Anda di halaman 1dari 27

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

“MENGEVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN


DAYA SAING PERUSAHAAN”

Oleh
Richo Diana Aviyanti 170020113111002
Mayang Amalia Latuconsina 170020113111005

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
2018

1
1. Seberapa Baik Strategi Perusahaan Saat Ini?

Dalam mengevaluasi apakah strategi perusahaan berjalan dengan baik apa tidak, dapat
dilihat secara jelas melalui strategi apa yang diperlukan. Hal pertama yang diuji yaitu
pendekatan kompetitif perusahaan. Berbagai pertanyaan pun muncul terkait dengan
pendekatan kompetitif ini, diantaranya : apakah perusahaan berupaya menjadi perusahaan
dengan biaya paling rendah atau menekankan pada cara membedakan produk dengan
kompetitor?; apakah pendekatan kompetitif perusahaan berfokus pada kekuatan sumber daya
dan kapabilitas yang mengantarkan nilai lebih baik dibandingkan kompetitor?; Apakah
perusahaan fokus berusaha untuk pasar yang lebih besar atau hanya pada pasar yang sempit?
Strategi yang kedua yaitu apakah perusahaan meliputi seluruh pasar dan dan
mengoperasikan dalam satu bidang industri misalnya produksi atau distribusi saja atau
mengintegrasikan beberapa diantaranya? Indikasi baik lainnya dari strategi perusahaan adalah
usaha perusahaan dalam mengembangkan posisi dan tampilan kompetitifnya, misalnya
dengan upaya memberikan potongan harga, mengembangkan desain, melakukan promosi,
mengembangkan diri pada pangsa pasar baru, atau melakukan merger dengan kompetitor.
Karakteristik dalam strategi perusahaan juga mampu diperlihatkan dari strategi fungsionalnya
dalam bidang-bidang berikut : penelitian dan pengembangan (R & D), produksi, pemasaran,
keuangan, SDM, IT, dan lainnya.
Gambar 4.1 Identifikasi Komponen Strategi Bisnis Perusahaan

2
Indikator lainnya yang bisa dijadikan panduan dari seberapa baik strategi perusahaan
bekerja diantaranya :
1) Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat atau sama kecepatannya
dengan pasar secara keseluruhan, sehingga mengakibatkan terpengaruhnya kestabilan
pasar?
2) Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru dengan rating yang sangat memuaskan
serta mempertahankan konsumen yang sudah mereka miliki?
3) Apakah besaran keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa
baik/buruknya perubahan itu bila dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya?
4) Berapa orientasi/trend terhadap laba bersih /ROI yang dapat dicapai oleh perusahaan?
dan Bagaimana mereka membandingkan dengan trend yang sama kepada perusahaan-
perusahaan pesaing lainnya?
5) Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik
atau menurun?
6) Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham
perusahaan dan nilai pemegang saham (gambaran yang relatif terhadap trend harga
saham pada perusahaan lain yang sejenis)?
7) Apakah citra dan reputasi perusahaan dengan pelanggan tumbuh lebih baik atau
memburuk?
8) Bagaimana perusahaan melawan persaingan teknologi, inovasi produk, layanan
pelanggan, kualitas produk, ketepatan waktu, kestabilan harga, pengembangan produk
baru ke pasar dengan tepat, dan faktor lainnya yang relevan yang didasarkan kepada
selera/pilihan konsumen?
9) Bagaimanakah pengukuran kinerja operasional (persediaan, produktivitas pegawai,
biaya-biaya) untuk menjamin bahwa operasional perusahaan akan stabil, membaik atau
bahkan memburuk?
Walaupun saat ini evaluasi terhadap strategi perusahaan dapat dilihat secara kualitatif,
seperti kelengkapan, konsistensi internal, rasional dan relevansi), namun penilaian secara
kuantitatif tetap menjadi pilihan terbaik. Penilaian kuantitatif tersebut dapat dilakukan dengan
menghitung rasio keuangan yang bisa dilihat dari tabel berikut.

3
Tabel 4.1 Rasio Keuangan

4
2. Apa Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan yang Penting untuk Bersaing?
Suatu perusahaan dikatakan sehat ataupun tidak dapat dilihat dari sejauh mana sumber
daya dan kapabilitas tersebut dibutuhkan Karena kedua hal tersebut merupakan aset
kompetitif dan menjadi power bagi suatu perusahaan. Perusahaan dengan aset kompetitif
minimal atau dalam posisi rendah akan tertinggal dalam industri. Peran penting sumber daya
dan kapabilitas sebagai basis strategi dikarenakan dua factor, yaitu faktor lingkungan industri
dimana perusahaan menjalankan aktivitas bisnisnya dan keunggulan kompetitif yang menjadi
sumber utama dari profitabilitas dibandingkan dengan daya tarik industri.
Terdapat dua tahap dalam melakukan analisis terhadap sumber daya dan kemampuan,
diantaranya :
- Mengidentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan
Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh
perusahaan. Kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa aktivitas
secara profesional. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus dikembangkan secara terus
menerus sehingga memiliki kemampuan dan fleksibelitas dalam mengantisipasi bahkan

