Anda di halaman 1dari 39

Healthcare Risk, Quality, & Safety Guidance - Guidance

Patient Safety, Risk, and


Quality
Published 11/18/2014

Petunjuk Kesehatan, Kualitas, dan Keselamatan Kesehatan - Panduan

Keselamatan, Resiko, dan Mutu


Pasien
Dipublikasikan 11/18/2014

RINGKASAN BISNIS PLAN


Peran risiko kesehatan dan profesional berkualitas * berkembang dalam
organisasi layanan kesehatan. Di masa lalu, kedua fungsi tersebut sering
dioperasikan secara terpisah, dan individu yang bertanggung jawab atas setiap
fungsi memiliki garis pelaporan yang berbeda - sebuah struktur organisasi yang
selanjutnya membagi manajemen dan kualitas risikonya. Saat ini, upaya
manajemen risiko dan peningkatan kualitas di organisasi perawatan kesehatan
digabungkan di balik keselamatan pasien dan menemukan cara untuk bekerja
sama secara lebih efektif dan efisien untuk memastikan bahwa organisasinya
memberikan perawatan pasien yang aman dan berkualitas tinggi dan terus
meminimalkan risiko. **

_______________
* Istilah "peningkatan kualitas," "manajemen mutu," dan "peningkatan kinerja"
digunakan secara bergantian dalam literatur layanan kesehatan. Analisis Risiko
ini umumnya menggunakan istilah "profesional berkualitas" dan "manajer
mutu".

** Healthcare Risk Control dengan rasa syukur mengakui masukan yang


diberikan oleh individu berikut dalam mengembangkan Analisis Risiko ini: Lee
Hamilton, JD, MPA, RN, CPHQ, FNAHQ, PCMH CCE, konsultan senior, Health APT,
Selah, Washington, dan Abraham Segres, MHA, CPHRM, FASHRM, wakil presiden,
kualitas dan keamanan pasien, Virginia Hospital & Healthcare Association.
_______________

Beberapa inisiatif dalam 15 tahun terakhir telah membantu menempa aliansi


tersebut, dimulai dengan laporan Institute of Medicine (IOM) 1999 kepada Err Is
Human: Membangun Sistem Kesehatan yang Lebih Aman, yang
menggarisbawahi kebutuhan organisasi kesehatan untuk memantau dan belajar
dari keselamatan pasien. kejadian (IOM Untuk Err ; Hutchinson dkk.). Mandat
untuk meningkatkan keselamatan pasien menghadirkan manajer risiko "dengan
kesempatan untuk menciptakan kembali peran kami dan juga menggunakan
keterampilan yang ada untuk mengarahkan, mentor dan memimpin tuntutan
untuk memperbaiki keamanan pasien di dalam organisasi kami," kata seorang
manajer risiko (Gutman). Segera menyusul adalah laporan IOM tahun 2001
yang Melintasi Jurang Kualitas, yang mengatakan bahwa keamanan dan kualitas
kesehatan tidak akan membaik sampai sistem perawatan dirancang
ulang. "Berusaha lebih keras tidak akan berhasil. Mengubah sistem perawatan
akan," kata laporan tersebut. (IOM Crossing )

Standar Joint Commission untuk keselamatan pasien, yang pertama kali


dikeluarkan pada tahun 2001, bersamaan dengan kebijakan acara sentinel
organisasi dan inisiatif berkelanjutan untuk pengukuran kinerja, mendorong
organisasi untuk bertindak atas rekomendasi IOM dan membangun aliansi yang
lebih baik antara profesional risiko dan kualitas.

Di sektor publik, semakin banyak prakarsa pembayaran federal yang terkait


dengan kualitas layanan kesehatan memastikan bahwa upaya gabungan
manajer risiko dan kualitas mendapat perhatian dari pemimpin layanan
kesehatan. Inisiatif pembayaran ini mencakup pembelian berbasis nilai
(misalnya, penyempurnaan pembayaran Medicare ke rumah sakit yang
memenuhi target kualitas tertentu), ketentuan untuk tidak lagi membayar biaya
kondisi yang diakuisisi di rumah sakit tertentu, dan denda finansial untuk rumah
sakit dengan tingkat pengembalian yang tinggi dalam waktu 30 hari dari
pembuangan rumah sakit pasien untuk perawatan kondisi tertentu.
Di sektor swasta, banyak upaya untuk meningkatkan kualitas kesehatan
memerlukan hubungan kerja yang lebih erat antara profesional risiko dan
kualitas untuk meningkatkan keselamatan pasien di seluruh rangkaian
perawatan. Inisiatif mencakup inisiatif pelaporan rumah sakit Leapfrog Group
untuk membantu pembeli layanan kesehatan, acara dan rekomendasi yang
dilaporkan oleh National Quality Forum yang sangat baik dan rekomendasi
praktik yang aman untuk organisasi perawatan kesehatan, dan langkah-langkah
kualitas Komite Nasional untuk Quality Assurance (NCQA) (yang disebut Data
dan Informasi Efektifitas Kesehatan Set, atau HEDIS) untuk perawatan terkelola.

Tidak hanya data kualitas layanan perawatan kesehatan yang digunakan untuk
menetapkan tingkat penggantian, namun juga diposting di situs web Rumah
Sakit Bandingkan Rumah Sakit federal sehingga pasien dapat menggunakan
data tersebut untuk memilih rumah sakit. Pemerintah federal juga memposting
data kualitas yang tersedia untuk umum untuk penyedia layanan kesehatan
lainnya, termasuk fasilitas perawatan jangka panjang, dokter, penyedia layanan
kesehatan rumah, dan fasilitas cuci darah. Pemimpin kesehatan menyadari
bahwa perawatan berkualitas buruk dapat mempengaruhi bottom line dan
reputasi organisasi dan bahwa kegagalan untuk mengintegrasikan upaya
berisiko dan kualitas dapat membahayakan keberhasilan organisasi.

Dalam lingkungan ini, manajer risiko dan kualitas melakukan lebih banyak,
namun tidak selalu dengan sumber daya tambahan. Misalnya, organisasi
mengadopsi pendekatan menyeluruh terhadap perusahaan dan meminta
manajer risiko mereka untuk melihat melampaui risiko klinis kepada orang lain,
seperti risiko strategis dan finansial, yang mempengaruhi organisasi. Manajer
mutu diminta untuk menyediakan data dan analisis untuk mendukung
peningkatan kualitas inisiatif di sektor publik dan swasta. Manajer risiko dan
kualitas menyadari bahwa dengan berkolaborasi untuk menangani masalah dan
fungsi yang tumpang tindih, mereka lebih efisien dalam menangani kepentingan
bersama dan lebih mampu memusatkan perhatian pada fungsi mereka yang
berbeda.

Untuk alasan ini - kebutuhan untuk mendesain ulang sistem untuk


meningkatkan keselamatan pasien dan kebutuhan untuk mencapai efisiensi
operasional - organisasi layanan kesehatan menyesuaikan kembali aktivitas
risiko dan kualitasnya. Misalnya, beberapa organisasi yang lebih besar
menggabungkan fungsi keselamatan, risiko, dan kualitas pasien mereka ke
dalam satu program, departemen, atau institut. Meskipun individu yang berbeda
mungkin bertanggung jawab untuk setiap area, mereka biasanya melapor
kepada pemimpin yang sama dalam hierarki organisasi. Dalam organisasi yang
lebih kecil, manajer risiko dan kualitas lebih baik mengkoordinasikan usaha
mereka di mana mereka saling tumpang tindih untuk memastikan keselarasan
yang lebih baik terhadap inisiatif keselamatan pasien dan penggunaan sumber
daya yang terbatas.

Beberapa organisasi juga menemukan keuntungan dalam menggunakan


perlindungan hukum yang diberikan oleh Undang-Undang Keselamatan dan
Peningkatan Mutu Pasien tahun 2005 (PSQIA), serta perlindungan negara yang
tersedia. Proteksi ini menawarkan kerangka kerja untuk membedakan aktivitas
keselamatan dan kualitas pasien yang umum dan tumpang tindih yang dapat
dilakukan dalam lingkungan yang dilindungi secara hukum dari aktivitas yang
dilakukan secara terpisah di luar perlindungan hukum federal dan negara
bagian.
Rekomendasi Tindakan
 Carilah dukungan kepemimpinan senior untuk menyelaraskan fungsi
keselamatan, risiko, dan kualitas pasien di dalam organisasi.
 Pastikan keselamatan pasien, risiko, dan aktivitas berkualitas sesuai
dengan tujuan strategis organisasi.

 Menilai aktivitas saat ini dalam keselamatan, risiko, dan kualitas pasien
untuk mengklarifikasi tanggung jawab dan mengurangi duplikasi usaha.

 Menetapkan struktur yang memastikan bahwa kegiatan perawatan pasien


ditangani secara terkoordinasi yang melibatkan fungsi keselamatan,
risiko, dan kualitas pasien.

 Carilah panduan untuk memastikan bahwa struktur untuk aktivitas


keselamatan, risiko, dan kualitas pasien memaksimalkan perlindungan
hukum sambil membiarkan arus informasi melintasi semua fungsi.

 Berusahalah untuk mengkoordinasikan dan merampingkan perubahan


proses, pengumpulan data, analisis data, monitoring, dan evaluasi.

 Belajar dari satu sama lain, memanfaatkan keterampilan yang diberikan


oleh masing-masing manajer.
 Secara berkala evaluasi peran keselamatan pasien, risiko, dan kualitas
karena kebutuhan organisasi berubah.

DAFTAR ISI
 Isu Fokus
 Peraturan dan Standar

 Rencana aksi

o Dukungan Kepemimpinan

o Persediaan Aktivitas

o Identifikasi Struktur

o Merampingkan Kegiatan

o Berbagi Pengetahuan dan Keterampilan

o Pantau Efektivitas

ISU FOKUS
Diskusi tentang mengintegrasikan aktivitas risiko dan kualitas organisasi
bukanlah hal baru. Menulis pada tahun 1990 tentang bagaimana rumah sakit
pedesaan "melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit," seorang manajer
risiko rumah sakit dan profesional peningkatan kualitas menggambarkan
bagaimana manajemen risiko dan jaminan kualitas, seperti yang sebelumnya
disebut fungsi, menggunakan pendekatan kolaboratif untuk berbagi data guna
meningkatkan perawatan pasien. . "Masing-masing membutuhkan data yang
dikumpulkan oleh pihak lain untuk melakukan tanggung jawab masing-masing
dan untuk benar-benar mempengaruhi kelangsungan hidup rumah sakit," tulis
mereka. (Nance dan Koch)

Renungan manajer risiko dan kualitas profesional dari tahun 1990 tidak berbeda
dengan perspektif mereka hari ini mengenai kolaborasi berisiko dan
kualitas. "Manajemen risiko ... terus bekerja sama dengan ... program
manajemen mutu untuk meningkatkan kualitas sekaligus mengurangi risiko
pertanggungjawaban," seorang manajer risiko baru saja menulis. (Ambookan)

Di lingkungan perawatan kesehatan yang menuntut saat ini, organisasi tidak


dapat kembali ke monografi tahun 2007 dari American Society for Healthcare
Risk Management (ASHRM) yang secara gamblang digambarkan sebagai
"mentalitas silo" yang pernah mendominasi manajemen risiko dan praktik
kualitas. "Informasi yang terlalu jarang dipertukarkan antara manajer risiko dan
manajer mutu dan kolaborasi terlalu sering minimal atau tidak ada," kata
monogram ASHRM, Peran Berbeda, Same Goal: Manajemen Risiko dan Mutu
Bermitra untuk Keselamatan Pasien. (ASHRM "Berbeda")

Di masa lalu, bagan organisasi yang khas mungkin memiliki pelaporan


manajemen risiko kepada chief operating officer atau departemen hukum dan
kualitas dan aktivitas keselamatan pasien yang dilaporkan ke petugas medis
utama. Hirarki organisasi tidak memungkinkan adanya koordinasi fungsi risiko
dan kualitas, juga tidak memungkinkan untuk berbagi data.

