Gestão das Aquisições

Prof. Sérgio Zacarias

 Sérgio Zacarias
Mestrando em Administração de Empresas pela FEA-USP (Empreendedorismo e Inovação), MBA em Administração de Projetos.
Especialista em Tecnologia da Informação, Lean Six Sigma (black belt), habilitação em Project Management e Business Analysis
(University of Pittsburgh). Certificado PMP® - Project Management Professional (PMI®), CPA20 (ANBIMA), CBPE - Certified Business
Process Expert (FIAP) e MS-Project Orange Belt (IIL®).

Leciona as disciplinas ligadas à Gestão de Projetos, Processos, Negócios e Empreendedorismo, em MBAs de importantes escolas de
negócios, tais como PMI®, USP, FGV, FIA, UNICAMP, BSP, EducANPEI, Mackenzie, FIAP e Faculdade da Indústria IEL. Professor
assistente convidado na University of La Verne (Califórnia), onde acompanha alunos do módulo internacional de cursos de “Gestão de
Negócios e Projetos”.

Larga experiência em gestão de projetos, processos, produtos e operações (sob a regulamentação Sarbanes Oxley), e de contratos
internacionais de Outsourcing (BPO). Ao longo de 27 anos colaborou com importantes instituições, tais como Governo Brasileiro,
Petrobras, Votorantim, bancos Santander e ABN AMRO-Real, Marinha do Brasil, Equifax, PwC, DM RH, dentre outras.

Gerenciou projetos de grande porte, coordenando equipes multidisciplinares nos EUA, Europa e América Latina. Atualmente presta
consultoria em gestão de projetos (PMO), auxiliando organizações a desenvolver estratégias e planos de negócios, capacitando e
assessorando no planejamento e gerenciamento de projetos/processos complexos.

Capacitado na metodologia “Bota Pra Fazer” da Endeavor, participa de bancas de avaliação de StartUps na “Habits” (Incubadora-
Escola da USP) e tutoria no programa de empreendedorismo StartUp One (FIAP).
Objetivos Gerais

Conhecer os fundamentos das melhores práticas

propostas pelo

PMI ® – Project Management Institute,

no contexto das

Aquisições em Projetos
Avaliação da disciplina

Questões de múltipla escolha, no padrão

das provas de certificação do PMI®
AULA 1
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA
A empresa XPTO precisava muito de novas máquinas copiadoras. A empresa tinha 20
máquinas, mas eram antigas e a qualidade das cópias era ruim. Elas apresentavam defeitos
constantemente. Para trocar papel de tamanho 22 x 28 cm para papel tamanho ofício o
usuário tinha que remover uma bandeja contendo papel 22 x 28 cm e substituí-la por outra
com papel ofício. As máquinas mais novas tinham duas bandejas, uma para cada tamanho de
papel, que permitiam trocar o tamanho do papel com o toque de um botão sem trocar as
bandejas.
João Ricardo, o agente de compras da empresa, achou que essa era uma característica que
economizava trabalho e decidiu incluí-la em uma especificação para a compra de novas
máquinas. A indústria de máquinas copiadoras chamava essa característica de desenho de
"cassete duplo".
A XPTO emitiu um convite de propostas para a compra e manutenção de 20 máquinas para
substituição. A solicitação incluiu uma especificação que dizia que a máquina deveria permitir
"copiar papel de tamanho 22 x 28 cm e tamanho ofício sem a troca manual das bandejas de
papel". O termo cassete duplo não apareceu na especificação.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

