Piñera, A. La Empresa en La Esfera Publica Gestion

LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA:
GESTIÓN COMUNICATIVA
DE SU DIMENSIÓN POLÍTICA
ALEJANDRA PIÑERA CAMACHO

PAMPLONA 2015
FACULTAD DE COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN
Alejandra Piñera Camacho

GESTIÓN COMUNICATIVA DE SU DIMENSIÓN POLÍTICA
Tesis Doctoral
Directora: Dra. Dña. Elena Gutiérrez García

Pamplona, 2015
ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE______________________________________________________________I
ÍNDICE DE FIGURAS ______________________________________________IV
ÍNDICE DE TABLAS ________________________________________________V
INTRODUCCIÓN____________________________________________________1
INTRODUCTION ___________________________________________________13
PARTE I. LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA
CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES PREVIAS ______________________25

1.1 Naturaleza de la esfera pública: una aproximación a su concepto ..........27
1.2 Factores transformadores: la triple esfera pública ..................................32
1.3 Hacia una nueva complejidad: los asuntos públicos ................................37
1.4 Dimensión política y participación de la empresa ..................................45
CAPÍTULO II. DIMENSIÓN POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN:

SÍNTESIS TEÓRICA DESDE LA GESTIÓN EMPRESARIAL ________53
2.1 La empresa como actor político ..............................................................56
2.1.1 La empresa como actor político: carácter normativo ..................................60
2.1.2 La empresa como actor político: carácter instrumental...............................70
I
2.2 La empresa como ciudadano responsable ...............................................77

2.2.1 La participación como ejercicio de responsabilidad instrumental ...............84
2.2.2 La participación como ejercicio de responsabilidad política .......................87
2.2.3 La participación como ejercicio de responsabilidad integradora .................91
2.2.4 La participación como ejercicio de responsabilidad ética............................97
2.3 La gestión empresarial de la participación de la empresa
en la esfera pública .....................................................................................101
2.3.1 Fundamentos para una gestión integrada de la participación ...................102
2.3.2 Factores moduladores de la gestión integrada ...........................................104
2.3.3 Consecuencias de la gestión integrada ......................................................106
PARTE II. GESTIÓN COMUNICATIVA DE LA DIMENSIÓN POLÍTICA
CAPÍTULO III. DIMENSIÓN POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN:

SÍNTESIS TEÓRICA DESDE LA COMUNICACIÓN________________111
3.1 Marco doctrinal .....................................................................................114
3.1.1 Relaciones Públicas ...................................................................................114
3.1.2 Comunicación Corporativa.......................................................................127
3.2 Gestión de Asuntos Públicos o Corporate Public Affairs:
la especialización comunicativa ..................................................................137
3.2.1 Antecedentes y evolución histórica: estado de la cuestión .........................138
3.2.2 Lobby e influencia política .........................................................................152
3.2.3 Issues management: la participación en la agenda pública ..........................159
3.3 La gestión comunicativa de la dimensión política:
integración multidisciplinar ........................................................................165
3.3.1 Posicionamientos estratégicos para la gestión comunicativa
de la participación ..............................................................................................167
3.3.2 Funciones para la gestión comunicativa de los asuntos públicos...............171
3.3.3 Hacia un nuevo modelo de dirección de comunicación ............................189
II
ÍNDICE
CAPÍTULO IV. DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN:

UNA PROPUESTA INTEGRADA PARA LA DIMENSIÓN POLÍTICA
Y LA PARTICIPACIÓN ____________________________________________193
4.1 Ethos de la empresa: de la identidad a la visión ....................................196
4.2 Principios de la gestión comunicativa de la participación .....................202
4.2.1 Autenticidad frente al vacío de legitimidad ...............................................203
4.2.2 Empatía frente a la desconfianza ...............................................................207
4.2.3 Liderazgo frente a la competencia.............................................................211
4.3 Elementos para la gestión comunicativa de la participación.................215
4.3.1 Gestión discursiva .....................................................................................216
4.3.2 Gestión relacional......................................................................................221
4.3.3 Gestión temática .......................................................................................226
4.4 Propuesta para la gestión comunicativa de la participación .................233
4.4.1 Proceso para la gestión comunicativa........................................................234
4.4.2 Liderazgo interno: el dircom .....................................................................245
4.4.3 Consideraciones finales .............................................................................250
CONCLUSIONES _________________________________________________255
CONCLUSIONS ___________________________________________________263
BIBLIOGRAFÍA ___________________________________________________271
III
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. La triple naturaleza de la esfera pública..........................................................31

Figura 2. La nueva complejidad .....................................................................................39
Figura 3. Proceso para la gestión comunicativa de la participación.............................236
IV
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas..........................7

Tabla 2. Principales cambios en la configuración de la esfera pública ...........................36
Tabla 3. Clasificación y autores principales de la tradición teórica de la empresa
como actor político ...........................................................................................60
Tabla 4. Perspectivas teóricas de carácter normativo sobre la dimensión política
de la empresa ....................................................................................................70
Tabla 5. Perspectivas teóricas de carácter instrumental sobre la dimensión política
de la empresa ....................................................................................................76
Tabla 6. Clasificación original de las teorías de RSE de Garriga y Melé (2004) .............82
Tabla 7. La participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio de
responsabilidad instrumental ...........................................................................85
responsabilidad política ....................................................................................88
responsabilidad integradora .............................................................................92
responsabilidad ética ........................................................................................98
Tabla 11. Elementos comunes entre paradigmas de Gestión y Comunicación:
la empresa como actor político y la perspectiva retórica de las RR.PP.........122
Tabla 12. La gestión comunicativa de la participación como ejercicio de
relaciones públicas .........................................................................................126
Tabla 13. La gestión comunicativa de la participación como ejercicio de
comunicación corporativa...............................................................................135
Tabla 14. Evolución histórica de Corporate Public Affairs ..........................................150
Tabla 15. Factores que determinan la influencia política .............................................154
Tabla 16. Posicionamientos estratégicos para la gestión comunicativa de la
participación ...................................................................................................171
Tabla 17. Herramientas para la gestión comunicativa de la participación ..................173
V
VI
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Los asuntos que ocupan la agenda de la esfera pública requieren, para ser
resueltos, un debate que excede los límites de lo meramente social, político o
económico. Cuestiones como el cambio climático, la conciliación familiar y
laboral o la desigualdad económica global, requieren que las personas e
instituciones diversas de estos tres ámbitos, entre las que se incluye también la
institución empresarial, participen en la discusión. Dicho de otro modo, se
necesitan relaciones, colaboración y cooperación, con el fin de alcanzar
soluciones que tiendan al bien social, en el que tengan cabida, además, los
intereses particulares.
Estas realidades eminentemente comunicativas -debate, discusión, relación-

sugieren la pregunta de investigación que da pie a esta Tesis Doctoral: ¿en qué
medida la gestión de la comunicación contribuye a la participación de la
empresa en la esfera pública? Se trata entonces de estudiar qué papel juega la
comunicación en un contexto en que las empresas han de hacer frente al reto de
alcanzar sus objetivos económicos y financieros, sin por ello disminuir o
pervertir su rol en la discusión en el espacio público. O lo que es igual,
considerar su dimensión política1 como agentes transformadores, de facto, de la
esfera pública.
1 Es de justicia atribuir el uso de la expresión “dimensión política” a Carlos Sotelo Enríquez, cuyo
artículo: “La participación política de la empresa” (2008) dio lugar a los comienzos de esta investigación.
1
La nueva realidad empresarial y social que se viene configurando desde

finales del siglo XX obliga a reflexionar sobre las circunstancias en que la
empresa ejerce su actividad. En este sentido, sirvan como ejemplo las compañías
multinacionales cuyo número de consumidores supera en límite a la población
de la gran mayoría de países, así como sus beneficios, a las cifras de producto
interior bruto. Además, la presencia de la empresa se magnifica puesto que
afecta a una gran mayoría de aspectos de la vida: sugieren qué comprar, en qué
invertir o dónde trabajar, fijan normas estéticas, configuran las ciudades, inciden
en cómo se organiza del tiempo libre, etc.
En este contexto, parece necesario preguntarse si la naturaleza de la empresa

responde únicamente a su dimensión económica o si, tras analizar su presencia
en todos estos ámbitos, se encuentran también aspectos de tipo social y político.
Ante ellos, cabe cuestionarse sobre la propia concepción de la empresa como
institución, para atender a otras facetas de su ser e interrogarse sobre la posible
existencia de una dimensión política que acompañe a la económica en la raíz de
la institución.
En este orden de cosas, la presente Tesis Doctoral pretende aportar un

estudio multidisciplinar al reciente debate académico sobre el carácter político
de la institución empresarial, con especial énfasis en la comunicación como eje
vertebrador de la participación de la empresa en la esfera pública. Para ello, se
ahonda en la siguiente cuestión: ¿cómo se debe concebir la gestión
comunicativa, con consideración estratégica, si se conceptualiza a la empresa
como una institución no sólo económica, sino con dimensión socio-política?
En cierto modo, la propia pregunta obliga a ofrecer otra mirada a los estudios
doctrinales sobre Comunicación y Gestión que hasta la actualidad se vienen
ofreciendo. Por un lado, porque como se argumentará, la gestión de la
comunicación se está estudiando desde una perspectiva instrumental, en el
sentido de que su consideración estratégica va intrínsecamente unida a la
consecución de objetivos económicos y financieros. Por otro, si bien es cierto
que en años recientes se ha ampliado la perspectiva de estudio hacia cuestiones
2
INTRODUCCIÓN
de responsabilidad social, no lo es menos que su enfoque, aún rico y variado, no

termina de ofrecer una filosofía integral de la comunicación.
Siguiendo este enfoque multidisciplinar, todavía escaso, si se observa la

disciplina de management, la gestión desde finales del siglo XX ofrece de modo
más preponderante un concepto de empresa que dilata la tradicional dimensión
económica. Sin embargo, la riqueza teórica o doctrinal, muy acusada en
perspectivas de stakeholder management o RSE, no se refleja por igual en
cuestiones comunicativas. Aunque tímidamente comienza a ofrecerse una
perspectiva relacional, la investigación en gestión no termina de incorporar a su
agenda de temas la consideración de la comunicación como área estratégica.
De todo lo apuntado se comprende por qué resulta relevante la gestión

comunicativa, dado que es parte de la columna vertebral que ayuda a que la
empresa se gestione como una institución social, cuya naturaleza rica y múltiple
requiere, por tanto, de un estudio académico multidisciplinar. Por ello, la
presente Tesis Doctoral pretende ofrecer un análisis de la naturaleza de la
empresa para comprender qué papel juega la gestión comunicativa en una
gestión integral que aúna tanto la dimensión económica como la política o
social. Aunque a priori el planteamiento remite a una cierta tradición y
antecedentes académicos, lo que esta Tesis ofrece es un análisis más integrador
que supere, como se ha mencionado, las tradicionales investigaciones específicas
o especializadas. La originalidad de esta Tesis Doctoral radica entonces en
estudiar la participación de la empresa en la esfera pública y su gestión
comunicativa desde dicha óptica, aquí conceptualizada en términos de
dimensión política y económica. Se atiende a ambas, si bien se prepondera el
análisis de la política para dar cabida a enfoques de gestión y comunicativos
menos habituales y cuya visibilidad académica es menor.
Para ello, se ha dividido la Tesis en dos partes. En primer lugar, se estudia el

papel de la empresa en la esfera pública. Esta parte consta de dos capítulos en
los que se desgrana dónde tiene lugar la participación de la empresa y en qué
condiciones, así como las respuestas que desde la Gestión Empresarial se han
3
ofrecido para comprender este rol. En segundo lugar, la parte siguiente se divide
en dos capítulos que centran el objeto de estudio en la gestión comunicativa de
la dimensión política, atendiendo primero al estado de la cuestión para poder
ofrecer una propuesta de principios de gestión comunicativa propia que
responda a los retos de la nueva complejidad.
El capítulo primero, “Consideraciones previas”, se ocupa de definir los

conceptos de esfera pública, asuntos públicos, dimensión política y participación a
través de un repaso descriptivo a los cambios ocurridos en la sociedad y la
aparición de lo que se ha dado en llamar nueva complejidad. Dichas
conceptualizaciones, que constituyen la aportación original de este capítulo, fijan
las coordenadas a seguir a lo largo de toda la Tesis Doctoral.
El capítulo segundo, “Dimensión política y participación: síntesis teórica

desde la Gestión Empresarial”, busca sustento doctrinal en las disciplinas de
Gestión para estos comportamientos políticos de la corporación. Se evitan los
riesgos ya indicados por Néron (2010) en que se puede incurrir en esta tarea,
tales como concebir desde el punto de vista político toda la actividad de la
empresa o aglutinar cualquier manifestación de la dimensión no económica bajo
el paraguas de la responsabilidad social empresarial. Por ello, se estudian estas
perspectivas desde dos puntos de vista diferenciados, si bien íntimamente
relacionados: la empresa como actor político y la empresa como ciudadano
responsable. La fundamentación del primer apartado se apoya en el número
especial de la revista académica Business & Society publicado en marzo de 2014
bajo el título: “The business firm as a political actor: a new theory of the firm for
a globalized world”. Su importancia radica en ser la primera complicación
documentada de investigaciones acerca de la dimensión política que, además,
viene a confirmar lo que la investigadora llevaba meses tratando de demostrar: la
existencia de una tradición académica al respecto que, aún dispersa, da razón de
la participación de la empresa en la esfera pública. El segundo apartado se
construye a partir de la clasificación de perspectivas de responsabilidad social
empresarial de Garriga y Melé (2004) que se actualiza y analiza en términos de
dimensión política y participación.
4
INTRODUCCIÓN
Los capítulos I y II apuntan a la necesidad de atender comunicativamente a

la participación de la empresa en la discusión pública. En primer lugar, porque
la esfera pública se demuestra como una realidad eminentemente comunicativa
en la que tienen lugar interacciones, diálogos y relaciones entre las diversas
personas e instituciones que la conforman. En segundo lugar, porque las
perspectivas de Gestión Empresarial estudiadas muestran una preocupación por
la gestión de la realidad comunicativa si bien no indican cómo desarrollarla.
Ambos hechos dan paso a la segunda parte de la Tesis.
El capítulo tercero, “Dimensión política y participación: síntesis teórica

desde la Comunicación”, da cuenta de las raíces doctrinales que sustentan la
gestión comunicativa de la participación. De un lado, las disciplinas clásicas de
Relaciones Públicas y Comunicación Corporativa -aún con tradiciones y
enfoques diferentes y variados- se analizan bajo el prisma de la dimensión
política, no siempre explícitamente tratado en la teoría. De ahí que los autores y
tradiciones seleccionados lo hayan sido por considerar que sus ideas sí
sintonizan indirectamente con el enfoque de esta investigación. De otro, se
atiende a la disciplina más especializada sobre cómo influye la empresa en la
esfera pública: la Gestión de Asuntos Públicos. Sin embargo, como se verá, su
foco en prácticas de lobby e issues management no parece ofrecer una respuesta
integral, sino más bien específica acerca de la influencia política y legislativa. Del
análisis diferenciado se permite colegir y demostrar que existe una relación entre
las tres en las pautas estratégicas y funcionales para la gestión comunicativa de la
dimensión política y la participación, que se desarrolla al final del capítulo.
Por último, el capítulo cuarto, “Dirección de comunicación: una propuesta

integrada para la dimensión política y la participación”, concluye esta Tesis
Doctoral proponiendo una serie de principios para enriquecer la visión
tradicional sobre la gestión estratégica de la comunicación. Habida cuenta de lo
apuntado en los tres capítulos previos, parece conveniente abordar qué debe
caracterizar a una comunicación integral. Es decir, se aporta una perspectiva
comunicativa que incorpora las consideraciones sobre la empresa como
institución económica y política, cuya influencia en la esfera pública requiere de
5
análisis que vayan más allá de los silos conceptuales o funcionales. En definitiva,
se ofrece un enfoque poliédrico de la empresa como institución, al igual que de la
comunicación, no sólo como función interna, sino como realidad transversal que
requiere de un liderazgo interno pilotado por profesionales altamente cualificados
y capaces de ayudar en una gestión estratégica que atienda a las dimensiones
económica y política como realidades inseparables. Al respecto, el capítulo
incluye también pautas para enriquecer comunicativamente las mentalidades
que con frecuencia alimentan a los ejecutivos o directivos de las compañías.
La arquitectura de los cuatro capítulos muestra que se ha desarrollado un

análisis de tipo deductivo, de lo general a lo particular. En primer lugar,
atendiendo a las características de la esfera pública y a la realidad actual de la
participación empresarial. En segundo lugar, buscando el sustento teórico a
dicha realidad en las disciplinas de Gestión. En tercer lugar, identificando el
estado de la cuestión de la gestión comunicativa desde las disciplinas generales
de Relaciones Públicas y Comunicación Corporativa, y la particular, de Gestión
de Asuntos Públicos. Por último, esta deducción ha permitido establecer las
bases para una propuesta de dirección de comunicación para la nueva
complejidad.
El método de trabajo empleado ha sido el propio del estudio doctrinal o

teórico. Mediante una revisión lo más exhaustiva posible de la literatura, tanto de
las disciplinas de Gestión Empresarial como de Comunicación, ha sido posible
emprender un análisis posterior basado en la puesta en relación de doctrinas, a
través de la conexión de ideas multidisciplinares. Además, se ha recurrido
puntualmente a otras fuentes bibliográficas de disciplinas especializadas -como
la Filosofía Política- para resolver la falta de documentación e ideas allí donde se
ha aplicado un punto de vista original a debates clásicos. La tabla 1 recoge, de
modo ilustrativo, la muestra de revistas académicas consultadas por orden
alfabético, de acuerdo a su campo de conocimiento.
6
INTRODUCCIÓN
Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas
Anuario Filosófico; American Behavioral Scientist; American Journal of

Sociology; American Philosophical Quarterly
Journal of Public Opinion Research
Kyklos
Relaciones en la Esfera
New German Critique
Pública
Revista de Ciencias Empresariales y Economía
The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science; The
American Political Science Review; The British Journal of Politics &
International Relations
Business & Society; Business & Society Review
Corporate Governance: The international journal of business in society;
Empresa y Sociedad Cuadernos de Empresa y Humanismo
Revista de Empresa y Humanismo
Society & Business Review
Business Ethics: A European Review; Business Ethics Quarterly
Ética Corporativa
Journal of Business Ethics
Academy of Management Journal; Academy of Management Review
Business Horizons
California Management Review; Corporate Reputation Review; Corporate
Social Responsibility and Environmental Management
Responsabilidad Social Environmental Quality Management
Empresarial
Greener Management International
Intangible Capital
Journal of Management Studies
MIT Sloan Management Review
Journal of Corporate Citizenship; Journal of the Academy of Marketing

Ciudadanía Corporativa
Science
7
Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas
Business Strategy Review; Business Quarterly