5
memanfaatkan dinamika eksternal sebagai peluang baru bagi perusahaan.
Tipe dari Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau
dikendalikan oleh perusahaan.Sumber daya dapat dibedakan atas :
1) Sumber daya berwujud (tangible), yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber
daya yang nyata adalah mereka yang dapat disentuh atau diukur mudah. Jelas, mereka
termasuk berbagai jenis sumber daya fisik seperti fasilitas manufaktur dan sumber
daya mineral, tetapi mereka juga termasuk sumber daya perusahaan keuangan,
sumber daya teknologi, dan sumber daya organisasi seperti komunikasi dan sistem
kontrol perusahaan. Sumber berwujud sering diwujudkan dalam sesuatu materi.
2) Sumber daya tidak berwujud (intangible) lebih sulit untuk membedakan, tetapi
mereka sering yang paling penting dari aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk
berbagai macam aset manusia dan modal lectual intel serta merek perusahaan, image,
dan aset reputasi.
Identifikasi Kapabilitas
Kapabilitas dapat dikatakan lebih kompleks daripada sumber daya, karena kapabilitas
dibangun menggunakan sumber daya dan kombinasi dari sumber daya yang mereka latih.
Secara umum bahwa kapabilitas suatu perusahaan dapat dilihat dari dasar pengetahuan,
orang-orang di dalamnya, proses dan sistem, dan kemampuan intelektual. Karena itulah
sangat sulit untuk membedakan kapabilitas. Namun terdapat dua pendekatan yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasi kapabilitas dengan lebih sistematis, diantaranya : membuat
daftar sumber daya perusahaan sebagai titik awal, dan mengidentifikasi kapabilitas
perusahaan dalam mengambil pendekatan fungsionalnya.
- Menilai Kekuatan Kompetitif dari Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan
Untuk melakukan penilaian terhadap kekuatan kompetitif yang harus dilakukan
adalah mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menyelidiki kualitas
di dalamnya. Tahapan ini bertujuan untuk melakukan pemetaan terhadap sumber daya dan
kemampuan perusahaan yang paling baik dan sejauh mana hal tersebut mampu mendukung
keunggulan kompetitif perusahaan dalam menjalankan kelangsungan usahanya di pasar
bebas.
Dalam mengaplikasikan tahap kedua ini, maka dilakukan empat uji yang dikenal
dengan The Four Test of a Resource’s Competitive Power. Uji ini mengacu pada valuable,
rare, inimitable dan non substituable (VRIN).
a. Apakah sumber daya dan kapabilitas bersaing memiliki nilai (valuable)?

6
Hal ini dapat dilihat dari relevan tidaknya sumber daya dan kapabilitas bersaing untuk
strategi perusahaan sendiri, dan keberadaannya dalam lebih mengefektifkan kemampuan
bersaing dengan kompetitor serta menghadapi ancaman eksternal.
b. Apakah sumber daya langka (rare)?
Sumber daya dan kapabilitas seharusnya menjadi suatu hal yang selalu tersedia dan biasa ada
secara luas.
c. Apakah sumber daya sulit untuk digandakan (copy)?
Jika sumber daya dan kapabilitas keduanya memiliki nilai dan langka maka akan sangat sulit
kedua hal tersebut untuk digandakan atau diikuti oleh kompetitor dan ke depannya akan
meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
d. Apakah sumber daya dan kapabilitas yang digunakan sulit untuk digantikan dengan
sumber daya dan kapabilitas yang lain (non-substitutable)?
Meskipun suatu sumber daya dan kapabilitas memiliki nilai, langka dan sulit untuk
digandakan, namun apabila sumber daya dan kapabilitas dapat digantikan dengan hal lain
yang memiliki kesamaan, maka hal tersebut dapat mengurangi keunggulan kompetitif
perusahaan.
Sumber Daya dan Kapabilitas Harus Diatur Secara Dinamis
Meskipun sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki suatu perusahaan sudah sangat baik,
namun tidak menutup kemungkinan bahwa kompetitor akan berusaha untuk menirunya.
Karena itulah dibutuhkan usaha dalam mengatur sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki
secara dinamis sesuai dengan keadaan sebenarnya atau yang tengah terjadi. Dalam
melakukan pengaturan ini maka terdapat dua elemen yaitu senantiasa memodifikasi aset
kompetitif yang dimiliki dan senantiasa melihat secara terbuka mengenai kemampuan baru
yang mungkin bisa dikembangkan.

3. Apakah Perusahaan mampu Merebut Peluag Pasar dan Meniadakan Ancama


Eksternal
Dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan, pertanyaan kunci adalah apakah
perusahaan berada dalam posisi untuk mengejar peluang pasar yang menarik dan membela
terhadap ancaman eksternal untuk masa depan kesejahteraan nya. Alat untuk melakukan
pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity
and Threats).

7
Identifikasi Kekuatan Internal Perusahaan
Kekuatan perusahaan tergantung pada kualitas sumber daya dan kemampuan. Analisis
Sumber daya dan kemampuan dapat membantu manajer dalam menilai kualitas secara lebih
objektif. Untuk menilai kapabilitas suatu perusahaan dapat dibedakan atas kompetensi, core
competence, dan distinctive competence.
Identifikasi Kelemahan Perusahaan
Kelemahan internal perusahaan dapat berhubungan dengan keterampilan dan keahlian
yang rendah, kekurangan dalam aset fisik kompetitif dan kemampuan kompetitif dan
sebagainya.
Identifikasi Peluang Pasar Perusahaan
Peluang pasar adalah faktor yang paling besar dalam membentuk strategi perusahaan.
Tidak semua perusahaan dilengkapi dengan kompetensi untuk berhasil mengejar setiap
peluang yang ada dalam industrinya. Ada perusahaan yang mampu mengejar peluang namun
ada perusahaan yang tidak mampu.
Identifikasi Ancaman Terhadap Profitabilitas Perusahaan
Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih murah atau lebih baik,
pengenalan saingan dari produk baru atau yang ditingkatkan, masuknya biaya yang lebih
rendah dari pesaing, peraturan baru yang lebih memberatkan kepada perusahaan dan
sebagainya.
Tabel 4.2 Tujuan dari Identifikasi SWOT

8
Apa yang Diungkapkan dari Daftar SWOT?

Dua hal penting dari analisis SWOT adalah menggambarkan kesimpulan dari hasil
analisis SWOT tentang keseluruhan kondisi perusahaan dan mengubah kesimpulan tersebut
menjadi strategi yang lebih baik.