João recebeu propostas de diversas empresas, incluindo a COPIADORAS Ltda,

um fabricante de renome. A COPIADORAS Ltda. recebeu o convite para
propostas com grande satisfação. Seu estoque incluía 30 de suas máquinas
copiadoras Modelo 125, cuja fabricação estava sendo descontinuada. O
Modelo 125 só tinha uma bandeja, que comportava papel 22 x 28 cm e
tamanho ofício, mas o papel tamanho ofício podia ser copiado sem remover a
bandeja 22 x 28 cm. Após apertar um botão, o usuário podia fazer cópias
tamanho ofício introduzindo manualmente o papel na máquina, folha por
folha. Se fosse operado por um usuário experiente, o Modelo 125 podia fazer
cópias dessa maneira tão rápido quanto uma máquina usando uma bandeja de
alimentação automática. Como o Modelo 125 estar sendo descontinuado, a
COPIADORAS Ltda. estava disposta a oferecê-lo a um preço muito baixo e com
custos de manutenção bastante razoáveis. As máquinas eram novas e podiam
fazer cópias de excelente qualidade.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

Quando as propostas foram abertas, a proposta da COPIADORAS era a mais

baixa, o agente de compras da XPTO estava preparado para aceitá-la. João
conhecia bastante a reputação da COPIADORAS como um fabricante renomado
de copiadoras de alta qualidade. Ele, entretanto, sabia pouco a respeito do
Modelo 125, e aceitou a declaração da COPIADORAS que a máquina satisfazia
os requisitos da especificação. Logo depois João recebeu um telefonema de
um outro proponente, dizendo que não havia como a COPIADORAS oferecer
uma máquina de cassete duplo ao preço da proposta. O proponente sabia do
desejo de João por máquinas de cassete duplo, e seu preço era o segundo logo
depois da proposta da COPIADORAS, embora com uma diferença de valor
significativa.
Confuso e um pouco desconfiado, João chamou o representante da
COPIADORAS, Raquel Alexandria, e pediu a confirmação de que a COPIADORAS
estava oferecendo máquinas de cassete duplo.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

Raquel estava familiarizada com a especificação da solicitação da XPTO. Ela

sabia que nem as palavras cassete duplo nem qualquer referência ao projeto
de bandejas múltiplas, aparecia em nenhum lugar do texto. Após um momento
de hesitação ela disse, "João, nossa máquina satisfaz sua especificação em
todos os aspectos. Você ficará muito satisfeito com ela". Ela estava certa que
ele estava confuso a respeito do requisito.
João então escreveu uma carta a Raquel só para ter certeza. A carta pedia a
confirmação de que a Modelo 125 era um projeto de cassete duplo. Lendo a
carta, Raquel tinha certeza que João estaria satisfeito com a Modelo 125. A
especificação não pedia um projeto de cassete duplo, e ela disse para si mesma
que João estava ainda confuso sobre o termo. Ela sentia que quando as
máquinas estivessem no lugar os usuários ficariam satisfeitos. Ainda mais
porque o Modelo 125 tinha sido o estado-da-arte até bem pouco tempo atrás.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

A qualidade da cópia era excelente, as máquinas eram muito confiáveis, o

preço era fantástico e a COPIADORAS poderia fornecer uma excelente
manutenção.
Raquel respondeu à carta de João escrevendo: Nós garantimos absolutamente
que nosso Modelo 125 satisfaz suas especificações em todos os detalhes.
Sabemos que ficará satisfeito com seu desempenho e o nosso, ou seu dinheiro
será devolvido.
João estava lendo a carta de Raquel, e ponderando suas intenções, quando
recebeu um telefonema do Diretor de Serviços Administrativos.
"João, estamos recebendo mais reclamações sobre as velhas copiadoras todos
os dias. Como anda o assunto das substituições?" perguntou o Diretor. "Parece
estar demorando muito. Pedimos cotações semanas atrás".
"Estou trabalhando nisso hoje, Chefe", disse João.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

