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Anais do XVI Encontro de Iniciação Científica e Pós-Graduação do ITA – XVI ENCITA / 2010

Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, SP, Brasil, 20 de outubro de 2010

Métodos de Estruturação de Problemas SODA - Strategic Options Development


and Analysis e VFT – Value Focused Thinking em Métodos Multicritério de
Apoio à Decisão (AMD)

Leonardo Esmeraldo
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
Praça Marechal Eduardo Gomes, 50, Vila das Acácias
São José dos Campos, SP, Brasil
Bolsista PIBIC-CNPq
leonardoesmeraldo.a@gmail.com

Mischel Carmen Neyra Belderrain


Instituto Tecnológico de Aeronáutica
Praça Marechal Eduardo Gomes, 50, Vila das Acácias
São José dos Campos, SP, Brasil
carmen@ita.br

Resumo. Este artigo tem por objetivo estudar a utilização da ferramenta Mapas Cognitivos dentro do SODA e da filosofia Value-
Focused Thinking (VFT) de forma conjunta no apoio à estruturação de problemas. Foi realizado um estudo de caso para validação
do método, com o tema “Como melhorar a qualidade de vida e de ensino do iteano”. São expostas informações sobre o mecanismo
de abordagem, o conteúdo e as diretrizes para a construção dos Mapas Cognitivos usando também princípios do VFT, obtendo-se
uma lista de ações que visam atingir aquilo que os decisores consideraram fundamental para a resolução do problema.

Palavras chave:mapas cognitivos,Value-Focused Thinking,SODA,estruturação de problemas.

1. Introdução

A estruturação de problemas é uma das etapas do processo de tomada de decisão que tem como objetivo estruturar
assuntos, problemas e situações para os quais se buscam propostas de decisões e não resolvê-los propriamente. Indica-
se tal prática quando se considera indispensável a incorporação e a explicitação dos aspectos subjetivos ao tomar
decisões. Estrutura-se um problema, quando o mesmo ainda não está pronto para ser modelado. Os métodos que são
aplicados com o objetivo de estruturar problemas procuram viabilizar uma estrutura ideal, para que os grupos que, em
uma futura instância, venham a tomar decisões, se deparem com um problema que já tenha sido estrategicamente
mapeado (Zawadzki et al, 2008).
O presente artigo apresenta o uso conjunto da ferramenta Mapas Cognitivos dentro do SODA e da filosofia Value
Focused Thinking (VFT) no processo de estruturação de problemas e elaboração de diretrizes para a sua solução. Para
tanto, a seção 2 apresenta os Mapas Cognitivos e algumas técnicas para sua estruturação, enquanto a seção 3 apresenta
os conceitos relacionados ao VFT e suas técnicas de implementação.
Em seguida, na seção 4, apresenta-se o processo de associação de Mapas Cognitivos e do VFT. Na seção 5, é
apresentado o estudo de caso aplicado, com o tema “Como melhorar a qualidade de vida e de ensino do iteano”, e os
resultados obtidos. Finalmente, a seção 6 enfatiza as principais observações realizadas no trabalho e o potencial da
estratégia de associação de Mapas Cognitivos e do VFT.

2. Mapas Cognitivos

Em um processo de apoio à decisão, sempre deve-se levar em conta os valores dos decisores. Dessa forma, é
impossível realizar essa atividade com total objetividade, pois fatores subjetivos influenciam o processo de tomada da
decisão. Dado o exposto, é vital entender como os decisores percebem e interpretam o contexto da decisão em que estão
envolvidos e como eles definem seu problema. Os mapas cognitivos são, portanto, uma ferramenta para auxiliar a
definir o problema destes decisores (Montibeller 1998). As subseções 2.1 a 2.4 mostram os passos para montar um
mapa cognitivo individual e em seguida um mapa congregado.

2.1. Passo 1: Definir um rótulo para o problema

Através de uma abordagem empática, não impositiva, o facilitador ouve os decisores para definir um nome ou
rótulo para o problema que receberá apoio à decisão. O rótulo deve ser estabelecido pelos decisores como resultado de
questões consideradas importantes e levantadas pelos mesmos.

