Anda di halaman 1dari 25

Metode Perancangan Organisasi

Ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Falfasah Teknik dan Manajemen Industri Ir. Tjokorde Made Agung Ari Samadhi MSIE, Ph.D.

Metode Perancangan Organisasi Ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Falfasah Teknik dan Manajemen Industri Ir. Tjokorde

Kelompok 05:

Chindy Elsanna Revadi

(23416015)

Sarah Nabila

(23416055)

Muhammad Imaduddin

(23416081)

Fikri

(23417005)

Fandy Valentino

(23417011)

Annisa Rakhmawati

(23417021)

Gilar Sundara

(23417041)

Okuni Ivan Moses

(23417701)

Program Studi Magister Teknik dan Manajemen Industri Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi Bandung

2017

BAB I

Pendahuluan

1.1.Latar Belakang Merancang suatu organisasi merupakan isu yang sangat berpengaruh dalam persaingan industri. Sebuah desain organisasi yang baik mampu menunjukkan strategi bsnis yang signifikan sehingga mampu menghadapi berbagai permasalahan yang berkaitan dengan efisiensi dan profit (Allen, 2015). Dasar dari perancangan organisasi telah dimulai dari masa dimana teori manajemen dicetuskan oleh tokoh-tokoh ternama seperti Henri Fayol dan Max Webber (Robbins dan Coulter, 2012). Prinsip manajemen adalah Management is the art and science of engineering human effort” (Hikcs, 1994). Manajemen disebut memiliki kelengkapan art dan science yang memberikan kemampuan seorang manajer dalam pengambilan keputusan. Dalam Cambridge Dictionary, kata organisasi atau organization adalah ” a group of people who work together in an organized way for a shared purposedimana dapat diartikan sebagai sekelompok orang yang bekerja dengan cara teroganisir untuk mencapai suatu tujuan. Pada makalah ini akan disajikan pembahasan mengenai dasar perancangan organisasi, jenis-jenis perancangan organisasi, metode perancangan organisasi, dan studi kasus mengenai rancangan organisasi. Dengan melakukan pengkajian tersebut diharapkan dapat memberikan evaluasi serta rekomendasi untuk perbaikan dan peningkatan kinerja dalam berbagai organisasi terutama terkait dengan efisiensi dan profitability.

1.2. Tujuan

Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini antara lain:

  • 1. Mengidentifikasi dasar, prinsip, jenis dan metode dalam desain organisasi

  • 2. Melakukan analisis dan pembahasan terhadap studi kasus yang berkaitan dengan desain organisasi

BAB II

Dasar Teori

Pada bagian ini akan dibahas mengenai dasar teori organization design, prinsip organization design, serta jenis-jenis organization design.

2.1. Dasar Teori Organization Design Organization design berawal dari prinsip manajemen yang telah dicetuskan dan dikembangkan pada era administrative and behavior management. Secara umum prinsip manajemen adalah Management is the art and science of engineering human effort” (Hikcs, 1994). Manajemen mampu memiliki kelengkapan art dan science yang memberikan kemampuan seorang manajer dalam pengambilan keputusan. Adapun tokoh-tokoh yang berperan aktif dalam administrative and behavior management terbagi dalam tiga aliran yaitu:

manajemen klasik, hubungan antar manusia, serta manajemen perilaku. Aliran teori manajemen klasik mulai terbentuk pada era revolusi industri di daratan Eropa (Coulter dan Robin, 2003). Teori manajemen klasik terdiri atas teori manajemen administratif dan teori birokrasi. Teori manajemen administratif berawal dari gagasan Hendri Fayol yang menerbitkan “General and Industrial Administrationyang dikenal denga 14 prinsip Fayol pada tahun 1916 sedangkan teori birokrasi diperkenalkan oleh Max Weber pada tahun 1947 di Jerman, dimana merupakan teori tentang struktur otoritas dan relasi berdasarkan tipe ideal dari sebuah organisasi yang disebut birokrasi (Witzel, 2012). Teori manajemen hubungan antar manusia (Human Relation) adalah aturan-atuan yang dibuat oleh pimpinan suatu organisasi yang berdasarkan hubungan antara orang-orang dalam suatu organisasi yang tercipta atas dasar kebutuhan dan kepentingan bersama demi tercapainya tujuan bersama suatu organisasi tersebut. Teori ini dipelopori oleh beberapa tokoh antara lain:

pelopor dalam pendekatan ini, antara lain Hugo Munsterberg, Elton Mayo, Mary Parker Follet, Oliver Sheldon, Herbert Simon, William Ouchi, serta Chester L. Barnard. Dalam teori pendekatan perilaku menunjukkan bahwa perilaku individu bukan sekedar fungsi imbalan ekomonis saja melainkan suatu produk kompleks dari individu, lingkungan atau iklim organisasi dimana seseorang bekerja. Tokoh-tokoh yang bereperan dalam aliran behavioral science antara lain Kurt Lewin, Rennis Likert, Mc Celland, Mc Gregor, Chris Agyris, Katz dan Kahn, Abraham Maslow, serta Hezberg. Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam organization design juga dipengaruhi oleh era scientific management yang berkaitan dengan pekerja seperti specialization of labor oleh Adam

Smith dan divison of labor oleh Charles Babage. Berdasarkan teori-teori dasar administrative and behavior management serta scientific management yang telah disajikan, pada bagian selanjutnya akan dibahas mengenai prinsip-prinsip dengan organization design.

