OPERAS! PENJADWALANKeputusan penjadwalan adalah mengalokasikan kapasitas dan sumber daya yang tersedia (peralatan, tenaga kerja dan ruang) kepada pekerjaan, aktivitas, tugas atau pelanggan sepanjang waktu. Karena penjadwalan adalah keputusan mengalokasi, ia menggunakan sumber daya yang disediakan oleh keputusan fasilitas dan perencanaan agregate. Oleh sebab-itu penjadwalan merupakan keputusan yang paling akhir dan paling terbatas dalam hirarki keputusan perencanaan kapasitas. Dalam praktek penjadwalan menghasilkan rencana dengan tahapan waktu (atau jadwal) dari kegiatan. Jadwal menunjukkan apa yang harus dilakukan, kapan, oleh siapa dan dengan peralatan apa. Penjadwalan hendaknya dibedakan dari perencanaan agregat. Perencanaan agtegat berupaya menetapkan sumber daya yang dibutuhkan, sedangkan penjadwalan mengalokasikan sumber daya yang disediakan perencanaan agregat untuk memenuhi tujuan operasi. Perencanaan agregat dilakukan untuk jangka waktu sekitar 1 tahun, sedangkan penjadwalan untuk kerangka waktu beberapa bulan, minggu, atau jam. Penjadwalan berusaha mencapai beberapa tujuan yang bertentangan : efisiensi tinggi, inventori rendah dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Efisfenisi dicapai dengan suatu jadwal yang mempertahankan penggunaan setinggi-tingginya tenaga kerja, peralatan dan ruang. Tentu saja jadwal harus berusaha memelihara inventori yang rendah, yang sayangnya dapat mengarah ke efisiensi yang rendah, disebabkan kelangkaan material atau waktu pemasangan mesin yang lama. Jadi dalam penjadwalan diperlihatkan suatu keputusan trade-off antara efisiensi dan tingkat inventori, Pelayanan pelanggan (Customer service) dapat diukur dengan kecepatan memenuhi permintaan pelanggan, melalui persediaan atau waktu tungeu yang singkat, Pelayanan pelanggan yang cepat juga bertentangan dengan inventori yang rendah dan efisiensi tinggi. Oleh Karena itu tujuan utama penjadwalan adalah untuk membuat keseimbangan (trade offs) antara tujuan yang saling bertentangan dengan maksud mencapai suatu keseimbangan yang memuaskan. ‘Adalah tidak mungkin memperlakukan penjadwalan untuk segala tipe operasi sebagai suatu subjek. Agar dapat menyoroti perbedaan-perbedaannya, penjadwalan dapat diklasifikasikan menurut tipe proses : lini, intermittent dan proyek..PROSES LINI Penjadwalan proses lini diperlukan baik oleh lini perakitan (assembly lines) maupun apa yang dinamakan industri pengolahan (process industries). Untuk proses lini ini masalah penjadwalan paling tidak sebagian diatasi dengan rancangan proses, dikarenakan produknya mengalir dengan lancar dari satu stasiun kerja (work station) ke yang lainnya. Untuk suatu produk tunggal yang dibuat dalam satu fasilitas tidak muncul masalah penjadwalan, sebab arus material sepenuhnya ditetapkan oleh rancangan proses, Masalah penjadwalan timbul hanya bila banyak produk (multiple products) dibuat dalam satu fasilitas. Sehingga terjadi perlombaan dalam penggunaan sumber yang terbatas. Apabila bermacam-macam produk dibuat pada lini yang sama, tiap produk sebenamya diproduksi dalam satu tumpukan (batch), dan diperlukan suatu penggantian lini untuk produk berikutnya. Penggantian dapat berlangsung sangat sederhana, tetapi juga dapat cukup komplek yang memerlukan penggantian peralatan yang luas dan modifikasi dari stasiun kerja. Suatu contoh penjadwalan lini adalah produksi mesin penyejuk ruangan (air conditioning), dimana penggantian dari satu model ke model lain, mungkin menuntut biaya beberapa ribu dolar. Contoh Jain adalah pembuatan lemari es, microwave oven, kompor, peralatan listrik, ban, dan kebanyakan produksi massal. Masalah penggantian ini meliputi penjadwalan, karena ia memerlukan pengalokasian kapasitas lini untuk berbagai macam produk. Kini upaya telah dibuat oleh beberapa perusahaan untuk mengurangi secara besar-besaran waktu penggantian sampai mendekati nol, dan dengan demikian dapat mencapai suatu lini perakitan yang sangat fleksibel. Dalam hal ini model campuran dapat dijadwalkan, satu sesudah yang lain, bukan menurut tumpukan diskrit (discrete batches). Produksi model campuran akan dibahas dalam bab 15, pada waktu membahas sistem produksi JIT. Di sini, kita menganggap bahwa waktu penggantian merupakan faktor penting dan bahwa produksi dijadwalkan secara tumpukan. (Mixed model production akan dibahas dalam chapter 16, pada waktu membahas JIT production system). Di sini kita menerima dulu bahwa waktu penggantian merupakan faktor yang penting dan bahwa produksi dijadwal dalam batches). “Perhatian pertama dalam menjadwal lini tumpukan banyak produk (the mul- tiple product batch line) adalah menghitang ukuran lot yang ekonomis (eco- nomic lot size). Perhitungan ini memerlukan suatu