PRODUCCION II G2

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

GABRIEL MENDEZ SANCHEZ

JAMES RAMOS

ING. FREDY MARTINEZ LOPEZ

INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DE CORDOBA

MONTERIA

2018-1
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

El Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte
el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo
para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

Toma unidades de tiempo más cortas (comúnmente semanas) y es más detallado al

enfocarse en productos específicos para momentos determinados. Dicho de otra forma,
el MPS es la definición de las cantidades y momentos para fabricar artículos específicos en
un horizonte determinado.

Responde el que producir, cuando producir y cuanto producir.

Para el desarrollo del programa maestro de producción, se requiere tener tanto el pronóstico
de ventas como un registro de los pedidos de los clientes. Aun cuando algunas empresas, en
especial las pequeñas, no desarrollan un programa maestro de producción formal; podemos
afirmar que cada compañía cuenta con uno. Aunque se realice de forma informal, todas las
empresas deben tener un método para comprometer los pedidos del cliente y traducir en un
programa de producción los requerimientos que se generen. Sin importar que nombre se le
dé, estos mecanismos constituyen un programa maestro de producción.

Horizonte del programa maestro A fin de resultar efectivo,

Es muy importante que el horizonte de planificación del programa maestro sea igual o
mayor al tiempo de espera para fabricar el producto o proporcionar el servicio. Entonces
para establecer el horizonte de planeación requerimos una lista de materiales, también
conocida como estructura del producto; dicha lista enumera todos los componentes
necesarios para ensamblar el producto, mostrando no solo las relaciones entre ellos (que
componentes se usan para cual ensamblaje) sino también las cantidades de cada uno. Plan
de Requerimientos de Material (MRP).
Casi siempre una lista de materiales contiene tanto los componentes requeridos como los
tiempos de espera necesarios para la adquisición o producción de cada componente. Por
ejemplo para un producto donde se requieren cuatro niveles de profundidad, al tratar de
determinar el mayor tiempo de espera podemos dibujar un diagrama a partir de los
siguientes datos; supongamos que son necesarias:
• 2 Semanas para ensamblar el producto A partir de los subensambles B y C.
• 3 Semanas para ensamblar el subensamble B a partir de los componentes D y E.
• 4 Semanas para ensamblar el subensamble C a partir del componente F y el subensamble
G
• 5 Semanas para producir el subensamble G a partir del componente H
• 3 Semanas para obtener el componente D de un proveedor.
• 2 Semanas para obtener el componente E de un proveedor.
• 4 Semanas para obtener el componente F de un proveedor.
• 7 Semanas para obtener el componente H de un proveedor.
Hay tres tipos de horizontes temporales:

HORIZONTE DE DEMANDA FIJO

Este horizonte también se conoce como zona mínima o zona congelada.

El MPS no se puede modificar en este período, ya que los materiales ya están pedidos y
adjudicados a órdenes específicas, las cuales ya están en proceso de fabricación. Modificar
algo en este horizonte supondría pérdidas económicas debidas a retrasos en plazos de
entrega y disminuiría considerablemente la capacidad de producción.

HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN FIJO

El horizonte de planificación fijo es el período de tiempo en el que el ingeniero de

producción planifica más a largo plazo. Esta planificación sirve para poder determinar la
aceptación de futuros pedidos.

En este período de tiempo, la planificación puede sufrir modificaciones ya que los

materiales todavía no están pedidos y la capacidad de producción de cada proceso puede
variar.

ZONA LÍQUIDA

Al periodo de tiempo que hay detrás del horizonte de planificación fijo se le llama zona
líquida.

En esta zona, el ingeniero de planificación puede realizar todas las modificaciones que
estime oportunas, ya que los pedidos todavía no están cerrados y todo puede cambiar.
Un buen plan maestro de producción debe ser realista y no exagerado. Se debe ajustar la
planificación con la capacidad real de cada proceso de producción y no intentar que toda la
demanda del cliente se fabrique en plazos imposibles.

 Para realizar el plan maestro de producción, es aconsejable pasar por estas tres
fases:

1. Desarrollo de la primera versión del plan de producción: Se crea un borrador inicial

donde se reparte la producción según la demanda del cliente

2. Planificación de capacidad global para garantizar que las cantidades de fabricación

teóricas son alcanzables: Se comprueba proceso por proceso, que la capacidad real de cada
uno es suficiente para cumplir el plazo de entrega a tiempo. Una buena forma de hacerlo es
mediante el cálculo de los takt time.