Canadian Journal of Administrative Sciences; Corporate Governance: An
International Review
European Business Review
Governance: An International Journal of Policy, Administration, and
Institutions
Harvard Business Review
International Journal of Management Reviews; International Studies of
Otras áreas de Gestión
Management & Organization
Journal of Economic Issues; Journal of Economic Literature; Journal of
Economics & Management Strategy; Journal of Management; Journal of
Management Inquiry
Long Range Planning
Management Science
Organization; Organization Science; Organization Studies
Strategic Management Journal
Asia Pacific Public Relations Journal
Journal of Public Relations Research
Relaciones Públicas
Public Relations Journal; Public Relations Quarterly; Public Relations Review
Revista Internacional de Relaciones Públicas
Comunicación Corporativa Corporate Communications: An International Journal
Gestión de Asuntos Journal of Public Affairs

Públicos Public Affairs Review
Anàlisi
Comunicación y Sociedad
European Journal of Marketing
Journal of Broadcasting & Electronic Media; Journal of Communication
Otras áreas de Management; Journal of Marketing Management; Journalism & Mass
Comunicación Communication Quarterly
Laurea Hispalis: Revista internacional de investigación en relaciones públicas,
ceremonial y protocolo
Management Communication Quarterly
Razón y Palabra
Fuente: elaboración propia
8
INTRODUCCIÓN
Además de estos recursos académicos, se han consultado otras investigaciones e

informes procedentes de institutos y asociaciones profesionales, para complementar
la visión teórica con la perspectiva práctica que, como se apreciará, confluyen en
muchos debates. En concreto, las fuentes a las que se ha recurrido con mayor
intensidad para la elaboración de esta investigación han sido, en el ámbito
internacional: Arthur W. Page Society, Edelman, Global Alliance for Public
Relations and Communication Management, National Industrial Conference Board
y Public Affairs Council; y, en el nacional: Centre for Reputation Leadership y
Asociación Dircom. También se ha atendido a otros recursos provenientes de
instituciones legales y políticas, en concreto: Comisión Europea, Comisión Nacional
del Mercado de Valores, Freedom House, Naciones Unidas, World Business
Council for Sustainable Development, World Commission on Environment and
Development y World Economic Forum.
En último término, la razón de ser de esta investigación reside en ordenar y

unificar respuestas para cuestiones que no son nuevas, si bien se encontraban
aisladas cada una en su campo de conocimiento específico. En este proceso de
constante revisión y relación de ideas de diversas procedencias para ganar en el
encuentro, han surgido limitaciones, en cuanto que al abandonar el autor su
campo de estudio específico -la Comunicación-, se han podido cometer errores
de omisión. Asímismo, dada la intención de sintetizar y ofrecer los ejes
argumentales más relevantes, se han priorizado debates, sin ánimo de incluir ni
agotar todas las cuestiones.
Agradecimientos
Quisiera cerrar esta introducción agradeciendo a todas aquellas personas e

instituciones que han recorrido conmigo este camino.
A los donantes privados que conforman la Asociación de Amigos de la

Universidad de Navarra y al Gobierno de Navarra por su apoyo económico
indispensable en este proyecto.
9
Me gustaría también expresar mi agradecimiento al personal del Departamento

de Empresa Informativa y de la Facultad de Comunicación de esta universidad.
También a mis compañeras en la asignatura Gestión de Proyectos: Cristina
Losada Gil, María González Zabal y en especial, Ana Yerro Vela, quienes, junto a
la profesora Gutiérrez-García, han tenido un papel esencial en convertir esta
asignatura en una fuente de aprendizaje constante.
Especialmente, quiero agradecer a la directora de este trabajo, la doctora Elena

Gutiérrez García, por su dedicación y esfuerzo para que calaran en mí hábitos que
para ella son ley de vida: profesionalidad, constancia y determinación. Pero por
encima de todo, por enseñarme a convertir el miedo a no estar a la altura en
motivación y motor para hacer más y mejor cada día.
Por último, mi mayor agradecimiento se lo debo a mi familia. Si bien he

tenido la suerte, en estos cinco años, de haber formado parte de más de una.
Gracias a quienes han soportado lo que conlleva vivir con una doctoranda, en
especial a Ana Eguiraun, que ha sabido hacer casa más allá de Pamplona. A mis
compañeros: Roberta, Álvaro, Zuriñe, David y Maite, por enseñarme que las
tesis, lejos de ser un trabajo solitario, pueden y deben ser una labor de equipo. A
Loredana Ianus y mis compañeros de Leeds, por dar sentido al doctorado
internacional. A la familia Itoiz López, por guardarme un sitio en la mesa cada
domingo y muy especialmente a Javier, por su generosidad al compartir tarta y
velas durante cinco cumpleaños. A Javier, Sara, Karim, Marina y Jesús, por
devolverme siempre a la realidad durante estos años.
Y por último, a los imprescindibles. A mis padres y a Beatriz y Benito, por

haber sabido hacer lo más difícil: entender mis ausencias y celebrar mis
presencias. Gracias una vez más. A 500 kilómetros siempre habéis estado cerca.
10
INTRODUCCIÓN
11
12
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Nowadayas, public affairs discussed within the limits of the public sphere
require solutions that exceed the individual arenas of social, political or
economic debate. Discussion of a wide range of issues, such as: climate change,
reconciliation of work and private life, or redistribution of economic resources
and global inequalities, ask for the participation of people and institutions from
these three environments, companies included. In other words, there is a need
for interaction, collaboration and co-operation to search for joint solutions that
aim for common good, as well as to include the particular interests of the parties
involved.
The communicative character of the above-mentioned realities -debate,

discussion, relation- suggests the research question that gives cause for the
present doctoral thesis: what is the role of communication management, if any,
in the companies´ participation in public sphere debates? Within a demanding
context, how could communication help companies to achieve their economic
and financial goals without thereby reducing or damaging their presence in the
public arena? In other words, what are the communicative consequences of
considering the political dimension2 of firms as effecive agents of change in the
public sphere?
2The use of the term “political dimension” is due to Carlos Sotelo and its journal article: “La participación
política de la empresa” (2008).
13
Changes occurred during the last decades of the 20st century have configured a
new landscape in terms of complexity, since firms are working under new
circumstances. In this sense, corporations whose customers surpass population
figures of many countries serve as an example. Moreover, firms have achieved a
great presence in today´s world: they suggest what to buy, where to invest or work,
they shape our aesthetic criteria, conform cities landscapes, organize our spare
time...
In this context, it seems mandatory to question firms´ nature since their

economic dimension fall short to explain their presence and influence on social
and political envinronments. Therefore, there is a need to examine the role of
corporations as institutions with new eyes, to inquire into the complexity of
their many facets focusing on the political and social manifestations that -
alongside with their economic dimension- form the body and soul of firms.
In this vein, the present research aims to provide a multidisciplinary analysis

that might contribute to the recent academic debate about the political character
of the firm. In so as to, the author deepens into the following question: how
must the strategic communication management be conceived when considering
firms as economic and political institutions?
Somehow, the question itself forces to reinterpret current Communication and

Management doctrinal studies. On the one side, communication management is
being studied from an intrumental perspective, since it is considered strategic in
terms of the bottom-line. In adittion, while in recent years the perspective has
been broadened -for example, to include CSR questionings-, there is still a need
to find a focus that truly encompasses an integral communication philosophy. On
the other hand, management studies have recently broadened the concept of the
firm to include more than the economic dimension. However, these perspectives
are still scarce and built on stakekolder management and CSR propositions,
instead of communicaticion approaches. Management research agenda does not
include communication as a strategic and prioritary topic -relational perspective
constitutes an exception, though.
14
INTRODUCTION
However, communication relevance for management scholars and

professionals derives from the afore-mentioned ideas of firm participation in the
public sphere. Communication management constitutes part of the firm ´s
backbone since, as social institutions, corporations must manage and
understand complexity from a multidisciplinary standpoint. Therefore, this
thesis builds on the analysis of firms nature aiming to discover the role of
communication management and its integration with strategic planning and
management when considering both political and economic dimensions of
corporations. Research originality lays precisely on the political dimension
scope, which is not a limitation but a way to overcome traditional and specific
economic approaches to integrate knowledge and link disciplines.
The research is dividided in two parts. The first part focuses on the companies´
role in the public sphere. It includes two chapters undertaking the analysis of the
participation phenomena and the conditions in which it takes place, and which are
the theoretical management backgrounds. The second part of the thesis is divided in
two chapters regarding communication management of firms´ political dimension.
State of the art is presented first, followed to the author´s particular model to face
the communicative challenges posed by the new complexity.
First chapter, “Consideraciones previas”, includes a descriptive review of the so-

called new complexity in the light of the changes ocurred in society during the last
decades. Description is followed by the definition of the concepts: public sphere,
public affairs, political dimension and participation. As the original contribution
from the author, these conceptualizations set the limits for the rest of the study.
Second chapter, “Dimensión política y participación: síntesis teórica desde la

Gestión Empresarial”, builds on management theories to interpret the political
behaviours of the firm. According to Néron (2010), the author avoids to
categorise any corporate activity as political, as well as to tag as CSR any non-
economic or financial manifestations. In so as to, management theories are
classified, from this particular standpoint, as two different set of approaches: the
firm as a political actor and the firm as a responsible citizen. The theoretical
15
grounds for the first part of the chapter come from the special issue published by
Business & Society in 2014, named “The business firm as a political actor: a new
theory of the firm for a globalized world”. Its relevance lays on being the first
compiled research about the political dimension of the firm. It helps confirm the
existance of a theoretical tradition, that, though disperse, is useful to understand
the participation of the firm in the public sphere. The second part builds on a
previous classification carried out by Garriga and Melé (2004) about CSR. It is
completed and analysed in terms of political dimension and companies´
participation.
Chapters I and II pinpoint the need to attend to firms´ participation in the

public sphere in terms of communication. First of all, because public sphere
proves to be a communicative phenomenon where interactions, dialogue and
relations take place. Secondly, because management perspectives care about
communication but fall short to shed light on how to articulate its management
for firms´ participation. Thus, both milestones indicated the path for further
research undertaked in the second part of the thesis.
The third chapter, “Dimensión política y participación: síntesis teórica desde

la Comunicación”, includes a literature review on Public Relations and
Corporate Communication. Both disciplines, although different in specific
approaches, set the origins for a research tradition in terms of communication
between business and society. After the review, an analysis of the two areas is
presented, from the political dimension and firms´ participation focus. Specific
authors and traditions are selected accordingly, since this point of view is not
directly tackled in the literature. Then, and due to its particular focus on public
sphere debates, Corporate Public Affairs is examined in depth. However, as it is
shown, the narrow scope in lobby and issues management seems uncomplete to
give an integral answer to the matter at hand. Communication management of
political dimension and firms´ participation appears more clearly from a
functional perspective. Thus, it is in the tactical intersection between the three
disciplines that conclusions can be drawn to this end.
16
INTRODUCTION
The fourth chapter, “Dirección de comunicación: una propuesta integrada

para la dimensión política y la participación”, concludes this doctoral research
by bringing forward a model that could enrich the traditional view of strategic
communication management. The consideration of the firm both as an
economic and political institution that participates in the public sphere helps to
overcome the current functional and instrumental analysis of communication
management. This particular scope advances the strategic consideration of
communication in terms of a state of mind that can help managers to consider
political and economic dimensions as a unified whole. To do so, communication
management asks for transversality and internal leadership. To this end, the
chapter includes a set of principles and guidelines.
The architecture of the chapters shows the deductive character of the

analysis, from general to particular matters. First of all, public sphere
characteristics and firms´ participation phenomenon have been observed.
Secondly, in order to provide theoretical grounds for the subsequent analysis,
management theories are reviewed. In the third place, communication state of
the art is provided from a thorought Public Relations and Corporate
Communication literature review, in general, and Corporate Public Affairs, in
particular. Lastly, and built on this deductive process, the author contributes
with a model to manage strategic communication in this new complexity.
Since the research undertaken has been theoretical, literature review has been
the most followed work method. From a comprehensive understanding of the
multidisciplinary theoretical backgrounds, it has been possible to relate concepts
and realities, and therefore to make sense of the research question. Mainly,
management and communication have been the most studied areas, alongside
with specific traditions and disciplines when needed to overcome the lack of
information. The figure shows the sample for the reviewed academic journals,
alphabetically ordered and presented according to their field.
17
Figure. Bibliography guide according to the scientific disciplines consulted
Anuario Filosófico; American Behavioral Scientist; American Journal of

Sociology; American Philosophical Quarterly
Journal of Public Opinion Research
Kyklos
Public Sphere New German Critique
Revista de Ciencias Empresariales y Economía
The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science; The
American Political Science Review; The British Journal of Politics &
International Relations
Business & Society; Business & Society Review
Corporate Governance: The international journal of business in society;
Business and Society Cuadernos de Empresa y Humanismo
Revista de Empresa y Humanismo
Society & Business Review
Business Ethics: A European Review; Business Ethics Quarterly
Business Ethics
Journal of Business Ethics
Academy of Management Journal; Academy of Management Review
Business Horizons
California Management Review; Corporate Reputation Review; Corporate
Social Responsibility and Environmental Management
Corporate Social Environmental Quality Management
Responsibility
Greener Management International
Intangible Capital
Journal of Management Studies
MIT Sloan Management Review
Journal of Corporate Citizenship; Journal of the Academy of Marketing

Corporate Citizenship
Science
18
INTRODUCTION
Figure. Bibliography guide according to the scientific disciplines consulted
Business Strategy Review; Business Quarterly

Canadian Journal of Administrative Sciences; Corporate Governance: An
International Review
European Business Review
Governance: An International Journal of Policy, Administration, and
Institutions
Harvard Business Review
International Journal of Management Reviews; International Studies of
Other Management areas
Management & Organization
Journal of Economic Issues; Journal of Economic Literature; Journal of
Economics & Management Strategy; Journal of Management; Journal of
Management Inquiry
Long Range Planning
Management Science
Organization; Organization Science; Organization Studies
Strategic Management Journal
Asia Pacific Public Relations Journal
Journal of Public Relations Research
Public Relations
Public Relations Journal; Public Relations Quarterly; Public Relations Review
Revista Internacional de Relaciones Públicas
Corporate Communication Corporate Communications: An International Journal
Journal of Public Affairs

Corporate Public Affairs
Public Affairs Review
Anàlisi
Comunicación y Sociedad
European Journal of Marketing
Journal of Broadcasting & Electronic Media; Journal of Communication
Other Communication Management; Journal of Marketing Management; Journalism & Mass
areas Communication Quarterly
Laurea Hispalis: Revista internacional de investigación en relaciones públicas,
ceremonial y protocolo
Management Communication Quarterly
Razón y Palabra
Source: Author´s elaboration
19
In order to complete the theoretical approach with a professional view, research

and reports from institutes, companies and professional assotiations have been also
consulted. This has come to show the convergence of the debates. The sources
consulted for this research are: Arthur W. Page Society, Edelman, Global Alliance
for Public Relations and Communication Management, National Industrial
Conference Board, and Public Affairs Council -from an international background;
and: Centre for Reputation Leadership, and Asociación Dircom, -from the national
context. Legal and political institutions resources have also been consulted, such as
the European Commission, CNMV, Freedom House, United Nations, World
Business Council for Sustainable Development, and World Economic Forum.
Ultimately, the author´s aim remained the same: to order and unify responses to
questions that are not new, but disperse in their different research areas. In the
process of selecting and reviewing materials, “the whole is more than the sum of the
parts” has been the followed criteria. Limitations of the study come from the
multidisciplinary approach. Since the author has entered theoretical domains
different from her area of expertise, omission mistakes could have been committed.
In adittion, and due to the purpose of offering the big picture and show the relevant
discussion areas, some debates have been prioritized among others.
Agradecimientos
I would like to finish this section by showing my gratitude to the people and
institutions that have helped me walk this way.
To the private donors that constitute the Asociación de Amigos de la

Universidad de Navarra, and to the Government of Navarra, for their economic
support.
I would like to thank my department staff, as well as the Communication School

from this University. Moreover, thanks to my colleagues from Communication
Projects Management Subject: Cristina Losada Gil, María González Zabal, and
20
INTRODUCTION
especially, Ana Yerro Vela, that alongside with proffesor Gutiérrez-García, have
turned this teaching experience into a constant learning forum.
I would like to show my gratitude to the supervisor of this thesis, Elena

Gutiérrez García, because her time and efforts have instilled me with habits that
are a way of life for her: professionality, constancy and determination. But above
all, thanks for teaching me how to turn fear of failing to inspiration and motivation
to do more and better every day.
Finally, my biggest grattitude belongs to my family. However, I have been

blessed, during these five years, with more than one. Thanks to those that have dealt
with the disadvantages of being flatmates with a PhD candidate. Specially to Ana
Eguiraun, who knows that home is not where you live. To my colleagues: Roberta,
Álvaro, Zuriñe, David y Maite, for teaching me that PhD is not a lonely job but a
team assignment. To Loredana Ianus and my friends from Leeds, for making sense
of the international PhD program. To the Itoiz-López family, for keeping me a seat
at the table every Sunday, but especially to Javier, for your kindness of sharing cake
and candles for five birthdays already. To Javier, Sara, Karim, Marina and Jesús,
since you always knew how to put my feet back on the ground.
And last, but not least, to the most important people in my life. To my parents,
and Beatriz and Benito. I cannot express my gratitude enough since you have
done the most difficult thing: understand my abscence and celebrate my presence.
500 kilometers away, I have always felt you close.
21
PARTE I
LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA
23
24
CONSIDERACIONES PREVIAS
CAPÍTULO I
El público se pronuncia, pide justicia y exige sociedades justas y

abiertas. Sociedad civil, empresas, gobiernos y organizaciones
internacionales deben centrarse en ofrecer resultados y trabajar
juntos por el bien común3 (Lord Michael Hastings- CBE, KPMG
International- en World Economic Forum, 2013a: 14).
Los asuntos que se debaten hoy en el espacio público abarcan tanto aspectos
sociales como políticos y económicos, todos ellos íntimamente relacionados.
Desde el punto de vista de la esfera pública se exige que la empresa esté a la
altura de esta nueva complejidad y que contribuya, a través de su participación
en el debate, a dar respuesta a los retos sociales.
Abordar el estudio del rol de la empresa en este entorno supone entonces

admitir que en él puede darse dicha participación, que la empresa tiene
legitimidad para intervenir en la discusión y el debate sobre los asuntos públicos,
de igual forma que otros actores de la esfera pública. Pero también indagar en la
naturaleza de esa intervención y en los recursos de los que dispone la institución
empresarial para interactuar y debatir con otros, en definitiva, para relacionarse.
3 Cita original: “The public are speaking out, asking for justice and demanding fair, open societies. Civil
society, business, government and International organizations all need to focus on outcomes and work
together for the collective good” (Lord Michael Hastings en World Economic Forum, 2013a: 14).
25
Para ello, este capítulo ofrece, primero, una aproximación al concepto de

esfera pública así como documenta lo propio de esta nueva complejidad y las
relaciones que la empresa establece con actores de las diversas arenas a
consecuencia de ella. Se ofrece un enfoque multidisciplinar porque la
complejidad del fenómeno a tratar –sociedad, empresa, asuntos públicos,
actores de la esfera pública, etc.- así lo requiere.
Se tratan, por tanto, las cuestiones relativas a la esfera pública y los asuntos
públicos, en primer lugar desde la óptica de la Filosofía Política por ser el
ámbito de estudio propio, pero también, en segundo lugar, desde distintas áreas
de la Gestión Empresarial puesto que permiten tender puentes para una mayor
comprensión de la dimensión política de la empresa y, por tanto, de cómo ejerce
su participación en la esfera pública. Al mismo tiempo, se desarrolla un análisis
que trata de ofrecer una radiografía concisa sobre el desarrollo reciente de la
esfera pública, con sus desafíos, en el que la empresa se halla inmersa4.
Por último, a lo largo del capítulo se clarifican los conceptos de esfera

pública, asuntos públicos, participación y dimensión política que componen el
marco de esta Tesis Doctoral. Todo ello permite allanar el camino hacia las
páginas siguientes, para preguntarse por el objeto de esta investigación: la
gestión comunicativa de la participación política de la empresa en la esfera
pública.
4 Por este motivo, notará el lector la abundancia en la bibliografía de este capítulo de informes ejecutivos
y estados de la cuestión provenientes de organismos internacionales y el mundo profesional que conviven
con las referencias teóricas de la literatura académica.
26
1.1 NATURALEZA DE LA ESFERA PÚBLICA:

UNA APROXIMACIÓN A SU CONCEPTO
Tradicionalmente, la esfera pública o espacio público5 se ha conceptualizado

desde la disciplina de la Filosofía Política como un fenómeno social de tipo
comunicativo (Habermas, 1998: 440). En este sentido, el estudio de la arena
pública se ha ocupado entre otros, del asunto de la conformación de la opinión
pública, como un proceso que tiene lugar en dicho espacio común y en el que
los ciudadanos privados intercambian información y expresan puntos de vista
sobre cuestiones de interés general (Habermas, 1996 & 1974).
En esta línea, Castells (2008: 78), en una aproximación más reciente al

concepto, mantiene que la esfera pública es “el espacio de comunicación de
ideas y proyectos que emergen de la sociedad y son dirigidos a quienes toman
las decisiones en el conjunto de instituciones sociales6 ”. Al incluir Castells en el
seno de la esfera pública a la miríada de actores que componen la sociedad7 se
abre la puerta a la incorporación de las empresas, entre otro tipo de entidades, al
debate público. Así se aprecia una evolución en el concepto que desde la
Filosofía Política se tiene de esfera pública, lo que apunta a una transformación
de esta realidad que, como fenómeno social, resulta susceptible al cambio
(Maura Zorita, 2012 & Delgado, 1999).
5 De acuerdo con la traducción de Manuel Jiménez Redondo a Habermas (1998: 441), la diferenciación
entre los términos esfera pública y espacio público responde en realidad a una interpretación americana
de lo que el autor alemán denomina Öffentlichkeit. El matiz conceptual radica en otorgar o no al término
connotaciones espaciales, coordenadas físicas. En este sentido, no es objeto de esta investigación aclarar
cuál de las dos interpretaciones es más correcta sino indagar en las consecuencias que esta realidad tiene
sobre la participación de la empresa. Por ello, los términos esfera pública, espacio público y arena pública
se utilizan indistintamente de tal forma que se facilite la lectura.
6 Cita original: “The public sphere is the space of communication of ideas and projects that emerge from
society and are addressed to the decision makers in the institutions of society” (Castells, 2008: 78).
7 El sujeto varía en ambas definiciones, puesto que no es igual referirse a ciudadanos que a sociedad.
27
Este debate se encuentra también presente en otras áreas académicas, como la

Gestión Empresarial, cuyos autores buscan dilucidar hasta qué punto la empresa
puede y debe participar en el espacio público, como se verá en los siguientes
apartados. Para el fin de esta investigación, si bien se tiene en cuenta la tradición
de la Filosofía Política antes descrita, se adopta la perspectiva de la Gestión.
Puesto que lo que interesa aquí es estudiar el rol de las corporaciones en esa
configuración de la esfera pública, se toma a la sociedad en su conjunto como
ámbito de esas interacciones y debates –y por consiguiente, también a la empresa-.
Sin embargo, este cambio de enfoque no supone una ruptura narrativa puesto
que el nexo entre ambas disciplinas es más natural de lo que parece. De hecho, los
planteamientos de esfera pública que se hacen desde la Filosofía Política y la
Gestión Empresarial son distintos en forma pero no en fondo. Desde el punto de
vista de la disciplina de Gestión Empresarial, si bien esta tradición académica no
se ha ocupado per se de definir la esfera pública, sí que se han definido sus
realidades parciales o individuales –entornos económicos y no económicos- que,
sumadas, dan como resultado el entorno total en el que opera la empresa y que,
conceptualmente, comparte raíces con la concepción de esfera o espacio público
de la Filosofía Política puesto que ambas hacen referencia a la misma realidad,
bien en términos políticos o económicos. Dicho de otro modo, sí existe una
tradición dentro de la Gestión Empresarial en definir los entornos en que opera la
empresa –cuyo mayor exponente es David P. Baron- que sumados remiten a la
idea de esfera pública desarrollada desde la Filosofía Política.
En este sentido, desde la Gestión Empresarial se define el área de actuación –

de y sobre la empresa- como entorno, fruto de la integración de las esferas
económica y no económica –“market and nonmarket” (Baron, 1993: XVII)- en
las que la empresa desarrolla su actividad y de las que se derivan una serie de
relaciones. Esto es, en esta doble esfera, de un lado, se incluyen todas aquellas
actividades y condiciones propias de los mercados y los acuerdos privados,
mientras que de otro, se tienen en cuenta las demandas de los actores sociales y
políticos, ya sea en términos de leyes o regulaciones, como de exigencias sociales
(Baron, 1997: 146).
28
Siguiendo a Baron (1997; 1995 & 1993), otros autores se han detenido a
estudiar en mayor profundidad las esferas no económicas o “non market
environment”, donde la empresa ejerce también su influencia. Boddewyn
(2003) y Shaffer, Quasney y Grimm (2000) entienden que este entorno distinto
al mercado surge de las interacciones entre las esferas social y política que dictan
las condiciones, normas y convenciones -no económicas- a las que las empresas
deben adecuarse. De acuerdo con Baron, lo propio de estas esferas son las
denominadas cuatro I: issues –o asuntos-, instituciones, intereses e información
(1995: 48). De nuevo -tal y como ocurre en la Filosofía Política- los
intercambios de información, la expresión de distintos puntos de vista sobre los
asuntos de interés general y la presencia de instituciones son condiciones
necesarias para la existencia de una esfera pública.
Este doble acercamiento al concepto de esfera pública desarrollado en las

páginas anteriores permite fijar las coordenadas en que va a discurrir esta Tesis
Doctoral. Dado que el objeto de esta investigación consiste en analizar cómo
participan comunicativamente las empresas en la esfera pública -luego el foco
está en la empresa-, la argumentación se construye a partir del discurso de la
Gestión Empresarial –sin olvidar que comparte ciertas raíces con el de la
Filosofía Política- que considera el entorno corporativo como el resultado de la
suma de las arenas social, política y económica8. Como consecuencia de esta
complejidad, el análisis se ciñe a dos coordenadas fundamentales que explican
(a) las relaciones que en las distintas esferas se establecen y (b) los actores que
típicamente las conforman9.
8 Se utilizan los términos esfera, espacio, entorno y arena indistintamente de tal forma que se facilite la
lectura.
9 Se utiliza aquí el término actores de forma intencionada, puesto que en ocasiones, los mismos
individuos o grupos de personas ejercen roles distintos según la esfera que se examine –por ejemplo, los
trabajadores son a su vez ciudadanos individuales que también pueden constituirse en organizaciones
sindicales-. Es decir, actúan de formas diferentes de acuerdo a los diversos papeles que desarrollan dentro
de la triple esfera.
29
Así, en primer lugar, el entorno social se define por ser el espacio público no
perteneciente ni al mercado ni al Estado (World Economic Forum, 2013a). Las
relaciones propias de este entorno son de tipo asociativo o de reunión, es decir,
se fundamentan en la libertad e igualdad de sus miembros10 . Si bien sus
características particulares han variado a lo largo de la historia -puesto que se
trata de un concepto vivo, sujeto a la realidad y a los cambios que en ella se
operan-, los principios enunciados por Habermas como necesarios para su
supervivencia se mantienen: (a) garantía de acceso a todos los ciudadanos; (b)
derecho de asociación y reunión y (c) libertad de expresión (1974: 49). Gracias
a ellos se dan comunidades de sentido, en las que “los ciudadanos mudan su
papel de espectadores pasivos del espectáculo político, por el de protagonistas y/
o espectadores activos del acontecer público” (Múgica, 2008: 37). Los actores
principales de esta esfera son los propios de la sociedad civil, es decir,
ciudadanos, organizaciones no gubernamentales, movimientos activistas, etc.11
(Beneyto, 2003b).
Convive junto a este entorno social la arena política. Ésta hace referencia al
espacio donde se toman las decisiones de tipo ejecutivo, legislativo y judicial.
Las relaciones que en ella se establecen tienen que ver con el ejercicio del poder
y la autoridad, o en palabras de Frade, con “el marco de la obligación
política” (2003: 196). Sus actores principales son los gobiernos, parlamentos,
organismos de gobierno internacional, tribunales o fuerzas del orden.
Por último, el entorno económico o mercado constituye el lugar de

encuentro de los actores económicos. En ella se dan actividades de tipo
comercial, intercambios de bienes y servicios y relaciones de trabajo (Baron,
1997). En este sentido, la arena económica se considera “motor para la
producción de bienes y servicios, para el trabajo y, por tanto, para el empleo y
10Lo que no está reñido con la aplicación de determinadas jerarquías dentro de la capacidad organizativa
de dichos grupos, dado que éstas no anulan los principios fundamentales de libertad e igualdad.
11 Si bien es cierto que las comunidades religiosas, la familia y las amistades constituyen también otras
esferas con gran relevancia para el devenir de la sociedad (Alvira, 2009), para este análisis se consideran
de ámbito privado.
30
para el progreso económico” (Etzioni, 2001: 86). Los actores principales de esta
esfera económica son las propias empresas, así como las personas e instituciones
con las que interaccionan, tales como clientes, proveedores, accionistas,
trabajadores, asociaciones empresariales y de comercio, etc. (Baron, 1993).
La figura 1 muestra gráficamente cómo la combinación de estas tres esferas

constituye un coso común. En palabras de Etzioni (2001: 15), “aspiramos a una
sociedad que no sea únicamente sociedad civil, sino que llegue a ser una buena
sociedad” y para ello es indispensable mantener el equilibrio entre las tres arenas
que conforman lo público: “El estado, el mercado y la comunidad” (2001: 17).
Entendido “lo público” como aquello que está más allá de lo privado, este
análisis asume además, la existencia de entornos privados -como se ha indicado
para esta investigación: familia, amistades, etc.- cuyos círculos de intimidad, sin
duda, tienen influencia en la triple esfera pública.
Figura 1. La triple naturaleza de la esfera pública
31
El citado equilibrio de Etzioni se representa en la convivencia de estos tres

entornos, arenas o esferas bajo el paraguas de un todo común, una única esfera
pública. Esto no significa que ésta se entienda como el resultado de la suma de las
partes, sino que en ella concurren, en última instancia, los distintos intereses,
actores e instituciones que, precisamente por su participación, ven enriquecidos
sus derechos y deberes, dando lugar a un espacio público donde la interacción da
paso a una realidad que trasciende a las esferas individuales.
Dicha interacción, unida a los cambios en cualquiera de estas arenas tienen

consecuencias para el conjunto, tanto si éstos se expresan en forma de demandas
o exigencias, como de cooperación hacia un objetivo común. Como si de un
efecto dominó se tratara, es tal la dependencia entre esferas, que la variación en el
estado o características de cualquiera de ellas produce un resultado visible en la
configuración final.
Esta concepción de la esfera pública sugiere que ésta no es inmutable, sino un

espacio dinámico, que evoluciona y se transforma. Por tanto, desde la perspectiva
de la Gestión Empresarial, es necesario tener presentes los cambios y fluctuaciones
que se dan en ella, puesto que de la correcta adecuación a esas variaciones depende,
en último término, la buena marcha de la propia corporación.
1.2 FACTORES TRANSFORMADORES:

LA TRIPLE ESFERA PÚBLICA
Desde finales del siglo XX, muchos son los factores que han contribuido a
generar un nuevo escenario en el que las empresas desarrollan su actividad. La
caída del bloque comunista, la transformación de los mercados –progresiva
privatización e internacionalización-, así como el creciente protagonismo de
actores no estatales han configurado un entorno donde la única constante es el
cambio. Esta propiedad se ha intensificado especialmente ante el cambio de
siglo, por lo que las dos últimas décadas se caracterizan por haber sido un
período convulso de cambios sociales, económicos y políticos.
32
Tómese como ejemplo de esa suerte de efecto dominó el fenómeno

paradigmático de la globalización por su importancia y consecuencias de gran
calado (Goodman, 2005). Entendida como un término con connotaciones
económicas –ya que en muchos casos alude a la eliminación de barreras
mercantiles- pero también comunicativas y sociales12 (Sriramesh, 2010).
En términos económicos, la globalización ha supuesto dos cambios sustanciales

en la esfera pública. De un lado, las empresas se han internacionalizado y con ello,
aumentado su tamaño, cuota de mercado, beneficios y áreas de influencia. Es
decir, han podido contribuir en mayor medida al desarrollo económico y social de
aquellos entornos en los que operan, así como generado extensos beneficios para
sus accionistas. De otro, la deslocalización de plantas de producción, cadenas de
montaje, centros de atención al cliente o cualquier otro eslabón de la cadena de
valor ha tenido consecuencias desiguales en las condiciones de vida de las
comunidades en las que estas multinacionales venían operando (Scherer y
Palazzo, 2011; Néron, 2010; Detomasi, 2007; Goldberg y Pavcnik, 2007 &
Crouch, 2006).
En este contexto se incrementan los riesgos para las empresas multinacionales,

puesto que deben operar en ámbitos geográficos donde la legislación no siempre
es clara o no cumple con estándares internacionales13 , lo que puede conllevar
una crisis reputacional en el largo plazo (World Economic Forum, 2013b). Esta
paradoja en lo económico ha desencadenado también una serie de efectos en la
sociedad civil y en la arena política.
En ocasiones, el término globalización se ha equiparado con el de

occidentalización (Sriramesh, 2010: 692). Esto ha suscitado movimientos
12Es más, autores como Sriramesh hacen hincapié en que lo que hoy conocemos como globalización es
un fenómeno que ha ocurrido en otros momentos de la historia motivado tanto por circunstancias
geopolíticas, como económicas.
13 Colonomos (2003) apunta a una globalización también en lo moral por la que se exigirían los mismos
criterios de actuación, independientemente del área geográfica de actuación de las organizaciones, en
virtud de un “espacio público transnacional” de valores compartidos (2003: 150).
33
activistas surgidos en el entorno social (Derville, 2005), basados en posturas

etnocéntricas, contrarios a una homogeneización de los valores culturales y
sociales que la globalización parece traer consigo (Sriramesh, 2010: 692). A
menor escala, los mensajes de estos movimientos activistas y anticorporativos en
algunos casos, han calado en el ciudadano medio que, con la posibilidad de
estar mejor informado, demanda transparencia a las empresas e instituciones
(Scholes y Clutterbuck, 1998). Se da la paradoja de que esta exigencia, avalada
en parte por los gobiernos y legisladores14, no ha impedido que se haya generado
un clima social de desconfianza hacia las instituciones (Edelman, 2014 &
Bandusch, Pate y Thies, 2008: 124).
Si bien la globalización ha traído consigo efectos negativos, o así percibidos por

grupos de la sociedad civil, también ha contribuido en lo que atañe a la arena
política a una mayor consolidación de la democracia. En primer lugar, porque los
avances en regulación y control social -implementados en parte debido a las
movilizaciones sociales- muestran un cambio en las dinámicas de poder, por las
que los grupos civiles han visto incrementada su capacidad para influir en las
políticas públicas, acercando cada vez más la democracia a los ciudadanos
(Government of the Netherlands, 2013: 10). En segundo lugar, algunos estudios
sugieren que la revolución tecnológica ha facilitado la proliferación de sistemas
democráticos15 al descentralizar el control de la información y permitir que ésta se
difunda de forma más rápida (Freedom House, 2012b).
14 La publicación en España del Código Olivencia (Comisión Olivencia, 1998) y el Informe Aldama
(Comisión Aldama, 2003) y posteriormente del Código Unificado (CNMV, 2013 & 2006), así como
internacionalmente del Global Compact, sugieren un compromiso político, social y empresarial por la
transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas.
15 Desde 1998, la organización Freedom House lleva a cabo un estudio anual sobre el estado de la
democracia en el mundo calificando cada país como libre, parcialmente libre o no libre (Freedom House,
2012a). En su informe correspondiente al 2012 se arrojaba un saldo positivo de 120 países democráticos
sobre el total de 192 (Freedom House, 2012b).
34
Internet ha contribuido, en este marco, a generar una cultura compartida

entre sus usuarios sobre valores comunes como libertad de expresión, confianza,
seguridad o privacidad16 (World Economic Forum, 2011b). Además, debido en
parte a esos cambios en los flujos de poder mencionados, la importancia
creciente de Internet es compartida con otros medios de comunicación más
tradicionales, hasta el punto de que el debate público apenas tiene lugar en otro
sitio (Government of the Netherlands, 2013: 15). Pero, además, la aparición de
los nuevos medios ha generado una mayor pluralidad, que ha venido
acompañada por una polarización en las formas de entender la realidad
(Castelló, Morsing y Schultz, 2013: 683).
Como se ha apuntado en líneas precedentes, el fenómeno de la globalización

es complejo, alcanza a la triple esfera pública y arroja múltiples paradojas de tipo
económico, social y político. Este caldo de cultivo ha dado lugar a una nueva
realidad cuyas consecuencias para la empresa parecen relevantes para ser
analizadas. Sin embargo, la descripción de los efectos que el fenómeno de la
globalización tiene sobre la triple esfera constituye sólo una síntesis de los
profundos cambios sufridos en las dos últimas décadas.
A modo de breve resumen, la tabla 2 recoge otras de las transformaciones

principales que han dado lugar a un entorno más complejo e interconectado.
16 Cfr. World Economic Forum, 2011b para cuestiones relativas a diferencias geográficas o detalle de los
resultados.
35
Tabla 2. Principales cambios en la configuración de la esfera pública
Políticos Aumento de los regímenes democráticos así como de los derechos civiles y las
libertades políticas. Aparecen los BRIC y se fragmenta el bloque soviético
Creación de organizaciones políticas y económicas supranacionales (UE, CELAC,