2.2. Prinsip Organization Design Organization design disebut sebagai proses dalam pengambilan keputusan terhadap organisasi yang melibatkan elemen work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization decentralization dan formalization (Robbins dan Coulter, 2012). Berikut ini akan disajikan pembahasan mengenai masing-masing elemen dalam organization design menurut Robbins dan Coulter (2012).

  • 1. Work Specialization Work specialization atau spesialisasi pekerjaan merupakan pembagian pekerjaan berdasarkan keahlian pekerja. Apabila ditelaah lebih jauh work specialization adalah pengembangan dari teori Adam Smith pada era scientific management yang disebut dengan specialization of labor. Dengan adanya work specialization dapat tercipta efisiensi dan peningkatan berbagai macam kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing pekerja. Contoh dari work specialization dalam rumah makan cepat saji Mc Donalds, terdapat petugas khusus yang melakukan pesan antar, terdapat koki yang hanya bertugas memasak dan menyiapkan menu, terdapat beberapa kasir yang melayani pesanan pelanggan dan menjalankan transaksi.

  • 2. Departmentalization Departmentalization adalah proses dimana suatu pekerjaan dapat dikategorikan dalam suatu kelompok. Konsep ini merupakan pengembangan dari division of work oleh Charles Babage. Dalam departmentalization, pembagian pekerjaan dapat dikategorikan sebagai berikut.

    • a) Fungsi pekerjaan Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi atau aktivitas misalnya seperti bagian engineering, keuangan, produksi, ketenagakerjaan, dll seperti diagram berikut.

Gambar 2.1 Functional Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012) b) Area geografis Pekerjaan dibagi berdasarkan

Gambar 2.1 Functional Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012)

  • b) Area geografis Pekerjaan dibagi berdasarkan area atau wilayah lokasi bekerja, misalnya area barat, timur dll seperti diagram berikut.

Gambar 2.1 Functional Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012) b) Area geografis Pekerjaan dibagi berdasarkan

Gambar 2.2 Geographical Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012).

  • c) Lintasan produk Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan proses lintasan produk.

Gambar 2.1 Functional Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012) b) Area geografis Pekerjaan dibagi berdasarkan

Gambar 2.3 Process Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012).

  • d) Aliran produk atau aliran customer Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan aliran produk atau aliran kebutuhan customer.

Gambar 2.4 Process Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012). e) Spesifikasi customer Pekerjaan dibagi dalam

Gambar 2.4 Process Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012).

  • e) Spesifikasi customer Pekerjaan dibagi dalam kelompok sesuai tipe dan karakteristik pelanggan.

Gambar 2.4 Process Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012). e) Spesifikasi customer Pekerjaan dibagi dalam

Gambar 2.4 Customer Departmentalization Sumber : Robbins dan Coulter (2012).

  • 3. Chain of Command Rantai komando atau chain of command adalah garis otoritas dari level organisasi atas ke level organisasi rendah, dimana kepada siapa harus dilakukan penyampaian laporan pertanggung-jawaban. Otoritas merujuk pada hak dari posisi manajerial untuk menugaskan seseorang dan mengharapkan ekspektasi dari orang tersebut. Chester Barnard telah mencetuskan acceptance theory of authority dalam era human relation management. Barnard mengemukakan bahwa ketika seseorang menerima suatu otoritas atau perintah yang akan ditati tanpa sadar dalam zona indifference. Beberapa kondisi yang mempengaruhi perilaku seseorang dalam menerima perintah antara lain:

    • a) Pemahaman terhadap isi dari perintah

    • b) Perasaan bahwa perintah tersebut sesuai dengan tujuan organisasi

    • c) Perintah tidak menimbulkan konflik dengan keyakinan personal

    • d) Kemampuan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan perintah yang diberikan.

Pada masa ini, seorang pekerja diharapkan memiliki tanggung jawab secara pribadi untuk meningkatkan performanya tanpa harus menunggu perintah. Selain itu unity of command dalam 14 prinsip Fayol dimana sebaiknya otoritas hanya diberikan oleh satu sumber, perlu

diperhatikan untuk menghindari terhadinya konflik apabila terjadi perbedaan perintah atas atasan.

  • 4. Span of Control Span of control adalah sejauh mana level efisiensi pengelolaan dalam organisasi. Span of control dapat dihitung dari jumlah karyawan atau pekerja yang dapat dikelola. Semakin sedikit jumlah pekerja serta semakin tinggi skill dari pekerja maka span of control semakin tinggi.

diperhatikan untuk menghindari terhadinya konflik apabila terjadi perbedaan perintah atas atasan. 4. Span of Control Span

Gambar 2.5 Contoh Span of Control Sumber : Robbins dan Coulter (2012).

