1.5. Herramientas administrativas.

1.5.1. Diagrama afinidad.

Fue creado por Kawajita Jiro es por ello que es conocido como KJ.
Es consideradora como “Tormenta de ideas”
Sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí.
Se basa en el principio de afinidad de datos verbales reuniéndoles bajo
unas pocas ideas generales.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:

 Es complejo o difícil de entender.

 Parece estar desorganizado.
 Requiere de toda la participación y el soporte de todo el equipo.
¿Cómo se utilizan?

 Armar el equipo correcto.

 Establecer el problema.
 Hacer una Lluvia de ideas.
 Crear tarjetas de encabezado.
 Dibujar diagrama de afinidad.
 Discusión
 Ejemplo…
 Clasificar las ideas en grupos relacionados, moviendo las tarjetas
independientemente y en silencio.

Perfeccionar el
producto sin Carencia de Relación de datos
Algunas personas Competencia
perfeccionar el recordatorios de la del proceso
nunca cambiaran contra cooperación
proceso Gerencia necesario

Cual viene Carencia de Necesidad de un

primero, entrenamiento nuevo sistema de
Todos necesitan componiendo el Presión para el
en todos los niveles recolección de
cambiar equipo o indicando éxito
datos
el problema?
Cuales son las
Demasiado recompensar por
Necesidad de ser No saber lo que Asignación poco
ocupado para usar las
creativos desea el cliente realista del tema
aprender herramientas?

Las modificaciones Querer resolver el

pueden tomar mas problema antes de Mentalidad de
No usar datos
tiempo del definirlo con planeación a corto
recolectados
disponible claridad plazo

Falta comprensión
Carencia de Demasiados
de la gerencia de
confianza en el proyectos al
necesidad del
proceso mismo
cambio

 Crear tarjetas de encabezados

Falta de Edición Falta de

Dejar atrás antiguas Vieja conocimiento
formas de pensar
planeación Organizacional
cultura de de Total Quality
dirección
Leadership
  Dibujar el diagrama de afinidad terminado

1.5.2. Diagrama de relaciones.

Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un
problema.
Presenta que causas están en relación con determinados efectos y cómo
se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.
¿Cuándo se utiliza?
Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos
de un problema complejo.
Identificar puntos clave para ampliar la investigación.
¿Cómo se utiliza?
 Reunir al equipo apropiado.
 Determinar el problema o asunto clave a solucionar.
 Utilizar la tormenta de ideas.
 Reunir las ideas ya sea en tarjetas, post-it y colocarlas en la mesa de trabajo, en un
patrón circular.
 Marcar con letras o números cada tarjeta o post-it.
 Buscar relaciones entre cada una de las ideas, dibujando flechas hacia las tarjetas que
estén influenciadas por otras tarjetas.7
 Evitar las flechas de doble vía.
 Determinar la influencia de cada ítem.
 Se podrá determinar las causas e impulsos principales y los efectos y/o resultados
claves.

Ejemplo:
Herramientas Administrativas de la calidad Enero 08, 2010 “La torta se quema en el
horno”.

1.5.3. Diagrama de árbol.

 Es una técnica que permite alcanzar una meta.

Se logra mediante una organización sistemática de metas y los
medios para alcanzarlas.

 Es muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con

las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito.

 El diagrama se presenta mediante un tronco o meta general y se

continúa con los niveles de acción “las ramas”.

¿Cómo se utiliza?
 Identificar el objetivo principal y/o problema.
 Identificar los objetivos secundarios que ayudaran a llegar a
objetivo principal.
  Identificar los niveles de acción más precisos e iniciar actuando en
estos para así lograr los objetivos escalonadamente, hasta alcanzar
la meta.
Ejemplo de un X problema…

El Señor Gómez tiene un problema con encender su computadora y las posibles fallas son:

 Enciende la computadora pero no aparece nada.

 No se encienda la computadora.
 Enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el monitor.

….ejemplo de un X problema

 Sin embrago la falla principal puede ser desencadenada por otros factores
terciarios, que a su vez generan los factores secundarios y por consecuente la falla.

1.5.4. Diagrama matricial.

Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que
pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas,
causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro
conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este
diagrama es el establecimiento de relaciones entre
requerimientos del cliente y características de calidad del
producto o servicio.
 ¿Cómo se utiliza?
Paso 1: Establecer los elementos a relacionar
Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.
Paso 3: Analizar cada intersección, indicando grado de relación.

Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones establecidas.

1.5.5. Diagrama de flujo.

Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que

conforman un proceso, así como un mapa representa un área determinada.
Algunas ventajas de emplear los diagramas de flujo son análogos a las de utilizar
mapas. Por ejemplo, tanto los unos como los otros muestran cómo se adaptan
en forma conjunta los diferentes elementos.

Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo

nos sirve para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del
diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará resaltar aquellas
áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando.
Surgirán las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la
manera como realmente se dirige. Entonces, con la ayuda de unos cuantos
pasos cortos, usted y sus colegas podrán determinar cómo mejorar tal actividad.
Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de
los procesos de la empresa (MPE). Los buenos diagramas de flujo muestran,
claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la
calidad y la productividad. Dada su capacidad para clarificar procesos
complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicación en estas áreas
problemas.
SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA DIAGRAMAS DE FLUJO ANSI

Símbolo Significado

Operación: Rectángulo. Utilice este

símbolo cada vez que ocurra un cambio en un
ítem. El cambio puede ser el resultado del gasto
en mano de obra, la actividad de una máquina o
una combinación de ambos elementos. Se usa
para denotar cualquier clase de actividad, desde
perforar un hueco hasta el procesamiento de
datos en el computador. Es el símbolo correcto
que debe emplearse cuando ningún otro es
apropiado. Normalmente, usted debe incluir en
el rectángulo una breve descripción de la
actividad.

Movimiento /transporte: Flecha ancha,

Utilice una flecha ancha para indicar el
movimiento del output entre locaciones (por
ejemplo, envío de partes al inventario, envío de
una carta por correo).

Punto de decisión: Diamante, Coloque

un diamante en aquel punto del proceso en el
cual deba tomarse una decisión. La siguiente
serie de actividades variarán con base en esta
decisión. Por ejemplo, “Si la carta es correcta,
se firmará. Si es incorrecta, deberá repetirse”.
Por lo general, los outputs del diamante se
marcarán con las correspondientes opciones
(por ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).

Inspección: Círculo grande. Utilice un

círculo grande para indicar que el flujo del
proceso se ha detenido, de manera que pueda
evaluarse la calidad del output. Típicamente
esto involucra una inspección realizada por
alguien que no sea la persona que efectuó la
actividad previa. Este círculo también puede
representar el punto en el cual se requiere una
firma de aprobación.

Documentación: Rectángulo con la

parte inferior en forma de onda. Utilice este
símbolo para indicar que el output de una
actividad incluyó información registrada en papel
(por ejemplo, informes escritos, cartas o
impresiones de computador)

Espera: Rectángulo obtuso. Utilice este

símbolo, algunas veces denominado bala,
cuando un ítem o persona debe esperar o
cuando un ítem se coloca en una
almacenamiento provisional antes de que se
realice la siguiente actividad programada (por
ejemplo, esperar un avión, esperar una firma).

Almacenamiento: Triángulo. Utilice un

triángulo cuando exista una condición de
almacenamiento controlado y se requiera una
orden o solicitud para que el ítem pase a la
siguiente actividad programada. Este símbolo
se usa con mayor frecuencia para mostrar que
el output se encuentra almacenado, esperando
al cliente. El objetivo de un proceso de flujo
continuo es eliminar todos los triángulos y
rectángulos obtusos del diagrama de flujo
correspondiente al proceso. Es un proceso de
la empresa, el triángulo se utilizaría para indicar
la condición de una solicitud de compra retenida
en el área de compras, esperando que el
departamento de finanzas verifique si el ítem se
encontraba dentro del presupuesto aprobado.

Notación: Rectángulo abierto. Utilice un

rectángulo abierto conectado al diagrama de
flujo por medio de una línea punteada para
registrar información adicional sobre el símbolo
al cual está conectado. Por ejemplo, en un
diagrama de flujo complejo trazado sobre
muchas hojas de papel, este símbolo podría
estar conectado a un pequeño círculo para
suministrar el número de página en el cual los
inputs reingresarán al proceso. Otra forma de
emplear un rectángulo abierto consiste en
identificar qué persona es responsable de
realizar una actividad o el documento que
controla tal actividad. El rectángulo abierto se
conecta al diagrama de flujo mediante una línea
punteada de manera que éste no se confunda
con una flecha de línea que denota el flujo de la
actividad.
Dirección del flujo: Flecha. Utilice una
flecha para denotar la dirección y el orden que
corresponden a los pasos del proceso. Se
emplea una flecha para indicar el movimiento de
un símbolo a otro. La flecha indica dirección:
ascendente, descendente o lateral. La ANSI
indica que la cabeza de la flecha no es necesaria
cuando el flujo de dirección se desplaza de
arriba a abajo o de izquierda a derecha. Sin
embargo, para evitar malas interpretaciones por
parte de otras personas que pueden no estar tan
familiarizadas con los símbolos del diagrama de
flujo, se recomienda que siempre se usen las
cabezas de flecha.