Skenario hipotetis berikut menggambarkan bagaimana struktur pelaporan yang


terpisah dan aktivitas terpisah untuk risiko dan kualitas dapat membatasi
keberhasilan mereka. Manajemen risiko dapat memeriksa suatu isu tertentu -
sebuah klaim klaim di gawat darurat (ED), misalnya - tanpa mengetahui bahwa
kualitas telah memulai proses untuk memperbaiki proses pelepasan. Analisis
klaim ED mungkin menyarankan kepada manajer risiko bahwa komunikasi
perintah pelepasan yang tidak memadai pada saat pelepasan pasien dari ED
berkontribusi terhadap peningkatan klaim. Secara terpisah, evaluasi manajer
mutu mungkin menemukan bahwa instruksi pelepasan cetakan telah usang dan
tidak konsisten digunakan. Beberapa dokter bahkan mungkin menulis instruksi
mereka sendiri, meningkatkan variabilitas dalam instruksi pelepasan yang
diberikan kepada pasien. Jika departemen risiko dan kualitas tidak menyadari
temuan masing-masing, usaha mereka untuk memperbaiki komunikasi antara
pasien dan staf ED dapat menghasilkan strategi yang tidak lengkap. Masalahnya
tidak bisa dipecahkan sepenuhnya tanpa masukan dari semua orang yang
terlibat dalam proses pelepasan. (Youngberg dan Weber)

Struktur dan fungsi organisasi yang terpisah ini, dengan risiko dan kualitas yang
beroperasi di dalam silo organisasi yang berbeda, berevolusi dari akar sejarah
dan budaya manajemen kualitas dan risiko.
Transisi Manajemen Risiko
Sampai pertengahan 1970an, kegiatan pencegahan risiko di organisasi
kesehatan terdesentralisasi dan informal. Manajemen keselamatan difokuskan
pada lingkungan fisik dan keamanan rumah sakit, dan kegiatan pencegahan
risiko yang berkaitan dengan perawatan pasien pada umumnya adalah domain
keperawatan. Manajemen risiko tidak muncul sebagai profesi yang berbeda
dalam perawatan kesehatan, terutama di lingkungan rumah sakit, sampai
pertengahan 1970an, ketika jumlah klaim malapraktik terhadap dokter dan
rumah sakit meningkat secara dramatis dan permukiman dan penilaian
meroket. Hasilnya adalah kurangnya malpraktik terjangkau dan asuransi
pertanggungjawaban rumah sakit. Sebagai tanggapan, organisasi kesehatan
menciptakan program penyatuan risiko, seperti perusahaan asuransi
penampungan rumah sakit. Banyak program pembiayaan risiko baru yang
ditawarkan mengurangi premi ke rumah sakit yang memiliki program
manajemen risiko karena praktik tersebut diharapkan bisa mengurangi
klaim. Pada tahun 1977, American Hospital Association juga mendorong rumah
sakit untuk menerapkan program manajemen risiko sebagai solusi untuk
masalah malpraktek, dengan menyebut manajemen risiko sebagai "ilmu
pengetahuan untuk identifikasi, evaluasi, dan perawatan risiko kerugian
finansial" (Dankmyer and Groves; Holloway dan Saksofon). Pendekatan
multistep untuk mengidentifikasi, menangani, dan mengurangi risiko biasanya
digambarkan sebagai proses pengambilan keputusan dari manajer
risiko. memanggil manajemen risiko "sains untuk identifikasi, evaluasi, dan
perlakuan terhadap risiko kerugian finansial" (Dankmyer and Groves; Holloway
and Sax). Pendekatan multistep untuk mengidentifikasi, menangani, dan
mengurangi risiko biasanya digambarkan sebagai proses pengambilan
keputusan dari manajer risiko. memanggil manajemen risiko "sains untuk
identifikasi, evaluasi, dan perlakuan terhadap risiko kerugian finansial"
(Dankmyer and Groves; Holloway and Sax). Pendekatan multistep untuk
mengidentifikasi, menangani, dan mengurangi risiko biasanya digambarkan
sebagai proses pengambilan keputusan dari manajer risiko.

Sejak awal, fokus manajemen risiko adalah untuk melindungi aset keuangan dan
reputasi organisasi (Kuhn dan Youngberg). Daripada berfokus pada kesalahan
desain sistem yang mendasarinya yang berkontribusi terhadap kesalahan
tersebut, manajer risiko akan fokus pada pembelaan klaim atau tuntutan hukum
yang mungkin terjadi. Manajer risiko menyelesaikan hal ini dengan
mendokumentasikan acara tersebut, bertemu dengan staf yang terlibat untuk
belajar tentang acara tersebut, dan menasihati mereka yang terlibat dalam
insiden tersebut untuk tidak mendiskusikan informasi dengan orang lain. Diskusi
dengan pasien yang terlibat dalam kejadian buruk seringkali "terlalu singkat dan
samar" (Kuhn dan Youngberg).

Laporan IOM kepada Err Is Human: Membangun Sistem Kesehatan yang Lebih
Aman "mengubah percakapan" tentang kesalahan medis dengan mengatakan
bahwa sistem yang buruk, bukan orang jahat, menyebabkan sebagian besar
kesalahan dan cedera di perawatan kesehatan (Leape and Berwick). Laporan
tersebut meminta analisis kesalahan dan kesalahan yang lebih baik untuk
merancang perubahan dalam pengiriman layanan kesehatan untuk mencegah
kesalahan. "Membangun keamanan dalam proses perawatan adalah cara yang
lebih efektif untuk mengurangi kesalahan daripada menyalahkan individu," kata
laporan tersebut (IOM To Err ).

Gerakan keselamatan pasien mendorong profesional manajemen risiko untuk


memperluas fokus mereka untuk memasukkan pendekatan pencegahan dan
pencegahan secara proaktif dan menggunakan pendekatan sistem untuk
memahami kesalahan. Alih-alih membatasi fokus mereka untuk mengelola
akibat dari suatu peristiwa, "manajemen risiko harus diintegrasikan ke dalam
sistem dan proses kerja kesehatan" (Youngberg "Meeting"). Standar
keselamatan pasien Joint Commission, yang pertama efektif pada tahun 2001,
memberikan dorongan kepada organisasi untuk menyesuaikan kembali fokus
mereka pada keselamatan pasien. Standar tersebut membantu memperhatikan
kebutuhan untuk menciptakan budaya keselamatan yang mendorong
transparansi dan kemauan untuk belajar dari kesalahan guna meningkatkan
keselamatan pasien dan mencegah kesalahan serupa berulang.

Sementara standar Joint Commission biasanya tidak mendorong kegiatan


manajemen risiko, standar keselamatan pasien, yang banyak ditemukan di bab
kepemimpinan manual akreditasi rumah sakit Komisi Bersama, menciptakan
kerangka kerja manajemen risiko yang lebih proaktif. Mulai tahun 2015, Komisi
Bersama mencurahkan bab manual akreditasi untuk sistem keselamatan
pasien. Sementara bab ini tidak menetapkan persyaratan baru untuk
keselamatan pasien, ini menjelaskan bagaimana fasilitas dapat menggunakan
standar akreditasi yang ada untuk memperbaiki keselamatan pasien (Joint
Commission "Patient").

Standar akreditasi mendukung kegiatan pengendalian kerugian preventif dan


proaktif untuk meningkatkan keselamatan pasien disamping aktivitas
manajemen risiko yang lebih khas dalam pengelolaan klaim dan pembiayaan
risiko. Deskripsi tiga dimensi dari fungsi manajer risiko ini (yaitu, kontrol
kehilangan, manajemen klaim, dan pembiayaan risiko) adalah dasar dari buku
teks klasik tentang manajemen risiko kesehatan, Prinsip Manajemen Risiko dan
Keselamatan Pasien , yang terakhir diperbaharui pada tahun 2011
(Youngberg Prinsip ).

Manajer risiko hari ini .Survei terbaru tentang manajer risiko mengkonfirmasi
bahwa mereka semakin terlibat dalam pekerjaan keselamatan pasien
organisasi. Dari hampir 640 anggota ASHRM yang berpartisipasi dalam survei
tahun 2009 mengenai tingkat kepegawaian untuk departemen manajemen
risiko, 97% responden mengatakan bahwa keselamatan pasien merupakan
fungsi utama atau signifikan untuk manajemen risiko; hanya 3% responden
survei yang melaporkan hanya sedikit atau tidak memiliki waktu untuk
keselamatan pasien (ASHRM "ASHRM 2009 Risk Management"). Survei
sebelumnya yang dilakukan pada tahun 1999 bahkan tidak menyebutkan
keselamatan pasien sebagai fungsi manajemen risiko yang mungkin
terjadi. Sekarang, manajer risiko kesehatan yang mencari penunjukan dari
American Hospital Association (AHA) sebagai profesional bersertifikat dalam
manajemen risiko kesehatan harus menunjukkan pemahaman tentang topik
gabungan dari manajemen keselamatan pasien dan klinis ditambah empat area
lainnya. ASHRM adalah grup keanggotaan pribadi AHA (AHA).

Sebagian besar manajer risiko yang menanggapi survei 2009 mengidentifikasi


kualitas sebagai area di mana mereka memiliki keterlibatan signifikan (61%),
dan 22% mengidentifikasi fungsi tersebut sebagai salah satu kegiatan utama
mereka. Meskipun demikian, 16% manajer risiko mengatakan bahwa mereka
memiliki sedikit atau tidak adanya keterlibatan dalam aktivitas berkualitas.

Lihat Tabel 1. Aktivitas Teratas untuk Manajer Risiko untuk daftar kegiatan
utama yang diidentifikasi oleh responden survei sebagai tanggung jawab utama
mereka atau yang melibatkan keterlibatan mereka secara signifikan.
Selain area risiko tradisional yang tidak biasa bagi manajer risiko kesehatan
(yaitu, perawatan pasien dan risiko keselamatan pekerja), manajer risiko saat ini
mengambil pandangan korporat yang lebih luas dan menyeluruh terhadap
perusahaan yang dihadapi oleh mereka dalam memenuhi misi mereka untuk
menyediakan layanan kesehatan. ke komunitas mereka Misalnya, organisasi
harus mempertimbangkan risiko usaha bisnis baru, mulai dari akuisisi praktik
dokter hingga keputusan untuk menyediakan teknologi baru. Akibatnya,
manajer risiko perawatan kesehatan hari ini meminjam konsep manajemen
risiko perusahaan, yang pada awalnya dikembangkan di sektor bisnis, untuk
menggambarkan beragam risiko yang harus ditangani dan ditangani oleh
mereka.

