Anda di halaman 1dari 46

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya

globalisasi, control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan

dampak bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control

masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun

perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat

membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab

itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara

kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan

lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis,

batas-batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari

perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis.

Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan

yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang

ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.

Selanjutnya, untuk melaksanakan manajemen strategis yang telah

disusun, diperlukan adanya manajemen operasional. Manajemen operasi

yang dalam sistem pembelajarannya mendefinisikan barang dan jasa sebagai

aspek proses produksi sangat berpengaruh dengan manajemen ini. Hal

tersebut dapat di rumuskan pada input-proses-output.


Manajer sebagai aktor utama dalam manajemen operasi tidak kalah

pentingnya juga, baik dalam mengorganisasi, merencanakan, serta

mengaplikasikan rencana tersebut dalam proses di suatu perusahaan ataupun

organisasi yang nantinya menghasilkan produksi serta tujuan akhir sesuai

dengan perencanaan awal.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa itu manajemen strategis?

1.2.2 Apa itu manajemen operasional?

1.2.3 Apa saja ruang lingkup dari manajemen operasional?

1.2.4 Apa itu perencanaan strategis?

1.2.5 Bagaimana proses perencanaan strategis?

1.2.6 Apa hubungan manajemen strategis dengan manajemen operasional?

1.2.7 Apa saja perbedaan antara manajemen strategis dan manajemen

operasional?

1.3 Tujuan

1.3.1 Mengetahui tentang manajemen strategis.

1.3.2 Mengetahui tentang manajemen operasional.

1.3.3 Mengetahui ruang lingkup dari manajemen operasional.

1.3.4 Mengetahui tentang perencanaan strategis.

1.3.5 Mengetahui proses perencanaan strategis.

1.3.6 Mengetahui hubungan manajemen strategis dengan manajemen

operasional.

1
1.3.7 Mengetahui perbedaan antara manajemen strategis dengan manajemen

operasional.

2
BAB II
MANAJEMEN STRATEGIS

2.1 Definisi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia” yang diartikan

sebagai “the art of the general” atau seni seorang panglima yang biasanya

digunakan dalam peperangan. Dalam pengertian umum, strategi adalah cara

untuk mendapatkan kemenangan atau mecapai tujuan. Strategi pada

dasarnya merupakan seni dan ilmu menggunakan dan mengembangkan

kekuatan (ideologi, politik, ekonomi,sosial-budaya dan hankam) untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Strategi memiliki berbagai macam pengertian seperti yang

diungkapkan oleh beberapa ahli. John L. Thompson dan Frank Martin

dalam buku mereka yang berjudul Strategic Management: Awareness &

Change tahun 1988 mendefinisikan strategi sebagai “About how

organizations cope with the world, which is dynamic and emergen.”.

Di tahun 1994, Henry Mintzberg, seorang profesor iconoclastic

manajemen di Universitas McGill mengambil pendirian perencanaan

strategis untuk seluruh tugas dalam bukunya The Rise and Fall of Strategic

Planning. Dia mendefinisikan strategi sebagai “a plan, a pattern, a position,

a perspective”. Henry menunjukkan bahwa hal itu juga bisa menjadi taktik

manuver untuk mengecoh pesaing.

3
Pada tahun 2008, Charles W. L. Hill dan Gareth R. Jones dalam buku

mereka yang berjudul Essential of Strategic Management, 3rd Edition

mengungkapkan pengertian strategi, yaitu “ strategy is a set of actions that

managers take to increase their company’s performance relative to rivals “.

Menurut mereka jika strategi perusahaan membuahkan hasil, maka dapat

dikatakan bahwa perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif.

Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi

adalah proses penentuan rencana yang berfokus pada tujuan jangka panjang

organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan

tersebut dapat dicapai. Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim

kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai

dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam

pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

2.2 Definisi Manajemen

Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang

memiliki arti “seni” melaksanakan dan mengatur. Manajemen dapat

didefinisikan sebagai suatu usaha untuk mencapai tujuan perusahaan baik

pemerintah atau swasta, bisnis manajemen dan kepemimpinan dalam

mengejar tujuan-tujuan tersebut dengan mengambil keputusan mengenai

penggunaan sumber daya yang tersedia termasuk sumber daya manusia.

Semua orang yang bertanggung jawab atas proses tersebut disebut manajer.

Manajemen adalah pencapaian berbagai sasaran organisasi dengan

cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian,

4
kepemimpinan, dan pengendalian sumberdaya organisasi (Richard L. Draft,

1995). Dalam definisi tersebut, terdapat dua hal penting yang perlu

diperhatikan, yaitu empat fungsi manajemen yakni:

1. Empat fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian,

kepemimpinan, dan pengendalian.

2. Sasaran organisasi dicapai dengan efektif dan efisien.

2.3 Manajemen Strategis

Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan

(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-

sasaran perusahaan. Ini terdiri dari Sembilan tugas penting:

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern

dan kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun

factor-faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya

dengan lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi

setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand

strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

5
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategic dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas,

SDM, struktur, teknologi dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategic sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi

perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas

keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan

dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana

mereka yang berskala besar dan berorientasikepada masa depan untuk

berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran

perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun

rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan,

dan bahan dimasa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan-

keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan

mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa;

dan untuk maksud (purpose) apa.

