207-S22

REV. 18 DE JUNIO, 1993

WILLIAM E. FRUHAN JR.

Friendly Cards, Inc.

A principios de 1988, Wendy Beaumont, presidente de Friendly Cards, Inc., se reunió con Amy
McConville, amiga y asesora financiera. Habían estado hablando del futuro de Friendly en relación con
la investigación que había estado llevando a cabo McConville sobre la empresa. Wendy Beaumont
comentaba:

«Tenemos poco dinero y, francamente, el coste de financiar nuestro crecimiento es tan alto que
me gustaría que pudiéramos quedarnos donde estamos durante un año. Pero no lo podemos
hacer. Conoces nuestra trayectoria y viste nuestro crecimiento durante el año pasado. Estamos
proyectando un crecimiento de las ventas del 20% y un incremento aún mayor de los beneficios
para el próximo año (véanse los Anexos 1 y 2 para las cuentas de resultados, balances y
proyecciones financieras para la empresa). Espero que puedas aportar algunas sugerencias
respecto a la financiación de nuestra expansión para que podamos discutirlas el viernes por la
mañana.»

Antecedentes del sector

En 1988, el sector de tarjetas de felicitación se componía de más de cien empresas; las «Tres Grandes»
(véase el Anexo 3) dominaban el sector con una cuota de mercado arrolladora. De estas tres, dos
cotizaban en bolsa (American Greetings y Gibson) y una no (Hallmark). (Véase el Anexo 5 para datos
financieros sobre American Greetings y Gibson.)

El resto del sector se componía predominantemente de empresas pequeñas, muchas de las cuales
eran de propiedad familiar y no cotizaban en bolsa. Sin embargo, el crecimiento era más destacado en
las empresas más grandes, que tenían líneas de productos más diversificadas y canales de distribución
nacionales más eficientes. Las empresas más pequeñas muchas veces eran ahogadas por el gasto que
implicaba montar un sistema de ventas a gran escala, producir una línea completa y revisarla
constantemente, así como diseñar y preparar tarjetas nuevas. Como resultado, entre 1954 y 1984, el
número total de empresas en el sector había bajado un 15% cada década. La mayor parte de esta
contracción correspondía a empresas con menos de 50 empleados.

Para competir con éxito, todas las empresas tenían que poder asimilar elevados costes fijos. Las
empresas tenían costes de almacenaje elevados debido a la necesidad de tener existencias para servir
nuevos pedidos. Además, muchos detallistas devolvían tarjetas no vendidas o deterioradas al fabricante,
que debía correr con el gasto que ello suponía. La producción era costosa y los largos plazos de
ejecución hacían imposible volver a sacar diseños que habían tenido éxito.

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 207-S22 es la versión en español del caso HBS número 9-293-135. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
207-S22 Friendly Cards, Inc.

Debido a estos elevados costes fijos y a la competitividad global del sector, los costes de distribución
eran muy importantes para la rentabilidad global de la empresa. Las grandes empresas utilizaban sus
propias fuerzas de ventas para vender directamente a distintos puntos minoristas. Otras empresas
intentaban incrementar sus ventas ampliando la red de distribución. Las tendencias de ventas dentro del
sector se caracterizaban muchas veces por puntas estacionales de la demanda (especialmente en el caso
de las empresas más pequeñas), ya que la mayor parte de las ventas se realizaban en un período corto
aunque se fabricaban tarjetas durante todo el año. Como ejemplo, el 32% de las ventas en dólares del
sector en conjunto se producía en Navidad, siendo el día de San Valentín (con el 7% de las ventas), el día
de la Madre (5%) y el día del Padre (2%), otros ejemplos de temporadas de venta cortas con ingresos
elevados. Dentro del sector, las empresas habían ido dando un mayor énfasis a una variedad más
amplia de tarjetas y a la sustitución rápida de tarjetas de poco movimiento para fomentar la compra por
impulso de tarjetas para ocasiones de cada día. Esta estrategia había tenido éxito en tanto que, en 1969,
el 40% del volumen de tarjetas correspondía a ventas de tarjetas para ocasiones de cada día, y en 1987
esta cifra superaba el 50%.

