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Caro estudante,

Queremos lhe dar as boas-vindas e

cumprimentá-lo pela oportunidade de
participar dessa modalidade de ensino-
aprendizagem presente no currículo do
curso que escolhestes estudar.

Você está participando de um

momento importante na instituição e no
nosso país, pois a Educação a Distância –
EAD está se expandindo cada vez mais, por
ser uma modalidade que busca atender as
novas demandas educacionais decorrentes
das mudanças na nova ordem econômica
mundial.

As características fundamentais da
sociedade contemporânea que têm impacto
sobre a educação são, pois, maior
complexidade das relações sócio-produtivas,
uso mais intenso de tecnologia,
redimensionamento da compreensão das
relações de espaço e tempo, trabalho mais
responsabilizado, com maior mobilidade,
exigindo um trabalhador multicompetente,
multiqualificado, capaz de gerir situações de
grupo, de se adaptar a situações novas e
sempre pronto a aprender.

Em suma, queremos que a partir do

conhecimento das novas tecnologias de
interação e do estudo independente, você,
caro estudante, torne-se um profissional
autônomo em termos de aprendizado e
capaz de construir e reconstruir
conhecimentos, afinal esse é o trabalhador
que o mercado atualmente exige.

Dessa forma, participe de todas as

atividades e aproveite ao máximo esse novo
tipo de relação com os seus colegas, tutores
e professores, e nos ajude a construir uma
FATE e uma sociedade cada vez melhor.

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 UNIDADE – 01 A PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA

CAPÍTULO 1 – PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: HISTÓRICO, CONCEITO E IMPORTÂNCIA

A unidade 1 introduz uma conceituação histórica da produção e operações,

bem como da importância que elas representam para as organizações. Também há uma
exposição da evolução dos processos gerenciais, considerando que a administração de
produção e operações está presente nos diversos departamentos de uma empresa, nos
quais são executados muitos processos.

Além de examinar o papel da produção e operações no mundo empresarial,

desde o surgimento até os dias atuais, esta unidade levanta algumas questões
importantes tais como: O sistema de produção em massa provocava uma alienação física
e ideológica? De que forma o sistema de produção enxuta introduz de novos conceitos
no ambiente empresarial contemporâneo? Porque a compreensão de todos esses
conceitos é fundamental para o aumento do poder competitivo das organizações? Como
as empresas contemporâneas devem estar preparadas para a evolução contínua dos
processos gerenciais?

Objetivos.

Ao terminar este capítulo, o aluno será capaz de:

 Entender todo o processo de evolução da produção e operações em todo o mundo.

 Analisar a importância da produção e operações nas organizações empresariais.
 Avaliar como os processos gerenciais necessitam ser aperfeiçoados continuamente.

1. A evolução histórica da Administração da Produção e Operações

A função produção existe desde a origem do homem, dado que este produzia
as ferramentas e os utensílios necessários para prover suas necessidades de
sobrevivência. Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais
elaborados, até mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesãos e a forma
de produção organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precificação
etc.

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 Com a evolução da produção artesanal, os artesãos começaram a contratar
ajudantes denominados aprendizes. Após dominar a técnica de produção artesanal, os
aprendizes se tornavam novos artesãos, dando início a uma geração de profissionais
liberais de produção artesanal. A administração de Produção e Operações evoluiu até sua
forma atual através da combinação de práticas consagradas do passado, adaptando-se
aos desafios de cada era, a fim de buscar novas formas de gerenciar o sistema de
produção.

Administração da Produção e Operações é uma disciplina importante na luta

para se permanecer competitivo num mercado global sempre mutante. Entre as diversas
funções nos negócios, três merecem destaque, quais sejam: Produção, Marketing e
Finanças. Dentre os principais acontecimentos históricos que contribuíram para seu
desenvolvimento, podem ser apontados os seguintes:

1.1 – Revolução Industrial

Sempre existiram sistemas de produção: as pirâmides egípcias, o Parthenon

grego, a Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Império Romano
atestam a indústria dos povos da Antiguidade. Mas as maneiras pelas quais esses povos
antigos produziam produtos eram bem diferentes dos métodos de produções atuais.

Os sistemas de produção anteriores a 1700 são chamados de sistemas

caseiros, dado que a produção era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesãos
orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos. O sistema caseiro
foi substituído com o advento da Revolução Industrial na Inglaterra a partir de 1700. O
principal elemento que revolucionou a situação foi a descoberta da máquina a vapor por
James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanços importantes:

 A força mecanizada substituía a força humana e da água;

 O sistema fabril começou a ser estabelecido.

O motor a vapor forneceu a força motriz às fábricas e estimulou outras

invenções; com as novas máquinas de produção foi possível reunir os trabalhadores em
fábricas distantes dos rios; surge então a necessidade de organizar de maneira lógica os
trabalhadores para a produção.
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 A publicação de A Riqueza das Nações, de Adam Smith, em 1776, avaliava os
benefícios econômicos da divisão do trabalho, também chamada especialização da mão-
de-obra, que dividia a produção em tarefas menores, especializadas, que eram atribuídas
aos trabalhadores ao longo de linhas de produção. Dessa forma, as fábricas do final dos
anos 1700 desenvolveram não somente maquinaria de produção, mas também maneiras
de planejar e controlar o trabalho.

Com o uso das máquinas, houve uma grande mudança na forma como os
produtos eram fabricados, tais como:

 Padronização dos produtos e seus processos de fabricação;

 Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
 Criação e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisão;
 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e de produção;
 Desenvolvimento de técnicas de vendas.

A Revolução Industrial se espalhou da Inglaterra para outros países europeus e

também para os Estados Unidos. Em 1790, Eli Whitney, inventor americano, desenvolveu
o conceito de peças intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo
governo americano numa linha de montagem de tal forma que as peças fossem
produzidas com uma tolerância que permitisse que cada peça se encaixasse
corretamente desde a primeira vez.