2.4 Manfaat Manajemen Strategis

Dengan menggunakan ancangan manajemen strategic, para manajer di

semua tingkat dalam perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan

implementasi. Akibatnya, konsekuensi keperilakuan dari manajemen

6
strategic serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari pengambilan

keputusan partisipatif. Karenanya, penilaian yang akurat mengenai dampak

formulasistrategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja criteria

evaluasi keuangan melainkan juga criteria evaluasi non-keuangan-ukuran

yang menyangkut dampak keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi

keperilakuan yang positif juga memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-

tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari kemampulabaan atau profitability

rencana strategic, beberapa efek keperilakuan dari manajemen strategic

meningkatkan kesejahteraan perusahaan:

1. Kegiatan perumusan atau formulasi strategi memperkuat kemampuan

perusahaan mencegah masalah. Manajer yang mendorong bawahannya

untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam

melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh

bawahan yang menyadari perlunya perencanaan strategic.

2. Keputusan strategic yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali

dihasilkan dari alternative terbaik yang ada. Proses manajemen strategic

menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok

menghasilkan strategi yang lebih beragam dank arena peramalan yang

didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi anggota kelompok

meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.

3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan

pemahaman mereka akan adanya hubungan produktivitas-imbalan di

setiap rencana strategic dan, dengan demikian, mempertinggi motivasi

mereka.

7
4. Senjang dan tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok

berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas

adanya perbedaan peran masing-masing.

5. Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam

perumusan strategi mungkin tidak lebih senang dengan keputusan

mereka sendiri ketimbang jika keputusan diambil secara otoriter,

kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang

membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.

8
BAB III
MANAJEMEN OPERASIONAL

3.1 Pengertian Operasional

Operasional merupakan salah satu instrumen dari riset karena

merupakan salah satu tahapan dalam proses pengumpulan data. Definisi dari

operasional menjadikan konsep yang masih bersifat abstrak menjadi

operasional yang memudahkan pengukuran variabel tersebut. Sebuah definisi

operasional juga bisa dijadikan sebagai batasan pengertian yang dijadikan

pedoman untuk melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan penelitian.

Berikut ini adalah pengertian dan definisi operasional:

1. Widjono H.S.

Operasional adalah batasan pengertian yang dijadikan pedoman

untuk melakukan sesuatu kegiatan atau pekerjaan.

2. Rhonda Abrams dan Alice Laplante

Operasional merupakan aspek yang penting karena tanpanya,

tidak ada yang bisa anda kerjakan.

3. Walizer dan Wienir

Definisi operasional adalah seperangkat petunjuk yang lengkap

tentang apa yang harus diamati dan bagaimana mengukur suatu

variabel atau konsep definisi operasional tersebut membantu kita

untuk mengklasifikasi gejala di sekitar ke dalam kategori khusus

dari variable.

9
4. Hoover

Definisi operasional memuat identifikasi sifat-sifat sesuatu hal

(variabel) sehingga dapat digunakan untuk penelitian atau

observasi.

3.2 Pengertian Manajemen

Menurut Angelo Kinicki dan Brian K. Williams (2003:5) pengertian

manajemen adalah sebagai berikut : “ Management is defined asa the pursuit

of organizational goals efficiently and effectively by integrating the wotk of

the people through planning, organizing, leading and controlling the

organizations resources.“

Bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja unutk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan sebelumnya secara efisien dan efektif dengan

menggunakan orang-orang mellalui fungsi perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya yang

tersedia. Efisien berarti mencapai tujuan organisasi dengan sumber daya yang

minimum, artinya membuat penggunaan uang, waktu, material dan manusia

dengan cara yang terbaik. Sementara efektif berarti berusaha mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

3.3 Pengertian Manajemen Operasional

Manajemen operasional merupakan salah satu fungsi penting dalam

perusahaan (organisasi) selain manajemen sumber daya manusia, manajeme

pemasaran, dan manajemen keungan/ akutansi, yang menghasilkan produk (

barang atau jasa ).

10
“Operations management, which evolved from the field of production

or manufacturing management, deals with the application of the basic

concepts and principles of management to those segments of the organization

that produce the organization's goods or services. Operations management is

the management of the production function in any organization-private or

public, profit or nonprofit, manufacturing or service” (Rue & Byars 2005 p.

150).

Berdasarkan kutipan diatas, manajemen operasional merupakan

manajemen yang berasal dari fungsi produksi. Dengan kata lain, manajemen

tersebut menghasilkan produk atau jasa melalui praktik langsung. Manajemen

ini dilakukan dalam kurun waktu yang pendek (jangka pendek).

Selain itu juga Jay Heizer dan Barry Render 92001 ;2) mengemukakan

tentang manajemen operasional bahwasannya manajemen operasi adalah

serangkaian kegiatan yang membuat barang dan jasa melalui perubahan dari

masukan menjadi keluaran.

Menurut Pangestu Subagyo, manajemen operasi adalah penerapan

ilmu manajemen untuk mengatur produksi atau operasi agar dapat dilakukan

secara efisien.