Bagi banyak manajer risiko, keterlibatan mereka dalam keselamatan dan


kualitas pasien adalah sebagian dari beban kerja mereka dalam pendekatan
risiko perusahaan. Koordinasi kegiatan keselamatan dan kualitas yang lebih baik
dengan rekan kerja mereka yang juga terlibat dalam bidang ini dapat membantu
mencapai hasil yang lebih baik, serta memungkinkan manajer risiko untuk
mencurahkan waktu untuk menangani prioritas lainnya.

Untuk informasi lebih lanjut tentang peran manajer risiko, lihat Bimbingan
Artikel Peran Manajer Risiko Perawatan Kesehatan: Primer .
Transisi Kualitas
Fungsi kualitas awal rumah sakit, yang pertama disebut "program penjaminan
mutu", diterapkan di lingkungan kesehatan (walaupun tidak resmi) sebelum
fungsi manajemen risiko. Komite rumah sakit yang terdiri dari pemimpin staf
medis dan petugas pengawasan keperawatan menangani masalah kualitas
perawatan, dokter, atau perawatan pada individu, secara ad hoc. Untuk
memenuhi persyaratan hukum untuk proses hukum, rumah sakit mulai
memberlakukan persyaratan struktural pada komite tinjauan staf medis dan
perawat.

Pada tahun 1980, Komisi Bersama menetapkan standar jaminan kualitas sebagai
program formal dan sistematis untuk mengukur perawatan yang diberikan
kepada pasien terhadap kriteria yang ditetapkan (Martin dan Federico). Sejak
saat itu, Komisi Bersama telah secara bertahap merevisi standar kualitas,
memimpin rumah sakit ke arah upaya rumah sakit terpadu dan terkoordinasi
untuk terus meningkatkan kinerja. Standar peningkatan kinerja organisasi
sekarang merupakan bab penuh dalam manual akreditasi, dan telah
mengintegrasikan keseluruhan pengumpulan dan pelaporan data berkualitas ke
dalam proses akreditasi. Untuk informasi lebih lanjut tentang program Komisi
Bersama dan program organisasi lainnya untuk pelaporan kualitas, lihat
Petunjuk Tindakan Mutu Pedoman Bimbingan .

Pada akhir 1980-an, NCQA bekerja dengan pembeli korporat layanan kesehatan
untuk mengembangkan standar untuk mengukur kualitas di seluruh rencana
kesehatan. Dengan HEDIS, standar kualitas NCQA untuk rencana kesehatan,
pengukuran kualitas menjadi area yang berkembang dari tanggung jawab
profesional berkualitas. Komisi Bersama dan Pusat Pelayanan Medicare dan
Medicaid diikuti dengan persyaratan untuk fasilitas kesehatan untuk
mengumpulkan dan melaporkan data kinerja. (Chassin dan O'Kane)

Menurut National Association for Healthcare Quality, masyarakat profesional


untuk manajer kualitas kesehatan, manajer mutu organisasi kesehatan dapat
dilibatkan dalam kegiatan seperti berikut (NAHQ "Code"):

 Menetapkan tujuan yang berkaitan dengan kualitas spesifik untuk


mengukur proses dan hasil organisasi
 Mengelola program yang berfokus pada peningkatan hasil perawatan
pasien atau sistem pengiriman kesehatan

 Memberikan layanan konsultasi kepada departemen dan layanan dalam


organisasi untuk membantu mencapai kepatuhan peraturan, akreditasi,
dan organisasi dalam kegiatan peningkatan kualitas dan kinerja.

 Bertindak sebagai agen perubahan untuk mengidentifikasi peluang untuk


memperbaiki, menyelesaikan masalah, dan mengevaluasi keefektifan
perubahan

 Mempromosikan upaya kualitas yang proaktif, bukan reaktif

 Tim unggulan yang mengidentifikasi akar permasalahan lebih daripada


berfokus pada individu

 Menetapkan kepuasan pasien, termasuk kepuasan dengan pengalaman


perawatan, sebagai tujuan utama untuk kegiatan kualitas organisasi
Seperti AHA dan ASHRM, NAHQ juga mewajibkan individu yang mencari
sertifikasi sebagai profesional dalam kualitas kesehatan harus menunjukkan
pemahaman tentang keselamatan pasien; Ini adalah satu dari empat area yang
tercakup dalam ujian sertifikasi NAHQ. (NAHQ "Bersertifikat")

Beberapa kegiatan, seperti mengidentifikasi peluang untuk perbaikan,


mempromosikan pendekatan proaktif, dan mengidentifikasi akar permasalahan,
tumpang tindih dengan manajer risiko. Sama seperti mengkoordinasikan
kegiatan tumpang tindih ini membantu manajer risiko, demikian juga manajer
mutu mendapatkan keuntungan dalam mencapai hasil yang lebih baik dengan
membawa kedua disiplin bersama dan juga dalam waktu membebaskan mereka
untuk menyelesaikan banyak tanggung jawab mereka lainnya.

Banyak prinsip dan kerangka kerja untuk peningkatan kualitas yang digunakan
dalam perawatan kesehatan saat ini pada awalnya disusun oleh pakar mutu di
bidang manufaktur. Sebagai contoh, satu model untuk menilai dan
meningkatkan kualitas yang digunakan dalam perawatan kesehatan saat ini -
yang disebut model Plan-Do-Check-Act atau model Plan-Do-Study-Act -
dikembangkan oleh Walter A. Shewhart dan W. Edwards Deming untuk
menetapkan kualitas ukuran kontrol untuk manufaktur (Dlugacz et al.). Model
lain untuk peningkatan kualitas berkelanjutan serupa dengan yang digunakan
oleh manajer risiko untuk memandu pengambilan keputusan, selanjutnya
menggarisbawahi aspek bersama dari dua disiplin ilmu (lihat diskusi Streamline
Activities untuk deskripsi model tersebut).

Aplikasi organisasi kesehatan dari pendekatan peningkatan kualitas yang


awalnya dikembangkan untuk industri berlanjut sampai sekarang. Konsep yang
saat ini populer dalam inisiatif kualitas kesehatan, seperti manajemen Lean
(misalnya, menghapus langkah-langkah yang tidak perlu dalam sebuah proses)
dan Six Sigma (yaitu, menghilangkan akar penyebab cacat dan kesalahan dalam
sebuah proses), pertama kali dikembangkan untuk proses manufaktur di Toyota
dan Motorola, masing-masing.

Kualitas profesional saat ini. Pada tahun-tahun sejak laporan mani


IOM kepada Err Is Human dan Crossing the Quality Chasm, kegiatan rumah sakit
untuk meningkatkan kualitas meningkat, menurut sebuah penelitian Health
Research and Educational Trust singkat yang meringkas survei 2006 terhadap
470 petugas kualitas kepala rumah sakit atau manajer kualitas terdepan (HRET)
yang ditunjuk. Survei tersebut menemukan bahwa 93% rumah sakit yang
merespons melaporkan bahwa peningkatan kualitas secara eksplisit dinyatakan
sebagai prioritas dalam rencana strategis dan / atau bisnis. Apakah hasilnya
mencerminkan semua pengalaman di rumah sakit tidak jelas karena penulis
survei menemukan bahwa fasilitas yang merespons cenderung merangkul
upaya peningkatan kualitas - yang diukur dengan kinerja tinggi mereka dalam
ukuran kualitas yang dilaporkan secara publik di situs web Rumah Sakit
Bandingkan Rumah Sakit federal. (Cohen et al.)

Studi ini menggambarkan peran profesional berkualitas saat ini karena sangat
terlibat dengan kegiatan kualitas nasional yang menonjol, termasuk beberapa
yang mempromosikan pelaporan publik mengenai ukuran kualitas khusus rumah
sakit. Inisiatif ini meliputi:

 Kegiatan pengukuran kinerja inti Joint Commission, yang menggunakan


ukuran kinerja standar untuk kondisi tertentu seperti serangan jantung,
gagal jantung, kehamilan, dan pneumonia.
 Program Pelaporan Mutu Rawat Inap Rumah Sakit pemerintah federal,
yang memberi insentif finansial bagi rumah sakit untuk melaporkan data
kinerja di rumah sakit tertentu, beberapa di antaranya tersedia untuk
konsumen di situs Rumah Sakit.

 Inisiatif bayar untuk kinerja yang diadopsi oleh pemerintah federal dan
pembayar pihak ketiga lainnya

 The Surgical Care Improvement Project, sebuah kemitraan kualitas


nasional untuk memantau komplikasi pembedahan, seperti infeksi dan
tromboemboli vena.

Penelitian ini terbatas pada inisiatif kualitas di rumah sakit, walaupun inisiatif ini
mencakup seluruh rangkaian perawatan ke panti jompo, perawatan kesehatan
di rumah, klinik rawat jalan dan kantor dokter, fasilitas operasi, dan perawatan
yang dikelola.
Keamanan pasien
Organisasi kesehatan berjuang dengan dimana dalam struktur organisasi
aktivitas keselamatan pasien harus jatuh. Apakah mereka bertanggung jawab
atas risiko atau kualitas? Atau haruskah mereka ditempatkan di departemen
mereka sendiri yang ditujukan untuk keselamatan pasien? ( Prinsip Youngberg ).

ECRI Institute memandang keselamatan pasien sebagai salah satu dari


beberapa kegiatan yang saling berpotongan dengan fungsi risiko dan
kualitas. Keselamatan pasien memungkinkan program risiko dan kualitas untuk
secara proaktif memeriksa proses dan risiko perawatan dan menerapkan prinsip
keselamatan pasien (misalnya faktor manusia, sistem berpikir, hanya budaya,
transparansi) untuk memastikan hasil terbaik bagi pasien. Pendekatan
keselamatan pasien juga memungkinkan fungsi risiko dan kualitas untuk
membedah kesalahan secara retroaktif dan menerapkan prinsip perancangan
ulang sistem yang sama untuk meminimalkan kesalahan berulang kesalahan.

