Hasta la fecha, nuestro mercado mundial está dominado principalmente por muchas
marcas globales bien establecidas. En las últimas tres décadas, ha habido una
tendencia constante de convergencia del mercado global: la tendencia a que los
mercados indígenas comiencen converjan en un conjunto de productos o servicios
similares en todo el mundo. El resultado final de la convergencia del mercado global es
que las empresas han tenido éxito en sus productos o servicios y ahora tienen todo el
mundo para abrazarlo tanto para su comercialización como para su abastecimiento.
También se puede observar desde una perspectiva más teórica que las tendencias de la globalización de la
ley de Adam Smith de "división del trabajo". Una cadena de suministro global está destinada a ser más
fuerte que una cadena de suministro local porque aprovecha la ventaja de la División Internacional del
Trabajo. Sin duda, la especialización y la cooperación en el escenario global producen un mayor nivel de
economía que el de cualquier cadena de suministro local. Por lo tanto, el crecimiento de la cadena de
suministro global tiende a dar lugar a la necesidad de una mayor coordinación entre las actividades
especializadas a lo largo de la cadena de suministro en la escala global.
Como dijo el recién nombrado profesor decano de Harvard Business School, Nitin Nohria, "si el siglo XX
es el siglo de Estados Unidos, entonces el siglo XXI definitivamente será el siglo global". El cambio de
poderes económicos y políticos alrededor del mundo es demasiado visible y ha ser mucho más dinámico
y complejo. Pero, una cosa es cierta: habrá una participación significativa y cada vez mayor de diversas
industrias de todo el mundo en la red global de la cadena de suministro; por lo tanto, trae las influencias
de muchas economías emergentes de todo el mundo. Sus roles en la red global de cadenas de suministro
multinacionales van a ser fundamentales y conducirán a un panorama competitivo profundamente
cambiado.
En una etapa tan global, hay una serie de características clave que las cadenas de
suministro globales deben reconocer antes de que puedan avanzar: • Sin fronteras: las
fronteras nacionales ya no son los límites para el desarrollo de la cadena de suministro
en términos de abastecimiento, comercialización, fabricación y entrega. Este
fenómeno sin fronteras está mucho más allá de los flujos materiales visibles de la
cadena de suministro globalizada. Es igualmente fuertemente manifestado en términos
de dimensiones invisibles del desarrollo global como marcas, servicios, colaboración
tecnológica y financiación. Evidentemente, las fronteras nacionales son mucho menos
constrictivas de lo que solían ser. Argumentable, esto es quizás el resultado de
desarrollo tecnológico, acuerdos comerciales regionales y bilaterales, y la facilitación
de organizaciones mundiales como OMC, BM, GATT, OCDE, OPEP, etc. •
Conectividad cibernética: el entorno empresarial mundial ya no es un conjunto de
muchos mercados locales independientes indígenas, sino que surgió como un
mercado único interconectado a través de conexiones cibernéticas predominante y
cada vez más importantes. Por esta razón, la interconexión de nuestro entorno
empresarial global es casi "invisible", espontánea y menos controlable, y seguramente
irreversible. Las cadenas de suministro multinacionales estiradas globalmente no
serían posibles ni siquiera comprensibles sin la ciber-tecnología que permite transferir
grandes cantidades de datos de manera increíblemente rápida y confiable.
• Desregulado: las barreras comerciales en todo el mundo han sido demolidas o al menos
significativamente reducidas. Las zonas económicas y de libre comercio de todo el mundo han promovido
la competencia abierta y leal y han creado, aunque nunca perfecto, un campo de juego nivelado en el
escenario global. La desregulación simplifica y elimina las reglas y regulaciones que limitan el
funcionamiento de las fuerzas del mercado. Se ha centrado más en el comercio internacional y su objetivo
es estimular el crecimiento económico mundial. Las regiones desreguladas típicas son la zona del Tratado
de Libre Comercio de la Unión Europea y América del Norte; Asociaciones del grupo de Naciones del
Sudeste Asiático, etc. La desregulación reduce el control del gobierno sobre cómo se hacen los negocios y
se mueve hacia el laissez-fair y el sistema de mercado libre.