NAFTA, APEC…)
Liberalización del sector público debido a la ola de privatizaciones
Económicos Cambio de paradigma hacia una economía del conocimiento y los intangibles:
aumento de la competencia, mercados globales, capital humano y otros activos
intangibles
Cambios en la forma jurídica: complejas estructuras de propiedad y

profesionalización del inversor
Sociales Globalización: genera movimientos anti-corporativos
Paradoja de la pérdida de confianza en las instituciones frente a una mayor

transparencia
Tecnológicos Aldea global: efectos de los medios de comunicación
Ciudadanos más exigentes: aumento de la cantidad y rapidez en la transmisión de

información
Socialnomics: la revolución de los medios sociales
Medioambientales Irrupción del desarrollo sostenible en el discurso público de instituciones y

empresas
Aparición de un nuevo perfil de consumidor que aplica criterios de sostenibilidad en

sus decisiones de compra
Aumento de la presión gubernamental y legal sobre las organizaciones
Legales Legislación más restrictiva sobre libre competencia, condiciones laborales, calidad y
seguridad, medioambiente y transparencia
RSC: reacción del mundo empresarial, autorregulación, triple cuenta de resultados
36
Se han descrito hasta aquí las transformaciones más importantes ocurridas

con el cambio de siglo y una vez más se hace patente la singularidad que
conlleva la triple naturaleza de la esfera pública. Por sí solos, ninguno de los
cambios analizados supone una transformación significativa del entorno. Su
poder transformador radica precisamente en la fuerza que adquieren
combinados. En este caso, esta confluencia de factores ha supuesto la aparición
de un nuevo paradigma que, a su vez, implica ciertos retos para la gestión
empresarial, en general, y la gestión comunicativa, en particular.
Así, a lo que hace referencia el paradigma de esta nueva complejidad17 es

que, a medida que los actores de cada esfera han ido adquiriendo
responsabilidades e influencia sobre temas que tradicionalmente correspondían
a otros ámbitos -social, económico o político-, se ha producido el nacimiento de
una esfera de discusión pública común en la que concurren diferentes actores.
Para los fines de esta investigación se define esfera pública como: el entorno de
debate de los asuntos públicos resultante de la difusión de los límites entre la sociedad
civil, el Estado y el mercado.
1.3 HACIA UNA NUEVA COMPLEJIDAD:

LOS ASUNTOS PÚBLICOS
Los cambios operados en cada una de las arenas (epígrafe 1.2) motivan que sea
pertinente abordar una discusión sobre cuál es la nueva complejidad que se
deriva de ellos, al tiempo que se ofrece una descripción de las interrelaciones o
colaboraciones y sus consecuencias en la triple naturaleza de la esfera pública.
Como ya se ha apuntado, una de sus características principales es

precisamente que se diluyen los límites entre Estado, mercado y sociedad civil.
Esta particularidad tiene consecuencias sobre la forma en que se dan las
17 En palabras de Llano, la nueva complejidad y sensibilidad es fruto de “la creciente diferenciación de

estructuras especializadas” que, en ultimo término, provoca que unos objetivos interfieran con otros sin
que se dé solución de “compatibilidad y coordinación”, lo que dificulta la gobernabilidad (1988: 30).
37
relaciones entre los actores de las diferentes esferas, dando como resultado una
efectiva interacción entre actores y esferas, independientemente de su naturaleza
originaria -económica, política o social-18 .
Desde el cambio de siglo, la literatura académica ha comenzado a documentar

esta nueva realidad a través del estudio y tipología de las distintas relaciones e
interacciones que se dan entre esferas, o incluso de los motivos que las han
propiciado19 . Sirva como ejemplo el número especial que la revista Corporate
Governance: The international journal of business in society dedica a finales de 2008 al
estudio de una nueva configuración de las dinámicas de gobernanza global, bajo el
título: “Emerging global governance paradigm” (Lenssen et al., 2008).
En este sentido, cabe continuar con esta labor de documentación y análisis

para desarrollar aquí una tipología de interacciones que recoja al menos tres
categorías –a partir de las investigaciones que ponen en relación a las distintas
arenas y que se citan a continuación-: (a) relación político-económica; (b) relación
político-social y (c) relación económico-social. La figura 2 muestra gráficamente
cómo se articulan dichas interacciones entre esferas y da pie a añadir una cuarta
categoría a la clasificación anterior. Fruto de la integración de los tres tipos de
relaciones, surge la (d) colaboración en la triple esfera, que responde con más
exactitud a los retos planteados por esta nueva complejidad puesto que aborda lo
propio de la esfera pública. Es decir, supone una visión holística que supera las
limitaciones de las relaciones binarias. A continuación se ofrece un breve análisis
de las cuatro categorías.
18 Esta interrelación se hace patente para la empresa a través de muy diversas prácticas, tales como
lobbying, comités de acción política, audiencias a sus stakeholders, etc., como será abordado en capítulos
siguientes.
19 De acuerdo con Offe (1996) son tres los motivos de dicha interacción: el aumento de las ideologías y la
democracia participativa, la participación democrática a través de canales no convencionales y la
introducción de conflictos económicos o morales en el debate político.
38
Figura 2. La nueva complejidad
a. Relación político-económica
La progresiva internacionalización de las empresas ha supuesto un reto

también para la esfera política, puesto que la globalización económica no ha
venido acompañada de una homogeneización legal o estándares de calidad de
vida (Comisión Europea, 2010). Como respuesta a ese reto han surgido
cooperaciones de tipo político-económico, cuyas manifestaciones principales se
observan en el establecimiento de redes de gobernanza global y la aparición del
fenómeno de la cooperación estratégica, así como diversas ramificaciones de la
responsabilidad social de las organizaciones empresariales en su desempeño en el
extranjero. Ejemplo paradigmático es el traslado a países en vías de desarrollo de
las empresas, que se han encontrado con entornos carentes de infraestructuras o
incluso de los mínimos servicios sociales, sin los cuales no sería posible desarrollar
su actividad. En ocasiones, este problema se ha solucionado a través de prácticas
de responsabilidad social, como la colaboración con gobiernos para el desarrollo
de infraestructuras (Scherer, Palazzo y Matten, 2014). Respecto a la creación de
redes de gobernanza global, distintas organizaciones internacionales han
promovido la formulación y puesta en práctica de códigos de conducta o
compromisos como el Pacto Mundial (Naciones Unidas, 2014) al que
numerosas corporaciones se han acogido.
39
Del mismo modo, los poderes públicos de países en vías de desarrollo han
reconocido la oportunidad de capitalizar la presencia de esas empresas
multinacionales en su territorio, haciendo uso de su eficacia, economías de
escala, know-how, etc. para poner en marcha infraestructuras y servicios públicos
de la forma más eficaz (World Economic Forum, 2011a).
A pesar de los beneficios, esta cooperación no está exenta de controversia,

pues se señala el riesgo de permitir esta intrusión de la esfera económica en
áreas más propias de la gestión política. Frade (2003), al respecto, considera
poco adecuada esta nueva forma de gobernanza global por considerarla una
extensión de la “hegemonía liberal” (pp. 2010-211). Esto es, el autor defiende
que este tipo de cooperación responde en realidad a un aumento de la influencia
del sector económico tanto en la sociedad como en las decisiones políticas, por
el que los ciudadanos pasan a ser considerados “consumidores o grupos de
interés” y los poderes públicos, elementos de “gobernanza” (Frade, 2003: 211).
b. Relaciones político-sociales
En el contexto de una sociedad civil global, los ciudadanos demandan a los

gobiernos que sus derechos y libertades sean respetados independientemente de
las fronteras. La población exige garantías de seguridad, de información, de
acceso a los recursos, para los que es necesario un modelo de gobernación global
(Beneyto, 2003b: 25).
En ocasiones, esas demandas sociales se concretan en temas o issues

específicos que se defienden en foros abiertos –medios de comunicación
convencionales, redes sociales, espacios físicos públicos, etc.- donde los actores
y entidades de la sociedad civil toman parte de debate. Los ciudadanos se
responsabilizan por la buena marcha de la sociedad y hacen llegar sus
expectativas a los poderes públicos que recogen el guante involucrándose en la
discusión y desarrollando soluciones de forma conjunta (Government of the
Netherlands, 2013: 25).
40
Estos fenómenos ilustran lo que se ha dado en llamar participación del

gobierno, en contraposición a la expresión participación ciudadana (Government
of the Netherlands, 2013: 29). Sin embargo, esto no significa un trasvase de
poderes entre esferas, sino un incremento de la democracia que permite al
ciudadano participar de los debates y los procesos de toma de decisiones con
mayor intensidad y frecuencia que únicamente a través de las elecciones. Así, la
esfera política se convierte, en palabras de Morin, en “antropolítica”, es decir, se
hace cargo de la dimensión humana que se encuentra tras los asuntos públicos20
(2007: 7).
c. Relaciones económico-sociales
La cooperación entre empresas y sociedad civil no es un fenómeno nuevo

(World Economic Forum, 2012). Si bien esta cooperación natural se ha ido
institucionalizando a raíz de los cambios descritos con anterioridad21.
Se aprecia una mayor involucración y compromiso por parte de los ciudadanos

en cuestiones de índole económica y/o mercantil. Crecen las manifestaciones
públicas ante organismos como el Fondo Monetario Internacional, la
Organización Mundial de Comercio o el Banco Mundial (O´Brien, 2003: 299).
Además, se ejerce presión sobre las empresas a través de boicots, inversiones
sostenibles o decisiones de compra responsables. Las instituciones económicas
20 Cita original: “La política debe asumir la multidimensionalidad y totalidad de los problemas humanos
sin llegar a ser totalitaria. Y, a la inversa, no debe dejarse disolver en lo administrativo, en lo técnico, en lo
económico, porque tiene que seguir siendo multidimensional. La política, que ha de penetrar todas estas
dimensiones humanas, no debe, por tanto, convertirse en soberana. Hoy nada escapa a la política, pero
todo lo que está politizado mantiene algún aspecto fundamental fuera de aquélla. La política está en todas
partes, pero no todo es política. […] La política debería convertirse en antropolítica, es decir, tendría que
considerar no sólo lo cuantitativo y manipulable, sino la parte de carne, de sangre, de sueño que hay en la
realidad humana. Vivimos siempre con una concepción mutilada del ser humano, homo faber u homo
sapiens, cuando éste es algo mucho más complejo, mucho más múltiple” (Morin, 2007: 7).
21 En concreto, el último informe del World Economic Forum señala los siguientes factores como
determinantes en la mayor participación de la esfera social: la capacidad de financiación de la sociedad
civil, mayor posibilidad de influencia gracias a la tecnología, el compromiso con los retos sociales, la
globalización y estabilidad geopolítca, los efectos del cambio climático y la pérdida de confianza en las
instituciones, multinacionales y gobiernos (World Economic Forum, 2013a: 19).
41
internacionales han reaccionado incorporando en sus procesos de toma de

decisiones a los actores de la sociedad civil, del mismo modo que las empresas han
comenzado a asumir una mayor complejidad de variables en la rendición de
cuentas a sus stakeholders –más allá de las financieras- y en su toma de decisiones
estratégicas -ofrecen productos de marketing sostenible, desarrollan políticas de
responsabilidad social y más-, tratando de crear valor también para la sociedad.
Esta institucionalización de la cooperación ha supuesto grandes ventajas para

las empresas que se benefician no sólo en términos económicos, sino en
términos de intangibles como la legitimidad social, innovación y desarrollo,
conocimiento y experiencia local, entre otros. Pero también, en cuanto a
comunidades específicas, del acceso a los líderes de opinión locales, a quienes
fijan la agenda de la sociedad civil y la trasladan a su vez a los poderes públicos
(World Economic Forum, 2013a: 11).
En definitiva, la transformación del entorno ha propiciado que tanto la

sociedad civil como la arena económica puedan y quieran comprometerse a
trabajar juntas. Lo que Beneyto califica como “turbocapitalismo” facilita un
acercamiento entre esferas del que ambas salen beneficiadas (2003b: 24). Se
diluyen las fronteras entre mercado y sociedad civil para alcanzar un fin social
superior (World Economic Forum, 2013a: 16) que, en último término,
trasciende a ambos.
d. Colaboración en la triple esfera
A lo largo de los últimos párrafos se han desarrollado las manifestaciones más

comunes de colaboración bilateral entre esferas, de las que se intuye que esta
cooperación puede darse también de forma trilátera. Este tipo de interacciones
en la triple esfera supone un reto para las empresas, en lo que tiene de novedoso
y complejo, especialmente desde el punto de vista comunicativo22 . Se
multiplican los actores y con ello sus demandas; se amplían hasta lo global los
22Sobre esta cuestión se trata en mayor profundidad a lo largo de los capítulos III, IV y V de esta Tesis
Doctoral.
42
entornos físicos y virtuales en que pueden darse estas relaciones; surgen

conflictos de intereses; se establecen diálogos multilaterales, etc.
Las redes de gobernanza global funcionan como un entramado de

información, expectativas y demandas en que los actores de la sociedad civil, la
esfera política y la arena económica alcanzan acuerdos que rigen sus derechos y
deberes. No sólo las instituciones públicas proponen códigos deontológicos y
compromisos a las empresas, sino que en muchas ocasiones éstos se han podido
desarrollar gracias a la sugerencia o denuncia de movimientos sociales y
organizaciones sin ánimo de lucro operando sobre el terreno.
El papel de los Estados se reduce a su vez -o se complementa- por las

iniciativas desarrolladas en el seno de la sociedad civil y más adelante alzadas
hasta las tribunas de los poderes públicos. Del mismo modo, la esfera social se
introduce en áreas tradicionalmente económicas para hacer oír sus expectativas
y exigencias, o incluso para desarrollar iniciativas empresariales que las
satisfagan –como es el caso de la emprendeduría social cuando se lleva a cabo
por organizaciones no gubernamentales-.
En conclusión, lo que O´Brien denomina “multilateralismo complejo”

constituye un modo más de definir esta nueva complejidad que se caracteriza
por ser “una forma cooperativa de organización internacional que comprende
las actividades del Estado, de las corporaciones y de la sociedad” (2003: 302).
Lo que este repaso pone de manifiesto es una nueva mirada a la gestión de

los asuntos globales. El factor que estos cuatro tipos de interacciones entre
esferas tienen en común –muy especialmente el cuarto- es que las fronteras se
diluyen para poder aunar fuerzas, co-crear, colaborar en la resolución de
conflictos, la discusión conjunta sobre asuntos de interés público o la puesta en
marcha de nuevas iniciativas.
Son los miembros de cada esfera los que establecen relaciones con otros
actores fuera de su entorno específico para la resolución de problemas que
43
exceden su ámbito de actuación o competencia. En definitiva, dado que “los

mayores problemas a los que se enfrenta hoy el mundo - desde el cambio
climático a la desigualdad económica- son mucho más complejos de lo que
cualquier empresa u organización puede abordar23 ” (World Economic Forum,
2012: 9), resulta imprescindible la colaboración multilteral.
Estos temas o problemas son los asuntos públicos, definidos para el fin de

esta investigación como: aquellos temas que, dada su naturaleza compleja, exceden
los límites de decisión y discusión de las esferas particulares –económica, política o
social- y, por tanto, se debaten en la esfera pública donde confluyen la diversidad de
actores que la componen.
Los debates públicos ya no se acotan en entornos específicos, puesto que no

hay objetos de discusión circunscritos puramente a lo económico, lo político o lo
social, sino por asuntos públicos cuya naturaleza también manifiesta esta
complejidad descrita24. Esto constituye un desafío para las empresas que, a
juicio de la Comisión Europea, implica potenciar un diálogo social y multilateral
de los actores descritos, lo que puede devenir en un desarrollo sostenible (2010:
12).
La transformación de la esfera pública en la descrita nueva complejidad,

junto con las consecuencias en los roles que desempeñan sus actores, permiten
profundizar en el papel que la empresa desarrolla en sociedad. Dicho de otro
modo, por qué las corporaciones pueden y deben participar en los debates de la
23Cita original: “The biggest problems facing today’s world – from climate change to income disparities –
are far more complex than any single company or organization can tackle” (World Economic Forum,
2012: 9).
24 A este especto, Robles y Villagra (2013: 66) afirman: “[...] En este tiempo, hemos podido comprobar
que, aunque surgen retos y preguntas nuevas, muchas de las que nos venimos haciendo desde hace
tiempo siguen sin respuesta. Esto, no creemos que deba desanimarnos, simplemente pone de manifiesto
que son temas importantes, sobre los que no es fácil encontrar respuesta porque implican una visión
holística de los problemas que, en muchos casos, trasciende el contexto empresarial. Son temas
complejos, que afectan a toda la sociedad, que tienen impacto global y en los que muchos agentes están
implicados. Ya no podemos hablar en el mundo de los negocios de externalidades negativas sino de
problemas sistémicos cuyo alcance puede afectar a todas las actividades de la empresa y a su reputación”.
44
esfera pública. En qué medida las empresas deben responder a los retos de la
nueva complejidad. Cómo delimitar el alcance de su participación en la esfera
pública. O hasta qué punto es necesario o incluso legítimo que se involucren en
el debate sobre asuntos públicos de carácter no económico. Estos desafíos
componen el escenario en que la empresa actualmente desarrolla su actividad y,
por ello, deben ser estudiados.
1.4 DIMENSIÓN POLÍTICA