trade off antara biaya set-up (untuk-mengganti lini) dan penyimpanan inventori. Kalau set-up sering dilakukan,lot kecil akan dihasilkan. Dan menyebabkan biaya set-up meningkat, tetapi inventori dapat ditekan rendah. Kalau set-up jarang dilakukan, maka akan terjadi keadaan sebaliknya, biaya set-up berkurang, tetapi biaya inventori bertambah. Jadi ukuran lot yang ekonomis (biaya terkecil) dapat ditentukan dengan suatu keseimbangan antara biaya set-up dengan biaya penyimpanan inventori. Lot yang terlalu besar maupun terlalu kecil adalah mahal. Rumus untuk menghitung ukuran lot ini akan dijelaskan pada pembahasan inventori permintaan bebas, bab 14. Walaupun ukuran lot untuk setiap produk ditentukan, menurut pertimbangan ekonomis yang Ketat atau sebaliknya, masih ada pertanyaan mengenai bilamana (kapan) tiap produk itu akan diproduksi. Ini membawa kita ke inti masalah penjadwalan, yakni menentukan urutan (sequencing) produk pada lini, satu setelah yang lainnya. Kadang-kadang urutan yang terbaik dapat dihitung dengan memakai suatu model matematika. Namun, formulasi matematika yang ada tidak memperhatikan ketidakpastian permintaan yang merupakan masalah serius dalam penjadwalan Jini. Untuk memecahkan masalah ini, diperlukan suatu metode penjadwalan yang dinamis dan rpenjadwalan ulang produk secara terus menerus. Dalam membahas masalah penjadwalan lini, kita akan menganggap bahwa Jini memproduksi untuk inventori dan kita akan mengembangkan suatu aturan penjadwalan (scheduling rule) yang memperhatikan tingkat inventori sekarang dan juga tingkat permintaan di masa datang. Kalau inventori suatu produk tertentu relatif rendah terhadap permintaan di masa datang, produk itu hendaknya dijadwalkan mendahului produk dengan inventori yang relatif lebih besar. Cara memformulasi gagasan ini adalah menjadwal lot berdasarkan waktu habis (runout times). Runout time untuk produk i didefinisikan menj 4 ' ,=— fete 4, dimana 1, = runout time, minggu 1, = inventori, unit a 0 kebutuhan mingguan, unitAturan penjadwalannya adalah pertama-tama menjadwal satu lot produk yang mempunyai nilai ri yang paling rendah. Ini akan menjamin bahwa produk yang runout timenya paling kecil ditempatkan pertama-tama dalam jadwal. Langkah berikutnya adalah mengevaluasi kembali runout times dengan anggapan lot yang pertama telah dilengkapi dan mengulang prosesnya sampai beberapa lot telah dijadwalkan. Dengan proses simulasi ini, dapat dikembangkan sebuah jadwal sampai ke masa depan yang diinginkan. Contoh berikut menggambarkan gagasan dalam menghitung runout time. Sebuah lini perakitan membuat 6 macam produk berbeda untuk persediaan (make to stock). Ukuran lot, tingkat produksi, inventori, dan prakiraan permintaan untuk produk-produk ini diperlihatkan dalam tabel 11.1. Runout time-nya dihitung untuk tiap produk dengan mengambil rasio (nisbah) inventori terhadap prakiraan permintaan (forecasted weekly permintaan). Produk dengan runout time paling rendah — dalam kasus ini produk B dengan ganti runout time 5,5 minggu — harus dijadwalkan petama. . Kita selanjutnya membuat jadwal produksi keseluruhan. Ukuran lot untuk produk B adalah 450 unit dan tingkat produksinya 900 unit per minggu. Jadi produk B harus dijadwalkan 0,5 minggu untuk memproduksi satu lot. Inventori dan runout time diproyeksikan ke depan (forward) hingga akhir 0,5 minggu, seperti terlihat dalam tabel 11.1. Sekarang produk E mempunyai runout time yang paling rendah sebesar 7,0 minggu, maka ia dijadwalkan untuk lot produksinya. Lot ini memakan waktu 1,0 minggu untuk memproduksinya, maka statusnya diproyeksikan ke depan lagi sampai akhir dari 1,5 minggu, Tabel 11.1. Data Permintaan Inventori Permintaan Runout Uk. Lot Data Suplai Produk! Produk (Unit) Mingguan = Thine (Unit) (Unit Per Minggu) = Waktu (Unit) (Minggu) (Minggu) A 2,100 200 1s 1500 1500 10 B 550 100 SD 450 900 5 c 1.475 250 98 1000 500 20 D 2.850 300 95 00 4000 s E 1.500 200 15 800 800 10 F 1.700 200 85 1200 800 1s TOTAL 10.175 1.150 eeeSambungan Tabel 11.1 Akhir Minggu 0.5 ‘Akhir Mingga 15 Akhir Minggu 3.0 Akhir Minggn 3.5 Inventor! Waktu’ Inventori Waktu Inventori. Waktu = Inventor}, §=- Waktu Habis Habis Habis Habis 2000 100 1.800 901.500 1s 1.400 70 950 9.5 850 85 700 78 650 65 140093, 1.250 83 1.025 68 950 2700 © 9.0 2.400 so 61950 | GS) 2.300 17 1.400 2000 «1001.70 85 1.600 80 1600 801.400 2300S 2200 no 10.050 9.100 9.175 9.100 —— Sekarang produk F mempunyai runout time yang paling rendah, maka produk F perlu dijadwal berikutnya. Kali ini ukuran lotnya memerlukan waktu 1,5 minggu, maka statusnya diproyeksikan ke depan sampai akhir dari 3,0 minggu. Untuk memproduksinya. Dengan melanjutkan proses ini seperti terlihat pada tabel 11.1, maka urutan