"Ótimo! Vamos decidir hoje", disse o Diretor. "E João, espero que tenha
conseguido um bom preço".
Sob pressão, João decidiu aceitar as garantias de Raquel. Ele telefonou para
aceitar a proposta da COPIADORAS e enviou pelo correio uma confirmação por
escrito no mesmo dia. As novas máquinas deveriam ser instaladas em 30 dias.
A COPIADORAS havia instalado 10 das novas máquinas quando Raquel recebeu
um telefonema de João. "Ei", ele disse com raiva, "as máquinas que você
mandou não são de cassete duplo. Você mentiu para mim”!
"Calma, João", disse Raquel. "Elas são excelentes máquinas e você pode trocar
o papel sem trocar bandejas. Nós atendemos às especificações. Seus usuários
ficarão satisfeitos depois que demonstrarmos como usá-las. A qualidade da
cópia é excelente! A confiabilidade é super! E demos a você um excelente
preço! Além do mais, nossa manutenção é a melhor”.
Estudo de Caso CONFUSÃO DA COPIADORA

"De jeito nenhum, Raquel", disse João. "Nós queríamos máquinas de cassete
duplo, e você sabia disso. Essas Modelo 125 não vão satisfazer nossa equipe.
Tire-as daqui hoje! Nós não iremos pagar"!
"João, não podemos aceitar isso", respondeu Raquel, agora ela mesmo já um
pouco aborrecida. "Você aceitou nossa proposta, que era para dar a você
máquinas que permitissem copiar dois tamanhos de papel sem ter que trocar
bandejas. Mantivemos nosso propósito com boa-fé. Seus usuários ficarão
satisfeitos. Se você não nos pagar, estaremos falando de violação de contrato”!
"Então vejo você no tribunal, Raquel", disse João, e ele desligou.
 Bibliografia recomendada

Guia PMBoK®
Um Guia de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos

Capítulo 12
Bibliografia recomendada

www.iaop.org

Outsourcing Professional Body of Knowledge

(OPBOK) – Version 9
 Bibliografia recomendada

Guide to the Contract Management

Body of Knowledge (CMBoK)
 Bibliografia recomendada

http://www.pmnetwork- http://www.pmitoday-
http://www.pmi.org/learning/pulse.aspx portuguese.com/pmnetworkpt/maio_2017?pg=1#pg1 portuguese.com/pmitodaypt/outubro_2017?pg=1#pg1
 Bibliografia recomendada

PM Network

http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetwork/Store.action

http://www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt/outubro_2017?pg=1#pg1

http://www.pmnetwork-spanish.com/pmnetworksp/agosto_2017?pg=1#pg1
 Bibliografia recomendada

PM Network

http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetwork/Store.action

http://www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt/outubro_2017?pg=1#pg1

http://www.pmnetwork-spanish.com/pmnetworksp/agosto_2017?pg=1#pg1
 Bibliografia recomendada

LEI Nº 8.666 (Lei das Licitações)

21 de Junho de 1993
 Bibliografia recomendada

Project Procurement Management

Contracting, Subcontracting, Teaming
FLEMING, Quentin W.
Entidades

www.abrapsa.org.br
Entidades

www.dcma.mil
Gerenciamento das Aquisições – CONCEITOS INICIAIS
• inclui os processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

• a organização pode ser tanto o comprador como o vendedor

dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

• esta área abrange os processos de gerenciamento de contratos e

controle de mudanças necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto.
• aquisições significa adquirir
bens e serviços de fontes
externas da organização.

• o termo “procurement” é amplamente utilizado nas áreas

governamentais; muitas empresas privadas preferem
adotar o termo aquisições ou compras (purchasing).

• na área de TI um termo muito aplicado é “outsourcing”,

principalmente quando se trata de serviços.
• as organizações ou indivíduos que proporcionam os serviços
de aquisições são mencionados como fornecedores,
terceiros, contratados ou vendedores
(suppliers, vendors, contractors, subcontractors, offerors, ou
sellers), sendo o termo suppliers o mais adotado no
mercado americano.

