2.1 ou 2.2) et dans le calcul du temps de traitement de
100kg on a pris 80% du temps de 2.1 et 20% du temps de 2.2 ce qui a donné 1915,2 s.
Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 9 Op (temps de traitement de 100kg = 213 s)
Nombre d’opérateur requis : 1 responsable, 8 femmes et 2 hommes.
Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 4,5%
Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 95,5%
Coefficient de repos : 12,5%
Disponibilité : 100%
100
Les annexes
Titre du processus : Lavage, coupe et séchage

Objet de l’observation : salle de lavage, et de la coupe

N° Etapes Fréq Op
(min)
1 lavage 1/270 3 10
Coupe des
2.1 tomates 1/1463 22 60
(femmes)
Coupe des
tomates
2.2 1/1595 22 60
(femmes et
machine)
Transport des
3 chariots vers 1/118 1 0,67
les fours
Séchage des
4 1/4248 0 480
tomates
Transport des
chariots vers la
5 1/118 1 0,5
salle de
refroidissement
6 refroidissement 1/4248 0 120
Total (100kg) 21,92/21,58 0 1 0 0 D.E 22,91/
Pourcentage 95,68%/ 0% 4,36% 0% 0% 22,57
opération contrôle transport délai stockage
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Le nombre de kg traité par minute pour chaque étape
Commentaire et informations
N.B : - l’étape 2 se réalise une seul fois (2.1 ou 2.2). La moyenne du D.E de 100kg est 22,74 min
- Les calculs sont réalisés seulement avec le fonctionnement des 3 trois petits fours
Goulot d’étranglement : l’étape 4 sans opérateur (temps de traitement de 100kg = 11,3 min)
Nombre d’opérateur requis : 25 femmes, un responsable des fours et un autre de zone
Temps d’ouverture : 10
101
Les annexes
Titre du processus : Triage

Objet de l’observation : salle de conditionnement (tri tomates confites)

N° Etapes Fréq Op
(s)
Transport
du
1 chariot 1/28 1 33
vers la
salle
Tri des
2 1/1,12 2 19
tomates
Transport
de la
3 1/100 1 15
bague
remplie
Total (100kg) 1696,43 0 132,86 0 0 D.E 1829,29
Pourcentage 92,74% 0% 7,26% 0% 0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

6,67
0,85 0,06
0,00
Etapes 1 2 3
commentaire

Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 2 Op (temps de traitement de 100kg = 27,78 min),
mais ce temps va être divisé sur 3 puisque en moyenne il y a 3 binômes qui réalise la tache
donc le temps de traitement pour 100kg est 9,26 min plus le temps de transport des chariots
qui est 33 s/char avec 100 chariots/jr ce qui donne 18,33 min (3 binômes) alors le T.T de
100 kg devient 9,26+0,66 = 10 min. ( (18,33/2800)*100=0,66 temps de transport pour 100kg)
Nombre d’opérateur requis : 1 responsable, 6 femmes minimum
102
Les annexes
Titre du processus : conditionnement

Objet de l’observation : salle de conditionnement (seaux 1kg transparent)

N° Etapes Fréq Op
(s)
1 Remplissage 1 1 5
Mesure
2 1 1 6
poids
Dosage
3 1 1 5
d’huile
4 Fermeture 1 1 12
5 Contrôle 1 2
Mise en 1
6 1 2
panier
Total (100kg) 2800 200 200 0 0 D.E 3200
Pourcentage 87,5% 6,25% 6,25% 0% 0%

Nombre d’opérateur requis : 5 minimum
103
Les annexes
Titre du processus : Conditionnement

Objet de l’observation : salle de conditionnement (barquetteuse op2 200g)

N° Etapes Fréq Op
(s)
1 remplissage 1/0,2 1 4
2 Pesage 1/0,2 1 6
3 nettoyage 1/0,2 1 4
Dosage
d’huile et
4 1/0,6 0 16
fermeture
auto
5 contrôle 1/0,2 2
Mise en 1
6 1/0,2 1,5
panier
Total (100kg) 9667 1000 750 0 0 D.E 11417
Pourcentage 84,7% 8,76% 6,57% 0% 0%

104
Les annexes

Objet de l’observation : salle de conditionnement (barquetteuse op1 3kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
1 remplissage 1/3 1 5
Mesure du
2 1/3 1 6
poids
Dosage
3 1/3 1 8
d’huile
Presse
4 1/3 1 12
produit
5 nettoyage 1/3 1 6
6 Fermeture 1/3 0 10
7 contrôle 1/3 2
Mise en 1
8 1/3 3
panier
Total (100kg) 1566,67 66,67 100 0 0 D.E 1733,34
Pourcentage 90,38% 3,85% 5,77% 0% 0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Goulot d’étranglement : l’étape 4 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 400s)
105
Les annexes