Dentro del sector, las tendencias incluían una política deliberada de romper la dependencia de ventas
de tarjetas de felicitación. Hallmark, por ejemplo, también comercializaba cristalería, joyas, velas, vajilla
de plata y libros de regalo; American Greetings se diversificaba en papel para envolver regalos y
artículos de papelería como naipes, libros de regalo y libros de apuntes para estudiantes universitarios.

Friendly Cards, Inc.

En 1978, Wendy Beaumont fundó Beaumont Greeting Card Co. en la ciudad de Nueva York, con un
capital inicial de 15.000 dólares. Poco después, adquirió Lithograph Publishing Co., de Reading,
Connecticut, que había quebrado, y trasladó toda la actividad a las nuevas instalaciones. Un año más
tarde, la empresa, ahora con un nuevo nombre, Friendly Cards, Inc., lanzó su primera oferta pública de
acciones a 3 dólares la acción.

En los años siguientes, Friendly experimentó un proceso rápido de expansión a través del
crecimiento interno y adquisiciones. Glitter Greetings de Lansing, Michigan, una empresa que
comercializaba tarjetas principalmente a supermercados, se convirtió en una filial participada al 100% en
una operación que se pagó con efectivo y acciones. En 1986, Friendly adquirió Edwards & Co. (Long
Beach, Nueva York) pagando en efectivo. Edwards era una empresa pequeña que vendía tarjetas para la
festividad de San Valentín, destinadas al mercado joven, a través de un sistema de distribución que
incluía cadenas, farmacias, tiendas de «todo a 100» y tiendas de descuento, además de mayoristas y
supermercados. Otro mercado se abrió con la adquisición de una empresa de California, de nuevo
pagando con efectivo y acciones. La empresa californiana se renombró Friendly Artists y proporcionó a
la empresa un medio cómodo de distribuir en la Costa Oeste, además de una actividad especializada en
la venta personalizada de tarjetas de Navidad empaquetadas directamente desde el almacén al
detallista.

Las operaciones de Friendly Cards

A diferencia de la mayoría de las empresas pequeñas, Friendly producía una línea completa de
tarjetas de felicitación; la línea de 1988 incluía 1.200 diseños. Aproximadamente el 30% de las ventas en
dólares correspondían a ventas en Navidad, y el 25% a ventas para el día de San Valentín. El resto se
componía de tarjetas para ocasiones de cada día y Semana Santa. El 25% de las ventas totales consistían
en cajas embaladas de tarjetas que, o bien eran tarjetas con «título» (es decir, cumpleaños de mi

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
Friendly Cards, Inc. 207-S22

hermano), o bien eran tarjetas variadas. Esta práctica ayudaba a reducir los costes, puesto que el
fabricante no tenía que supervisar las estanterías y nuevos pedidos de tarjetas individuales en cada
punto de venta. El gasto en devoluciones también era bajo, puesto que una vez vendido el paquete a una
tienda, generalmente no se podía devolver. Además, los gigantes del sector no eran tan activos en ventas
de tarjetas empaquetadas, concentrándose más en la venta de tarjetas individuales.

Ninguno de los diseños de Friendly era de tarjetas de estudio, que eran artículos con un mayor
contenido de moda. Friendly vendía principalmente a personas de más de 40 años. Wendy Beaumont
caracterizaba una gran parte de su mercado como consciente del coste. Opinaba que la mayor parte de
los compradores de sus tarjetas no dedicarían el tiempo ni el dinero seleccionando la tarjeta perfecta
para cada ocasión, sino que preferían tener en casa los paquetes más económicos y más cómodos para
poder usarlos cada vez que se tenía que enviar una tarjeta.

Todas las tarjetas y el papel de regalo se producían en la planta de 250 empleados en Reading. La
operación estaba plenamente integrada, lo cual significaba que todas las facetas se realizaban en
Friendly, desde el trabajo artístico hasta la impresión y el embalaje. La planta trabajaba a plena
capacidad, pero gran parte del trabajo de impresión se podía subcontratar a imprentas externas, si era
necesario.

El método de distribución de Friendly Cards

La distribución propiamente dicha no era un gasto importante en Friendly; los 25 vendedores de la
empresa (un tercio de los cuales trabajaban solamente a base de comisión) vendían directamente a los
compradores centrales para tiendas como K mart Corp., Wal-Mart y Bradlees, o a mayoristas. Sin
embargo, este sistema era uno de los factores principales que explicaban los bajos márgenes de Friendly,
puesto que muchas veces había dos intermediarios entre el fabricante y el cliente final. Reflejando este
hecho, Beaumont estimaba que las ventas al por menor de sus tarjetas sumaban tres veces la cifra de
ventas que figuraban en su cuenta de resultados.