• Conciencia medioambiental: la última década ha sido testigo de las crecientes preocupaciones sobre el
impacto negativo de los negocios y el desarrollo económico en el entorno natural. El movimiento global
hacia estrategias empresariales ecológicas y más eco sostenibles desempeña un papel importante en el
desarrollo actual de la cadena de suministro global. Esto también es impulsado por las acciones de los
legisladores y las agencias reguladoras, como la Agencia de Protección Ambiental (EPA). Los gobiernos
de las principales economías participan cada vez más en la promoción de actividades ecológicas en las
empresas y formalizan más legislación y reglamentación para las empresas en el futuro. La huella de
carbono es ahora una medida clave de rendimiento de la sostenibilidad para muchas cadenas de
suministro mundiales.
• Responsabilidad social: además de eso, tiene un impacto socioeconómico más amplio. El comercio justo
y la ética empresarial se convierten cada vez más en las medidas clave sobre la responsabilidad social de
las empresas y los factores clave para la toma de decisiones empresariales. La presión social golpea el
corazón de la marca de una compañía en la mente del consumidor. Un importante grupo de consumidores
ha comenzado a tomar sus decisiones de compra con base en el estándar ético y la responsabilidad social
de la cadena de suministro. La ciudadanía corporativa global y la responsabilidad social forman otro
factor ambiental empresarial importante que puede hacer o deshacer un negocio.
Dimensión de tiempo
La mayoría de los desafíos clave de la cadena de suministro global están relacionados con el tiempo, y
parece ser que están cada vez más relacionados con el tiempo que nunca. Dado que todo lo demás es
igual; las diferencias en el tiempo podrían hacer o romper una cadena de suministro. Cuando surge la
nueva oportunidad de mercado, generalmente es el que ingresa primero al mercado el que obtiene las
mayores ventajas. Las competiciones en muchos productos nuevos de consumo electrónico se refieren
principalmente a quién lo desarrolló primero y convertirse en el líder de la industria. Desde la perspectiva
de la cadena de suministro interna, el costo y las competencias básicas se miden en gran medida en
función del tiempo. Aumento del costo de inventario, si los materiales no se mueven lo suficientemente
rápido; la capacidad de respuesta de la cadena de suministro puede verse significativamente influenciada
por el tiempo de entrega y el tiempo de producción.
De hecho, una de las áreas temáticas clave de la gestión de la cadena de suministro es la agilidad y la
capacidad de respuesta. Esto se define básicamente como la rapidez con que la cadena de suministro
puede responder a los cambios inesperados y, a menudo, bastante repentinos en la demanda del mercado.
Comprensiblemente, en el mercado global cada vez más rápido, el desarrollo e implementación de una
estrategia de cadena de suministro ágil tiene sentido. Sin embargo, los desafíos difíciles generalmente no
son tomar decisiones sobre si la cadena de suministro debe ser ágil o no. Se enfocan más en equilibrar el
'costo por servir'. Para mantener un modelo comercial ágil, la cadena de suministro puede tener que
actualizar sus instalaciones con inversión, tener capacidades de producción y servicio más altas de lo
normal o tener un alto nivel de inventarios. Entonces, la pregunta es si la agilidad resultante pagará los
elevados costos de la cadena de suministro. No hay una respuesta fija a esta pregunta, y sigue siendo un
desafío clave para los gerentes de la cadena de suministro.
Las medidas de tiempo en muchos asuntos operativos también han sido los principales desafíos para los
administradores de la cadena de suministro. El tiempo de entrega del cliente, es decir, desde el pedido del
cliente hasta la entrega del producto, es uno de esos desafíos. Toyota afirma que puede producir un
vehículo especificado por el cliente dentro de quince días, el tiempo de entrega más corto en la industria
automotriz. Esto agrega un gran valor a la cadena de suministro en términos de satisfacción del cliente,
reducción de costos, eficiencia y productividad. Pero podría ser un gran desafío, cuando los clientes están
en todo el mundo y los sitios de producción y las instalaciones de logística de distribución no están bien
establecidos.
Todos los desafíos en las tres dimensiones están, por supuesto, interrelacionados e incluso
interdependientes entre sí. Un estratega de la cadena de suministro debe tener una visión del sistema de
sonido para comprender las relaciones intrincadas de todos los factores en toda la cadena de suministro y
sobre la proyección de largo plazo. Esos desafíos estratégicos sin duda han dado lugar al nivel de riesgo
del desarrollo de la cadena de suministro global. No sorprendió que la gestión del riesgo de la cadena de
suministro, que se discutirá más adelante en este libro, sea ahora uno de los temas candentes discutidos
tanto en la academia como en el círculo de negocios.
