Caso: El desarrollo de una empresa y de un empresario

Adaptado por el profesor José Rivera del libro: The Business World, Monsen/Saxburg
El Crecimiento de las Organizaciones -La Naturaleza de las Organizaciones
William B. Wolf, University of Southern California

Introducción
Este caso es una sobre simplificación de la realidad, pero de gran poder ilustrativo tanto de
la realidad de una empresa a lo largo de su desarrollo como de un empresario y la evolución
que él y su actividad experimentan. Probablemente lo más importante es que ilustra la
naturaleza dinámica de una organización y de un empresario, y la tendencia de ambos a
crecer y a desarrollarse.

A través de este caso se pueden percibir las diferentes etapas de crecimiento que enfrenta
una empresa y su creador. Como podrá apreciarse, aparentemente hay períodos de
infancia, adolescencia y de madurez en la vida de una organización relativamente
permanente.

Caso
Ud. ha decidido organizar una empresa, su propia empresa. Decide fabricar caballitos
mecedores en una bodega de su casa. Estudia los posibles costos de producción y los
precios de ventas preguntando a padres de niños que viven en su sector. Descubre que
puede producirlos con una significativa ventaja de precio sobre los otros fabricantes. Por
tanto se decide a hacerlo. Retira US$1.000 de su cuenta de ahorro y compra la madera y
algunas simples herramientas de carpintería. ¡Listo! Usted ha comenzado su empresa, ya
es un empresario.

Mientras promueve sus caballitos para la venta, descubre que necesita más que una simple
ventaja de precio para vender su producto. Necesita algo único y distintivo. En el estudio
del problema, tiene una inspiración repentina: ¿Por qué no poner un dispositivo especial en
el caballo para que cambie de paso de mecedor cuando es espoleado por su pequeño
jinete?. Diseña y produce un prototipo de un caballito mecedor de pasos variables.

Los resultados que obtiene muestran que el nuevo diseño tiene méritos; las ventas
aumentan y para cumplir con su negocio debe contratar cinco operarios para que le ayuden.
Ud. conoce a los nuevos integrantes de su equipo, sabe de sus capacidades, de sus metas y
ambiciones y sus historias familiares. No tiene mayores dificultades para capacitarlos, sólo
debe mostrarles lo que quiere. Como usted está trabajando al lado de ellos, no existen
problemas de comunicación, todo es fácil y directo. Además, como Ud. ha trabajado en
todas las partes del proceso productivo, conoce con detalle lo que puede lograr cada uno de
sus empleados, si su rendimiento es el adecuado o no. Los que no rinden como se espera,
Ud. los cambia, no hay tiempo que perder para cumplir con lo que esperan los clientes.
Crecimiento del Negocio

Buscando como desarrollar su empresa, suponga que ha convencido a una cadena de

tiendas para vender el nuevo concepto de caballito mecedor. El volumen de ventas
aumenta de manera significativa, lo que lo obliga a arrendar un galpón más grande y
cambiarse de la bodega de su casa. La demanda crece, con lo cual debe reforzar sus líneas
de producción, y todo el soporte administrativo que hace que la empresa pueda operar. Sin
darse cuenta, ya son 35 personas las que trabajan en su empresa. Todo se dificulta mas. La
comunicación ya no es tan directa, no se conoce bien a la gente, sus capacidades e
inquietudes. Poder medir su desempeño y darse cuenta cuando no rinden se torna muy
complejo. A esta altura, le faltan horas a su día para manejar su negocio.

Sus funciones son múltiples. Ud. está viajando para atender a los clientes y estimular la
venta del producto ofrecido. Además, está intentando programar la producción, comprar
materias primas, diseñar cambios y manejar las relaciones de personal.

Si bien está ganando más dinero que lo que nunca esperó, se encuentra extremadamente
necesitado de dinero efectivo. ¿Por qué? Porque las ventas no se pagan con anticipación
sino que a plazo, aunque usted tiene que pagar a los empleados y los proveedores en el
momento de recibir sus servicios. Por otro lado, la mayor parte de su dinero está invertido
en obras en curso o caballos que ya se han producido y van camino a sus clientes.