  • 5. Centralization and Decentralization. Centralization adalah sudut pandang pengambilan keputusan dari level atas organisasi menuju ke level bawah, sementara decentralization adalah sebaliknya yaitu pengambilan keputusan dari lower menuju higer level manajemen. Sentralisasi juga merupakan salah satu prinsip Fayol yang diperlukan agar organisasi dapat berjalan searah. Jika suatu organisasi lebih fleksibel terhadap tren bisnis, maka tingkat desentralisasi akan lebih tinggi seperti yang disebut dengan employee empowerment.

  • 6. Formalization Dalam formalisasi dilakukan penerapan standarisasi sejauh mana perilaku pekerja mampu menjalankan aturan dan prosedur. Organisasi yang memiliki tingkat formalitas yang tinggi, pekerja memiliki variasi yang rendah dalam menjalankan aktivitas pekerjaannya, dan berlaku sebaliknya. Namun pada masa ini formalisasi dapat dilihat dari sudut pandang yang lebih relevan terhadap kondisi organisasi. Apabila dalam mencapai keuntungan seorang

pekerja dituntut untuk menemukan cara tersendiri, maka formalitas dapat lebih flexible. Misalnya seperti ketika suatu toko obat yang harus tutup pada jam tertentu namun terpaksa tetap melayani pelanggan dalam kondisi darurat.

Dalam manajemen klasik, Max Weber menyatakan birokrasi dalam pengertian organisational form, yang memiliki karakteristik tertentu. Karakteristik tersebut juga merupakan rujukan dari komponen organization design antara lain :

  • 1. Division of labor

  • 2. A clearly defined hierarchy

  • 3. Detailed rules and regulations

  • 4. Impersonal relationships

  • 5. A formal selection

  • 6. Career orientation

pekerja dituntut untuk menemukan cara tersendiri, maka formalitas dapat lebih flexible. Misalnya seperti ketika suatu toko

Gambar 2.6. Teori Birokrasi

Sumber : Witzel (2012)

2.3. Desain Organisasi secara Tradisional

Dalam perancangan organisasi, terdapat berbagai jenis yang dapat dirancang. Pada tahap awal

organisasi dirancang secara tradisional. Robbins dan Coulter (2012) membagi menjadi tiga jenis yaitu struktur sederhana struktur fungsional dan struktur divisional dengan penjelasan sebagai berikut.

  • 1. Struktur Sederhana Struktur ini biasanya diterapkan oleh perusahaan berskala kecil yang baru memulai usaha dengan jumlah pekerja yang sedikit. Struktur ini didesain dengan ciri-ciri cenderung tidak membagi pekerja ke dalam departemen, cakupan kendali yang luas, otoritas yang terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Ketika jumlah pekerja bertambah, sebagian besar tidak bertahan pada struktur sederhana ini. Strukturnya cenderung menjadi lebih terspesialisasi ke dalam berbagai departemen dan lebih formal. Aturan dan peraturan diperkenalkan, pekerjaan menjadi spesialisasi, departemen diciptakan, tingkat manajemen ditambahkan, dan organisasi menjadi semakin birokratis. Pada tahap ini, pihak manajemen akan menentukan perubahan struktur yang awalnya sederhana menjadi fungsional atau struktur divisi. Struktur sederhana memiliki kelebihan antara lain cepat, fleksibel, mudah untuk dirancang dan dijalankan serta antar individu dalam organisasi tersebut dapat berinteraksi satu sama lain sehingga dapat mengenal dan tidak kaku dalam aktivitasnya. Akan tetapi terdapat kekurangan yaitu tidak sesuai dengan pertumbuhan organisasi. Jika organisasi mulai berkembang yang ditandai dengan peningkatan jumlah pekerja dan kompleksitas aktivitas, maka diperlukan struktur yang lebih detail dalam membagi sumber daya yang ada ke dalam berbagai departemen. Selain itu struktur sederhana juga beresiko karena ketergantungan pada satu orang yang tinggi. Sehingga dapat dikhawatirkan adanya pemusatan pada satu orang dalam pengambilan keputusan dan performa dari organisasi dapat terganggu apabila kinerja orang yang menjadi pusat dalam kondisi yang tidak optimal.

  • 2. Struktur Fungsional Merupakan desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait ke dalam satu departemen. Struktur ini memiliki karakteristik antara lain paling sesuai untuk lingkungan yang stabil dengan dinamika ketidakpastian yang menyebabkan perubahan struktur yang rendah. Struktur ini dapat digunakan untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang Struktur Fungsional memiliki kelebihan dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian dan merangsang berkembangnya keterampilan tinggi yang bersifat fungsional. Di sisi lain kekurangan yang dimiliki antara lain respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat. Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, sehingga beban pimpinan menjadi terlalu berat.