Colaboración
"Si no puede vencerlos, será mejor que se una a ellos". Una gran cantidad de actividades de gestión de la
cadena de suministro global no implica necesariamente competir entre sí, sino que se trata más de
colaboración y asociación. La colaboración entre empresas en el contexto de la gestión de la cadena de
suministro se define simplemente como el trabajo conjunto para lograr un objetivo común. El contenido
de la colaboración varía de un proyecto a otro y de una empresa a otra. Puede ser una colaboración de
investigación y desarrollo que apunta quizás a un avance tecnológico o un nuevo diseño de producto; o
podría ser una colaboración operativa de logística donde el objetivo es reducir el tiempo de entrega y el
costo de la logística; también podría ser una colaboración de marketing en la que el objetivo es penetrar
en el mercado y aumentar las ventas. Por lo tanto, la colaboración generalmente se menciona cuando hay
un área o un proyecto con los que se pueden asociar las actividades de la colaboración. Las partes que
participan en la colaboración a menudo se conocen como los socios o socios de colaboración. Hay una
serie de razones obvias por las que la colaboración es uno de los enfoques de gestión de la cadena de
suministro más preferidos.
• Compartir recursos: la colaboración entre dos empresas ayuda a compartir los recursos complementarios
entre ellos, evitando así la duplicación innecesaria de los recursos costosos, tales como equipos intensivos
en capital, instalaciones de servicio y mantenimiento, redes de distribución, etc. La información, el
conocimiento y los recursos intelectuales también son recursos muy comunes que se comparten durante la
colaboración.
• Lograr la sinergia: la colaboración de las dos empresas asociadas generalmente dará como resultado lo
que se llama 'sinergia'. La sinergia, en general, puede definirse como dos o más cosas que funcionan
juntas para producir un resultado que no se puede obtener de forma independiente. Es decir, si los
elementos A y B se combinan, el resultado es mayor que la suma aritmética esperada A + B. En el
contexto de la colaboración empresarial o la asociación, la sinergia se trata de crear valor comercial
adicional que ninguno de los dos puede alcanzar individualmente.
• Compartir riesgos: una colaboración construida correctamente puede ayudar a mitigar el mercado de la
compañía y generar un riesgo significativo para ambas partes. El riesgo es el impacto negativo pero
incierto en las empresas, que normalmente está fuera de control. Al colaborar en la inversión y la
comercialización, el impacto negativo de los riesgos de la cadena de suministro puede ser asumido por
ambas partes y, por lo tanto, compartido y reducido a la mitad.
• Innovación: la colaboración en el desarrollo de tecnología y la asociación de I + D es una forma
particularmente efectiva de avanzar en sus ventajas competitivas a través de la innovación en la frontera
tecnológica. La lógica detrás es tal vez que cuando las personas de diferentes empresas trabajan para
reunirse, comienzan a combinar sus conocimientos y experiencia juntos, brillando nuevas ideas
innovadoras. En la mayoría de los programas de capacitación en innovación uno siempre puede reconocer
que uno de los pasos para generar ideas innovadoras es tener una tormenta de ideas en un equipo
multifuncional.
Por lo tanto, la integración de la cadena de suministro puede definirse como la estrecha coordinación
interna y externa en todas las operaciones y procesos de la cadena de suministro bajo la visión y el valor
compartidos entre los miembros participantes. Usualmente, una cadena de suministro bien integrada
exhibirá alta visibilidad, menor inventario, alta capacidad de utilización, corto plazo de entrega y alta
calidad del producto (baja tasa de defectos). Por lo tanto, la gestión de la integración de la cadena de
suministro se ha convertido en uno de los enfoques de gestión de la cadena de suministro más comunes
que pueden hacer frente a los desafíos globales.
Sin embargo, no existe una cadena de suministro estrictamente 100% integrada, ni ninguna que esté
estrictamente integrada al 0%. Se trata de cuánto se integra la cadena de suministro desde el punto de
vista de una empresa focal. Para ilustrar este grado de diferencia en la integración de la cadena de
suministro, Frohlich y Westbrook (2001) sugirieron un concepto de 'Arco de integración' (Figura 3). Un
arco más amplio representa un mayor grado de integración que cubre una mayor extensión de la cadena
de suministro, y una estrecha en menor medida. El tema sobre la integración del suministro es
particularmente importante cuando los miembros de todo el mundo forman la cadena de suministro.