A padronização dos produtos, também proposta por Eli Whitney, em 1790,

contribuiu para a criação de desenhos e croquis de produtos e processos fabris, dando
início a função de projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos etc.

Em 1793, analisando a limpeza manual do algodão, Whitney elaborou o esboço

de um equipamento, cuja principal função era mecanizar o descaroçamento do algodão.
Construído o protótipo, demonstrou seu funcionamento para alguns amigos, que ficaram
impressionados com a eficácia do equipamento: produzia em apenas uma hora o mesmo
que um dia inteiro de vários trabalhadores.

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 Vendo o potencial do invento, continuou aperfeiçoando-o por mais alguns
meses e entrou com um pedido de patente no dia 20 de junho de 1793. Apenas em 14 de
março de 1794 Whitney recebeu sua patente da descaroçadora de algodão, porém devido
à impaciência dos plantadores locais, ansiosos para implantar a máquina em suas
produções, esta foi copiada e pirateada graças à facilidade com que podia ser construída.

Imagem 1 – Máquina de descaroçar algodão

Eli Whitney – (1765-1825)- Inventor Americano

A primeira grande indústria nos Estados Unidos foi a indústria têxtil. Na guerra
anglo-americana de 1812, havia quase 200 fábricas têxteis na Nova Inglaterra. A
Revolução Industrial avançou ainda mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e
da eletricidade nos anos 1800. Outras indústrias emergiram, e a necessidade de produtos
para sustentar a Guerra Civil estimulou o estabelecimento de mais fábricas. Em meados
dos anos 1800, o antigo sistema caseiro de produção foi substituído pelo sistema fabril,
mas as enormes melhorias para as fábricas ainda estavam por acontecer.

1.2 – O Período Pós-Guerra Civil

O período pós-guerra civil nos EUA (1812) montou o cenário para a grande
expansão da capacidade de produção no século XX. A abolição do trabalho escravo, o
êxodo de trabalhadores do campo para as cidades e a maciça influência de imigrantes no
período de 1866-1900 forneceram uma grande força de trabalho para os centros urbanos
industriais em franco desenvolvimento.

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 Surgiram modernas formas de capital por meio de companhias com ações em
comum: o capitalista separou-se do empregador; os administradores tornaram-se
assalariados dos financistas que possuíam o capital. A rápida exploração e colonização
do Oeste Americano criaram a necessidade de numerosos produtos e de um meio de
levá-los aos colonos, ávidos por estes produtos. Surgem as ferrovias, novos territórios são
criados, dando início ao desenvolvimento dos transportes e da comunicação.

1.3 – A Administração Científica

O ambiente socioeconômico do novo século (XIX) contribuiu para o surgimento

da administração científica. A busca de desenvolver meios de utilizar a capacidade de
produção para satisfazer os maciços mercados de então, levou engenheiros, executivos,
consultores, educadores e pesquisadores a desenvolver o método e a filosofia
denominada Administração Científica.

Coube ao engenheiro americano Frederick Winslow Taylor a iniciativa de

estudar cientificamente os problemas fabris de sua época e popularizar a noção de
eficiência, com a obtenção de resultados desejados com o menor desperdício de tempo,
esforço e materiais.

No final dos anos 1800, após frequentar a escola preparatória e depois de um

programa de aprendizagem para mecânicos, Taylor trabalhou durante seis anos na
Midvale Steel Company, na Pensilvânia. Durante esses anos, ele progrediu rapidamente
de operário a mecânico, a encarregado, a mecânico de manutenção, chefe e, finalmente,
a engenheiro chefe, enquanto ao mesmo tempo, frequentava a escola para receber um
diploma de engenheiro mecânico. Foi durante essa época que Taylor descobriu seu
interesse em usar a investigação e a experimentação científicas para melhorar as
operações de manufatura.

Tabela 1 – Administração científica: Os atores e seus papéis

TEMPO DE
CONTRIBUINTE CONTRIBUIÇÕES
DURAÇÃO
Princípios de administração científica,
Frederick Winslow princípio da exceção, estudo do tempo,
1856 – 1915
Taylor análise de métodos, padrões, planejamento
e controle.
Estudo dos movimentos, métodos, therbligs,
Frank B. Gilbreth 1868 – 1934
contratos de construção, consultoria.
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 Estudos da fadiga, ergonomia, seleção e
Lilian M. Gilbreth 1878 – 1973
treinamento de empregados.
Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento
Henry L. Gantt 1861 – 1919 por incentivo, abordagem humanística ao
trabalho, treinamento.
Análise matemática, régua de cálculo,
Carl G. Barth 1860 – 1939 estudos de suprimentos e velocidade,
consultoria para a indústria automobilística.
Princípios de eficiência, economia de
Harrington Emerson 1885 - 1931 milhões de dólares em ferrovias, métodos de
controle.
Aplicação de administração científica à
Morris L. Cooke 1872 – 1960 educação do governo.

Em 1893 Taylor deixou a Midvale e fundou sua e própria empresa de

consultoria, para que pudesse aplicar seu sistema a uma faixa mais ampla de situações.
Os analistas que seguiram Taylor ficaram conhecidos como especialistas em eficiência,
engenheiros de eficiência e, finalmente, engenheiros de produção. Além do título de pai
da administração científica, Taylor é conhecido como o pai da engenharia de produção.

Os outros pioneiros da administração científica relacionados na tabela 1 se

reuniram para difundir o evangelho da eficiência. Cada um deles contribuiu com técnicas
e abordagens valiosas, que por fim modelaram a administração científica numa poderosa
força para facilitar a produção em massa.

1.4 – Produção em massa

Henry Ford (1863-1947) emergiu como um dos maiores exemplos de

administração eficiente. Esse industrial projetou o Ford Modelo T para ser construído em
linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos
principais da administração científica – desenhos de produtos padronizados, produção em
massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização
da mão-de-obra e peças intercambiáveis.