Meskipun fungsi risiko dan kualitas dapat bervariasi dalam organisasi,


penggambaran yang disarankan dari aktivitas mereka digambarkan
padaGambar. Fungsi Risiko dan Mutu Tumpang Tindih pada Keselamatan
Pasien . Perhatikan bahwa banyak kegiatan tumpang tindih mereka mendorong keselamatan
pasien.
Gambar. Fungsi Risiko dan Mutu Tumpang Tindih pada
Keselamatan Pasien
Lihat sebagai slide PowerPoint

Sebagai contoh usaha yang terpisah dan tumpang tindih, pertimbangkan


pendekatan organisasi ketika sebuah acara keselamatan yang serius seperti
acara sentinel, sebagaimana didefinisikan oleh Komisi Bersama, diidentifikasi
melalui saluran pelaporan manajemen risiko. Baik kualitas dan risiko dilibatkan
dalam respon. Meskipun setiap program dapat menangani masalah yang terkait
dengan acara secara terpisah, mereka juga berbagi tanggung jawab dan tujuan
bersama agar organisasi menyediakan layanan yang aman dan bermutu
tinggi. Keduanya mungkin perlu meninjau rekam medis, meski untuk tujuan
yang berbeda. Manajer risiko melihat catatan untuk menentukan apakah
organisasi tersebut bertanggung jawab atau berkewajiban atas cedera; ulasan
profesional kualitas rekaman untuk mendapatkan lebih banyak informasi
tentang acara tersebut dan bagaimana hal itu terjadi. Manajer risiko membantu
pengungkapan acara tersebut kepada pasien dan keluarga dan,

Kualitas dan risiko terlibat dalam melakukan analisis akar penyebab kejadian
tersebut. Entah manajer risiko atau kualitas memimpin tim yang melakukan
analisis akar penyebab kejadian tersebut; Manajer lain berpartisipasi dalam
tim. Keduanya membantu menyiapkan rencana aksi yang efektif, berkelanjutan,
dan menyeluruh untuk mencegah kejadian serupa. Profesional mutu
menyiapkan garis waktu untuk menerapkan rencana tindakan dan menyarankan
metrik untuk memantau dampak rencana terhadap hasil pasien. Jika perubahan
yang diinginkan tidak tercapai, manajer mutu merekomendasikan analisis lebih
lanjut - melibatkan manajer risiko dan pihak lainnya - untuk mengembangkan
strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Standar kepemimpinan Joint Commission menyarankan kerangka kerja untuk


aktivitas risiko dan kualitas yang tumpang tindih dengan mengharuskan,
setidaknya setiap 18 bulan, organisasi memilih proses berisiko tinggi dan
melakukan penilaian risiko proaktif terhadap proses untuk memperbaiki masalah
proses dan mencegah kejadian buruk (Joint Komisi Komprehensif). Profesional
mutu dapat mengidentifikasi proses berisiko tinggi berdasarkan data hasil
pasien, dan manajer risiko dapat mengidentifikasi proses berisiko tinggi dari
laporan kejadian atau data klaim. Manajer risiko dan kualitas berpartisipasi
bersama dalam penilaian risiko proaktif karena mereka membawa keterampilan
mereka dalam mengidentifikasi cara-cara di mana proses dapat rusak,
merancang ulang proses, dan menguji perancangan ulang untuk meminimalkan
risiko pada pasien. Begitu proses baru diadopsi secara keseluruhan, manajer
mutu dapat mengukur dan mengevaluasi dampak proses baru terhadap hasil
pasien, dan manajer risiko dapat memantau apakah proses baru mengurangi
kejadian buruk yang terkait dengan proses tersebut.

PERATURAN DAN STANDAR


Selain inisiatif federal dalam keselamatan kualitas dan keselamatan pasien,
berbagai peraturan negara dapat mempengaruhi pendekatan organisasi
terhadap keselamatan, risiko, dan kualitas pasien. Misalnya, National Academy
for State Health Policy melaporkan bahwa 26 negara bagian ditambah dengan
District of Columbia memerlukan laporan kejadian buruk yang dilakukan oleh
fasilitas kesehatan (Rosenthal dan Takach).

Beberapa negara menetapkan bahwa sebuah organisasi kesehatan menunjuk


tanggung jawab tertentu kepada individu atau departemen. Di Pennsylvania,
misalnya, Medical Care Availability and Reduction of Error Act mensyaratkan
bahwa fasilitas perawatan kesehatan menunjuk petugas keselamatan pasien
dengan tanggung jawab untuk hal-hal berikut (Undang-undang 154, No. 13)
tahun 2002:

 Melayani di komite keselamatan pasien


 Memastikan penyelidikan laporan acara yang ditetapkan oleh undang-
undang tersebut sebagai "kejadian serius" dan "insiden"

 Mengambil tindakan untuk memastikan keselamatan pasien sebagai hasil


penyelidikan

 Melaporkan kepada komite keselamatan pasien setiap tindakan yang


diambil untuk mempromosikan keselamatan pasien sebagai hasil
penyelidikan

Beberapa rumah sakit di Pennsylvania telah mengidentifikasi petugas


keselamatan pasien sebagai posisi yang berdedikasi; yang lain telah
memberikan peran tersebut kepada individu dengan tanggung jawab lain,
seperti manajemen risiko dan kualitas (Pennsylvania Patient Safety Authority).

Beberapa persyaratan negara berfokus pada program manajemen risiko


internal, dengan memperhatikan keselamatan pekerja, fasilitas fisik, manajemen
risiko klinis, pembiayaan risiko, atau kombinasi di atas. Florida, misalnya,
memerlukan program manajemen risiko klinis internal dan menetapkan bahwa
semua fasilitas mempekerjakan manajer risiko "berlisensi". (Fla Stat § 395.0197)

Organisasi akreditasi juga dapat mempengaruhi pendekatan organisasi terhadap


keselamatan, risiko, dan kualitas pasien. Misalnya, rumah sakit yang diakreditasi
oleh Komisi Bersama harus menunjuk satu atau lebih individu yang memenuhi
syarat atau kelompok interdisipliner untuk mengelola program keselamatan
pasien seluruh organisasi (Joint Commission Comprehensive ). Standar tidak
menentukan kualifikasi individu yang harus mengelola program keselamatan
pasien organisasi. Jika organisasi memiliki petugas keselamatan pasien,
tanggung jawabnya kemungkinan akan jatuh ke individu tersebut. Di fasilitas
lain, tanggung jawab mungkin ditugaskan pada manajer risiko atau kualitas.

Kelompok akreditasi lainnya, DNV GL Healthcare, memerlukan fasilitas


terakreditasi untuk mempertahankan program manajemen mutu, dengan
perwakilan interdisipliner dari keselamatan pasien, risiko, kualitas, dan lain-
lain. Program DNV GL, National Integrated Accreditation for Healthcare
Organizations, menggabungkan standar sistem manajemen mutu ISO 9001 dan
mencakup ketentuan untuk identifikasi dan penilaian risiko; pengukuran
kualitas, pemantauan, dan analisis; dan keselamatan pasien (DNV GL
Healthcare).
Perlindungan Hukum
Strategi untuk memastikan sinergi program risiko dan kualitas akan
mengharuskan organisasi mempertimbangkan struktur komunikasi bersama dan
analisis yang disarankan oleh PSQIA atau perlindungan tinjauan ulang negara
mereka. Meskipun statuta peer-review negara bagian bervariasi, kekhawatiran
tentang mengkompromikan perlindungan peer-review dengan berbagi informasi
tertentu - seperti informasi yang berkaitan dengan kompetensi dokter -
terkadang menciptakan hambatan dalam berbagi informasi antara profesional
risiko dan kualitas.

Pertimbangkan sebuah pengadilan banding di Ohio 2007 yang mengajukan


tuntutan malapraktik yang melibatkan seorang dokter yang dituduh melakukan
kelalaian dalam mendiagnosis dan mengobati kanker ovarium
penggugat. Sementara dokumen yang digunakan untuk mengevaluasi
kompetensi dokter dilindungi undang-undang peer-review, informasi lain yang
terdapat dalam file manajemen risiko, seperti keluhan pasien tentang dokter,
tidak dibuat untuk tujuan peninjauan kembali dan oleh karena itu tidak
terlindungi dari penemuan. , kata pengadilan tersebut. ( Legg v. Hallet )

Dalam kasus ini, penggugat menuduh rumah sakit tersebut melakukan kelalaian
dalam memberi kepercayaan kepada dokter tersebut dan meminta dokumen
rumah sakit, seperti file kredensial dan keluhan dokter yang diajukan terhadap
dokter tersebut, untuk mendukung kasusnya. Sementara pengadilan setuju
bahwa materi peer-review yang berkaitan dengan kompetensi dokter dilindungi
oleh hak hukum kerahasiaan, ia beralasan bahwa "ada dokumen pengaduan
yang terdapat dalam arsip [manajemen risiko] yang tidak dipersiapkan oleh atau
untuk penggunaan [peraturan rumah sakit] peer review dapat dikenali dan
dapat diperoleh ... bahkan jika dokumen diproduksi atau dipresentasikan selama
proses peer review. " Kekhawatiran seperti itu tentang memastikan
perlindungan yang diberikan oleh negara mereka '

Oleh karena itu, organisasi kesehatan ingin mempertimbangkan undang-undang


hak istimewa negara mereka dalam membangun kerangka kerja yang
memungkinkan kolaborasi antara program risiko dan kualitas. Struktur harus
memaksimalkan perlindungan hukum yang diberikan oleh undang-undang
sementara memungkinkan arus informasi di kedua fungsi (ASHRM "Berbeda").

Salah satu kerangka yang perlu dipertimbangkan ditawarkan oleh PSQIA,


undang-undang federal yang menciptakan sistem nasional bagi penyedia
layanan untuk secara sukarela melaporkan kesalahan medis, nyaris merindukan,
dan informasi keselamatan kualitas dan pasien lainnya kepada organisasi yang
ditunjuk - yang disebut organisasi keselamatan pasien (PSO) - setelah
memastikan bahwa informasi tersebut akan terlindungi dari penemuan legal dan
akan tetap dirahasiakan. Tindakan tersebut memberikan hibah hak istimewa
yang luas dari penemuan untuk informasi yang dianggap sebagai "produk kerja
keselamatan pasien" dan dapat memberikan perlindungan lebih besar dari
penemuan daripada yang mungkin tersedia berdasarkan undang-undang
negara. Tindakan tersebut juga memberikan kepastian bahwa produk kerja
keselamatan pasien yang dilaporkan ke PSO akan tetap dirahasiakan.

PSQIA memungkinkan organisasi kesehatan untuk membangun sistem evaluasi


keselamatan pasien sebagai mekanisme untuk mengumpulkan, mengelola, dan
menganalisis informasi untuk dilaporkan ke PSO. Selama informasi dikumpulkan
dengan maksud tunduk pada PSO, sistem evaluasi keselamatan pasien
menyediakan lingkungan yang dilindungi untuk pertimbangan dan analisis yang
jujur terhadap informasi kualitas dan keselamatan kerja dan fleksibel dan
terukur untuk memenuhi kebutuhan rumah sakit individu. Ini bisa menjadi
kerangka bagi manajer risiko dan profesional berkualitas untuk melakukan
aktivitas yang tumpang tindih. Organisasi perlu mengevaluasi secara hati-hati
ketentuan PSQIA dan, dengan masukan dari penasihat hukum, tentukan apakah
kerangka tersebut sesuai dengan beberapa atau semua aktivitas manajemen
risiko dan peningkatan kualitas mereka.
Mungkin ada beberapa aktivitas - terutama kredensial penyedia layanan dan
penilaian kinerja - bahwa organisasi kesehatan mungkin tidak ingin tampil di
dalam sistem evaluasi keselamatan pasien. Begitu informasi yang dikumpulkan
untuk sistem evaluasi keselamatan pasien diserahkan ke PSO, maka informasi
tersebut tidak dapat dihapus. Jadi meskipun PSQIA mengizinkan proses
pemberian kepercayaan dan disiplin organisasi terjadi di dalam sistem evaluasi
keselamatan pasien, rumah sakit harus mempertimbangkan akibat dari
pendekatan ini. Jika keputusan credentialing atau disciplinary ditantang, rumah
sakit tidak dapat menggunakan pertimbangannya di pengadilan untuk membela
tindakannya-kecuali semua penyedia yang diidentifikasi menyetujui
pengungkapan tersebut-jika informasinya terlindungi dalam sistem evaluasi
keselamatan pasien.

