Anda di halaman 1dari 10

BAB 7

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas


Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Kelas R
Dosen Pengampu: Dra.Ec Tries Ellia Sandari, MM,CMA

Disusun oleh :
Jumrotul Ismawati 1221509050
Desi Ika Ratnasari 1221509128
Hedi Candra M 1221509175
Megawati Riah 1221509052
Endah Putri U 1221509187
Rima Ayu Pransiska 1221509169
Neni Susanti 221308382

Fakultas : Ekonomi
Universitas 17 Agustus Surabaya

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 1


LANDASAN TEORI

Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil ditetapkan dalam istilah


moneter, umumnya dalam pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, dan
pengembalian. Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen, yaitu:

1. Pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan


pembagian secara adil terhadap hasil-hasil keuangan yang dapat
dipertanggungjawabkan dalam suatu organisasi
2. Perencanaan dan sistem penganggaran, yang digunakan untuk
menetapkan target kinerja untuk mengevaluasi kinerja
3. Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan
pemberian imbalan dan hukuman organisasi.

Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting pada perusahaan yang


berorientasi laba.
2. Pengukuran keuangan memberikan suatu ”ringkasan” kinerja perusahaan.
3. Kebanyakan ukuran keuangan sudah relatif tepat dan objektif.
4. Biaya dari penerapan pengendalian hasil keuangan biasanya relatif kecil
dibandingkan bentuk pengendalian manajemen lainnya.

Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat tanggung jawab ketika tugas


itu didefinisikan paling tidak dalam istilah khusus keuangan. Ada empat tipe dasar dari
pusat pertanggungjawaban keuangan, yaitu: pusat investasi, pusat laba, pusat
pendapatan dan pusat biaya,

Pusat Investasi
Merupakan pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang
bertanggungjawab untuk laporan rugi lapa maupun laporan posisi keuangan. Sebuah
perusahaan merupakan pusat investasi, jadi manajer perusahaan tingkat atas, seperti
Chief Executive Officer dan Chief Operating Officer, adalah manajer pusat investasi.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 2


Pengembalian akuntansi dapat ditetapkan dalam berbagai cara, biasanya mencakup
rasio keuntungan yang dihasilkan atas investasi dolar yang digunakan (ROI, ROE,
ROCE, RONA, ROTC, RAROC, dan sebagainya).
Pusat Laba
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggungjawab
pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan
biaya yang dikeluarkan dari menghasilkan pendapatan tersebut. Terdapat perbedaan
konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggung
jawab atas laba, bukan atas investasi yang menghasilkan laba.
Pusat pendapatan.
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggungjawab
untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari otput. Contohnya
adalah manajer penjualan dan, untuk organisasi nirlaba, manajer penggalangan dana.
Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba, akan menyediakan cara
sederhana dan efektif untuk mendorong manajer penjualan dan pemasaran dalam
menarik dan mempertahankan pelanggan.
Pusat biaya
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggungjawab
terhadap beberapa elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari input
(sumber daya) yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Di pusat-pusat biaya
standar seperti departemen manufaktur, output relatif mudah diukur, dan hubungan
antara input dan output bersifat langsung dan relatif stabil. Di pusat-pusat biaya
diskresioner, seperti departemen penelitian dan pengembangan dan departemen
administrasi (misalnya personel, pembelian, akuntansi, dan fasilitas), output yang
dihasilkan sulit untuk nilai dalam moneter. Selain itu, hubungan antara input dan output
tidak diketahui secara baik.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 3


Variasi
Empat pusat tanggung jawab yang sangat berbeda (pusat laba kotor, pusat laba
yang belum lengkap, pusat laba sebelum pajak, pusat laba lengkap), masing-masing
merupakan pusat laba meskipun beda pada luasnya tanggung jawab. Berbagai jenis
yang sama antara pusat pertanggungjawaban lainnya juga pada umumnya sebagai
manajer yang bertanggung jawab atas lebih atau lebih sedikit jenis laporan keuangan.
Pemilihan Pusat Pertangungjawaban Keuangan

Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: para manajer mana yang seharusnya
diharapkan dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis spesifik laporan
keuangan? Pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku di mana
para manajer memberikan perhatian untuk ukuran-ukuran di mana mereka diharapkan
dapat bertanggung jawab. Dari sudut perilaku, jawaban dasar untuk pertanyaan di atas
adalah secara relatif terang-terangan mengharapkan para manajer dapat bertanggung
jawab untuk macam-macam jenis yang anda inginkan mereka berikan perhatiannya.

Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan


kebetulan sama dengan otoritas para manajer. Area-areaotoritas yang didefinisikan
oleh struktur dan kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer
untuk membuat keputusan-keputusan tertentu. Keputusan mengenai struktur
organisasi tidak perlu mendahului keputusankeputusan mengenai jenis-jenis pusat
pertanggungjawaban yang seharusnya digunakan, keputusan struktur
pertanggungjawaban mungkin yang pertama kali diputuskan.

Masalah Harga Transfer

Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada
pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi mekanisme
untuk menentukan harga transfer. Harga transfer secara langsung berhubungan
denganpendapatan dari pusat laba, biaya dari pembelian pusat laba dan konsekuensinya
pada kedua entitas laba.. Dampak dari harga transfer tergantung pada jumlah transfer
internal relatif terhadap ukuran setiap entitas. Ketika jumlah transfer signifikan,
kegagalan untuk menetapkan harga transfer yang tepat dapat memiliki efek negatif
yang signifikan pada sejumlah keputusan penting, termasuk kuantitas produk, sumber,
alokasi sumber daya, dan evaluasi dari manajer terhadap penjualan dan pembelian
pusat laba.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 4


Tujuan Harga Transfer

1. Untuk menyediakan sinyal ekonomi yang tepat, sehingga mampu


mempengaruhi para manajer untuk membuat keputusan yang baik.
2. Harga transfer dan urutan pengukuran laba seharusnya memberikan informasi
yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pusat laba dan para manajernya.
3. Harga transfer dapat ditentukan secara sengaja dengan memindahkan laba
antara lokasi perusahaan.

Alternatif Harga Transfer

1. Harga transfer dapat didasarkan pada harga pasar. Harga pasar yang digunakan
untuk transfer internal bisa menjadi harga yang tercantum dari suatu produk
atau jasa yang identik (atau serupa), harga yang sebenarnya yang dijual ke
pelanggan eksternal (mungkin kurang diskon yang mencerminkan biaya
penjualan yang lebih rendah untuk pelanggan internal), atau harga yang
ditawarkan pesaing.
2. Harga transfer dapat didasarkan pada biaya marjinal yang diperkirakan sebagai
biaya variabel atau biaya langsung dari produksi.
3. Harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh dari penyediaan produk atau
jasa.
4. Harga transfer dapat ditetapkan dengan biaya penuh ditambah markup.
5. Harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer pusat laba penjual dan
pembeli. Informasi tentang harga pasar dan biaya produksi baik marjinal atau
penuh sering memberikan masukan ke dalam negosiasi ini, tetapi tidak ada
persyaratan bahwa mereka melakukannya.

Harga Transfer Berbasis Pasar

Pada situasi yang relatif jarang ketika terjadi persaingan eksternal pasar yang
sempurna, ada untuk barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal, itu adalah
optimal untuk kedua pengambilan keputusan dan tujuan evaluasi kinerja untuk
menetapkan harga transfer dengan harga pasar yang kompetitif. Sebuah pasar
persaingan sempurna ada dimana produk tersebut homogen dan tidak ada pembeli atau
penjual individu secara sepihak dapat mempengaruhi harga.

Jika harga transfer ditetapkan pada harga pasar, manajer pusat laba penjual dan
pembeli akan membuat keputusan yang optimal dari sudut pandang perusahaan, dan
kedua laporan kinerja mereka akan memberikan informasi yang baik untuk tujuan
evaluasi.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 5


Harga Transfer Biaya Marginal

Ketika produk dan jasa lanjutan dipertukarkan secara internal dengan biaya
marjinal, mudah untuk menentukan total kontribusi yang dihasilkan oleh produk akhir
atau jasa kepada perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi sama dengan harga
jual produk atau jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari produksi atau tahap proses
jasa terakhir. Meskipun ini mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi
biaya, dan kadang-kadang dari perspektif penetapan harga jangka pendek keputusan
harga, itu menciptakan masalah jika dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban.

Alasannya adalah bahwa total kontribusi tidak mudah dilacak ke setiap entitas
pemasok, tidak salah satu entitas memasok bahkan memulihkan biaya penuh mereka,
yang membuatnya hampir mustahil untuk mengevaluasi mereka sebagai pusat laba.