• no Brasil, a palavra fornecedor tem também uma utilização

ampla, mas ultimamente o termo “terceiro” tem sido
muito empregado.
• nos últimos anos “outsourcing” tem se tornado um tópico
importante para pesquisa e debate, principalmente aquele proporcionado
por outros países, conhecido como “offshore / nearshore
outsourcing”.
• muitas organizações atualmente têm se utilizado de serviços de
“outsourcing” para áreas de apoio (TI, serviços de
impressão, segurança, recursos humanos,
limpeza e outras áreas de suporte) para focar mais em sua
área de negócio.

• ”insourcing” é a prática comercial em que o trabalho contratado

externamente passa a ser realizado “em casa”.
• o gerenciamento de aquisições é visto sob duas
perspectivas:
a organização como compradora
a organização como fornecedora

• Perspectiva do Comprador
aquisição em troca de uma compensação /
oportunidades de negócios;

• Perspectiva do Fornecedor
provimento de produtos/serviços em troca de
uma compensação / oportunidades de negócios;
• no contexto do gerenciamento de projetos,
contratos constituem instrumentos que
permitem, sob o ponto de vista legal,
concretizar um acordo entre cliente e
fornecedor.
• o objetivo do gerenciamento de
aquisições é propiciar a construção e a
manutenção de relações
comerciais sólidas e equilibradas
entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto
possa ser finalizado a contento.
• usualmente as empresas que assumem o papel de clientes
caracterizam-se como orientadas por processos (process-
driven), e as que atuam como fornecedores são empresas
orientadas por projetos (project-driven).

• na condução de projetos, uma parte do escopo pode ser

executada pela equipe do projeto e outra parte pode ser
objeto de aquisição junto a terceiros.

• O guia PMBoK® dá maior enfoque na perspectiva do cliente.

o gerentede projetos nas aquisições tem as seguintes funções
essenciais:

• compreender o processo de aquisições e os termos e as condições do

contrato

• garantir que o contrato contenha todos os requisitos de gerenciamento de projeto

considerados necessários, tais como comparecimento a reuniões, relatórios,
ações e comunicações

• identificar riscos e incorporar mitigação e alocação de riscos no contrato

• ajudar a adaptar o contrato às necessidades exclusivas do projeto no contrato

“RITA MULCAHY”
• adequar o cronograma do processo de aquisições ao cronograma do
projeto

• participar durante a negociação do contrato para proteger o

relacionamento com o fornecedor

• proteger a integridade do projeto e a capacidade de que o trabalho seja

concluído
• exigir o cumprimento de todo o contrato e não apenas da declaração do
trabalho do contrato
• trabalhar com o gerente de contratos para gerenciar as mudanças no contrato

O gerente de projetos deve ser designado antes da assinatura de

um contrato, para que ele possa concluir uma análise de riscos do contrato

“RITA MULCAHY”
Processos no gerenciamento de aquisições

 pré-contratação
 contratação
 pós-contratação
Citação
“Tom Peters”

"Do what you do

best and outsource
the rest."
“Fique com aquilo que você faz melhor e terceirize o resto."
Processos no gerenciamento de aquisições
Planejamento das Contratações
Principais Informações
 Políticas de Contratação da Empresa
 Escopo do Projeto
 Programação do Projeto
 Orçamento do Projeto
 Requisitos de Qualidade do Projeto
 Riscos do Projeto
 Equipe do Projeto
 Necessidades de Comunicação do Projeto
Planejamento das Contratações
Análise Make or Buy
Planejamento das Contratações
Análise Make or Buy
Motivação
 Conhecimento
 Recursos
 Custos Diretos e Custos Indiretos
 Necessidade de Controle
 Perspectiva de Novas Demandas
 Sigilo
 Agilidade
Planejamento das Contratações
Análise Make or Buy
Abordagem 5W2H para documentar as decisões de compra

What? O que adquirir?

Why? Por que? (Análise de fazer ou comprar)

When? Quando? (Início e Término do Contrato)

Where? Onde?