Y PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA
A lo largo de los epígrafes anteriores se ha tratado de ofrecer un análisis del

actual escenario complejo e interconectado en que las empresas desarrollan su
actividad. En este entorno cabe preguntarse de nuevo por el rol de la empresa en
sociedad, que no parece depender únicamente de criterios económicos, sino de
unas demandas, tanto internas como externas, por responder a esos retos
globales que, en forma de asuntos públicos, se debaten en la esfera pública.
El origen de esta investigación se encuentra precisamente en responder a esa

pregunta que emana de la realidad y que requiere atender a la naturaleza de la
empresa desde una perspectiva más amplia. Para ello, se toma en consideración
el tradicional planteamiento de la empresa como un agente económico –teorías
de la firma que analizan en términos de beneficios, de producción de bienes y
servicios, de creación de puestos de trabajo, etc.-, a la vez que se reconoce su
papel como agente social y político –entendido en términos de actor de la esfera
pública, que intercambia información, colabora y discute sobre los asuntos
públicos- que, de hecho, ya está desempeñando25.
25 La dimensión política de estas organizaciones se manifiesta, entre otras cosas, en la entrada de la

empresa en ámbitos propios de los Estados y gobiernos donde falla la gestión o ésta es inexistente, tales
como problemas sociales o medioambientales, provisión de bienes públicos o administración de derechos
de los ciudadanos (Scherer, Palazzo y Matten, 2014: 147-148), tal y como se ha abordado en las páginas
previas.
45
Es decir, la originalidad del planteamiento radica precisamente en estudiar la

participación de la empresa en la esfera pública desde dicha óptica, aquí
conceptualizada en términos de dimensión política y económica. En cuanto a la
dimensión económica de la empresa, ésta ha recibido gran atención como objeto
de estudio, hasta el punto de que, en ocasiones, se ha tomado la parte por el
todo, entendiendo que no hay otro modo de participación posible para estas
organizaciones más allá del económico. En palabras de Milton Friedman
(1970): “The business of business is business”. De hecho, Boddewyn y Brewer
(1994) realizan una revisión de la literatura de Gestión por la que concluyen que
no se ha dado aún una aproximación teórica completa e inclusiva que dé
respuesta a los comportamientos políticos de la empresa26.
Lo que aquí se observa es que estos comportamientos políticos responden en

realidad a una dimensión de la empresa que, junto con la económica, son una
manifestación de su naturaleza compleja. Conviene explicar entonces en qué
consiste dicha dimensión y por qué no sólo es ineludible, sino necesaria para
contemplar una gestión holística, con consecuencias en lo social y, por lo tanto,
para la propia empresa. El acercamiento a la dimensión política se ha hecho a
través de un procedimiento inductivo. Atendiendo a la realidad del papel que
desempeña la empresa en sociedad, se descubren determinados comportamientos
y retos a los que la naturaleza puramente económica no parece poder responder.
Por ello, resulta necesario examinar primero la validez universal del propio
argumento. Además, no son pocos los autores que han puesto en duda la
conveniencia de los comportamientos políticos de la empresa, por entender que
los intereses económicos siempre se van a imponer a los políticos o sociales
(Norman y Néron, 2008; Flinders, 2005; Mattli y Büthe, 2005 & Vaillancourt
Rosenau, 1999). Por ello, los siguientes párrafos se dedican a profundizar en la
legitimidad de una aparente dimensión política antes de proceder a su definición.
La dimensión política de la empresa encuentra su fundamento social en el

principio de pluralismo que sostiene el sistema de la democracia participativa
26 Cfr. Boddewyn y Brewer (1994) sobre las diversas interpretaciones –o falta de ellas- que las
tradicionales teorías de la firma han dado sobre la dimensión política de las empresas.
46
(Anastasiadis, 2014). Si, como se viene defendiendo, los asuntos que se debaten
en la esfera pública exceden las fronteras de las arenas particulares, éstos atañen
a diversidad de actores, más allá de los poderes políticos tradicionales –
gobiernos, partidos políticos, etc.-, para incluir naturalmente a actores de la
sociedad civil y otros como las empresas.
De forma más concreta, Grant (2000) defiende que las empresas tienen
derecho a participar en el debate de la esfera pública puesto que: (a) las
decisiones que de él se deriven les afectan; (b) su participación puede incidir en
una mejora de la legislación y de su posterior implementación y (c) el escrutinio
público aumenta cuando se involucran. Por tanto, para salvaguardar el principio
del pluralismo, no es sólo aconsejable sino necesario que las empresas hagan oír
su voz en la esfera pública –y escuchen, a su vez, la de otros actores-.
Esta afirmación no está exenta de controversia académica. Ruh (1995)

defiende el fundamento de la dimensión política de la empresa desde un punto
de vista negativo. Dado que, como afirma el autor, la empresa es en parte
responsable de haber creado ciertos problemas de interés general, debe también
tomar parte en su solución27. De otro lado, Scherer, Palazzo y Matten indican
que: “Se impugna la naturaleza política de la firma […], sobre todo por las
implicaciones que puede tener para la democracia […]28 ” (2014: 149), como se
ha documentado académicamente en ciertas ocasiones29 . Es decir, al contrario
que Anastasiadis (2014) y Grant (2000), entienden que los comportamientos
políticos de la empresa pueden tener consecuencias negativas sobre la
democracia.
27 A este respecto, en el siguiente capítulo se dedica un apartado a conectar la dimensión política con la
responsabilidad social (epígrafe 2.2).
28 Cita original: “The political nature of the firm is highly contested –not only because it challenges
existing notions of ‘politics’ (as power games that further egoistic motives) and the role of business in
society (as economic actors only) but also because of substantial concerns about the implications of this
shift for democracy and the public good” (Scherer, Palazzo y Matten, 2014: 149).
29 Por ejemplo, Mattli y Büthe (2005) denuncian el caso de la delegación total de funciones regulatorias
del Estado al sector financiero, así como Flinders (2005) apunta a las posibles negligencias que el partido
laborista británico ha podido cometer cediendo responsabilidades públicas a la industria del país.
47
Lo que estos autores ponen de manifiesto es que el ejercicio de la dimensión

política no está exento de riesgos. Si bien es cierto que éstos también pueden
ocurrir cuando las decisiones se toman únicamente desde un punto de vista
económico, sin que ello suponga un cambio en la concepción económica de la
naturaleza de la empresa. Además, cabe clarificar aquí que el rol sociopolítico de
las empresas no puede sustituir a los distintos agentes de la esfera política ni al
papel que desempeñan (Vogel, 2010: 68). Del mismo modo que dicha
inherencia de la dimensión política no significa ni la desaparición ni la reducción
de la dimensión económica (Néron, 2010: 349).
En último término, se apela de nuevo a la idea de equilibrio de Etzioni que se

citaba al principio de este capítulo, puesto que a lo que se aspira es a “una
buena sociedad” (2001: 15). En este sentido, también Llano defiende una
“desmercantilización de la economía y una desburocratización de la política, para
que comparezcan públicamente los espacios de solidaridad que hoy están
sofocados por el exclusivismo tecnocrático” (1988: 239).
Es decir, en lo que Pies, Beckmann y Hielscher denominan “ágora

global” (2014: 246), tienen cabida por igual los ciudadanos, los Estados y las
empresas. Es ahí precisamente donde reside la justificación social para el
ejercicio de la dimensión política, puesto que gracias a este encuentro de
intereses diversos pueden afrontarse los asuntos públicos globales que afectan
por igual a las personas e instituciones que conviven en las tres arenas del
espacio público.
Desde el punto de vista empresarial, la participación debida a la dimensión

política tiene su fundamento en dos pilares. Por un lado, la empresa no opera de
forma aislada, sino que lo hace en un entorno en el que interacciona a su vez
con sujetos de la triple esfera. Por otro, las empresas se constituyen con una
identidad, misión y visión que exceden un fin unidimensional de generar
beneficios –dimensión económica-.
48
Estos pilares tienen su origen en una concepción de la empresa como

institución social, en tanto que su actividad tiene lugar en una sociedad concreta
de la que la empresa es un actor relevante. Como recoge Epstein:
Desde el principio, la academia […] ha reconocido que las

empresas no son puramente instrumentos económicos para la
producción y distribución de bienes y servicios y la creación y
transferencia de riqueza y recursos sociales; sino que son
fuerzas ubicuas y dominantes que afectan por completo a
nuestro sistema social de formas diversas y complejas30
(Epstein, 1999: 256).
Alvira coincide en afirmar que: “La empresa es pieza básica y elemento que
contribuye a delimitar el modo de ser de otras estructuras e instituciones de esa
sociedad” (2004: 9). Esta idea viene a confirmar la naturaleza cambiante y
relacional de la esfera pública –descrita en epígrafes anteriores-, fruto de las
interacciones que se dan ella y, concretamente, cómo lo que ocurre en una arena
condiciona a todas las demás. Pero también el hecho de que atender a la
naturaleza de la empresa puramente en términos económicos no da respuesta a
la envergadura de su rol en sociedad.
Este protagonismo social de la empresa sugiere que las estrategias propias de

la gestión empresarial no son inocuas en otras esferas. En este sentido, las
decisiones surgidas, aparentemente, de la dimensión económica –maximizar el
valor para el accionista, establecerse en mercados internacionales, generar
nuevas líneas de producto, etc.- plantean dilemas y tienen consecuencias sobre
el espacio público.
30 Cita original: “From the outset, social issues scholars have recognized that corporations are not merely
economic instrumentalities for the production and distribution of goods, services, and the creation and
transfer of wealth and societal resources; they are ubiquitous and dominant forces that affect our entire
social system in diverse and complex ways” (Epstein, 1999: 256).
49
En este sentido, Fernández Duarte (2009) cifra el debate en el origen mismo

de la empresa:
La pregunta no es […] ¿por qué la empresa debe colaborar con el

bien común? […] La empresa no debe colaborar con el bien común,
sino que forma parte del bien común, y eso es lo que da razón de su
existencia (Fernández Duarte, 2009: 49).
Tiene sentido introducir aquí el concepto de bien común, puesto que este
sería el ideal, la meta a alcanzar en el espacio público31 -en muchas ocasiones en
potencia, más que en acto, pero destino al fin y al cabo-. La comparecencia de
los actores de la triple esfera sirve para confrontar sus intereses, intercambiar
información y debatir sobre asuntos de interés general. De la misma manera que
el fin último de la empresa no consiste únicamente en generar un beneficio si
éste no se consigue en armonía con el bien social, puesto que “cuando el fin de
la empresa se desgaja […] para encaminarse hacia un bien meramente particular
pierde su razón de ser” (Fernández Duarte, 2009: 49).
Lo dicho hasta aquí sugiere que no existe de facto una diferenciación nítida
entre dimensión económica y política, sino que ambas son parte de la naturaleza
de la institución empresarial. Es por ello que, para los fines de esta investigación,
se define dimensión política como el carácter socio-político de la empresa que se
integra con su carácter económico conformando la naturaleza de la institución
empresarial y de la cual se deriva su participación en el debate de los asuntos públicos,
fundamentada en su identidad, misión y visión.
El término participación hace entonces referencia a ese tomar parte de la

discusión, del debate de lo público. Al igual que a la luz de la nueva complejidad se
han repasado los conceptos de participación ciudadana –iniciativas sociales en torno
a determinados asuntos materializadas de diversas formas tales como protestas,
ONGDs, formas alternativas de solidaridad e incluso financiación, entre otras- y
31 Además de ser la meta última, afirma Herrero que “solo en la comunidad política comparecen los
bienes humanos universales” (2006: 140), es decir, el espacio público de participación sería el entorno
natural para la consecución del bien común.
50
gubernamental –las autoridades públicas toman parte de debates surgidos en la

arena social y no a la inversa-, cabe preguntarse por la participación empresarial.
Si bien la nueva complejidad global ha servido para atraer la atención sobre

este asunto, cabe reiterar que la dimensión política y, por tanto también la
participación, responden a una exigencia universal. Si la pertinencia de la
dimensión política respondiera únicamente a los retos que plantean la
globalización y otros cambios en el entorno, entonces no se estaría estudiando la
naturaleza universal de la empresa, sino su respuesta táctica a una situación
coyuntural. De ser así, la entonces mal llamada participación político-económica
recogería únicamente un compendio de respuestas más o menos estratégicas
para abordar los mecanismos de contribución voluntaria y ejecución propios de
la nueva gobernanza global. En este sentido, la pregunta que daba origen a este
epígrafe -en cuanto a reexaminar el papel corporativo en sociedad- tiene su
respuesta en una concepción específica de la participación de la empresa en
sociedad, por la que la corporación ejerce sus dimensiones política y económica.
Se define entonces participación de la empresa en la esfera pública, para los

fines de esta investigación, como el proceso por el que la empresa toma parte de la
discusión acerca de los asuntos públicos como consecuencia de su naturaleza político-
económica, no sólo para alcanzar la maximización del beneficio y los objetivos
económicos, sino como respuesta a los desafíos constantes a los que ha de hacer frente
por su existencia en sociedad y su contribución al bien común.
En consecuencia, cabe plantearse si es posible un acercamiento doctrinal a la

participación de la empresa en la esfera pública que, de acuerdo a su naturaleza
compleja, atienda a los retos presentados. Además, teniendo en cuenta el concepto
de participación aportado, resulta interesante atender a dicha naturaleza, no sólo
desde una perspectva teórica, sino incorporando también sus consecuencias
prácticas en mentalidades y principios de la gestión empresarial. El siguiente
capítulo recoge esta tarea, puesto que es necesario interrogarse por los fundamentos
que, desde la propia disciplina de Gestión Empresarial, se han abordado gracias a
los diferentes paradigmas teóricos sobre dicha dimensión política.
51
52
DIMENSIÓN POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN:
SÍNTESIS TEÓRICA DESDE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
CAPÍTULO II
Compartimos la creencia de que la gestión de la empresa moderna

[…] se guía por un estrecho objetivo de lucro –beneficios- más que por
los intereses de la sociedad en su conjunto, cuando son esas otra metas
-la justicia, la comunidad, el desarrollo humano, el equilibrio
ecológico- las que deberían influir en el gobierno de la actividad
económica. Somos fundamentalmente críticos con la noción de que la
búsqueda del beneficio pueda satisfacer de forma automática estos
objetivos más amplios. Creemos que tal sistema unilateral provoca un
coste social inaceptable sea cual fuere el progreso que ofrezca. Guiada
por esos objetivos limitados, la empresa sólo puede ser una estructura
de dominación; nuestro compromiso compartido consiste en ayudar a
las personas a liberarse de esa dominación32 (Adler, 2002: 387).
Para el fin de esta investigación resulta especialmente relevante preguntarse por

las particularidades de un tipo de gestión empresarial que tenga en cuenta una
perspectiva multidimensional de la empresa, puesto que sólo a partir de esta
32 Cita original: “Our shared belief is that management of the modern firm (and often of other types of
organizations too) is guided by a narrow goal—profits—rather than by the interests of society as a whole,
and that other goals—justice, community, human development, ecological balance—should be brought to
bear on the governance of economic activity. We are fundamentally critical of the notion that the pursuit
of profit will automatically satisfy these broader goals. We believe that such a one-sided system extracts
an unacceptably high social cost for whatever progress it offers. Guided by such narrow goals, the firm is
a structure of domination; our shared commitment is to helping people free themselves from that
domination” (Adler, 2002: 387).
53
visión puede abordarse el estudio de la disciplina de comunicación atendiendo a

la nueva complejidad. Si bien en el capítulo anterior se concluía recordando que
la naturaleza de la empresa no puede definirse únicamente a través de su
dimensión económica (Epstein, 1999: 256), la cita que abre este apartado no
hace sino recordar que el estado de la cuestión sobre su dimensión política
permanece aún postergado33 .
Las teorías clásicas de la firma parecen resultar insuficientes para emprender

un estudio de la participación de la empresa en la esfera pública que exceda a su
dimensión económica. Además, aún persiste con fuerza la dicotomía entre
ambas dimensiones por lo que resulta especialmente complicado abordar el
estudio de la dimensión política de forma aislada desde la perspectiva de la
Gestión Empresarial, puesto que –aunque sólo sea por criterios cuantitativos-
siempre prevalecerá la visión economicista.
Si bien es cierto que el estudio de la dimensión política de las corporaciones

no es un fenómeno nuevo (Baron, 1995; Boddewyin y Brewer, 1994 & Keim y
Zeithmal, 1986) –por incluir algunos de los más citados-. E incluso se encuentra
ampliamente aceptado que, ocasionalmente, las empresas ejerzan un rol político
para favorecer sus intereses económicos- disciplinas de corporate public affairs,
corporate political activity, lobbying, etc.-, como indican Boddewyin y Brewer,
tratar de construir una teoría política de la firma, por su complejidad, es una
quimera (1994: 137).
En contraste, sí existen referencias en la literatura académica que abordan el

tema de la participación de la empresa en la esfera pública, tanto desde el punto
33 Dicha cita corresponde a la misión de la división liderada por Paul Adler, al amparo de la Academy of
Management, para el estudio crítico de la gestión empresarial. Esta tradición crítica comienza a finales de
los 90 y se consolida como división en 2008 (Academy of Management, 2014).
54
de vista económico, como político34 . Si bien de forma tangencial y, sobre todo

procedentes de tradiciones de la Gestión tales como la ética, empresa y
sociedad, responsabilidad social y ciudadanía corporativa, constan antecedentes
teóricos para construir una síntesis doctrinal sobre un concepto más rico de
participación.
Néron (2010: 347) identifica tres posibles formas de entender y desarrollar

una teoría integradora de la firma: (a) la visión que ratifica la dimensión política
como parte de la responsabilidad social empresarial (epígrafe 2.2); (b) la
perspectiva basada en el cambio de paradigma de los roles y responsabilidades
empresariales en la sociedad actual (epígrafe 2.1) y (c) las aproximaciones
específicas a la naturaleza política en términos de actividades corporativas tales
como el lobbying (Capítulo III). Por su parte, Scherer, Palazzo y Baumann
(2006: 514) desarrollan la visión ratificadora de Néron (2010) y enuncian tres
aproximaciones a la empresa como actor político socialmente responsable: (a) la
ética corporativa entendida desde el enfoque republicano, (b) la visión
integradora de la ética económica y (c) la perspectiva extendida de la ciudadanía
corporativa.
En definitiva, si bien la realidad demanda que la gestión empresarial sea

capaz de dar respuesta a los retos de la complejidad, no existe una teoría
integradora que, como tal, se ocupe del fenómeno de la participación de la
empresa en la esfera pública atendiendo coherentemente a la gestión económica
34 Se encuentran también en la literatura perspectivas que, desde la dimensión económica, estudian el

carácter político de la empresa. Scherer, Palazzo y Matten (2014) distinguen: (a) teorías sobre el
comportamiento en entornos organizacionales en los años 60; (b) aplicaciones de la psicología al estudio
de los efectos de los juegos de poder en entornos micro de la empresa en los años 90 y (c) estudios sobre
la actividad política corporativa en el macronivel, principalmente en los años 2000 (2014: 146-147). El
desarrollo temporal responde a las sucesivas fases en que se ha estudiado a la empresa desde un punto de
vista político. El primer grupo de aproximaciones teóricas se refiere a la empresa como una coalición de
intereses individuales que han de ponerse de acuerdo. El Segundo, a los efectos que la distribución de
poder crea sobre determinados fenómenos como la actitud u comportamiento en el lugar de trabajo. Por
ultimo, el tercero se ocupa de las intervenciones políticas de la empresa en el macro-entorno, a través de
actividades de cabildeo e influencia. Como se viene desarrollando, este capítulo pretende una
aproximación teórica que aúne las dimensiones política y económica bajo el paraguas de la participación,
por lo que no interesa profundizar en estas aproximaciones.
55
y política. Sin embargo, sí existen antecedentes teóricos en esta dirección, así

como aproximaciones doctrinales a la dimensión política, tanto de forma
independiente como construidos a partir de la dimensión económica. El
presente capítulo constituye entonces un intento por integrar esas investigaciones
bajo un paraguas común, que se puede denominar como la participación de la
empresa en la esfera pública. Para ello, se ha procedido a elaborar una revisión
de la literatura académica de las tradiciones mencionadas que cumplen con los
fundamentos necesarios para constituirse como paradigmas teóricos.
Tras su repaso y análisis se han identificado dos corrientes de pensamiento,

complementarias pero independientes, a las que se ha denominado: empresa
como actor político (epígrafe 2.1) y empresa como ciudadano responsable
(epígrafe 2.2). De ellas se ofrece una síntesis, así como un repaso a las
consecuencias que ambas visiones de la empresa conllevan para afrontar la gestión
político-económica en la nueva complejidad (epígrafe 2.3).
2.1 LA EMPRESA COMO ACTOR POLÍTICO
El interés académico por la empresa como actor político es relativamente