produksi akan menjadi B, E, F, D, C untuk 3,5 minggu berikutnya. Seperti yang ditunjukkan dalam perhitungan, kita sebaiknya tidak hanya membuat keseluruhan jadwal atas dasar runout time awal, tetapi menjadwalkan satu lot setiap saat sambil mensimulasi proses tersebut maju ke depan. Selanjutnya, jadwal ini harus terus menerus diperbaiki pada saat data permintaan aktual telah dikumpulkan dan prakiraan baru dapat dibuat, Oleh karena itu, perhitungan runout bersifat dinamis dan terus menerus disesuaikan terhadap situasi yang berubah- ubah. Setelah penjadwalan dilaksanakan, kita harus mengamati dengan hati-hati hasil proyeksi inventori, untuk mengetahui apakah inventori telah ditambah terlalu cepat atau dikurangi tersalu rendah. Kalau seperti itu keadaannya, mungkin dipertukan perubahan dalam kapasitas untuk membuat jadwal sesuai dengan tujuan. Dari contoh pada tabel 11.1 dapat dilihat bahwa inventori dikurangi agak ‘melampaui periode penjadwalan dari suatu tingkatan awal 10,175 ke tingkatan akhir (an ending level) 9.100 unit. Kecuali kalau inventori pada awalnya terlalu tinggi, perhitungan ini menunjukkan perlunya kebutuhan akan perencanaan agregat untuk menyediakan lebih Vanyak kapasitas sepanjang waktu melalui lembur,subkontrak penambahan tenaga kerja dan lain sebagainya. Kalau dibuat suatu keputusan agregat untuk merubah kapasitas, maka kita kemudian perlu menghitung kembali jadwal itu dengan menggunakan tingkat-tingkat produksi yang baru (the new production rates). Contoh ini menggambarkan dengan jelas interaksi antara penjadwalan dan perencanaan agregat. Metode runout adalah suatu heuristic yang sangat sederhana yang tidak memperhitungkan biaya penyimpanan inventori, biaya kehabisan stok varians permintaan yang berbeda (different demand variances) dan lain sebagainya. Ini dapat ditingkatkan dengan memformulasi suatu model yang memperhitungkan (sasaran manajemen spesifik) Namun, perhitungan runout time mempunyai daya tarik yang intuitif karena ia menggambarkan dengan jelas masalah penjadwalan lini. Rumus penjadwalan apapun yang dipakai, harus tertanam dalam sistem pengendalian dan penjadwalan produksi. Seringkali konsep dari sistem yang berstruktur baik adalah lebih penting daripada rumus penjadwalan tertentu yang dipakai. PROSES INTERMITTENT Dalam pembahasan kita nanti banyak dipakai istilah-istilah : bengkel (shop), pekerjaan (job), pusat kerja (work center) yang berasal dari bengkel keria manufaktur tradisional. Namun, konsepnya dipakai serupa untuk segala tipe operasi intermittent, meliputi pabrik, rumah sakit, kantor dan sekolah. Untuk operasi jasa istilah pekerjaan (job) dapat diganti dengan pelanggan, pasien, klien, kertas kerja atau apapun yang mengalir melalui proses sebagai pengganti dari material atau job. Selanjutnya istilah pusat kerja (work center) dapat diganti dengan kata-kata ruang, Kantor, fasilitas, keterangan khusus, atau apapun yang berupa pusat pemrosesan. Dengan cara ini maka konsepnya dapat digeneralisasikan untuk segala tipe operasi. Masalah penjadwalan intermittent sangat berbeda daripada masalah proses - lini. Yang pertama sekali, tiap unit yang mengalir melalui suatu proses intermit- tent umumnya bergerak terus dengan banyak keberangkatan dan pemberhentian tidak lancar. Aliran yang tidak berketentuan (tidak teratur) ini adalah akibat dari tata fetak proses intermittent menurut kelompok mesin atau keterampilan ke dalam pusat kerja. Sebagai akibatnya, pekerjaan pelanggan menunggu dalambarisan pada saat tiap unit ditransfer dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya. Jadi inventori barang dalam proses (work in-process-WIP) bertambah atau orang menunggu dalam barisan dan penjadwalan menjadi rumit dan sulit. Masalah penjadwalan intermittent penjadwalan dapat dipandang sebagai suatu jaringan antrian (network or queues). Suatn antrian inventori barang dalam proses (W.LP) Lama waktu yang dikorbankan untuk menunggu bervariasi menurut beban (load) pada prosesnya. Kalau prosesnya dibebani sangat tinggi (highly loaded), pekerjaan dapat menyita sebanyak 95% dari waktu total produksi untuk menunggu dalam antrian. Dalam keadaan seperti ini, kalau sebenarnya diperlukan seminggu untuk memproses suatu pesanan, maka diperlukan waktu 20 minggu untuk menyerahkan pesanan tersebut kepada pelanggan. Sebaliknya, kalau prosesnya dibebani dengan ringan, maka waktu menunggunya akan berkurang, karena seluruh pekerjaan mengalir lebih cepat melalui proses. Tanpa mengabaikan beban pada proses, tantangannya adalah mengembangkan prosedur penjadwalan yang dapat mengelola aliran pekerjaan dan pelanggan secara efektif. Penjadwalan proses intermittent dalam manufaktur berkaitan erat dengan sistem perencanaan kebutuhan bahan (Material Requirements Planning - MRP) yang akan dibahas dalam bab 14. Karena MRP menyangkut bermacam-macam topik — inventori, penjadwalan, dan pengendalian manufaktur — pembahasan MRP Kita tunda dulu. Namun banyak materi yang dibahas dalam buku ini dapat dianggap sebagai komponen dari sistem MRP, sebagai tambahan dari aplikasi penjadwalan dan industri jasa yang lebih luas. ‘Ada sejumlah masalah penjadwalan untuk proses intermittent : Analisis masukan-keluaran (Input-Output Analysis), pembebanan (Loading), Menentukan urutan (Sequencing), dan perintah mengerjakan (Dispaching). Masing-masing dari masalah ini dan kaitannya akan dijelaskan di bawah ini. PENGENDALIAN MASUKAN-KELUARAN Maksud pengendalian masukan-keluaran adalah untuk mengelola hubungan antara masukan dan keluaran pusat kerja. Sebelum membahas hubungan ini ada baiknya kita meninjau dahulu batasan dan istilah yang dipakai.1 Masukan 2 Beban 3 Keluaran 4 Kapasitas jumlah pekerjaan/tugas yang tiba pada suatu pusat kerja per unit waktu. Masukan dapat diukur dalam unit seperti dolar, jumlah pesanan, jam kerja standar atau unit fisik (ton, kaki, cubic yards) per unit waktu. ‘Tingkat inventori WIP atau pesanan pesanan tunggakan (back orders) Beban adalah volume total pekerjaan yang masih harus diproses. Ia dapat diukur dalam unit yang sama seperti masukan, tetapi beban tidak diekspresikan sebagai suatu tingkat per unit waktu. Tingkat suatu pekerjaan diselesaikan oleh suatu pusat kerja. Tingkat keluaran tergantung pada baik kapasitas maupun beban. Maksimum tingkat keluaran yang dapat diproduksi. Kapasitas ditentukan oleh kombinasi dari faktor fisik dan kebjjakan manajemen, seperti yang dijelaskan bab 9. Hubungan antara empat istilah di atas dapat dengan mudah divisualisasikan dengan analogi hidrolik dalam gambar 11.1. 1 Masukan digambarkan sebagai kecepatan air yang mengalir ke dalam tangki dan dikendalikan oleh katup masukan. 2. Beban digambarkan oleh tinggi air dalam tangki dan dapat disamakan dengan inventori WIP atau pesanan tunggakan. 3 Keluaran adalah kecepatan air mengalir.ke luar dari tangki. 4 Kapasitas adalah ukuran dari pipa keluaran, bukan ukuran tangki. Meskipun kapasitas membatasi kecepatan aliran maksimum, kecepatan keluaran sebenamya kurang dari kapasitas. Jika tinggi air lebih rendah. Cara yang tepat untuk mengendalikan sistem tangki ini adalah dengan mengatur katup masukan sebingga keluaran dan beban mencapai tinggi yang tepat. Kita dapat mendorong air melalui fangki ini dengan jalan membuka lebar- Iebar katup masukan, walaupun taktik ini seringkali dipakai dalam pabrik dan 245operasi jasa. Sekali kapasitas tercapai, satu-satunya cara untuk memperoleh lebih banyak keluaran adalah memperbesar ukuran pipa keluaran. Gambar 11.1. Analogi hidrolik terhadap pengendalian masukan-keluaran. Para manager benar-benar menyadari konsekuensi dari masukan yang terlalu kecil : Pemanfaatan mesin yang rendah, pekerja menganggur, dan biaya per unit yang tinggi. Yang sering tidak dimengerti adalah konsekuensi dari masukan terlalu besar. Dalam kasus seperti ini modal kerja akan meningkat disebabkan oleh meningkatnya inventori WIP, waktu proses rata-rata untuk menyelesaikan suatu pesanan akan meningkat Karena pesanan mengalami waktu tunggu lebih Jama dalam antrian, dan kinerja sistem (system performance) umumnya akan menurun. Seringkali akan lebih baik mengendalikan masukan melalui penimbunan (backlogging orders) pesanan atau bahkan kalau perlu menolak pesanan daripada berusaha sia-sia, tetapi gagal dengan mendesak lebih banyak melalui sistem. Suatu cara yang populer untuk mencoba meningkatkan keluaran tanpa menambah kapasitas adalah dengan memperlancar pekerjaan yang scdang diproses. Memperlancar dilakukan dengan mengidentifikasikan pekerjaan yang kritis dan mempercepatnya melalui fasilitas yang ada. Contoh : Seorang ekspeditur dapat menempelkan Kartu merah pada pekerjaan yang kritis agar dikerjakan palingHenne ean nnn dulu. Ini adalah suatu pemecahan yang berpandangan dangkal yang seri membahayakan daripada baiknya. Setiap pekerjaan yang diperlancar hari ini dapat menyebabkan dua pekerjaan tertunda (terlambat) keesokan harinya. Memperlancar (exediting) memusnahkan suatu arus kerja yang lancar, ini merupakan lawan dari perencanaan. Memang dalam operasi yang dikelola dengan baik, sedikit percepatan mungkin diperlukan kalau sesuatu salah dikerjakan; akan tetapi memperlancar hendaknya tidak untuk menggantikan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian yang tepat. Salah sata cara mengetahui apakah suatu operasi di luar kendali adalah dengan menghitung jumlah pekerjaan yang diberi label cepat, kartu merah, atau pesan-pesan percepatan. Memperlancar menunjukkan suatu