Selain itu koordinasi antar bagian tidak terlalu baik karena cenderung fokus pada bagian

masing-masing

dan

jarang

adanya

integrasi

antar

bagian

dalam

mengadapi

permasalahan.

  • 3. Struktur Divisi Struktur divisi adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit bisnis atau divisi yang terpisah. Dalam struktur ini, masing-masing divisi memiliki otonomi terbatas, dengan manajer divisi yang memiliki wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja. Namun, dalam struktur divisi, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas eksternal untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai divisi, dan seringkali memberikan layanan pendukung seperti keuangan ataupun perlindungan hukum. Struktur ini berfokus pada hasil yang terjadi pada produk dan layanan mereka. Sehingga dapat terjadi duplikasi aktivitas dan sumber daya. Struktur ini paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat sehingga ketika terjadi perubahan, perusahaan dapat melakukan restrukturisasi dengan cepat pada divisi yang bersangkutan. Dengan adanya berbagai fungsi dalam tiap divisi dapat meningkatkan koordinasi antar fungsi menjadi lebih baik. Selain itu struktur ini juga sesuai untuk organisasi berukuran besar yang menghasilkan banyak jenis produk. Adapun kekurangannya antara lain tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis karena terjadinya duplikasi berbagai fungsi dalam setiap produk yang membutuhkan biaya dan sumber daya. Koordinasi antara produk sulit, keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional serta integrasi ataupun standardisasi antara produk sulit tercapai karena fokus pada divisi dengan setiap produk dan di dalamnya sudah terdapat sumber daya dengan keahlian dan standar masing-masing.

2.4. Desain Organisasi secara Modern

Desain organisasi klasik melakukan pembagian dan pengelompokan tugas sesuai fungsi, koordinasi vertikal melalui peraturan, hirarki. Dibandingkan dengan desain organisasi secara tradisional atau klasik, desain organisasi modern lebih berfokus pada pembagian dan

pengelompokan tugas dalam self contained units, koordinasi vertikal dan horisontal.

dari banyak kelompok yang berfungsi menjalankan perusahaan, tim-tim yang terlibat mesti bekerja dengan baik karena mereka sendiri yang memegang tanggung jawab terhadap performa mereka. Kemudian, tim-tim dapat bekerja sebagaimana yang mereka inginkan, dan memikirkan cara yang paling efektif dan efisien terhadap pekerjaan mereka. Masing-masing tim diberi kewenangan untuk bekerja seinovatif mungkin sesuai yang mereka inginkan. Di antara tim-tim tersebut bisa saja memiliki ketua tim, yaitu seseorang yang memiliki tanggung jawab lebih terhadap kelompok.

  • 3. Struktur Matriks Struktur matriks adalah desain organisasi yang didalamnya terdapat penugasan seorang ahli dari tiap departemen fungsional untuk mengerjakan satu proyek atau lebih. Dalam sebuah organisasi mungkin saja tedapat proyek-proyek berbeda yang mana dikerjakan dalam waktu yang bersamaan. Setiap proyek yang spesifik ditugaskan kepada manajer proyek. Manajer proyek ini memliki kewenangan untuk mengalokasikan semua sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Sumber daya yang ada di dalam struktur matriks, memiliki fungsinya masing-masing, contohnya: operasional, akuntansi, penjualan, pemasaran, teknik, dan SDM. Singkatnya, manajer proyek harus mengumpulkan ahli-ahli dari setiap departemen fungsional untuk mengerjakan sebuah proyek, dan menyelesaikannya dengan baik. Dalam struktur ini terdapat dua jenis manajer, yang pertama adalah manajer dan manajer fungsional.

  • 4. Struktur Proyek Struktur proyek adalah desain organisasi yang mana membutuhkan pekerja-pekerja yang bekerja secara berkelanjutan untuk banyak proyek.Desain organisasi ini agak mirip demgan struktur matriks, bedanya yaitu ketika proyek telah selesai maka pekerja tidak kembali ke departemennya masing-masing. Mereka lanjut bekerja ke proyek selanjutnya dan membentuk tim. Ketika proyek selesai, maka tim tersebut bubar kemudian berpindah membentuk tim kembali di proyek selanjutnya.

  • 5. Autonomous Internal Units Tipe struktur organisasi ini hanya bisa diterapkan pada organisasi atau perusahaan skala besar. Dikarenakan struktur ini menerapkan desentralisasi otonom suatu unit bisnis dalam suatu organisasi, dimana tiap unit bisnis memiliki produk, klien, kompetitor, dan target keuntungan masing masing. Dalam penerapan struktur ini, sumber daya dan

kendali berada sepenuhnya pada masing masing unit (murni ter-desentralisasi). Salah satu perusahaan yang menggunakan struktur metode ini adalah Asea Brown Boveri (ABB). ABB adalah perusahaan multinasional dengan 1.000 lebih cabang perusahaan, tersebar di 140 negara. Hal ini menyebabkan pembagian sumber daya yang ter- sentralisasi tidak memungkinkan. Meskipun headquarter ABB berlokasi di Zurich, Switzerland, tetapi tiap cabang memiliki jenis produk, sumber daya, target market, laporan keuangan yang mandiri dan terlepas dari headquarter.