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 Imagem 2 – Linha de produção da Ford

Henry Ford (1863-1947)

Em 1908 Ford contratou Walter Flanders, especialista em eficiência industrial,

para reorganizar sua fábrica para produzir carros Modelo T. A fábrica foi montada para
operar como “um rio e seus afluentes”. Cada seção da fábrica foi mecanizada e
acelerada. As peças do Modelo T fluíam numa linha de produção em linha reta, com
peças pequenas que se tornavam continuamente maiores. Iniciando pelo departamento
de montagem de bobinas de indução e espalhando-se pela fábrica inteira, até o
departamento de montagem final, as peças e as montagens eram transportadas por
correias transportadoras automáticas, e toda tarefa de trabalho era dividida em partes
menores e agilizadas.

Os resultados foram surpreendentes. Onde anteriormente necessárias 728

horas de um trabalhador para montar um Modelo T, agora necessários somente 93
minutos. Isso aumentou a velocidade de produção, reduziu enormemente o custo de cada
Modelo T, aumentou o saldo de caixa da Ford de 2 milhões para 673 milhões de dólares e
permitiu a redução do preço do Modelo T de 780 para 360 dólares. O mundo jamais vira
algo igual. Os carros simplesmente pululavam das linhas de montagem.

Em sua maturidade em meados de 1920, a Rouge, transformava em anões

todos os outros complexos industriais. Seus mais de 4 milhões de metros quadrados
abrigavam 93 prédios, sendo 23 deles de grande porte. Havia 159,6 quilômetros de
ferrovia e 43,5 quilômetros de correias transportadoras. (Fonte: HALBERSTAM, David.
The Reckoning, NY, 1986, p. 79-82 e 87).
9
1.5 – As Relações Humanas e o Behaviorismo

Os trabalhadores das fábricas da Revolução Industrial, recém-saídos do

campo, eram despreparados, inábeis e indisciplinados; nos anos de 1800 e início dos
anos 1900 vigoraram controles rígidos sobre os trabalhadores.

Entretanto, entre as duas grandes guerras, começou a surgir nos EUA uma
filosofia entre os gerentes segundo o qual os trabalhadores eram seres humanos, e
deveriam ser tratados com dignidade no trabalho.

Os estudos de Hawthorne foram iniciados a princípio por engenheiros de

produção, que tinham como meta determinar o nível ótimo de iluminação para obter o
máximo de produção dos trabalhadores; como estes estudos produziram resultados
confusos sobre a relação entre o ambiente físico e a eficiência dos trabalhadores, os
pesquisadores deram-se conta de que fatores humanos deviam estar afetando a
produção; esta foi a primeira vez que tanto pesquisadores como administradores
reconheceram que fatores humanos afetavam não somente a motivação e a atitude das
pessoas como também a produção.

Surgiram os behavioristas (comportamento) e foi disseminado entre os

gerentes industriais um entendimento básico dos trabalhadores e suas atitudes em
relação ao seu trabalho; os administradores mudavam a forma de pensar e tratar os
trabalhadores.

1.6 – Produção Enxuta

O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na fábrica de automóveis

Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha
uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de
adotar o modelo da produção em massa.

O termo Lean Production (Produção Enxuta, PE) é equivalente a Sistema

Toyota de Produção e se popularizou no ocidente em 1990, com a publicação do livro “A
Máquina que Mudou o Mundo” de Womack, Jones e Ross, que buscou detalhar as
técnicas que já eram utilizadas no Japão (WOMACK et al., 1990).
10
 A criação do Sistema Toyota de Produção se deve, principalmente, a quatro
pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro
Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o executivo impulsionador do
nascimento do STP (Sistema Toyota de Produção) e o engenheiro chefe da Toyota
Motors Company, o chinês Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios.

O sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry

Ford no início do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir
os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e
divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de
produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos,

permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50
sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados.
Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua
própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a
preocupação com a qualidade do produto é extrema.

O STP foi constituído por dois princípios direcionadores para facilitar este
processo crítico (OHNO, 1999). O primeiro é o Just in time (JIT), produzir somente o que
é necessário, na quantidade necessária, e quando for necessário. Qualquer desvio destas
verdadeiras necessidades da produção é considerado um desperdício. O segundo é o
Jidoka, ou automação, que busca fazer com que qualquer problema de produção seja
imediatamente evidenciado e parar de produzir quando os desvios forem detectados.
Foram também desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes
para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

Ainda é fundamental destacar que o STP define as necessidades e o conceito

de valor do ponto de vista do processo subsequente na linha, ou seja, o consumidor.
Finalmente que o STP depende da infraestrutura humana. Pois, as plantas que praticam o
princípio do JIT e Jidoka são extremamente propensas a paralisações, e serão
paralisadas se as pessoas não forem capazes de resolver prontamente os problemas
expostos e de maneira sistemática. Por isto a Toyota investe em programas internos de
11
treinamento, estes esforços cultivam duas atitudes fortes que permeiam na organização:
presenciar os fatos aonde eles ocorrem (genchi genbutsu) e eliminar a causa raiz dos
problemas. Liker (2006) coloca que a Toyota é uma organização de aprendizagem.

2. Evolução da Indústria de Confecção – Um breve relato

A evolução da indústria da confecção é aqui representada pelo seu

desenvolvimento em função de três grandes fatos históricos:

1) A Revolução Francesa;
2) A Revolução Industrial e;
3) A Segunda Guerra Mundial, que significativamente influenciaram no progresso da
cadeia têxtil e consequentemente nas indústrias de confecção.

A grande participação da Revolução Francesa para construção da Indústria da

Confecção, advém de uma estratégia que Napoleão Bonaparte usou para tirar a França
de uma crise econômica através do movimento da moeda, contratando um famoso
costureiro para difundir a moda francesa para todas as mulheres do mundo e induzindo
indiretamente o consumo dos tecidos.

