31/03/2018

PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA

Mgtr. Lic. Fernando Arriola Jiménez

farriola@usat.edu.pe

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AGENDA – SESIONES 5-6-7-8

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

✓ Planeación Agregada
✓ Productividad.
✓ Caso de estudio

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Productividad

Es la relación entre la producción obtenida por un

sistema de producción de bienes o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla

Producción
Productividad :
Recursos utilizados

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Productividad

Refleja el uso eficiente de recursos:

(trabajo, capital, tierra, materiales, energía,
información) en la producción de bienes y servicios

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Productividad

Es la utilización eficaz y eficiente de todos los recursos,

no sólo del trabajo

El mejor indicador del mejoramiento de la

productividad es una relación decreciente del insumo
al producto, a calidad constante o mejorada

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Productividad
Es la medida en que las organizaciones satisfacen
los siguientes criterios:
Eficiencia en la utilización de los recursos

Eficiencia = Producción útil/ Capacidad del sistema

Eficacia, en el logro de resultados

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Productividad

Objetivo de Producción útil:

Tasa de prod. Real:
programación: 190 piezas
200 piezas diarias 200 piezas diarias
diarias

Capacidad: Defectos:10
300 piezas diarias piezas diarias

Eficiencia = 190 / 300 = 0.6333 = 63.3%

Eficacia = 190 / 200 = 0.95 = 95%

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Eficiencia
Desde el punto de vista de producción se define como el
porcentaje que resulta de la mayor o menor capacidad de
realizar una tarea (Output Real) en un período de tiempo
determinado sobre la capacidad esperada (Output proyectado).

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Pasos para mejorar la Productividad

Diseño del producto: que mejore el “valor”.

Simplificación y estandarización en los flujos de
fabricación. Identificación, peso, embalaje y
empaquetado.

Diseño del proceso: racionalizando, simplificando y

mejorando los métodos de trabajo

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Pasos para mejorar la Productividad

• Efectuar mediciones de Productividad en todos los

niveles
• Establecer objetivos de mejoramiento en relación
a 1.
• Desarrollar planes para alcanzar las metas
• Poner en marcha el plan
• Medir resultados

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Productividad

EMPEORAN

POLÍTICAS NO GRUPOS DE APOYO ADMINISTRACIÓN INFORMACIÓN

MOTIVADORAS DEFICIENTES DEFICIENTE POBRE

DISEÑO CLIMA MANO DE

UBICACIÓN DEFICIENTE ADVERSO OBRA INCAPAZ

PRODUCTIVIDAD

BUENA PROCEDIMIENTOS BUENA

SUPERVISIÓN APROPIADOS PLANIFICACIÓN

MOTIVACION BUENA INCENTIVOS GRUPOS DE APOYO

ADECUADA ORGANIZACIÓN EFICIENTES

AYUDAN
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Productividad

P propuesta - P actual
Incremento de la Productividad= p=
P actual

Producción actual
P actual= Recursos Empleados actual

Producción propuesta
P propuesta= Recursos Empleados propuesta

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En CaxPiura S.A., Andrés Martínez, presidente de esta compañía

productora de cajas de madera para manzanas que vende a los
agricultores de Sullana, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir
240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, compra 100
troncos al día y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para
procesarse. Andrés cree que puede contratar a un comprador profesional
que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo costo. En ese
caso, puede aumentar su producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus
horas de mano de obra aumentarían en 8 por día.
¿Cuál será el impacto en la productividad (medida en cajas por hora de
trabajo) si contrata al comprador?

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Productividad laboral actual = 240 cajas

100 troncos x 3 horas por tronco
= 240
300
= 0.8 cajas por hora-hombre

Productividad laboral
con el comprador = 260 cajas
profesional (100 troncos x 3 horas por tronco) + 8 horas

= 260
308
= 0.844 cajas por hora-hombre

Usando la productividad actual (0.80 del inciso [a]) como base, el

incremento será del 5.5% (0.844/0.8 1.055, o bien un 5.5% de incremento).

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Andrés Martínez ha decidido observar su productividad desde una perspectiva

de múltiples factores (productividad de factor total) (vea el enunciado del
problema anterior). Para ello, ha determinado el uso de su mano de obra,
capital, energía y material, y decidió emplear dólares como el común
denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son de 300 por día y
aumentarán a 308 diarias. Sus costos de capital y energía actuales equivalen a
$350 y $150 al día, respectivamente. El costo del material por los 100 troncos
diarios es de $1,000 y permanecerá igual; sus costos de capital y energía
aumentarán a $450 y $200 al día, respectivamente. Debido a que paga un
promedio de $10 por hora (con márgenes), Andrés le solicita a usted
determinar el incremento de la productividad de su negocio:

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Índice de Productividad
(Mide el progreso de la productividad)