2.2. Passo 2: Definição dos elementos primário de avaliação (EPA)


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Através de um brainstorming, em um esquema de perguntas e respostas, são estabelecidos os Elementos Primários


de Avaliação (EPAs), que representam objetivos, metas, valores dos decisores, ações, alternativas, opções, carências,
sugestões mencionadas por outros, apreensões.
O facilitador deve extrair o maior número de EPAs possível do decisor, sem levantar críticas. Se essa fase for mal
realizada e um pequeno número de EPAs for levantado, o mapa congnitivo resultante será pobre e isso comprometerá a
estruturação do modelo multicritério.
A tabela 1 mostra técnicas para identificar EPAs de acordo com Montibeller (1998).

Tabela 1 – Técnicas para identificar EPAs

Aspectos Desejáveis Quais são os aspectos que o Sr. gostaria de levar


em conta em seu problema?

Ações Quais características distinguem uma ação


(potencial ou fictícia) boa de uma ruim?

Dificuldades Quais são as maiores dificuldades com relação ao


estado atual?

Consequências Quais conseqüências das ações são boas / ruins /


inaceitáveis ?

Metas / Restrições /Linhas Gerais Quais são as metas / restrições / e linhas gerais
adotadas pelo Sr.?

Objetivos Estratégicos Quais são os objetivos estratégicos neste contexto?

Perspectivas Diferentes Quais são para o Sr., segundo a perspectiva de um


outro decisor, os aspectos desejáveis / ações /
dificuldades / etc.?

2.3. Passo 3: Construir conceitos a partir dos EPAs

A partir de cada EPA deve ser construído um conceito. Um conceito é formado por dois pólos e é orientado à ação.
Sendo assim, constrói-se o primeiro polo do conceito adicionando um verbo no infinitvo ao EPA. O facilitador deve
pedir ao decisor para descrever o EPA em forma de ação. Em seguida o facilitador pede para o decisor descrever o pólo
oposto psicológico.
A figura 1 ilustra a construção de um conceito a partir de um EPA, de acordo com Montibeller (1998).

Figura 1 – Construção de um conceito a partir de um EPA

O texto de cada conceito deve ter no máximo doze palavras, ser o mais abreviado possível e buscar manter as
palavras e frases utilizadas pelo decisor.
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2.4. Passo 4: Construir a hierarquia de conceitos

Para cada conceito, deve-se questionar ao decisor quais são os fins a que aquele conceito se destina e quais são os
meios para alcançá-lo. O mapa será formado por conceitos meios e fins, ligados por relações de influência.
Os conceitos fim, registrados no mapa cognitivo, são identificados pelo facilitador através da pergunta: "Por que
esse conceito é importante?" O decisor responde que o referido conceito é importante para que se possa atingir um
determinado fim. Na seqüência, o decisor é questionado sobre o oposto psicológico do conceito fim, o pólo psicológico.
O processo segue dessa maneira até que o decisor responda que o conceito é importante por que é importante. Chegam-
se, assim, ao nível hierárquico mais elevado no mapa cognitivo, o objetivo estratégico, as metas maiores. Um
determinado conceito pode gerar dois ou mais conceitos fim.
Em seguida controem-se os conceitos meio. Os conceitos meio são registrados pelo facilitador no mapa cognitivo
através da pergunta: "Quais as razões que explicam esse conceito?" O decisor responde que o referido conceito pode ser
atingido através de um, ou mais, determinados meios. Na seqüência, o decisor é questionado sobre o pólo contraste, o
oposto psicológico dos conceitos meio. Esse processo indica as possíveis alternativas, ou ações, no processo decisório e
segue até que o decisor não consiga encontrar a justificativa do conceito questionado (Jardim (2001)).
A ligação entre os conceitos é realizada através de relações de influência, representadas por setas. Uma seta ligando
um conceito ao outro indica que o pólo primário de um implica no pólo primário do outro. Caso o pólo primário de um
conceito implique no pólo oposto psicológico de outro conceito, a ligação é feita com uma seta com sinal de -.
A figura 2 ilustra esse processo, de acordo com Montibeller (1998).

Figura 2. Construção de relações de influência

Juntando-se todos os conceitos e suas relações de influência, pode-se montar o mapa cognitivo individual final.
Por último, podem-se agregar os mapas cognitivos individuais dos decisores de um mesmo problema para montar o
mapa cognitivo do grupo denominado mapa agregado. Este último identifica pontos em comum nos mapas individuais
e ilustra a estruturação do problema pelo grupo de uma forma geral e é importante quando o contexto decisório envolve
muitas pessoas no processo de tomada de decisão.
O primeiro passo para a agregação dos mapas é a união de conceitos semelhantes, sendo unificados pelo de sentido
mais amplo. Em seguida faz-se a conexão por relações de influência dos conceitos que claramente se relacionam. As
figuras 3 e 4 ilustram esse processo, de acordo com Jardim (2001). Foram considerados que os pares de conceitos A6 e
B7 e B3 e A4 são similares, sendo mais amplos, respectivamente, os conceitos A6 e B3.