A partir de então, especificamente na França ficou entendido que repetir roupas

seria o mesmo que está “fora da moda”. Desse modo, Napoleão Bonaparte influenciou
diretamente a cadeia têxtil: acelerando a produção de tecidos e produção de roupas para
a aristocracia francesa. O consumo era exclusivo a quem detinha o poder e as roupas
eram confeccionadas à mão, num sistema de produção totalmente artesanal e sem
nenhum processo industrial, no sistema de produção de peça completa.

Com a Revolução Industrial, também chamada de Revolução Tecnológica, veio

a invenção de grandes máquinas que impulsionou tecnologicamente o setor têxtil e de
confecção e, incrementou os sistemas de produção.

Outro fato que ocorreu e que contribuiu para a evolução do setor têxtil e de
confecção foi a descoberta de tintas acrílicas, que proporcionou uma segmentação de
produtos segundo sexo, através da produção de tintas com cores diferenciadas para os
dois sexos: masculino e feminino. Segundo Lever (1996), até então, o que diferenciava a
12
roupa masculina da roupa feminina era somente o modelo, pois não havia opções de
roupas para fazer esta segmentação, no entanto, ressalva o mesmo autor, as crianças
continuaram a vestirem-se como adultos em miniaturas, porque os modelos eram iguais
para todas as idades.

Aliada a estes inventos surge em 1851 por Isaac Singer a máquina de costura,
que, segundo Nunes (2001, p.17), “foi o ponto decisivo para o desenvolvimento das
confecções e abertura de mais um espaço para as mulheres trabalharem em todo o
mundo”. A partir de então, as roupas passaram a ser confeccionadas em processos semi-
artesanal, com mais opções de cores e estampas, despertando o interesse do consumidor
e estimulando ainda mais o consumo de tecidos.

A Revolução Industrial acelerou a produção favorecendo o desenvolvimento do

modelo capitalista e estimulando a concentração de riquezas, que ficou conhecida como
acumulação privativa de capital.

O modelo capitalista continuou e tornou-se mais forte após a II Guerra Mundial,

provocando o consumo desenfreado de tudo e induzindo as empresas ao aumento de
produção. Nesse contexto, Silva (2002, p.33), apresenta que” as fábricas brasileiras
ampliaram o turno de trabalho atendendo além do mercado interno, o mercado europeu e
o EUA, triplicando o número de empregados”.

O momento levou a indústria de confecção a produzir de forma mais

organizada em relação aos métodos, fragmentando o produto em operações e
distribuindo para os operadores. Tem início a criação de oficina de subcontratação
concomitantemente, surgem outras máquinas para dar suporte a essa demanda,
proporcionando o aumento da produção, como as máquinas de acabamento (overlock
com 3 fios e overlock com 5 fios, comercialmente identificadas como interlock), a máquina
de corte e a máquina de passar. As peças passaram a ser cortadas em grandes
quantidades e divididas em lotes, e a produção passou a ter um considerável.

Com o tempo o setor cresceu com indústrias mais dinâmicas e mais

estruturadas. Esse crescimento está atrelado a vários fatores, tais como: à facilidade com
que se estrutura uma indústria de confecção, a oferta de mão de obra, a simplicidade dos
processos de trabalho e, principalmente, aos incentivos governamentais.
13
 A prática de abrir pequenas indústrias continuou, e panorama atual, mostra que
a grande maioria dessas indústrias tem início no seio familiar, organizadas em pequenos
grupos, com as decisões centradas na pessoa do proprietário. Do ponto de vista
organizacional, precisam evoluir, pois algumas ainda são administradas como nos séculos
passados, onde os produtos eram produzidos nos domicílios, no entanto, do ponto de
vista tecnológico, evoluíram bem, saindo da máquina mecânica para máquinas
eletrônicas, acopladas a computadores e a mão de obra tornou-se mais qualificada,
atingindo o nível de polivalência. Segundo Goularti e Genoveva (1997) a indústria têxtil de
confecção é um setor que proporciona o desenvolvimento em conjunto de outras
atividades, como representação, vendas, bordados, pinturas e beneficiamento, pelo seu
feito multiplicador, especialmente para o comércio e serviços que se estruturam para
atenderem dadas necessidades do setor.

CAPÍTULO 2 – EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS GERENCIAS

Ao terminar este capítulo, o aluno será capaz de:

 Entender a finalidade e objetivos de uma empresa, suas funções e o desempenho do

administrador.
 Verificar que a globalização é um processo irreversível e que exige mudança de
comportamento de todas as empresas, que enfrentam um número cada vez maior de
concorrência.
 Compreender que as mudanças tecnológicas representam um aumento de
produtividade, por isso, em contrapartida, provoca elevado desemprego, especialmente
da mão-de-obra pouco qualificada.
 Admitir que para se chegar ao modelo da nova organização, o mundo empresarial teve
que romper uma série de paradigmas, num curto espaço de tempo.

O aparecimento da administração

 Da revolução industrial à sociedade do conhecimento

Pode afirmar-se que as atividades organizadas existem há milhares de anos,

desde a construção das pirâmides do Egito e da grande muralha da China, que foram
projetos de grande magnitude, empregando dezena de milhares de pessoas.
14
 Contudo, a influência mais importante da administração tal como é nos dias
atuais ocorreu por ocasião da Revolução Industrial, no início do século XIX,
especialmente na Grã-Bretanha, com a aplicação do motor a vapor na fiação industrial,
provocando grandes mudanças na produção e preços dos tecidos. O motor a vapor foi
para a Revolução Industrial aquilo que o computador tem sido para a revolução da
informação.

Mas foi o surgimento da ferrovia, em 1829, uma inovação realmente sem

precedentes para a época, que mudou a economia, a sociedade e a política do mundo.
Em cinco anos, o mundo ocidental viu-se mergulhado na maior onda de prosperidade da
história – a onda das ferrovias.

