Case Review Akuntansi Manajemen Lanjutan

Chadwick, Inc.: The Balanced Scorecard

Disusun Oleh:

Maria Ulfa 17/414055/EE/07220

Rakhmaniar 16/406837/EE/07191
Umar Saiful Islam 17/414073/EE/07238

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2017

0
 Chadwick, Inc.: The Balanced Scorecard

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Chadwick, Inc. adalah perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen dan obat-
obatan yang terdiversifikasi (farmasi). Divisi Norwalk dari Chadwick mengembangkan,
memproduksi dan menjual obat-obatan legal untuk penggunaan manusia dan hewan.
Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dan belum
mendominasi industri, perusahaan tersebut dianggap dikelola dengan baik dan dihormati
karena kualitas produknya yang tinggi. Norwalk tidak bersaing dengan menyediakan
berbagai macam produk, tapi lebih mengkhususkan diri pada pasar mikro dan berusaha untuk
terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya melalui beberapa distributor utama yang merupakan
supplier pasar lokal, seperti toko eceran, rumah sakit dan organisasi pelayanan kesehatan, dan
praktik dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baiknya dengan para distributor
yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari
konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen mereka.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalu promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran
oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak infrormasi tentang kebutuhan pelanggan
di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari
penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang
paling populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih
panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Pengembangan obat legal yang baru memerlukan proses yang panjang, mahal, dan
tidak dapat diprediksi. Siklus pengembangan sekarang rata-rata sekitar 12 tahun. Prosesnya
dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk setiap obat
yang akhirnya disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji
mencapai 30.000 senyawa. Proses pengembangan dan pengujian memiliki banyak tahapan.
Siklus pengembangan dimulai dengan penemuan senyawa yang memiliki sifat yang

1
diinginkan dan memerlukan waktu yang lama kemudian dengan pengujian dan dokumentasi
ekstensif dan membosankan untuk menunjukkan bahwa obat baru tersebut dapat memenuhi
peraturan pemerintah untuk manfaat yang dijanjikan, keandalan dalam produksi, dan tidak
adanya efek samping yang merugikan.
Obat yang disetujui dan dipatenkan bisa menghasilkan pendapatan yang sangat besar
untuk Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980an didukung oleh
satu obat utama yang ditemukan pada akhir 1960an. Tidak ada obat blockbuster yang muncul
selama tahun 1980an, namun, perpaduan senyawa yang ada melalui pengembangan, evaluasi
dan pengujian tidak sebersih yang diinginkan manajemen Norwalk. Manajemen
menempatkan tekanan pada para ilmuwan di laboratorium Litbang untuk meningkatkan hasil
produk baru yang menjanjikan dan untuk mengurangi waktu dan biaya siklus pengembangan
produk.
Para ilmuwan saat ini sedang mengeksplorasi bio-teknik baru untuk menciptakan
senyawa yang memiliki sifat aktif spesifik yang diinginkan daripada bergantung pada
pencarian yang hampir acak melalui ribuan kemungkinan senyawa. Teknik baru dimulai
dengan spesifikasi terperinci dari sifat kimia yang harus dimiliki obat baru dan kemudian
mencoba mensintesis senyawa kandidat yang dapat diuji untuk sifat ini. Prosedur bio-
engineering mahal, memerlukan investasi yang besar untuk peralatan baru dan analisis
berbasis komputer.
Pendekatan yang lebih murah untuk meningkatkan hasil keuangan dari investasi
Litbang adalah untuk mengidentifikasi aplikasi baru untuk senyawa yang ada yang telah
disetujui untuk digunakan. Sementara beberapa validasi masih harus diajukan untuk
persetujuan pemerintah untuk menunjukkan keefektifan obat dalam aplikasi baru, biaya untuk
memperluas produk yang ada ke aplikasi baru jauh lebih murah daripada mengembangkan
dan menciptakan senyawa yang baru.
Beberapa saran berharga untuk kemungkinan aplikasi baru dari produk yang ada
berasal dari salesman Norwalk di lapangan. Para salesman sekarang dilatih tidak hanya untuk
menjual produk yang ada untuk aplikasi yang disetujui, tetapi juga untuk mendengarkan
konsumen yang sering memiliki gagasan baru dan menarik tentang bagaimana produk
Norwalk dapat digunakan untuk aplikasi baru.