Gambar 4.3 Tahapan dalam Analisis SWOT

9
4. Apakah Biaya dan Harga yang dikeluarkan Perusahaan cukup Bersaing
dibandingkan Para Pesaingnya, dan Apakah Perusahaan memiliki Proporsi
Nilai yang Menarik Minat para Pelanggan?
Salah satu tanda yang paling kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis
sebuah perusahaan berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari apakah
biaya-biaya dan harga yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya di
industri yang sama. Manajer perusahaan akan merencanakan suatu strategi ketika
mengetahui pesaingnya memotong harga ke tingkat "luar biasa rendah" atau ketika
pendatang baru mempunyai produk yang sangat baik dengan harga yang sangat rendah.
Para pesaing mungkin memiliki biaya yang jauh lebih rendah, dan dapat menawarkan
harga lebih menarik yang menghasilkan proposisi nilai pada pelanggan. Pada umumnya
juga ditemukan keadaan dimana pendatang baru dapat menyerbu pasar dengan produk
yang memiliki tingkat kualitas begitu tinggi, sehingga pelanggan akan mengabaikan
produk lain walaupun pelanggan harus membayar tinggi untuk mendapatkan produk
berkualitas tersebut. Walaupun dari berbagai spektrum kualitas dimana perusahaan
bersaing, perusahaan harus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam
memberikan proporsi nilai bagi pelanggan.
Nilai yang diberikan oleh pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi untuk harga yang harus dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi tergantung pada kualitas memuaskan yang didapat pelanggan dari
produk atau jasa, serta atribut lainnya. Semakin besar jumlah nilai pelanggan
menunjukkan bahwa perusahaan dapat menawarkan keuntungan lebih baik dibandingkan
dengan para pesaingnya yang sedikit rentan akan serangan kompetitif. Sedangkan
semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan pesaing-
pesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi rapuh. Bagi manajer, hal yang paling
mendasar adalah untuk tetap melakukan identifikasi bagaimana efektifitas biaya
perusahaan dapat memberikan nilai bagi pelanggan dibanding para pesaingnya. Jika
mereka dapat memberikan jumlah nilai yang sama dengan pengeluaran yang lebih
rendah, maka hal tersebut akan mempertahankan keunggulan kompetitif. Dua alat
analisis yang sangat berguna dalam menentukan apakah suatu biaya perusahaan dan
proporsi nilai pelanggan dinyatakan tetap kompetitif adalah analisis rantai nilai dan
benchmarking. Berikut merupakan beberapa hal yang perlu dipahami:
a Konsep mata rantai nilai perusahaan
b Sistem mata rantai nilai untuk keseluruhan industri

10
c Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktifitas-
aktivitas mata rantai nilai perusahaan selaras.
d Pilihan-pilihan stratejik untuk memperbaiki masalah-masalah biaya atau
efektivitas.
e Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai
menjadi satu keunggulan kompetitif.
a Konsep dari Rantai Nilai Perusahaan
Salah satu cara mengetahui kemampuan kompetitif perusahaan adalah dengan
membandingkan dan melihat harga dan biaya yang perusahaan miliki dengan yang
dimiliki oleh pesaing. Membangun keunggulan kompetitif perusahaan sangatlah penting
dan bisa memberikan nilai tambah untuk pelanggan. Value chain atau rantai nilai adalah
serangkaian aktivitas atau kegiatan dalam sebuah perusahaan yang dilakukan untuk
mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan mendukung produk.
Semua kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal untuk membentuk
rantai nilai, hal itu yang mendasari kegiatan perusahaan untuk melakukan hal-hal yang
pada akhirnya menciptakan nilai bagi pembeli. Rantai nilai perusahaan terdiri dari dua
kategori aktivitas yaitu kegiatan utama yang terpenting dalam menciptakan nilai bagi
pelanggan dan kegiatan pendukung yang diperlukan untuk memfasilitas dan
meningkatkan kinerja kegiatan utama. Hal yang tepat dari kegiatan utama dan kegiatan
pendukung adalah membentuk rantai nilai perusahaan yang bervariasi sesuai dengan
spesifikasi bisnis perusahaan. Berikut merupakan bagan daftar dari kegiatan utama dan
kegiatan pendukung untuk memudahkan keterkaitannya:
Gambar 4.4 Skema yang mewakili Rantai Nilai Sebuah Perusahaan

11
Aktivitas Utama (Primary Activities)
• Supply Chain Management - adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan
penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan
baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada
supplier.
• Operasional (Operations) - adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input
atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan,
perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan
proses operasi atau produksi.
• Distribution - adalah kegiatan berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi
produk ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi
pengiriman, proses pemesanan dan penjadwalan.
• Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales) - adalah kegiatan dalam menarik
pelanggan untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, kuota dan harga.
• Pelayanan (Service) - adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan
untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan,
pelatihan dan penambahan produk. masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat
penting, tergantung pada industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap
pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan tersebut.
Aktivitas Pendukung (Support Activities)
Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan:
• Product R&D,Technology and system Development - terdiri dari berbagai kegiatan yang
dapat dikelompokkan ke dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses.
Pengembangan teknologi sangat penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua
industri.
• Human Resource Management, - pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan
rekrutmen, pelatihan, pengembangan Sumber Daya Manusia.
• General Administration - aktivitas admintrasi perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan manajemen
kualitas.