Figura 3. Mapas cognitivos individuais dos decisores A e B


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Figura 4. Mapa cognitivo agregado dos decisores A e B

O passo final é a obtenção do mapa congregado a partir da validação do mapa agregado pelo grupo de decisores.
Para obter o mapa congregado, devem-se fazer reuniões com os decisores na qual serão incluídos novos conceitos, os
enxertos, e ligações de infuência entre esses e os já existentes. De acordo com Jardim (2001), a cada encontro, os
valores comuns vão sendo melhor desenvolvidos por meio de negociação, argumentação e interação entre os decisores,
e essa dinâmica conduzirá a um sistema de valores enriquecido, o mapa cognitivo congregado.

3. Value-Focused Thinking

De acordo com Keeney R. (1996), nós tendemos a ver situações que requerem decisões como problemas.
Tipicamente, nós enfrentamos esses problemas de decisão identificando alternativas e só depois considerando objetivos
ou critérios para avaliá-los. Essa ferramenta de estruturação de problemas é denominada de Alternative-Focused
Thinking – AFT - (Pensamento Focado em Alternativas). No entanto, esse método é reativo, não pró-ativo. Alternativas
são relevantes somente porque elas são meios para atingir fins, valores. Valores, como usado por Keeney, são princípios
para avaliar o quanto cada possível alternativa ou conseqüência é desejável. Eles definem tudo que é importante numa
situação de decisão específica. Dessa forma, embora seja útil fazer iterações entre articular valores e criar alternativas, o
principio deve ser “valores primeiro”. Essa forma de pensar é chamada de Value-Focused Thinking - VFT -
(Pensamento Focado em Valores). O VFT é feito para que o responsável pela tomada de decisão foque em atividades
essenciais antes de “solucionar um problema de decisão”. O VFT ajuda a descobrir objetivos escondidos e leva a uma
coleta de informações mais produtiva. Ele pode melhorar a comunicação entre as partes envolvidas numa decisão,
facilitando o envolvimento de múltiplos stakeholders e ampliando a coordenação de decisões interconectadas.
Os grandes benefícios do VFT são: ser capaz de gerar melhores alternativas para qualquer problema de decisão e
ser capaz de identificar situações de decisão que são mais importantes do que o problema de decisão que confronta
você. Essas melhores situações de decisão, que você cria para você mesmo, devem ser pensadas mais como
oportunidades de decisão do que problemas de decisão.

3.1. Identificando valores

O primeiro passo a ser implementado com o VFT é tornar os valores explícitos. Muitas organizações têm missão e
visão ou uma lista de objetivos organizacionais. No entanto, apesar de fornecer um guia para o comportamento
organizacional e para a tomada de decisão, eles são muitas vezes vagos e não podem ser usados para avaliar decisões
importantes. Dessa forma, os valores, muitas vezes implícitos em metas e na visão/missão, precisam ser explicitados
para avaliação. No entanto, a tarefa de identificar e estruturar objetivos é difícil. O VFT inclui um processo para
identificar objetivos, por meio de uma discussão com os envolvidos na tomada de decisão na qual são usadas técnicas
para estimular a criatividade para identificar possíveis objetivos (ver tabela 2). Se cada técnica for tentada, uma lista
com redundâncias será gerada. Isto é importante porque é mais fácil reconhecer objetivos redundantes quando eles estão
listados do que identificar objetivos implícitos.

Tabela 2 – Técnicas para identificar objetivos.


1. Desenvolver uma lista de necessidades O que você quer? O que você valoriza? O que você
deveria querer?
2. Identificar alternativas Qual é a alternativa perfeita, a horrível e a
razoável? O que é bom e ruim em cada uma delas?
3. Considerar problemas e imprevistos O que é certo ou errado com sua organização? O
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que precisa ser consertado?