  • 6. Boundaryless Organization Dapat dikatakan, jenis struktur perusahaan boundaryless adalah perusahaan yang tidak memiliki struktur baku sama sekali, dalam kata lain, perusahaan boundaryless adalah perusahaan tanpa struktur. Desain organisasi ini sangat cair dan fleksibel. Pada boundaryless organization tidak ada batasan baik itu berupa departemen maupun hierarki organisasi. Desain ini mengadopsi pendekatan tim untuk tiap tugas. Seringkali struktur perusahaan boundaryless digunakan oleh perusahaan virtual, sehingga hanya terdapat sedikit pekerja tetap dan jika dibutuhkan tenaga kerja lebih maka perusahaan akan melakukan outsourcing. Saah satu perusahaan yang secara sebagian menerapkan struktur ini adalah Chevron Texaco, salah satu perusahaan energi yang berbasis di Amerika. Sebagian besar dari akuntan Chevron Texaco, adalah warga Philipina dan berdomisili di Philipina. Chevron Texaco meng-klaim bahwa hal ini akan meminimasi pengeluaran mereka. Dengan kemampuan sumber daya manusia yang sama, mereka bisa menganggarkan pengeluaran yang jauh lebih sedikit dibandingkan mempekerjakan akuntan dari Amerika. Hal yang sama dengan pegawai IT Chevron Texaco. Hampir semua pegawai IT berasal dari dan berdomisili di India.

  • 7. Learning Organization Organisasi Pembelajaran didefinisikan sebagai organisasi yang terus menerus belajar dan mentransformasikan dirinya sesuai dengan perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi serta senantiasa mengantisipasi lingkungan strategis yang berubah. Tersirat di dalam definisi tersebut bahwa segenap personil/ karyawannya memiliki kebebasan dan bertanggung jawab serta terus menerus belajar untuk tumbuh, berkembang dan sukses bersama keberhasilan dari organisasinya. Learning organization adalah organisasi yang terlatih dalam menciptakan, meraih, dan mengubah pengetahuan/informasi dan memperbaiki sikapnya untuk

mencerminkan pengetahuan dan pandangan baru. Terdapat 3 gelombang mengenai pembelajaran (learning) pada organisasi ini, yaitu:

  • a) Organisasi dan perusahaan berkonsentrasi pada peningkatan proses kerja (improve work process), dalam fase ini, muncul konsep “kaizen”, TQM dan konsep-konsep lain yang berbasiskan pada mengatasi hambatan dan batasan.

  • b) Fase kedua memfokuskan pada peningkatan mengenai cara bekerja (improve how to work), fase ini berkutat pada improvisasi cara berpikir dan pembelajaran mengenai masalah-masalah sistem yang dinamis, kompleks dan mengandung konflik.

  • c) Konsep pembelajaran benar-benar tertanam dalam organisasi sebagai cara pandang dan berpikir para pimpinan dan pekerja.

Contoh perusahaan yang telah sukses menerapkan desain organisasi ini adalah General Electric, Goldman Sachs, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Apple, Toyota Motor Co., USA Today, Harvard Business Publishing.

BAB III Metode Perancangan

Dalam merancang organisasi, hal pertama yang harus diperhatikan adalah mengetahui struktur organisasi. Organisasi secara penuh diperlukan jika suatu pekerjaan dirasa tidak bisa diselesaikan oleh satu orang. Struktur organisasi dimaksudkan untuk menyatukan kegiatan. Struktur organisasi menjadi penting untuk diperhatikan karena jika tidak sesuai, bisa mengarahkan berbagai pihak berbenturan. Adapun enam elemen dari struktur yaitu:

Work specialization

Chain of command

Span of control

Authority & responsibility

Centralization vs. decentralization

Departmentalization Struktur organisasi menggambarkan bentuk organisasi secara keseluruhan yang digambarkan dengan organigram. Empat komponen dasar struktur organisasi yaitu:

Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu atau kelompok.

Hubungan pelaporan resmi, hierarki, rentang kendali.

Pengelompokan individu menjadi bagian organisasi.

Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi, secara vertical maupun horizontal.

BAB III Metode Perancangan Dalam merancang organisasi, hal pertama yang harus diperhatikan adalah mengetahui struktur organisasi.