Who? Quem participa e como? (Matriz de Responsabilidade)

How? Como? (Tipo de Contrato, Termos e Condições)

How much? Quanto custará? (Tipo de Contrato, Incentivos)

Planejamento das Contratações
Plano de Gerenciamento das Contratações
Deve constar
 Itens de fornecimento / Pacotes de fornecimento
 Modalidades de Contratação
 Prazos Necessários
 Orçamentos Disponíveis
 Divisão de Atribuições
 Necessidade de Estimativas
 Padrões de Documentos Disponíveis
 Fornecedores Pré-Qualificados
 Necessidade de Seguros
 Métricas para Gerenciar e Avaliar Fornecedores
Comprador – Preparação da solicitação
1 2 3
Declaração de
Tipo de Contrato & Termos &
Trabalho (SOW -
Método Condições
Statement of Work)

6 5 4
Preparação &
Outras Procedimentos de
Submissão de
Considerações Avaliação
Propostas

“FAR - Federal Acquisition Regulation”

Comprador – Preparação da solicitação 1

Declaração do Trabalho (SOW – Statement of Work)

Descrição das mercadorias ou serviços necessários em
detalhe suficiente para proporcionar aos potenciais ofertantes a
compreensão completa da exigência.

Três tipos básicos de detalhamento:

 Projeto (desenho)
 Desempenho esperado
 Funcionalidades
Comprador – Preparação da solicitação 1

Declaração do Trabalho (SOW – Statement of Work)

Conteúdo básico
 Objetivo
 Escopo
 Descrição de trabalho necessário
 Padrões de Desempenho e Exigências de Relatórios
 Equipe requerida
 Recursos a serem disponibilizados
 Documentos de referência
Comprador – Preparação da solicitação 2

Tipo de contrato e Método

 Decisão discricionária feita pelo profissional de contratação

 Consistente com nível de complexidade e incerteza inerente à “SOW”
 Refletir um nível de risco adequado para o comprador e vendedor
 Em conformidade com as respectivas leis, regulamentos ou política
corporativa
 Promover a realização bem sucedida da função de contratação e objetivos
da organização (projeto)
Comprador – Preparação da solicitação 2

Tipos de Contratos e Riscos Associados

Comprador – Preparação da solicitação 3

Termos e Condições

 Ajuda a definir a relação de negócios entre o comprador e o vendedor, assim

como seus direitos e obrigações.

Objetivo principal
Eliminar ou reduzir o risco de ambiguidades no contrato.
Comprador – Preparação da solicitação 4

Procedimentos de avaliação

Procedimentos gerais que os compradores irão utilizar para avaliar as

propostas e as decisões que eles fazem para a base da adjudicação.

 Como serão avaliadas as propostas?

 Quais são os fatores que compõem a avaliação?
 Qual é a importância relativa de cada um dos fatores?
Comprador – Preparação da solicitação 4

Procedimentos de avaliação

Os fatores podem incluir:

 Preço
 Custo realista
 Excelência técnica
 Capacidade de Gerenciamento
 Desempenho passado
Comprador – Preparação da solicitação 5

Instruções para a preparação e apresentação das propostas

Objetivo
Ajudar a garantir que os ofertantes farão submissões
uniformes, permitindo um processo de avaliação
justo e imparcial.
Comprador – Preparação da solicitação 6

Outras considerações

O comprador pode usar uma variedade de técnicas para validar sua solicitação,
para garantir integridade e precisão, tais como:

 Avaliação técnica independente

 Obter comentários de mercado
 Anúncios e conferências “pré-solicitação”
Comprador – Preparação da solicitação 6

Outras considerações

Divulgação

 Regra Geral - sempre que possível, buscar o máximo de concorrência

significativa

 Independentemente do método, garanta que o seu público-alvo de

potenciais ofertantes ficará sabendo da oportunidade
Comprador – Preparação da solicitação

RFI (Request for Information)

RFQ (Request for Quotation)

RFP (Request for Proposal)

Comprador – Preparação da solicitação
Documentos de Aquisições
Tipo de Solicitação RFI RFQ RFP
Resposta Informações Cotações Propostas
• Características • Preço • Preço
• Prazos • Prazo de Entrega • Prazo de Entrega
Conteúdo
• Qualificações • Cond de Pagamento • Cond de Pagamento
• Garantias • Metodologia
• Serviços Pós Venda • Recursos
• ... • ...