4. Prever consequências O que occorreu que foi bom ou ruim? O que pode
ocorrer que interessa a você?
5. Identificar metas, restrições e guias Quais são suas aspirações? Que limitações você
tem?
6. Considerar diferentes perspectivas Com o que o seu competidor se preocupa? Em
algum tempo no futuro, o que preocuparia você?
7. Determinar objetivos estratégicos Quais são seus objetivos finais? Quais são os seus
vaores que são absoilutamente fundamentais?
8. Determinar objetivos gerais Que objetivos você tem para clientes, empregados,
acionistas e para você mesmo? Que objetivos
ambientais, sociais, econômicos ou de saúde e
segurança são importantes?
9. Estruturar objetivos Por que esse objetivo é importante? Como você
pode alcancá-lo? Seja específico: o que você quer
dizer com esse objetivo?
10. Quantificar objetivos Como você mensuraria o atingimento desse
objetivo? Por que o objetivo A é 3 vezes mais
importante de que o objetivo B?

A lista inicial de objetivos irá conter muitos itens que não são na verdade objetivos. A lista irá incluir alternativas,
regras e critérios para avaliar alternativas. Pode-se converter cada item da lista em um objetivo. Para o aprofundamento
dessa análise faz-se uma distinção entre objetivos fundamentais e objetivos-meios. Para separar os dois tipos, faz-se o
teste do “Por que isso é importante?”. Para cada objetivo identificado, faz-se a pergunta “por que isso é importante?”.
Dois tipos de resposta são possíveis. Uma resposta é que o objetivo é uma das razões essenciais de interesse no
problema, o que caracteriza um objetivo fundamental. A outra resposta é que o objetivo é importante por causa das
implicações que ele causará em outro objetivo, o que caracteriza um objetivo-meio.

3.2. Criando alternativas

O número de alternativas que as pessoas identificam para uma determinada situação é muitas vezes pequeno. Nós
temos a tendência de tentar mover rapidamente do indefinido para o definido, do pensamento irrestrito para o
pensamento restrito. Existe a necessidade de sentir progresso em direção à solução do problema e, para isso, em geral
passa-se da etapa de criar alternativas para avaliá-las mais rapidamente do que o ideal. As primeiras alternativas criadas
são em geral as mais óbvias, as que já foram usadas antes em situações semelhantes e as que já estão amplamente
disponíveis. Por isso deve-se estimular a criatividade para a criação do maior número possível de alternativas antes de
passar para a fase de avaliá-las.
Focar em valores que guiam a decisão ajuda a remover as restrições do pensamento e torna a busca por novas
alternativas um processo criativo e produtivo. O princípio é que devem ser criadas alternativas que melhor atingem os
valores especificados na etapa descrita anteriormente. Para começar, é útil focar em um único objetivo por vez e pensar
em alternativas que satisfazem aquele objetivo isoladamente. Após fazer isso com todos os objetivos listados, faz-se o
mesmo processo tomando os objetivos dois a dois, depois três a três e assim por diante até que todos os objetivos sejam
tomados em conjunto e pense-se em uma alternativa que satisfaça a todos eles.
Os objetivos-meios também podem ajudar a estimular o pensamento por alternativas. Se uma alternativa influencia
um objetivo-meio, ela também deve influenciar os objetivos fundamentais associados a ele. Além disso, os objetivos
estratégicos da organização também podem ajudar a identificar alternativas quando a técnica acima é aplicada.

3.3. Oportunidades de decisão

Os responsáveis pelas tomadas de decisão em geral pensam nas situações de decisão como problemas ao invés de
oportunidades para se tirar vantagem, pois ninguém quer mais um problema para resolver. No entanto, com os valores e
objetivos identificados e com a criação de alternativas, podem-se criar as oportunidades de decisão, que podem evitar
futuros problemas e mesmo ajudar os que já são enfrentados atualmente. Ao invés de curar faz-se uma prevenção.
Existem duas maneiras de criar uma oportunidade de decisão. Uma é transformar um problema de decisão existente
em uma oportunidade de decisão. A outra é criar oportunidades de decisão do zero, usando para isso sua criatividade,
que pode ser estimulada por meio do VFT.
O responsável pelo processo de tomada de decisão de uma organização deve desenvolver procedimentos para
identificar oportunidades de decisão. Por exemplo, pode-se ter uma reunião mensal com os executivos para discutir esse
tema e verificar que os objetivos estratégicos estão sendo atingidos.
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Resumindo, o VFT pode ajudar em três pontos principais: a) reconhecer e identificar oportunidades de decisão, b)
criar melhores alternativas para seus problemas de decisão e; c) desenvolver um guia de princípios para uma
organização.