kegagalan dalam mengelola hubungan antara masukan dan keluaran. masukan $ 100,000/minggu NY, wip $ 2.000.000 keluaran $ 100.000/minggu tuk prod $ 2.000.000 waktu tunj ‘unt luk = —_—_———- = 20 min; ne $ 100.000 Loe Gambar 11.2. Perhitungan masukan-keluaran Beberapa perhitungan dasar dapat membantu menjelaskan hubungan masukan-keluaran. Gambar 11.2 di bawah memperlihatkan kecepatan masukan pada suatu operasi dari $ 100.000 per minggu atau kira-kira $ 5 juta per tahun. Kecepatan keluaran adalah juga $ 100.000 per minggu, dan inventori WIP adalah $ 2 juta. Sebagai catatan, bahwa sistem dalam keadaan tetap, dengan kecepatan masukan sama dengan kecepatan. Dalam kondisi ini waktu proses rata-rata untuk suatu pesanan adalah : $ 2.000.000 ——______ = 0 minggu $ 100.000Sangat menarik untuk diketahui dalam kasus ini, berapa jumlah waktu pesanan rata-rata diperlukan dalam proses sebenamya, mungkin 1 atau 2 minggu dari total 20 minggu. Juga terdapat hubungan antara pemanfaatan dan tingkat inventori WIP, tetapi ini harus dinyatakan melalui rumus-rumus yang rumit atau model simulasi. Simalasi bengkel kerja yang tipikal dibuat oleh Colley, yang hasilnya terlihat dalam gambar 11.3. Dalam hal ini, berbagai tingkat inventori WIP diseleksi dan hasil pemakaian tenaga kerja dan peralatan dihitung. Kalau tingkat awal; pemakaian rendah, mereka dapat ditingkatkan dengan hanya penambahan kecil dalam WIP. Ini terjadi karena mesin dan orang —bukan pekerjaan— menunggu. Kalau pemakaian tinggi (dalam kisaran 90%) hanya suatu kenaikan besar inventori WIP yang mampu menaikkan pemakaian ke tingkat yang lebih tinggi lagi. 8 8 8 = 2 & g : ? Gambar 11.3. Inventori WIP versus pemanfaatan Tenaga Kerja. ‘Trade off antara pemanfaatan dan inventori WIP dapat digambarkan dengan contoh sederhana berikut. Misalkan bahwa inventori dapat dikurangi dengan 10% sedang pemanfaatan tenaga kerja menurun hanya 1 persen. Apakah trade off ini bermanfaat? Untuk menjawab pertanyaan ini; kita perlu mengetahui bahwa inventori WIP = $ 2 juta, 200 orang dipekerjakan dengan $ 5 per jam, dan biayanya 20 sen untuk menyimpan inventori $ 1 per tahun. Biaya tahunan dari penurunan pemanfaatan tenaga kerja adalah : (.01 (200) (400) (52) ($5) = $20,800.Penghematan tahunan adalam inventori adalah : (1) (.20) ($2,000,000) = $40.000 Karena penghematan inventori lebih besar daripada biaya yang diakibatkan ‘oleh penurunan tenaga kerja, maka lebih baik melakukan pengurangan inventori. Tentunya, ini dapat dilakukan dengan mempertahankan masukan lebih kecil daripada keluaran untuk periode tertentu dan membersihkan dari pesanan yang baru selesai sebagian. Pembahasan mengenai pengendalian masukan-keluaran ini dapat diringkas melalui gambar 11.4. Dalam hal ini, tingkat penambahan WIP tampaknya untuk membantu dalam meningkatkan kecepatan keluaran ke titik dimana kurva sebenamya menurun disebabkan inventori WIP pada akhimya merintangi produksi. Pada waktu bersamaan, peningkatan WIP dapat juga diharapkan ‘untuk menambah waktu tunggu rata-rata (waktu pemrosesan) dan keragaman variasi waktu pemrosesan kalau pekerjaan menyita lebih banyak waktu dalam antrian. Kunci untuk mengendalikan waktu tunggu dan inventori adalah dengan mengendalikan masukan pada proses intermittent. Dalam beberapa industri, terlalu sedikit perhatian diberikan kepada pengendalian masukan; akibatnya adalah inventori WIP menjadi tinggi dan waktu tunggu lama. Waktu tunggu atau tingkat kelueran | Tingkat inventori WIP Gambar 11.4 Hubungan masukan-keluaranDalam sebuah pabrik, masukan dikendalikan oleh fungsi pelepasan. Kalau pabrik dalam keadaan tetap, pekerjaan akan dilepaskan bengkel hanya dalam jumlah yang sama dengan produk yang sedang dikirim ke luar. Tingkat pelepasan dan pengiriman seringkali diukur dalam jam kerja stand- ard atau jam kerja mesin, sumber daya mana yang paling kritis. Suatu pekerjaan tidak dilepaskan pabrik hanya karena materialnya tersedia atau karena beberapa pekerjanya menganggur, tetapi karena ada sejumlah pekerjaan yang harus dikirim ke luar pabrik. Dengan cara yang sama, pengendalian masukan-keluaran ditangani dalam fasilitas jasa melalui penjadwalan janji (ap- pointment schedules). Hanya sejumlah pekerjaan dimasukkan dalam sistem selama periode waktu tertentu. Apabila lebih banyak pelanggan diterima tanpa ada perubahan dalam kapasitas pelayanan jasa pelanggan akan menunggu lebih lama untuk dilayani. PEMBEBANAN Pembebanan adalah suatu tipe penjadwalan yang dipakai untuk mengembangkan profil beban melalui pusat kerja. Dalam pembebanan total jam atau jumlah pekerjaan yang dipakai untuk menghasilkan suatu rencana kasar mengenai kapan pesanan dapat diserahkan atau apakah kapasitas akan melebihi. Suatu jadwal atau urutan