Gambar 3.1. Skema Organisasi

Skema Organisasi menunjukkan aliran pelaporan (garis vertical), alokasi tugas dan tanggung jawab, pengelompokan menurut fungsi. Hubungan Vertikal & Horizontal dalam Struktur Organisasi adalah tingkatan koordinasi antara elemen-elemen organisasi yang biasa digambarkan secara vertikal atau horizontal. Hubungan Vertikal: Kapasitas dan kualitas tergantung 2 faktor: Ukuran Organisasi: Organisasi lebih besar Tingkat Ketidakpastian:

ketidakpastian tinggi. Alat Hubungan Vertikal:

  • 1. Hirarki:

Kapasitas paling rendah

Antar tingkat, lewat saluran perintah (pelaporan) yang resmi

  • 2. Peraturan & Prosedur:

Jika permasalahan sama, berulang

Tugas jadi baku

Tidak perlu komunikasi dengan atasan

  • 3. Rencana & Jadwal:

Jika rinci, bisa jadi acuan

Mengurangi keperluan komunikasi

  • 4. Penambahan tingkat/posisi pada hirarki:

Staf khusus untuk permasalahan tertentu

  • 5. Sistem Informasi Vertikal:

Peningkatan kapasitas pengolahan informasi

Skema Organisasi menunjukkan aliran pelaporan (garis vertical), alokasi tugas dan tanggung jawab, pengelompokan menurut fungsi. Hubungan

Gambar 3.2. Alat Hubungan Vertikal

Hubungan horizontal adalah integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda. Kapasitas dan kualitas tergantung 3 faktor:

Tingkat Ketidakpastian: Ketidakpastian tinggi. Artinya kapasitas/kualitas

harus lebih baik Derajat Saling Ketergantungan: Mengumpul, berurutan dan bolak-balik

Sasaran: Berdasarkan isyu/masalah utama organisasi (dominant competitive issue). Tergantung jenis kegiatan organisasi Alat Hubungan Horizontal:

  • 1. Dokumen Tertulis: Paling sederhana, kapasitas terbatas.

  • 2. Kontak Langsung:

Antar pimpinan bagian yang terlibat permasalahan

Kelemahan: Pimpinan tidak menguasai detail permasalahan, Bawahan hanya mengerti permasalahan secara parsial.

  • 3. Penghubung (Liaison):

Petugas khusus untuk komunikas/koordinasi dengan bagian lain tentang tugas

bersama Hanya untuk dua bagian.

  • 4. Satuan Tugas (Task Force):

Menghubungkan lebih dari dua bagian

Tidak permanen, bubar setelah tugas selesai

  • 5. Tim: Satgas yang sifatnya permanen.

Hubungan horizontal adalah integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda. Kapasitas dan kualitas tergantung 3 faktor:  Tingkat

Gambar 3.3 Alat Hubungan Horizontal

BAB IV

Studi Kasus

Pada bagian ini akan dilakukan pembahasan mengenai studi kasus penerapan organizational design yang diambil dari paper berjudul A Case Study: Redesigning the Organizational Structure of a Project-Driven Company yang ditulis oleh Mohsen Hamidi, Tammy Ross Parker, dan Kambiz Farahmand.

  • 4.1 Latar Belakang Perusahaan

Salah satu hasil temuan yang konsisten dari aliran penelitian ini adalah bahwa peningkatan

kompleksitas akan meningkatkan biaya birokrasi yang biasanya disebabkan oleh adanya komunikasi dan koordinasi tambahan. Oleh karena itu, untuk meminimasi kompleksitas maka perusahaan perlu melakukan reorganisasi struktur perusahaan untuk mengurangi biaya birokrasi dan meningkatkan performansi. Dalam paper tersebut dibahas sebuah perusahaan yang identitasnya dirahasiakan yang selanjutnya akan disebut ‘the company’. Kegiatan yang dilakukan perusahan tersebut meliputi mendesain, manufacturing, perakitan, pemasangan (installing), dan commissioning jalur produksi otomotif. Produk penawaran utama dari ‘the company’ meliputi berbagai jalur produksi dan peralatan logistik yang dibutuhkan untuk perusahaan manufaktur mobil, termasuk press line, body assembly lines, paint shop equipment, casting lines, power train assembly lines, dan jalur perakitan akhir. ‘The company’ memenuhi dan mengawasi seluruh kegiatan yang dibutuhkan pada setiap proyek dari desain awal hingga tahap commissioning akhir. Pelanggan utama perusahaan tersebut adalah sebuah perusahaan manufaktur mobil yang juga dirahasiakan identitasnya, yang kemudian akan disebut ‘the customer’.

  • 4.2 Kasus Permasalahan

Dalam beberapa tahun terakhir ‘the customer’ telah berkembang, dan ‘the company’ telah memiliki peran penting dalam ekspansi tersebut sehingga ‘the company’ mengalami

pertumbuhan yang signifikan. Dalam lima tahun terakhir terjadi peningkatan jumlah pegawai

hingga lebih dari 600 orang, jumlah kontrak proyek dengan perusahaan lain meningkat hingga 80 proyek, dan juga volume penjualan meningkat hingga 350 juta dollar. Namun struktur

organisasi ‘the company’ tidak berubah dalam lima tahun terakhir tersebut. Sementara itu,

dalam pelaksanaannya struktur organisasi aktual dan kerja telah berkembang dalam mode ad- hoc, akibatnya ada sekitar 36 manajer puncak yang bekerja langsung dengan CEO. Hal ini