4. Associação do SODA e VFT

No trabalho de Fideles e Cardoso (2009) é aplicado simultaneamente os conceitos do VFT e conceitos gerais para
elaboração do Mapa Cognitivo em um estudo de caso. Este tem foco na identificação dos objetivos e valores que
permeiam as decisões que envolvem o projeto do Veículo Lançador de Satélites (VLS), no que se refere ao risco.
O método usado consistiu em elaborar questões de ordem geral sobre o tema, visando gerar ambientação para o
entrevistado, e então aplicar os conceitos do VFT e de Mapas Cognitivos. As técnicas propostas por Keeney (1996) tais
como lista de desejos, alternativas ótimas, problemas e fraquezas da organização e conseqüências, foram utilizadas para
identificação dos valores e objetivos dos entrevistados. Paralelamente, foi construído o Mapa Cognitivo, a partir dos
Elementos Primários de Avaliação – EPAs.

5. Aplicação num estudo de caso

Utilizando o processo de agregação de Mapas Cognitivos e do VFT descrito foi realizado, para avaliação de sua
eficiência, um estudo de caso no ITA. Devido à insatisfação de alguns alunos iteanos com a qualidade de vida e de
ensino dentro da universidade e à constante procura da instituição para manter o seu nível de excelência, foi escolhido o
tema “Como melhorar a qualidade de vida e de ensino do iteano”, por causa de sua aplicação prática na instituição.
Foram entrevistados dois professores e dois alunos, sendo confeccionados os mapas cognitivos individuais de cada
um e, em seguida, a confecção do mapa congregado dos professores e do mapa congregado dos alunos para comparação
dos valores desses grupos. Teve-se o cuidado de serem entrevistados professores de diferentes divisões de ensino e
alunos de diferentes anos e cidades de origem para que os valores explicitados sejam o mais abrangente possível.
As questões de ambientação utilizadas nesse caso estão apresentadas na tabela 3.

Tabela 3 - Perguntas elaboradas para ambientação dos entrevistados.


1. Que aspectos devem ser levados em conta para uma boa qualidade de vida do iteano?
2. Como você compara a qualidade de vida e de ensino atualmente com na época em que você
entrou no ITA? (somente para professores).
3. Que aspectos São José dos Campos têm de bom e ruim para a adaptação e moradia dos alunos
na cidade?
4. A que você atribui a baixa média de número de horas de sono dos alunos? O que pode ser feito
para reverter isso?
5. O que pode ser feito para aumentar o interesse dos alunos por Engenharia e pesquisa?
6. Você acha que o sistema de avaliação é o ideal?
7. O que poderia ser feito para aumentar a qualidade dos laboratórios?
8. Quais os pontos positivos e negativos da presença obrigatória nas aulas?
9. O material didático é o adequado? Como seria o material de suporte às aulas ideal?

De posse dos dados das entrevistas, puderam ser montados o mapa congregado dos alunos e o mapa congregado
dos professores, apresentados nas figuras 5 e 6. Foram identificados que os professores explicitaram como objetivo
estratégico “Formar técnicos competentes e cidadãos conscientes”, enquanto os alunos explicitaram “Ser feliz”. Alguns
valores foram explicitados por todos os entrevistados, como “Ter mais tempo livre”, “Não ter sobrecarga horária”, “Ter
boa alimentação” e “Ter alojamento com conforto”. Alguns valores foram demonstrados apenas pelos professores,
como “Haver maior integração entre ensino, pesquisa e extensão” e “Alunos terem mais contato com a realidade”.
Outros foram demonstrados apenas pelos alunos, como “Ter maior tolerância de faltas” e “Ter bolsa auxílio para alunos
necessitados”. A aplicação do VFT foi fundamental com a utilização das técnicas para identificação de valores e
objetivos e a estruturação hierárquica dos objetivos fundamentais.
Tipicamente um conceito que não gera nenhuma implicação, ou seja, não origina ligações de influência, é
denominado como “conceito cabeça”. Estes são geralmente objetivos a serem atingidos. Um nó (conceito) que não
receba nenhuma seta é conceituado como “conceito cauda” e geralmente denotam opções (EDEN, 1992) apud
Zawadzki e Belderrain (2008). O percurso que as ligações de influência tomam para levar um conceito cauda até o
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objetivo final é chamada de linha de argumentação. Linhas de argumentação que tratam de um mesmo tema podem ser
agrupadas em Clusters.
Analisando o mapa congregado dos alunos, pode-se perceber a presença de dois Clusters principais.
• Cluster de tempo livre: formado pelas linhas de argumentação dos conceitos 1, 2, 3 e seus respectivos
conceitos cauda.
• Cluster de aumento do rendimento do aluno: formado pelas linhas de argumentação 1, 4, 5, 6 e seus
respectivos conceitos cauda.
Analisando o mapa congregado dos professores, pode-se perceber a presença de dois Clusters principais:
• Cluster de nível de excelência da formação: formado pelas linhas de argumentação dos conceitos 1, 2 e
seus respectivos conceitos cauda.
• Cluster atuação na sociedade: formado pelas linhas de argumentação 1, 3 e seus respectivos conceitos
cauda.
Algumas ações podem ser tomadas então baseadas nessa análise, por exemplo:
a) revisar o currículo para evitar a sobrecarga horária,
b) oferecer melhores condições de alojamento e alimentação,
c) realizar uma avaliação menos punitiva e mais focada no processo e não no produto,
d) tornar as atividades de laboratório e teorias apresentadas em sala mais práticas e aplicáveis e;
e) facilitar a aproximação entre alunos e professores.
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Figura 5 – Mapa Cognitivo congregado dos professores