O advento da força da máquina, a produção em massa, os custos reduzidos

dos transportes que acompanhavam a rápida expansão das ferrovias e a quase ausência
de regulamentação governamental, também alimentaram o desenvolvimento de grandes
empresas. Empreendedores ingleses, americanos, franceses e outros, criaram grandes
negócios, que exigiam uma teoria formal para orientar os líderes na administração.

Pode-se afirmar que o pioneirismo desse movimento, conhecido como

moderna teoria da administração, foi iniciado com a administração científica, um método
concebido para definir a melhor maneira para um trabalho ser feito, desenvolvido pelo
Engenheiro mecânico Frederick Taylor, e apresentado no livro de sua autoria
denominado: Os Princípios da Administração Científica, lançado em 1911.

Seguindo orientação de Taylor, a partir do chão de fábrica, buscava-se

aumentar a produtividade individual no trabalho por meio da racionalização das tarefas,
do estudo de tempos e movimentos e do estímulo salarial por produção, o que, a seu ver,
conferiria tratamento científico à administração, baseado em três princípios:

a) Seleção científica do trabalhador;

b) Desenvolvimento de tempos padrões de produção;
c) Plano de incentivo salarial por unidade produzida.

15
 A partir de então surgiram outros pensadores, destacando-se dentre eles os
seguintes:

– Henri Fayol – Teoria Clássica da Administração;

– Max Weber – A burocracia ideal;
– Henry Ford – Criação da linha de montagem;
– Dale Carnegie, Douglas McGregor e Abraham Maslow – movimento das relações humanas;
– Alfred Sloan Jr – A escola neoclássica
– Peter Drucker – A prática da administração

 Finalidade e objetivos de uma empresa

Para entender o que é uma empresa, deve-se começar por sua finalidade, que se
situa na parte externa, ou seja, na sociedade, Já que a empresa comercial é um órgão da
sociedade. Desta forma, a finalidade básica de uma empresa está em criar um consumidor.

Os mercados não são criados pela natureza ou pelas forças econômicas, mas
sim pelos homens de negócios. É provável que o consumidor nem tenha sentido a
necessidade de utilizar determinado produto, porém a empresa deve sempre criar os
mercados. Por exemplo, ninguém sabia que precisava de uma máquina xerox, de um fax
ou até mesmo de um computador, contudo eles se tornaram disponíveis. Como a
finalidade da empresa é criar o consumidor, diz-se que ela tem duas funções básicas, a
saber: marketing e inovação.

Além desse aspecto, necessário se faz a definição do negócio, com sua

finalidade e missão traduzidas em objetivos para as seguintes áreas chaves:

– Marketing
– Inovação
– Organização de pessoal
– Recursos financeiros
– Recursos materiais
– Produtividade
– Responsabilidade social
– Nível do lucro
16
 Os objetivos são a base para o trabalho e para as incumbências. Eles
determinam a estrutura da empresa, as principais atividades que devem ser
desenvolvidas e, sobretudo, a alocação de pessoas e tarefas. Se os objetivos não
passarem de boas intenções, nada valem. Eles têm que se transformar em trabalho.

 Funções da administração e sua evolução

Nos anos 1920, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os
administradores executam cinco funções, a saber: planejam, organizam, comandam,
coordenam e controlam. Atualmente, o uso das funções da administração como maneira
de classificar o cargo de gerente ainda é bastante difundido, porém costuma-se
condensá-las em quatro: Planejamento, Organização, Liderança e Controle.

Planejamento Liderança
Responsável por: Responsável por:
- Definição de metas - Motivação para o desempenho
- Administração estratégica - Solução de conflitos
- Ética e responsabilidade Empresarial - Administração de equipes
- Novos empreendimentos - Comunicação
- Administração internacional - Liderança
- Administração no ambiente natural

Controle
Organização Responsável por:
Responsável por: - Controle administrativo
- Estrutura organizacional - Administração de tecnologia e da
Organização pró-ativa inovação
- Administração de RH - Monitorar o desempenho da
- Administração da força de empresa.
trabalho diversificada.

 Desempenho do administrador

Para ser bem sucedida em todos os seus objetivos, uma organização depende
dos administradores. Se eles forem competentes, a empresa atingirá suas metas.
Segundo estudiosos dos EUA, um dos mais importantes conceitos de avaliação
dos administradores, está na teoria dos 4 ES, quais sejam:

17
 EFICIÊNCIA – A capacidade de fazer certo as coisas. Envolve a noção do bom uso
dos recursos humanos, materiais, tecnológicos e especiais. Um administrador eficiente
é aquele que obtém produtos ou resultados à altura dos insumos usados para alcançá-
los. Ou seja, consegue minimizar os custos dos recursos necessários para alcançar os
objetivos. Na tecnologia da informação, esse conceito relaciona-se com a boa fluidez
do processamento.
 EFICÁCIA – Significa fazer as coisas certas. Refere-se aos resultados satisfatórios da
empresa, comparando-se com os objetivos fixados na fase de planejamento. Um
administrador que seleciona objetivo inadequado, ou seja, produz carros grandes, no
momento em que cresce a demanda por carros pequenos. A eficácia representa
simplesmente a chave de sucesso de uma organização. Em tecnologia da informação,
representa a obtenção de insumos ou produtos finais pretendidos quanto da análise e
programação.
 EFETIVIDADE – Refere-se à razão lógica de existir e de manter-se numa ideia ou
empreendimento no mercado. Em outras palavras, envolve as noções de regularidade,
de constância. Na tecnologia da informação, refere-se à praticidade e durabilidade dos
sistemas e programas desenvolvidos para a realidade da empresa.
 ECONOMICIDADE – Refere-se à ausência de desperdício dos recursos investidos. Na
tecnologia da informação, esse conceito diz respeito à análise de custo/benefício, para
nortear o processo de aquisição dos meios computacionais, assim como a sua
utilização em tarefas que o justifiquem.