12
Membandingkan rantai nilai pesaing perusahaan
Tujuan utama dari analisis rantai nilai adalah untuk memfasilitasi perbandingan,
aktivitas oleh aktivitas, bagaimana secara efektif dan efisien perusahaan memberikan nilai
pelanggan dibanding dengan pesaingnya. Memisahkan operasi perusahaan ke dalam berbagai
jenis kegiatan primer dan sekunder adalah langkah pertama dalam perbandingan. Selanjutnya
yang harus dilakukan adalah melakukan hal yang sama untuk identifikasi perusahaan pesaing
yang paling signifikan. Bahkan saingan dalam industri yang sama dapat berbeda secara
signifikan dalam hal kegiatan yang mereka lakukan. Setiap kegiatan yang dilakukan dapat
mempengaruhi posisi biaya relatif perusahaan serta kapasitasnya pada diferensiasi. Jadi,
bahkan perbandingan sederhana tentang bagaimana kegiatan rantai nilai para pesaing yang
berbeda dapat mengungkapkan suatu perbedaan kompetitif.
Kegiatan primer dan sekunder sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi komponen
utama dari struktur biaya internal
Biaya gabungan semua kegiatan utama dan kegiatan sekunder yang terdiri dari rantai
nilai perusahaan menentukan struktur biaya internal. Selanjutnya, setiap biaya aktivitas
berkontribusi untuk keseluruhan posisi biaya relatif perusahaan terhadap saingan apakah
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tujuan utama dari analisis rantai nilai dan
benchmarking adalah untuk mengembangkan data dan membandingkan aktivitas biaya
perusahaan oleh aktivitas terhadap biaya saingan utama dan untuk mempelajari kegiatan
internal yang merupakan sumber keunggulan biaya atau kerugian. Mengevaluasi biaya
perusahaan - persaingan melibatkan akuntan menggunakan activity based costing untuk
menentukan biaya dalam melakukan setiap kegiatan rantai nilai. Tingkat dimana total biaya
perusahaan harus dipisah menjadi biaya untuk kegiatan tertentu tergantung pada seberapa
berharganya untuk mengetahui biaya kegiatan yang sangat spesifik terhadap kegiatan yang
didefinisikan secara luas.
b Sistem mata rantai
Sebuah rantai nilai perusahaan berada dalam sistem yang lebih besar dari suatu
kegiatan yang mencakup rantai nilai pemasok dan rantai nilai distributor grosir dan
pengecer, memanfaatkan hal tersebut dalam mendapatkan produk atau layanan kepada
pengguna akhir. Sistem rantai nilai ini memiliki implikasi yang memperpanjang biaya
perusahaan. Hal ini dapat mempengaruhi atribut seperti kualitas produk diferensiasi yang
dapat meningkatkan proposisi nilai pelanggan perusahaan serta profitabilitas. Sehingga,
rantai nilai antar mitra distribusi perusahaan sangat relevan karena (1) biaya dan margin
distribusi dan agen perusahaan merupakan bagian dari harga konsumen akhir saat

13
membayar, dan (2) kegiatan yang persekutuan distribusi lakukan mempengaruhi volume
penjualan dan kepuasan pelanggan. Untuk alasan ini, perusahaan biasanya bekerja sama
dengan sekutu distribusi mereka untuk melakukan kegiatan rantai nilai dengan cara yang
saling menguntungkan. Sehingga, untuk dapat menilai akurat daya saing perusahaan
maka diperlukan penelitian sifat dan biaya dari kegiatan rantai nilai seluruh sistem rantai
nilai untuk menghasilkan produk atau jasa penggunaan akhir pelanggan.

Gambar 4.4 Skema Representatif Sistem Rantai Nilai

c Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktivitas-
aktivitas mata rantai nilai perusahaan selaras.
Benchmarking adalah alat untuk mempelajari perusahaan-perusahaan mana yang
terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik untuk
meningkatkan biaya dan efektivitas kegiatan internal perusahaan itu sendiri.
Benchmarking melibatkan perbandingan bagaimana perusahaan yang berbeda melakukan
berbagai aktivitas rantai nilai - bagaimana bahan dibeli, bagaimana persediaan dikelola,
bagaimana produk dirakit, seberapa cepat perusahaan dapat mendapatkan produk baru ke
pasar, bagaimana pesanan pelanggan diisi dan dikirimkan - dan kemudian membuat
identifikasi perbandingan perusahaan dari biaya dan efektivitas kegiatan ini. Tujuan
benchmarking adalah untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dalam melakukan
suatu kegiatan dan meniru praktek-praktek terbaik ketika mereka dimiliki oleh orang
lain.
Bagian yang sulit dari pembandingan adalah bagaimana mendapatkan akses ke
informasi tentang praktik perusahaan lain dan biayanya. Benchmarking dapat dilakukan
dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang diterbitkan, kelompok perdagangan,
perusahaan penelitian industri, dan berbicara dengan analis berpengetahuan industri,

14
pelanggan, dan pemasok. Mengetahui kebutuhan perusahaan dalam hal benchmarking
telah mendorong organisasi konsultasi dan beberapa asosiasi untuk mengumpulkan data
pembandingan, menyebarkan informasi tentang praktik terbaik, dan memberikan data
biaya komparatif tanpa mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu.
d Pilihan Strategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai Kerugian
Hasil analisis rantai nilai dan benchmarking dapat mengungkapkan biaya atau
nilai kerugian relatif dari saingan utama. Informasi tersebut sangat penting dalam
membuat langkah strategis untuk menghilangkan kelemahan perusahaan dan
meningkatkan keuntungan. Ada tiga bidang utama total sistem rantai nilai perusahaan di
mana manajer perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
dalam memberikan nilai pelanggan: (1) Perusahaan memiliki kegiatan internal, (2) bagian
pemasok dari sistem rantai nilai, dan (3) bagian distribusi dari sistem rantai nilai.
1 Meningkatkan kemampuan internal rantai nilai
Manajer dapat melakukan salah satu dari beberapa pendekatan strategis berikut ini
untuk mengurangi biaya kegiatan rantai nilai yang dilakukan secara internal dan
meningkatkan daya saing biaya perusahaan:
 Implementasi praktik usaha yang terbaik pada seluru perusahaan terutama pada
kegiatan yang menimbulkan biaya yang tinggi
 Menghilangkan beberapa kegiatan biaya-produksi dengan pembenahan rantai nilai.
 Merelokasi kegiatan yang membutuhkan biaya besar ke area yang akan mengurangi
biaya, misalnya pada area negara China dimana biaya dapat menjadi lebih murah.
 Akitivitas outsourcing yang dapat dilakukan oleh kontraktor atau vendor diamana
akan lebih murah dari pada dibuat sendiri
 Mengganti ke teknologi yang murah dan menginvestasikan pada peningkatan
produktivitas yang menghemat biaya
 Menemukan cara untuk mengelola aktivitas atau item yang memiliki biaya tingi
 Mendesain ulang produk dan mengeliminasi high-cost poduct atau memfasilitasi
proses perakitan produk yang cepat dan lebih ekonomis.
Untuk meningkatkan efektivitas proposisi nilai pelanggan dan meningkatkan
diferensiasi, ada beberapa pendekatan manajer dapat mengambil:
 Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk kegiatan-
kegiatan dengan biaya tinggi.