Próximo Passo RFQ RFP AF* Contrato Contrato

* autorização de fornecimento
Fornecedor – Preparação da proposta
Decisão “Bid-No Bid”

fim não
BID ?
sim

Definir a Equipe
Escrever a Proposta
Apresentar a proposta
Fornecedor – Preparação da proposta
Pontos de atenção
 SOW
 Faturamento e Pagamento
 Tipo de contrato
 Fatores de avaliação e subfatores
 Fatores Ponderados
 Processos
 Relações “Causa e Efeito”
 Estrutura de gerenciamento
Fornecedor – Preparação da proposta

Fator crítico
Deixar claro que a sua empresa entende as
necessidades do comprador e explicar em detalhes
como serão satisfeitas as suas necessidades.
Fornecedor – Preparação da proposta

Proposta de sucesso
 Escrita de forma clara e concisa
 Bem organizada
 Fácil de avaliar
 Possui conteúdo realista
 Melhor do que qualquer outra proposta apresentada
Processos no gerenciamento de aquisições
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Técnicas de Avaliação de Propostas

 Todos os fornecedores devem ser tratados igualmente

e avaliados segundo os mesmos critérios e métodos.
 Avaliação independente feita por cada membro da
equipa de avaliação
 Aspectos técnicos normalmente são avaliados
separadamente dos aspectos comerciais
 Usualmente é aplicada uma matriz de “compliance”
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Pontualidade

 Proposta deve ser recebida pelo comprador, no local

indicado e dentro do prazo estipulado na solicitação
 Propostas atrasadas podem ser aceitas se:
 autorizado pelo comprador
 se representar vantagem para o comprador
 o antes de conceder
 houver evidências que mostram que algum representante
do comprador recebeu a proposta
Comprador – Avaliação dos fornecedores
O fornecedor (da execução) deve demonstrar

 Recursos financeiros adequados

 Histórico de desempenho satisfatório
 Não impedimento legal
 Capacidade de gestão
 Ter instalações, equipamentos e mão de obra
suficientes
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Desempenho passado

 Normalmente, um forte indicador de

desempenho futuro
 Falta de histórico de desempenho
passado pode ser ponderado de forma
neutra
 Referências de desempenho são
geralmente solicitadas e validadas
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Avaliação da capacidade de gestão

Como o fornecedor pretende gerenciar o projeto

 Estrutura organizacional
 Desempenho próprio x Subempreiteiros
 Indicadores de desempenho
 Controle de custos
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Avaliação da capacidade de gestão