Las operaciones se supervisaban estrechamente en Friendly; la dirección incluía tres jefes de

producción y expedición, un director de arte, un jefe de ventas y un adjunto al presidente. Además
de Beaumont, el equipo de alta dirección constaba de nueve personas, seis de las cuales también eran
consejeros.

Problemas financieros
Según Beaumont, siempre habían tenido problemas financieros en Friendly. El negocio era intensivo
en capital y Beaumont atribuía gran parte de su éxito a las buenas relaciones de la empresa con sus
bancos y proveedores. Su línea de crédito con los bancos vecinos totalizaba 6,25 millones de dólares. Los
préstamos que tenía la empresa pagaban intereses a 2,5 puntos porcentuales por encima del tipo
preferente, que en aquel tiempo estaba situado en el 8,5%. Debido a la estacionalidad del sector,
Beaumont estimaba que las necesidades máximas de crédito bancario y comercial (que ascendían a más
de 9 millones de dólares a finales de 1987) se producían en diciembre y enero. También indicaba que la
empresa alcanzaba su nivel mínimo de endeudamiento después de cada temporada de ventas en abril,
cuando el crédito bancario y comercial bajaba a un 50% de las necesidades máximas.

Aunque las relaciones de la empresa con sus bancos eran buenas, se le había recomendado a
Beaumont que procurara obtener más recursos propios. A los bancos de Friendly les inquietaba la
dependencia de recursos ajenos de la empresa para financiar sus actividades. A principios de 1988,

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
207-S22 Friendly Cards, Inc.

sugerían que cuando accedieron a contribuir a financiar la empresa durante una fuerte expansión de las
ventas en 1986, habían previsto un período de consolidación durante el cual el crecimiento de las ventas
se desaceleraría marcadamente. Bajo estas circunstancias, el incremento de la cuenta de recursos propios
a través de los beneficios no distribuidos habría reducido rápidamente el coeficiente de endeudamiento
de la empresa hasta el nivel de 1985, muy por debajo del máximo de 5,2:1 de 1986 (Anexo 2). Sin
embargo, dados los resultados de la empresa en 1987 y las proyecciones de ventas de Beaumont (Anexos
1 y 2), todavía pasarían varios años, en el mejor de los casos, antes de que Friendly recuperara el
coeficiente de endeudamiento de 1985. Por tanto, los bancos de Friendly insistían en que la empresa
adoptara medidas antes de su temporada de máximo endeudamiento para asegurar que cumpliera dos
condiciones que los bancos tenían previsto imponer a los préstamos concedidos a Friendly en el futuro.
Estas dos condiciones, que entrarían en vigor a finales de 1988, eran las siguientes:

1. Los préstamos bancarios sin amortizar, en cualquier momento dado, no podían

sobrepasar el 85% de las cuentas por cobrar de Friendly.

2. El total del exigible de Friendly no podía sobrepasar tres veces el valor contable de los
recursos propios de la empresa.

A efectos de planificación, Beaumont había decidido que, para conservar cierto margen de seguridad,
le interesaba mantener el coeficiente de deuda con coste a recursos propios de Friendly en un
máximo de 2:1.

Las decisiones a las que se enfrentaba Friendly Cards

McConville conocía bien los antecedentes del negocio de tarjetas de felicitación y de Friendly Cards.
Beaumont también planteó otras tres preguntas a McConville:

1. ¿Debía Friendly invertir en equipos para permitirle fabricar sus sobres, en vez de
comprarlos?

2. ¿Debía Friendly Cards adquirir Creative Designs, Inc., un pequeño fabricante de tarjetas de
estudio en el Medio Oeste?

3. ¿Debía Friendly recurrir al mercado para obtener fondos propios adicionales y así aliviar la
presión sobre su situación financiera?

