Anda di halaman 1dari 15

1.

1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan
keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah
dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan
laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan
taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah
keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita
pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari
para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan
taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

1.1.1 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih


strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen). Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya
kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan
segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari

TACTICAL DECISION MAKING 1


keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan
taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

1.1.2 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang


direkomendasikan adalah sebagai berikut :

1. Kenali dan definisikan masalah.


2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model
keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan
mengarah ke suatu keputusan.

1.2 Klasifikasi Biaya Sesuai dengan Tujuan Pengambilan Keputusan


Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan ke
dalam :
1. Biaya Relevan

TACTICAL DECISION MAKING 2


Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam
alternatif. Biaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga
harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
2. Biaya Tidak Relevan
Biaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan
keputusan.

1.2.1 Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan Keputusan


Semua bentuk pengambilan keputusan oleh manajemen harus
mempertimbangkan semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan,
salah satu faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya
yang disebut dengan biaya relevan. Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah
biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh
suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai macam alternatif. Oleh
karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam
pengambilan keputusan tersebut.
Biaya relevan menurut Supriyono (1992) meliputi semua biaya yang akan
terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus
dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu,
Biaya relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan
masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan
biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif
lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka biaya
tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya
tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

TACTICAL DECISION MAKING 3


Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep
“different analysis for different purposes”, yang berarti bahwa untuk tujuan yang
berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa
konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai
alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam
pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan
diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial.
2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada
produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu
perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan
biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga
penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai
biaya pada alternatif tertentu.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan
atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek)
tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.

1.2.2 Langkah-langkah Analisis Biaya Relevan


Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan
tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak
ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan,
maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan
analisis biaya yang meliputi langkah-langkah
sebagai berikut:
1. Menghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing alternatif
yang dipertimbangkan.

TACTICAL DECISION MAKING 4


2. Mengeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan
keputusan, misalnya : biaya penyusutan
3. Mengeliminasi biaya yang tidak berbeda diantara alternatif yang
dipertimbangkan.
4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang
merupakan biaya yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan
dengan pengambilan keputusan.

1.2.3 Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan


Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam
pengambilan keputusan. Berikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya
relevan menurut Mulyadi (1997) :
1. Make or Buy decisions
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam
perusahaan yang produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang memproduksi
berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk
harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok
komponen tersebut dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk
memproduksi sendiri komponen tersebut.
2. Keep or drop decisions
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau
product line atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada kalanya
manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu
departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung
terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu mempertimbangkan keputusan
menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha
departemen yang mengalami kerugian tersebut.
3. Special order decisions

TACTICAL DECISION MAKING 5


Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu
memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan datang. Jika
perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi
permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik
secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas
yang menganggur, yang sering sekali mendorong manajemen puncak untuk
mempertimbangakan penetapan harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja
penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang
tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.
4. Decisions to sell process further
Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu
pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang
lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi
akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial
dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

1.3 Analisis Pengambilan Keputusan


Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan.
Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua
kelompok besar yaitu:
a.Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang
dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara ter-pola
dengan kondisi “jika-maka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh
manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh : Pembuatan
order pembelian (Purchase order) Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan
Biaya lembur

TACTICAL DECISION MAKING 6


b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi,
keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk
memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama.
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;
(1) Membeli atau Membuat sendiri
(2) Mengganti Aktiva tetap
(3) Menerima /menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.
Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-tahapan
sebagai berikut:
o Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
o Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
o Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
o Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
o Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
o Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
o Melakukkan pemilihan alternatif
Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah
Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang p ling besar

1.3.1 Bentuk laporan analisis biaya alernatif


Menyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan dapat
dilakukan dengan dua pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Total (Total approach)


Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh dari biaya
yang terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. Analisis biaya total dapat

TACTICAL DECISION MAKING 7


diterapkan pada keputusan yang bersifat berubahan bersifat pertumbuhan (growth)
dan pada perubahan yang bersifat perembangan (integrasi dan diversifikasi)
Kebaikan pendekatan total:
- Mudah dilakukan
- Tidak mengandung resiko kesalahan
Kelemahan pendekatan Total:
- Laporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif
- Perlu waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya
b. Pendekatan Diferensial (Differential approach)
Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang berubah, untuk
membuat laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan kehati-hatian karena
perhitungan dapat menjadi bias (keliru) tanpa disadari oleh sipembuatnya.
Kebaikan pendekatan Diferensial:
- Singkat dan mudah dipahami
- Cepat
Kelemahan pendekatan Diferensial:
- Perlu kehati-hatian yang tinggi
- Perlu penguasaan teknis biaya yang baik