secara langsung berkontribusi terhadap masalah yang timbul, termasuk meningkatnya biaya birokrasi akibat pengelolaan dan pengendalian organisasi yang kompleks tersebut. Beban dan tanggung jawab departemen tidak seimbang dalam jumlah personil dan volume pekerjaan. Dalam beberapa kasus, terdapat departemen yang memiliki misi saling bertentangan dan tanggung jawab yang tumpang tindih, misalnya terdapat proyek sejenis yang ditugaskan ke beberapa departemen berbeda (yang memiliki tujuan saling bertentangan). Setelah lima tahun, terjadi pergantian CEO, kemudian departemen pengembangan organisasi didedikasikan untuk menganalisis kebutuhan perusahaan dan mengembangkan desain struktur organisasi baru yang lebih sesuai untuk kondisi perusahaan saat ini, agar terbentuk struktur organisasi yang efisien dan efektif dalam upaya mencapai competitive advantage.

  • 4.3 Analisis dan Organizational Redesigning

Berdasarkan hasil studi literature mengenai organizational design, tim dari departemen pengembangan organisasi melakukan organizational redesigning terhadap struktur organisasi perusahaan dengan melakukan langkah-langkah sebagi berikut.

  • 1. Recognizing the working organization

Karena perubahan aktual struktur organisasi kerja dan departemen belum diketahui dan didokumentasikan dengan jelas (berkembang dalam mode ad-hoc), maka hal pertama yang perlu dilakukan adalah penilaian (assessment) terhadap struktur organisasi aktual. Proses ini mencakup analisis misi, proses, dan struktur seluruh departemen; tugas dan tanggung jawab departemen dan sub departemen; serta alasan adanya pertentangan tujuan dan objektif. Cara yang dapat dilakukan adalah melakukan dialog dengan seluruh manajer dan engineer untuk memperoleh pemahaman yang mendalam mengenai proses kerja, dokumentasi, dan hubungan pelaporan di dalam perusahaan.

  • 2. Mengembangkan struktur organisasi baru

Dalam proses restrukturisasi, tim menganalisis hubungan antara proyek (dulu dan sekarang) dan departemen dengan menggunakan Matriks Hubungan Proyek-Departemen yang ditunjukkan pada Tabel 1. Matriks tersebut adalah matriks From-To dimana jumlah subproyek yang diberikan oleh masing-masing departemen ke departemen lain dapat dilihat. Tabel 1 masih merupakan daftar departemen yang menggunakan struktur organisasi lama untuk melaporkan ke CEO. 19 baris pertama pada Tabel 1 mewakili lima departemen terpisah yang bertanggung jawab atas lima proyek berbeda.

Tabel 4.1. Matriks Hubungan Proyek - Departemen

Tabel 4.1. Matriks Hubungan Proyek - Departemen Dari proses penentuan matriks berlanjut dengan menggabungkan dan mengkategorikan

Dari proses penentuan matriks berlanjut dengan menggabungkan dan mengkategorikan departemen-departemen lama menjadi 7 departemen baru berdasarakan kriteria-kriteria sebagai berikut :

i.

Jenis produk

ii.

Interaksi antar departemen (Tabel 4.1)

iii.

Spesialisasi departemen

iv.

Penyetaraan jumlah personil departemen dan kapasitas kerja.

Tabel 4.2. Matriks Kategori Hubungan Proyek-Departemen

Tabel 4.2. Matriks Kategori Hubungan Proyek-Departemen Pada Tabel 4.2, pengelompokkan dilakukan lebih mendetail pada kondisi setiap

Pada Tabel 4.2, pengelompokkan dilakukan lebih mendetail pada kondisi setiap subproyek dengan setiap departemen, sehingga menentukan pengelompokkan setiap subproyek pada departemen tertentu. Seperti Departemen Press & Die tidak menerima subproyek dari departemen manapun namun telah mengontrak banyak subproyek ke departemen lain, sehingga Departemen Press & Die diidentifikasi sebagai departemen dalam struktur organisasi yang baru. Demikian pula departemen lainnya.

Pada Tabel 4.3, interaksi departemen lama dirangkum berdasarkan konfigurasi departemen baru. Jika jumlah subproyek di sel yang diarsir di setiap baris dikurangkan dari jumlah total subproyek dari masing-masing departemen, maka disimpulkan bahwa Departemen Pers & Die, Departemen Body, Departemen Power Train, Departemen Painting, dan Departemen Logistik & Final Assembly lebih memenuhi proyek utama daripada subproyek. Tujuan dilakukannya pembentukan struktur organisasi adalah untuk mengidentifikasi dan menyalurkan value stream untuk pengelompokkan produk sehingga nilai yang dibentuk tersampaikan kepada “customer”.