Riscos podem ser considerados na avaliação

 Risco de atraso
 Risco de estouro orçamentário
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Filtro de seleção
 As propostas que não estejam em conformidade com os requisitos
essenciais da solicitação serão rejeitadas
 As propostas que trazem "condições" poderão ser rejeitadas
 As propostas que possuem preços muito desproporcionais poderão ser
rejeitadas
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Escalas de classificação
 Quantitativa (1 a 10 pontos, etc.)
 Escalas de cores (verde, vermelho, amarelo, etc.)
 Qualitativa (Excelente, Bom, Satisfatório, Fraco,
Insatisfatório, etc)
 Independentemente do método utilizado, esses critérios
de seleção devem estar descritos de forma clara
 A não aplicação das regras combinadas é uma
importante causa de protestos.
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Escalas de classificação
Sistema de Avaliação Qualitativa
Excepcional Uma proposta que satisfaça todas as exigências do comprador, com muitos
detalhes indicando a viabilidade da abordagem e uma compreensão completa
dos problemas. A proposta tem vários pontos fortes significativos. A proposta
tem um baixo grau de risco global.
Boa Uma proposta que satisfaça todas as exigências do comprador, com detalhes
suficientes indicando uma abordagem viável e uma compreensão dos
problemas. A proposta tem alguns pontos fortes significativos ou numerosos
pontos fortes menores. A proposta tem um grau moderado de risco global.
Aceitável Uma proposta que satisfaça todas as exigências do comprador, com detalhes
mínimos indicando uma abordagem viável e uma compreensão dos
problemas. A proposta tem um grau de risco global de moderado para alto.
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Escalas de classificação
Sistema de Avaliação Qualitativa
Fraca Uma proposta que satisfaça todas as exigências do comprador, com detalhes
mínimos indicando uma abordagem viável e uma compreensão mínima dos
problemas. A proposta tem um alto grau de risco global.
Inaceitável Uma proposta que contém pelo menos um grande erro, omissão ou
deficiência que indica uma falta de compreensão dos problemas. Não se
espera que a abordagem atenda aos requisitos ou implica em um risco muito
elevado. Nenhuma dessas condições pode ser corrigida sem uma grande
revisão da proposta.
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Negociação

Todas as condições da proposta serão repassadas

e confirmadas, tendo eventuais solicitações
(de parte a parte) negociadas
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Negociação

Preço e condições comerciais

 O preço é sempre um ponto de discussão nas

negociações
 Muitas vezes os preços não são reajustados
(para baixo), por conta do peso atribuído aos
aspectos qualitativos da proposta
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Negociação

 O vencedor pode ser escolhido, sem a

necessidade de negociações
 Se for feita alguma discussão sobre as
propostas recebidas, todos os fornecedores
devem participar
 As discussões podem rever a proposta de
forma a incluir ou excluir determinados
requisitos
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Negociação

 As discussões podem ser realizadas para

resolver as incertezas ou dúvidas
 As propostas revisadas após as discussões
são algumas vezes chamadas Melhor e Final
Proposta (BAFO – Best and Final Offer),
embora essa terminologia não seja
reconhecida oficialmente.
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Notificação

 Comunicado ao fornecedor cuja proposta foi

vencedora
 Pode-se comunicar os fornecedores cujas
propostas não foram vencedoras,
informando o porquê do ocorrido, e como os
mesmos podem melhorá-las, para serem
mais competitivos no futuro
Comprador – Avaliação dos fornecedores
Adjudicação de contrato (declaração do vencedor)

 Redação da minuta do contrato, incluindo

eventuais termos e condições negociados
durante as discussões, incluindo as
cláusulas legais padrão (para ter força de
execução)
 Eventuais ajustes poderão ocorrer, à partir
das análises feitas pelos respectivos
departamentos jurídicos
Processos no gerenciamento de aquisições
Administração do contrato

É o processo que prevê a supervisão necessária para garantir que

ambas as partes sigam os requisitos do contrato.

Para que o contrato seja um sucesso, comprador

e vendedor
devem assumir a responsabilidade compartilhada de
administrá-lo
AVA
(Análise de Valor Agregado)

CPI (Cost Performance Index)

ou

IDC (Índice de Desempenho de Custos)

SPI (Schedule Performance Index)

ou

0% 25% 50% 75% 100% IDP (Índice de Desempenho de Prazos)

AVA
(Análise de Valor Agregado)
AVA
(Análise de Valor Agregado) Principais indicadores

CPI - Indicador de Desempenho de Custos: é o valor agregado (EV)

dividido pelo custo real (AC). É a razão entre o que foi completado e o
custo para completar. Valores inferiores a 1 indicam que estamos
agregando menos que uma unidade monetária de valor para cada
unidade monetária realmente investida. CPI mede a eficiência de custo.