MANUFAKTUR
Proses manufaktur Norwalk dianggap sebagai yang terbaik di industri ini. Manajemen
bangga dengan kemampuan operasi manufaktur dengan cepat dan efisien untuk menghasilkan

2
obat-obatan. Kemampuan manufaktur Norwalk juga harus menghasilkan sejumlah kecil
produk baru yang dibutuhkan selama tahap pengujian dan evaluasi.

PENGUKURAN KINERJA
Chadwick mengizinkan beberapa divisinya beroperasi dengan cara yang
terdesentralisasi. Manajer divisi hampir memiliki keleluasaan dalam mengelola semua proses
kritis: Litbang, Produksi, Pemasaran dan Penjualan, dan fungsi administratif seperti
keuangan, sumber daya manusia, dan hukum. Chadwick menetapkan target finansial yang
menantang bagi divisi untuk dicapai. Sasarannya biasanya dinyatakan sebagai Return on
Capital Employed (ROCE). Sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, Chadwick ingin dapat
menggunakan keuntungan dari divisi yang paling menguntungkan bagi divisi yang
menjanjikan janji tertinggi untuk pertumbuhan yang menguntungkan.
Ringkasan keuangan bulanan diajukan oleh masing-masing divisi ke kantor pusat
perusahaan. Komite eksekutif Chadwick, yang terdiri dari Chief Executive Officer, Chief
Operating Officer, dua wakil eksekutif presiden dan Chief Financial Officer bertemu setiap
bulan dengan masing-masing manajer divisi untuk meninjau kinerja ROCE dan membuat
cadangan informasi keuangan untuk bulan sebelumnya.

THE BALANCED SCORECARD PROJECT

Bill Baron, pengawas keuangan Chadwick, telah mencari metode yang lebih baik untuk
mengevaluasi kinerja berbagai divisi. Manajer divisi mengeluhkan tekanan terus menerus
untuk memenuhi tujuan keuangan jangka pendek dalam bisnis yang memerlukan investasi
ekstensif dalam proyek berisiko untuk menghasilkan imbal hasil jangka panjang. Gagasan
tentang Balanced Scorecard membuatnya tertarik sebagai cara untuk menyeimbangkan tujuan
keuangan jangka pendek dengan kinerja jangka panjang perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep tersebut kepada Dan Daniels sebagai Presiden dan
Chief Operation Officer Chadwick. Daniels sangat antusias atas konsep ini, Ia merasa bahwa
Balanced Scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam
mengukur dan mempresentasikan hasil operasi mereka ke manajemen perusahaan. Dia juga
menyukai gagasan untuk meminta manajer bertanggung jawab untuk memperbaiki kinerja
jangka panjang divisi mereka.
Setelah beberapa hari direfleksikan, Daniels mengeluarkan sebuah memorandum untuk
manajer divisi Chadwick. Memo itu memiliki pesan sederhana dan langsung. Bacalah artikel
Balanced Scorecard, kembangkan scorecard untuk divisi Anda, dan bersiaplah untuk datang

