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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
ÍNDICE
Planejamento Organizacional���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
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Planejamento Organizacional
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa ex-
trapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e
planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o ad­ministrador configura e reconfigura
continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber
em qual rumo deseja que sua orga­nização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar
os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro
requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os re­cursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decor­rência do planejamento, estão
os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os
planos funcionam como guias ou balizamen­tos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançarem os objetivos organiza­cionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema orga-
nizacional que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consis­tentes com os
objetivos definidos, Eles dão racionalidade ao processo. São racio­nais porque servem de meios para
alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente mo­nitorado e
avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária
quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a orga­nização. Obje-
tivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma
das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os
programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao sele-
cionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceita-
ção pelos gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons
planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do
amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em
qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da Administração. Antes que qualquer função ad-
ministrativa seja executada, a Administração precisa planejar, ou seja, deter­minar os objetivos e os
meios necessários para alcançá-los adequadamente.
Diagnóstico institucional/estratégico
Não há consenso entre os autores sobre a ordem das etapas do planejamento estratégico. Para
alguns, a fase de diagnóstico organizacional vem antes da definição da missão, da visão e dos valores
– não tem muita lógica, pois o correto é que primeiramente seja definida qual a “razão de ser” e
“aonde se quer chegar” para depois – partindo de uma realidade atual apontada pelo diagnóstico es-
tratégico – definir objetivos, escolher estratégias, traçar planos de ação e construir o futuro desejado.
Em análise ambiental da organização, o ambiente de tarefa compreende os consumidores ou
usuários, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agências reguladoras.
É muito importante para o candidato saber o que é o Ambiente Organizacional. As organiza-
ções não existem no vazio, no vácuo, elas fazem parte de um contexto, de um sistema. Geralmente,

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o ambiente é dividido em dois: o ambiente interno refere-se a elementos da própria organização

(dentro da empresa); e o ambiente externo refere-se a elementos de fora da organização.
O diagnóstico institucional/estratégico analisa a realidade existente na organização. Nesse
momento, busca-se analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, e o
ambiente externo com suas ameaças e oportunidades. O resultado dessa análise servirá de base para
a definição dos objetivos e para a escolha das estratégias que deverão ser seguidas para que a organi-
zação alcance esses objetivos.
A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização e analisar as
oportunidades e ameaças com as quais a organização terá que lidar no ambiente externo. Nas orga-
nizações privadas, analisam-se também os clientes, os concorrentes que a empresa terá de enfrentar,
os novos produtos e/ou produtos substitutos e a possível interferência das ações de governo em seu
negócio.
Como a empresa está em ambiente altamente competitivo, dinâmico, mutável, geralmente a
análise do ambiente externo é mais importante do que a análise do ambiente interno.
Uma ferramenta muito utilizada para o diagnóstico organizacional é a análise Swot, ideal para
construir um mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e
das oportunidades e ameaças existentes no ambiente.
OBSERVAÇÃO: a análise SWOT é uma ferramenta típica do nível estratégico, pois analisa a
empresa como um todo.
Atenção —> Para fins de concurso público, considera-se que as variáveis internas (pontos fortes
e fracos) são controláveis, e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades) não podem ser con-
troladas pela empresa.
Análise interna
A análise interna é restrita, controlável e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organi-
zação. Identifica quais as práticas atuais da organização e o seu modo de fazer.
Pontos fortes são competências, fatores ou características positivas que a organização possui e
que favorecem o cumprimento de sua missão, devendo ser considerados na elaboração das estraté-
gias. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização. Pessoal qualifi-
cado e motivado, por exemplo, é considerado um ponto forte da organização.
Pontos fracos são as deficiências, fatores ou características negativas que se encontram presen-
tes na organização e prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas
específicos para eliminá-los ou minimizá-los. As características negativas internas podem inibir ou
restringir o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades,
elas devem ser superadas ou contornadas para que a organização alcance o nível de desempenho
desejado. Digamos que a empresa tenha um sistema de informação obsoleto, ou que os funcionários
estejam desmotivados, são exemplos de prontos fracos.
Nessa etapa, é feita a avaliação do desempenho da organização em relação a todas as áreas fun-
cionais, para identificar quais as competências, fatores ou características que a empresa possui para
atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e também as carências de cada área.
Imaginemos que determinado concurseiro tenha identificado que é muito bom em português.
Logo, isso é um ponto forte que ele deve utilizar como diferencial competitivo. Entretanto, se esse
mesmo candidato nada souber sobre Administração (ponto fraco/debilidade), ele, com certeza,
deverá estudar muito essa disciplina, para tentar transformar esse ponto fraco em uma fortaleza.
Análise externa
O ambiente externo, em geral, é um conceito amplo que inclui todos os elementos do contexto
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social em que a organização está inserida, incluindo as entidades concorrentes atuais, potenciais,
fornecedores, clientes, governo, fatores sociais, culturais, tecnológicos, políticos etc.
A análise externa é ampla, lida com o incontrolável e se refere ao conhecimento do ambiente
externo à organização. Esse conhecimento da parte externa também é indispensável e irá influenciar
na definição da estratégia a ser utilizada pela organização.
Nas organizações, essa análise irá abranger, no macroambiente, itens políticos, legais, econômi-
cos, tecnológicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedores, comprado-
res, novos produtos e/ou produtos substitutos, e governo.
OBSERVAÇÃO: o macroambiente das organizações é constituído por um conjunto amplo e
complexo de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e eco-
lógicas que envolvem e influenciam as empresas.
Vejamos o seguinte: Martinho Almeida (2009) afirma que a análise do ambiente (externa)
é a etapa mais importante do planejamento estratégico, pois é quando as entidades são levadas
a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para Almeida, o ambiente de
uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa
fazer para mudar tais fatores ou variáveis.
Exemplo da Matriz SWOT de uma empresa