Dari definisi diatas, maka dapat ditarik simpulan bahwa manajemen

produksi atau operasional adalah proses pencapaian tujuan organisasi melalui

pengarahan dan pengendalian serangkaian kegiatan yang menggunakan

sumber daya yang dimiliki untuk merubah input mejadi output baik barang

maupun jasa.

11
3.4 Aspek – Aspek Manajemen Operasional

Aspek-Aspek Dalam Manajemen Operasional ( Krajewski, Ritzman,

1999):

1. Manajemen operasi sebagai suatu kumpulan keputusan

2. Manajemen operasi sebagai suatu fungsi perusahaan

3. Manajemen operasi sebagai suatu interfungsional secara imperative

4. Manajemen operasi sebagai alat bersaing

3.5 Karakteristik Manajemen Operasional

Sebagai suatu system manajemen operasional mempunyai

karakteristik :

1. Mempunyai tujuan, yaitu menghasilkan barang dan jasa

2. Mempunyai kegiatan, yaitu proses transformasi

3. Ada mekanisme yang mengendalikan pengoperasian

3.6 Ruang Lingkup Manajemen Operasi

Manajemen operasional juga memiliki ruang lingkup sebagai berikut:

1. Perncanaan output

2. Desain proses transformsi

3. Perencanaan kapasitas

4. Perencanaan bangunan pabrik

5. Perencanaan tata letak fasilitas

6. Desain aliran kerja

12
7. Manajemen persediaan

8. Manajemen proyek

9. Skeduling

10. Pengedalian kualitas

11. Keandalan kualitas dan pemeliharaan

3.7 Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Operasional

Beberapa jenis pengambilan keputusan dalam manajemen operasional:

1. Proses : keputusan mengenai proses fisik dan fasilitas yang dipakai

2. Kapasitas : keputusan untuk menghasilkan jumlah, tempat dan waktu yang

tepat

3. Persediaan : keputusan persediaan mencakup mengenai apa yang dipesan,

berapa banyak, kualitas dan kapan bahan baku dipesan

4. Tenaga kerja : keputusan tenaga kerja mencakup seleksi, recruitment,

penggajian, PHK, pelatihan, supervise, kompensasi dan promosi terhadap

karyawan, penggunaan tenaga spesialis.

5. Mutu : keputusan untuk menentukan mutu barang dan jasa yang

dihasilkan, penetapan standar, disain peralatan, karyawan trampil, dan

pengawasan produk dan jasa.

13
BAB IV
PERENCANAAN STRATEGIS

4.1 Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan aspek awal dalam proses manajemen. Salah

satu jenis perencanaan ditinjau dari segi waktu dan sifatnya adalah

perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan bentuk perencanaan

jangka panjang. Perencanaan strategis memiliki beberapa definisi yang

dikemukakan oleh beberapa tokoh.

Menurut Ginter, Swayne, dan Duncan (2000) dalam bukunya yang

berjudul Strategic Management of Health Care Organizations, “Strategic

planning is the set of organizational processes for identifying the desired

future of the organization and developing decision guidelines”. Perencanaan

strategis adalah rangkaian proses untuk mengidentifikasi masa depan yang

ingin dicapai dan pedoman pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Menurut Campbell (1993) menggambarkan perencanaan strategis

sebagai berikut: “Strategic planning refers to a process for defining

organizational objectives, implementing strategies to achieve those

objectives, and measuring the effectiveness of those strategies.”

Perencanaan strategis merupakan suatu proses untuk menentukan tujuan

organisasi, mengimplementasikan strategi untuk mencapai tujuan tersebut,

dan mengukur keefektivitasan strategi tersebut.

Dari beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan perencanaan

strategi merupakan suatu proses dalam menentukan tujuan organisasi yang

14
ingin dicapai, mengimplementasikan strategi untuk mencapai tujuan serta

mengevaluasi keberhasilan strategi itu sendiri. Perencanaan strategis

merupakan pekerjaan inti dari suatu organisasi. Tanpa kerangka kerja yang

strategis, suatu organisasi tidak tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang

ingin dicapai.

Perencanaan strategis dilakukan melalui proses yang terorganisir.

Tujuan dari perencanaan strategis adalah untuk membantu organisasi

memperoleh keunggulan kompetitif. Selain itu, perencanaan strategis dapat

membantu organisasi untuk:

a. Berpikir strategis dan menghasilkan strategi yang efektif.

b. Menghasilkan suatu dasar dalam pembuatan keputusan yang koheren

dan dapat dipertahankan.

c. Meningkatkan kinerja organisasi.

d. Menghasilkan perjanjian secara efektif dengan keadaan yang cepat

berubah.

e. Mengantisipasi masalah dan kesempatan di masa yang akan datang.

f. Membentuk sebuah tim yang kuat

g. Memberikan tujuan dan arahan yang jelas pada karyawan untuk masa

depan organisasi dan meningkatkan motivasi dan kepuasan pada

karyawan.

Umumnya, perencanaan strategis dalam pelaksanaannya pada

organisasi dibedakan menjadi dua, yaitu:

a. Perencanaan strategis pada organisasi yang non-profit

15
Perencanaan strategis pada organisasi ini berfokus pada

pengembangan, manajemen serta penggalangan dana dan pembuatan

kebijakan.

b. Perencanaan strategis pada organisasi yang profit oriented

Perencanaan strategis pada organisasi ini berfokus pada bagaimana

memperoleh keuntungan sebesar-besarnya.