SIMPLIFICANDO AS DEFINIÇÕES

Eficiência
Processo

Eficácia Resultado
Teoria dos 4 “ES”

Economicidade
Menor Custo

Efetividade Constância

Eficácia + Eficiência + Economicidade + Efetividade = EXCELÊNCIA

18
2.1 – Economia em Transformação

 Globalização

Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das

pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre mais nos dias de hoje. Elas
perderam quase totalmente o sentido de definição de limites de operação de uma
organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de
origem de uma empresa. A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói
carros em Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no
México. A Nike fabrica maior parte de seus produtos em Taiwan. Companhias como
Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de suas vendas fora de
seu país de origem.

Globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras

nacionais, mas também o aumento da competição para quase todo tipo de
organização. Um boletim acadêmico que é publicado nos Estados Unidos, por
exemplo, é escrito por sete professores de Universidades diferentes, processado em
Amsterdã, impresso na Índia e gerenciado na Suíça. Seus leitores e concorrentes
estão por toda a parte. Na Alcoa, por exemplo, estão transferindo serviços que eram
feitos nos EUA, como contabilidade, para a China ou para a Índia, onde se fala inglês
muito bem. Há determinadas empresas em que o principal executivo está baseado nos
EUA, porém a secretária dele fina na Índia. Isso porque a secretária indiana custa
1.000 dólares por mês e a secretária em Nova York custa 5.000 dólares.

As duas principais forças motrizes da globalização foram a procura de

novos mercados e os esforços para a redução de custos, que aliados à disseminação
do conhecimento e à explosão do poder das tecnologias da informação e
comunicação, deram novas regras para a concorrência internacional nos negócios,
tanto para empresas quanto países inteiros.

No mundo todo, a vantagem baseada na exploração dos recursos naturais

e na capacidade de manufatura, está desaparecendo rapidamente, tanto para
empresas quanto para países. Vale salientar que o custo e o valor das tecnologias de
informação, atualmente incorporadas a um automóvel de padrão médio, agora
superam o valor do aço. Em muitos casos, o poder econômico e produtivo de uma
19
 empresa moderna está mais na capacidade intelectual e de serviço, do que em seus
bens – terra, fábrica, equipamentos, etc. Virtualmente todas as empresas públicas e
privadas estão se tornando basicamente em depositárias e coordenadoras do
intelecto.

Atualmente, a maneira mais segura de assegurar um futuro profícuo é

agregar mais valor em conhecimento do que os seus concorrentes e estar preparada
para compor uma nova versão, aperfeiçoada e até mais rica em conhecimento, antes
que a concorrência seja capaz de copiar a sua última.

Resumindo, para estudar melhor o fenômeno globalização, tanto no aspecto

empresarial como governamental, devem ser levado em consideração os seguintes
aspectos:

- Blocos comerciais – NAFTA-MERCOSUL-EURO-etc;

- Organizações Virtuais;
- Ambiente hiper-competitivo;
- Capital intelectual;
- Flexibilidade permanente;
- Cultura corporativa;
- Visão do futuro;
- Novos consumidores;
- Foco no mercado.

 Mudanças tecnológicas

As empresas em todo o mundo estão entrando em um período de

permanente volatilidade e turbulência sem precedentes. As comunicações sem fio
(Wireless) e via satélite tornaram as fronteiras nacionais e os governos virtualmente
irrelevantes. As tecnologias de computador e fibras ópticas estão rompendo as
fronteiras dentro das empresas e entre elas, permitindo que pequenas empresas (e
pequenos países) possam competir com os maiores. A rapidez da mudança
tecnológica também promove a inovação. O ciclo de vida dos produtos passou de
anos para meses.

20
 Dentre os vários exemplos dessas novas formas organizacionais, estão o
desenvolvimento de equipe interdisciplinares não hierárquicas, a proliferação de
alianças estratégicas, o surgimento da organização virtual e o surgimento da mega-
concorrência entre alianças rivais em indústrias diversas como a automobilística, a
aeroespacial e a de chip de computadores.

Muitas vezes esquecemos que há apenas 30 anos atrás quase ninguém

possuía um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do
vocabulário de algumas poucas pessoas. O certo é que a produtividade do trabalhador
mudou muito com o advento das expressivas mudanças tecnológicas, fazendo com
que todas essas tendências provoquem a evolução de um ambiente hipercompetitivo
nos negócios que se assemelha muito pouco ao de 10 anos atrás e muito menos do
que se espera daqui a 05 anos.

Algumas das tecnologias mais usadas por grandes corporações atualmente:

ERP, Data Warehouse, Data Mining, CRM, SCM, E-Learning, E-Commerce, B2B,
Firewall, Business Inteligence, e Inteligência Artificial.

 Espírito Empreendedor

É um verdadeiro divisor de águas no mundo dos negócios. As pessoas

estão criando seus próprios negócios num ritmo sem precedentes. Isto está
acontecendo no Brasil, na Índia, na Hungria, na Rússia ou qualquer outro país. Nos
EUA o número de negócios passou de 90 mil em 1950 para mais de 2 milhões hoje.

O Espírito Empreendedor está relacionado com o processo de dirigir o

próprio negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos
e recompensas.

Mas o que explica a crescente popularidade da abertura do negócio

próprio? As mudanças recentes na economia, como a redução de quadro de pessoal
de grandes corporações desempregou milhões de trabalhadores. Muitos desses
funcionários passaram pelo trauma da demissão, porém transformaram-na numa
oportunidade de auto empregos. Outra força que impulsionou o espírito empreendedor
são as crescentes opções de franquias. Adquirir uma franquia do McDonald’s, Bob’s,
21
 Habib’s, O Boticário ou qualquer outra possibilita ao empreendedor gerir o seu próprio
negócio, mas com risco menor. As franquias possuem uma taxa de fracasso menor do
que a abertura típica de um novo negócio, devido ao apoio fornecido pelo franqueador
em termos de marketing, operações e administração.