Con el objetivo de solucionar lo anterior, le agrega presión a los trabajadores para aumentar
sus tasas de rendimiento e intenta conseguir que los proveedores le extiendan el crédito a
60 o 90 días. Sin embargo, el dejar acumular las cuentas por pagar es tan costoso que Ud.
se ve forzado a abandonar la idea. Descubre que la mayoría de los proveedores ofrecen un
descuento de 3% para las cuentas pagadas dentro de un plazo de diez días. Si no aprovecha
tal tipo de descuento, estaría en realidad pagando intereses tan altos que sería mejor tomar
un préstamo con cualquier tasa de interés razonable.

Para mantener el control de sus operaciones, contrata un asistente para asumir algunas
responsabilidades de la producción. El nuevo empleado señala que nunca se ha establecido
un sistema de control de costos, que necesita un sistema formal de inspección y que debe
restablecer una unidad de control de producción y cambiar los métodos de diagramación y
diseño. Ud. tiene la tendencia a sentirse afectado ante las sugerencias de su nuevo
asistente, pero reconoce que tiene razón. Su organización ha crecido rapidísimo. Ha estado
tan absorbido con los problemas mayores que simplemente no ha podido ocuparse de todo.

En fin, pareciera ser que su empresa sufre de “los dolores del crecimiento”. Ud. se
encuentra en la paradójica situación de estar apresurado por más y más capital mientras
más rápido crece el negocio - y la empresa sigue creciendo. La compañía del "caballo
mecedor de paso variable" ha sido cada vez más popular y los pedidos están llegando de
todo el país. Mientras más negocio hace, más desesperada es su necesidad de capital de
trabajo.

No tiene más remedio que acudir al banco, aunque nunca le gustó pedir prestado. Solicita
un crédito comercial con un interés de alrededor de un 6% por tres meses. Aunque es
bastante obvio que un préstamo de tres meses sería de poca ayuda, no tiene más remedio
que aceptarlo, y continuar buscando fuentes de financiamiento más permanente.

Atrayendo Capital

No parece posible seguir usando al banco, se ha copado la capacidad que éste le asignó.
Nuevamente la paradoja, el negocio parece ir cada vez mejor.

El mismo banco le sugiere que es posible resolver sus problemas de financiamiento

buscando atraer a potenciales socios a su negocio, para lo cual le habla de emitir y vender
acciones. La posibilidad de hacerse socio con el hermano de su esposa parece atractiva. El
está dispuesto a contribuir con US$36.000 en efectivo a cambio de un tercio de
participación en la empresa. Además, está dispuesto y capacitado para asumir las
responsabilidades de gerente de producción. Esto aliviaría su carga de trabajo. Sin
embargo, mientras considera la idea propuesta, ciertas desventajas aparecen en el camino.
Cada socio es responsable sin límite por todas las deudas contratadas por la sociedad. Así, la
fortuna personal de cada socio puede estar en juego si el negocio fracasa. Además, cada
socio tiene poderes bastante amplios para actuar como representante de la empresa y
comprometer así a la empresa como un todo. Otra desventaja es que la sociedad puede ser
disuelta cuando cualquier socio encuentra insatisfactorio el acuerdo existente. A no ser que
los socios concuerden con la venta de una porción de la sociedad, la disolución involucraría
una liquidación de los capitales activos de la sociedad. Se hace necesario definir un acuerdo,
un pacto entre los socios.

Así, aunque la formación de una sociedad con su cuñado podría resolver su problema de
capital, Ud. ve ciertas desventajas en ello, lo que lo tiende a desalentar. Así mismo, no es
verdaderamente cierto que podría congeniar con su cuñado en cualquier circunstancia. En
consecuencia, decide formar una sociedad anónima para lo cual le pide a su abogado
redactar los papeles necesarios para hacerlo.