15
 Mengadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi, meningkatkan
desain, dan meningkatkan kreativitas.
 Menerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan pelanggan.
 Mengalokasikan sumber daya untuk fokus pada lebih banyak kegiatan yang akan
memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan bertujuan yang terbaik bagi kosumen
 Untuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang bagaimana
kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai nilai pembeli.
 Mengadopsi praktik terbaik untuk pemasaran, keputusan manajemen dan untuk
meningkatkan persepsi pelanggan.
2 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Pemasok-Terkait Aktivitas
Rantai nilai
• Menekan pemasok untuk mendapatkan harga yang lebih rendah.
• Beralih ke harga lebih rendah (input pengganti).
• Bekerjasama dengan para pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan
biaya bersama.
• Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi perusahaan.
• Memilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi.
• Berkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau fitur lain yang
diinginkan oleh pelanggan.
• Memberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi, dan
membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.
3 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Distribusi-Terkait Aktivitas
Rantai Nilai
Salah satu dari tiga cara berikut dapat digunakan untuk mencapai daya saing
biaya yang lebih baik untuk biaya pencapaian yang kompetitif dari rantai nilai
industri:
• Menekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup sehingga membuat
harga akhir kepada pembeli lebih kompetitif.
• Berkolaborasi dengan distributor untuk mengidentifikasi win win sulotion untuk
mengurangi biaya.
• Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran distribusi
yang lebih murah.

16
e Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai
menjadi satu keunggulan kompetitif.
Analisis rantai nilai dan benchmarking tidak hanya berguna untuk
mengidentifikasi dan menanggulangi kerugian kompetitif, mereka juga dapat digunakan
untuk mengungkap dan memperkuat keunggulan kompetitif. Kegiatan penciptaan nilai
sebuah perusahaan dapat menawarkan keunggulan kompetitif melalui salah satu cara dari
dua cara berikut: (1) Mereka dapat berkontribusi untuk efisiensi yang lebih besar dan
biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing, atau (2) mereka dapat
memberikan dasar untuk diferensiasi, sehingga pelanggan bersedia untuk membayar
relatif lebih untuk barang dan jasa perusahaan.
Mencapai keunggulan kompetitif berbasis biaya membutuhkan upaya manajemen
untuk membuat biaya seefisien mungkin dalam melakukan kegiatan rantai nilai. Upaya
tersebut harus berkelanjutan dan terus-menerus, dan mereka harus melibatkan setiap
kegiatan dalam rantai nilai. Upaya berkelanjutan dan terus-menerus juga diperlukan
untuk keunggulan kompetitif berdasarkan diferensiasi. Diketahui dasar untuk diferensiasi
dapat bervariasi antar perusahaan yang mengejar keuntungan diferensiasi, perusahaan
yang berhasil melakukannya didasari oleh komitmen untuk dikoordinasikan pada
kegiatan rantai nilai. Ada juga hubungan yang dinamis antara kegiatan perusahaan
dengan sumber daya dan kemampuan. Jalan menuju keunggulan kompetitif dimulai
dengan upaya manajemen untuk membangun keahlian organisasi dalam melaksanakan
kegiatan rantai nilai yang kompetitif.
Gambar 4.5 Bagan menerjemahkan kinerja perusahaan dari kegiatan rantai nilai
menjadi keunggulan kompetitif

17
5. Apakah Perusahaan secara Kompetitif Kuat atau Lemah dibandingkan dengan
Para Pesaing?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut maka dilakukan analisa kapabilitas dan
sumberdaya, dan bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan
mengungkapkan apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak
dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-
aktivitas individu. Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui
keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas.
Penilaian yang lebih menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta
kelemahan yang ada di perusahaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen
dapat menjadi tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak
memiliki keunggulan kompetitif. Untuk membuat penilaian yang menyeluruh atas
keunggulan sebuah perusahaan maka jawaban-jawaban atas dua pertanyaan berikut akan
sangat membantu:
1. Bagaimana peringkat perusahaan dibandigkan dengan pesaing pada masing-masing
faktor penting yang menentukan keberhasilan pasar?
2. Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif bersih
atau kerugian terhadap pesaing utama?
Pada dasarnya, penilaian kekuatan daya saing akan menyediakan kesimpulan-
kesimpulan yang bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusahaan. Peringkat yang
tersaji nantinya akan menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan
dirinya dnegan para pesaingnya berdasarkan setiap faktor, dan pada akhirnya akan
mengetahui faktor mana perusahaan itu paling kuat atau paling uanggul, dan pada faktor

18
mana perusahaan tersebut paling lemah. Ada tiga indikator untuk mencapai keunggulan
kompetitif yaitu:
 Kemampuan secara efektif dan efisien sumber daya dan kemampuan
 Mencapai peringkat tinggi pada setiap faktor kunci keberhasilan.
 Memiliki keunggulan kompetitif bersih atas para pesaingnya.
Berikut merupakan 5 langkah proses penilaian kekuatan kompetitif :
1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan
kompetitif (6 sampai 10 langkah biasanya cukup).
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran berdasarkan
kepentingan yang dirasakan.
3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan
kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai.
4. Menjumlah peringkat kekuatan pada setiap faktor untuk mendapatkan ukuran
keseluruhan kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai.
5. Menggunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik kesimpulan tentang ukuran
dan tingkat keunggulan kompetitif bersih perusahaan atau merugikan dan mengambil
catatan khusus dari bidang kekuatan dan kelemahan.