Menurut Harris dan Ogbonna (2006), keberhasilan suatu perencanaan

strategis ditentukan oleh delapan faktor yang diasosiasikan dengan

keberhasilan dari permulaan perencanaan. Delapan faktor tersebut

dikelompokkan menjadi karakteristik manajemen, dinamika perusahaan,

faktor lingkungan.

a. Karakteristik Manajemen (Management Characteristics):

1. Orientasi Jangka Panjang (Long-term Orientation)

Menentukan fokus dari manajemen suatu perusahaan dengan

memilih perspektif jangka panjang maupun pendek, namun pada

umumnya manajer yang memiliki perspektif jangka panjang

cenderung memiliki perencanaan yang lebih matang.

2. Persepsi Kesuksesan Masa Lalu (Perception of Past Success)

Persepsi ini menjadikan suatu kesuksesan yang pernah diraih

menjadi tolak ukur untuk pencapaian berikutnya melalui

perencanaan yang lebih baik.

b. Dinamika Perusahaan (Firms Dynamics)

1. Orientasi Kompetitor (Competitor Orientation)

16
Menentukan seberapa kuat perencanaan yang dibuat untuk dapat

mengimbangi kompetitor yang potensial, serta menganalisa

kekuatan dan kelemahan kompetitor.

2. Pertahanan Kebudayaan (Cultural Entrenchment)

Nilai-nilai budaya membatasi kemampuan organisasi untuk

menghambat permulaan perencanaan strategis.

3. Banyaknya Sumber Daya (Resource Richness)

Adanya sumber daya yang memadai merupakan aset yang sangat

penting bagi suatu perusahaan, yang menjadi fokus di sini adalah

manajemen waktu dan keuangan.

4. Anti-Planning Political Behavior

Adanya manuver politik dapat menghambat upaya perencanaan.

c. Faktor Lingkungan yang Tampak (Environmental Factors that are

Shown)

1. Intensitas Kompetisi (Competitive Intensity)

Secara intensif kondisi lingkungan dapat mempengaruhi

permulaan perencanaan. Beberapa penelitian menunjukkan

sehebat apapun intesitas kompetisi dari kondisi lingkungan,

kemungkinan masih lebih hebat permulaan perencanaan yang

berhasil.

2. Pola Pikir Industry-Wide

Nilai dan artifak dari pola pikir ini menentukan bagaimana

permulaan perencanaan strategis.

17
4.2 Proses Perencanaan Strategis

Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, metode

perencanaan berorientasi pada anggaran atau berbasis perkiraan yang

mencukupi untuk sebuah perusahaan besar untuk bertahan dan sejahtera.

Perusahaan harus terlibat dalam perencanaan strategis yang jelas

mendefinisikan tujuan dan menilai baik situasi internal dan eksternal untuk

merumuskan strategi, menerapkan strategi, mengevaluasi kemajuan, dan

membuat penyesuaian yang diperlukan untuk tetap pada jalurnya.

Perencanaan strategis adalah proses yang membawa ke kehidupan

misi dan visi perusahaan. Sebuah rencana strategis dibuat dan dinilai,

didorong dari atas ke bawah, menganggap lingkungan internal dan eksternal

sekitar bisnis adalah karya para pengelola bisnis dan dikomunikasikan

kepada semua pemangku kepentingan bisnis baik di dalam maupun di luar

perusahaan.

Perusahaan secara konsisten menerapkan pendekatan disiplin untuk

perencanaan strategis lebih siap untuk berkembang sebagai pasar perubahan

dan segmen pasar yang berbeda memerlukan kebutuhan yang berbeda untuk

produk atau layanan dari perusahaan. Manfaat dari disiplin yang

berkembang dari proses perencanaan strategis menyebabkan peningkatan

komunikasi. Ini memfasilitasi pembuatan keputusan yang efektif, baik

pilihan pilihan taktis dan mengarah ke probabilitas yang lebih tinggi untuk

mencapai pemilik atau tujuan dan sasaran pemangku kepentingan.

18
4.3.1 Misi dan Tujuan (Mission and Objectives)

Pernyataan misi menggambarkan visi bisnis perusahaan,

termasuk nilai-nilai berubah dan tujuan perusahaan dan tujuan

visioner ke depan yang memandu mengejar peluang masa depan.

Dipandu oleh visi bisnis, pemimpin perusahaan dapat menentukan

tujuan keuangan dan strategis terukur. Tujuan keuangan melibatkan

langkah-langkah seperti target penjualan dan pertumbuhan

pendapatan. Sasaran strategis yang berkaitan dengan posisi bisnis

perusahaan, dan dapat mencakup langkah-langkah seperti pangsa

pasar dan reputasi.

Langkah pertama adalah menjadi misi tertentu yang jelas dan

pernyataan visi mencerminkan pikiran, hati, jiwa, semangat dan

sumber daya dari pemilik atau pemegang saham. Penting bahwa

pernyataan ini secara konsisten dijelaskan dan dipahami oleh

semua karyawan terutama manajer utama dari bisnis.

Pernyataan misi menjelaskan siapa kita dan apa yang kita

lakukan sebagai sebuah perusahaan. Semakin pernyataan yang

membedakan perusahaan dari kompetisi, dan semakin mengakui

keunikan dan nilai kepada pelanggan, semakin kuat pernyataan

misi menjadi sebagai mengklarifikasi, kekuatan direksional.