Transmisión: Flecha quebrada. Utilice

una flecha quebrada para identificar aquellos
casos en los cuales ocurre la transmisión
inmediata de la información (por ejemplo,
transferencia electrónica de datos, fax, llamada
telefónica).

Conector: Círculo pequeño. Emplee un

círculo pequeño con una letra dentro del círculo,
al final de cada diagrama de flujo para indicar
que el output de esa parte del diagrama de flujo
servirá como el input para otro diagrama de flujo.
Con frecuencia, este símbolo se utiliza cuando
no existe suficiente espacio para dibujar la
totalidad del diagrama de flujo en un papel. La
cabeza de flecha que señala el círculo denota
que éste es un output. La cabeza de flecha que
 señala el sentido contrario al círculo indica que
se trata de input. Cada output diferente debe
designarse con una letra diferente. Todo output
puede reingresar al proceso en diferentes
puntos.

Límites: Círculo alargado. Utilice un

círculo alargado para indicar el inicio y el fin del
proceso. Normalmente dentro del símbolo
aparece la palabra inicio o comienzo término o
fin.

1.5.6. Tormenta de ideas o brainstorming.

Definición:
El brainstorming o tormenta de ideas es una herramienta de planeamiento que
se puede utilizar para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo y con
ello resolver un problema.
El brainstorming funciona focalizando un problema, y después dejando emerger
- deliberadamente y sin un orden preestablecido - tantas soluciones originales
cuantas sean posibles, llevándolas tan lejos cuanto se pueda
El fundamento del brainstorming es la generación de ideas, en modo individual
o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigación científica ha
demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo
individual como en el trabajo de grupo.

Principios y supuestos

1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no agoten las ideas, ya

que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo
en la que nadie se sienta amenazado.

2. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán: "la

cantidad produce la calidad". Las mejores ideas aparecen tarde en el
periodo de producción de ideas, será más fácil que encontremos las
soluciones y tendremos más variedad sobre la que elegir.
 3. La producción de ideas en grupos puede ser más efectiva que la individual

4. El asociatividad del grupo: se pone en juego la imaginación y la memoria

de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen
a asociar las ideas son:

a) Semejanza: con analogías, metáforas...

b) Oposición: nos da ideas que conectan dos polos opuestos
mediante la antítesis, la ironía...

5. Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las ideas de una
persona, serán asociadas de manera distinta por cada miembro, y hará
que aparezcan otras por contacto.

Condiciones Ambientales necesarias

a) Físicas: Debe disponerse un lugar espacioso, cómodo y que disponga

de una pizarra o un bloc gigante para exponer las ideas que surjan.
Los participantes deben colocar las sillas en círculo alrededor de una
mesa.

b) Humanas: Las personas que componen el grupo deben estar

motivadas para solucionar el problema, y con un ambiente que
propicie la participación de todos. Todos pueden sentirse
confiados y con la sensación de que pueden hablar sin que se
produzcan críticas. Todas las ideas en principio deben tener el
mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la
solución. Se ha prestado mucha atención a las frases que pueden
coartar la producción de ideas. Además durante la celebración no
deberían asistir espectadores.

Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideación:

como son nuestros hábitos o ideas preconcebidas, el desánimo o
falta de confianza en si mismo, el temor y la timidez...

Descubrir hechos:

o Al menos con un día de antelación, el director comunica por

escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar.
 o El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste
en la importancia de tenerlos en cuenta.

o Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación

de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no
comprometido. Es una fase especialmente importante para los
miembros sin experiencia.

o Planteamiento del problema: se determina el problema,

delimitando, precisándolo y clarificándolo. A continuación se
plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen
o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene
dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización de análisis,
desmenuzando el problema en pequeñas partes y conectando lo
nuevo y lo desconocido.

B. Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):

o Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran

cantidad de ideas, aplicando los principios que hemos visto
(principios y supuesto teóricos)... Además, es útil cuando se ha
trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen
momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las
nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas con
varias ya conocidas.

o Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las

gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el
problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas
que les puedan haber surgido.
o Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión.

C. Descubrir soluciones:

Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar

las que parecen más interesantes.
 La selección se realiza desechando las ideas que no tienen
valor y se estudia si son válidas las que se consideran
interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios
de conveniencia o no de cada idea.
  Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se
ponderarán. Pueden realizarlo los mismos miembros del
grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por
categorías (tarea que corresponde al director).

Presentación de las ideas seleccionadas:

o se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.

Reglas del Juego para los participantes:

La «sesión de tormenta de ideas» es como un juego. No un juego

competitivo en el que el deseo de cada participante es ganar. Es un juego de
cooperación.

Para que la tormenta de ideas cumpla su propósito, de igual forma, es

necesario que usted, como participante, entienda y respete las reglas del
juego durante la duración de éste. que desea ganar.

Una de las reglas fundamentales de una sesión de tormenta de ideas es la de

que el moderador es el que hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con
la intención de guiarle a usted y a los demás participantes a través del
proceso. Usted y los demás, como grupo, son los responsables de elegir las
respuestas (que llevarán a decisiones de grupo, no individuales). Al
preguntar, la intención del moderador es centrarse en los temas en curso, y
ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas.

La regla fundamental más importante durante una sesión de

tormenta de ideas es que no debe haber disputas ni críticas.
Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y
cada uno de los participantes a hacer una sugerencia, y
 ninguno de los otros participantes debe hacer ni el mínimo
comentario sobre ellas. Recuerde que esta regla se aplica sólo a
la sesión de tormenta de ideas, no a la vida real (tampoco
seguimos las reglas del fútbol fuera del partido, en la vida real).
Note que el moderador tampoco comentará, criticará o
reaccionará a ninguna sugerencia. Se limitará a escribirla en
una pizarra.

¿Quién guía el proceso de tormenta de ideas?

1. Alguien debe ser encargado de controlar la sesión, de definir muy

claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos
que se deben alcanzar, y debe mantener la sesión en este ámbito.
No poner límites predefinidos a la discusión del problema.

2. Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de

sentido crítico en el grupo y alentar la participación de todos los
miembros del grupo. Es oportuno especificar la duración de la
sesión, y ninguna corriente de pensamiento deberá ser seguida por
mucho tiempo. Es necesario mantener el brainstorming relacionado
con el objetivo, y tratar de orientar la sesión hacia soluciones
prácticas.

3. Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo

más informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde
aquellas sólidamente prácticas a aquellas aparentemente
irrealizables, creando un ambiente en el cual la creatividad es
apreciada. Todas las ideas serán aceptadas y registradas.

4. Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas

de los otros, a buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos.
 PORQUE- PORQUE

Es una manera en la que nos permite reconocer el origen y así

darle de alguna manera la solución más acorde a este problema.
Esta material no es de gran ayuda cuando nuestro equipo de
trabajo quiere saber cuál es la razón principal, para ello nosotros
debemos hacer un estudio más a haya y conocer si se encuentran
las algunas otras razones por la cuales son factores dentro de la
problemática que estamos analizando.

Es un procedimiento en la cual debemos emplear el enfoque

sistémico, ya que cuando llevamos a cabo el cuestionamiento
acerca de la problemática, esto se entorna que debemos ver todos
los factores que lo ocasionan “como un todo” para que esto sea
más fácil y poder así averiguar si es la característica principal de su
problema. Para esto nuestro equipo de trabajo puede que el equipo
tenga algunas diferencias con las opiniones de otros integrantes,
porque algunos determinaran que cierta es la causa esencial del
problema y otros miembros dirán que es otra. Para ello mencionare
cual es el propósito u objetivo de aplicar esta herramienta:

Propósito:

Analizaremos y manifestaremos la información que recabamos del

enfoque sistémico que aplicamos, también al aplicarlo podremos
descubrir algunas otras posibles consecuencias que no teníamos
contemplados para finalmente darle solución a la problemática.

Ya que mencione cual es el propósito de nuestro empleo de la

herramienta pasare a dar el método en el cual nosotros debemos
elaborar este material:

1.- Debemos detectar la problemática

2.-Preguntar ¿Por qué? De la problemática

3.-Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el primer

¿Por qué?

