1.

Definisi Manajemen strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam merumuskan, menerapkan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Sebagaimana definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada pengelolaan terpadu,
pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis dalam teks ini digunakan
secara sinonim dengan istilah perencanaan strategis. Istilah yang terakhir lebih sering digunakan di dunia
bisnis, sedangkan yang pertama sering digunakan di kalangan akademisi. Terkadang istilah manajemen
strategis digunakan untuk mengacu pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, sementara
perencanaan strategis hanya mengacu pada perumusan strategi. Tujuan manajemen strategis adalah
untuk memanfaatkan dan menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa depan; Perencanaan
jarak jauh, sebaliknya, mencoba mengoptimalkan tren hari ini.

Istilah perencanaan strategis berasal dari tahun 1950an dan sangat populer antara pertengahan 1960an
dan pertengahan 1970an. Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai
jawaban atas semua masalah. Pada saat itu, banyak perusahaan Amerika "terobsesi" dengan
perencanaan strategis. Setelah itu "booming", perencanaan strategis dikesampingkan selama tahun
1980an karena berbagai model perencanaan tidak menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi.
Pada tahun 1990an, bagaimanapun, membawa kebangkitan perencanaan strategis, dan prosesnya
dipraktekkan secara luas hari ini di dunia bisnis.

Sebuah rencana strategis adalah, pada intinya, rencana permainan perusahaan. Sama seperti tim sepak
bola membutuhkan rencana permainan yang bagus untuk memiliki kesempatan untuk sukses,
perusahaan harus memiliki rencana strategis yang baik untuk bersaing dengan sukses. Margin laba di
antara perusahaan-perusahaan di sebagian besar industri telah begitu berkurang oleh resesi ekonomi
global sehingga tidak banyak ruang untuk kesalahan dalam keseluruhan rencana strategis. Sebuah
rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang tangguh di antara banyak alternatif yang baik,
dan ini memberi sinyal komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi spesifik sebagai
pengganti tindakan tindakan "kurang diinginkan" lainnya.

Istilah manajemen strategis digunakan di banyak perguruan tinggi dan universitas sebagai subti-tle untuk
kursus batu penjuru dalam administrasi bisnis. Kursus ini mengintegrasikan materi dari semua kursus
bisnis. Strategic Management Club Online di www.strategyclub.com menawarkan banyak manfaat bagi
kebijakan bisnis dan manajemen strategis. Profesor Hansen di Stetson University menyediakan slide
manajemen strategis untuk seluruh teks ini (www.stetson.edu/~rhansen/strategy).

2. Proses pengelolaan strategis

Proses pengelolaan strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi strategi. Perumusan strategi meliputi pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar. Isu perumusan
strategi mencakup menentukan apa bisnis baru yang akan masuk, bisnis apa yang harus ditinggalkan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah akan memperluas operasi atau melakukan diversifikasi,
apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan menggabungkan atau membentuk usaha
patungan, dan bagaimana menghindari bermusuhan. pengambilalihan

Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, ahli strategi harus memutuskan
strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. Strategi-rumusan keputusan membuat
sebuah organisasi untuk produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu dalam jangka waktu yang
panjang. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk yang lebih baik atau lebih
buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi multifungsi dan efek abadi pada sebuah organisasi.
Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya ramalan keputusan
perumusan strategi; mereka memiliki wewenang untuk melakukan sumber daya yang diperlukan untuk
implementasi.

Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan,
memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dijalankan. Implementasi strategi meliputi pengembangan budaya yang mendukung strategi,
menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering disebut "tahap tindakan" manajemen strategis. Strategi pelaksana berarti
memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang diformulasikan. Sering dianggap
sebagai tahap tersulit dalam manajemen strategis, implementasi strategi memerlukan disiplin,
komitmen, dan pengorbanan pribadi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan
manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada sains. Strategi yang
dirumuskan namun tidak dilaksanakan tidak berguna.

Keterampilan interpersonal sangat penting untuk implementasi strategi yang berhasil. Kegiatan
implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah organisasi. Setiap
divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan, seperti "Apa yang harus kita
lakukan untuk menerapkan strategi organisasi kita?" Dan "Seberapa baik kita bisa menyelesaikan
pekerjaan?" Tantangan penerapannya adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di seluruh
organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu mengetahui
kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; Evaluasi strategi adalah sarana utama untuk
mendapatkan informasi ini. Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor eksternal
dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi dasar adalah (1) mengkaji faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini,

mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi sangat dibutuhkan karena
kesuksesan saat ini bukanlah jaminan kesuksesan besok! Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru
dan berbeda; Organisasi yang puas mengalami kematian.