19
STUDI KASUS
PANERA BREAD COMPANY

Menuju ke 2007 Panera Bread Company, terus memperluas kehadiran pasar dengan
cepat. tujuan strategis perusahaan adalah untuk membuat roti tersedia secara luas untuk para
konsumen di seluruh Amerika Serikat. Penera telah membuka 155 toko yang dimiliki sendiri
dan waralaba baru pada tahun 2006, sehingga total mencapai 1.027 unit di 36 daerah bagian
amerika. Rencana-rencana untuk membuka 170 lain untuk 180 lokasi café pada tahun 2007
dan memiliki hampir 2.000 Panera Bread bakery-kafe yang ingin dibuka pada akhir tahun
2010. Manajemen yakin bahwa menu atraktif dari Panera Bread dan suasana makan di
bakery-kafe inimemberikan peluang pertumbuhan yang signifikan, meskipun sifat yang
sangat kompetitif pada industri restoran.
Setelah Panera Bread diakui secara luas sebagai pemimpin nasional di segmen khusus
roti. Pada tahun 2003, Panera Bread mencetak level tertinggi loyalitas pelanggan di antara
restoran cepat-santai, menurut sebuah studi yang dilakukan oleh TNS Intersearch.1 J. D.
Power dan Associates '2004 studi kepuasan pada restoran yaitu 55.000 pelanggan
memberikan Panera Bread sebagai yang tertinggi di antara restoran cepat di Midwest dan
Timur Laut wilayah Amerika Serikat di semua kategori, yang termasuk lingkungan,
makanan, layanan, dan biaya. Pada tahun 2005, untuk keempat berturut-turut tahun, Panera
Bread dinilai yang terbaik antara 121 pesaing di Sandleman & Associates nasional survei
kepuasan pelanggan yang lebih dari 62.000 konsumen. Panera Bread juga telah
memenangkan penghargaan "terbaik" di hampir setiap pasar di 36 daerah bagian amerika.
Latar Belakang Perusahaan
Pada tahun 1981, Louis Kane dan Ron Shaich mendirikan sebuah perusahaan kafe roti
bernama Au Bon Pain Co, Unit Inc yang dibuka di mal, pusat perbelanjaan, dan bandara di
sepanjang pantai timur Amerika Serikat dan internasional sepanjang 1980-an dan 1990-an
perusahaan makmur dan menjadi operator dominan dalam kategori bakery-kafe. Pada tahun
1993, Au Bon Pain Co dibeli Saint Loui Bread Company. Pada tahun 1997, Saint Louis Roti
bakery-kafe berganti nama menjadi Panera Bread di semua Pasar St. Louis.
Pada bulan Agustus 1998, perusahaan mengumumkan penjualan divisi kafe-roti Au
Bon Pain sebesar $ 73 juta pada kas untuk ABP corp, transaksi selesai pada Mei 1999 dan
perusahaan ini berganti nama menjadi Panera Bread Company.

20
Konsep Identitas dan Strategi Panera Bread
Identitas bandarra Target pasarnya adalah pekerja perkotaan dan penghuni pinggiran
kota mencari layanan makan cepat atau makanan ringan dan pengalaman bersantap yang
estetis. Maksud tujuan dan strategis jangka panjang manajemen adalah untuk membuat
Panera Bread menjadi merek yang diakui secara nasional dan menjadi dominan restoran
operator dalam spesialisasi layanan makanan cepat.
Penawaran dan Menu Produk Panera Bread
Roti khas Panera Bread dibuat dari empat air bahan-, ragi alami, tepung dan garam-
tanpa pengawet atau bahan kimia yang digunakan. Tukang roti dengan hati-hati dilatih
berbentuk setiap langkah dari proses, dari pencampuran bahan untuk menguleni adonan,
untuk menempatkan roti di atas lempengan batu panas untuk memanggang di tradisional oven
batu-gaya deck roti Eropa.
Menu secara teratur ditinjau dan direvisi untuk mempertahankan kepentingan
pelanggan, memenuhi preferensi pelanggan berubah dan tanggap terhadap berbagai musim
tahun. pengembangan produk difokuskan pada penyediaan makanan yang pelanggan akan
mendambakan dan percaya untuk menjadi lezat. item menu baru dikembangkan dalam tes
dapur dan kemudian diperkenalkan di sejumlah toko roti-kafe untuk menentukan respon
pelanggan dan memverifikasi bahwa persiapan dan operasional prosedur mengakibatkan
konsistensi produk dan standar kualitas tinggi.
Katering Baru Panera
Pada 2004-2005, Panera Bread memperkenalkan program katering untuk memperluas
jangkauan pasarnya ke tempat kerja, sekolah, dan pihak-pihak dan pertemuan diadakan di
rumah dan untuk meningkatkan penjualan sarapan, makan siang, makan malam jam tanpa
melakukan investasi modal dalam fasilitas fisik tambahan.
Operasi Waralaba
Membuka tambahan waralaba kafe-roti adalah elemen inti dari inisiatif strategi
manajemen amg Panera Bread ini untuk mencapai pendapatan perusahaan. Pelamar harus
memenuhi delapan kriteria ketat untuk mendapatkan pertimbangan untuk Waralaba Panera
Bread:
- Pengalaman sebagai operator restoran multiunit
- Pengakuan sebagai operator atas restoran
- Kekayaan bersih dari $ 7.500.000
- Aktiva lancar dari $ 3.000.000