4.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el

segundo ¿Por qué?

5.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el tercer

¿Por qué?

6.- Tenemos que seguir aplicando esta pregunta ¿Por qué? a la

anterior ¿Por qué? hasta que ya no haya una respuesta coherente.

7.- Por últimos estudiar, analizar los datos hasta que encontremos
la causa esencial del problema.

Por lo general llevamos a cabo el desarrollo de esta herramienta

para obtener una evaluación, y poder así aplicar Toma de
decisiones en la problemática que se no presento o asigno. Lo más
frecuente es cuando existen causas de tipo critico ya que están son
las que originan la consecuencia de la problemática.

1.5.8. Como-como.
Este diagrama se usa cuando se está tratando de crear una
solución práctica a un problema. Y se utiliza como una forma de
explorar los detalles de un plan.

¿Cómo se usa?

El diagrama utiliza tarjetas que pueden ser notas Post-It, fichas o

cajas en una aplicación informática, como PowerPoint. Cuando se
trabaja con un grupo se necesitará área de la pared en la que se
van a colocar las notas con una hoja grande de papel o en una
pizarra en la que basarse.

Cómo funciona

El Diagrama de Cómo - Cómo funciona repetidamente la misma

pregunta a un problema, analizando la solución en elementos cada
vez más explícito. En cada etapa, puede haber múltiples respuestas
a las preguntas "cómo", lo que resulta en una estructura jerárquica
de árbol-estructura.

Hacer visible este árbol tiene las siguientes ventajas:

Permite que un grupo de personas para compartir el modelo mental
de la situación y por lo tanto trabajar más armoniosamente en él.
Permite volver a examinar las partes del análisis, lo que puede
cambiar, suprimir o añadir a ella en cualquier momento. Esto apoya
la forma no lineal en la que tendemos a pensar.
Te permite no conscientemente seguir algunos caminos, cavar sólo
en las áreas más probables.

1.5.9. W una H.

5W 1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método

de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido
para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la
H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y
el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones
de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se
pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar
para llegar a la esencia de un problema.

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que,

quién, porque, cuando, donde, como, para la solución de
problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas
que deben responderse para describir correctamente un hecho:

·What - Qué
·Why - Por qué
·When - Cuándo
· Who - Quién (persona)
· Where - Dónde
·How - Cómo (método)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.

Para cada una de las principales ideas que se han identifica en

una lectura pregúntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de
5 W y 1 h palabras interrogativas.

Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de

ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y
describir a sí mismo la relación entre los personajes.
Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos.
Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para
mostrar la relación entre ellos. Dibujar las líneas de conexión entre
los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la
relación entre ellos.
Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista
de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre lugares,
acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la
relación entre ellos.
Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y
hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los
factores de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida
que describe a sí mismo la relación entre ellos.
Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las
acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión
de las causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares,
o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos.
Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una
lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma en
hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a sí
mismo la relación entre ellos.

Responda a las preguntas usando un esquema o de

organizadores gráficos.

Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las

ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus
listas que son importantes y escribir en ellos las ideas principales.
Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado.

Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o

fuentes si usted es el procesamiento de textos) y escribir la idea
principal de un solo color (verde), el que los detalles en otro color
(rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la
relación entre toda la información. Cuando se completa su
esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas
generales y de cómo los detalles relacionados con éstos.

También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los
detalles.

Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los

detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué
recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir
(cómo).

EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W 1H

¿Qué problema se tiene? Las comandas

no se llenan correctamente.

¿Dónde ocurre? En las mesas.

¿Cuándo ocurre? Durante la hora
de la comida.

¿Quién es responsable? Los meseros.

¿Cómo ocurre? Los meseros están llenando las comandas

al mismo tiempo que están recibiendo a otros comensales
o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los demás
comensales.
¿Por qué es problema? El alimento servido no es lo que el
cliente ordenó.

¿Por qué ocurre ahí? Ahí es donde se

toman las órdenes.

¿Por qué ocurre entonces? Hay mucha gente

que viene a comer.

¿Por qué es responsable esta persona? Porque ellos son

quienes le toman las órdenes a los clientes.

¿Por qué ocurre así? No hay suficientes meseros durante la

comida y tratan de responder a las necesidades de
muchos clientes al mismo tiempo.