Perumusan strategi, pelaksanaan, dan evaluasi dilakukan di tiga tingkat hierarki di sebuah organisasi
besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis, dan fungsional. Dengan mendorong komunikasi dan
interaksi antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarkis, manajemen strategis membantu
fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar usaha kecil dan beberapa perusahaan
besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka hanya memiliki tingkat korporat dan
fungsional. Meskipun demikian, manajer dan karyawan di kedua tingkat ini harus dilibatkan secara aktif
dalam kegiatan manajemen strategis.

Peter Drucker mengatakan tugas utama manajemen strategis adalah memikirkan keseluruhan misi
bisnis:

. . yaitu mengajukan pertanyaan, "Apa urusan kita?" Hal ini mengarah pada penetapan tujuan,
pengembangan strategi, dan pembuatan keputusan hari ini untuk hasil besok. Ini jelas harus dilakukan
oleh bagian organisasi yang bisa dilihat

seluruh bisnis; yang dapat menyeimbangkan tujuan dan kebutuhan hari ini terhadap kebutuhan masa
depan; dan itu bisa mengalokasikan sumber daya pria dan uang untuk mendapatkan hasil yang penting.2

3. Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis

Edward Deming pernah berkata, "Di dalam Tuhan kita percaya. Semua yang lain membawa data. "Proses
manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk
membuat keputusan besar dalam sebuah organisasi. Ini mencoba untuk mengatur informasi kualitatif
dan quan-titative dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif dibuat dalam kondisi
ketidakpastian. Namun, manajemen strategis bukanlah ilmu murni yang cocok untuk pendekatan yang
bagus, rapi, satu-dua-tiga.

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang menyadari bahwa intuisi
sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk membuat
keputusan dalam situasi ketidakpastian atau preseden kecil. Hal ini juga membantu bila ada variabel
yang saling terkait atau bila perlu memilih beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan
pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi sendirian dalam
merancang strategi brilian. Misalnya, Will Durant, yang mengorganisir GM, dijelaskan oleh Alfred Sloan
sebagai "orang yang akan melanjutkan perjalanan tindakan yang dipandu semata-mata, sejauh yang saya
tahu, dengan sedikit kilasan intuitif dari bril-liance. Dia tidak pernah merasa berkewajiban untuk
membuat teknik berburu fakta-faktanya. Namun kadang-kadang, dia benar-benar mencengangkan
dalam penilaiannya. "3 Albert Einstein mengakui pentingnya intuisi saat dia berkata," Saya percaya pada
intuisi dan inspirasi. Terkadang saya merasa yakin bahwa saya benar saat tidak mengetahui alasannya.
Imajinasi lebih penting daripada pengetahuan, karena pengetahuan terbatas, sedangkan imajinasi
mencakup seluruh dunia. "4

eskipun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan beruntung karena mereka memiliki orang-orang
genius yang intuitif yang mengelola mereka, sebagian besar tidak begitu beruntung. Sebagian besar
organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari manajemen strategis, yang didasarkan pada integrasi
intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif atau analitis untuk
pengambilan keputusan bukanlah proposisi atau proposisi. Para manajer di semua tingkat dalam sebuah
organisasi menyuntikkan intuisi dan penilaian mereka ke dalam analisis manajemen strategis. Pemikiran
analitis dan pemikiran intuitif saling melengkapi.

Beroperasi dari mode yang sudah saya buat-pikir-bukan-repot-saya-dengan-fakta-fakta bukanlah

manajemen dengan intuisi; Ini adalah manajemen karena ketidaktahuan.5 Drucker berkata, "Saya
percaya pada intuisi hanya jika Anda mendisiplinkannya. Artis 'Hunch', yang membuat diagnosis tapi
tidak memeriksanya dengan fakta, adalah obat-obatan yang membunuh orang, dan dalam mengelola
bisnis membunuh bisnis. "6 Seperti yang dicatat Henderson:

Tingkat percepatan perubahan saat ini adalah menghasilkan dunia bisnis di mana kebiasaan manajerial
cus-tomary dalam organisasi semakin tidak memadai. Pengalaman sendiri adalah panduan yang
memadai saat perubahan dapat dilakukan dalam jumlah kecil. Tapi filosofi manajemen intuitif dan
berbasis pengalaman sangat tidak memadai saat keputusan bersifat strategis dan memiliki konsekuensi
utama dan ireversibel.7

Dalam arti tertentu, proses manajemen strategis adalah usaha untuk menduplikat apa yang terjadi di
dalam pikiran orang yang cerdas dan intuitif yang mengetahui bisnis dan menggabungkannya dengan
analisis.