Harga Transfer Biaya Penuh

Keunggulan harga transfer biaya penuh:

1. Memberikan pengukuran kelangsungan hidup jangka panjang. Untuk produk


atau jasa secara ekonomis berkelanjutan, biaya penuh, dan bukan hanya biaya
marjinal, harus dipulihkan, bahkan idealnya menghasilkan margin di atas biaya
penuh.
2. Transfer biaya penuh relatif mudah diterapkan karena perusahaan memiliki
sistem dimana dapat menghitung biaya produksi penuh. Jadi, transfer biaya
penuh tidak mengganggu tujuan evaluasi.

Harga Transfer Negosiasi

Kebijakan ini dapat efektif jika kedua pusat laba memiliki kekuatan tawar-
menawar (bargaining power), yaitu bahwa, pusat laba penjual memiliki beberapa
kemungkinan untuk menjual produknya ke luar perusahaan dan pusat laba pembeli
memiliki beberapa sumber pemasok dari luar. Harga transfer negosiasi dapat
menyebabkan salah satu dari beberapa masalah. Pertama, negosiasi harga pada
sejumlah transaksi tergolong mahal dalam hal manajemen waktu. Kedua, negosiasi
sering menimbulkan konflik antara manajer pusat laba.

Konflik dapat menyebabkan waktu yang terbuang dan masalah moral, dan
resolusi konflik sering memerlukan penengahan dari manajemen perusahaan. Dan,
ketiga, hasilnya sering tergantung pada kemampuan negosiasi dan bargaining power
dari para manajer yang terlibat, dan hasil akhirnya mungkin tidak terlalu optimal secara
ekonomi

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 6


Variasi

Salah satu kemungkinan dari transfer adalah marginal cost plus a fixed lump-
sum fee. Lump-sum fee dirancang untuk mengkompensasi pusat laba penjual untuk
mengikat beberapa kapasitas tetap untuk memproduksi produk yang ditransfer secara
internal. Metode ini menyediakan informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi penjual
dapat memulihkan biaya tetap dan margin keuntungan melalui biaya lump-sum. Hal
ini juga merangsang perencanaan, koordinasi, dan komunikasi intra-perusahaan karena
entitas menjual dan membeli harus membahas dasar untuk biaya lump sum.

Dual rate transfer price. Dalam variasi ini, pusat laba penjual dikreditkan
dengan harga pasar, tetapi pusat laba pembeli membayar hanya marjinal (atau penuh)
biaya produksi. Metode ini memiliki dua keuntungan dasar. Pertama, para manajer dari
kedua pusat laba menerima tanda ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan
mereka. Kedua, metode ini hampir memastikan bahwa transaksi internal akan
berlangsung, sehingga memungkinkan untuk mempertahankan proses produksi yang
terintegrasi secara vertikal.

Penggunaan Simultan dari Beberapa Metode Harga Transfer

Salah satu respons potensial kebutuhan untuk memenuhi berbagai tujuan harga
transfer adalah untuk menggunakan metode harga transfer. Karena hampir tida
mungkin menggunakan metode harga transfer yang berbeda dan secara simultan dalam
pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi karena manajer membuat keputusan jelas
terhadap apa yang akan dievaluasi. Tradeoff biasanya merupakan hal yang tidak dapat
dihindari.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 7