Tabel 4.3. Intisari Matriks Hubungan Proyek-Departemen

Pada Tabel 4.3, interaksi departemen lama dirangkum berdasarkan konfigurasi departemen baru. Jika jumlah subproyek di sel

Tujuan lain dilakukan restrukturisasi departemen staf adalah untuk memperbaiki komunikasi dan koordinasi di seluruh organisasi. Bagian Computer, Technical Archive, dan Organizational Development digabungkan untuk membuat departemen Pengembangan Organisasi & Sistem. Bagian Hubungan Industrial yang sebelumnya berada di bawah arahan CEO dipindahkan ke departemen Komersial. Selain itu, karena strategi perusahaan mencakup fokus pada ekspor, maka dibutuhkan departemen Humas yang lebih kuat. Oleh karena itu, departemen Hubungan Masyarakat, yang sebelumnya berada di bawah departemen Urusan Administrasi, langsung beralih ke CEO. Singkatnya, struktur organisasi perusahaan diubah dari 36 departemen utama (25 line department dan 11 staff department) menjadi struktur yang lebih efisien dan efektif yang sekarang hanya mencakup 17 departemen utama (8 line department dan 9 staff department).

3.

Mengembangkan struktur departemen

Setelah struktur organisasi tingkat atas dirancang, perhatian difokuskan pada pengembangan struktur departemen yang sesuai. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya dan bekerja sama dengan manajemen tertinggi, maka misi

departemen, struktur, dan tugas tanggung jawab telah dapat ditetapkan.

Karena penyelesaian proyek dan delivery ditekankan pada semua departemen lini; fungsi serupa juga diterapkan pada proyek yang berbeda; serta portofolio proyek sering berubah (ada proyek yang selesai dan beberapa proyek baru dimulai pada saat bersamaan), maka struktur yang dianggap paling baik untuk diterapkan pada perusahaan tersebut adalah struktur matriks.

Struktur matriks generik untuk lini departemen mencakup beberapa unit fungsional seperti desain, manufaktur, instalasi, hingga proses commissioning, dimana setiap unit memiliki manajer yang mengawasi sekelompok karyawannya. Dengan demikian penggunaan struktur matriks tersebut dapat meningkatkan utilisasi karyawan.

Struktur matriks setiap karyawan dalam unit fungsional dapat ditugaskan ke lebih dari satu proyek. Untuk menerapkan struktur matriks maka manajer departemen mengelompokkan proyek mereka berdasarkan jenis proyek dan menyerahkan masing-masing jenis proyek tersebut ke satu manajer proyek. Dengan menggunakan jenis struktur tersebut maka specific knowledge dapat dapat disimpan pada unit fungsional, serta manajer proyek dapat menjamin project delivery.

Struktur matriks dalam struktur organisasi memiliki karakteristik sebagai berikut:

Akan sangat berguna ketika struktur organisasi tersebut perlu melakukan multi-focused yaitu pada proyek dan fungsi secara bersamaan. Sumber daya (manusia dan equipment) dapat dialokasikan secara fleksibel pada proyek yang berbeda. Organisasi dapat secara fleksibel beradaptasi terhadap perubahan lingkungan luar, dimana hal tersebut akan sangat berperan untuk memenangkan persaingan.

Bentuk organisasi matrik merupakan salah satu bentuk organisasi dengan struktur organic, dimana sistem perencanaan dan kontrol lebih berorientasi pada kinerja. Struktur organic memberikan kelonggaran yang cukup besar pada fleksibilitas structural.

  • 4. Menyetujui struktur organisasi baru

Karena struktur organisasi yang baru memerlukan persetujuan tim manajemen tertinggi dan Direksi, maka struktur organisasi baru beserta struktur departemen baru yang diusulkan perlu dipresentasikan ke dewan direksi. Implementasi struktur organisasi yang didesain ulang membutuhkan pengawasan dan koordinasi dari banyak kegiatan. Pelaksanaan reorganisasi struktural utama merupakan suatu kegiatan yang sulit. Bagi the companyprosesnya memakan waktu sekitar enam bulan.

Kegiatan penting dalam proses implementasi meliputi pemilihan manajemen tertinggi dan menengah, perencanaan distribusi wewenang, menentukan lokasi karyawan dalam struktur baru, mentransfer pegawai antar departemen (unit), mengubah data sumber daya manusia dan sistem informasi keuangan (data terkait dengan struktur organisasi), dan bahkan relokasi fisik pada banyak departemen perusahaan. Setelah enam bulan perancangan ulang, akhirnya struktur organisasi tersebut berhasil dilaksanakan tanpa pengurangan tenaga kerja.

KESIMPULAN

REFERENSI

Allen, R., 2015., What Is Organizational Design, The Center for Organizational Design, http://www.centerod.com/2012/02/what-is-organizational-design/, diakses pada 22 September 2017. Hamidi, M., Parker, T. R., dan Farahmand, K. 2014., A Case Study: Redesigning the Organizational Structure of a Project-Driven Company, Proceedings of The 2014 IAJC- ISAM International Conference ISBN 978-1-60643-379-9. Hicks, Philips. 1994. Industrial Engineering and Management : A New Perspective. New York : McGraw-Hill. Robins, S. P., dan Coulter, M., 2012., Management, 11 th , Pearson, New Jersey: USA. Witzel, Morgen. 2012. A History of Management Thought. Oxon : Routlege.