CPI = EV / AC
EV = PV * % avanço físico
AVA
(Análise de Valor Agregado) Principais indicadores

SPI - Indicador de Desempenho de Prazos: é o valor agregado (EV)

dividido pelo valor planejado (PV). É a razão entre o que foi realmente
entregue e o que estava agendado, em um determinado período. Valores
inferiores a 1 indicam que o projeto está agregando menos para cada
unidade monetária do que ele está agendado para investir. SPI mede a
eficiência do cronograma.

SPI = EV / PV
EV = PV * % avanço físico
Guardian Role
Administração do contrato

Receita para o sucesso

Leitura e Comunicação Sucesso na

compreensão eficaz entre execução
do Contrato comprador e do contrato
vendedor
Administração do contrato
Começa com uma reunião de “Kickoff”
• Realizada imediatamente após a adjudicação, define a base para a boa
comunicação
• Revisão detalhada do contrato
• Regras de comunicação (“Quem”, “O que”, “Como” e “Quando”)
• Inclui discussão detalhada sobre:
 Trabalho a ser executado (escopo)
 Cronograma
 Termos e condições de pagamento
 Outros requisitos relacionados ao contrato:
 Avaliações de status
 Relatórios
 Observações (internas e externas)
Administração do contrato
Requisitos dos Relatórios do Contrato
• Frequência
• Formato
• Conteúdo
• Questões a serem identificados (issues)
• Processo para a resolução
• Aprovado por ambas as partes
• Tipo
 Revisão de Status
 Relatórios escritos
 Observações (internas e externas)
Administração do contrato
Revisão de Status

• Especificada no contrato

• Identifica
 Quando
 Onde
 Quem
 O que

• Deve sempre ter uma agenda escrita

Administração do contrato
Relatórios escritos

• Deve ser uma entrega especificada no contrato

• Narrativa, estatística ou a combinação de ambas

• Diretamente relacionado com contrato ou seu desempenho

• Deve ser reconhecido legalmente

Administração do contrato
Documentando o desempenho do contrato
• Registrar +'s e -'s de desempenho

• Verificar o cumprimento custo, cronograma e desempenho

• Registrar, por escrito, a história do contrato, que inclui

 Correspondência formal
 Memorandos
 Registros telefônicos
 E-mails
 Anotações
 Diários
 Relatórios de desempenho
Administração do contrato
Documentando o desempenho do contrato (na prática)
• Serve como "o” registro oficial de:
 Reuniões
 Discussões
 Questões (issues)
 Problemas
 Soluções
 Acordos

• Para:
 Ações futuras
 Litígio
Administração do contrato
Observações

• Indiretas
 Auditorias
 Representantes técnicos

• Diretas
 Pessoal do comprador fisicamente presente no local
Encerramento do contrato

• Disponibilidade dos ativos produzidos, para o comprador

• Liberação de reivindicações

• Determinação das taxas indiretas finais (valores pendentes sobre

trabalhos realizados)

• Fatura e pagamento finais

 Esforço no Planejamento
A importância do planejamento

Abordagem proposta

Planejamento
retrabalho

Execução

retrabalho

Encerramento

Abordagem tradicional
• em função do montante financeiro envolvido e de
competidores, existe sempre neste ambiente um grande
potencial para práticas comerciais
obscuras.
• a diferença entre o que é ou não um comportamento ético é de difícil
separação.
• as políticas de compras da empresa devem ditar essas regras.
Certo x Fácil
Aquisições: Um projeto dentro do seu projeto
Partes envolvidas Governança / “claims”
Contratos
possuem...

“Quarterização” Objeto

NDA (non disclosure agreement) Fases / Entregas

Relatórios/Comunicados Preços / Multas / Incentivos

SLA/OLA
Competências específicas (service/operational level agreement)
Gestão das
Aquisições