La propuesta para la máquina de hacer sobres

El coste de los sobres era uno de los componentes más importantes del coste total. Friendly todavía
compraba a proveedores externos el 100% de sus necesidades de sobres. Durante 1987 había gastado
1.500.000 dólares para comprar los 100 millones de sobres utilizados por la empresa ese año.
Beaumont estimaba que podría comprar maquinaria por 500.000 dólares que, cuando trabajase a
pleno rendimiento, le permitiría fabricar todos los sobres que había utilizado en 1987. Estimaba que
la maquinaria para hacer sobres tendría una vida útil de unos ocho años.

Beaumont estimaba que el personal necesario para la actividad de fabricación de sobres tendría un
coste anual de 91.000 dólares. Éstos y otros gastos se desglosan en el Anexo 4. A partir de estos datos,
McConville calculaba que el proyecto de la máquina de hacer sobres tendría un flujo de fondos
positivo anual durante un período de ocho años, excluyendo el fondo de maniobra y las necesidades
de financiación.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
Friendly Cards, Inc. 207-S22

Se necesitaría el espacio de almacenaje adicional indicado en el Anexo 4, puesto que si se compraba

la máquina, la empresa estaría produciendo sobres a una velocidad constante sustancialmente por
encima de los envíos durante los meses de primavera y verano, para así acumular las grandes
existencias necesarias para cumplir con los programas de envíos a final de año. Si empezaba a fabricar
sus propios sobres, Beaumont preveía que sus necesidades operativas de fondos promedio subirían
200.000 dólares con efecto inmediato, y que permanecerían en ese nivel durante toda la vida útil de la
máquina.

La posible adquisición de Creative Designs, Inc.

Beaumont también había estado investigando un posible candidato de adquisición, Creative Designs,
Inc. (CD), un pequeño fabricante de tarjetas de estudio del Medio Oeste. Creative Designs no cotizaba en
bolsa y sus ventas sumaron unos 5 millones de dólares en 1987 (Anexo 6). Beaumont había dedicado
bastante tiempo, a lo largo de cuatro meses, examinando los detalles de la actividad de CD. Estaba
convencida de que, bajo su dirección, ésta podía reducir su coste de mercancías vendidas casi
inmediatamente en un 5%, o 154.000 dólares a los niveles actuales de ventas. También preveía reducir
otros gastos de CD en un 10% (o 155.000 dólares) a través de la eliminación de operaciones duplicadas.
Estimaba que si Friendly adquiría CD a principios de 1988, las ventas de ésta permanecerían estancadas
durante el año de cambio de dueño, pero a partir de 1988 la empresa lograría un incremento de las
mismas de casi el 6% anual. Lo que más interesaba a Beaumont respecto a la potencial adquisición era el
hecho de que el balance de CD (Anexo 7) era comparativamente fuerte. Opinaba que los proveedores de
CD estarían dispuestos a aumentar el crédito comercial hasta niveles muy por encima de los del pasado,
y sabía que la empresa tenía líneas de crédito bancario sin usar, así como otras facilidades. En base a sus
conversaciones con los tres propietarios actuales de CD, que se aproximaban a la edad de jubilación,
Beaumont concluía que la empresa se podía comprar por once veces sus beneficios de 1987. Los
propietarios estaban dispuestos a aceptar acciones ordinarias de Friendly, valoradas en 9,50 dólares cada
una, lo cual les aportaría un total de 198.000 acciones. Después de consultar a sus asesores contables,
Beaumont estaba convencida que el intercambio de acciones no gravaría impuestos. A efectos contables,
la adquisición se trataría como una «mancomunión de intereses», por lo que el balance de la empresa
resultante sería la suma de los dos balances individuales.

Beaumont había pedido a McConville que le asesorara respecto a si debía adquirir Creative Designs
bajo estas condiciones. McConville sabía que tendría que considerar el impacto de la adquisición sobre
el nivel de beneficios de Friendly, y también las implicaciones de la adquisición para la situación
financiera de la empresa.

La posible venta de nuevas acciones ordinarias

Para sostener el crecimiento rápido proyectado para los próximos años, y a la luz del escasísimo
margen de maniobra que ofrecía la situación financiera de Friendly (Anexos 1 y 2), Beaumont era
consciente de que quizá tendría que conseguir capital propio adicional. McConville sabía que Beaumont
sería muy reacia a aceptar una recomendación que la obligara a revisar a la baja el incremento de las
ventas proyectado en el Anexo 1. Como ya se ha indicado, Beaumont creía que si se rechazaran
incrementos potenciales de los pedidos de clientes nuevos o ya existentes, sería muy difícil, y quizás
imposible, conservar estos clientes en años posteriores. A Beaumont también le preocupaba que las
restricciones sobre la aceptación de pedidos nuevos desmoralizara la fuerza de ventas de la empresa,
quizás induciendo a algunos de los vendedores más valiosos a marcharse a una empresa de la
competencia.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
207-S22 Friendly Cards, Inc.