untuk tiap pekerjaan yang tepat sekali tidak dikembangkan. Pembebanan menggunakan waktu tunggu rata-rata dari pekerjaan-pekerjaan pada setiap pusat kerja guna menentukan kemajuan pekerjaan melalui fasilitas. Ini berlawanan dengan penjadwalan atau pengurutan rinci dimana gangguan terhadap pekerjaan dipertimbangkan dan waktu tunggu tiap pekerjaan dalam tiap antrian dihitung dengan seksama. Ingat, maksud pembebanan adalah untuk memperoleh gagasan kasar dari beban pada fasilitas dan bukan suatu jadwal kerja yang tepat. ‘Ada dua jenis pembebanan : Ke depan (foreward) dan ke belakang (Back- ward)ee PEMBEBANAN KE DEPAN | Dimulai dengan tanggal sekarang dan membebani pekerjaan ke depan pada waktunya. Pemrosesan waktunya dihitung untuk tiap pusat kerja, dengan asumsi kapasitas terhingga atau takhingga. Dalam hal ini batas waktu dapat dilewati bila diperlukan. Karena dipakai waktu tunggu rata-rata, dalam antrian tanggal penyelesaian pekerjaan yang terjadi hanyalah suatu taksiran dari tanggal yang mungkin diperhitungkan oleh penjadwalan yang lebih tepat. Maksud dari pembebanan ke depan adalah untuk menentukan taksiran tanggal penyelesaian dari setiap pekerjaan dan dalam asus kapasitas takhingga, kapasitas yang diperlukan dalam tiap periode waktu. PEMBEBANAN KE BELAKANG Dimulai dengan batas waktu untuk setiap pekerjaan dan membebani kebutuhan waktu pemrosesan pada tiap pusat kerja dengan cara bekerja ke belakang pada waktunya, Kapasitas dari pusat kerja dapat dilampaui bila perlu, Maksud dari pembebanan ke belakang pusat adalah menghitung kapasitas yang diperlukan pada tiap pusat kerja untuk tiap periode waktu. Sebagai akibatnya dapat ditentukan bahwa kapasitas harus direalokasikan di antara pusat kerja atau bahwa lebih banyak kapasitas total perlu disediakan melalui perbaikan perencanaan agregat. Batas waktu dari pekerjaan selalu diberikan untuk pembebanan ke belakang. ‘Teknik pembebanan ke depan dan ke belakang paling baik dijelaskan melalui contoh, misalkan kita mempunyai sebuah bengkel yang sangat sederhana dengan 3 pusat kerja (A, B, C) terdiri dari masing-masing satu mesin dan 5 pekerjaan | (1, 2, 3, 4, 5) untuk dibebankan. Waktu pemrosesan untuk tiap pekerjaan pada tiap pusat kerja terlihat dalam gambar 11.5. A/2, Bi, Cid C16, AS B/3, C/2, AN C4, B/3, AB AS. BB | Gambar 11.5. Data pekerjaan untuk pembebanan.‘Waktu im dihitung untuk membentuk beban pada tiap pusat kerja dalam jam mesin. Kita dapat pula menghitung jam tenaga kerja, tetapi ini akan membuat contoh menjadi rumit. Oleh karena itu kita berasumsi bahwa jam mesin adalah smber daya yang langka dalam contoh ini. Suatu pekerjaan dalam mengorbankan sebagian besar dari waktu produksinya karena dipindahkan dan menunggu dalam lini. Kita akan berasumsi bahwa waktu pindah/menunggu adalah rata-rata 8 jam per pusat kerja sebagai tambahan kepada waktu pemrosesan. Dalam waktu tunggu bergantung pada urutan pembebanan yang dipakai. Tetapi untuk sementara kenyataan ini kita abaikan. Waktu rendah/ menunggu akan terjadi setiap kali pekerjaan tersebut berpindah dari satu pusat kerja ke yang berikutnya. Jadi suatu pekerjaan mengalami pergantian antara pemrosesan dan menunggu pada saat ia bergerak dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya Waktu ang diperlihatkan dalam gambar 11.5 memerlukan beberapa penjelasan. Pekerjaan 1 misalnya mempunyai jam mesin pusat kerja sebagai berikut : A/2, B/3, C/4. Ini berarti pekerjaan 1 membutuhkan 2 jam waktu pemrosesan di pusat kerja A, diikuti oleh 3 jam waktu pemrosesan di pusat kerja B dan akhimnya 4 jam waktu pemrosesan di pusat kerja. Di antara tiap pasang pusat Kerja, diasumsikan akan timbul 8 jam waktu pindah/menunggu seperti dinyatakan di atas. Hal serupa, pekerjaan 2 memerlukan 6 jam pemrosesan di pusat kerja C diikuti oleh 8 jam waktu pindah/menunggu dan kemudian 3 jam di pusat kerja A. Berikut ini, akan dijelaskan pembebanan ke depan untuk kapasitas tak hingga (infinite capacity) dengan menggunakan data gambar 11.5. = waktu wan (EE wm YE mm | —" hari ke 1 hari ke 2 hari ke 3 hari ke 4 ‘ini waktu untuk pekerjaan 1 Batas waktu cieiam) ERY Cs jam) -__——— | (Liiditiditiisdisile hari ke 1 hari ke 2 hari ke 3 hari ke 4 Lini waktu untuk pekerjaan 2 Gambar 11.6 Waktu pekerjaan untuk pembebanan ke depan 22Langkah pertama adalah membuat lini waktu untuk setiap pekerjaan seperti ditunjukkan dalam gambar 11.6 untuk pekerjaan 1 dan 2. Lini waktu ini dimulai dari waktu 0 untuk masing-masing pekerjaan, karena kita membuat pembebanan ke depan terhadap pekerjaan tersebut. Datanya diambil dari gambar 11.5 dan ditempatkan pada pusat kerja 11.6 sebagai berikut : Pekerjaan 1 menghabiskan 2aktu 2 jam waktu kerja pada pusat kerja A, 8 jam pusat kerja dalam