Untuk informasi lebih lanjut, lihat Pedoman Bimbingan Keselamatan dan


Peningkatan Mutu Pasien .

RENCANA AKSI
Dukungan Kepemimpinan
Rekomendasi Tindakan:

Carilah dukungan kepemimpinan senior untuk menyelaraskan fungsi


keselamatan, risiko, dan kualitas pasien di dalam organisasi.

Pastikan keselamatan pasien, risiko, dan aktivitas berkualitas sesuai dengan


tujuan strategis organisasi.

Organisasi yang mengevaluasi penyelarasan fungsi keselamatan, risiko, dan


kualitas pasien mereka harus mendapatkan dukungan dari pimpinan senior
untuk inisiatif ini. Dukungan kepemimpinan memberikan dukungan dan sumber
daya tingkat senior yang diperlukan untuk aktivitas mereka, membantu
mengidentifikasi pemimpin senior atau beberapa pemimpin senior yang
bertanggung jawab atas kegiatan tersebut, dan menetapkan budaya untuk
keselamatan dan kolaborasi yang meresap di seluruh organisasi. Dukungan
kepemimpinan juga penting untuk mendapatkan dukungan staf dan klinis bagi
program keselamatan, risiko, dan kualitas pasien.

Pemimpin senior akan mendukung pemeriksaan berbagai keselamatan, risiko,


dan kualitas pasien saat ditunjukkan bagaimana upaya yang selaras dapat
memberi dampak positif pada organisasi, seperti dalam bidang berikut:
 Memastikan bahwa tujuan program keselamatan, risiko, dan kualitas
pasien selaras dengan tujuan strategis organisasi.
 Menciptakan organisasi dengan keandalan tinggi. Organisasi semacam itu
mampu mengurangi variabilitas dalam perawatan pasien - dan, dengan
demikian, kesalahan potensial - melalui standardisasi; untuk mengambil
informasi yang dipelajari dari kesalahan dan nyaris merindukan dan
memberikan umpan balik kepada staf untuk memperbaiki penyampaian
layanan; dan untuk mendukung komitmen kepemimpinan terhadap
keselamatan dan keunggulan (AHRQ).

 Mencapai dan memelihara kepatuhan terhadap peraturan.

 Meningkatkan reputasi organisasi di masyarakat.

 Meningkatkan bottom line organisasi dengan, misalnya, memungkinkan


fasilitas untuk mendapatkan insentif pembayaran federal terkait dengan
kualitas perawatan.

 Standar akreditasi pertemuan, yang menahan pemimpin layanan


kesehatan yang bertanggung jawab untuk menciptakan dan memelihara
budaya keselamatan dan kualitas.

 Mengurangi redundansi operasional dan meningkatkan efisiensi dalam


organisasi dengan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

 Menumbuhkan pemimpin senior dan keterlibatan dewan pengawas dalam


hal keselamatan kualitas dan keselamatan pasien dengan mendukung
pengumpulan data tingkat dewan yang ringkas mengenai inisiatif penting,
seperti kepuasan pasien, proyek peningkatan kualitas, pencegahan
infeksi, manajemen kejadian buruk, dan keamanan pengobatan. .

Selain itu, beberapa fasilitas dan dewan pengawas mereka memegang CEO dan
eksekutif senior lainnya bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan
keselamatan dan kualitas pasien dengan memastikan bahwa sebagian dari gaji
mereka terkait dengan pencapaian tujuan (ECRI Institute). Seiring inisiatif ini
meningkat dan diperluas ke ekspektasi kinerja karyawan, fungsi risiko dan
kualitas akan mendapat banyak dukungan untuk usaha keselamatan pasien
mereka.
Persediaan Aktivitas
Rekomendasi Tindakan: Kaji aktivitas terkini dalam keselamatan, risiko, dan
kualitas pasien untuk memperjelas tanggung jawab dan mengurangi duplikasi
usaha.

Proses untuk membangun dan menerapkan pendekatan terpadu untuk fungsi


keselamatan, risiko, dan kualitas pasien tidak berbeda dengan pendekatan yang
dilakukan oleh profesional risiko dan kualitas dengan fungsinya masing-masing,
dimulai dengan penilaian terhadap isu tertentu untuk mengevaluasi opsi
potensial yang tersedia untuk alamat masalah itu ECRI Institute
merekomendasikan agar organisasi melakukan penilaian atas pendekatan
mereka saat ini terhadap risiko, keamanan, dan kualitas dengan melihat
aktivitas yang mereka tangani, mengidentifikasi individu atau departemen yang
memiliki tanggung jawab utama untuk kegiatan tersebut, dan menentukan
individu atau departemen lain yang berkontribusi pada aktivitas.

ECRI Institute telah mengembangkan alat untuk digunakan untuk penilaian


ini. Alat Bantuan Keselamatan, Risiko, dan Mutu Pasien mencantumkan
berbagai aktivitas yang dilakukan oleh fungsi keselamatan, risiko, dan kualitas
pasien. Sementara maksud ECRI Institute adalah merancang daftar
komprehensif, beberapa organisasi mungkin ingin memodifikasi alat untuk
menambah atau menghapus fungsinya. Beberapa organisasi dapat memilih
untuk mengidentifikasi individu tambahan, seperti koordinator akreditasi atau
petugas kepatuhan perusahaan, atau departemen, seperti urusan peraturan,
dengan tanggung jawab untuk kegiatan tersebut. Saat menyelesaikan alat ini,
ingatlah untuk mempertimbangkan semua pengaturan (misalnya perawatan
ambulatory, layanan tambahan di luar lokasi, perawatan lanjutan) di mana
layanan disediakan oleh organisasi.

Gunakan alat ini untuk bertanya apakah penggambaran fungsi keselamatan,


risiko, dan kualitas pasien dapat diandalkan dan terhubung dengan benar dan
untuk menjawab pertanyaan seperti berikut ini:

 Adakah daerah dimana tanggung jawabnya tidak jelas?


 Adakah daerah dimana ada duplikasi aktivitas atau aktivitas yang
berlebihan? Apakah ada kesempatan untuk merampingkan kegiatan ini?
 Apakah fungsi berbeda menghasilkan laporan serupa yang dapat
disederhanakan menjadi satu laporan?

 Adakah daerah dimana tanggung jawabnya harus dialihkan ke salah satu


dari tiga fungsi lainnya atau dipindahkan ke departemen lain di luar
keselamatan pasien, risiko, dan kualitas?

 Apakah ada aktivitas non-nilai tambah?

 Adakah kegiatan yang saat ini tidak dilakukan oleh keselamatan pasien,
risiko, dan kualitas yang harus mereka tanggung jawab?

 Apakah keahlian staf sesuai dengan tugas yang ditugaskan atau staf
memerlukan lebih banyak pelatihan untuk memperoleh atau
mengembangkan keterampilan tersebut?

Sebagai contoh bagaimana penilaian inventaris dapat ditemukan, rumah sakit


dengan kualitas dan manajer risiko yang terpisah dapat menemukan bahwa
kedua individu melakukan penyelidikan kejadian mereka sendiri namun
mengumpulkan informasi serupa. Penilaian kegiatan ini dapat mendorong
diskusi tentang apakah ada keuntungan untuk melakukan penyelidikan
bersama-sama dan, jika demikian, bagaimana hal itu dapat dilakukan. Mungkin
ada beberapa aspek penyelidikan yang harus dibatasi dengan hati-hati agar
tidak membahayakan perlindungan hukum yang akan mempengaruhi siapa
yang dapat dan siapa yang tidak dapat berpartisipasi dalam segmen
penyelidikan tersebut.

Penilaian inventaris juga dapat menemukan duplikasi di area lain, seperti


tinjauan rekam medis pasien. Apakah anggota staf yang berbeda ditugaskan
untuk meninjau rekam medis untuk memenuhi tujuan berbagai fungsi dalam
organisasi (misalnya, skrining kejadian, kepatuhan terhadap proses klinis,
tinjauan pemanfaatan)? Mungkinkah tugas ini diselesaikan dengan menetapkan
satu orang untuk meninjau ulang catatan atas nama semua anggota staf yang
saat ini ditugaskan untuk melakukan ulasan ini?

Karena gambaran kegiatan dan tanggung jawab yang lebih jelas muncul,
tanyakan apakah alokasi staf terhadap berbagai fungsi sesuai. Apakah alokasi
waktu staf saat ini memanfaatkan keterampilan yang bisa mereka bawa ke
organisasi? Apakah ada keterampilan yang diperlukan untuk kegiatan ini hilang
dan, jika ya, bagaimana mereka dapat dikembangkan? Beberapa organisasi
kesehatan, misalnya, menemukan bahwa individu dengan keahlian dalam
analisis data semakin dibutuhkan untuk membantu tuntutan dan pengukuran
data dan pengukuran yang terus meningkat. Fasilitas lain telah menemukan
bahwa individu dengan keahlian dalam faktor manusia dan rekayasa sistem
diperlukan untuk membantu proyek perbaikan keselamatan pasien. Adakah
individu di organisasi yang sudah memiliki keahlian ini,

Untuk beberapa organisasi yang lebih kecil, di mana satu orang mengawasi
fungsi keselamatan, risiko, dan kualitas pasien, analisis alokasi staf dapat
melihat bagaimana waktu individu dialokasikan untuk tugas ini. Adakah kegiatan
yang tidak mendapatkan perhatian individu karena keterbatasan
waktu? Inventaris mungkin membantu dalam menyoroti kebutuhan akan staf
tambahan atau alokasi sebagian waktu anggota staf lainnya untuk membantu
beberapa kegiatan.
Identifikasi Struktur
Rekomendasi Tindakan:

Menetapkan struktur yang memastikan bahwa kegiatan perawatan pasien


ditangani secara terkoordinasi yang melibatkan fungsi keselamatan, risiko, dan
kualitas pasien.

Carilah panduan untuk memastikan bahwa struktur untuk aktivitas


keselamatan, risiko, dan kualitas pasien memaksimalkan perlindungan hukum
sambil membiarkan arus informasi melintasi semua fungsi.

Begitu penilaian terhadap aktivitas keselamatan, risiko, dan kualitas pasien


selesai, organisasi dapat mulai mempertimbangkan struktur yang paling sesuai
untuk fungsi ini. Hal ini dapat dicapai dengan terlebih dahulu mengumpulkan
tim inti untuk mencapai konsensus mengenai temuan dari penilaian dan untuk
membuat rekomendasi mengenai fungsi mana yang harus disesuaikan. Struktur
organisasi yang baru kemudian bisa digariskan. Kebijakan dan prosedur harus
dikembangkan untuk mengoperasionalkan perubahan tersebut. Selain itu,
sebuah rencana harus ada untuk mengkomunikasikan pendekatan yang benar
pada staf dan menjelaskan bagaimana struktur baru dapat mempengaruhi
aktivitas sehari-hari mereka, seperti pelaporan kejadian buruk.
Berikut ini adalah contoh pendekatan untuk menyelaraskan strategi manajemen
risiko dan peningkatan kualitas dengan fokus pada keselamatan
pasien. Pendekatan sampel didasarkan pada studi kasus yang diterbitkan dalam
jurnal risiko dan kualitas; pendekatan yang disarankan yang disajikan oleh
ASHRM dalam monografnya Peran yang Berbeda, Same Goal: Manajemen Risiko
dan Mutu Bermitra untuk Keselamatan Pasien (lihatDaftar Sumber Daya ); dan
presentasi pendidikan yang dilakukan di berbagai pertemuan profesional.