A McConville también le inquietaba el hecho de que era un momento muy difícil y caro para
cualquier empresa para obtener capital propio nuevo, y especialmente para una empresa pequeña como
Friendly, con valores que todavía no habían demostrado su rentabilidad.

Las acciones de Friendly Cards se negociaban en el mercado telefónico («over-the-counter»). El

volumen era escaso, de unas 3.000 acciones por semana, por término medio. Debido al volumen de
negocio extremadamente bajo de las acciones de Friendly Cards, Inc., resultaba difícil calcular
directamente un valor del coeficiente beta para las acciones de esta empresa a partir de los datos sobre
cotizaciones. Durante los dos últimos meses, el precio de las acciones se había mantenido en unos 9,50
dólares. Durante 1986 y 1987, su cotización había oscilado desde un mínimo de 9,50 dólares hasta un
máximo de 15 dólares por acción. Beaumont era propietaria del 55% de las acciones entonces en
circulación. Un 20% adicional estaba en manos de empleados y directivos de la empresa. Cerca del 25%
de las acciones en circulación estaba en manos del público.

McConville sabía que Beaumont había recibido recientemente una oferta de un grupo de inversores
de la Costa Oeste que tenían un interés a largo plazo por la empresa. Habían ofrecido comprar 200.000
acciones ordinarias de Friendly a 8 dólares por acción. Si se aceptara esta oferta, Friendly tendría que
pagar una comisión de 80.000 dólares, o 10.000 acciones, al intermediario que había establecido el
contacto con estos inversores.

Mientras consideraba esta oferta, McConville se puso en contacto con Samuel Hexter, un amigo y
socio de la oficina de Boston del banco de negocios Stoddard, White & Driscoll, para sondearle respecto
a la factibilidad de una oferta pública de acciones de Friendly. La respuesta de Hexter no era muy
alentadora. Comentaba:

«Ahora es un momento difícil para conseguir capital, especialmente para una empresa
pequeña como Friendly. El crac bursátil de octubre fue nefasto. El índice Dow Jones de acciones
industriales ha bajado de 2.596, en septiembre de 1987, a menos de 2.000 ahora mismo, y nadie
sabe lo que ocurrirá mañana. Es un mal momento para conseguir dinero para empresas pequeñas.
Lamento decirlo, pero no veo cómo podríamos ofrecer al mercado las acciones de Friendly a más
de 8 dólares la acción. Francamente, tampoco sé cuántas acciones podríamos vender, incluso a un
precio tan bajo como 8 dólares.»

Esta conversación confirmó la impresión inicial de McConville de que la única posibilidad realista
para obtener capital nuevo era aceptar la oferta del grupo de la Costa Oeste.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
 207-S22 -7-

a
Anexo 1 Cuentas de resultados consolidadas, 1985-1987, y cuentas de resultados proyectadas, 1988-1990 (ejercicios finalizados el 31 de diciembre; en miles de
dólares, excepto los datos por acción)

Datos reales Datos proyectados

1985 1986 1987 1988 1989 1990

Ventas netas 8.055 12.765b 16.253 19.500 23.250 28.000

Coste de mercancías vendidas 5.690 8.785 10.540 12.675 15.112 18.200 (65% de ventas previstas)
Beneficio bruto sobre ventas 2.365 3.980 5.713 6.825 8.138 9.800 (35% de ventas previstas)
Gastos
Ventas, entrega y almacenaje 1.015 1.793 2.373 2.828 3.371 4.060 (14,5% de ventas previstas)
Generales y administrativos 547 945 1.125 1.365 1.628 1.960 (7,0% de ventas previstas)
Total gastos 1.562 2.738 3.498 4.193 4.999 6.020
Beneficio antes de intereses e impuestos 803 1.243 2.215 2.633 3.139 3.780
Intereses 495 605 950 1.075d 1.188d 1.320d
Beneficio antes de impuestos federales 308 638 1.265 1.558 1.951 2.460
Provisión para impuestos federales 113 225 481 592 742 935 (38% de beneficio antes de impuestos proyectados)

Beneficio neto 195 413 784 966 1.209 1.525

Acciones en circulación (en miles) 534 550 580 580 580 580
Beneficio por acción (en dólares) 0,37 0,75c 1,35 1,67 2,08 2,63

Fuente: Memorias anuales y proyecciones de la dirección.