Una sabiduría convencional dice que 'no coloque todos sus huevos en una sola canasta'. También tiene
sentido formular una estrategia global de desarrollo de la cadena de suministro. Traducido a la
terminología de gestión empresarial, la sabiduría es muy similar a la estrategia de 'cartera de productos
divergentes'. Entonces puede tener aún más sentido cuando el mercado global se convierte en el escenario
de la cadena de suministro. Dos características clave del mercado global son la volatilidad y la diversidad.
Desarrollar una cartera de productos divergente hará que la cadena de suministro sea más capaz de
satisfacer la demanda divergente del mercado mundial. Muchas organizaciones multinacionales líderes ya
han creído firmemente en esta estrategia. Han desarrollado una amplia gama de productos o incluso una
cartera del sector empresarial para satisfacer las necesidades del mercado. Virgin Group, General Electric,
British Aerospace son solo algunos ejemplos bien conocidos.
La estrategia de cartera de productos divergentes también puede mitigar significativamente los riesgos de
mercado que surgen por la naturaleza de la volatilidad del mercado global. Si un producto no funciona
bien, la cadena de suministro aún puede ser estabilizada por otros que lo hacen bien. El impacto de un
mercado único en un momento determinado no descarrilará el negocio en general. A largo plazo, las
inestabilidades ocasionales del mercado se relajarán entre sí. Entonces, la cartera divergente funciona
como un amortiguador y una herramienta de mitigación de riesgos.
Basado en un estudio de 150 movimientos estratégicos en muchas cadenas de suministro activas a nivel
mundial en los últimos treinta años, Kim y Mauborgne argumentan que desarrollar la 'estrategia del
océano azul' (como la acuñaron) ya ha demostrado ser una respuesta efectiva a los desafíos globales para
muchas cadenas de suministro. Las principales cadenas de suministro del mañana tendrán éxito no
combatiendo a los competidores, sino creando un "océano azul" de espacio de mercado no disputado que
está maduro para el crecimiento. Han demostrado que uno puede hacer frente a los desafíos de la manera
más efectiva sin hacerlo realmente. Crear un nuevo espacio de mercado es en realidad mucho más fácil de
lo que piensas si sabes cómo hacerlo.
Para convertirse en una cadena de suministro de clase mundial, es necesario sobresalir en cuatro
dimensiones. La primera dimensión es la excelencia operacional. Toda cadena de suministro de clase
mundial debe tener operaciones optimizadas, medidas en productividad, eficiencia, rentabilidad, calidad,
alto nivel de servicio al cliente y satisfacción del cliente. La segunda dimensión es el ajuste estratégico.
Todas las cadenas de suministro de clase mundial también deben garantizar que las operaciones
excelentes se ajusten al objetivo estratégico de la cadena de suministro y los intereses de los interesados;
y los recursos internos se ajustan a las necesidades del mercado externo. La tercera dimensión es la
capacidad de adaptarse. Las cadenas de suministro de clase, ¿deberían ser dinámicas y capaces de
adaptarse al nuevo entorno empresarial para mantener el éxito? La cuarta dimensión es la voz única.
Todas las cadenas de suministro de clase mundial deben desarrollar sus propias prácticas de firma únicas
que rindan resultados positivos en el mercado. Tal práctica internamente única junto con el resultado
positivo del mercado se llama voz única. Esta dimensión va más allá de la evaluación comparativa de las
mejores prácticas; crea las mejores prácticas (Lu 2011).
El rápido desarrollo del cibermercado y los medios móviles ha dado lugar a la visibilidad del mercado que
conduce a un alto nivel de transparencia del mercado. Los clientes B2B y los consumidores han
encontrado que es mucho más fácil comprar un precio alternativo más bajo o un mejor valor. El costo de
cambio se evapora rápidamente, al igual que la lealtad del cliente, lo que agrega sal a la lesión. Los únicos
enfoques conocidos para hacer frente a la tendencia al aumento de la volatilidad son mejorar la precisión
de los pronósticos y planificar una capacidad flexible en toda la cadena de suministro. Las empresas con
mejores resultados tienden a mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a través de la
mejora de las visibilidades en todos los socios de la cadena de suministro. En el lado descendente, las
empresas ahora se están enfocando más en profundizar la colaboración con clientes clave para reducir los
cambios imprevistos.