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Figura 6 – Mapa Cognitivo congregado dos alunos


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6. Conclusões

A primeira etapa realizada no trabalho, estudo da ferramenta Mapas Cognitivos e da filosofia VFT, serviu para dar
uma melhor compreensão dos diferentes métodos de estruturação de problemas existentes e analisar seus diferentes
resultados para a preparação para a resolução de um estudo de caso.
Viu-se que a abordagem em conjunto do VFT e de Mapas Cognitivos traz grandes vantagens, pois aproveita os
pontos fortes de cada um. No caso do VFT esses pontos são as técnicas para identificação de valores e objetivos e a
estruturação hierárquica dos objetivos fundamentais, enquanto o Mapa Cognitivo traz o estabelecimento do pólo oposto
psicológico, que facilita bastante a interpretação imediata do conceito.
O estudo de caso aplicado foi utilizado para dar diretrizes em relação a decisões a serem tomadas para uma melhor
qualidade de vida e de ensino do iteano, apresentando as perspectivas e valores do corpo discente e docente.
Idealmente, o suporte à tomada de decisões sobre esse tema precisaria de um Mapa Cognitivo mais completo,
apresentando valores de pelo menos um professor de cada divisão e um aluno de cada ano. No entanto, devido ao tempo
hábil e à complexidade de trabalhar com tanta informação para um único facilitador, optou-se por entrevistar um
número menor de pessoas, sendo suficientes para ilustrar a aplicação dos métodos estudados e analisar seus resultados.
Sendo assim, com a finalização do projeto de Iniciação Científica, ressalta-se a validade dos estudos e pesquisas na
área de Estruturação de Problemas e Apoio à Decisão, a qual desenvolve várias ferramentas que auxiliam uma série de
processos nos mais diversos campos do conhecimento. Reconhece-se, também, a importância de projetos como este
para o contato de um estudante universitário com o mundo da pesquisa em ciência e tecnologia.

7. Agradecimento

Ao Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento – CNPq.

8. Referências

Cardoso, M.M.; Fideles, L.,. “Identificação dos valores do decisor: Estruturação do problema Gerenciamento de Riscos
do Veículo Lançador de Satélites – VLS”, ENEGEP 2009.
Ensslin, L., Montibeller G.. “Mapas cognitivos no apoio à decisão”, Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.
Gomes, L. F. A. M., Moreira, A. M. M. “Da informação à tomada de decisão: agregando valor através dos métodos
multicritério.” Revista de Ciência e Tecnologia (RECITEC), Recife, v.2, n.2, p.117-139, 1998.
Jardim, S.B. “Mapas Cognitivos: um caminho para construir estratégias.” Revista Academica da Face Pucrs, Porto
Alegre, v. 12, p. 89-115, 2001.
Keeney, R. L. ‘‘Creativity in decision making with Value-Focused Thinking”, Sloan Management Review, pg. 33,
1994.
Keeney, R. L. ‘‘Value-focused thinking: Identifying decision opportunities and creating alternatives”, European Journal
of Operational Research, pg. 537-549, 1996.
Zawadzki, M., Belderrain M.C.N. “O uso de Mapas Cognitivos para a estruturação de problemas”, SIGE 2008.
Zawadzki, M., Gelado, W.; Belderrain M.C.N. ‘‘Aplicação de Mapas Cognitivos para a descrição do problema de
produção bibliográfica em um programa de pós-graduação”, ENCITA, 2008.