21
- Infrastruktur dan sumber daya untuk memenuhi jadwal pengembangan Panera untuk daerah
pasar franchisee itu menerapkan untuk mengembangkan
- Pengalaman Real estate di pasar menjadi berkembang.
- Jumlah komitmen untuk pengembangan Panera Bread Merek.
- Budaya yang cocok dan gairah untuk roti segar
Pemilihan Lokasi dan Lingkungan Café
Kafe-roti biasanya terletak di pinggiran kota, mal, dan daerah lokasi mal. Dalam
mengevaluasi potensi lokasi, Panera mempelajari daerah perdagangan sekitarnya, informasi
demografis di area itu, dan informasi tentang pesaing terdekat. Rata-rata ukuran bakery-kafe
Panera adalah sekitar 4.600 kaki persegi. Hampir semua lokasi yang dioperasikan perusahaan
adalah sewa. Pada 2005-2006, perusahaan telah memperkenalkan desain G2 kafe- roti baru
yang bertujuan untuk pemurnian lebih lanjut dan meningkatkan daya tarik kafe Panera
sebagai tempat lingkungan pertemuan yang hangat dan menarik.
Panera bakery-kafe memiliki banyak tempat duduk diluar ruangan, dan hampir semua
kafe dilengkapi dengan fitur Internet gratis (Wi-fi) Panera mengangpap Wi-Fi bagian dari
komitmennya untuk membuat roti-kafe yang buka menjadi tempat berkumpulnya komunitas
di mana orang bisa melakukan beberapa pekerjaan, bergaul dengan teman-teman, membaca
koran, atau hanya sekedar bersantai.
Supply Chain Cafe-Roti Panera
Panera mengoperasikan jaringan 17 fasilitas (16 perusahaan yang dimiliki dan 1
franchise) untuk memasok adonan segar untuk roti dan bagel setiap hari untuk hampir semua
kafe-roti milik perusahaan dan waralaba-nya. Sebagian besar 830 karyawan di fasilitas ini
terlibat dalam mempersiapkan adonan untuk roti dan bagel, sebuah proses yang memakan
waktu sekitar 48 jam. Distribusi segar roti dan bagel adonan ini dioperasikan oleh personil
Panera. Rute distribusi maksimum optimal adalah sekitar 300 mil.
Panera memiliki perjanjian dengan beberapa distributor independen untuk menangani
pengiriman produk, baik produk yang manis dan barang-barang lainnya ke toko kafe-roti,
tetapi perusahaan telah dikontrak oleh pemasok tunggal untuk memberikan sebagian besar
bahan dan produk lainnya untuk bakery-kafe dua atau tiga kali seminggu. Manajemen
berpendapat kemampuan pembuatan adonan segar memberikan keunggulan kompetitif
dengan memastikan kualitas yang konsisten dan efisiensi pengambilan adonan.
Kompetisi
Menurut National Restaurant Association, total penjualan makanan-dan-minuman di
beberapa lokasi layanan adalah 925,000 makanan dari semua jenis di Amerika Serikat

22
diproyeksikan mencapai rekor $ 308.000.000.000 pada tahun 2006. Bisnis restoran adalah
padat karya, sangat kompetitif dan berisiko. Anggota industri dikejar strategi diferensiasi satu
varietas atau lain, berusaha untuk mengatur diri mereka sendiri terpisah dari saingan melalui
harga, kualitas makanan, tema menu, pilihan citarasa menu, suasana makan dan suasana,
layanan, kenyamanan dan lokasi. Untuk lebih meningkatkan daya tarik mereka, beberapa
restoran mencoba untuk mempromosikan lalu lintas pelanggan yang lebih besar melalui
happy hours, makan siang dan makan malam spesial, menu anak-anak, hidangan yang
inovatif atau trendi, pilihan menu diet dan minuman dan makanan pembuka spesial selama
acara olahraga di televisi.

EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING


1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini?
Strategi perusahaan diimplementasikan dengan sangat baik. Perusahaan meningkatkan
kesadaran akan kualitas pada lingkungan perusahaan, produk, dan tidak terkecuali
layanan. Perusahaan menciptakan suasana yang nyaman di setiap gerai mereka,
menyediakan produk makanan sehat yang berkualitas dengan harga terjangkau, dan
memberikan pelayanan yang ramah kepada setiap pelanggan.
2. Apa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang penting untuk bersaing?
Memenangkan penghargaan keahlian bakery
 Valuable : Pilihan menu Panera adalah penting untuk keberhasilan karena
menawarkan makanan berkualitas tinggi dengan harga yang lebih rendah, dan
pelanggan dapat menikmatinya tanpa menunggu terlalu lama. Makanan yang tersedia
juga sehat, yang kemudian dapat meningkatkan citra perusahaan karena banyak orang
Amerika mulai makan sehat. Lebih banyak pelanggan akan makan di Panera karena
mereka memenangkan penghargaan pilihan menu, yang kemudian juga akan
meningkatkan pendapatan restoran.
 Rare : Meskipun restoran lain mungkin memenangkan penghargaan keahlian bakery,
sepertinya tidak mungkin makanan mereka dapat disiapkan dan siap dengan
kecepatan seperti makanan milik Panera. Dengan roti yang telah dipanggang di
fasilitas adonan segar regional lainnya, menu yang memenangkan penghargaan
ditawarkan kepada pelanggan dengan segera, hal ini yang membuat sumberdaya ini
sangat langka. Hal ini memungkinkan Panera untuk memiliki keunggulan kompetitif
atas restoran lainnya.