Karena setiap organisasi itu unik, fasilitas harus memilih pendekatan yang
paling sesuai untuk mereka. Tidak ada satu solusi terbaik untuk semua
organisasi. Namun demikian, tip yang direkomendasikan oleh mereka yang telah
melalui pengalaman mengkonfigurasi ulang keselamatan pasien, risiko, dan
upaya kualitas mereka mungkin berlaku apakah organisasi mempertimbangkan
perubahan signifikan atau hanya sedikit penyesuaian fungsi ini. Empat saran
utama diuraikan di sini:

1. Pertimbangkan agar prosedur keselamatan, risiko, dan kualitas pasien


dilaporkan ke eksekutif senior yang sama dalam organisasi untuk
mencapai komunikasi yang lebih baik dan mengurangi kemungkinan
upaya duplikasi. Juga, dengan memastikan bahwa pimpinan departemen
berada pada tingkat eksekutif, aktivitas keselamatan, risiko, dan kualitas
organisasi akan mendapat perhatian penting dari para pemimpin
seniornya. Melaporkan kepada pemimpin senior yang sama tidak akan
selalu memastikan integrasi; Oleh karena itu, eksekutif senior harus
menciptakan sistem untuk pelaporan, kolaborasi, dan koordinasi fungsi
yang melampaui ketergantungan pada pemimpin untuk mengenali
peluang untuk melakukan koordinasi.
2. Jabatan personil dalam fungsi keselamatan, risiko, dan kualitas pasien
sangat dekat satu sama lain untuk memfasilitasi suasana berbagi dan
identifikasi upaya yang mungkin memerlukan masukan bersama dari staf
dari berbagai kantor. Menemukan kantor di dekat satu sama lain juga
akan mendorong komunikasi yang lebih sering di antara staf yang terlibat
dalam keselamatan, risiko, dan kualitas pasien. Gunakan alat komunikasi
seperti web conferencing dan aplikasi instant messaging untuk
mempromosikan sharing informasi.
3. Tinggalkan ego di pintu. Mereka yang telah menyesuaikan kembali fungsi
keselamatan, risiko, dan kualitas pasien mereka telah memperingatkan
bahwa ketakutan akan perubahan dapat menjadi penghalang untuk
integrasi (Youngberg dan Weber). Mengantisipasi konflik, dan memiliki
strategi untuk mengelolanya. Identifikasi dan kerjakan untuk
mengembangkan kekuatan yang dimiliki masing-masing individu untuk
usaha terpadu. Sementara kompromi dan diskusi terbuka akan diperlukan
dan beberapa ego mungkin akan memar, seiring berjalannya waktu,
upaya terpadu akan mendapatkan keuntungan dari peningkatan inovasi,
penurunan duplikasi, peningkatan kualitas, dan penggunaan sumber daya
yang lebih baik (Youngberg dan Weber). Kenali, bagaimanapun, bahwa
individu yang tujuan personal dan profesionalnya tidak sesuai dengan
struktur yang terstandardisasi mungkin tidak akan mengubah transisi
(Segres).

4. Kembangkan rencana komunikasi untuk menginformasikan anggota staf


yang bekerja di luar area keselamatan, risiko, dan kualitas pasien
mengenai kegiatan kelompok. Tentukan terlebih dahulu siapa dari
keselamatan, risiko, dan kualitas pasien ditugaskan untuk mendidik staf
tentang inisiatif kelompok tersebut. Juru bicara yang ditunjuk dapat
bervariasi tergantung pada aktivitas.

Pendekatan Satu
Di rumah sakit kecil dan menengah hingga sekitar 350 tempat tidur, tanggung
jawab untuk keselamatan, risiko, dan kualitas pasien dapat diberikan kepada
satu orang (Lynch). Bergantung pada organisasi, orang ini mungkin memiliki
tanggung jawab tambahan seperti pencegahan infeksi dan kepatuhan
perusahaan. Karena lembaga-lembaga ini lebih cenderung diasuransikan secara
komersial, individu mungkin memiliki tanggung jawab yang lebih kecil terhadap
beberapa fungsi pengelolaan risiko dan klaim klaim. Menemukan peluang untuk
sinergi antara risiko dan kualitas, jelas, kurang menjadi masalah bagi individu
yang memakai kedua topi ini.

Individu harus terlihat di institusi tersebut dan menawarkan keahliannya dalam


mencegah kerugian finansial serta meningkatkan perawatan pasien. Profesional
harus secara proaktif mencari peluang untuk menerapkan keterampilan
manajemen risiko dan kualitas untuk mengatasi kelemahan sistem dan harus
berusaha untuk menjadi orang "pergi ke" untuk meningkatkan kualitas layanan,
memastikan keselamatan pasien, dan meminimalkan kerugian bagi
organisasi. Selain itu, profesional dapat menjadi sumber untuk masalah
nonklinis lainnya - seperti arahan peraturan dari lembaga pemerintah - yang
dapat mempengaruhi kesehatan keuangan institusi dan kemampuannya untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi.

Sebagai contoh, bayangkan bahwa sistem skrining kejadian mengidentifikasi


bayi yang lahir dengan skor Apgar rendah. Karena sifat klinis acara tersebut,
saat mengenakan topi berkualitas, profesional ini ingin menyelidiki kasus untuk
mendapatkan bukti perawatan di bawah standar serta bukti tren atau pola
individu atau layanan. Indeks kinerja akan dikirim ke kantor staf medis atau
direktur departemen klinis untuk ditinjau. Jika penyelidikan menunjukkan pola
perawatan kurang lancar, keahlian peningkatan kualitas profesional diperlukan
untuk mengidentifikasi, merancang, menerapkan, dan memantau intervensi
untuk mengatasi masalah ini. Mengenakan topi manajemen risiko,
Pendekatan Dua
Dalam ukuran menengah ke rumah sakit besar dan pusat kesehatan dengan
lebih dari 350 tempat tidur, profesional seperti manajer risiko dan kualitas lebih
cenderung mengambil spesialisasi dalam disiplin mereka dan cenderung tidak
mengambil banyak tanggung jawab pekerjaan (Lynch). Minimal, dua program
atau departemen harus berbagi data tentang kejadian buruk, peer review, dan
masalah kualitas perawatan (ASHRM "Different"). Selain itu, perwakilan dari dua
departemen harus bertemu secara reguler untuk menangani masalah yang
menjadi perhatian bersama, seperti masalah keamanan pasien.

Seperti yang diuraikan dalam monografi ASHRM Peran yang Berbeda, Same
Goal: Manajemen Risiko dan Mutu Bermitra untuk Keselamatan Pasien , titik
awal yang sangat baik untuk model kolaboratif adalah menguraikan proses
untuk menanggapi kejadian buruk dan sentinel. Monografi ASHRM
menggambarkan salah satu kebijakan efek samping sistem kesehatan dan
menguraikan keduanya dan kemudian menggabungkan tanggung jawab
profesional risiko dan kualitas dalam menanggapi sebuah peristiwa dan
mengembangkan strategi untuk mencegah terulangnya kejadian
serupa. Tanggung jawab terpisah dan gabungan ini diilustrasikan pada Tabel 2.
Contoh Risiko dan Aktivitas Mutu dalam Respons terhadap Peristiwa Buruk .
Pendekatan lain yang dapat digunakan manajer risiko dan kualitas untuk lebih
memahami tujuan bersama mereka adalah berpartisipasi dalam proses pelacak
tiruan untuk mensimulasikan salah satu kegiatan Komisi Gabungan selama
survei di tempat. Metodologi pelacak memilih bagan pasien untuk menelusuri
kembali perawatan pasien tersebut saat individu bergerak melalui
organisasi. Komisi Bersama menggunakan metodologi pelacak untuk
mengevaluasi kepatuhan organisasi terhadap standar yang dipilih. Biasanya,
surveyor memilih catatan pasien yang menerima layanan kompleks atau
multiple. Manajer risiko dan kualitas dapat menggunakan aktivitas tersebut
untuk mendiskusikan proses yang menjadi perhatian mereka, mengevaluasi
kelengkapan informasi yang tersedia bagi mereka dari catatan pasien dan
sumber data lainnya, mengidentifikasi kesenjangan informasi, dan meninjau
setiap perbaikan yang masing-masing dianggap perlu untuk perawatan pasien
yang lebih baik. Latihan ini dapat membantu setiap profesional mendapatkan
pemahaman tentang perspektif dan kebutuhan orang lain untuk menyelesaikan
tugas mereka.

Beberapa organisasi dengan manajer risiko dan kualitas yang terpisah bahkan
telah menemukan bahwa dengan melatih secara lintas manajer mereka dalam
memahami keterampilan dasar dari yang lain, satu manajer dapat memberikan
dukungan cadangan dalam ketidakhadiran lainnya karena liburan, sakit,
pertemuan di luar kantor, atau pengelolaan acara penting yang memerlukan
perhatian manajer.
Pendekatan Tiga
Beberapa sistem yang lebih besar dengan beberapa fasilitas kesehatan telah
membentuk institut atau departemen dalam organisasi yang didedikasikan
untuk keselamatan, risiko, dan kualitas pasien (ASHRM "Different"). Berbagai
fungsi atau aktivitas terkait - semuanya dipindahkan satu sama lain dalam
organisasi - ditugaskan ke sebuah kelompok di tingkat sistem yang terintegrasi,
seperti sebuah institut, dan melapor kepada satu pemimpin tunggal, seperti
seorang chief executive officer, yang dapat memanfaatkan pengaruhnya
terhadap tim eksekutif lainnya dan menyebarkan budaya keselamatan di
seluruh organisasi.

Anggota yang ditunjuk dari departemen keselamatan, risiko, dan kualitas pasien
harus berpartisipasi dalam pertemuan tim mingguan untuk memastikan
komunikasi yang tepat waktu mengenai isu-isu penting yang menjadi
kepentingan bersama. Topik yang dibahas selama pertemuan ini mungkin
mencakup hal-hal berikut: masalah akreditasi; data keluhan pasien; data
klaim; sentinel event response dan kesempatan untuk perbaikan
proses; peraturan federal, negara bagian, dan peraturan daerah; dan
perencanaan strategis. Pertemuan-pertemuan ini - yang terpisah dari
pertemuan komite manajemen peningkatan kualitas dan penilaian - memberi
kesempatan kepada berbagai kelompok dan pemimpin tim mereka untuk
mengenali tema dan kesempatan bersama untuk kolaborasi yang mungkin tidak
diperhatikan. (ASHRM "Berbeda")

Model serupa untuk gabungan kualitas dan institusi keselamatan pasien telah
diadopsi oleh sistem kesehatan nirlaba yang berbasis di Ohio dengan banyak
rumah sakit, rangkaian perawatan ambulatory, dan layanan lainnya (Nadzam
dkk.). Prioritas lembaga ini adalah "menciptakan budaya 'praktik terbaik,'
memastikan perawatan pasien yang optimal di lingkungan yang paling
aman." Departemen yang berada di institut tersebut meliputi akreditasi,
manajemen risiko klinis, keamanan lingkungan, pengendalian infeksi, kualitas,
pendaftar data berkualitas, dan peningkatan kualitas (Cleveland Clinic).