3. En caso de que la capacidad de producción esté sobrecargada y sea insuficiente, es

necesario revisar el plan maestro de producción, ajustando prioridades de producción o
replanificando plazos de entrega de los diferentes productos que se estén fabricando en
corto/medio plazo.

El enfoque que se le puede dar al plan maestro de producción varía según el tipo de
demanda o la estrategia de producción de cada empresa:

Fabricación bajo stock: En las empresas donde se venden producto contra stock, el MPS
se focaliza en la planificación del producto terminado para ir completando los almacenes

Fabricación bajo pedido: En las empresas que venden bajo pedido, la planificación del
MPS se centra en la materia prima.
 Los datos que necesitamos para crear el MPS son:

 Previsión de la demanda
 Costes de producción
 Costes de inventario
 Niveles de inventarios
 Plazos de entrega de proveedores
 Tamaños de lote
 Capacidad productiva
 Lead time de producción

El resultado que se obtiene a partir del MPS es:

 Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite
 Personal y recursos involucrado en producción
 Cantidad de producto disponible
 Capacidad libre para futuros pedidos

Ejemplo

A empresa de nuestro ejemplo tiene una capacidad de 1200 piezas/semana y tiene como
norma tener stock de seguridad de al menos 100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2
turnos de 8 horas.

La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas de antelación,
es decir, 12 semanas antes ya conoce los pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el
plan de producción maestro para esas 12 semanas.
Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la semana
anterior, menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor:

El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas, menos los
pedidos:

Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para que se cumplan
los pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos encontraríamos en una situación crítica).

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ve desbordada ya que no es posible

alcanzar el nivel de producción que le exigen los pedidos.

De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se hubiera visto en serios
problemas con el cliente, lo que hubiera provocado seguramente la cancelación de los
pedidos, con la consecuente reducción de ingresos para la empresa, con las consecuencias
que conlleva.
Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los pedidos. Para
ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas extras más cada
día, con lo que se aumentaría la capacidad de producción a 1300 piezas/semana.

Se decide contratar más operarios de forma temporal y crear un tercer turno de trabajo, por
lo que se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana.

En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más cada
día y las últimas 2 semanas volvería al horario normal de trabajo.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción

queda de la siguiente manera:

Como el plazo de entrega de los proveedores es de 4 semanas, los pedidos a 4 semanas

vista ya no pueden ser modificados, los de las 4 semanas siguientes pueden modificarse
ligeramente y los de las 4 últimas semanas sí que pueden variar
VENTAJAS
Planificar tiempos de entrega y entregas futuras. Conocer cual será el comportamiento
del mercado en relación a las estaciones, demanda por promociones, entrada de nuevos
productos, etc., permite realizar una perspectiva de la cantidad de inventario necesaria para
dedicar los esfuerzos a la parte productiva.
Producción estable. Contar con un programa de planeación a futuro permite incluirlo
dentro del plan de negocios de la empresa de forma que se pueda determinar la cantidad de
recursos necesarios y que la producción no dependa de la demanda, si no sea un proceso
estable.
Anticiparse a la fluctuación del mercado. La demanda de un producto, generalmente
presenta altas y bajas que puede traer consigo problemas en la planificación o ineficiencia
en el ciclo de manufactura debido a retrasos en la producción y/o tiempos de entrega.

Herramienta de comunicación. Contar con un plan de fabricación permite la interacción

entre los diferentes departamentos de una empresa. Para que este pueda realizarse serán
necesario que el

Maximizar la cadena de suministro. Tener estimado de las fechas y cantidad de materia

prima o determinado producto, permite tener informado al proveedor de este detalle de
forma que cuando llegue el momento pueda estar preparado.

Planeación del flujo de efectivo. Contar con un pronóstico de las ventas que se estarán
realizando a lo largo del año va a permitir al departamento de finanzas hacer un pronóstico
de los ingresos y egresos esperados y por lo tanto del flujo de efectivo del que se estará
disponiendo.

Planeación de mano de obra. Otro de los beneficios, es que al contar con un estimado de
la producción necesaria contando variaciones en el mercado, se podrá determinar si será o
no necesario la contratación de más personal.