Objet de l’observation : Salle de conditionnement (sac 2kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
1 Remplissage 1/2 2 6
2 Pesage 1/2 1 8
3 Dosage d’huile 1/2 1 4
(machine)
Fermeture
4 1/4 2 28
(thermoscelleuse)
5 Contrôle 1/2 1 2
6 Mise en panier 1/2 2
Total 1600 100 100 0 0 D.E 1800
Pourcentage 88,9% 5,5% 5,5% 0% 0%

106
Les annexes

Objet de l’observation : Salle de conditionnement (sac 4kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
1 Remplissage 1/4 2 9
2 Pesage 1/4 1 9
3 Dosage d’huile 1/4 1 6
(machine)
Fermeture
4 1/8 2 28
(thermoscelleuse)
5 Control 1/4 2
1
6 Mise en panier 1/4 2
Total 950 50 50 0 0 D.E 1050
Pourcentage 90,48% 4,76% 4,76% 0% 0%

107
Les annexes
Titre du processus : Pasteurisation pour les tomates confites

Objet de l’observation : salle de pasteurisation (stérilisateur 1 et 2)

N° Etapes Fréq Op
(min)
Chargement du
1 1/148 1,14
stérilisateur
remplissage de
2 l’eau et choix du 2/1480 15
cycle
1
3 pasteurisation 2/1480 97
Evacuation de
4 2/1480 10
l’eau
Déchargement
5 1/148 0,5
du stérilisateur
La mise en
6 palette des 1/148 2 4,19
produits
Transport de la
palette vers la
7 3/1480 1 0,78
salle de
refroidissement
Refroidissement
8 1/2800 0 300
des produits
Total (100kg) 23,83 0 4,1 3,38 0 D.E 31,31
Pourcentage 76,1% 0% 13,1% 10,8% 0%
Le nombre de kg traité par minute pour chaque étape
N.B : - les étapes de 1 à 5 sont regroupées dans le calcul du nombre de kg traité par minute car ils se
font de manière successive : une ne commence que si la précédente a été achevée.
- le temps de la pasteurisation diffère d’un produit à l’autre, représenté ici par une moyenne.
Goulot d’étranglement : l’étape 1 à 5 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 17,6 min)
Nombre d’opérateur requis : 1 responsable et 2 femmes du conditionnement
Temps d’ouverture et Coefficient de repos : indéfini
108
Les annexes
Titre du processus : Encaissage

Objet de l’observation : salle d’encaissage (seaux 1kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
Transport
1 palette vers 1/660 30
1
la salle
2 Essuyage 1 6
Etiquette
3 1 1 2
blanche
Etiquetage,
marquage et
4 1 2 3
détection de
métaux
5 Contrôle 1 1 2
Mise en
6 carton et 1/4 3 9
palettisation
Emballage
7 1/480 180
palette
Transport 1
le stock
Total (100kg) 1100 200 275,38 0 0 D.E 1575,38
Pourcentage 69,8% 12,7% 17,5% 0% 0%
109
Les annexes

Objet de l’observation : salle d’encaissage (barquette 200g)

N° Etapes Fréq Op
(s)
Transport
1 produits vers 1/640 20
1
la salle
2 Essuyage 1/0,2 4
Etiquette
3 1/0,2 1 2
blanche
Etiquetage,
marquage et
4 1/0,2 2 2,19
détection de
métaux
5 Control 1/0,2 1 1
Mise en
6 carton et 1/1,6 3 18
palettisation
Emballage
7 1/538 180
palette
1
Transport
8 1/538 40
vers le stock
Total (100kg) 4095 500 1169 0 0 D.E 5764
Pourcentage 71% 8,7% 20,3% 0% 0%
Op : opérateur - Fréq : Fréquence – D.E : Délai d’exécution

Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 71%
110
Les annexes

Objet de l’observation : salle d’encaissage (barquette 3kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
Transport
1
la salle
2 Essuyage 1/3 14
3 Etiquetage 1/3 1 3
Passage
4 détecteur de 1/36 1 35
métaux
5 control 1/3 1 2
Mise en
6 carton et 1/6 3 11
palettisation
Emballage
7 1/528 180
palette
1
Transport
8 1/528 40
vers stock
Total (100kg) 663,89 66,67 229,17 0 0 D.E 959,73
Pourcentage 69,17% 7% 23,88% 0% 0%