Sebuah pernyataan misi harus memberikan pernyataan menjelaskan

produk, pasar, budaya perusahaan dan tujuan keuangan secara

keseluruhan perusahaan.

19
Pernyataan visi adalah pandangan pemilik dimana perusahaan

harus di masa depan. Pernyataan visi dinyatakan secara umum

tentang langkah yang penting. Visi mencakup item selektif seperti

volume penjualan, pangsa pasar, penetrasi pasar, pendapatan,

kepuasan pelanggan, penelitian dan pengembangan investasi, dan

hubungan dengan mitra strategis.

Sedangkan misi dan visi adalah produk dari pemilik atau

pemegang saham mereka memberikan parameter mendefinisikan

penting bagi manajer saat mereka mengembangkan rencana

strategis. Persetujuan seluruh organisasi merupakan persyaratan

mendasar untuk optimasi hasilnya. Jika analisis ini berhenti

menunjukkan divergensi kemudian bekerja untuk mempersempit

kesenjangan sebelum melakukan perencanaan strategis.

4.3.2 Pindai lingkungan (Enviromental Scanning)

Pemindaian lingkungan mencakup komponen-komponen

berikut:

a. Analisis internal perusahaan (Internal analysis of the firm)

b. Analisis industri perusahaan (Analysis of the firm's industry)

c. Lingkungan makroeksternal dan PEST Analysis (External

macroenvironment and Political, Economic, Social, and

Technological Analysis)

Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan dan analisis eksternal mengungkapkan

20
peluang dan ancaman. Sebuah profil dari kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman yang dihasilkan melalui analisis SWOT

(Strength, Weakness, Opportunities, and Threat).

Sebuah analisis industri dapat dilakukan dengan menggunakan

kerangka yang dikembangkan oleh Michael Porter dikenal sebagai

lima kekuatan Porter. Kerangka ini mengevaluasi hambatan masuk,

pemasok, pelanggan, produk pengganti, dan persaingan industri.

4.3.3 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Mengingat informasi dari scan lingkungan, perusahaan harus

sesuai dengan kekuatan terhadap peluang yang telah diidentifikasi,

sementara mengatasi kelemahan dan ancaman eksternal. Untuk

mencapai profitabilitas yang unggul, perusahaan berusaha untuk

mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya.

Sebuah keunggulan kompetitif dapat didasarkan pada biaya atau

diferensiasi. Michael Porter mengidentifikasi tiga strategi generik

industri independen dari mana perusahaan dapat memilih.

Dalam menetapkan tujuan dan formulasi strategi, organisasi

mempertimbangkan informasi tentang visi, misi, tujuan, kebijakan

dan lingkungan internal dan eksternal. Dengan demikian formulasi

strategi sering diacu sebagai perencanaan strategi yang

membutuhkan analisis SWOT sebagai basis untuk penetapan

formulasi. Setelah menentukan strategi besar, dilakukan

21
perencanaan jangka menengah-panjang (3-5 tahun) dan kemudian

dilakukan perencanaan tahunan.

4.3.4 Implementasi strategi (Strategy Implementation)

Strategi yang dipilih diimplementasikan melalui program,

anggaran, dan prosedur. Implementasi melibatkan organisasi

sumber daya perusahaan dan motivasi staf untuk mencapai tujuan.

Cara di mana strategi tersebut diimplementasikan dapat memiliki

dampak signifikan pada apakah itu akan berhasil. Dalam sebuah

perusahaan besar, mereka yang menerapkan strategi kemungkinan

akan orang yang berbeda dari mereka yang dirumuskan itu. Untuk

alasan ini, perawatan harus dilakukan untuk mengkomunikasikan

strategi dan alasan di balik itu. Jika tidak, pelaksanaannya tidak

mungkin berhasil jika strategi disalah pahami atau jika manajer

tingkat rendah menolak pelaksanaannya karena mereka tidak

mengerti mengapa strategi tertentu terpilih.

Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan,

sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang

tersedia, ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha

pencapaian tujuan dalam perencanaan manajemen strategi antara

lain :

1. Efektif dan efesiens

Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai

seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang

22
memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan

dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak

tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang

diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dibawah

pengawasan pelaku. Kebalikan dari strategi, taktik adalah

internal dan kriteria yang digunakan bukanlah keefektifan

melainkan efesiensi

2. Keputusan dan Emplementasi

Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa

implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik

yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai

tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :

a. Proses berfikir yang mendahului tindakan

b. Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.

c. Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat

akan mendominasi yang lambat.

d. Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan

e. Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.

f. Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan

g. Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah

segalanya.

h. Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang

sebenarnya.

23
i. Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan

yang unik.

3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi

Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam

penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur

dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk

tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi

terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang

terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan

organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi

seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit

bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.

Masing-masing struktur tersebut mempunyai kelebihan dan

kelemahan masing-masing.

4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan

dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu

organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus

dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-

nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota

selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut,

dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah

organisasi lainnya.