(a) Las ventas y el beneficio neto para el período 1982-1984 fueron los siguientes:

Ventas netas Beneficio neto

(en millones de dólares) (en millones de dólares)
1982 5,5 53
1983 6,3 105
1984 7,0 148

(b) 1,5 millones de dólares de las ventas de 1986 procedían de la adquisición de Edwards.
(c) 0,16 procedía de la adquisición de Edwards.
(d) Se supone que la financiación adicional necesaria después de 1987 soporta un coste financiero igual al tipo preferente del 8,5%, más 2,5 puntos porcentuales.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
 207-S22 -8-

Anexo 2 Balances consolidados, 1985-1987, y balances proyectados, 1988-1990 (a 31 de diciembre; en miles de dólares)

Datos reales Datos proyectados

1985 1986 1987 1988 1989 1990
ACTIVO
Caja 200 370 240 250 250 250
Clientes y efectos a cobrar 2.920 5.883 7.013 8.385 9.998 12.040 (43% de ventas previstas)
Existencias 2.500 3.708 5.588 6.630 7.905 9.520 (34% de ventas previstas)
Gastos anticipados 43 117 192 195 232 280 (1% de ventas previstas)
Total activo circulante 5.663 10.078 13.033 15.460 18.385 22.090
Inmovilizado neto 903 2.208 2.433 2.925 3.488 4.200 (15% de ventas privadas)
Otros activos 184 907 892 905 905 905
Total activo 6.750 13.193 16.358 19.290 22.778 27.195

PASIVO
a
Préstamos bancarios 2.323 4.350 6.070 7.586 9.321a 11.404a
Proveedores y efectos a pagar 1.503 2.748 3.057 3.705 4.417 5.320 (19% de ventas previstas)
Gastos devengados y otros conceptos 332 683 1.231 1.462 1.744 2.100 (7,5% de ventas proyectadas)
Parte a corto de la deuda a largo plazo 117 350 433 450 450 450
Otros 0 187 246 250 250 250
Total exigible a corto plazo 4.275 8.318 11.037 13.453 16.182 19.524
Deuda a largo plazo 787 2.752 2.458 2.008 1.558 1.108
Total del exigible 5.062 11.070 13.495 15.461 17.740 20.632
Capital social (acciones 0,10 dólares valor nominal) 53 55 58 58 58 58
Primas de emisión 740 763 815 815 815 815
Beneficios no distribuidos 895 1.305 1.990 2.956 4.165 5.690
Total del pasivo 6.750 13.193 16.358 19.290 22.778 27.195

Ratios financieros
Préstamos bancarios/cuentas a cobrar 0,80 0,74 0,87 0,90 0,93 0,95
Total del exigible/recursos propios 3,00 5,22 4,72 4,04 3,52 3,11
Deuda con coste/recursos propios 1,91 3,51 3,13 2,62 2,25 1,98

a
Para facilitar las previsiones, se supone que la financiación adicional necesaria a partir de 1987 se pedirá a los bancos. Debido a las estipulaciones de los préstamos, esto puede no ser posible.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
Friendly Cards, Inc. 207-S22

Anexo 3 Datos sobre el sector de tarjetas de felicitación, 1987

Beneficio
después de Beneficio
Ventasa impuestos por acción Relación
Empresa (en millones) (en millones) (en dólares) cotización/beneficio
Hallmark 2.000 n.d. n.d. n.d.
American Greetings 1.174 33,4 1,04 13a
Gibson Greetings 359 24,1 1,53 8a
Friendly Cards 16 0,8 1,35 7a

a
Las ventas incluyen todos los productos de estas empresas, pero consisten principalmente en tarjetas de felicitación.