111
Les annexes

Objet de l’observation : salle d’encaissage (sac 2kg)

N° Etapes Fréq Op
(s)
Transport
1
la salle
2 Essuyage 1/2 8
Détection
4 1/2 0 3
métaux
5 Control 1/2 1 2
Mise en
palettisation
Emballage
7 1/704 180
palette
1
Transport
8 1/704 40
vers stock
Total (100kg) 700 100 212,5 0 0 D.E 1012,5
Pourcentage 69,13% 9,87% 21% 0 0
0% 20% 40% 60% 80% 100%

16,00 17,60
0,25 0,67 0,67 1,00 0,573,91
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8
Etapes
Op : opérateur – Fréq : Fréquence
112
Les annexes

Objet de l’observation : salle d’encaissage (sac 4kg)

N Etapes Fréq Op
(s)
Transport
1
la salle
2 Essuyage 1/4 10
Détection
4 1/4 0 3
métaux
5 Control 1/4 1 2
Mise en
palettisation
Emballage
7 1/704 180
palette
1
Transport
8 1/704 40
vers stock
Total (100kg) 425 50 173,4 0 0 D.E 648,4
Pourcentage 65,54% 7,71% 26,74% 0% 0%
Op : opérateur – Fréq : Fréquence
113
Les annexes
Annexe 16 : VSM de l’état actuel
114
Les annexes
Annexe 17 : VSM des gaspillages
115
Les annexes
Annexe 18 : VSM de l’état futur
116
Les annexes
Annexe 19 : Code lettre du NC de la norme MLD STD 105E
117
Les annexes
Annexe 20 : Tableau normalisé du plan de contrôle simple
118
Les annexes
Annexe 21 : Tableau normalisé du plan de contrôle réduit
119
Les annexes
Annexe 22 : Tableau normalisé du plan de contrôle renforcé
120
Les annexes
Annexe 23 : Fiche de contrôle réception
121
Les annexes
Annexe 24 : Schéma de la ligne de conditionnement barquette 3kg
122
Les annexes
Annexe 25 : Schéma de la ligne de conditionnement barquette 200g
123
Les annexes
Annexe 26 : Schéma de la ligne de conditionnement seaux 1kg
124
Les annexes
Annexe 27 : Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas 1)
125
Les annexes
126
Les annexes
127
Les annexes
128
Les annexes
Annexe 31 : VSM de l’état amélioré
129
Les annexes
Annexe 32 : Fiche de suivi réception et calibrage
130
Les annexes
Annexe 33 : Fiche de suivi consommation d’eau de la

laveuse
Version 01
LAVEUSE TOMATES
Création : 05/2015
SUIVI DE LA CONSOMMATION DE MAJ : 05/2015
L’EAU
Mois :
Compteur en fin de
Date Compteur au début de journée
journée
Visa responsable technique :
131
Les annexes
Annexe 34 : Fiche de suivi conditionnement
132
Les annexes
Annexe 35 : Fiche de suivi encaissage
133
Résumé
L’amélioration continue représente la garantie de la performance et de

l’excellence opérationnelle durable des entreprises. L’objectif étant d’optimiser les
processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux d’information et
de matière tout le long de la chaine logistique.
Afin de contribuer à la démarche d’amélioration continue au sein de l’entreprise

BELDIVA, ce projet de fin d’études consiste à optimiser le flux physique par
l’amélioration du temps de production de la famille de produit la plus demandée.
Vu l’importance d’obtenir une vision simple et claire d’un système de production,

il est important d’utiliser l’outil VSM (Value Stream Mapping) qui permet de visualiser les
différents flux ainsi que d’amener différentes personnes à s’investir pour améliorer
l’état actuel de l’entreprise.
Abstract
Continuous improvement is a guarantee of a company’s performance. The objective
is to maximize the value-added processes by improving continuously the information and
materials flows throughout the supply chain.
So as to contribute to the continuous improvement in BELDIVA SA, this graduation