24
4.3.5 Evaluasi & Kontrol (Evaluation and Control)

Pelaksanaan strategi harus dipantau dan penyesuaian yang

diperlukan. Selama proses perencanaan strategis ada fokus yang

konstan pada kedua internal dan faktor eksternal yang

mempengaruhi bisnis. Selama proses evaluasi perlu ada suatu

pengukuran kontinyu keadaan baik di dalam maupun di luar

perusahaan. Proses evaluasi dari rencana strategis perlu terus-

menerus. Ini panggilan untuk perhatian dan kepekaan terhadap

lingkungan di dalam dan di luar perusahaan. Proses Evaluasi

sebaiknya dilakukan dengan kedua komponen formal dan informal.

Komponen resmi mungkin kuartalan, atau lainnya periode yang

tepat waktu, evaluasi kondisi. Proses informal disiplin manajer

untuk praktek berada di lapangan, mengunjungi pelanggan, dan

pemasok. Ini merupakan proses yang berkesinambungan

pembandingan baik di dalam perusahaan maupun di luar

perusahaan dan industri itu, termasuk perusahaan dan industri tidak

dalam set langsung kompetitif, dan itu menjadi sensitif terhadap

perubahan kondisi dalam perusahaan. Evaluasi dan kontrol terdiri

dari langkah-langkah berikut:

a. Tentukan parameter yang akan diukur

b. Tentukan nilai target untuk parameter

c. Lakukan pengukuran

d. Bandingkan hasil diukur dengan standar yang telah

ditetapkan

25
e. Lakukan perubahan yang diperlukan

4.3.6 Meninjau Rencana Strategis (Review Of The Strategic Plan)

Setelah menilai kemajuan proses perencanaan strategis,

kebutuhan untuk meninjau rencana strategis, membuat perubahan

yang diperlukan, dan menyesuaikannya. Tentu saja berdasarkan

evaluasi tersebut. Revisi rencana harus memperhitungkan dan

dipertimbangan strategi muncul, dan perubahan yang

mempengaruhi organisasi.

26
BAB V
MANAJEMEN STRATEGIS DAN MANAJEMEN OPERASIONAL

5.1 Hubungan Antara Manajemen Strategis dan Manajemen Operasional

Terdapat dua macam manajemen. Tipe pertama, yang dilaksanakan oleh

pemegang kekuasaan tertinggi dalam sebuah organisasi disebut manajemen

strategis. Sedangkan yang lain disebut manajemen operasional.

Untuk membuat suatu manajemen strategis, diperlukan perencanaan

strategis. Perencanaan strategis di sini bukan merupakan keseluruhan dari

manajemen strategis, hanya saja perencanaan strategis memiliki bagian paling

besar dalam melaksanakan manajemen strategis.

Para ahli menyatakan bahwa manajemen strategis dan manajemen

operasional saling berkaitan. Manajemen strategis menyediakan pedoman,

arah, dan batasan – batasan untuk manajemen operasional. Seperti pada

perencanaan strategis yang berkaitan erat dengan perencanaan operasional.

Bedanya ada pada fokus dan porsinya. Pada perencanaan, strategis memiliki

porsi lebih besar daripada operasionalnya. Berbeda dengan manajemen yang

memiliki operasional dengan porsi lebih besar daripada strategisnya.

Sejak dulu, titik berat dari manajemen berada pada operasionalnya.

Pertanyaan utama dari manajemen adalah bagaimana menggunakan sumber

daya yang langka secara efisien dan memproduksi barang dan jasa dengan

harga yang sesuai dengan keinginan konsumen. Jika pertanyaan tersebut

dapat dipecahkan, tidak salah lagi keuntungan yang didapat oleh organisasi

akan jauh lebih besar.

27
5.2 Perbedaan Manajemen Stratregis dengan Manajemen Operasional

Manajemen dibedakan dalam dua tipe, yakni manajemen strategis dan

manajemen operasional. Kedua tipe tersebut memiliki beberapa perbedaan.

Berikut ini merupakan tabel perbedaan antara manajemen strategis dengan

manajemen operasional.

Manajemen Operasional Manajemen Strategis

1. Bersangkutan dengan sasaran yang 1. Bersangkutan dengan identifikasi

dijabarkan dari tujuan yang dan evaluasi tujuan dan strategi

ditetapkan. baru.

2. Sasaran biasanya telah disahihkan 2. Tujuan dan strategi baru mungkin

melalui pengalaman masa lalu yang sangat kurang meyakinkan;

luas. pengalaman di dalam perusahaan

atau di perusahaan lain mungkin

tidak ada.

3. Sasaran dipersempit menjadi sub- 3. Tujuan biasanya dievaluasi terutama

sub sasaran tertentu untuk unit-unit untuk kepentingan perusahaan.

fungsional.

4. Para manajer cenderung 4. Manajer memerlukan sudut pandang

mengidentifikasikan dengan perseroan yang berorientasi

berbagai fungsi atau profesi dan lingkungan.

lebih memperhatikan cara-cara.

5. Para manajer mendapatkan bukti 5. Bukti-bukti keuntungan strategi

28
prestasi mereka terhadap sasaran tujuan baru seringkali hanya

yang relatif lebih sngkat jangka diperoleh sesudah beberapa tahun.

waktunya.

6. Isentif, resmi dan sosial, dikaitkan 6. Insentif terbaik hanya terkait secara

dengan sasaran operasional. longgar dengan perencanaan.