3
ke kantor pusat perusahaan dalam 90 hari untuk mempresentasikan dan mempertahankan
scorecard divisi ke Komite Eksekutif Chadwick.
John Greenfield, Manajer Divisi di Norwalk, menerima memorandum Daniel dengan
penuh perhatian dan ketakutan. Pada prinsipnya, Greenfield menyukai gagasan untuk
mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif terhadap operasinya, namun dia tidak
mempercayai berapa banyak kebebasan yang harus dia kembangkan dan gunakan.
Greenfield mengatakan: “Ini sepertinya cara lain bagi perusahaan untuk mengklaim bahwa
mereka memiliki keputusan dan wewenang pengambilan keputusan yang terdesentralisasi sambil
tetap memegang kendali tertinggi di markas besar.”
Greenfield tahu bahwa dia harus mengembangkan rencana tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan namun tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana
komitmen Chadwick terhadap konsep tersebut, dia tidak siap untuk meluangkan banyak
waktu dari tanggung jawab bawahannya atau bawahannya untuk proyek tersebut.
Keesokan harinya, pada pertemuan mingguan Komite Operasional Divisi, Greenfield
membagikan memo Daniels dan menunjuk sebuah komite tiga orang, yang dipimpin oleh
Divisional Controller, Wil Wagner, untuk memfasilitasi proses pembuatan Norwalk Balanced
Scorecard.
Wagner mendekati Greenfield hari itu: “Saya membaca artikel Balanced Scorecard.
Berdasarkan pemahaman saya tentang konsep tersebut, kita harus mulai dengan visi bisnis yang
jelas. Saya tidak yakin saya memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi bisnis untuk
Norwalk. Bagaimana saya bisa mulai membangun scorecard tanpa pemahaman ini?”
Greenfield mengakui: "Itu adalah poin yang valid. Biarkan aku melihat apa yang bisa
kulakukan untuk memulainya. "
Greenfield mengambil sehelai kertas dan mulai menulis. Beberapa menit kemudian dia
telah menghasilkan sebuah pernyataan strategi bisnis singkat untuk Norwalk. Wagner dan
kelompoknya mengambil pernyataan strategi Greenfield dan mulai merumuskan ukuran
scorecard untuk divisi ini.
Beberapa hari kemudian, Greenfield mengirimkan Wagner sebuah salinan memo yang
baru saja dia terima dari Dan Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa dia ingin semua
divisi mengikuti beberapa prinsip panduan saat mereka mengembangkan scorecard mereka.
Memo tersebut mengulangi prinsip awal Daniels bahwa setiap divisi harus mengembangkan
scorecard "yang tepat untuk divisi ini." Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif dan obyektif; Daniels telah mendengar bahwa beberapa divisi ingin memasukkan

4
ukuran pada kepuasan pelanggan yang akan dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels
hanya menginginkan "Hard Data" pada scorecard.
Pendapat yang diukur dalam survei dapat dikumpulkan untuk keperluan divisi internal
tetapi informasi tersebut tidak dikirim ke kantor pusat perusahaan atau dibahas dalam ulasan
Komite Eksekutif mengenai operasi divisi. Wagner tidak terkejut dengan batasan ini. Dia
ingat pernah mendengar anggota Komite Eksekutif, dalam beberapa kesempatan, menyatakan
bahwa hanya "Hard Data" yang dihitung. Wagner berpikir, saat ia membaca ulang memo
Daniels, "Saya kira manajer yang berpikiran keras di Chadwick tidak menggunakan ”Soft
Data.”

MEMBUAT BALANCE SCORECARD DARI NORWALK

Proyek Scorecard tiba pada saat Wil Wagner dan dua anggota timnya lainnya telah
memiliki jadwal yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim benar-benar bisa mulai
bertemu dan fokus pada proyek tersebut. Beberapa minggu lagi berlalu sebelum tim bisa
menjadwalkan pertemuan dengan manajemen divisi atas Norwalk. Pertemuan semacam itu
dianggap perlu untuk mengumpulkan lebih banyak informasi mengenai strategi divisi dan
faktor kunci keberhasilan, dan untuk mendapatkan umpan balik mengenai serangkaian
langkah tentatif yang telah dirumuskan oleh tim proyek.
Setelah banyak penundaan, pertemuan satu hari dijadwalkan dengan manajemen divisi
senior untuk memberi komentar pada scorecard yang diusulkan tim Wagner. Pertemuan ini
berlangsung hanya sepuluh hari sebelum Greenfield menghadirkan scorecard tersebut ke
Komite Eksekutif Chadwick di kantor pusat perusahaan. Wagner merasa bahwa pertemuan
sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus terakhir sehingga dia menjadwalkan
pertemuan di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan menjauh dari gangguan
kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi dapat fokus pada rincian rancangan
scorecard.
Wagner datang lebih awal di tempat pertemuan hotel. Dia menerima sebuah pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan ditunda saat tiba di pertemuan
tersebut, namun pertemuan tersebut harus dimulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan
tersebut dengan 10 manajer puncak (selain Greenfield). Dia menguraikan aturan dasar yang
ditetapkan oleh Presiden Daniels, meninjau kembali pernyataan strategi Greenfield untuk
Norwalk, dan menyarankan sebuah proses untuk mengembangkan dan meninjau langkah-
langkah untuk masing-masing dari empat perspektif Balanced Scorecard.