project means to optimize the physical flow by improving the production time of the
most requested family product.
Considering the importance of getting a simple and clear vision of a production line,
this project highlights the importance of using the VSM (Value Stream Mapping) tool that
allows one to better visualize the different flows and helps managers improve the current
state of the production line.
‫ملخص‬
‫ و الهذف هي رلك حششٍذ الؼولٍاث راث القٍوت الوضافت‬.‫الخحسٍي الوسخوش هى ضواى األداء والخوٍز فً الؼولٍاث الوسخذاهت للششكاث‬
.‫ػبش الخحسٍي باسخوشاس لخذفق الوؼلىهاث والوىاد فً جوٍغ أًحاء سلسلت الخىسٌذ‬
‫ فإى هزا الوششوع ٌهذف إلى ححسٍي الخذفق الوادي ػي طشٌق ححسٍي وقج‬٬‫للوساهوت فً ػولٍت الخحسٍي الوسخوش داخل الششكت‬
‫اإلًخاج لؼائلت الوٌخجاث األكثش طلبا‬
‫« الخً حسوح بخصىٌش الخذفقاث‬VSM » ‫وًظشا ألهوٍت الحصىل ػلى سؤٌت واضحت وبسٍطت لٌظام اإلًخاج فوي الوهن اسخخذام أداة‬
‫ ودفغ الؼاهلٍي للوشاسكت فً ححسٍي الىضغ الحالً للششكت‬٬‫الوخخلفت‬
Mots Clés : Keywords :
 Lean Manufacturing  Lean Manufacturing

 Amélioration Continue  Continuous improvement
 Cartographie de la  Value Stream Mapping
chaîne de valeur  Lead Time
 Temps de production  Dashboard
 Tableau de bord Achraf MOUISSISSA
2014/2015

Rapport Pfe Mouississa

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Amélioration du temps de production à l’aide

Réalisé par : Encadré par :

MOUISSISSA Achraf Mr.IRHIRANE El Hassan (Professeur à l’ENSA)

Mr. DAKKAK Badr Président

Aux êtres les plus chers au monde, mes

Je ne trouverai jamais les mots pour vous remercier pour

A Ma sœur et mon frère

A toute ma grande famille

A travers ce modeste travail, je tiens à remercier l’ensemble de

Je remercie énormément les Chefs des ateliers de production :

Je ne laisserai pas cette occasion passer, sans remercier tous les

Finalement, je remercie vivement toute personne ayant contribué

3.2 Mesurer .................................................................................. 49

Liste des figures

Figure 1: Quelque produits de la transformation de sardines .......................... 15

Liste des tableaux

Tableau 1 : Méthode QQOQCP du sujet .................................................... 23

Liste des équations

Équation 1: La variance de X et Y .......................................................... 36

Un système de production se définit comme une organisation dont la

L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après

Pour répondre aux nouvelles exigences des consommateurs et à la mutation

La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un des

L’objectif de ce projet de fin d’étude est de présenter, dans un premier

Le présent rapport est constitué de quatre chapitres :

 Chapitre 1 : Contexte général du projet

Ce chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil :

 Chapitre 2 : Le Lean Manufacturing et les outils de travails

Ce chapitre est dédié à la présentation de la démarche du travail

 Chapitre 3 : La mise en œuvre de la VSM : Définir, Mesurer et Analyser

Durant ce chapitre nous allons mettre en place l’outil VSM jusqu’à

 Chapitre 4 : La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et contrôler

Ce chapitre vise principalement à présenter les plans d’actions choisis

Durant ce chapitre on essayera de faire une présentation générale de la

1.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc

1.1.1 Présentation du secteur agroalimentaire

La filière agroalimentaire représente un des secteurs industriels moteurs de

En termes d’investissements, le secteur a reçu près de 16 milliards de DH

Pour favoriser l’investissement dans le secteur et renforcer son tissu

 La mise en place d'un réseau de 6 agropoles à Meknès et dans les régions de

L’impact estimé se chiffre à 10 milliards de Dirhams de PIB additionnels et se

1.1.2 Les offres avantageuse du Maroc

Le Maroc offre un cadre sectoriel incitatif et attractif au même temps, ceci

 Subventions et aides financières accordées par le Fonds de Développement

De plus il offre une compétitivité considérable on ce qui concerne les couts.

 Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %

En plus des offres de financement classiques disponibles auprès de

1.1.3 La formation et les lieux d’implantations

Afin d’accompagner le développement du secteur agricole et de renforcer sa

 500 lauréats en management

Pour développer le secteur agroalimentaire marocain, l’Etat met en œuvre

(1) (invest in Mrorocco)

1.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER

1.2.1 Groupe UNIMER

L'histoire du groupe Unimer commence en 1920. Le noyau a été constitué à

En 1986, le groupe Unimer connaît un tournant historique à sa reprise par le

Aujourd'hui le Groupe Unimer est bâti autour de quatre solides filiales

 Unimer pour les conserves de sardines et de maquereaux

En 2006, le Groupe Unimer a réalisé une prise de participation dans RETAIL

Partenaire des grands groupes internationaux

Le Groupe Unimer s'est également diversifié dans le secteur avicole à travers