4. Beradaptasi dengan Perubahan

Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus secara konsisten
memantau kejadian dan tren internal dan eksternal sehingga perubahan tepat waktu dapat dilakukan
sesuai kebutuhan. Tingkat dan besarnya perubahan yang mempengaruhi organisasi meningkat secara
dramatis sebagaimana dibuktikan bagaimana resesi ekonomi global telah mengejutkan banyak
perusahaan. Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan
bertahan.

Kebangkrutan dan kelalaian perusahaan meningkat lebih dari dua kali lipat di tahun 2009 dari tahun
2008 yang sudah buruk. Semua industri terkena dampak keras, terutama ritel, bahan kimia, autos, dan
keuangan. Ketika pemberi pinjaman memperketat pembatasan peminjam, ribuan perusahaan tidak
dapat menghindari kemunduran bank. Bahkan ekonomi China, Jepang, dan Korea Selatan terhenti
karena permintaan barang-barang mereka dari Amerika Serikat dan Eropa mengering. Pertumbuhan
tahunan China melambat dari 13 persen di tahun 2007 menjadi 9 persen di tahun 2008 dan kemudian 5
persen untuk tahun 2009. Indeks kepercayaan konsumen turun di seluruh dunia seperti juga harga
rumah.

Sembilan dari 10 saham di S & P 1500 kehilangan nilai pada tahun 2008. Indeks komposit Nasdaq turun
40,5 persen di tahun 2008, tahun terburuknya. Saham S & P 500 kehilangan 38,5 persen dari nilai mereka
di tahun 2008, tahun terburuk sejak 1937. Dow Jones Industrial Average kehilangan 33,8 persen nilainya
pada tahun 2008, kerugian terburuk sejak 1931 karena pemegang saham kehilangan kekayaan $ 6,8
triliun. Hanya tiga saham S & P 500 yang naik di tahun 2008: Family Dollar naik 38 persen,
menjadikannya pemain terbaik di S & P 500; Wal-Mart Menyimpan 18 persen; dan McDonald's naik
hampir 6 persen. Penurunan terbesar pada Dow di tahun 2008 adalah GM, yang sahamnya turun 87
persen. Citigroup kehilangan 77 persen nilai sahamnya di tahun 2008. Bahkan General Electric kehilangan
56 persen nilainya. Fannie Mae dan Freddie Mac masing-masing melorot 98 persen seperti yang
dilakukan Fleetwood Enterprises, yang membuat kendaraan rekreasi. Dan kerugian juga luas di seluruh
dunia. Sebagai contoh, Indeks Eropa / Pasifik Vanguard, yang terdiri dari perusahaan saham berdasarkan
benua tersebut, turun 43 persen di tahun 2008.

Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus secara cerdik mengidentifikasi dan menyesuaikan diri
dengan perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi
menyesuaikan diri secara efektif untuk berubah dalam jangka panjang. Seperti yang Waterman catat:

Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari pada era sebelumnya, satu-satunya yang konstan adalah
perubahan. Organisasi yang berhasil secara efektif mengelola perubahan, terus menyesuaikan birokrasi,
strategi, sistem, produk, dan budaya mereka untuk bertahan dari guncangan dan kemakmuran dari
kekuatan yang dapat mengurangi persaingan.8

E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat saat ini.
Pada peta politik, batas-batas antar negara mungkin jelas, namun pada peta kompetitif yang
menunjukkan aliran riil aktivitas keuangan dan industri, orang-orang yang terikat telah hilang sebagian
besar. Aliran informasi yang cepat telah memakan batas-batas nasional sehingga orang-orang di seluruh
dunia dapat melihat sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja. Kami telah menjadi dunia tanpa
batas dengan warga global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global, dan distributor global!
Perusahaan A.S. ditantang oleh perusahaan pesaing besar di banyak industri. Mengatakan perusahaan
A.S. ditantang dalam industri empedu-empedu adalah sebuah pernyataan yang meremehkan. Tapi
situasi ini benar di banyak industri.

Kebutuhan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan membawa organisasi ke kunci pertanyaan
manajemen strategis, seperti "Bisnis apa yang harus kita hadiri?" "Apakah kita berada di bidang yang
benar?" "Haruskah kita membentuk kembali bisnis kita?" " Apa pesaing baru yang memasuki industri
kita? "" Strategi apa yang harus kita kejar? "" Bagaimana pelanggan kita berubah? "" Apakah teknologi
baru sedang dikembangkan yang dapat membuat kita gulung tikar? "