7. “Aturan permainan” dimengerti 7. Bidang usaha baru dapat

dengan baik. Pribadi-pribadi yang dipertimbangkan. Pengalaman lalu

berpengalaman merasa kompeten mungkin tidak berlaku dalam

dan aman. “permainan baru”.

8. Permasalahannya bersifat segera, 8. Permasalahannya abstrak dan dapat

kongkrit, dan dikenal. ditunda (sampai titik tertentu) dan

mungkin tidak dikenal.

Dari tabel di atas dapat dilihat perbedaan antara manajemen dengan

manajemen operasional. manajemen operasional memiliki bersangkutan

dengan sasaran dari tujuan yan ditentukan, sedangkan manajemen operasional

mengarah pada identifikasi dan evaluasi tujuan dan pembentukan strategi

baru.

29
BAB VI
METODE MANAJEMEN

6.1 Sistem Manajemen Strategis

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan

mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus

secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai

tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan:

mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada

kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di

banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara

lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi,

60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari

tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas

strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena

perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur,

sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak

pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan

kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan

memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam

sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap

tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi

30
seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur

kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta

ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,

menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,

mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen,

mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi

customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi

tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong

terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen,

meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi

peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah

budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih

transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi

dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk

organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena

adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah

strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard

dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan

indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal,

indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat.

31
balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya

ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham,

ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah

haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga

diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun

rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan

sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik,

meningkatkan kapasitas staf.

6.2 Konsepsi Balance Scorecard

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset

Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun

1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis

pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun

1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard –

Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam

menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku

ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara

di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The

Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New

Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya

membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk

mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di

berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan

konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas

32
konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini

belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun

kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada,

walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen

untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,

mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata

balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan

antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup

perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana

kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa

cara:

1. menjelaskan visi organisasi

2. menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

3. mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

4. meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan

informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan

dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced

scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang

dapat memahami

33
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu.

Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui

kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran

dan adaptasi organisasi dan

5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi

perubahan.

6.3 Pelaksanaan Balance Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses

penyusunan rencana. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap,

yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan

perumusan strategi itu sendiri.

a. Analisis Eksternal

Analisis Eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan

mikro.Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang

dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan

organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini

adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi,

kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih

dekat dengan institusi yang bersangkutan.Dalam dunia perusahaan,

lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan

34
termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan

teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok,

ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk

atau jasa pengganti.

b. Analisis Internal

Analisis Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain:

kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai,

keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,

kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan

antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang

kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan

manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Para

pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang dapat

digunakan adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui

secara jelas dan pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan

organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang handal, posisi

kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam

menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan

struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah

pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan

yang mungkin terdapat dalam diri organisasi tersebut.

35
Berbagai kelemahan itu dapat muncul dalam berbagai bentuk

seperti kelemahan manajerial, fungsional, operasional,struktural, atau

bahkan yang bersifat psikologis. Kelemahan manajerial bisa berupa,

misalnya, gaya manajemen yang otokratik, padahal yang diperlukan

adalah gaya yang demokratik atau partisipatif. Kelemahan fungsional

dapat berupa ketidakmampuan organisasi meluncurkan layanan atau

produk baru meskipun diketahui bahwa produk yang ada selama ini

tidak lagi memenuhi selera pelanggan dan di masyarakat telah beredar

produk substitusi yang lebih canggih dan diminati oleh para

pemakainya. Kelemahan struktural dapat berbentuk penggunaan tipe

dan struktur organisasi yang mekanistik, atau piramidal atau

birokratik, padahal yang diperlukan adalah struktur yang datar atau

matriks karena organisasi menuntut cara berpikir yang inovatif dan

kreatif. Kelemahan yang bersifat psikologis dapat berupa

“keangkuhan institusional”, rasa puas diri karena terpengaruh oleh

keberhasilan di masa lalu, keengganan mengubah kultur organisasi

yang tidak sesuai lagi dengan tuntutan kondisi persaingan yang

dihadapi.

Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan

berbagai peluang yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan

mengembangkan faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang

dimiliki menjadi kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki

keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan. Kemampuan

memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat penting bagi

36
setiap organisasi, terutama dalam situasi persaingan yang tajam.

Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan

peluang pada dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi

karena pesaing akan mengambil manfaat dari kelemahan lawannya.

Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat

dilakukan secara sistematis, karena faktor-faktor yang telah

disinggung sebelumnya.Meskipun demikian, analisis internal telah

diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam perumusan dan

penentuan strategi.Artinya, para perumus strategi jangan sampai

terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain,

meskipun faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali,

hendaknya akal sehat, daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang

ilmiah serta baku hendaknya lebih banyak berperan (Siagian, 1998).

Dengan demikian organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-

langkah strategis apa yang akan diambil di masa yang akan datang.

Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan betapa pentingnya

penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan sistematis

yang dilakukan dalam rangka perumusan dan penetapan strategi

organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas

dari layanan yang dihasilkan, proses organisasional yang berjalan,

besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis teknologi

yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut (Siagian, 1998).

c. Penentuan Jati Diri

37
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi,

keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.

Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi,

yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,

siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan

teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas,

terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan

teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau

jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen

kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar.

Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi

dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-

how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis

kompetensi inti. Contoh : “To engineer, produce, and market the

world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of

distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.”

(Cadillac Motor Co.)

Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di

masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib,

memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu

kalimat pendek. Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam

perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior

jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam

perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada

38
setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar

yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami

akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali,

meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis

kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan

selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang

bertanggungjawab terhadap pelanggan.” Contoh : “We will be an

outstanding company by exceeding pelanggan expectations through

empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi

dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.

Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan

dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe

that customer service and satisfaction are fundamental to any

succesful long-term partnership. We shall provide our customers with

service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

Nilai Dasar adalah untuk membimbing manajemen dan

karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat.

Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan

setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty –

berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan

masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,

Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance –

39
menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan

dalam hidup.

Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan

sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat

perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif

pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ?

Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan

pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan? Contoh : “Menjadi perusahaan jasa

konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005

berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber

daya manusia.”

d. Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi,

tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi

perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain

management barrier: di mana management system didisain secara

tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan

anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali

tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational

barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk

menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per

40
orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak

terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut:

konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan

penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value,

menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan

dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.

41
BAB VII
CONCLUSION

Strategic management is the determination of the implementation of the

strategy in an organization or company as a process-oriented future that enables

organizations to make a decision today to realize future success.

To be a success organization, each organization must have its vision and

mission. Mission is the answer to why the organization was founded and Vision is

conditions expected by the organization in the future so that long-term vision. But

also need basic value which basic value is basis, the order of behavior that must

be built and managed in an organization that would eventually become a habit or

culture and strategy is the overall approach relating to the implementation of

ideas, planning, and execution of an activity within a certain time.

Talking about strategic management, strategic management has two

functions: Financial functions (Increased sales, profitability, and productivity) and

non-financial functions (give long-term direction of the target and improve

problem solving skills). .

In the other hand, we need operational management to make a perfect

organization. The operational management is a plan derived from the strategic

management. Therefore, operational management thinking about how to manage

the company for this time, while strategic management thinking about how to

manage the company in present time or in a long period. Strategic management

and operational management have a very close relationship. In other words, poor

42
strategic management course will have an impact for the operation

(implementation) of a purpose in the future, and vice versa.

Strategic management process includes the setting of organization

mission,which defines organization business what to be ,declares vision ,develop,

evaluate strategy, and make suitable the component to be an important one.

According to the book created by Rue& Bars , can be concluded that management

strategic process commonly divided by 3 main steps : Formulating Strategy,

Implementing Strategy and Evaluating

43
DAFTAR PUSTAKA

Bartkus, Barbara, Myron Glassman, and R. Bruce McAfee, 2000, Mission


Statements: Are They Smoke and Mirrors?, Business Horizons.

Davies, Stuart, and Keith Glaister, 1997, Business School Mission Statements:
The Bland Leading the Bland? p. 594-604, Long Range Planning.

Harris, L.C., E. Ogbonna, 2006, Initiating strategic planning, Journal of Business


Research, 59: 100-111.

Ireland, R. Duane, and Michael A. Hitt, 1992, Mission Statements: Importance,


Challenge, and Recommendations for Development, Business Horizons, 34-
42.

Kaplan R.S. & Norton, D.P., 1996, The Balanced Scorecard, Translating Strategy
into Action.
Kriemadis, T., 2009, Strategic Planning in University Athletic Departments in the
United Kingdom, Sport Journal, 12(2).

Zuckerman, Alan M, 2006, Healthcare Strategic Planning. Chicago: Health


Administration Press

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001 (viewed : 4 May 2013)


<http://jutaajrullah.wordpress.com/2010/06/14/pentingnya-analisis-lingkungan-
internal-dalam-manajemen-strategi/> (viewed: 4 May 2013)
<http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/vision_mission_stra
tegy.html>. (viewed: 4 May 2013)

<http://tutor2u.net/business/strategy/mission.htm> (viewed: 4 May 2013)

Steiner, George (1979). Strategic Planning. Free


Press.<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

Mintzberg, Henry (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books.
<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

Andrews, Kenneth (1980). The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition.


<Dow-Jones Irwin. http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4
May 2013)

Porter, Michael (1986). Competitive Strategy. Harvard Business School Press.


<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

44
"What is Strategy?" Michael Porter. Harvard Business Review (Nov-Dec 1996).
<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

Tregoe, Benjamin and John Zimmerman (1980). Top Management Strategy.


Simon and Schuster.<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4
May 2013)
Strategi: Pure and Simple (1993). Michel Robert. McGraw-Hill.
<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

The Discipline of Market Leaders (1994). Michael Treacy and Fred Wiersema.
Addison-Wesley. <http://www.nickols.us/strategy_definition.htm > (viewed: 4
May 2013)

" Customer Intimacy and Other Value Disciplines." Michael Treacy and Fred
Wiersema. Harvard Business Review (Jan-Feb 1993).
<http://www.nickols.us/strategy_definition.htm> (viewed: 4 May 2013)

"The Span of Control." Lionel Urwick. Harvard Business Review (May-Jun


1956). <http://www.nickols.us/strategy_definition.htm>( viewed: 4 May 2013)

45