ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE

LOS SECTORES INDUSTRIALES

La situación de competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básica:

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN

UN SECTOR INDUSTRIAL

1. Competidores potenciales:
2. Compradores determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el
potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo
3. Sustitutos del capital invertido
4. Proveedor

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE

LA COMPETENCIA

1.- Amenaza de Ingreso

- Barreras para el Ingreso:

o Economías de escala: frenan el ingreso obligando al que pretende

hacerlo en gran escala.
o Diferenciación de producto.

o Requisitos de capital

o Costos cambiantes: son los costos de cambiar de proveedor para

el comprador.

o Acceso a canales de distribución

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las ventajas más

críticas son factores como :

 Tecnología de producto patentado

 Acceso favorable a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios gubernamentales
 Curva de aprendizaje o de experiencia: los costos
unitarios declinan en la medida que la empresa adquiere
más experiencia acumulada en la elaboración de un
producto. Se diferencia de las economías de escala en que

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 estas dependen del volumen por período y no del volumen
acumulado.
Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea
factible patentarla y que no esté disponible a los
competidores existentes o potenciales mediante:
1. Copiado
2. Contratación de empleados de la competencia
3. Compra de maquinaria más avanzada a los
proveedores de equipos o por la adquisición de
conocimientos a través de consultores u otras
empresas.
o Política Gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones en cuanto a acceso a materias
primas.

- Reacción Esperada.

o Si se espera que los competidores existentes respondan

enérgicamente para hacer difícil al que ingresa al sector, entonces
el de nuevo ingreso se puede ver disuadido.

- Estructura de precios bajos como un disuasivo al ingreso.

o El precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras

de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.

- Características de las barreras al ingreso

1. Las barreras de ingreso pueden cambiar cunado varían las

condiciones descritas con anterioridad. Ejemplo: expiración de
patentes básicas.

2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones

fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la
empresa también tienen un gran impacto.

3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le

permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma más barata que otras.

2.- Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes.

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición,

utilizando tácticas como la competencia de precios, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente. La rivalidad se presenta

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porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia de precios, son

sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el
punto de vista de la rentabilidad.

1.- La rivalidad es intensa cuando:

- Existe un gran número de competidores o estos están igualmente

equilibrados.

- Existe crecimiento lento en el sector industrial

- Costos fijos altos o costos de almacenamiento

- Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el producto no es

diferenciado, la competencia se da por precio y servicio.

- Incrementos importantes en capacidad

- Competidores diversos. Muchos competidores que difieren en sus

estrategias, etc., tienen distintos objetivos y formas de competir, por lo que
pueden enfrentarse continuamente. Les costará fijar en conjunto las “reglas
del juego” sobre las cuales competir.

- Intereses estratégicos elevados.

- Fuertes barreras a la salida. Las barreras de salida son factores económicos,

estratégicos, y emocionales que mantienen a las empresas compartiendo en
los negocios aún cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso
negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida
son:

o Activos especializados
o Costos fijos de salida
o Interrelaciones estratégicas
o Barreras emocionales
o Restricciones sociales y emocionales

Cuando las barreras a la salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste

en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no
se dan por vencidas. Esto hace que la rentabilidad de todo el sector
industrial pueda ser persistentemente bajo como resultado.

2.- Rivalidad Cambiante.

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 Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden
cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector
industrial producido por la madurez del mismo (disminuye su tasa de crecimiento,
resultando una rivalidad intensa y utilidades declinantes).

Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando se produce una

adquisición. Igualmente, puede afectarse la rivalidad por innovación tecnológica.

Barreras de Salida y de Ingreso.

BARRERAS DE SALIDA

Bajas Altas
Bajas Rendimientos bajos, pero estables Rendimientos bajos y riesgosos
BARRERAS AL
INGRESO
Altas Rendimientos elevados y estables Rendimientos elevados, pero
riesgosos

El mejor caso, desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es
uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas.
Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector
industrial.

3.- Presión de Productos Sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial están cumpliendo, en un sentido

general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas
en la industria pueden cobrar rentablemente.

4.- Poder Negociador de los Compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior a más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.

Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:

- Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor

- Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción
importante de los costos o compras del comprador.

- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no

diferenciados.
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 - Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor

- Devenga bajas utilidades

- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.

- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los

productos o servicios del comprador.

- El comprador tiene información total. (proporciona mayor ventaja

negociadora)

Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que

tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, es decir, selección
de compradores.

5.- Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación, amenazando con elevar

los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

- Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.

- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.

- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.

- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos
por cambio de proveedor.

- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia

delante.

Debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor.

Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva con el fin de crear
una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.

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 E S T R AT E G I A S C O M P E T I T I VA S G E N É R I C A S

La estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas

para crear una posición defendible en un sector industrial. Para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener así una rentabilidad sobre la inversión mayor
para la empresa.

TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

1. Liderazgo general en costos

2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial.

1.- Liderazgo Total en Costos

El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones

capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los
gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas
como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.

Su posición en costos da a la empresa un defensa contra la rivalidad entre

competidores, ya que sus costos más bajos significan que todavía puede obtener
rendimientos después de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la
fuerte competencia.

Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco
fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las
utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido
a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones
competitivas.

Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada
participación de mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias
primas.

2.- Diferenciación

La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que

ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único.

Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o

imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cadenas de distribuidores, etc.

Cabe destacar que la estrategia de la diferenciación no permite que la empresa

ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.

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 La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva,
debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio
resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de
bajo costo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el
carácter único, proporciona barreras de ingreso. La diferenciación produce márgenes
más elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del
comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto,
son menos sensibles al precio.

3.- Enfoque o Alta Segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de línea del producto, o un mercado geográfico.

Como resultado de lo anterior, la empresa logra ya sea la diferenciación por

satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir
a este, o a ambos. Aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de
estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

VENTAJA ESTRATÉGICA

Exclusividad percibida por el cliente Posición de bajo costo

Todo un
Sector Industrial Diferenciación Liderazgo General en Costos
Objetivo Estratégico

Otros Requisitos
Sólo a un segmento
deenlas Estrategias
particular Enfoque o Alta Segmentación
Genéricas

Estrategia Habilidades y Recurso Requisitos Organizacionales

Genérica Necesarios Comunes
Liderazgo Inversión constante de capital y Rígido control de costos.
Total en Costos acceso al capital. Reportes de control frecuentes
Habilidad en la Ingeniería del detallados.
Proceso. Organización y
Supervisión intensa de mano de responsabilidades estructuradas.
obra. Incentivos basados en alcanzar
Productos diseñados para facilitar objetivos estrictamente
su fabricación. cuantitativos.
Sistema de Distribución de bajo
costo
Diferenciación Fuerte habilidad en Fuerte coordinación entre las
comercialización. funciones de I y D, desarrollo
Ingeniería del producto del producto y
Instinto Creativo comercialización.
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 Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivos
investigación básica. subjetivos en vez de medidas
Reputación empresarial de cuantitativas.
liderazgo tecnológico y de calidad. Fuerte motivación para
Larga tradición en el sector allegarse trabajadores altamente
industrial o una combinación de capaces, científicos o gente
habilidades únicas derivadas de creativa.
otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales
de distribución.
Enfoque Combinación de las capacidades Combinación de las políticas
anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular. estratégico particular.

4.- Posicionamiento a la Mitad

Una empresa posicionada en la mitad se encuentra en una situación estratégica

en extremo mala, teniendo casi garantizados beneficios bajos.

La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica

fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo
menos paridad de costos, lo que por lo general implica inversiones agresivas para
modernizarse quizá la necesidad de comprar participación en el mercado, o se debe
orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación).

5.- Riesgos de las Estrategias Genéricas

Los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos: primero, fallar en lograr o
mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse
erosione con la evolución del sector industrial.

6.- Riesgo del Liderazgo en Costos

Algunos de estos son:

- Cambio tecnológico que elimine las experiencias o el aprendizaje pasado.

- El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector

industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir
en instalaciones adecuadas al estilo del arte.

- Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la

comercialización por tener la atención fija en el costo.

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 - La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

7.- Riesgo de la Diferenciación

Estos son:

- El diferencial de costo entre los competidores de bajo costo y la empresa

diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la
lealtad de marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las
características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada
para obtener grandes ahorro en costos
- Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede
ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados.
- La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común en la
medida que el sector industrial madura.

Cabe destacar que una empresa logra diferenciación, pero esta sólo soportará hasta
cierto límite un diferencial en precio.

8.- Riesgos del Enfoque o Alta Segmentación

Algunos de los riesgos son:

- El diferencial de costo entre los competidores y la empresa enfocada, se

amplia para eliminar las ventajas en costo de servir a un objetivo limitado o
para compensar la diferenciación lograda por el enfoque.
- Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo
estratégico y el mercado en general se estrecha.

- Los competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratégico y

ponen fuera de foco al enfocador.

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