Productividad del Productos Fabricados

Trabajo Costo Mano de Obra
Productividad del Productos Fabricados
Material Costo Materiales

Productividad de Productos Fabricados

Maquinas Horas-Maquina Gastadas

Productividad de Productos Fabricados

Energía KWH Gastados
Productos Fabricados
Productividad Fisica
Total Costo Total de Entradas

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•La “La Alfombra Dorada” es una empresa textil que se encarga de

producir casacas de cuero destinados al mercado europeo. Debido al
aumento de la demanda por el recrudecimiento de la temporada de
invierno en dicho continente, la gerencia general de la empresa está
planificando la mejor manera de mejorar la productividad de su proceso
productivo dado que actualmente no cuenta con el capital necesario para
implementar una línea de producción adicional, por lo que deberá tomar
decisiones de importancia.
En la línea A trabajan 23 personas de lunes a jueves, durante 16 días al
mes; y 5 personas trabajan los días viernes y sábados, durante 8 días al
mes. Esta línea consigue producir 20,000 prendas al mes.

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En la línea B trabajan 23 hombres los viernes y sábados, durante 8 días al mes y 5

personas trabajan de lunes a viernes durante 16 días al mes, consiguiendo producir
18,480 prendas al mes.
Habiéndose realizado una medición de tiempos del proceso productivo se ha
determinado que la jornada semanal de trabajo real es de 7 horas.
Determine:
a). La productividad de cada línea de producción. (8 p.)
b). Si la línea B trabajara 8 horas diarias, ¿cuál sería ahora su productividad?. Comente
el nuevo resultado con respecto al anterior. (6 p.)

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PLANEACIÓN AGREGADA

(Monks, 1994) plantea que es el proceso de planeación de la cantidad y

cronología de la producción sobre un rango intermedio entre tres meses y un
año, donde se ajusta la tasa de producción, empleo, inventarios y otras
variables controlables.

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La planeación agregada consiste en planear una producción deseada en un

plazo intermedio de tres meses a un año, con alguna unidad de medida
lógica común, donde se determinará los niveles de fuerza laboral, tiempo
extra, niveles de inventario para minimizar costos (Narasimhan, McLeavy,
& Billington, 1996)

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A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le

conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de
producción detallada en referencias, sino que considera familias de
productos. Así mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de
recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel
de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de
tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a medio
plazo.

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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de
forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las
restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la
capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y
sobrecarga de capacidad)

Mes Enero Febrero

Plan Agregado
Producción de sillas 2.000 5.000

Plan Maestro
de Producción
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1.000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1.000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

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Estrategias de la Planeación agregada

Nivelación

Seguimiento

Combinación

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Nivelación

Como indica su nombre, en este método de planificación se establece un

nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará
alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por
alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera más
efectiva a los recursos establecidos.

Este método tiende a ser más común —y ciertamente más

atractivo— en ambientes donde resulta difícil o demasiado
costoso alterar los recursos. También suele ser el
procedimiento preferido en varios entornos de “producción
esbelta”.

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Patrón de demanda con estrategia de nivelación

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Ejemplos estrategia de nivelación

Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas. Es

frecuente que este tipo de profesionales utilicen un esquema de citas para
alterar y atenuar los patrones de demanda que existen alrededor de la
disponibilidad de los recursos relativamente costosos y difíciles de
alterar— que representan sus especialidades

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Ejemplos estrategia de nivelación

Hoteles y aerolíneas.
En ambos casos, alterar la cantidad de los recursos (habitaciones y asientos,
respectivamente) es, una vez más, costoso y difícil. En este entorno se emplea
también el esquema de citas (aunque bajo un nombre diferente:
reservaciones) para alterar los patrones de demanda. Las estrategias de
precio (tarifas de fin de semana y boletos con grandes descuentos, por
ejemplo) se utilizan, asimismo, para alterar los patrones de demanda,
buscando ajustarlos lo más posible a la disponibilidad de recursos. Muchos
restaurantes y talleres de reparación automotriz se encuentran también en
esta categoría

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Ejemplos estrategia de nivelación

Algunas áreas de manufactura tienen características similares. Por ejemplo,

es imposible suspender ciertos procesos químicos, ya que las acciones
necesarias para reanudarlos resultan agobiantes y costosas; por otra parte,
tampoco es posible ajustar su velocidad arbitrariamente.

En la fabricación de ciertos productos de vidrio en grandes volúmenes: es

probable que el horno para el fundido tenga que estar continuamente
encendido, ya que apagarlo implicaría la necesidad de limpiarlo por completo
antes de ponerlo en funcionamiento otra vez. La única ventaja con que
cuentan los procesos de manufactura en comparación con los dos ejemplos
previos, es su capacidad de inventariar la producción como alternativa para
modificar la demanda
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Atractivo de la estrategia de nivelación

El atractivo de las estrategias de nivelación radica en que suelen proporcionar

entornos de producción muy estables; sin embargo, si la demanda normal del
mercado no se nivela en un entorno libre de influencias, tales estrategias
tienden a presionar a ventas y marketing para que adecuen los patrones de
demanda. La única alternativa es acumular inventario en tiempos de baja
demanda, y utilizarlo cuando la demanda aumente.