Contoh:
Saat ini perusahaan dapat menjual produk sebanyak 120.000 unit dengan harga Rp.
12.000 per unit dan biaya variabel Rp. 7.000 per unit nya. Biaya tetap yang
ditanggung setiap bulan berjumlah Rp.420.000.000. Untuk meningkatkan penjualan
sebesar 20 % dari semula manajemen merencanakan hal berikut:
 Diberikan potongan harga 5 %
 Diberikan hadiah langsung terhadap setiap unit penjualan dengan biaya Rp.
300 per unit
 Dilakukan biaya promosi tetap sebesar Rp. 45.000.000.
Apakah rencana ini layak dilaksanakan?
TACTICAL DECISION MAKING 8
Analisis Pendekatan total
Sebelum Promosi
Total Penjualan : 120.000 X 12.000 = 1.440.000.000
Biata Variabel : 120.000 X 7.000 = 840.000.000
Laba Kontribusi : 600.000.000
Biaya tetap : 420.000.000
Laba Usaha : 180.000.000
Setelah Promosi
Total Penjualan : (120.000 X 12.000 ) + (24000X 0,95X12000) = 1.713.600.000
Biata Variabel : (120.000 X 7.000 ) + (24.000X 7.300 ) = 1.015.200.000
Laba Kontribusi : 698.400.000
Biaya tetap : 420.000.000+ 45.000.000 = 465.000.000
Laba Usaha : 233.400.000
Dari analisis ini terlihat bahwa laba naik dari 180.000.000 menjadi 233.400.000

Analisis Pendekatan diferensial


Tambahan nilai penjualan 24.000 X 0,95 X 12.000 = 273.600.000
Tambahan Biaya Variabel 24.000 X (7.000+300) = 175.200.000
Tambahan Laba kontribusi = 98.400.000
Tambahan Biaya tetap = 45.000.000
Tambahan Laba = 53.400.000
Dari analisis diferensial ini terlihat bahwa dengan kebijaksanaan manajemen laba
usaha akan naik sebesar Rp. 53.400.000. Jika dibandingkan dengan informasi
pendekatan biaya total, Informasi ini jelas lebih informatif dan mudah dipahami oleh
pengambil keputusan

TACTICAL DECISION MAKING 9


1.3.1.1 Menerima atau menolak pesanan khusus
Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat saja
menerima atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin (biasa) dilakukan.
Pekerjaan deimikian dikenal sebagai pesanan khusus (Special Order)
Ciri Pesanan khusus :
- Tidak secara rutin dikerjakan
- Memiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk regular
- Harga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya

Karena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka dibutuhkan sebuah analisis
yang cermat. Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb:
- Mempergunakan kapasitas yang menganggur (idle Capacity)
- Memnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan
- Tidak mengganggu pasaran produk reguler
Contoh :
PT Kalamajaya memproduksi panel kayu untuk bahan lantai dengan ukuran 30X30
cm yang biaya dijual didalam negeri dengan harga Rp. 110.000 per doos (setiap doos
berisi 11 lembar) Kapasitas yang dimiliki adalah 100.000 lembar per bulan. Namun
pada saat ini kapasitas yang terpakai hanya mencapai 88 % saja. (= 88.000 lembar)
sesuai permintaan pasar Lokal. Setelah mengikuti pameran dagang Asia. Perusahaan
mendapatkan pesanan dari seorang pengusaha di Australia. Pesanan yang diminta
adalah 1.200 doos per bulan dengan harga USD 10,00 (Asumsi kurs USD 1,- = Rp
9.500) . Karena panel ini digunakan untuk 4 musim maka didalam pemrosesannya
dibutuhkan tamban bahan khusus Rp.350 per lembar. Selain itu untuk melakukan
pemanasan ekstra perusahaan membutuhkan sebuah blower yang disewa dengan
biaya Rp. 35.000.000 per bulan. Biaya pemasaran variabel tidakdiperlukan untuk
pesanan ini.
Pada kapasitas 88 % telah terjadi biaya sbb:
Bahan baku 110.000.000

TACTICAL DECISION MAKING 10


Upah langsung 57.200.000
Biaya Overhead Variabel 30.800.000
Biaya Overhead Tetap 132.000.000
Biaya Pemasaran Variabel 105.000.000
Biaya Pemasaran Tetap 264.000.000
Biaya Administrasi Variabel 52.800.000
Biaya Adminstrasi Tetap 88.000.000
Diminta:
a. Buatlah analisis apakah pesanan dari Australia itu dapat dilayani , perhatikan
bahwa jika pesanan ini diterima maka kapasitas penjualan lokal akan
terganggu.
b. Jika dengan adanya pesanan dari Australian itu perusahaan mengingnkan
tambahan laba sebesar Rp. 30.000.000, tentukan lah berapa harga jual untuk
pesanan khusus.

