PAE EN DIRECCIÓN AVANZADA

DE PROYECTOS

GESTIÓN DE STAKEHOLDERS Y
DE CALIDAD EN PROYECTOS

“CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS

INTERESADOS”

Docente: Edilberto Casas Urrunaga, ING, MPM, PMP

 INDICE

1. INTRODUCCIÓN
2. MAPA DE PROCESOS
3. ENTRADAS
4. HERRAMIENTAS
5. SALIDAS

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La tecnología reinventará los
negocios, pero las relaciones
humanas seguirán siendo la
clave del éxito.

- Stephen Covey -
 INTRODUCCIÓN MAPA DE PROCESOS ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

2.1. PROCESO “PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS”

ÁREAS DE GRUPOS DE PROCESOS
CONOCIMIENTO
INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO & CONTROL CIERRE

Supervisar y controlar el
INTEGRACIÓN Desarrollar el acta de Desarrollar el plan para la dirección Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Cerrar el proyecto
constitución del proyecto del proyecto trabajo del proyecto Realizar el control integrado o fase
de cambios
Planificar la gestión del alcance
ALCANCE Recopilar requisitos Validar el alcance
Definir el alcance Controlar el alcance
Crear la EDT
Planificar la gestión del cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las
TIEMPO actividades Controlar el cronograma
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Planificar la gestión de los costos
COSTOS Estimar los costos Controlar los costos
Determinar el presupuesto

CALIDAD Planificar la gestión de la calidad Realizar el aseguramiento Controlar la calidad

de la calidad
Adquirir el equipo del
proyecto
RECURSOS Planificar la gestión de los RR.HH. Desarrollar el equipo del
HUMANOS proyecto
Dirigir el equipo del
proyecto
Planificar la gestión de las Gestionar las
COMUNICACIONES comunicaciones comunicaciones del Controlar la comunicaciones
proyecto
Planificar la gestión de los riesgos
Identificar los riesgos
RIESGOS Analizar cualitativamente los riesgos Controlar los riesgos
Analizar cuantitativamente los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos

ADQUISICIONES Planificar la gestión de las Efectuar las adquisiciones Controlar las adquisiciones Cerrar las
adquisiciones del proyecto adquisiciones
Identificar a los Planificar la gestión de stakeholders Gestionar la participación Controlar la participación de
STAKEHOLDERS stakeholders de los stakeholders los interesados

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2.2. “CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS”

Consiste en monitorear las relaciones generales de los interesados y ajustar las

estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

El beneficio clave de este proceso es que se mantendrá o incrementará la eficiencia y

la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el
proyecto evoluciona y su entorno cambia.

Conservar las relaciones con los interesados y controlar el compromiso de los

interesados son responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar
seguimiento al compromiso de los interesados en el proyecto te ayudará a entender
sus percepciones sobre el avance del proyecto, lo que, a su vez, te permitirá realizar
ajustes menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de
los interesados.

Además de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y refinar las estrategias

de compromiso, este proceso también implica reevaluar el registro de los interesados
para incorporar interesados según corresponda y advertir cuándo la participación de un
interesado en particular ya no es necesaria.

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2.2. “CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS”

Controlar el compromiso de los interesados requiere que compares el trabajo real con
el del plan para la dirección del proyecto para encontrar variaciones. Toda variación
puede indicar la existencia de un problema en relación con el compromiso de los
interesados. Tu plan especifica el modo en que se logrará el trabajo, quiénes deben
participar y cómo se gestionarán los cambios.

Además del plan para la dirección del proyecto, también utilizarás el registro de
polémicas, que realiza un seguimiento de las inquietudes, desacuerdos, confusiones o
preguntas sin resolver que surgen durante el proyecto. Este registro puede
proporcionar información directa o indirecta acerca del compromiso de los interesados.

¿De qué manera recopilas los datos sobre el desempeño del trabajo relativo a las
relaciones? En tu plan de gestión de los interesados, deberías poder establecer
algunas métricas medibles de desempeño relativas al compromiso de los interesados.
Por ejemplo, puedes planificar el uso de encuestas y cuestionarios de satisfacción que
te brindarán información para evaluar el compromiso de los interesados. Otro ejemplo,
puedes planificar métricas relativas a la frecuencia de los informes de estado: un índice
bajo de participación (fuera de los umbrales aceptables de control establecidos en tu
plan) pueden indicar problemas con el compromiso de los interesados.

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2.2. “CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS”

La comunicación también tendrá un papel importante para ayudarte a descubrir y

corregir los problemas en las relaciones. Para mantener relaciones sólidas, debes
dedicar cierto tiempo para hablar con los interesados y desarrollar formas de escuchar
y recopilar información sobre sus sentimientos actuales (y los que se están
desarrollando) en relación con el proyecto y otros interesados. Para obtener
retroalimentación, por supuesto que puedes formular preguntas directas como, "¿Cómo
crees que van las cosas?" Pero evaluar el éxito y la solidez de las relaciones a menudo
requiere una forma de comunicación más compleja y sutil.

También puedes recurrir a la experiencia de otras personas para que te ayuden a

mejorar la participación de los interesados y las estrategias para que participen en el
proyecto. Si un interesado no participa del modo que deseas, podrías consultar a otro
director de proyectos que ha trabajado con la misma persona para descubrir qué
técnicas utilizó para mantener involucrado a este interesado.