Anexo 4 Ahorro anual estimado derivado del uso de la máquina de hacer sobres, años 1 a 8
(en miles de dólares)

Ahorro: gasto correspondiente a sobres comprados en 1987 1.500

Gastos adicionales derivados de la fabricación interna de sobres:
Materiales 902
Almacén 94
Mano de obra 91
Amortización 62
Gastos totales 1.149
Aumento del beneficio antes de impuestos 351
Aumento de impuestos, al 38% 133
Aumento del beneficio después de impuestos 218

Anexo 5 Datos financieros sobre empresas importantes del sector de tarjetas de felicitación
cotizadas en bolsa

American Greetings Gibson Greetings

1985 1986 1987 1985 1986 1987
Ventas (en millones de dólares) 1.012 1.102 1.174 330 323 359
Beneficio neto (en millones de dólares) 74,2 63,4 33,4 31,5 22,6 24,1
Beneficio por acción 2,32 1,97 1,04 1,99 1,43 1,53
Cotización de la acción al cierre 325/8 261/4 14 193/8 16 125/8
Deuda total (en millones de dólares) 168 271 341 85 75 75
Recursos propios (en millones de dólares) 483 524 539 119 138 154
Betaa 1,07 0,93
Cobertura de intereses 8,1x 5,1x 2,7x 8,3x 8,2x 9,0x
a
Basado en los cinco años anteriores.

Tipos de interés en 1988

Letras del Tesoro 6,1%

Obligaciones del Estado a largo plazo 8,4%
Obligaciones de empresas AAA 8,7%
Obligaciones de empresas (de calidad similar a
Friendly Cards en el momento actual) 11,5%

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
 207-S22 -10-

Anexo 6 Cuentas de resultados para Creative Designs, Inc. (reales, 1985-1987, y proyectadas, 1988-1990a). (Ejercicios finalizados el 31 de diciembre;
en miles de dólares)

Datos reales Datos proyectados

1985 1986 1987 1988 1989 1990

Ventas netas 4.175 4.575 5.000 5.000a 5.300a 5.618a

Coste de mercancías vendidasb 2.532 2.770 3.075
Margen bruto 1.643 1.805 1.925
Gastos
Ventas, entrega y almacenaje 1.050 1.180 1.200
Generales y administrativos 280 300 350
Total gastos 1.330 1.480 1.550

Beneficio antes de intereses e impuestos 313 325 375

Intereses 75 95 100
Beneficio antes de impuestos 238 230 275
Provisión para impuestos 95 85 104
Beneficio neto 143 145 171
Dividendos 80 80 96
Beneficios no distribuidos 63 65 75

a
Proyección de Beaumont.
b
La mayor parte del cargo por amortizaciones de Creative Designs se incluía en la partida de gasto de coste de mercancías vendidas.

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.
Friendly Cards, Inc. 207-S22

Anexo 7 Balances de Creative Designs, Inc., 1985-1987 (a 31 de diciembre; en miles de dólares)

1985 1986 1987

ACTIVO

Caja 68 58 88
Clientes y efectos a cobrar 1.360 1.533 1.600
Existencias 1.338 1.550 1.500
Gastos anticipados 32 54 62
Total activo circulante 2.798 3.195 3.250
Inmovilizado netoa 1.090 1.225 1.250
Total del activo 3.888 4.420 4.500

PASIVO

Préstamos bancarios 0 125 250

Proveedores 440 550 500
Parte a corto de la deuda a largo plazo 38 50 50
Otros 427 470 450
Total exigible a corto plazo 905 1.195 1.250
Deuda a largo plazo 873 1.050 1.000
Total del exigible 1.778 2.245 2.250
Capital social 100 100 100
Primas de emisión 300 300 300
Beneficios no distribuidos 1.710 1.775 1.850
Total del pasivo 3.888 4.420 4.500

Datos de ratios

Préstamos bancarios/cuentas a cobrar 0,00 0,08 0,16

Total del exigible/recursos propios 0,84 1,03 1,00
Deuda con coste/recursos propios 0,43 0,56 0,58

a
Conciliación de inmovilizado neto:

1985 1986 1987

Inmovilizado neto a principios de ejercicio 1.050 1.090 1.225
(+) Inversiones 190 297 190
(–) Amortización -150 -162 -165
Inmovilizado neto a final de ejercicio 1.090 1.225 1.250

11

This document is authorized for use only in PAD's MPTA 18-7 course at Universidad De Piura (PAD), from December 2017 to May 2018.