perjalanan ke pusat kerja B, 3 jam waktu pemrosesan di pust kerja B, 8 jam lagi untuk waktu pemrosesan dan akhimya 4 jam waktu pemrosesan di pusat kerja C. Hal penting yang perlu dicatat dari gambar 11.6 adalah hubungan dari waktu proses dengan hari, dengan asumsi 8 jam tiap hari. Sebagai contoh, waktu proses untuk pekerjaan 1 di pusat kerja A jatuh selurubnya di hari 1. Waktu pusat untuk pusat kerja B seluruhnya di hari 2, dan waktu proses untuk pusat kerja C dibagi ke dalam 3 jam pada hari 3 dan 1 jam pada hari 4, Informasi ini akan segera dipakai dalam menyusun bagan beban. Juga perhatikan, untuk pekerjaan 2 bahwa waktu proses di pusat kerja C adalah di hari 1, tetapi waktu proses di pusat kerja A dibagi di antara hari 2 dan 3. Berikutnya, kita akan mengambil informasi dari lini waktu dan mentransfemya ke bagan beban ke depan seperti terlihat pada gambar 11.7. Dalam gambar ini terdapat satu bagan beban untuk tiap pusat kerja . Dengan menempatkan pekerjaan 1 ke dalam bagan ini, kita gunakan denganmudah lini waktu di atas untuk menempatkan 2 jam ke pusat kerja A dalam hari 1, 3 jam ke pusat kerja B dalam hari 2, 3 jam ke pusat kerja C dalam hari 3 dan 1 jam ke sentral kerja C dalam hari 4, Pekerjaan 2 dibebankan ke depan berikutnya denganmenggunakan lini waktunya. Hasilnya adalah 6 jam dalam pusat kerja C pada hari 1, 2 jam dalam Pusat kerja A pada hari 2, dan 2 jam di pusat kerja pada hari 3. Kita lanjutkan prosedur ini dengan pekerjaan 3, 4 dan 5, sampai semua pekerjaan dibebankan ke depan. Dalam kasus ini kita telah bebankan segala sesuatu ke kapasitas tak hingga untuk menentukan kapasitas yang diperlukan guna mencapai tanggal penyelesaian paling cepat yang dimungkinkan, Sebagai hasil dari pembebanan ke depan ini, kita dapat juga memprakirakan tanggal penyerahan mungkin paling cepat untuk masing-masing pekerjaan sebagai berikut : Pekerjaan 1 dalam hari 4, pekerjaan 2 dalam hari 3, job 3 dalam hari 3, dan job 4 dalam hari 4 dan job 5 dalam hari 2. (lihat gambar 11.7).Gambar 11.7. Contoh pembebanan ke depan. Nomor 1, 2, 3, 4, dan 5 di dalam balok adalah nomor pekerjaan. Beban yang diperoleh dari pembebanan ke depan agak tidak merata. Kita mempunyai beban yang tinggi di pusat kerja C pada hari 1, diikuti oleh beban rendah pada hari 2, 3, 4. Di pusat kerja B, periode pertama relatif mempunyai beban yang ringan, diikuti dengan bebamn berat pada periode 2. Pusat kerja A dihitung denganprosedur ini mungkin yang paling cepat, pesanan mungkin diproduksi sebelum jatuh tempo. Hal ini memberikan suatu kesempatan untuk meratakan beban sampai beberapa taraf dengan jalan menghambat mulainya beberapa pekerjaan. Tidak ada metode yang pasti untuk menentukan pekerjaan mana yang akan ditunda; ini dapat dilakukan hanya dengan melakukan pemeriksaan dan analisis heuristik, Tanpa kehilangan tanggal jatuh tempo, kemungkinan penundaan waktu mulai (dalam jam) untuk setiap pekerjaan sebagai berikut :Misalkan kita memutuskan untuk memindahkan pekerjaan! dan 4 ke depan dalam waktu untuk mencapai beban kerja yang lebih seragam. Bila tanggal mulai untuk pekerjaan 1 dan 4 ditunda sampai hari kedua, hasil pembebanan akan lebih merata, tetapi pekerjaan 1 dan 4 akan terlambat schari (lihat gambar 11.8). Kalau pelanggan menerima kelambatan ini, kita akan mendapatkan pembebanan fasilitas yang jauh lebih efisien. Gambar 11.8 Contoh meratakan Contoh ini menggambarkan bagaimana pembebanan dapat dipakai untuk mencapai banyak tujuan dari suatu operasi intermittent. Pembebanan ke depan dilaksanakan lebih dulu. Kalau beban merata diperoleh dan tanggal jatuh, kita akan memperoleh suatu beban yang baik pada percobaan pertama. Kalan beban tidak merata, barangkali permulaan dari beberapa pekerjaan perlu ditunda untuk mendapatkan beban yang lebih merata. Untuk memperoleh gambaran tentang Pengaruh dari penundaan tanggal mulai, maka sebaiknya dikembangkan pembebanan ke belakang yang memulai setiap pekerjaan pada waktu terakhir yang mungkin untuk secara memenuhi tanggal jatuh tempo. Dalam pembebanan ke belakang, kita mulai dengan tanggal jatuh tempo seperti yang diperlihatkan pada gambar 11.5 dan bekerja ke belakang dalam waktu, Pertama, susunlah suatu pembebanan ke belakang untuk masing-masing Oopekerjaan, seperti terlihat dalam gambar 11.9 untuk pekerjaan 1 dan 2, Dimulai dari akhir hari 4 ketika pekerjaan 1 jatuh tempo, bebankan waktu 4 jam untuk pusat kerja C, langkah pemrosesan pada akhir hari 4, Kemudian pindahkan ke arah belakang dalam waktu dengan 8 jam waktu pindah/tunggu, dan bebankan 2 jam kerja A. Pemindahan ke belakang lagi 8 jam untuk pemindahan waktu tunggu, bebankan 2 jam untuk sentral; kerja A. Ini mengatakan kepada kita dengan persis berapa jam waktu