5
 Saat Wagner menyelesaikan pernyataan pembukaannya, dia merasa tertekan saat
mengetahui bahwa Mike Hassler, VP Pemasaran, tidak hadir di ruangan itu. Wagner
mengetahui bahwa Hassler sedang menegosiasikan kontrak dengan distributor terbesar
Norwalk dan tidak dapat bergabung dalam pertemuan tersebut sampai 3.00 P.M.
Kelompok yang terdiri dari 10 manajer mulai membahas langkah-langkah finansial dan
berbasis pelanggan dan Wagner senang dengan antusiasme yang dibawa kelompok tersebut
ke dalam Tugas. Tapi setelah sekitar 25 menit, telepon di ruang rapat hotel berdering. Hassler
perlu berbicara dengan Vice President Sales. Wagner berusaha mempertahankan momentum
diskusi dengan sembilan manajer lainnya, namun percakapan telepon yang berlangsung di
latar belakang jelas mengganggu kelompok tersebut.
Menjelang akhir, telepon telah menelepon tujuh kali lagi untuk menarik para manajer
keluar dari diskusi untuk mengurus bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul.
Wagner, bagaimanapun, bertahan dalam kondisi sulit dan mampu memobilisasi para manajer
yang hadir untuk menghasilkan Balance Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhbit 2).
Wagner memberi tahu Greenfield pada scorecard pada pertemuan sarapan beberapa hari
kemudian, sebelum penampilan Greenfield di Chadwick Corporate.

EXHIBIT 1 Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Strategi bisnis mengelola portofolio investasi Norwalk.
 Minimalkan biaya untuk menjalankan basis bisnis yang ada
 Memaksimalkan pengembalian/hasil pada semua pengeluaran pembangunan
 Berinvestasi dalam penemuan senyawa baru.
2. Memuaskan kebutuhan pelanggan
3. Drive tanggung jawab ke level terendah
 Minimalkan overhead staf terpusat.
4. Pengembangan karyawan
 Pelatihan industri
 Campuran keterampilan teknis dan komersial yang unik.

6
 EXHIBIT 2 Norwalk Pharmaceutical Division
Financial Measures Customer Measures Internal Measures Innovation Measures
Net contribution Market share for key Price index for $ Revenue from new
markets “basket” of formulation products introduced in
last 3 years
Working capital Customer Complaint Cost index for
Rate technical compounds
Operating profit Capital turnover
after tax Inventory turns by
product class
Gross Margin $
SG&A $

PERMASALAHAN
Manajemen masih mencari rumusan yang tepat mengenai pengukuran balanced
scorecard pada Norwalk. Bagaimana penentuan empat dimensi dari balanced scorecard
harusnya diterapkan dalam Norwalk?

SOLUSI: Balanced Scorecard Chadwick, Inc. Divisi Norwalk

Konsep BSC adalah penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
BSC menjabarkan misi dan strategi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja
perusahaan. Pada setiap prespektif, BSC yang baik menampilkan tujuan, tolak ukur, target,
dan inisiatif.
Pembuatan balanced scorecard (BSC) di divisi Norwalk terlalu singkat dan tidak
memiliki persiapan yang cukup sehingga BSC yang dihasilkan tidak maksimal. Pembuatan
BSC seharusnya mengikutsertakan manager atau staff yang berhubungan dan paham dengan
4 prespektif BSC yaitu financial, customer, internal, dan innovation prespective, namun pada
kenyataannya beberapa manager tidak dapat hadir, atau tidak dapat berdiskusi dan
memberikan masukan yang berarti.
Persyaratan Chadwick kepada divisinya yang mengharuskan mereka menggunakan data
yang kuantitatif sebagai alat ukurpun sebaiknya tidak dilakukan karena ada elemen dari BSC
yang tidak dapat diukur menggunakan data kuantitatif seperti pengukuran intangible asset
(aset tidak berwujud) menggunakan data kepuasan pelanggan, dan performa karyawan. Hal
ini terbukti juga memiliki kontribusi penting dalam meningkatkan performa perusahaan dari