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Utilización del inventario con una estrategia de nivelación

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Seguimiento.

Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda,

sino los recursos. De hecho, en un entorno “puro” de seguimiento los
recursos se incrementan o reducen de manera continua, ajustándose a una
demanda que fluctúa bajo las condiciones normales del mercado.

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Seguimiento.

• Así como este método puede considerarse opuesto al de nivelación, las

características típicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento
son atractivas o, en ciertos casos, constituyen la única alternativa, también
son completamente distintas. Estos suelen ser entornos en los que alterar
la demanda es difícil o imposible, y donde hay disponibilidad de métodos
simples y/o poco costosos para alterar la base de recursos

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Patrón de demanda con producción de seguimiento

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Ejemplos estrategia de seguimiento

Proveedores de “nivel intermedio” de productos manufacturados. Muchas veces

la demanda de tales productos queda en manos de clientes que están dos o más
niveles abajo en la cadena de suministro, lo que provoca que alterar la demanda
resulte muy difícil, o prácticamente imposible.
Por ejemplo, un proveedor de focos para automóviles reacciona a la demanda
de los fabricantes de automóviles, los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda
de los consumidores de autos. El fabricante de focos para autos tiene capacidad
limitada para influir en la demanda final de automóviles.

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Ejemplos estrategia de seguimiento

Las industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir e

igualmente difícil de alterar. Algunos ejemplos incluyen:
• Tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se conoce
hasta que el cliente ingresa y expresa lo que requiere.
• Servicios profesionales de contabilidad fiscal, que se ven forzados a
“brindar” gran parte de su producción durante la temporada de pago de
impuestos y que, por lo tanto, tienen muy poca oportunidad de alterar el
patrón de demanda.
• Algunas industrias de “proceso”, como las compañías eléctricas.

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Combinación.

Este método es, por mucho, el más común. Como indica su nombre las
compañías que utilizan este método “mezclan y ajustan”, alterando la
demanda y los recursos de manera que se maximice el desempeño según sus
criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversión en inventarios e
impacto sobre la gente

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Ejemplo de una estrategia de combinación

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Comparación entre las estrategias básicas de PV&O

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Flujo gramas o Diagramas de Flujo

(administrativos y de tareas)

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Diagramación Administrativa: Flujo gramas

Conector entre
hojas
Proceso

Conector entre
Documento pasos

Símbolo de inicio
o fin
Multidocumento
del diagrama

Decisión archivo

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Hoja: 1 de: 2
Universidad San Ignacio de Loyola Código: OyMEj3
Escuela de Graduados MBA Preparado por: AFB
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO PARA EL RECLAMO DE NOTAS Emisión: 17.12.17
Organiz ación y Métodos
Aprobado por: LGM Revisión: 17.12.17

ALUMNO SECRETARIA ACADEMICA DIRECCION DE ESTUDIOS PROFESOR

1
INICIO PRUEBA PRUEBA
SOLICITUD SOLICITUD BAND
PROF
D REVISION REVISION PRU
EBA
PREPARA SOLICITUD SOL
REVISION NOTA ICIT
REGISTRO DE 2 UD
LA SOLICITUD EVALUACION APR
OBA
RECOJO DE
DA
DOCUMENTOS

FORMA DE TRAMITE
PRUEBA REG REC NO
APROBADO
SOLICITUD
EVALUACION
REVISION 1
A

PRIMERA
COMUNICAR A REVISION
PROFESOR SI MODIFICA NOTA

2
NO NO
ACTUALIZAR SI
REGISTRO DE LA DESIGNA
SOLICITUD PRUEBA
SEGUNDO
PROFESOR SOLICITUD PRUEBA
NOTA SOLICITU
FORMA DE MODIFICA D NOTA
REG REC DA NO
MODIFICA
PRUEBA DA
UBICAR
SOLICITU
DOCUMENTOS EN
D B C
BANDEJA PROF.
APROBAD
BAND
PROF A

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DIAGRAMA DE FLUJO:
Selección de personal

Inicio

Recepció
n CV

no
no Cumple con Negociación 1
requisitos

sí sí
Dentro de rango no
salarial Acuerdo
sí
sí
Contratar a postulante no
1

Fin

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Diagramas de Análisis del Proceso

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Diagrama de Análisis del Proceso: simbología