Ketika departemen seperti risiko dan kualitas bekerja di dalam silo, mereka
mungkin melakukan penyelidikan ganda yang tidak efisien atas kejadian. Dalam
struktur terpadu, risiko dan kualitas dapat mengkoordinasikan evaluasi kejadian
dengan lebih baik. Misalnya, di beberapa organisasi, manajemen risiko mungkin
menangani kejadian berisiko tinggi seperti kejadian sentinel, dan kualitas
mungkin mengelola kejadian dengan tingkat keparahan yang rendah sehingga
membuat tren berjalan dengan baik. Di organisasi lain, manajemen risiko dapat
melakukan analisis akar penyebab, mengembangkan rencana tindakan, dan
mencari masukan kualitas dalam mengembangkan target tanggal untuk
melaksanakan rencana tindakan, mengidentifikasi metrik untuk mengukur
keefektifan rencana tindakan, dan menetapkan tanggung jawab untuk
pelaksanaan rencana. Di tempat lain, manajer risiko, karena undang-undang
perlindungan negara,
kejadian serupa

Seiring perkembangan struktur baru, pertimbangkan apakah departemen yang


diurus ulang membutuhkan keterampilan baru dari anggota timnya. Misalnya,
individu dari struktur siled mungkin terbiasa bekerja secara independen. Dalam
struktur yang tersusun rapi, staf mungkin diminta untuk menunjukkan keahlian
lain, seperti kemampuan untuk bekerja dalam tim dalam proyek
kolaborasi. Selain itu, penggabungan fungsi mungkin meminta anggota staf
yang sebelumnya bekerja sendiri untuk mengambil tugas pengawasan atau
manajemen. Sangat penting bahwa profesional semacam itu dipilih secara hati-
hati dan mendapat banyak pelatihan dan pengembangan.
Merampingkan Kegiatan
Rekomendasi Tindakan: Berusahalah untuk mengkoordinasikan dan
merampingkan perubahan proses, pengumpulan data, analisis data,
pemantauan, dan evaluasi.

Pendekatan yang digunakan manajer risiko dan kualitas untuk mengidentifikasi


area masalah, menerapkan perubahan, dan mempertahankan perbaikan
seringkali serupa. Lihat Tabel 3. Pendekatan Serupa untuk Mengatasi Resiko dan
Mutu untuk perbandingan langkah-langkah yang diikuti masing-masing dalam
mendekati mitigasi risiko dan perbaikan proses. Mengakui kesamaan dalam
bagaimana mereka menangani perubahan organisasi, manajer risiko dan
kualitas harus mendekati kegiatan mereka yang tumpang tindih secara
terkoordinasi untuk menghindari duplikasi sambil memastikan bahwa masalah
mereka ditangani.

Misalnya, anggap bahwa manajer risiko dan kualitas sedang


mempertimbangkan langkah-langkah untuk mengevaluasi proses pelepasan
organisasi. Profesional mutu mungkin ingin menerapkan langkah-langkah yang
berfokus pada efisiensi dan kualitas proses pelepasan. Apakah koordinator debit
ditugaskan untuk menangani perawatan pasien? Seberapa cepat setelah pasien
masuk, perencanaan penginstalan dimulai? Untuk pengaturan apa pasien
organisasi dipulangkan? Jika pasien diterima kembali, berapa lama setelah
pembatalan dilakukan, pendaftaran kembali terjadi? Meskipun ini adalah
langkah penting untuk mengevaluasi proses pelepasan, manajer risiko,
mengetahui bahwa pasien yang tidak puas lebih cenderung melakukan tindakan
hukum terhadap penyedia layanan, mungkin juga ingin mengumpulkan indikator
kepuasan pasien tambahan yang diketahui relevan dalam jenis acara yang
spesifik ini.

Sebagai contoh lain, pertimbangkan bagaimana upaya kolaboratif dari risiko dan
kualitas membantu sistem perawatan kesehatan memperbaiki kualitas layanan
yang diberikan kepada pasien tuna rungu serta memastikan kepatuhan
terhadap persyaratan federal di bawah Undang-Undang Penyandang Cacat
Amerika untuk memberikan komunikasi yang efektif untuk tuna rungu.
pasien. Manajemen risiko mendekati peningkatan kualitas dalam melakukan
inisiatif peningkatan kinerja untuk layanan yang diberikan kepada pasien tuna
rungu setelah mencatat peningkatan jumlah klaim di fasilitas karena gagal
memberikan layanan penerjemahan bahasa isyarat kepada
pasiennya. (Ambookan)

Analisis lebih lanjut oleh profesional berkualitas menemukan bahwa fasilitas


yang tidak memiliki aktivitas klaim di daerah ini juga memiliki program
komprehensif untuk populasi pasien tuna rungu. Upaya terkoordinasi mereka
mengidentifikasi kebutuhan akan juru bahasa isyarat bahasa penuh waktu, alat
bantu pendengaran tambahan, memasang tanda-tanda yang menginformasikan
pasien tentang layanan juru bahasa, dan banyak lagi. Sistem ini melaporkan
bahwa kualitas perawatan yang diberikan kepada pasien dengan gangguan
pendengaran membaik, sehingga tidak ada klaim lagi karena gagal memberikan
interpreter bahasa isyarat. (Ambookan)

Beberapa ahli telah menyarankan agar manajer risiko dan kualitas


mengevaluasi secara proaktif suatu proses di mana mereka memiliki
kepentingan bersama, seperti perencanaan debit atau penyediaan layanan
untuk tuna rungu, untuk menentukan bahwa tujuan mereka mengurangi risiko
dan memperbaiki proses perawatan terpenuhi. Dengan menggunakan teknik
seperti analisis modus dan efek kegagalan, mereka dapat mengevaluasi
perubahan proses yang diusulkan untuk ditanyakan apakah dapat mengurangi
risiko dan memperbaiki kualitas perawatan sambil tidak memiliki efek yang
tidak diinginkan pada inisiatif risiko, kualitas, dan keselamatan lainnya. (Martin
dan Federico)

Setelah proses berlangsung, manajer risiko dan kualitas harus berbagi dalam
evaluasi dan analisis data yang dikumpulkan. Jika informasi tersebut
menyarankan perlunya perubahan lebih lanjut, baik manajer risiko dan kualitas,
serta pemangku kepentingan lainnya, harus berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan untuk memperbaiki pendekatan ini.
Pengumpulan Data Koordinasi
Data sangat penting bagi manajer risiko dan kualitas untuk melakukan
pekerjaan mereka. Manajer risiko menganalisis informasi, seperti data klaim
potensial dan aktual dan frekuensi kejadian buruk dan data keparahan, untuk
mengidentifikasi area perbaikan yang dapat mengurangi potensi kesalahan dan
bahaya pasien. Manajer mutu menggunakan rekam jejak, pengamatan
langsung, dan alat pemicu untuk menganalisis keefektifan proses organisasi dan
untuk mengumpulkan data kualitas yang diperlukan yang diperlukan oleh badan
akreditasi dan peraturan. Seiring sistem perawatan kesehatan terus beralih ke
catatan kesehatan elektronik, volume data yang tersedia bagi manajer risiko
dan kualitas berkembang dengan cepat.

Dengan mengetahui bagaimana masing-masing mengumpulkan dan


menggunakan data, manajer risiko dan kualitas dapat mendukung kegiatan
orang lain serta memastikan sinergi usaha mereka. Mengingat tuntutan waktu
untuk manajer risiko dan kualitas, semua profesional ini mendapatkan
keuntungan dari upaya menghindari upaya duplikat dan tumpang tindih.

ECRI Institute merekomendasikan penggunaan Alat Keselamatan, Risiko, dan


Mutu Pasienuntuk mengidentifikasi data dan informasi yang dikumpulkan untuk
berbagai kegiatan dan untuk memeriksa bagaimana informasi tersebut dapat
meningkatkan keselamatan, risiko, dan upaya keselamatan pasien. Bagaimana
informasi yang dikumpulkan oleh satu departemen meningkatkan usaha dari
departemen lain? Misalnya, data yang dapat disampaikan dari kualitas ke
manajemen risiko dapat mencakup laporan khusus penyedia layanan, laporan
departemen, risalah kegiatan peer-review yang melibatkan masalah tanggung
jawab potensial (tindakan pencegahan harus dilakukan untuk tidak
membahayakan perlindungan hukum berdasarkan undang-undang peer-
review) , dan hasil dari proyek peningkatan kualitas. Data yang mungkin
disampaikan dari manajemen risiko terhadap kualitas dapat mencakup informasi
tentang klaim tertentu yang diajukan terhadap layanan tertentu atau untuk
alasan tertentu selama jangka waktu tertentu,

Pembagian data di seluruh aktivitas seharusnya tidak membahayakan


perlindungan yang diberikan oleh ketentuan negara, seperti hak istimewa peer-
review. Jika data yang dikumpulkan dengan kualitas digunakan untuk kegiatan
peer review yang diproteksi, maka tidak dapat disebarluaskan lagi jika ingin
mempertahankan perlindungan penuhnya. The Keselamatan, Risiko, dan Alat
Kualitas Inventarisasi Pasien dapat digunakan untuk membedakan antara data
dan informasi yang bisa dibagi luar peer review dan data yang harus tetap
dalam batas-batas peer review untuk mempertahankan perlindungan
hukumnya.
Berbagi Pengetahuan dan Keterampilan
Rekomendasi Tindakan: Belajar dari satu sama lain, memanfaatkan
keterampilan yang diberikan oleh masing-masing manajer.

Manajer risiko dan kualitas dapat saling mendukung dengan berbagi


pengetahuan dan keterampilan mereka. Sebagai contoh, perhatikan bagaimana
masing-masing mendekati data, yang jika disajikan dengan benar, dapat
menjadi motivator yang kuat bagi staf untuk mempertahankan prakarsa risiko
dan kualitas. Hal ini memotivasi staf untuk staf melihat bahwa inisiatif
perawatan pasien tertentu yang telah mereka terapkan telah menyebabkan
perbaikan layanan pasien. Ketika mereka melihat secara langsung hasil positif,
mereka lebih cenderung menerima perubahan itu daripada kembali ke praktik
yang lebih tua dan kurang efektif.

Tetapi data tersebut harus dipresentasikan dalam konteks "relevan dan kredibel"
untuk melibatkan dokter dan perawat lainnya dalam upaya peningkatan
keamanan dan kualitas pasien organisasi tersebut (Martin and
Federico). Meskipun data klaim telah menjadi sumber informasi yang kaya bagi
manajer risiko yang ingin berfokus pada area berisiko tinggi tertentu dalam
sebuah organisasi, namun informasi yang diperoleh dari sistem pelaporan ini
seringkali tidak memadai untuk menghasilkan perubahan (ASHRM "Data").