proses diperlukan di masing-masing sentral kerja dalam masing-masing hari. Hal yang serupa untuk pekerjaan 2 kita telah memulainya pada akhir hari 3, pada pusat pekerjaan tersebut jatuh tempo, dan membebani waktu proses untuk pusat kerja A dan kerja C ke belakang seperti terlihat pada gambar 11.9. an ipo A B c a iam) 8 @iam) (jam) hari ke 1 hari ke 2 hari ke 3 hari ke 4 Lini waktu untuk pekerjaan 1 sa orp Y [comm Geer ie ew | OOO ———_—_ hari ko 1 hari ke 2 hari ke 3 hari ke 4 Uni waktu untuk pekerjaan 2. Gambar 11.9 Waktu pekerjaan untuk pembebanan ke belakang Sekarang kita dapat mengambil lini waktu berdasarkan gambar 11.9 dan menggunakan informasi ini untuk mendapatkan bagan beban ke belakang untuk masing-masing pusat kerja dalam gambar 11.10, Prosedur untuk melakukan ini sama dengan yang dipakai untuk pembebanan ke depan. Pakailah job 1 back- ward time line untuk memberikan 4 jam ke sentral kerja C pada hari 4, 3 jam untuk work center B pada hari 3, 1 jam ke work center A pada hari 2 dan 1 jam ke work center A pada hari 1. Catat bagaimana job 1 dipisab/dibagi antara hari 1 dan 2. Icuti prosedur yang sama untuk job 2, 3, 4, 5 dengan mentransfer the time lines ke dalam work ‘enter load charts sampai semua jobs dibebankan ke arah belakang.| Beban yang diperoleh dari pembebanan ke belakang (gambar 11.10) juga mempunyai tampang tidak rata, sebagai contoh, sentral kerja B tidak ada kerja pada hari 1, akan menjadi diminati untuk melalui. Gambar 11.10 Contoh pembebanan ke belakang Sekarang kita dapat mengambil lini waktu berdasarkan Gambar 11.9 dan menggunakan informasi ini untuk mendapatkan bagan beban ke belakang dari tiap pusat kerja seperti pada Gambar 11.10. Prosedur untuk mengerjakan ini adalah serupa dengan prosedur yang digunakan untuk pembebanan ke depan. Gunakan lini waktu ke belakang pekerjaan 1 untuk memberikan 4 jam kepada pusat kerja C pada hari 4, 3 jam untuk pusat kerja B pada hari 3,1 jam untuk pusat kerja A pada hari 2, dan 1 jam ke pusat kerja a pada hari 1. Perhatikan bagaimana pekerjaan 1 dibagi antara hari 1 dan 2. Ikuti prosedur yang sama untuk pekerjaan 2, 3, 4 dan 5 dengan mentransfer lini waktu ke bagan beban kerja pusat kerja sampai semua pekerjaan dibebankan ke arah belakang. Beban yang diperoleh melalui pembebanan ke belakang dalam Gambar 11.10 juga mempunyai profil tidak merata. Sebagai contoh, pusat kerja B tidak | mempunyai pekerjaan pada hari 1. Barangkali disukai untuk memulai beberapa pekerjaan lebih awal untuk membuat pusat kerja B sibuk di hari 1. Serupa dengan itu, pusat kerja A mempunyai beban rendah di hari 2. Dalam memecahkandua masalah ini kita dapat mulai pekerjaan 1 hingga 7 jam lebih awal dan pekerjaan 2 hingga 6 jam lebih dulu. seperti yang kita lihat sebelumnya. Dalam asus ini pekerjaan akan dapat diselesaikan lebih dulu daripada yang diminta, tetapi orang dan mesin tetap sibuk. Dengan demikian kita membuat trade off antara penyelesaian pekerjaan lebih awal dengan inventori pengiriman dan pemanfaatan mesin/orang. Pembebanan ke belakang membantu kita menentukan maksimum kapasitas yang diperlukan untuk memenuhi semua tanggal jatuh tempo. Ia juga bisa membantu kita untuk memvisualisasikan bagaimana meratakan beban kerja bilamana digunakan bersamaan dengan pembebanan ke depan. Dengan menggunakan pembebanan ke depan dan ke belakang, terbuka kemungkinan untuk mencapai beban yang memuaskan yang memenuhi tanggaljatuh tempo, tetapi cukup efisien dan hanya memerlukan inventori rendah. Prosedur untuk mengerjakan ini bersifat heuristik dan bergantung penilaian. Mudah dilihat dengan memahami pembebanan mengapa hubungan dekat di antara bagian pemasaran dan operasi harus dipelihara, Pemasaran hendaknya tidak menjanjikan tanggal penyerahan hanya atas dasar permintaan pembeli karena ada kemungkinan tidak cocok pada beban fasilitas proses intermittent. Barangkali perbedaan beberapa hari dalam janji penyerahan akan dapat membuat beban menjadi lebih merata. Dengan demikian, pemasaran perlu memeriksa bagian operasi dulu sebelum membuat janji penyerahan, dan bagian operasi harus memenuhi janji untuk menyerahkan pada waktunya. Prosedur ini seringkali tidak diikuti dalam prakteknya, sehingga mengakibatkan perselisihan yang besar dan kinerja penyerahan yang buruk. Dalam bagian ini kita telah menyusun beban untuk kapasitas takhingga dengan pengaturan beban merata untuk menyesuaikannya terhadap kapasitas sebenarnya. Pembebanan ke depan dapat juga digunakan untuk kapasitas terhingga. Dalam kasus ini, kapasitas tidak pernah dilewati, tetapi tanggal jatuh tempo boleh jadi terlewati. Karena pembebanan untuk kapasitas terhingga merupakan perluasan dari pembebanan takhingga, kita tidak akan membahasnya lebih lanjut di