reciente e incluso podría enmarcarse como una reexaminación de los conceptos
de responsabilidad social y ciudadanía corporativa a la luz de las exigencias de la
nueva complejidad 35. El hecho de que la empresa haya visto engrandecida su
capacidad de decisión, influencia y actuación, a costa de que se haya reducido la
de los gobiernos y Estados, conlleva consecuencias de gran calado36 . De acuerdo
con Palazzo y Scherer (2006):
35Baur y Arenas (2014) indican que la noción de empresa como actor político ha ganado en importancia
gracias a las aproximaciones éticas al concepto de responsabilidad social empresarial (Palazzo y Scherer,
2006) y ciudadanía corporativa (Moon, Crane y Matten, 2005).
36Son numerosos los ejemplos de compañías multinacionales cuyos consumidores superan en límite a la
población de la gran mayoría de países, así como sus beneficios, a las cifras de producto interior bruto de
multitud de economías nacionales. Sirvan como ejemplo Facebook o Coca-Cola.
56
La politización de la empresa parece una consecuencia inevitable del

surgimiento de una gobernanza democrática en una sociedad global
carente de un Estado global37 (Palazzo y Scherer, 2006: 84).
En lo que concierne a la disciplina de Gestión Empresarial, esta politización

supone asumir el reto de dar respuesta académica a la dimensión política que
demanda la realidad. A este respecto, la última década ha sido prolija en cuanto
a acercamientos teóricos al rol político de la empresa desde muy diversas
perspectivas. En concreto, la literatura académica sobre Gestión Empresarial no
está al margen de esta demanda y por ello ha provisto en los últimos años de
más herramientas y acercamientos teóricos para interpretar esta realidad. Al
respecto, se han identificado dos tradiciones doctrinales aquí denominadas:
empresa como actor político y empresa como ciudadano responsable. Para el fin
de esta investigación, se ha procedido a un análisis diferenciado de acuerdo a
tres motivos.
En primer lugar, la clasificación de Néron (2010) ya enunciada distingue

entre la visión de la dimensión política como parte de la responsabilidad
empresarial y aquella que atiende a un cambio de paradigma en el papel que
desempeña la empresa en sociedad. Es decir, existe ya un precedente que
distingue entre ambas perspectivas y que para el fin de esta investigación se va a
continuar.
En segundo lugar, puesto que lo propio de esta segunda corriente de

pensamiento es poner el foco en el cambio de roles que se ha producido en la
esfera pública –y no en la responsabilidad social empresarial- y que afecta
directamente al papel que desempeña la empresa en sociedad. De hecho, en este
epígrafe concreto la labor principal del autor es inédita en cuanto que ha
consistido en recopilar y ordenar investigaciones dispersas –geográfica y
académicamente-, bajo el criterio de que todas se ocuparan, de una u otra
forma, de atender teóricamente al papel político de la empresa en la actualidad.
37Cita original: “The politicization of the corporation seems to be the unavoidable consequence of the
emerging democratic governance in a world society without a world state” (Palazzo y Scherer, 2006: 84).
57
La riqueza conceptual hallada tras este examen sugiere que, si bien ambas
visiones son complementarias (epígrafe 2.1 y 2.2) conviene proceder a un
análisis diferenciado38.
Por último, si bien inicialmente la división de ambas corrientes de

pensamiento se realizó de forma intuitiva, el análisis que se expone a
continuación ha venido a confirmar su idoneidad. Aunque ambas líneas de
investigación se preguntan por lo mismo, sus respuestas y los medios para
obtenerlas son diferentes.
Dentro de la línea de investigación a la que se dedica este epígrafe –empresa

como actor político-, destaca el número especial que la revista académica
Business & Society publica en marzo de 2014 bajo el título: “The Business Firm
as a Political Actor: A New Theory of the Firm for a Globalized World” (Windsor,
2014). Este ejemplo constituye lo que se podría denominar la primera
compilación documentada sobre investigaciones acerca de la dimensión política
que viene a confirmar la aparición de una tradición académica desde esta
perspectiva. En él se recoge el testigo de autores como Scherer, Palazzo y Matten
(2014 & 2009) –editores invitados- que conforman un equipo investigador a la
búsqueda de un paradigma teórico que dé respuesta al rol que ejerce la empresa
como actor político.
Para responder entonces a los interrogantes que plantea la concepción de la

empresa como actor político, se construye a partir de los contenidos de este
número especial, así como sobre la literatura académica y estudios profesionales
que defienden un cambio de rol en el papel de la empresa en sociedad. Es decir,
se pone en duda la tradicional división de tareas entre Estado, mercado y
sociedad civil, se cuestiona la capacidad de influencia entre Estado y empresa y
38 Se podría argumentar que dicha división es artificial pero ha primado un criterio de clarificación y
orden que permitiera abordar las particularidades de cada visión, por encima de discusiones
terminológicas en torno al concepto de responsabilidad social empresarial. De hecho, en las ocasiones en
que los autores de esta corriente se refieren a dicho concepto lo hacen atendiendo a su carácter
aglutinador, incluso sinónimo del papel de la empresa en sociedad (Anastasiadis, 2014; Scherer y
Palazzo, 2011; Basu y Palazzo, 2008 & Scherer y Palazzo, 2007).
58
se atiende por ello a la dimensión política de las corporaciones (Baur y Arenas,

2014; World Economic Forum, 2013b; 2012; Scherer y Palazzo, 2011; Néron,
2010; Schneider y Scherer, 2010; Palazzo y Scherer, 2008; Scherer y Palazzo,
2007 & Bodewwyin y Brewer, 1994).
De estas investigaciones se desprende que existen elementos de juicio

suficientes para realizar un acercamiento doctrinal a la realidad de la dimensión
política y la participación, entendida en términos de empresa como actor
político. Si bien es cierto que el análisis de algunas de las propuestas teóricas se
basa en un único artículo de investigación o en un reducido número de autores,
esto se debe a la relativa novedad de este enfoque teórico y no a una falta de
consistencia en el planteamiento, puesto que las referencias cruzadas entre
autores, la alusión a raíces disciplinares similares y la continuidad de los equipos
de investigación sugieren que éste es un campo de estudio aún en expansión.
Para esta investigación se han presentado los hallazgos de acuerdo al carácter

normativo o instrumental de cada perspectiva teórica. La tabla 3 recoge esta
clasificación de enfoques procedentes de las tradiciones ética y de empresa y
sociedad conforme a dicho carácter, así como un listado de los principales
autores que los han estudiado. De un lado, el primer grupo de perspectivas
teóricas hace referencia al mejor modo de articular la participación política de la
empresa en la esfera pública. Dicho de otro modo, las aproximaciones
normativas estudian el ideal al que aspirar, por lo que proponen principios
inspiradores o conjuntos de normas para la articulación de la dimensión política
y la participación. De otro lado, el segundo grupo se refiere a los instrumentos
de los que dispone la empresa para ejercer su dimensión política. Si bien aporta
herramientas para la participación, éstas no son vistas como normas o principios
rectores, sino como uno de los medios posibles para que la empresa ejerza su rol
de actor político en la esfera pública.
59
Tabla 3. Clasificación y autores principales de la tradición teórica de la empresa como actor político
Carácter Perspectiva Autores principales
Normativo a. Ordonómica Pies, Beckmann y Hielscher, 2014 &

2010
Hielscher, Pies y Valentinov, 2012
b. Ordonómico-semántica Pies, Hielscher y Beckmann, 2009
c. Democracia deliberativa Baur y Arenas, 2014

Scherer y Palazzo, 2011 & 2007
Palazzo y Scherer, 2006
Habermas, 1996
Instrumental d. Narrativa Anastasiadis, 2014

Basu y Palazzo, 2008
e. Triádica Arenas, Sánchez y Murphy, 2013
f. Modelo derechos humanos Wettstein, 2010
Los siguientes epígrafes (2.1.1 y 2.1.2) profundizan en cada una de estas

perspectivas con más detalle, atendiendo a la premisa de la que parten, su
concepción de nueva complejidad, su definición de rol político y rol comunicativo
-especialmente relevante para los fines de esta investigación-, así como la
operacionalización de estos constructos y su aplicación práctica.
2.1.1 La empresa como actor político: carácter normativo
Las perspectivas normativas que atienden a la empresa como actor político se

caracterizan por ofrecer un conjunto de principios inspiradores para la
participación de la empresa en la esfera pública y el ejercicio de su dimensión
política. Éstos responden a la necesidad de dar respuesta a los retos sociales, si
bien cada perspectiva responde de una forma diferente de acuerdo a cómo se
concibe la naturaleza de dichos retos y a la concepción de esfera pública o nueva
complejidad a la que se circunscriben.
60
a. Perspectiva ordonómica39
Esta aproximación parte de una concepción específica de la naturaleza de las

empresas, en cuanto entiende que éstas pueden tener simultáneamente intereses
políticos y económicos. Si bien puede ocurrir que los objetivos de ambas
dimensiones se contradigan en un momento dado –por ejemplo la imposibilidad
de repartir dividendos puesto que es necesaria una inversión de la que depende
el bienestar de la comunidad-, estos conflictos se solucionan a través de la lógica
win-win. Es decir, se superponen las metas sociales a las económicas puesto que,
en su consecución, éstas crean mayor valor tanto para la sociedad, como para la
corporación (Pies, Beckmann y Hielscher, 2014: 226).
Los defensores de esta perspectiva se inspiran en el concepto aristotélico de

autoperfeccionamiento. Es el rol político que la perspectiva ordonómica otorga a la
corporación, puesto que a través de la consecución de objetivos sociales, la
empresa es capaz de operar mejor y, por lo tanto, obtener también mejores
resultados financieros (Pies, Beckmann y Hielscher, 2014: 247-248). Para la
sociedad, esta perspectiva de autoperfeccionamiento tiene también efectos
positivos. Los cambios sociales sólo pueden ser sostenibles en el tiempo si
contribuyen a la mejora general de todos los actores involucrados. O lo que es
igual, si el resultado alcanzado crea escenarios de beneficio mutuo para todos los
participantes (Hielscher, Pies y Valentinov, 2012: 779).
A través de este rol político, la empresa hace frente a las demandas y

exigencias del entorno, conocido como ágora global o nueva gobernanza. El
término ágora remite a la Grecia clásica sólo que en este caso no se entiende
39 El término ordonomics no tiene traducción directa al castellano. Pies, Beckmann y Hielscher (2010)
ofrecen esta explicación sobre su definición: “The basic concern of ordonomics is the systematic
exploration of the interdependencies between social structure and semantics. To this end, ordonomics
makes use of elementary game theory and a racional choice- based analysis of institutional arrangements.
According to the ordonomic perspective, ‘‘social structure’’ encompasses the institutional framework of
society, including its incentive properties; ‘‘semantics’’ has to do with the terminology of public discourse
and the underlying thought categories that determine how people perceive, describe, and evaluate social
interactions and, in particular, social conflicts” (Pies, Beckmann y Hielscher, 2010: 267).
61
como el conjunto de ciudadanos individuales, sino como la asamblea de

“ciudadanos corporativos40 ”, -empresas y actores de la esfera social- (Pies,
Beckmann y Hielscher, 2014: 246). La característica principal de esta nueva
gobernanza es que distingue tres planos de actuación en los que la empresa
puede crear valor. Éstos son: “The basic economic game of business” –o
mercado-, “the meta game of political governance” –o esfera política- y “the
meta-meta game of public discourse” -o esfera pública- (Pies, Beckmann y
Hielscher, 2014: 231).
Como si de una matrioska se tratara, la participación de la empresa es posible

en cada uno de estos tres niveles y es ésta, precisamente, la que le permite dar
forma al contexto en el que desarrolla su actividad económica. Esta participación
se operacionaliza a través de las dimensiones política y económica. Cuando la
corporación sigue las normas del mercado ejerce su dimensión económica,
mientras que si participa en su elaboración o se involucra en el debate previo que
fija la agenda -en cada plano de actuación respectivamente- estará ejerciendo su
dimensión política (Pies, Beckmann y Hielscher, 2014: 232-233).
La perspectiva ordonómica ofrece un enfoque muy original y a la vez exigente

para estudiar la participación en la esfera pública de las organizaciones. Los
autores entienden que, en el mercado, se dan unas interacciones de tipo
económico entre los actores, con consecuencias tanto negativas como positivas,
independientemente de que los intereses primarios de los actores fueran
bienintencionados. Una multinacional operando en un mercado de un país en
vías de desarrollo puede encontrarse con que, para poder ofrecer su producto de
primera necesidad a los consumidores, deba someterse a prácticas habituales de
corrupción con las autoridades locales. Lo que plantean los autores es que, en
estos casos, si las condiciones en el plano básico no permiten la creación de
valor o tienen consecuencias dañinas para alguno de los implicados, la empresa
40 Cita original: “The ancient Greek agora was an assembly of persons—that is, natural citizens; the
global agora will be, to a large extent, an assembly of organizations—that is, corporate citizens—including
companies as well as civil society actors” (Pies, Beckmann y Hielscher, 2014: 246).
62
tiene la capacidad, y por tanto la responsabilidad, de hacer algo al respecto, de

acudir al siguiente nivel para solucionarlo.
Es decir, si siguiendo las normas –puesto que este es su rol en el mercado- no

se crea beneficio mutuo, entonces debe acudir al siguiente plano, donde se
deciden los términos para dicha cooperación –la esfera política-. Siguiendo con
el ejemplo de corrupción, la empresa podría acudir a las autoridades nacionales
o internacionales para denunciar los abusos que se están cometiendo.
Del mismo modo, si ese proceso no fuera suficiente para acatar los problemas
del primer nivel, siempre podría acudir a la triple esfera pública41 para participar
en la discusión y promover la adopción de medidas que permitan alcanzar el
interés general en el mercado. De nuevo, la multinacional tendría la opción de
denunciar los abusos de las autoridades locales ante organismos internacionales,
de financiar a organizaciones de la sociedad civil que denuncian y luchan contra
esa corrupción o, incluso, en último término, dejar de operar en ese país como
medida de presión para terminar con las malas prácticas de sus autoridades.
En definitiva, “las empresas se rigen por el mandato social de organizar la

cooperación para el beneficio mutuo42 ”, (Pies, Beckmann y Hielscher, 2010:
265). La perspectiva ordonómica utiliza el término cooperación como encuentro
de intereses entre los actores. De ello se deduce que, en la práctica, esta
cooperación se debe articular a través de la comunicación que es lo que permite
el entendimiento entre actores (Capítulo III). Para ello, la empresa necesita
presentarse en sociedad, tener una personalidad reconocible: comunicar la
misión y valores que la definen. Igualmente, ha de conocer a aquellos actores
con los que cooperar, es decir, identificar a los stakeholders, así como los
intereses que defienden. Por último, dado que el fin es alcanzar un consenso
beneficioso para todas las partes, se utiliza como herramienta el discurso, cuyo
41 Cfr. Pies, Beckmann y Hielscher, 2014 & 2010.

42Cita original: “Companies have a social mandate to organize mutually advantageous cooperation” (Pies,
Beckmann y Hielscher, 2010: 265).
63
contenido se refiere a los intereses compartidos y al beneficio mutuo (Pies,

Beckmann y Hielscher, 2010: 269-270). La perspectiva ordonómica pone, por
tanto, el foco de la participación política en la comunicación.
En conclusión, la idea subyacente a esta perspectiva defiende que no es

posible el funcionamiento, ni tan siquiera del mercado, sin cooperación. Por
tanto, para que la empresa pueda mantener su posición competitiva y desarrollar
su cometido –crear valor- debe asegurar que las condiciones del entorno
permitan un tipo de cooperación que beneficie tanto a la corporación como a
sus grupos de interés. Para garantizar que esto sea así, debe hacer uso de sus
competencias discursivas para participar en el diálogo que le permita tener voz
en la toma de decisiones y en la determinación de la agenda de temas (Pies,
Beckmann y Hielscher, 2010).
b. Perspectiva ordonómico-semántica43
La aproximación ordonómico-semántica plantea, desde los postulados de la

ciudadanía corporativa, un modo distinto de entender el rol político de la
empresa, incluso podría decirse que en cierto sentido es instrumental. Parte del
convencimiento de que el fin de la empresa es crear valor para sus
consumidores, pero también para el conjunto de sus grupos de interés, aunque
en este proceso pueden surgir dilemas morales. Esto se debe a que las
expectativas sociales han aumentado, así como los retos a los que las empresas
han de hacer frente. Por tanto, se espera de ellas que sean capaces de ocuparse,
más allá de crear beneficios, de los grandes problemas de la sociedad.
A la luz de este contexto, el rol político de las empresas se articula a través de

la ciudadanía corporativa, entendida ésta como:
43Cfr. Pies, Hielscher y Beckmann, 2009. Esta perspectiva se apoya en su artículo: “Moral Commitments
and the Societal Role of Business: An Ordonomic Approach to Corporate Citizenship”.
64
La estrategia de compromiso moral para superar los dilemas

sociales –incluidos aquellos problemas relativos a la acción
colectiva- que ocurren durante el proceso de creación de valor, entre
las empresas y sus stakeholders44 (Pies, Hielscher y Beckmann,
2009: 378).
Se aprecia aquí la gran similitud entre la perspectiva ordonómica y la

ordonómica-semántica, que responde en realidad a una evolución en el concepto
de esfera pública que defiende cada una. El modelo ordonómico-semántico es
anterior -aunque por criterios de relevancia, la perspectiva ordonómica se ha
presentado en primer lugar- y entiende, a diferencia del ordonómico, que la esfera
pública no es estrictamente una única ágora global, sino que puede ser dual,
según se encuentren o no alineados los intereses corporativos y los públicos. Se
refieren a esa dualidad en términos de escenarios: “Smithian” o “Malthusian”,
en referencia a los autores clásicos45 , donde el primero describe situaciones en
las que se alinean los intereses públicos y privados para que a través de la
búsqueda del propio beneficio se obtenga también un bien social, mientras que
el segundo se refiere al impacto negativo en los beneficios que puede tener
operar a expensas del interés público (Pies, Hielscher y Beckmann, 2009: 394).
Generalmente, los dilemas sociales surgen en el segundo tipo de escenario o