 Qualidade, velocidade e baixos custos

Stew Leonard, que atualmente opera um grande armazém de laticínios,

afirma que existem duas regras em seu ramo: Regra n° 1 – O consumidor sempre tem
razão. Regra n° 2 – Se o consumidor alguma vez estiver errado, releia a regra n° 1.

A economia atual está sendo conduzida pelos Stew Leonard do mundo.

Eles percebem que o sucesso de longo prazo só pode ser alcançado mediante a
satisfação do cliente, já que o cliente é que, em última instância, paga todas as contas.
E os clientes de hoje tem mais opções do que nunca e, portanto, são mais difíceis de
contentar. Atender às exigências do cliente com um custo mais baixo será a força
motriz do sucesso.

Os clientes estão exigindo atendimento rápido, alta qualidade e valor para o

seu dinheiro. Produção personalizada em massa, serviços telefônicos gratuitos (os
0800), compras por telefone e Internet, supermercados de descontos e gerentes que
se tornam obcecados com a qualidade constituem respostas a clientes mais exigentes.
Os especialistas enfatizam que “a qualidade é o que o cliente diz que é”.

Para compreender melhor essa situação, serão feitos estudos de casos das
empresas Southwest e Wall Mart.

2.2 – A nova organização

 Principais paradigmas das mudanças gerenciais

Desde a década de 80, percebe-se que os modelos organizacionais

passaram por inúmeras reformulações, tanto que surgiram vários modismos
gerenciais, que não foram capazes de reverter a deterioração do desempenho das
corporações. Dentre esses modismos podem ser destacados os seguintes:
22
 Gerência por objetivos;
 Teoria Z;
 A diversificação;
 Orçamento base zero;
 Análise da cadeia de valores;
 Descentralização;
 Reestruturação;
 Intrapreneuring ou a gerência de um minuto.

Contudo, as ferramentas que efetivamente marcaram as mudanças dos

paradigmas gerenciais foram as seguintes:

1. Reengenharia
2. Downsizing
3. Gerência pela qualidade total
4. Benchmarking
5. Terceirização

 Reengenharia de processos

No exigente ambiente dos anos 90, a simples formulação da estratégia

empresarial não era o suficiente, daí porque surgiu rapidamente uma abordagem rápida,
que fundia a tecnologia da informação com o gerenciamento dos recursos humanos, que
foi denominado de Reengenharia de Processos.

Sobre a definição formal de Reengenharia Hammer diz: significa o repensar

fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como: custos, qualidade, atendimento e velocidade. Significa abandonar procedimentos
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar produtos e serviços de uma
empresa e proporcionar valor aos clientes. Como faríamos as coisas aqui, se
estivéssemos recomeçando da estaca zero? Esta pergunta expressa a essência da
Reengenharia.

23
 O propósito básico da reengenharia é achatar, ao máximo, a pirâmide
organizacional, horizontalizar as comunicações e, quando o remédio não alcança o efeito
esperado, a inversão da pirâmide, em casos específicos, é um dos recursos adotados
para tornar a empresa mais competitiva.
O movimento surgiu adotando o seguinte princípio:

DESTRUA as velhas estruturas...

RECRIE tudo a partir do zero...
AUTOMATIZE!

Uma empresa precisa de Reengenharia quando...

 Os concorrentes estão lançando produtos bem antes.

 Está empregando muito mais pessoas que o líder do mercado.
 Os concorrentes estão oferecendo produtos bem mais baratos.
 Pretende aumentar a produtividade em mais de 50% nos próximos dois anos.
 Os clientes precisam de um prazo mais rápido e a empresa não sabe como acelerá-lo.
 Quando não consegue atender as necessidades básicas dos clientes a um preço
acessível.
 A sobrevivência está ameaçada.
 Planejar implantar sistemas de informação para obter vantagem competitiva.

Exemplo da FORD

Um departamento de contas a pagar da Ford ilustra como a reengenharia pode

ser aplicada. Em 1980 esse departamento, em Detroit, empregava mais de 500 pessoas.
Com a implantação de computadores para automatizar certas funções, pretendia reduzir
cerca de 20% do efetivo. Essa condição seria ótima, até que os executivos da Ford
visitaram a Madza, empresa japonesa que a Ford tinha adquirido recentemente 25%, e
verificaram que, embora muito menor, utilizava apenas 5 pessoas para cuidar das contas
a pagar. A diferença era muito grande para ser levada em consideração apenas a
diferença de tamanho das empresas. Para equiparar os custos entre as empresas, a Ford
deveria fazer um esforço muito maior, repensando todo o processo do departamento, para
superar a redução dos 20% originalmente pretendidos.
24
 O antigo processo de compras da Ford era muito convencional, começando
com um pedido de compra a um fornecedor, com cópia para o departamento de contas a
pagar. Quando os produtos chegavam na Ford, o funcionário preenchia um formulário
descrevendo os produtos e o remetia ao departamento de contas a pagar. Enquanto isso,
o fornecedor enviava uma fatura ao departamento de contas a pagar.

O departamento de contas a pagar dispunha de três documentos relacionados

a esses produtos e, se eles combinassem entre si, o funcionário emitia o pagamento.
Desta forma, os funcionários gastavam grande parte do tempo fazendo encontro de
documentos, que muitas das vezes não batiam entre si. Às vezes consumiam semanas
de trabalho para análise e elucidação das divergências.

Com a reformulação integral dos processos, a Ford conseguiu reduzir o quadro

de funcionários para 125. O processo foi automatizado, funcionando com um banco de
dados on-line, onde todos recebem de forma simultânea os pedidos de compras e as
competentes, tomam conhecimento do tempo exato da entrega e, portanto, a autorização
de pagamento é feita imediatamente. Esse novo processo quase provocou a eliminação
do departamento de contas a pagar.

 Downsizing

Na década de 80, as empresas cresceram de uma forma desordenada, com

diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competirem
numa era em que a flexibilidade se tornava um requisito-chave. Desta forma é que nos
anos 90 foram obrigadas a efetuarem uma reestruturação, utilizando o processo que
denominaram de Downsizing.