23
 In-imitable : Akan sulit bagi restoran lainnya di industri untuk meng-copy adonan roti
artisan unik yang dibuat di fasilitas khusus yang dibuat khusus untuk memanggang
roti untuk Panera Bread. Sejak Panera memenangkan penghargaan, tidak mungkin
restoran lain mencuri resep tanpa mendapatkan gugatan.
 Organization : Dengan 17 fasilitas adonan segar regional, mudah bagi Panera untuk
mengambil keuntungan dari sumber daya ini. Roti pemenang penghargaan dikirimkan
langsung ke banyak lokasi sehingga pelanggan dapat menikmati sumber daya ini.
Lingkungan Kafe
 Valuable : Suasana santai membuat pelanggan betah duduk di restoran dan memesan
makanan atau minuman sambil membaca buku atau sekedar berkumpul. Ini
memberikan kesan tempat berkumpul yang hangat dan menarik.
 Rare : Kebanyakan kafe dapat menawarkan lingkungan yang sama seperti Panera,
tetapi tidak semua kafe memiliki beragam pilihan makanan yang tersedia bagi
mereka. Lingkungan kafe Panera termasuk langka karena jauh lebih besar
dibandingkan kafe sejenis, dan pilihan makanannya lebih beragam.
 In-Imitable : Meskipun sangat mudah untuk meniru lingkungan kafe Panera, reputasi
Panera akan mengatasi para pendatang baru yang mencoba menirunya. Lingkungan
kafe dengan image Panera dan pilihan makanan membuat lingkungan kafe memiliki
keunggulan kompetitif terutama karena Panera mampu membawa suasana kafe ke
dalam restoran.
 Organization : Panera mampu mempertahankan lingkungan kafe ini. Selama
bertahun-tahun, Panera telah memasukkan desain baru yang menjaga suasana kafe.
Mereka menambahkan furnitur dengan kualitas tinggi, area duduk yang nyaman dan
berkelompok, dan etalase terbuka yang terang. Mereka juga telah memasukkan
perapian dan Wifi.
3. Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan meniadakan ancaman
eksternal?
Perusahaan mampu merebut peluang pasar tanpa meniadakan ancaman eksternal.
Dengan adanya permintaan baru untuk produk-produk organik dapat menjadi
kesempatan yang baik bagi perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. Hal ini
merupakan kesempatan bagus untuk mengembangkan pangsa pasar perusahaan yang
pada dasarnya memiliki opportunity cost yang baik.
4. Apakah harga dan biaya perusahaan kompetitif dengan pesaing utama, dan apakah
mempunyai daya tarik bagi pelanggan?

24
Panera Bread mempunyai harga yang kompetitif dengan pesaing utama yaitu dengan
menerapkan harga yang terjangkau sebesar $7 untuk setiap makanan. Selain itu
mereka juga menerapkan konsep healty food yang membuat daya tarik dari pelanggan
yang datang ke garainya. Konsep ini sangat unik dan bagus untuk menarik daya tarik
pelanggan yang sadar akan kesehatannya. Panera juga memiliki keuntungan biaya
atas para pesaingnya. Panera dapat menurunkan biaya menu dan dapat dengan mudah
memberi harga yang tinggi pada produknya bila memungkinkan, mengingat daya
saing perusahaan di pasar.
5. Apakah daya saing perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari pesaing utama?
Jika dilihat dari brand presence perusahaan tidak sekuat jika dibandingkan dengan
Starbucks. Karena kriteria yang dibatasi, perusahaan tidak dapat membuka franchise
dengan mudah. Akan tetapi, jika dilihat dari Brand, perusahaan memiliki Brand
Image yang kuat di seluruh negeri. Perusahaan dikenal sebagai pelopor di segmen
“first casual” toko roti dari seluruh industri.

REKOMENDASI STRATEGI
Berdasarkan analisis di atas dapat direkomendasikan beberapa strategi agar
pertumbuhan penjualan Panera Bread Company tetap tinggi, sebagai berikut.
1. Melakukan review dan perubahan menu secara berkala
Untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pembeli baru, Panera perlu untuk
selalu mereview dan menyediakan menu-menu baru yang menarik dengan kualitas
yang tinggi. Dengan strategi ini dapat mempertahankan pelanggan, memenuhi
perubahan preferensi konsumen (menu diet, healthy food atau makanan untuk season
tertentu) dan responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Hal ini untuk mengantisipasi
perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan di masa mendatang yang mungkin
tidak sama atau sama sekali berubah.
2. Meningkatkan penjualan franchise
Franchising adalah salah salah satu kunci sukses Panera. Dengan strategi ini Panera
dapat dengan cepat berkembang dan menjangkau ke seluruh lokasi di Amerika.
Pendapatan Panera dari royalti dan fee dan dari penjualan bahan roti (dough) dapat
terus meningkat, disamping memperkuat brand Panera.
3. Menyediakan fasilitas tambahan untuk pelanggan group (rombongan)
Panera perlu membuat fasilitas ruang khusus untuk pelanggan group yang biasanya
datang dari perkantoran untuk makan bersama, meeting atau menyelesaikan

25
pekerjaan. Fasilitas ini berupa ruang meeting yang representatif dan cukup luas untuk
sejumlah orang tertentu.
4. Mengembangkan bisnis katering
Bisnis katering yang pada tahun 2005 memberikan kontribusi penjualan yang cukup
besar perlu dikembangkan secara luas di semua outlet Panera. Bisnis katering ini
belum dilirik oleh para pesaing dalam industri yang sama dan pesaing Panera adalah
perusahaan katering lokal yang murni berbisnis katering. Selain memperluas pangsa
pasar, bisnis katering ini juga akan meningkatkan brand awareness dan brand loyalty
pelanggan.
5. Menjajagi kemungkinan ekspansi internasional
Untuk memperluas pangsa pasar perlu dijajagi kemungkinan untuk melakukan
ekspansi internasional ke Eropa atau Asia. Dengan kekuatan menu yang atraktif,
bervariasi dan kualitas yang tinggi menjadi modal utama untuk terjun ke pasar
internasional. Sebagai awal Panera dapat menjajagi pasar Eropa di kota-kota besar
beberapa negara misalnya Perancis, Jerman, Belanda atau Inggris dan beberapa
negara Asia seperti Jepang, China atau lainnya. Kesuksesan Starbuck dapat menjadi
model pembanding melakukan ekspansi.

26
DAFTAR PUSTAKA

Arthur Thompson, Margaret Petera, John Gamble, A.J. Stickland III. 2013. Crafting and
Executing Strategy 19th edition. English: Mc Graw Hill.

Arthur A. Thompson. 2007. Panera Bread Company. Additional Case 2. University of


Alabama. AC 1- AC15.

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: IAI.

27