7
 segi finansial, maka dari itu, meskipun tolak ukur finansial sangat penting, non-finansial juga
tidak dapat dikesampingkan.
Balanced scorecard yang sudah dibuat oleh Norwalk belum sempurna karena hanya
menampilkan tolak ukur tanpa menjelaskan secara detail target yang akan dicapai, tujuan dari
penggunaan tolak ukur, serta langkah apa yang dapat diambil untuk mencapai target. Lebih
jauh lagi BSC tersebut tidak memiliki prespektif learning and growth/innovation yang baik.
Tidak ada strategi bagaimana mengembangkan perusahaan di masa yang akan datang,
sebaliknya hanya menggunakan data historis 3 tahun kebelakang.

Rekomendasi Perbaikan Balanced Scorecard Chadwick, Inc. Divisi Norwalk

Sesuai dengan strategi bisnis yang dimiliki oleh divisi Norwalk, balanced scorecard yang
baik dapat dibuat sebagai berikut:

Strategy
Perspectives
Objectives Measures Targets Initiatives
Financial Kepimpinan  Pengeluaran Biaya R&D dan  Membuat produk baru
biaya (cost R&D marketing dengan senyawa yang sudah
leadership)  Pengeluaran terminimalisir ada
marketing  Menggunakan metode
pemasaran biaya rendah
Profitabilitas  ROE Angka ROE dan  Menekan biaya produksi
 ROCE ROCE meningkat  Mencari suplier bahan
baku berkualitas dengan
harga lebih rendah
Customer Kepuasan  Market % market share, angka  Pemasaran yang lebih
Pelanggan share penjualan produk efektif dan tepat sasaran
 Penjualan baru, dan jumlah  Diversifikasi produk
produk baru pelanggan meningkat  Survey kepuasan
 Jumlah pelanggan
pelanggan
Internal Keunggulan  cycle time  Meningkatkan  Selalu me-maintain proses
produksi produksi kualitas produk produksi sebelum terjadi
 jumlah  Meningkatkan kesalahan
produk kapasitas produksi  Kontrol dan monitor proses
defect  Mengurangi limbah produksi
Innovation  Keahlian  Biaya untuk  Peningkatan  Mengurangi sentralisasi
tenaga kerja pelatihan pengetahuan dan kekuasaan dalam
keahlian karyawan prakteknya
 Memberikan manager
kekuasaan yang lebih luas
dalam membuat keputusan

8
 Strategy
Perspectives
Objectives Measures Targets Initiatives
 Produktifitas  Biaya untuk  Produktifitas  Membentuk sistem bonus/
dan retensi bonus/ karyawan insentif yang adil sesuai
karyawan insentif meningkat kinerja masing-masing
karyawan
 Perputaran
karyawan

SOLUSI KE-2: MANA YG LEBIH BAGUS JAWABANNYA? YG SOLUSI 1 / 2?