“Malthusian”, puesto que al entrar en conflicto los intereses de la empresa con
el interés público surge un dilema moral. Para resolver estas situaciones, los
autores proponen un modelo de aplicación práctica, cuya finalidad es convertir
los escenarios “Malthusian” en “Smithian” o, lo que es igual, alinear los
intereses de la empresa con el bien común.
Para la resolución de estos dilemas morales, se propone el modelo ordo-

responsable que se articula conforme a distintos tipos de estrategias de
44 Cita original: “A strategy of moral commitment to overcome social dilemma situations—including

problems of collective action—that occur between the corporation and its stakeholders in the process of
value creation” (Pies, Hielscher y Beckmann, 2009: 378).
45 Esto es, Adam Smith y Thomas Malthus.
65
ciudadanía corporativa. Dichas estrategias permiten a la empresa crear valor a

través de un continuo que se extiende desde su participación en la esfera
económica a aquella donde se fijan las normas para esa participación –de nuevo
similar a la perspectiva ordonómica-. Estas estrategias se articulan en torno a dos
variables: la unilateralidad/multilateralidad del conflicto y el origen del dilema
social -la empresa puede detectar el problema y actuar como emprendedor
político para abordarlo-. La combinación de estos factores da lugar a cuatro
estrategias de tipo normativo, puesto que indican a la corporación el modo más
virtuoso de ejercer su ciudadanía corporativa de acuerdo a cada situación46.
La particularidad del modelo ordo-responsable radica en que distingue entre

dilemas sociales unilaterales y multilaterales. En el primer caso, la empresa
puede comprometerse por sí sola a buscar una solución beneficiosa para ambas
partes. Mientras que, en el segundo, es necesario involucrarse en un diálogo en
el que todos los actores vean sus intereses representados. Resulta necesario
entonces el empleo de la comunicación para gestionar la participación de la
empresa en la esfera pública desde el punto de vista ordonómico-semántico.
En definitiva, el modelo ordonómico-semántico defiende la dimensión política

de la empresa en tanto que esta participa en una sociedad cuyos intereses no
siempre están alineados con los propios. Para resolver los dilemas fruto de esta
confrontación resulta imprescindible dialogar con las partes interesadas para
alcanzar una solución beneficiosa para los diversos actores.
c. Perspectiva de democracia deliberativa
Baur y Arenas (2014) defienden la necesidad de dar una respuesta académica

a la realidad política de las empresas. Dado que en efecto en la esfera pública se
dan interacciones de tipo político entre los distintos actores, los autores tratan
46 Estas estrategias reciben el nombre de “service for collective self-commitment”, “service for individual
self-commitment”, “individual self-commitment” y “collective self-commitment” en cuanto hacen
referencia a que la empresa puede actuar individualmente, en conjunto con otras corporaciones de su
misma industria o sector, o por ultimo, como puente para que otras corporaciones participen también de
la discusión y resolución del problema.
66
de ordenar estos fenómenos y darles sentido a través de una teoría que se

pregunta por la participación de la empresa en la esfera pública.
El postulado básico de la perspectiva deliberativa afirma que la empresa,

como cualquier actor político, tiene la responsabilidad de justificar sus actos a
través del discurso. Así, el rol político de la institución no es otro que participar
en la democracia deliberativa47 –en contraposición a la participativa- para
adquirir o mantener una legitimidad moral que le es indispensable para poder
operar en el largo plazo (Palazzo y Scherer, 2006). Es decir, participar en el
discurso público no es opcional, sino que constituye condición necesaria para el
mantenimiento de la empresa.
La democracia deliberativa sucede en una esfera pública que los autores

denominan “constelación postnacional” (Baur y Arenas, 2014: 160). La
característica principal de este entorno es la progresiva disminución del rol de
los gobiernos en los patrones de gobernanza global. Como ya se ha indicado,
cada vez más las empresas y los actores de la sociedad civil interactúan, de
forma más o menos institucionalizada, para resolver los problemas sociales que
con el devenir del tiempo van surgiendo. Dicha particularidad no es casual, sino
que responde a la aparición de asuntos públicos que superan los límites de la
esfera política48 (epígrafe 1.3).
También conocido como entorno “Post-Westphalia”, y tal y como se ha

analizado en el capítulo anterior, las condiciones en que las empresas desarrollan
su actividad han cambiado. Emergen nuevos actores que detentan poder y
autoridad, así como se hacen cada vez más ambiguas las fronteras y los límites
jurisdiccionales (Scherer y Palazzo, 2011: 902 & Kobrin, 2009: 349). En este
sentido, la configuración final de la esfera pública se presenta como una red de
47 Cfr. Habermas, 1996.

48 Se atiende aquí a la definición de asuntos públicos ofrecida en el capítulo primero como “aquellos
temas que, dada su naturaleza compleja, exceden los límites de decisión y discusión de las esferas
particulares –económica, política o social- y, por tanto, se debaten en la esfera pública donde confluyen la
diversidad de actores que la componen” pp. 36.
67
relaciones comunicativas que se establecen a partir de las opiniones públicas

específicas (Habermas, 1996: 360).
Para articular este entramado comunicativo en la práctica se utiliza el modelo

two-track. Éste se refiere a la dualidad de canales en que tienen lugar los
procesos deliberativos de toma de decisiones. Por un lado, el canal informal
recoge todo el proceso de comunicación pública de libre acceso. Es decir, el
canal informal es el espacio natural en que surgen los temas de interés, se dan
relaciones comunicativas no institucionalizadas, no requiere poseer autoridad
institucional previa para acceder, etc. Se trata por ejemplo de las relaciones
comunicativas que se establecen entre actores de la sociedad civil, tales como
ONGDs, y empresas, en las que se tratan temas que afectan a ambas y se
alcanzan acuerdos o soluciones que no tienen carácter legal49 . Por otro, el canal
formal es aquél donde tiene lugar la toma de decisiones. Es decir, a partir de la
discusión informal ocurrida en el primer canal, las instituciones políticas
convencionales responden ante el debate (Baur y Arenas, 2014: 164-166). Las
elecciones, por ejemplo, corresponderían a este tipo de canal formal, puesto que
se trata de un evento de carácter institucional cuyo resultado sí es vinculante.
El rol comunicativo adquiere entonces relevancia, puesto que permite

establecer las relaciones entre actores en ambos canales. La comunicación se
encuentra en el centro de esta perspectiva puesto que no hay deliberación sin
diálogo. Asimismo, el propio modelo exige que se cumplan unas condiciones en
el debate de la esfera pública, el diálogo debe ser multilateral e inclusivo: “La
característica principal de la democracia deliberativa es el énfasis en dar cabida a
todas las demandas públicas en un discurso abierto50 ” (Baur y Arenas, 2014:
49 Por su parte, Frankel y Højbjerg (2012) identifican, en este entramado de relaciones informales, un
tipo de estrategia denominado “political standarizer”. Esto es, a través de la fijación de estándares
técnicos, la industria encuentra una forma de influencia o contacto con las autoridades previa a la
regulación, gracias a la cual pueden contribuir a que finalmente la ley se adapte mejor a sus necesidades e
intereses.
50 Cita original: “The core characteristic of deliberative democracy is its emphasis of the procedure of
raising public claims in an open-ended discourse” (Baur y Arenas, 2014: 170-171).
68
170-171). Esto no quiere decir que la calidad o legitimidad de las decisiones

dependa de la comparecencia de todos los actores -ya sea por cantidad u otros
motivos-, sino de la pluralidad de los argumentos (Scherer y Palazzo, 2007:
1109). Pero para ello es necesario que todos los grupos de interés puedan tomar
parte en los procesos deliberativos y presentar sus alegaciones, siendo ese el
indicador de calidad discursiva (Scherer y Palazzo 2007 & Habermas, 1996).
Este modelo en la práctica consiste en una serie de interacciones formales e
informales entre los distintos actores que componen la constelación postnacional
o esfera pública. Baur y Arenas indican que los factores para optar por uno u
otro tipo de interacción dependen de: (a) la diversidad cultural; (b) el nivel de
definición del asunto a tratar; (b) la urgencia y (c) el estancamiento en la
solución (2014: 175-176).
La perspectiva deliberativa ofrece un marco de actuación muy completo, así

como da cabida a todas las formas de participación política que las empresas ya
están llevando a cabo. Su valor reside precisamente en esa adecuación a la
realidad. Además, su definición del rol político en términos de legitimidad
constituye un paso importante en la unión de las dimensiones económica y
política, que puede facilitar su introducción progresiva en los departamentos de
gestión y, por tanto, también en las mentalidades directivas de las corporaciones.
Hasta aquí se han repasado las principales propuestas normativas acerca de la

dimensión política y la participación desde el punto de vista de la empresa como
actor político. La tabla 4 sintetiza los fundamentos de cada perspectiva que se
acompañan además de un apartado dedicado a la función comunicativa. Como se
ha ido desarrollando en líneas precedentes, no puede entenderse la participación
de la empresa en la esfera pública si no es a través de la comunicación. Si bien no
todas las aproximaciones normativas inciden explícitamente en este punto, de una
u otra forma hacen referencia a cuestiones como el diálogo o el consenso,
realidades eminentemente comunicativas.
69
Tabla 4. Perspectivas teóricas de carácter normativo sobre la dimensión política de la empresa
Perspectiva Ordonómico- Perspectiva Democracia

Conceptos básicos Perspectiva Ordonómica
semántica Participativa
Premisa Lógica win-win, aunque En los procesos de Actores políticos tienen

las dimensiones política y creación de valor surgen la responsabilidad de
económica puedan dilemas sociales entre la justificar sus actos a
contradecirse empresa y sus través del discurso
stakeholders
Definición de nueva Ágora global, nueva Escenarios “Smithian” o Constelación

complejidad gobernanza “Malthusian” postnacional
Rol político Autoperfeccionamiento Ciudadanía corporativa: De la representación a la

estrategia moral deliberación
Rol comunicativo Búsqueda de consenso: Diálogo multistakeholder Diálogo multilateral e

favorecer el inclusivo
conocimiento de los
intereses compartidos
Operacionalización Integrarse en procesos Modelo de ordo- Modelo two-track

de los constructos rule-setting/rule-finding responsabilidad
Aplicación práctica Cooperación con los Compromiso individual o Interacciones formales e

actores sociales colectivo informales entre actores
de la esfera pública
2.1.2 La empresa como actor político: carácter instrumental
Las investigaciones de carácter instrumental que se han ocupado de la empresa

como actor político son más escasas que en el apartado anterior y responden a
un foco más concreto. En este caso, dos de las tres perspectivas comparten una
definición de esfera pública muy concreta –por industria y entorno geográfico,
respectivamente- ya que se trata de estudios de caso. Si bien esto no es lo más
adecuado para elaborar un acercamiento teórico que se pretenda universal, se ha
70
preferido para el fin de esta investigación priorizar la inclusión de todos los

enfoques posibles, aunque su alcance, en algunos casos, sea limitado. Dichos
enfoques son: perspectina narrativa, triádica y de los derechos humanos.
d. Perspectiva narrativa
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la convicción de que la participación

de la empresa en la esfera pública contribuye a mejorar los marcos políticos,
puesto que da voz a los actores de la esfera económica (Anastasiadis, 2014:
264). En concreto, la perspectiva narrativa se refiere al uso de estrategias de
ciudadanía corporativa a través de la herramienta del lobbying, para que las
corporaciones pueden dar a conocer sus opiniones y motivos en forma de
historias –story-telling-.
Esta aproximación resulta del estudio de caso de la normativa europea

referente a las emisiones de CO2 y la industria automovilística. Por ello, se
enfoca principalmente a la herramienta del lobby51 como forma de ejercer la
participación en la esfera pública. Sin embargo, cabe concluir a partir de sus
resultados que el rol político de la empresa va más allá del intento de influir
sobre regulaciones concretas, puesto que, bien ejercido, puede co-crear -junto
con otros actores- espacios compartidos de entendimiento mutuo.
Para que esto suceda, Basu y Palazzo (2008) ofrecen un modelo de “creación
de significados52 ” que se articula en torno a tres dimensiones53: cognitiva,
lingüística y conativa –relativas al pensamiento, el discurso y la acción,
respectivamente- (2008: 125-126). A partir de ellas, las empresas pueden incluir
51 En este sentido, el lobbying se entiende como una práctica dual. Por un lado permite que la empresa
actúe como los gobiernos, ya que en cierto sentido está contribuyendo a regular el entorno. Por otro, la
empresa debe asumir las consecuencias como ciudadano puesto que tendrá que adecuarse a la normativa
resultante (Anastasiadis, 2014: 266).
52 El nombre original es “process model of sensemaking” (Basu y Palazzo, 2008: 123).
53De forma similar, Castelló (2010) concluye su investigación doctoral con un modelo de interpretación
de la RSC -o cómo las empresas dan sentido de esta actividad-, de acuerdo también a las dimensiones
cognitiva, lingüística y conativa.
71
historias en la elaboración de sus estrategias de lobby o influencia54. Es así como

facilitan el entendimiento, puesto que este tipo de contenidos resulta muy eficaz,
atractivo y duradero para transmitir un mensaje (Anastasiadis, 2014: 296).
En esta perspectiva en concreto la comunicación forma parte de todo el

proceso del ejercicio de la dimensión política. La propia consideración del rol
político de la empresa -como creador de espacios para el encuentro de intereses-
constituye en sí misma una función comunicativa, pero además las herramientas
de lobbying y story-telling forman parte del campo de la comunicación donde han
sido extensamente estudiadas, tal y como se abordará en los siguientes capítulos.
Esta perspectiva resulta especialmente interesante para la elaboración de un

corpus teórico de la dimensión política de las corporaciones. El estudio de caso
muestra cómo la participación de la empresa en la esfera pública no se
circunscribe únicamente a entornos geográficos en vías de desarrollo o con
carencias legislativas o gubernamentales, sino que también es válida y deseable
para empresas e industrias locales, regionales y nacionales, localizadas en áreas
ampliamente reguladas (Anastasiadis, 2014: 265).
e. Perspectiva triádica55
Esta propuesta se basa en el estudio aislado del factor “presión de las

comunidades” en la configuración del rol de la empresa como actor político. Los
autores defienden que las corporaciones son más proclives a ejercer su
dimensión política cuando su entorno local e internacional ejerce presión
(Arenas, Sánchez y Murphy, 2013: 723).
54 Anastasiadis especifica que para que este tipo de estrategia sea efectivo, los contenidos han de estar en
línea con la realidad de la corporación, con su carácter e identidad (2014: 289). De no ser así, se trataría
de estrategias puramente simbólicas o de marketing, que podrían llegar incluso a dañar a la empresa
(Anastasiadis, 2014: 285).
55Cfr. Arenas, Sánchez y Murphy, 2013. Esta perspectiva se apoya en su artículo: “Different Paths to
Collaboration Between Businesses and Civil Society and the Role of Third Parties”.
72
Este factor concreto define el rol político de la empresa como facilitador. En

casos de presión externa en torno a un tema específico, la empresa ejerce como
puente para convertir el conflicto en colaboración. Para ello se establece una
relación entre tres nodos o triádica, para lo que es necesaria la función de
comunicación. En los casos de estudio presentados, éstos son: empresa, los
actores con quienes se tiene el conflicto y terceras partes u organizaciones de la
sociedad civil.
Para el ejercicio práctico de esta perspectiva, la empresa se encuentra en un

continuo que oscila entre el conflicto y la colaboración. Para reducir el espacio
entre ambos, la corporación debe llegar a acuerdos o colaboraciones con actores
intersectoriales a lo largo del tiempo. Es decir, las relaciones que la empresa
establece no solucionan automáticamente el conflicto, sino que dan lugar a una
serie de etapas hasta alcanzar el estado ideal de colaboración.
Lo que esta investigación introduce como novedoso es la confirmación

empírica de que dicho continuo de colaboración puede tener su extremo en
posiciones abiertamente enfrentadas entre los actores, sin que por ello sea
imposible alcanzar un entendimiento y acercar posturas (Arenas, Sánchez y
Murphy, 2013: 732). Además, los autores ofrecen una clasificación sobre los
roles que esas terceras partes o grupos de la sociedad civil pueden desempeñar,
que resulta de gran interés para un enfoque práctico de la teoría de la
participación de la empresa en la esfera pública. De acuerdo a dos variables –
involucración o no de las terceras partes en la solución y posición neutral o
aliada de éstas hacia la corporación-, los autores proponen cuatro tipos de roles
que los grupos de la sociedad civil pueden desempeñar: aliado facilitador,
mediador, aliado participante y buscador de soluciones (Arenas, Sánchez y
Murphy, 2013: 734).
Además de los postulados defendidos por Arenas, Sánchez y Murphy (2013)

-en los que se apoya este apartado-, se encuentran también otras investigaciones
en la literatura académica que responden a la premisa básica de la perspectiva
triádica –las empresas son más proclives a la colaboración cuando reciben
73
presión externa-. Si bien éstas no reflejan todos los elementos de la perspectiva

triádica, sí que tienen cuestiones comunes por lo que resulta de interés referirlas
aquí –parten de un caso de estudio, analizan las consecuencias de la presión
externa sobre las actividades no económicas de la empresa, etc.-. Por ejemplo,
Dashwood (2014) estudia el caso paradigmático de la minería en que la
colaboración, en este caso, se da entre empresas de la misma industria, como
puente para establecer diálogos multilaterales tanto con gobiernos como con
ONGDs, y dar así respuesta a la creciente presión externa, tanto internacional
como local, que recibían para asegurar la sostenibilidad de sus operaciones. Por
su parte, Fransen y Burgoon (2014) estudian el caso de la industria europea de
moda con respecto a los derechos del trabajador y concluyen que las empresas
que prefieren poner en marcha programas dirigidos por múltiples stakeholders –
en contraposición a aquellos que controla la empresa- son precisamente aquellas
que reciben más presión externa, ya sea a través de ONGDs, consumidores o
medios de comunicación.
f. Perspectiva de los derechos humanos56
El concepto de esfera pública subyacente a este enfoque teórico se basa en las

ideas de nueva gobernanza global. En este caso, el enfoque es mucho más específico
que en aproximaciones anteriores, puesto que el rol político que se le otorga a la
empresa es la tarea concreta de proteger los derechos humanos a lo largo de toda su
cadena de valor. E incluso, de actuar al respecto en caso de que se detectara alguna
violación de los mismos. Es decir, reduce la participación corporativa en la
gobernanza global al asunto concreto de esos derechos –si bien la amplitud que
abarcan los derechos humanos no constituye precisamente un tema menor-.
La idea subyacente a esta aproximación es que las empresas tienen de facto una
responsabilidad política en términos de protección de los derechos humanos. No
se trata únicamente de respetar la Declaración Universal de los Derechos
Humanos o de adherirse a iniciativas como el Pacto Mundial (Naciones Unidas,
56 Cfr. Wettstein, 2010. Esta perspectiva se apoya en su artículo: “The duty to protect: Corporate
complicity, political responsibility, and human rights advocacy”.
74
2014), sino de proteger explícitamente estos derechos. Para ello, no basta con
verificar que no se produce ninguna agresión a lo largo de la cadena de valor de la
corporación. La empresa puede convertirse en cómplice si desarrolla su actividad
bajo cualquier circunstancia o en cualquier escenario donde estos abusos se
cometan, ya sean los autores gobiernos, proveedores, aliados, etc.
En la práctica, este rol político se produce dentro de las coordenadas de un

continuo de complicidad. Wettstein (2010) propone una clasificación de mayor
a menor ausencia de la dimensión política de la empresa en términos de
complicidad. La tipología recoge casos de complicidad directa, indirecta,
beneficiosa y silenciosa (Wettstein, 2010: 36-37). Incluso en el último caso, el
rol político de la corporación es negligente, puesto que obvia su responsabilidad
política de defender los derechos humanos.
Wettstein (2010) argumenta que únicamente en casos de desconocimiento se

puede reducir la responsabilidad de la empresa ante una violación de los
derechos humanos, e incluso anular el problema ético. Sin embargo, cabe añadir
que la empresa puede actuar de forma negligente omitiendo su capacidad de
informarse, de comprobar, de asegurarse de que las condiciones de los entornos
en los que opera son moralmente buenas y permiten el correcto desarrollo
humano (Wettstein, 2010: 35-36).
Para esta perspectiva, la comunicación no es causa, sino consecuencia. Para