Analisis diferensial :
Harga jual pesanan khusus
Harga jual per unit 9.500
Biaya Variabel yang dibebankan:
Bahan Baku Rp 1.250 + 350 1.600
Upah langsung 650
Biaya pemasaran variabel -
Biaya adm variabel 600
Biaya variabel per unit pesanankhusus 2.850
Tambahan penjualan : 12.000 X 9.500 114.000.000
Tambahan Biaya variabel : 12.000 X 2.850 34.200.000
Tambahan Laba Kontribusi 79.800.000
Tambahan Biaya Tetap 15.000.000
64.800.000
TACTICAL DECISION MAKING 11
Dari analisis telihat ada kenaikkan pada laba Rp. 44.800.000 maka pesanan khusus
tersebut dapat dilayani.
Untuk mendapatkan tambahan laba 30.000.000 .
Laba = Penjualan – Biaya Variabel – Biaya Tetap
Penjualan = Laba + Biaya Variabel + Biaya tetap
= 30.000.000 + 34.200.000 + 35.000.000
= 99.200.000
Harga jual per lembar produk khusus = 99.200.000 : 12.000 = 8.266,70

1.4 Dampak ABC Dalam Penambilan Keptusan

ABC merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasi dan


komprehensif. Kemampuan ABC tidak hanya dapat mengukur kos produk secara
tepat, namun dari informasi yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan strategis lain dalam perusahaan. Implementasi ABC tidak hanya terfokus
pada aspek finansial, namun juga pada aspek non finansial lain yang merupakan
indikator keberhasilan/kinerja perusahaan. Namun demikian, berbagai hasil riset
masih menunjukkan temuan yang berbeda.
Implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal bagi
perusahaan dalam peningkatan kinerja. Bahkan di negara asalnya, minat untuk
menggunakan sistem ini masih sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain
yang diyakini dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan
organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan SDM yang berkompeten
juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat
alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat
berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat
kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis
perusahaan.
Berbagai temuan riset tersebut memberikan implikasi adanya riset berikutnya antara
lain : Perlunya dikembangkan pendekatan kontinjensi dalam penelitian terkait.

TACTICAL DECISION MAKING 12


Implementasi ABC yang memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kinerja
menunjukkan adanya faktor-faktor lain yang menunjang keberhasilan implementasi
ABC (Kennedy dan Graves 2001, Narayanan dan Sarkar 1999). Hal ini disebabkan
adanya perbedaan lingkungan organisasi. Shield dan Young (1989) menyatakan
bahwa salah satu kendala terbesar akan suksesnya implementasi sistem manajemen
kos adalah resistensi (individual) untuk berubah. Sistem tidak hanya akan merubah
perilaku dan sikap, namun juga ditentukan oleh kedua faktor tersebut (Mc Gowan
1994). Dengan kata lain ada interaksi timbal balik antara implementasi sistem kos
baru dengan sikap dan perilaku. Pendekatan kontijensi ini dapat berpola interaktif,
yaitu dengan menguji berbagai alternatif variabel moderasi maupun dapat berpola
kausalis, atau dengan kata lain pengaruh sistem akan dilihat dalam konteks hubungan
tidak langsungnya terhadap kinerja. Salah satu faktor yang sering direkomendasikan
adalah budaya organisasi. Morakul dan Wu (2001) merekomendasikan perlunya
modifikasi terhadap budaya organisasi agar sistem manajemen kos baru dapat
berjalan secara efektif. Faktor lain yang dapat diteliti terkait dengan implementasi
sistem baru adalah pemahaman terhadap struktur, pemahaman terhadap sistem dan
komunikasi interpersonal (Jones 2003). McGowan dan Klammer (1997) juga
merekomendasikan beberapa factor penting suksesnya implementasi sistem ABC,
yaitu dukungan manajemen puncak, kompensasi dan pelatihan pada karyawan.
Perlunya diteliti faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan
mengimplementasikan ABC atau sebaliknya. Hasil temuan yang berbeda terhadap
minat perusahaan untuk mengadopsi ABC menunjukkan bahwa implementasi ABC
bukan variabel yang berdiri sendiri, tetapi ditentukan oleh faktor-faktor (variabel)
penyebab lain/variabel anteseden (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997).
Malmi (1999) menyatakan bahwa adopsi sistem ABC bergantung pada beberapa
faktor, yaitu ukuran perusahaan (firm size), derajat sentralisasi, diversivitas produk
dan ratio kos tidak langsung terhadap kos langsung. Kecenderungan perbedaaan
minat terhadap penggunaan alat strategis menunjukkan bahwa alat-alat tersebut
memberikan kontribusi yang berbeda-beda terhadap kinerja perusahaan (Ho dan
TACTICAL DECISION MAKING 13
Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997). Perlu dilakukan analisis komparatif lebih
spesifik terhadap pengaruh implementasi suatu sistem dengan system yang lain
terhadap kinerja. Dari riset tersebut dapat diperoleh gambaran alat strategis manakah
yang paling efektif untuk diterapkan sehingga menghasilkan kinerja yang optimal
bagi perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

TACTICAL DECISION MAKING 14


- Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2009. Managerial Accounting, Thomson.:
South-Western.
- Guan, liming, Hansen, D.R,dan Mowen,M.M., 2009, Cost Management, 6 Ed,
South-Western Chengage Learning, USA

TACTICAL DECISION MAKING 15