Na prática, significa a redução radical do tamanho da empresa, especialmente

dos níveis hierárquicos. Seria também como a venda ou terceirização de negócios não-
estratégicos.

Downsizing não representa um modelo de administração, mas simplesmente

uma técnica voltada para a racionalização da empresa. Em outras palavras, num curto
espaço de tempo significa demissões, cujos impactos representam a redução de custos,
reestruturação dos ativos e a focalização dos negócios. Entre os anos de 1993 e 1995, a
25
maioria das 500 maiores empresas da Fortune realizou cortes drásticos em seu pessoal,
destacando-se dentre elas:

– IBM – reduziu 122 mil funcionários

– AT&T – reduziu 83 mil funcionários
– GM – reduziu 74 mil funcionários
– BOEING – reduziu 61 mil funcionários
– SEARS – reduziu 50 mil funcionários.

O Downsizing e Reengenharia apresentam certo grau de convergência, pois

ambos iniciam com a visão estratégica do negócio para o futuro, através de projetos de
impacto e de alternativa radical.

A diferença básica está no fato do Downsizing enfocar as pessoas e sua

produtividade, enquanto que a Reengenharia focaliza essencialmente os processos.

 Gerência pela Qualidade Total – TQM

Embora o TQM (total quality management) tenha se popularizado nos anos 80,
suas raízes remontam a 30 anos antes disto. Em 1950, o americano W. Edwards Deming
foi ao Japão orientar aos japoneses como melhorar a eficácia da produção com o uso das
estatísticas para analisar a variabilidade nos processos de produção. Segundo Deming,
uma empresa bem administrada era aquela em que o controle estatístico reduzia a
variabilidade e resultava em qualidade uniforme e quantidade previsível de produção.
Suas ideias foram largamente responsáveis pelo incrível sucesso obtido pelo Japão do
pós-guerra na criação de produtos de alta qualidade e preços muito competitivos.

Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas estavam

fazendo e reagiram criando o TQM. Trata-se de uma filosofia de administração motivada
pela constante consecução da satisfação do cliente mediante o aprimoramento contínuo
de todos os processos organizacionais. A Gestão pela Qualidade Total (TQM) visa,
portanto, produzir segundo especificações bem definidas, com defeito-zero. Isso cria um
forte ciclo de melhoria contínua, aumentando a produção, a satisfação dos clientes e os
lucros.

26
 Os esforços para o gerenciamento da qualidade total são caracterizados pelos
seguintes fatores:

 Excelência nos processos.

 Cultura da melhoria contínua.
 Criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores.
 Envolvimento de todos os trabalhadores.
 Clara orientação para o mercado.

Os usos mais comuns da qualidade total são:

 Aumentar a produtividade.
 Reduzir os custos de refugo e retrabalho.
 Aumentar a confiabilidade do produto.
 Reduzir o tempo de lançamento de novos produtos.
 Reduzir os problemas ligados ao serviço ao cliente.
 Aumentar a vantagem competitiva.

Perspectivas do gerenciamento da qualidade para as próximas décadas.

No mundo globalizado, a competição internacional se torna cada vez mais

acirrada, exigindo aperfeiçoamento nos gerentes da qualidade, em especial nos seguintes
aspectos:

 Toda hierarquia gerencial deve ser treinada.

 A alta gerência deve se encarregar pessoalmente da gerência da qualidade, da
mesma forma que tem feito com a gerência financeira.
 Planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade.
 Indicar “revolucionários” de melhoria da qualidade. Exemplo: SIX Sigma.
 Participação dos funcionários e empowerment.

27
 Benchmarking

É o processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de

uma organização, com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que
possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de
observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto,
não deve ser confundida com espionagem industrial.

O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo. Desta

forma, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor, significa economizar tempo,
dinheiro e trabalho.

Usos mais comuns:

 Melhorar o desempenho e/ou produto e serviços.

 Compreender a posição relativa de custo.
 Obter uma vantagem estratégica.
 Aumentar o índice de aprendizado empresarial.

 Terceirização

Ganhar competitividade no mercado, hoje, significa concentrar seus esforços

na atividade principal de sua competência.
Esse processo é denominado de terceirização, que ainda pode ser descrito
como:

 É a tendência de transferir para terceiros atividades que não fazem parte do negócio
da empresa.
 É a tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades
essenciais, delegando a terceiros as complementares.
 É o processamento de gestão pelo qual repassam algumas atividades para terceiros –
com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada
apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

28
 Usos mais comuns:

 Reduzir os custos operacionais.

 Instruir uma disciplina operacional.
 Aumentar a produtividade e a flexibilidade do processo do processo de produção.
 Alavancar a competência e a inovação das empresas terceirizadas especializadas.
 Estimular a utilização das melhores práticas comprovadas nas atividades internas.
 Evitar o investimento de capital, particularmente em épocas de incerteza.
 Liberar recursos – pessoal, capital e tempo – para concentrar-se em suas
competências essenciais.

 Balanced Scorecard – BSC

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida

por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da

administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de
gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua
visão e estratégia e traduzi-las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado,

ele relata os acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O
BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da
visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do
BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e,
perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a
partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre
o foco de cada perspectiva.

29
 O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores
de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os
executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos
e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e
não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão
e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o
equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas
internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um
equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

Por onde começar?

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá

trilhar os seguintes passos:

A) Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
B) Clientes
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
C) Processos internos
Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos
alcançar a Excelência?
D) Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?

Visão e estratégia

Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

Segundo: estabelecer metas financeiras;
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal
inovação e benefício do scorecard.

30
Quinto: Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para
clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente
novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja
bem sucedida;

Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para

investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de
informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os
processos internos, para clientes e para acionistas.

O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e

identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos
estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo
consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

BILIOGRAFIA

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