Forças Fraquezas

»» Boa imagem »» Falta de direção e estratégia

»» Qualidade do produto »» Pouco investimento em inovação
»» Baixo custo »» Linha de produtos muito reduzida
»» Parcerias • Distribuição limitada
»» Distribuição »» Custos altos
»» Liderança de mercado »» Problemas operacionais internos
»» Competência »» Falta de experiência da Administração
»» Tecnologia própria • Falta de formação dos funcionários

Oportunidades Ameaças

»» Rápido crescimento de mercado »» Recessão

»» Abertura aos mercados estrangeiros »» Nova tecnologia

»» Empresa rival enfrenta dificuldade »» Mudanças demográficas

»» Encontrados novos usos do produto »» Empresas rivais adotam novas estraté-

gias
»» Novas tecnologias
»» Barreiras ao comércio exterior
»» Mudanças demográficas
»» Desempenhos negativos das empresas
»» Novos métodos de distribuição associadas
»» Diminuição da regulamentação »» Aumento da regulamentação

Em relação aos objetivos, as fortalezas (potencialidades) e oportunidades ajudam no alcance dos

objetivos; já as debilidades (pontos fracos) e ameaças atrapalham.
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Análise SWOT:

Na conquista do objetivo
AJUDA ATRAPALHA
Interna (S) (W)

(Organização) Forças Fraquezas

Origem
do fator Externa (O)
(T)
Oportunida-
(Ambiente) Ameaças
des
As cinco forças competitivas de Porter:
»» poder dos consumidores;
»» poder dos fornecedores;
»» concorrentes atuais;
»» ameaça de novos entrantes (entrantes potenciais);
»» produtos substitutos.
EXERCÍCIOS
No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública,
produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos:
I – falta de capacitação dos servidores;
II – possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;
III – existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;
IV – eficiência dos processos de apoio;
V – necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;
VI – necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria
da qualidade de atendimento ao cidadão;
VII – necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem acerca de plane-
jamento estratégico.
01. O aspecto III é exemplo de força.
Certo ( ) Errado ( )
02. O aspecto IV é exemplo de oportunidade.
Certo ( ) Errado ( )
03. A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo.
Certo ( ) Errado ( )
04. O aspecto I é exemplo de ameaça.
Certo ( ) Errado ( )
05. O aspecto II é exemplo de fraqueza. (retirada)
Certo ( ) Errado ( )
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06. Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de Porter – as cinco forças competitivas de

Porter – apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as relações entre o
empreendimento e a concorrência, conforme representação a seguir:

Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que:

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potencial coloca um limite nos preços e
modula o investimento exigido para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma
forma que não influencia a ameaça de substituição.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores po-
derosos não exigem serviços dispendiosos.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de
outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência.
07. No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira
fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e
microambiente. Apresenta variáveis de análise classificadas como:
I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao
seu ambiente.
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a
instituição.
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação
ao seu ambiente.
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a
empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las. É pertinente concluir
que, na análise do binômio variável u ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
c) I e III têm relação com o microambiente.

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d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o macroambiente.

e) III e IV têm relação com o microambiente.
GABARITO
01 - ERRADO
02 - ERRADO
03 - CERTO
04 - ERRADO
05 - ERRADO
06 - A
07 - A

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