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 INTRODUCCIÓN MAPA DE PROCESOS ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS INTEGRACIÓN

2.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS

 Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto

13.3
Gestionar la
4.2 participación de
los interesados  Actualizaciones
Desarrollar el plan  Plan para la a los activos de Empresa /
para la dirección dirección del los procesos de
proyecto  Registro de Organización
del proyecto incidentes la organización

4.4
4.3 13.4
Monitorear y
Dirigir y gestionar  Datos de desempeño Controlar la  Información de
del trabajo desempeño controlar el
el trabajo del participación de
del trabajo trabajo del
proyecto los interesados
proyecto

4.5
 Documentos  Solicitudes de Realizar el control
Documentos del
del proyecto cambio integrado de
proyecto
cambios

 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

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2.3. ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y SALIDAS

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
• Plan para la dirección • Sistemas de gestión • Información de
del proyecto de información desempeño del
• Registro de incidentes • Juicio de expertos trabajo
• Datos del desempeño • Reuniones • Solicitudes de cambio
del trabajo • Actualizaciones al
• Documentos del plan para la dirección
proyecto del proyecto
• Actualizaciones a los
documentos del
proyecto
• Actualizaciones a los
activos de los
procesos de la
organización

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3.0. ENTRADAS

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

La información que se utiliza para controlar la participación de los interesados
incluye, entre otra:
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán
en cada fase.
• El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto.
• El modo en que se cumplirán los requisitos de recursos humanos, y el modo
en que se tratarán y estructurarán en el proyecto los roles t responsabilidades,
las relaciones de comunicación y la gestión del personal.
• Un plan de gestión de cambios que documente el modo en que se
monitorearán y controlarán los mismos.
• Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados.

REGISTRO DE INCIDENTES
El registro de incidentes se actualiza a medida que se identifican nuevos
incidentes y se resuelven los actuales.

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3.0. ENTRADAS

DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Son las observaciones y mediciones primarias identificadas durante las
actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Se recopilan
diferentes medidas de las actividades y entregables del proyecto a lo largo de
varios procesos de control. Los datos se consideran a menudo como el nivel más
bajo de abstracción del que pueden extraer información otros procesos.

Entre los ejemplos de datos de desempeño del trabajo se incluyen el porcentaje

informado de trabajo terminado, las medidas de desempeño técnico, las fechas
de comienzo y finalización de las actividades programadas, el número de
solicitudes de cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones
reales, etc.

DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Incluyen, entre otros:
• El cronograma del proyecto.
• El registro de interesados.
• El registro de incidentes.
• El registro de cambios.
• Las comunicaciones del proyecto.

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 INTRODUCCIÓN MAPA DE PROCESOS ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

4.0. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Un sistema de gestión de la información proporciona una herramienta estándar
para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados
la información relativa a los costos, al avance del cronograma y al desempeño del
proyecto.

También permite al director del proyecto consolidar informes provenientes de

varios sistemas y facilitar la distribución de informes mediante tablas, al análisis
en hojas de cálculo y las presentaciones. Se pueden utilizar herramientas gráficas
para crear representaciones visuales de la información de desempeño del
proyecto.

JUICIO DE EXPERTOS
Para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de nuevos interesados, se
puede realizar una revaluación de los interesados actuales. Se debe procurar el
aporte de grupos o personas con capacitación especializada o pericia en la
materia, tales como:
• La alta dirección
• Otras unidades o individuos dentro de la organización
• Los interesados clave identificados

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4.0. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el

mismo ámbito (de manera directa o a través de lecciones aprendidas)
• Expertos en la materia en el ámbito de los negocios o de los proyecto
• Grupos de la industria y consultores
• Asociaciones profesionales y técnicas, organismos reguladores y
organizaciones no gubernamentales.

El juicio de expertos se puede obtener mediante consultas individuales (como

reuniones personalizadas o entrevistas) o mediante un formato de panel (como
grupos focales o encuestas).

REUNIONES
Las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar
información acerca de la participación de los interesados.

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5.0. SALIDAS

INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO

La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados
sobre la base de las relaciones entre áreas. De este modo los datos de
desempeño del trabajo se han transformado en información de desempeño del
trabajo. Los datos en sí mismo no se utilizan en el proceso de toma de decisiones
porque se puede malinterpretar su significado. La información, sin embargo,
conlleva correlaciones y contexto, y proporciona una base sólida para las
decisiones del proyecto.

La información de desempeño del trabajo se circula a través de los procesos de

comunicación. Algunos ejemplos de información de desempeño son el estado de
los entregables, el estado de implementación de las solicitudes de cambio y las
estimaciones hasta la conclusión previstas.

SOLICITUDES DE CAMBIO
El análisis de desempeño del proyecto y de las interacciones con los interesados
a menudo genera solicitudes de cambio. Estas solicitudes de cambio se procesan
a través del proceso realizar el control integrado de cambios como se describe a
continuación:

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 INTRODUCCIÓN MAPA DE PROCESOS ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

5.0. SALIDAS

• Las acciones correctivas recomendadas incluyen cambios que ajustan el

desempeño futuro esperado del proyecto alineándolo con el plan para la
dirección del proyecto.
• Las acciones preventivas recomendadas pueden reducir la probabilidad de
incurrir en un desempeño negativo del proyecto en el futuro.

ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la
eficacia general de la estrategia de gestión de los interesados. A medida que se
identifican los cambios necesarios en el enfoque o la estrategia, puede ser
necesario actualizar las secciones afectadas del plan para la dirección del
proyecto a fin de reflejar estos cambios.

ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los documentos del proyecto de actualización incluyen, entre otros:
• Registro de interesados. Se actualiza cuando la información sobre los
interesados cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de
que los originalmente registrados ya no participen en el proyecto o no reciban
su impacto, o cuando se requieren otras actualizaciones para interesados
específicos.

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5.0. SALIDAS

• Registro de incidentes. Se actualiza a medida que se identifican nuevos

incidentes y se resuelven los actuales.

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