??????????????????????????????
A. Ukuran Keuangan
Pengukuran atas net contribution, working capital, dan operating after tax sebenarnya
sudah baik. Adapaun strategi untuk merumuskannya yaitu:
 Merubah mode desentralisasi yang ada di divisi menjadi mode sentralisasi (melalui
database tunggal) karena dengan mode ini diharapkan monitoring dapat berjalan
dengan baik, tanpa hitungan bulanan tapi bisa sewaktu-waktu.
 Memetakan divisi-divisi yang lain (melihat dan mereview laporan keuangan) dan
menjadikan divisi yang lain menjadi profit center, sehingga laporan konsolidasi ke
Chadwick Inc., bisa menjadi lebih baik.
 Tanggung jawab manajer selain menjual produk, juga bertanggung jawab terhadap
bottom line.
 Kenaikan pangsa pasar menjadi catatan tersendiri karena produk generik yang biasanya
lebih murah akan merusak kuantitas penjualan (sektor menengah kebawah). Oleh
karena itu, diperlukan strategi perlu bersaing dalam penyediaan produk lain khususnya
untuk kalangan menengah kebawah.
 Dalam rangka pertumbuhan pendapatan penjualan perusahaan dapat memperluas
jaringan distribusinya ke hilir, selain fokus ke distributor utama yang telah disediakan
pasar lokal, perusahaan dapat melihat ke Traditional Retail Outlet (Apotik) dan Modern
Retail Outlet (suplier ke Carrefour, Giant, dll) atau bisa dilakukan perluasan outlet.
 Untuk menekan biaya dalam penelitian dan pengembangan, pengembangan senyawa
yang sudah ada saja kemungkinan akan menjadi batasan perusahaan, oleh karena itu
aplikasi (senyawa baru) perlu di kembangkan, baik itu kerjasama dengan riset
akademisi, memakai lisensi penemuan dari perorangan, ataupun dari perusahaan sejenis
dalam dan luar negeri.

9
B. Ukuran Pelanggan
 Ekspansi pasar dari pengembangan strategi diatas tentunya akan membuat pelanggan
makin bertambah dan loyalitas juga akan bertambah selama bisa menjaga kualitas dan
harga yang bersaing. Itulah pentingnya membuat produk ke dua untuk kalangan
menengah kebawah (setara dengan produk generik).
 Salesman yang dilatih untuk mendengarkan pengguna obat merupakan sebagian dari
riset pelanggan antara lain:
− Kemasan yang simple
− Kemudahan dalam mencari barang
− Keramahan dan pengetahuan salesman (service)
− Kecepatan respon dalam menghadapi komplain
 Menciptkan image bersih, terjaga, modern, dalam proses produksi dan call center
karena kepuasan pelanggan adalah segalanya.
 Menciptakan brand terbaik yang dikenal secara umum, karena kita tahu “merek” adalah
image, asumsi, kepercayaan, atau bisa dikatakan “merek adalah sebuah produk”.

C. Ukuran Internal
 Dalam rangka meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan, maka:
− Barang selalu ada ketika dicari oleh pelanggan
− Distribusi barang sampai ke hilir bisa diandalkan
− Waktu dalam proses produksi sesuai dengan jumlah produksi
 Tanggung jawab per lini dari masing-masing manajer menjadi sangat penting,
meskipun dengan adanya data base tunggal sudah cukup membantu dalam melihat
keadaan dengan cepat termasuk di dalamnya stok dan rutinitas pelanggan dalam
memesan produk.
 Memperluas jaringan kerjasama melalu MoU dengan akademisi, perseorangan
(peneliti), perusahaan sejenis atau pemerintah untuk pengembangan produk dan
ekspansi pasar.
 Membuat dan merencanakan image baik perusahaan dan brand yang bermutu, dengan
adanya standar-standar internasional ataupun standar daerah.
 Memberi motivasi, asersi dan pelatihan kepada salesman seperti mereview Film
Medical representatif di film love and other drugs.
 Memperhatikan Corporate Social Responsibility (CSR).

D. Ukuran Pengembangan

10
 Pengembangan sistem informasi (siggle database) dan komunikasi dipastikan
terintegrasi dari hulu ke hilir.
 Pelatihan, pemberian posisi yang sesuai, akan membentuk kebiasaan akan budaya dan
kepemimpinan yang baik serta kerja sama tim yang baik.
 Pengembangan yang diinginkan dari manajemen diukur dalam keuntungan selama 3
tahun terakhir dan profit plan tahun yang akan datang, oleh karena itu ukuran dari
keuangan, kepuasan pelanggan dan ukuran internal dapat dipresentasikan ke dalam
angka sebagai master plan.

11