Tendencia 2: el crecimiento del mercado depende cada vez más de clientes globales y redes de
proveedores
Por el lado de la oferta, las tendencias indicaron que una red de suministro más dinámica se extiende a lo
largo y ancho a nivel mundial. Gestionar esos proveedores, desarrollarlos e integrarlos se convierte más
en un desafío crítico que nunca. Casi el 30% de los encuestados espera que las instalaciones de
fabricación internas disminuyan y sean reemplazadas por contratistas internacionales tercerizados y no
contratados. De forma similar, casi el 30% de los encuestados esperaba una disminución en el número de
proveedores estratégicos del OEM (fabricante de equipos originales) con el fin de lograr una integración
más estrecha de la cadena de suministro para un mayor valor agregado colaborativo. Esto dará como
resultado una base de suministro más consolidada. Esto es más evidente en América del Norte y Europa,
pero significativamente menos en Asia, donde la expansión de la red de suministro es más importante.
Hasta la fecha, el riesgo se ha convertido en un desafío de gestión cada vez más crítico en todas las
cadenas de suministro mundiales. Según los participantes en la encuesta de investigación, las nuevas
demandas de sus clientes han jugado un papel clave en este desarrollo. Enfrentando las propias presiones
de costos, muchos clientes han incrementado sus esfuerzos en la administración de activos y han
empezado a cambiar los riesgos de la cadena de suministro, como los riesgos de mantenimiento de
inventarios, en sentido ascendente hacia sus proveedores. Este enfoque, sin embargo, simplemente
cambia los riesgos de una parte de la cadena de suministro a otra, pero no la reduce para toda la cadena de
suministro. De hecho, entre el 65% y el 75% de los encuestados creen que los riesgos de la cadena de
suministro solo pueden mitigarse de manera más efectiva mediante los enfoques de la cadena de
suministro de extremo a extremo. Estas prácticas integrales de la cadena de suministro incluyen una
administración avanzada de inventario, producción conjunta y planificación de recursos materiales,
entrega mejorada a los clientes, etc.
Las principales compañías están adoptando un enfoque integral en la gestión del riesgo en cada nodo de la
cadena de suministro. Para mantener la cadena de suministro lo más ajustada posible, están asumiendo un
papel más activo en la planificación de la demanda, lo que garantiza que solo soliciten la cantidad de
material necesaria para completar los pedidos en firme. Las empresas también están limitando la
complejidad de los productos que reciben personalización de última etapa. Las empresas líderes mitigan
los riesgos relacionados con el inventario al trasladar la responsabilidad de mantener el inventario a sus
proveedores y, además, al asegurarse de que el producto terminado se envíe inmediatamente a los clientes
después de la producción.
Poco se puede lograr sin enfoques de gestión apropiados que realmente se integren en todas las funciones
a lo largo de la cadena de suministro y los empoderen para tomar medidas enérgicas. Sin embargo,
aproximadamente el 30% menciona la falta de integración entre las funciones de la cadena de suministro,
como el desarrollo de productos y la fabricación. La gestión integrada de la cadena de suministro en todas
las funciones clave sigue siendo un mito, y muchos ejecutivos de compras y fabricación toman decisiones
de optimización del silo. Casi una cuarta parte de los encuestados señalan la incapacidad de sus
organizaciones para realizar acciones concertadas y una planificación coordinada para responder a los
desafíos externos. Esto podría ser una sorpresa para muchos que creen que después de tanto hablar
durante tanto tiempo sobre la integración de la cadena de suministro, poco se ha logrado en la práctica.
Si bien casi todas las empresas participantes en la encuesta tienen un departamento de cadena de
suministro, muchas de ellas no pudieron empoderar a sus gerentes de la cadena de suministro para que
tomen papeles principales en la transformación del negocio. Las compañías líderes entienden que las
mejoras innovadoras no son posibles a menos que las decisiones tomadas sean óptimas para todas las
funciones de la cadena de suministro. Por esta razón, ya han tomado medidas para integrar y potenciar su
cadena de suministro como un único recurso bajo una sola responsabilidad conjunta. Estas empresas se
están asegurando de que la organización tenga una fuerte optimización de extremo a extremo, y estén
integrando a los socios de la cadena de suministro hacia arriba y hacia abajo.