Decide emitir 20,000 acciones. Al principio piensa en vender 10,000 acciones a terceros para
lo cual va a un corredor para colocar estas acciones en un grupo cerrado de personas.
Cambios en la Organización

Pero hoy la empresa ya no es la misma. El taller original de la bodega ha crecido, en

personas y en metros, incluso está en un nuevo lugar, un segundo galpón, que en extensión
es más del triple que el primero. La empresa lo compró tomando un crédito hipotecario.

El asistente está manejando la fábrica, e intenta reducir costos y mantener la producción.

Hasta donde es posible, se confeccionan las unidades después de recibir los pedidos. Se
llevan pocos ítems en el inventario. Incluso hasta los repuestos están hechos a la orden. Se
compran materias primas en el momento necesario y se mantiene una flexibilidad
considerable en el proceso de elaboración de los caballitos.

Cuando empiezan las compras navideñas se sub-contrata la mayoría de la elaboración de la

madera para que las actividades mayores de la fábrica sean las de ensamblaje de partes,
pintura y embalaje.

En este tiempo, han ocurrido algunos cambios interesantes en la organización de la fábrica.

Se decidió dividir la organización para trabajar mas ordenadamente, fue necesario hacerlo.
Se establecieron dos unidades: una de ventas y otra de producción. Bajo la división de la
producción existe una unidad de servicio encargada del envío, la recepción, el almacenaje y
el transporte interno; una unidad de ingeniería y mantención; una unidad de compra; los
departamentos de la producción y una oficina que maneja controles internos de
contabilidad y servicios de oficina como archivos, correspondencia, control de informes y el
procesamiento de cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Cada una de estas unidades tiene
sus respectivos supervisores.

Los procedimientos para que las cosas se hagan han cambiado. En el pasado había sólo un
único supervisor que era el propio empresario, tenía contacto diario con los empleados,
establecía las políticas, delegaba los trabajos y los vigilaba para asegurar el control, la
dirección y la coordinación. Hoy en día, cada unidad parece haber desarrollado intereses
propios; sin embargo, si no funcionan todas las partes de la organización en conjunto como
una totalidad coordinada, la empresa tendrá problemas. Por ejemplo: el jefe de compras se
equivocó en la compra de los dispositivos que dan el movimiento a los caballitos. Por
consecuencia, los envíos fueron detenidos por dos semanas mientras un taller local preparó
el equipo y produjo el repuesto requerido.

Lo anterior, no sólo inmovilizó el capital por un período largo, sino que implicó asumir tanto
el costo de personal desocupado como de su maquinaria. Por razones que no se entienden
completamente, la fábrica nunca parece funcionar sin problemas. La maquinaria se echa a
perder, los trabajadores renuncian, se fabrican repuestos defectuosos y hay molestia y
descontento por parte del personal. Esta situación presiona a los jefes de sección, pero
dicen que no hay nada que puedan hacer.
Este mayor ambiente de presión, ha generado que se formen dos sindicatos de
trabajadores, lo que evidentemente ha afectado y formalizado las relaciones entre
accionistas principales y la organización como un todo. No obstante lo anterior, y
cualesquiera sean las razones de la presencia del sindicato, se debe afrontar el hecho de que
sí está presente.

Cambios en Liderazgo

A esta altura, uno de los fabricantes más grande del país se acerca con el ofrecimiento de
comprar la compañía. Está dispuesto a pagar US$100,000 en efectivo y darle 10,000
acciones en su empresa, que significa una ventaja en términos tributarios. ¡Ud. recibirá una
atractiva suma de dinero! La oferta es demasiado buena para dejarla pasar. Ud. vende.

¿Qué pasa con la "Compañía del Caballito Mecedor Variable?" Su naturaleza cambia. Antes
era una empresa con una sola planta y Ud., como dueño y presidente, era conocido por
todos en la empresa. Ahora es nada más que una relativamente pequeña parte de una
empresa más grande. La planta es una de veinte.

Historias como ésta caracterizan la vida de cualquier compañía y reflejan el proceso de

desarrollo de una empresa y de un empresario.