Sebagai gantinya, organisasi akan mendapatkan keuntungan dari pendekatan


sistematis terhadap pengumpulan dan analisis data yang biasanya digunakan
oleh profesional berkualitas. Mereka terbiasa dengan teknik untuk analisis data
dan penyajian informasi dalam format yang mudah dicerna, seperti diagram alir,
diagram kontrol, dan grafik Pareto. Pendekatan ini dapat digunakan untuk
menyajikan rekomendasi berbasis bukti yang kredibel untuk mendukung
perubahan yang menguntungkan keselamatan pasien dalam sebuah organisasi.

Sebaliknya, manajer risiko dapat memberikan perspektif unik dalam membantu


manajer kualitas dengan merilis data spesifik khusus rumah sakit. Misalnya,
manajer risiko dapat meninjau data sebelum informasi diposkan ke publik,
dengan memperhatikan kemungkinan penggunaan data yang tidak disengaja,
seperti pengacara penggugat, atau kemungkinan dampak negatif terhadap
reputasi organisasi.
Pantau Efektivitas
Rekomendasi Tindakan: Evaluasi secara berkala peran keselamatan pasien,
risiko, dan kualitas karena kebutuhan organisasi berubah.

Peningkatan kolaborasi antara risiko dan kualitas dapat berkontribusi pada


keberhasilan sebuah organisasi dalam meningkatkan keselamatan pasien dan
meminimalkan bahaya pasien. Organisasi akan menyadari manfaat lain dari
kolaborasi ini, seperti peningkatan komunikasi antar kelompok, kurang duplikasi
usaha, dan koordinasi kegiatan yang lebih baik. Apakah aktivitas kolaboratif
dilakukan oleh individu, dengan menguraikan pendekatan terkoordinasi melalui
kebijakan organisasi, atau dengan menyelaraskan aktivitas keselamatan, risiko,
dan kualitas pasien di satu departemen, organisasi yang mengadopsi
pendekatan ini akan mendapatkan keuntungan. Tentu saja, mereka akan berada
pada posisi yang lebih baik untuk menanggapi panggilan IOM untuk
menemukan solusi sistem untuk mencegah dan mengurangi bahaya pasien.

Meskipun banyak manfaat dari pendekatan terkoordinasi, organisasi kesehatan


harus secara berkala mengevaluasi peran keselamatan, risiko, dan kualitas
pasien karena kebutuhan mereka mungkin berubah seiring berjalannya
waktu. Perubahan ini dapat terjadi karena organisasi menanggapi faktor
eksternal, seperti inisiatif peraturan baru, atau faktor internal, seperti
perubahan staf dan restrukturisasi organisasi. Organisasi dapat mengambil
manfaat dari perubahan ini karena mereka meminta staf untuk
mempertanyakan mengapa hal-hal dilakukan dengan cara tertentu dan untuk
mencari cara baru untuk berkolaborasi dengan tujuan bersama untuk mencapai
tingkat kualitas dan keamanan layanan kesehatan yang lebih tinggi.

Karena mereka akan mendekati setiap proses perbaikan atau inisiatif


pengurangan risiko, manajer risiko dan kualitas harus secara rutin mengevaluasi
struktur organisasi mereka dan pendekatan mereka terhadap kolaborasi dan
komunikasi untuk menentukan apakah mereka mencapai hasil yang
diinginkan. Jika tidak, mereka harus bersiap untuk meninjau kembali pendekatan
mereka untuk mengidentifikasi cara yang lebih baik untuk mencapai tujuan
mereka. Secara berkala meninjau ulang struktur dan alur kerja mereka
merupakan bagian penting untuk terus meningkatkan pendekatan keselamatan,
risiko, dan kualitas pasien.

REFERENCES
2002 Pa. Laws 154, No. 13. Medical Care Availability and Reduction of Error
(Mcare) Act. Also available at http ://patientsafetyauthority .org/
PatientSafetyAuthority/ Governance/ Documents/ act_13.pdf

Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Becoming a high reliability
organization: operational advice for hospital leaders [online]. 2008 Apr [cited
2014 Oct 8]. http://archive.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/quality-
resources/tools/hroadvice/hroadvice.pdf

Ambookan M. An integrated delivery system's approach to identifying and


reducing risk. J Healthc Risk Manag 2003 Spring;23(2):27-32.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15825470

American Hospital Association (AHA). Certified professional in healthcare risk


management: candidate handbook and application [online]. 2014 Jun [cited
2014 Oct 20]. http://www.aha.org/certifcenter/files/CPHRM%20Handbook
%20June%202014.pdf

American Society for Healthcare Risk Management (ASHRM):

ASHRM 2009 risk management facility staffing survey: summary of findings


[special report online]. 2010 [cited 2014 Sep
17]. http://www.ashrm.org/ashrm/resources/2009ASHRMstaffingsurvey.pdf

Data for safety: turning lessons learned into actionable knowledge [online]. 2008
[cited 2014 Oct
3]. http://www.ashrm.org/pubs/files/white_papers/Mono_ActionKnowledge.pdf

Different roles, same goal: risk and quality management partnering for patient
safety [online]. 2007 [cited 2014 Sep
25]. http://www.ashrm.org/pubs/files/white_papers/Monograph.07RiskQuality.pdf

Chassin MR, O'Kane ME. history of the quality improvement movement. Chapter
1: In: March of Dimes. Toward improving the outcome of pregnancy III:
enhancing perinatal health through quality, safety and performance initiatives
[online]. 2010 Dec [cited 2014 Oct
20]. http://www.marchofdimes.org/materials/toward-improving-the-outcome-of-
pregnancy-iii.pdf

Cleveland Clinic. Quality & Patient Safety Institute [website]. [cited 2014 Sep
25]. Cleveland (OH): Cleveland Clinic. http://my.clevelandclinic.org/about-
cleveland-clinic/quality-patient-safety

Cohen AB, Restuccia JD, Shwartz M, et al. A survey of hospital quality


improvement activities. Med Care Res Rev 2008 Oct;65(5):571-95. Also available
at http://www.healthpolicyfellows.org/pdfs/MedicalCareResearchandReviewbyAla
nCohenetal.pdf

Dankmyer T, Groves J. Taking steps for safety's sake. Hospitals 1977 May
16;51(10):60-2, 66. PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/863417

DNV GL Healthcare. NIAHO accreditation requirements and interpretive


guidelines: acute care [online]. 2012 Nov [cited 2014 May 19]. Available with
registration at http://dnvglhealthcare.com/registration

Dlugacz YD, Restifo A, Greenwood A. The quality handbook for health care
organizations: a manager's guide to tools and programs. San Francisco (CA):
Jossey-Bass; 2004.

ECRI Institute. Incentives for patient safety: holding healthcare executives


accountable. Risk Manage Rep 2008 Aug;27(4):1, 3-10.

Fla. Stat. § 395.0197 (2013). Also available


at http://www.leg.state.fl.us/statutes/index.cfm?
mode=ViewStatutes&SubMenu=1&App_mode=Display_Statute&Search_String=
395.0197&URL=0300-0399/0395/Sections/0395.0197.html

Gutman ME. The risk manager's role in creating an organizational patient safety
strategy. J Healthc Risk Manag 2001 Fall;21(4):13-8.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11729492

Holloway S, Sax A. AHA urges, aids hospitals to adopt effective risk management
plans. Hospitals 1977 May 16;51(10):57-9, 66.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/863416

Hospital Research and Educational Trust (HRET). Hospital quality improvement


activities: a snapshot of the state of the art [online]. 2008 [cited 2009 Mar 4; link
no longer available].
Hutchinson A, Young TA, Cooper KL, et al. Trends in healthcare incident reporting
and relationship to safety and quality data in acute hospitals: results from the
National Reporting and Learning System. Qual Saf Health Care 2009 Feb;18(1):5-
10. PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19204125

Institute of Medicine (IOM):

Crossing the quality chasm: a new health system for the 21st
century. Washington (DC): National Academy Press; 2001. Also available
at http://www.nap.edu/openbook.php?isbn=0309072808

To err is human: building a safer health system. Washington (DC): National


Academy Press; 2000. Also available at http://www.nap.edu/openbook.php?
record_id=9728

Joint Commission:

Comprehensive accreditation manual for hospitals. Oakbrook Terrace (IL): Joint


Commission Resources; 2014.

Patient safety systems chapter [online]. 2014 Oct 17 [cited 2014 Oct
20]. http://www.jointcommission.org/assets/1/6/PSC_for_Web.pdf

Kuhn AM, Youngberg BJ. The need for risk management to evolve to assure a
culture of safety. Qual Saf Health Care 2002 Jun;11(2):158-62. Also available
at http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1743589 PubMed: http://www.n
cbi.nlm.nih.gov/pubmed/12448809

Leape LL, Berwick DM. Five years after To Err is Human: what have we
learned? JAMA 2005 May 18;293(19):2384-90.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15900009

Legg v. Hallet, No. 07AP-170 (Ohio Ct. App. Dec. 11, 2007).

Lynch K. The healthcare risk management professional. Chapter 5, Volume 1. In:


Carroll R, ed. Risk management handbook for healthcare organizations. 6th
ed. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2011:125-68.

Martin PB, Federico F. Risk management's role in performance improvement.


Chapter 11, Volume 1. In: Carroll R, ed. Risk management handbook for
healthcare organizations. 6th ed. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2011:285-
300.
Nadzam DM, Atkins PM, Waggoner DM, et al. Cleveland Clinic Health System: a
comprehensive framework for a health system patient safety initiative. Qual
Manag Health Care 2005 Apr-Jun;14(2):80-90.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15907017

Nance D, Koch MW. Quality management in rural health care: integrating risk
management makes a difference. Perspect Healthc Risk Manag 1990
Fall;10(4):25-9.

National Association for Healthcare Quality (NAHQ):

Certified professional in healthcare quality examination specifications [online].


[cited 2014 Oct 20]. http://www.nahq.org/uploads/2014_Content_Outline.pdf

Code of ethics and standards of practice for healthcare quality professionals


[online]. 2011 [cited 2014 Sep
17]. http://www.nahq.org/uploads/files/about/codestandards.pdf

Pennsylvania Patient Safety Authority. A conversation with patient safety officers


[online]. 2007 Mar [cited 2014 Oct
1]. http://patientsafetyauthority.org/NewsAndInformation/OtherPublications/Docu
ments/Brochure_Conversation_2007_2.pdf

Rosenthal J, Takach M. National Academy for State Health Policy. 2007 guide to
state adverse event reporting systems [survey report online]. 2007 Dec [cited
2014 Oct
20]. http://www.nashp.org/sites/default/files/shpsurveyreport_adverse2007.pdf

Segres A. Integrating patient safety and risk management: lessons learned.


Remarks at: Annual conference and exhibition of the American Society for
Healthcare Risk Management; 2007 Oct 10-13; Chicago (IL).

Youngberg BJ. Meeting the challenges of patient safety through the design of a
new risk management process.
J Healthc Risk Manag 2001 Fall;21(4):5-11.
PubMed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11729497

Youngberg BJ, ed. Principles of risk management and patient safety. Sudbury
(MA): Jones & Bartlett Learning; 2011.

Youngberg BJ, Weber DR. Integrating risk management, utilization management,


and quality management: maximizing benefit through integration. Chapter 4. In:
Youngberg BJ, ed. The risk manager's desk reference. Gaithersburg (MD): Aspen
Publishers Inc.; 1998:27-42.