Objetivo: Análisis del proceso

OPERACION
OPERACIÓN/
INSPECCION
INSPECCION

TRANSPORTE

R RETRABAJO
DEMORA

ALMACENAJE/
ARCHIVO

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Diagrama de Analiza secuencia de pasos, tiempos,

álisis del Proceso evalúa si agrega valor o genera
An
desperdicio

actividades Tiempo / distancia simbología

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
FABRICACION DE LADRILLOS: TIPO MATERIAL LOTE: xxx ladrillos
N° de ACT. DESCRIPCION TIEMPO METROS
(HORAS)
1 Alimentación de materia prima a molino 0.25

2 Molienda 1

3 Riego de materiales molidos y transporte a 0.5

máquinas de moldeo
4 Transporte a máquina de moldeo 0.1 15

5 Moldeo de acuerdo a tipo de ladrillo 0.4

6 Transporte a zona de secado 0.12 100

7 Secado a temperatura ambiente 48

8 Verificación de secado 1

9 Transporte de materiales a horno 0.4 150

10 Espera a ser procesada 1

11 Horneado y verificación de calidad 4

12 Descarga 1 5

13 Traslado a almacén de despacho 0.5 10

14 Almacenamiento 0.5

TOTAL 58.77 280 3 1 6 1 1 2

totales
45
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DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

(proceso de abastecimiento, con disponibilidad de stocks)
TIPO: hombre (persona)
material (producto) X
equipo(producto)
N° de DESCRIPCION TIEMPO DIST
R
ACT. (Horas) (metros)
1 Preparación de una requisición 0,5

2 Envio de requisicion de Fabrica del Dpto. 0,25 500

de
Producción al Dpto de Logistica.
3 Espera del pedido en Logistica 0,5

4 Revision de llenado de reporte y 0,25

sellado.
5 Envio del pedido a Almacen de 0,25 500
Insumos.
6 Verificacion de existencias de insumos 0,25
de lo solicitado en el reporte.
7 Preparación del pedido 0,5

8 Envio de los insumos por Almacen al 2 500

Dpto
de Producción
9 Recepción del pedido en producción 1

10 Almacenamiento de los materiales 1,5

TOTAL ACTIVIDADES 2 3 3 1 1
TOTAL TIEMPOS 7 1500 1 1,5 2,5 0,5 1,5

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RESUMEN DE PASOS DEL PROCESO

PASO PASOS % HRS. %

Operación 2 20.0% 1 14%

Inspección 3 30.0% 1.5 21%

Transporte 3 30.0% 2.5 36%

Demora 1 10.0% 0.5 7%

Almacenaje 1 10.0% 1.5 21%

TOTAL 10 100.0% 7 100.0%

Gráfico de Resúmen de los Pasos del proceso

40%
35%
30%
25%
% del total del
Tiem po de Ciclo 20%
15%
10%
5%
0%
Operación Inspección Transporte Demora Almacenaje
PASOS

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Diagramación

Tipo hombre
Diagrama de operaciones (DOP)
Tipo material

Tipo hombre
• Diagrama de análisis del proceso (DAP)
Tipo material

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DIAGRAMADEOPERACIONESPARA
MUEBLES DEDORMITORIO’(70%DEVENTAS)
Madera (respaldo) Madera (patas) Madera(cama)

Corte Corte
5 (sierra) 3 (sierra) 1 Corte (sierracinta)

Torneado
6 Tallado 4 2 Formado (tupí)
(torno) rte

7 Ensamble
laca

8 Laqueado

1 Inspección

Almacenamiento
final.

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PROCESO PARA PASTELILLOS

PROCESO PARA PAN

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Servicio visible Servicio no visible

para el cliente para el cliente

Reparación autorizada Partes disponibles

El mecánico Se discute el Se comprueba la

El cliente deja realiza el
Se realiza el
trabajo necesario disponibilidad de
el automóvil diagnostico con el cliente las partes
trabajo

Partes no
disponibles
Reparación no
autorizada Pedido de Inspección/
partes prueba y
reparación
Trabajo
correctivo
necesario
Reparación
El cliente se lleva Cobro del Se notifica al completa Trabajos de
el automóvil
pago cliente corrección

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA REPARACION DE

UN AUTOMOVIL
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Problema:

• Un Servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar

cambios de aceite en los 29 minutos o menos que promete en su
publicidad. Ahora usted está a cargo de analizar el proceso del
cambio de aceite del motor de un automóvil. El sujeto de estudio
será el mecánico del servicio. El proceso comienza cuando el
mecánico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el
cliente paga la cuenta por los servicios realizados.

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Solución:

• La siguiente figura muestra la gráfica completa del proceso. El

proceso ha sido dividido en 21 pasos. En la parte inferior aparece un
resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos
utilizados totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de
error si se quiere cumplir la promesa de los 29 minutos; por otra
parte, el mecánico recorre 420 pies en total.

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Ejercicio:

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