STUDI KASUS

Zumwald AG

Zumwald AG berpusat di Cologne, Jerman dengan direktur bernama Mr. Rolf


Fettinger, yaitu sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual berbagai system
pencitraan diagnostic medis, alat uji biomedis dan instrumentasi. Total pendapatan
tahunan lebih dari 3 miliar. Perusahaan memilisi struktur divisional yang sangat
terdesentralisasi. Masing-masing manajer divisi memiliki banyak otonomi dalam
pengambilan keputusan dan mereka diberi kompensasi berdasarkan prestasi masing-
masing divisi dari target yang dianggarkan untuk pengembalian modal yang
diinvestasikan (ROIC). Selain itu, dalam perusahaan Zumwald beberapa divisi
memproduksi komponen yang penting untuk divisi yang lain. Jadi tidak divisi yang
terlibat dalam masalah saling bergantung karena kedua divisi yaitu Heidelberg dan
ECD dapat memproduksi komponen untuk produk baru ISD.
Divisi yang terlibat dalam sengketa adalah tiga divisi perusahaan, yaitu: Divisi
Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heidelberg (Heidelberg) dan Divisi Komponen
ELektronik (ECD). ISD menjual USG kompleks dan system pencitran resonansi
magnetic. System ini mahal, biasanya dijual 500, Heidelberg menjual monitor resolusi
tinggi, pengendali grafis, dan layar subsistem. Sekitar setengah dari penjualan dibuat
untuk pelanggan diluar. ISD adalah salah satu dari pelanggan dalam utama Heidelberg.
ECD menjual sirkuit terpadu-aplikasi spesifik dan subperakitan. ECD pada awalnya
didirikan sebagai pemasok tawanan divisi Zumwald lainnya, tetapi dalam sepuluh
tahun terakhir manajernya telah menemukan pasar eksternal untuk beberapa produk
divisi. Karena itu manajer ECD yang diberi tanggung jawab profit center.
Mengenai biaya komponen yang dipertaruhkan Display Technoligies Plc jauh
lebih kompetitif dibandingkan Heidbelrg. Heidbelrg tidak mampu menurukan harga
produknya dibawah biaya tawaran rendah karena akan menghancurkan ROIC. Dengan
cara yang sama, Mr. Bauer tidak ingin membeli tampilah dengan tingkat harga diatas
pasar.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 8


Identifikasi Masalah
 Muncul sengketa harga tramsfer antar manajer dari tiap divisi
Terjadi sengketa tentang harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald
AG, tiga divisi itu adalah Divisi Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan
Divisi Komponen Elektronik (ECD). Sengketa bermula dari pembuatan produk
baru yaitu, X73.
Masalah dalam kasus ini yaitu ISD yang membeli system display dari pemasok
eksternal, bukan pemasok internal. ISD akan membeli system display dari Display
Technologies Plc yang merupakan pemasok eksternal dengan harga yang lebih
murah dari pemasok internal yaitu Heildberg. Dari hal ini timbul masalah, manajer
divisi Heidbelrg marah kepada manajer divisi ISD karena tidak memasok barang
dari divisi Heidbelrg. Alasan ISD tidak memasok barang dari Heidblerg karena
harga transfernya lebih mahal dibandingkan dengan pemasok eksternal tersebut.
Oleh karena itu terjadi perselisihan antar divisi. Alasan manajer divisi Heidlberg
memberikan harga transfer yang lebih mahal karena jika diberikan dengan harga
yang murah makan akan hilang dari pasar. Untuk itu direktur Zumwald harus
mengambil suatu keputusan untuk penyelesaian masalah tersebut.
Menurut kami, masalah tersebut muncul karena kurangnya kerjasama antar
divisi untuk membuat suatu keputusan yang menguntungkan bagi Zumwald. Jadi
setiap divisi seharusnya mementingkan keuntungan keseluruhan yang diperoleh
Zumwald tanpa mementingkan keuntugan antar divisi.

Solusi Penyelesaian Masalah

 Sebaiknya divisi ISD memasok barang dari pemasok internal yaitu dari divisi
Heildberg. Karena jika memasok barang dari Heildberg makan keuntungan tidak
hanya untuk Heildberg tetapi keuntungan akan diperoleh untuk perusahaan
Zumwald AG secara keseluruhan. Jika diperhitungkan lagi, perusahaan akan lebih
untung jika memasok barang dari pemasok internal, karena dengan membeli
system tampilan dari heildberg division akan memberikan kontribusi yang baik

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 9


untuk divisi heildberg dan juga untuk divisi ECD. Keuntungan yang diperoleh
perusahaan Zumwald secara keseluruhan akan lebih menguntungkan jika membeli
dari divisi Heidelberg.
 Komunikasi antar divisi juga harus terjalin dengan baik agar antar divisi tidak
terjadi pertikaian atau salah paham antar divisi. Antar divisi harus mengutamakan
keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan bukannya
mementingkan keuntungan antar divisi tersebut.

KESIMPULAN

Komunikasi memang sangat penting apalagi untuk perkembangan sebuah


bisnis. Keuntungan tidak hanya dihitung tiap divisi tetapi juga keuntungan perusahaan.
Supaya keuntungan perusahaan dapat diperoleh secara keseluruhan maka tiap divisi
harus sebisa mungkin tidak mementingkan keuntungan antar divisi salah satunya
adalah dengan memasok barang dari divisi lain dari zumwald AG.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN 10