hacer efectivo el compromiso de proteger los derechos humanos es necesario
que las empresas (a) sean capaces de dar respuesta a los dilemas de este tipo que
se le plantean –por ejemplo a través de auditorías-; (b) que colaboren con los
organismos pertinentes en esa tarea de protección y con las organizaciones de la
sociedad civil, y (c), por encima de todo, que la transparencia esté presente
durante todo el proceso (Wettstein, 2010: 43-44).
Este enfoque, por tanto, centra el tema de la empresa como actor político en
asuntos que, aunque regulados y comúnmente asumidos, siguen constituyendo
un problema en aquellos países donde precisamente quien tiene más poder son
75
las corporaciones y no los gobiernos. Por obvio que parezca, hay que reforzar la
idea de que las empresas tienen tanto derechos como obligaciones en este nuevo
escenario de gobernanza global y, como tal, no ejercerlos se convierte en una
decisión, con lo que tiene de consciente e intencionada.
Tabla 5. Perspectivas teóricas de carácter instrumental sobre la dimensión política de la empresa
Perspectiva derechos
Conceptos básicos Perspectiva narrativa Perspectiva triádica
humanos
Premisa Participar en la esfera La empresa es más Las empresas tienen

pública genera marcos proclive a ejercer su responsabilidad política
políticos mejores dimensión política si la
presión proviene de las
comunidades donde
opera
Definición de nueva Industria automovilística Casos de estudio de Redes de política pública,

complejidad y Unión Europea empresas y grupos de gobernanza global
interés españoles y
latinoamericanos
Rol político Co-creación de espacios Convertir el conflicto en Proteger los derechos

compartidos colaboración humanos
Rol comunicativo Story-telling Colaboración triádica Compromiso

comunicativo: respuesta,
colaboración y
transparencia
Operacionalización Modelo sensemaking Continuo conflicto- Continuo de la

de los constructos colaboración complicidad
Aplicación práctica Método narrativo Colaboraciones Defensa de los derechos

intersectoriales humanos
Hasta aquí se han repasado las perspectivas que, desde un punto de vista
instrumental, se han ocupado de la empresa como actor político. La tabla 5
recoge las características principales de los tres enfoques, acompañados a su vez
de un apartado dedicado a examinar el rol de la comunicación.
76
Tanto las perspectivas instrumentales como las normativas constituyen una

primera aproximación a la gestión empresarial de la dimensión política y la
participación de las empresas en la esfera pública. Ambas se enraízan en una visión
concreta de la empresa, entendida en términos de actor político, como respuesta a
los retos de la nueva complejidad. Junto a este contexto, conviven las teorías que
examinan de forma directa o indirecta la participación en términos de responsabilidad
social empresarial y ciudadanía corporativa. Se exponen a continuación.
2.2 LA EMPRESA COMO CIUDADANO RESPONSABLE
El concepto de responsabilidad social empresarial –RSE de ahora en adelante- y

su ejercicio práctico están ampliamente aceptados entre la comunidad
académica y profesional57 . Comúnmente entendida como el principio inspirador
que rige las relaciones entre el mundo empresarial y la sociedad, son constantes
las referencias a la RSE como ejercicio útil e incluso indispensable para que las
empresas participen en la esfera pública. Ya en 1953, el considerado como
padre de la RSE, Howard Bowen, alentaba a los hombres de negocios a
participar en la sociedad, tanto ejerciendo el rol de líderes como contribuyendo
a la cooperación, como uno más, entre los distintos actores sociales (Bowen,
1953 en Acquier, Gond y Pasquero, 2011: 625).
Es precisamente el enfoque de Bowen el que inspira el título de este apartado

y sirve como punto de partida al análisis de la empresa como ciudadano
responsable. Esta expresión funciona así como metáfora y no en sentido estricto,
ya que no alude a la perspectiva de la ciudadanía corporativa que se trata más
adelante (epígrafe 2.2.2), sino al resultado de observar el debate sobre el estado
de la cuestión de la RSE desde un punto de vista diferente: el de la dimensión
política y la participación de la empresa en la esfera pública.
57 Aunque no por ello exento de críticas. Cfr. Dubbink, 2005; Frankental, 2001 & Levitt, 1958.
77
En este sentido, la cantidad y diversidad de estudios sobre la RSE58 ofrecen

múltiples elementos de juicio para elaborar una teoría acerca de la participación
de las empresas en la esfera pública, tanto desde el punto de vista normativo
como instrumental. Para ello, es necesario acotar primero el estado de la
cuestión en torno a la RSE: cómo ha sido su desarrollo conceptual, a qué
motivaciones responde y cómo da respuesta a la intersección entre el mundo
empresarial y social. Sólo así se puede proceder a un enfoque original que
interprete el debate en términos de dimensión política y participación.
En primer lugar, los académicos coinciden en que no resulta sencillo ofrecer

una única definición de RSE59. Parece ser éste un concepto multidisciplinar en
su origen y desarrollo y que no responde a una realidad unívoca, sino rica en
matices. Quizá por ello, el desarrollo teórico de la RSE haya venido marcado por
un cambio progresivo desde propuestas normativas y asentadas sobre la ética a
estudios de carácter instrumental, donde el foco se pone en los resultados y los
medios para conseguirlos (Lee, 2008) como respuesta a las exigencias de la
realidad. Así, han aparecido otros conceptos relacionados tales como
rendimiento social corporativo –CSP de ahora en adelante- o capacidad/
intención de respuesta social corporativa –CSR2 de ahora en adelante-60 .
En último término, esta evolución ha dotado a la RSE de carácter estratégico

(Bhattacharyya, 2010 & Burke y Logsdon, 1996), así como ha ampliado su foco
58En una revisión reciente sobre el estado de la cuestión, De Bakker, Groenewegen y Hond (2005 &
2006) detectaron más de 500 artículos publicados entre los años 70 y el año 2002.
59 Godfrey, Hatch y Hansen (2010: 316) llegan a decir que la RSE es un “concepto torturado” debido a
la falta de resolución de debates conceptuales y a la sobreabundancia de definiciones que dificultan la
operacionalización de variables de estudio válidas, con las consecuencias que esto conlleva para un
efectivo avance científico en la materia (Orlitzky, Siegel y Waldman, 2011).
60 Las siglas CSP y CSR2 responden a los términos corporate social performance y corporate social
responsiveness –CSR responde a las siglas en inglés de RSE, por ello y para evitar confusiones, corporate
social responsiveness añade un 2 a sus siglas-. Ambos constructos son ampliaciones teóricas de la RSE. El
primero, hace referencia a la articulación práctica de la RSE a través de políticas, programas y actividades
de la empresa y los resultados obtenidos (Dawkins y Fraas, 2013 & Wood, 1991), mientras que CSR2
indica la capacidad de respuesta o reacción a las demandas de los grupos de interés, así como la intención
de hacerlo (Kobeissi y Damanpour, 2009).
78
de estudio, de una perspectiva marcadamente estadounidense, orientada a la

actividad de grandes empresas para dar respuesta a los grandes asuntos de su
entorno (Peterson y Jun, 2009), a una mayor representatividad geográfica (Antal
y Sobczak, 2007 & Golob y Bartlett, 2007), inclusiva con las pequeñas y
medianas empresas y más ajustada a las comunidades donde éstas operan
(Burton y Goldsby, 2009 & Comisión Europea, 2001).
Aún con todo, se encuentran en la literatura y en los organismos profesionales

y políticos definiciones integradoras de la RSE. A este respecto, la Comisión
Europea (2001: 7) define la RSE como “la integración voluntaria […] de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores” o más recientemente como “la responsabilidad
de las empresas por sus impactos en la sociedad61 ” (2011: 6). En líneas
similares62 , otros organismos se refieren a la RSE como el compromiso
empresarial para “contribuir al desarrollo sostenible, a los empleados y sus
familias y a la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida63” (World
Business Council for Sustainable Development, 2000: 10).
Desde la academia, existen varias conceptualizaciones clásicas que

contribuyen a comprender en profundidad qué se entiende por RSE. Carroll
(1991) ofrece uno de los modelos más extendidos. En él divide el concepto de
responsabilidad en cuatro grandes grupos: de tipo económico, legal, ético y
filantrópico64 . El conjunto de estas responsabilidades constituye una pirámide
61 Cita original: “The responsibility of enterprises for their impacts on society” (Comisión Europea, 2011: 6).
62 Ambas refuerzan el carácter voluntario y motivado desde la propia empresa, frente a la idea de
obligatoriedad, que constituye uno de los debates aún abiertos -tanto en la literatura académica como en
la profesión- con mayor efecto sobre la tesis de que la RSE es vehículo de participación en la esfera
pública y que será tenido en cuenta más adelante.
63 Cita original: “To contribute to sustainable economic development, working with employees, their
families, the local community and society at large to improve their quality of life” (World Business
Council for Sustainable Development, 2010: 10).
64 Como indican Burton y Goldsby (2009) la separación de responsabilidades de Carroll parece
puramente una construcción teórica, sin ánimo de contribuir a lo que se ha dado en llamar la “tesis de la
separación”, puesto que no pueden desligarse las responsabilidades económicas de las otras.
79
de la que las empresas se hacen cargo para mantener buenas relaciones con sus
grupos de interés.
Más adelante, Carroll junto a Schwartz reelaboró su modelo para sintetizar

las cuatro responsabilidades en tres, dejando al margen las de tipo económico
(Schwartz y Carroll, 2003: 509). En esta misma línea, otros autores han
conceptualizado la RSE en términos de triple cuenta de resultados, en relación a
esas tres responsabilidades que las empresas han de observar, aunque en este
caso incluyendo la económica junto a la social y medioambiental (Carter y
Rogers, 2008 & Elkington, 1999).
En definitiva, tanto la inclusión de responsabilidades más allá de lo económico,

como la atención a todos los stakeholders, se encuentran presentes en la mayoría de
las definiciones de RSE (Dawkins y Fraas, 2013; Doh y Guay, 2006; McWilliams
y Siegel, 2001 & Davis, 1960). Las propuestas conceptuales normativas ofrecidas
desde este punto de vista, se complementan además con los conceptos de CSP y
CSR2, más instrumentales. De acuerdo con Wood (1991), RSE, CSP y CSR2 se
complementan puesto que (a) las responsabilidades que conlleva la relación entre
empresas y sociedad que postula la RSE, (b) se concretan dentro de la
corporación a través de políticas y programas de acción de CSP que, (c) se miden
en la capacidad de respuesta o CSR2 a las demandas sociales.
En conclusión, si bien es cierto que ciertas áreas de la RSE son más propicias
al consenso que otras, parece que hay acuerdo en el qué y en el cómo, o dicho
de otro modo, en lo normativo y lo instrumental. Asimismo, se puede concluir
también que no existe una única RSE o solución válida para todos, sino que
para definir una realidad hay que atender a la realidad misma. En palabras de
Godfrey, Hatch y Hansen (2010):
80
La evidencia refuerza la afirmación lógica de que la RSE hace

referencia más a respuestas de gestión únicas para las demandas del
entorno y los grupos de interés concretos (incluyendo a los
accionistas), que a una respuesta monolítica a un compendio común
de fuerzas externas65 (Godfrey, Hatch y Hansen, 2010: 337).
Es por ello que varios autores señalan la existencia de niveles de RSE, CSP y
CSR2 que las empresas cumplen o no de acuerdo a una serie de factores tanto
internos como externos (Campbell, 2007 & McWilliams y Siegel, 2001). En
concreto, van Marrewijk considera que esto depende de los niveles de
desarrollo, conocimiento y ambición de las corporaciones (2003: 95).
Sin embargo, y más allá de condicionantes del mercado o propios de la

corporación, la RSE depende en última instancia de cómo las empresas
conciben su papel en la sociedad, o lo que es igual, de cómo conciben su
dimensión política. Es decir, reconociendo que en ocasiones los intereses de la
empresa no son los primeros ni los más importantes, sino que para participar en
la esfera pública ha de atenderse a las demandas de los grupos de interés que
requieren de mayor atención. O dicho de otro modo, que la empresa como
stakeholder no es siempre el grupo de interés principal (Mudrack, 2007). Así, las
diversas aproximaciones teóricas a la RSE responden a un interrogante mayor:
¿cuál es el rol social de las empresas? o ¿qué papel desempeñan las
corporaciones en sociedad? En definitiva, a cómo se concibe la participación del
mundo empresarial en la esfera pública y por qué a través de la RSE. Para
responder a esta pregunta, se ha procedido a actualizar la clasificación más
exhaustiva y reconocida sobre diferentes nociones de RSE realizada hasta el
momento por Garriga y Melé (2004)66 recogida en la tabla 6.
65 Cita original: “The evidence buttresses the logical assertion that CSRs represent unique managerial
responses to environmental and stakeholder (including stockholder) demands rather than a monolithic
response to common underlying environmental forces” (Godfrey, Hatch y Hansen, 2010: 337).
66 De acuerdo a la última comprobación en Google Scholar realizada el 1 de octubre de 2014, el artículo
“Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory” de Garriga y Melé (2004) ha sido
citado en más de 1.700 ocasiones.
81
Tabla 6. Clasificación original de las teorías de RSE de Garriga y Melé (2004)
Enfoques teóricos Aproximaciones concretas Autores seleccionados
Teorías Maximización del beneficio para el Jensen, 2002

instrumentales accionista Friedman, 1970
Ventaja competitiva Prahalad, 2003

Hart y Christensen, 2002
Porter y Kramer, 2002
Prahalad y Hammon, 2002
Lizt, 1996
Hart, 1995
Marketing con causa McWilliams y Siegel, 2001

Varadarajan y Menon, 1988
Murray y Montarani, 1986
Teorías políticas Constitucionalismo corporativo Davis, 1967 & 1960
Teoría integrada del Contrato Social Donaldson y Dunfee, 1999 & 1994
Ciudadanía corporativa Matten y Crane, 2005

Wood y Lodgson, 2002
Andriof y McIntosh, 2001
Teorías Gestión de issues Wartick y Mahon, 1994

integradoras Vogel, 1986
Jones, 1980
Sethi, 1975
Ackerman, 1973
Principio de responsabilidad pública Preton y Post, 1981 & 1975
Gestión de stakeholders Agle y Mitchell, 1999

Mitchell, Agle y Wood,, 1997
Rowley, 1997
Rendimiento social corporativo –CSP- Swanson, 1995

Wood, 1991
Wartick y Cochran, 1985
Carroll, 1979
82
Tabla 6. Clasificación original de las teorías de RSE de Garriga y Melé (2004)
Teorías éticas Teoría de los stakeholders normativa Phillips et al., 2003

Freeman y Phillips, 2002
Donaldson y Preston, 1995
Freeman, 1994
Goodpaster, 1991
Evan y Freeman, 1988
Freeman, 1984
Derechos humanos The Global Sullivan Principles, 1999

Pacto Global, 1999
Desarrollo sostenible Gladwin y Kennelly, 1995

World Commission on Environment and
Development (Brutland Report), 1987
Enfoque hacia el bien común Alford y Naughton, 2002

Melé, 2002
Kaku, 1997
Fuente: traducción propia a partir de Garriga y Melé (2004)
La particularidad de este apartado reside en enfrentar con nuevos ojos un

debate que cuenta ya con un largo recorrido. Si en el epígrafe 2.1 se ha ofrecido
una clasificación inédita en cuanto que recopila y organiza perspectivas dispersas
y relativamente recientes, en este apartado se revisan distintas concepciones de
la RSE ya ampliamente asentadas y reconocidas tanto en el mundo académico
como profesional. La aportación del autor reside entonces en aplicar las distintas
aproximaciones teóricas a la RSE, identificadas por Garriga y Melé (2004), al
debate iniciado en el primer capítulo acerca de la dimensión política y la
participación de la empresa en la esfera pública.
Cabe apuntar que el debate académico al respecto ha provisto en los últimos

años de una clasificación más reciente y adaptada a la sociedad en red, que
ordena las perspectivas de RSE de acuerdo a tres aproximaciones: instrumental,
político-normativa y comunicativa (Castelló, Morsing y Schultz, 2013 &
Schultz, Castelló y Morsing, 2013). En este caso, no se ha seguido esta tipología
por dos motivos: el rigor que otorga la exhaustividad que procura la clasificación
83
de Garriga y Melé y su notoriedad en la literatura académica, así como porque

varios de los postulados de la aproximación comunicativa han sido ya
desarrollados en el epígrafe 2.1.
Los siguientes epígrafes -2.2.1 a 2.2.4- y tablas -7 a 10- sintetizan y traducen

la aportación de esta investigación de referencia, así como ofrecen una breve
definición y actualización de autores –cuando procede- de acuerdo a los criterios
de dimensión política y participación de las empresas en la esfera pública como
ejercicio de su responsabilidad, que sirven de guía a este epígrafe67 . Esta
organización del contenido facilita la localización de tradiciones teóricas
concretas –que además responden a un orden de menor a mayor responsabilidad-
y por tanto, permite profundizar en cada una de ellas, si bien produce, en
ocasiones, una dispersión en los temas tratados, que pueden aparecer
indistintamente en varios apartados. Dado que la realidad que se trata es
compleja, se ha tratado de acotar teóricamente fenómenos que, en la práctica,
pueden producirse simultáneamente68 .
2.2.1 La participación como ejercicio de responsabilidad instrumental
En primer lugar, Garriga y Melé (2004) describen el desarrollo conceptual de

las teorías instrumentales como aquellas que definen la RSE únicamente en
términos de creación de beneficio (2004: 54 & Tabla 6). Por ello, el vehículo de
participación social de la empresa viene dado en este caso en términos
económicos.
En este sentido, y aunque pudiera parecer contradictorio, es cierto que la

responsabilidad instrumental de la empresa es uno de los ejes más importantes
en la puesta en marcha de su participación en la esfera pública. No en vano, la
67En aras de ofrecer una clasificación completa pero sintética y actualizada, se han eludido algunos de los
autores citados por Garriga y Melé (2004) o han sido sustituidos por investigaciones más recientes.
68Es por ello que la ciudadanía corporativa se aborda desde la perspectiva de la RSE y no se contempla el
debate en mayor complejidad, puesto que no es el objetivo de este capítulo profundizar en ello.
84
actividad principal de la empresa consiste en proveer a sus consumidores de

productos o servicios a través de los cuales obtiene un beneficio económico.
Ejercer dicha función de modo responsable engloba determinados comportamientos
resumidos en la tabla 7.
Tabla 7. La participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio de responsabilidad instrumental
Enfoques Aproximaciones La empresa participa en la

Autores seleccionados
teóricos concretas esfera pública a través de:
Teorías a. Maximización del Jensen, 2002 La creación de beneficio,

instrumentales beneficio para el Friedman, 1970 puestos de trabajo,
accionista infraestructuras, etc.
b. Ventaja competitiva Du, Bhattacharyya y Una ventaja competitiva

Sankar, 2011 sostenible y que responde a
Bhattacharyya, 2010 las demandas sociales
Sirsly y Lamertz, 2008
Windsor, 2006
Greening y Turban, 2000
c. Marketing con causa McWilliams y Siegel, 2001 La diferenciación del

producto o servicio por su
adhesión a valores sociales
Fuente: elaboración propia a partir de Garriga y Melé (2004)
Las responsabilidades económicas de la empresa pueden ejercerse a través de:

(a) la creación de valor para el accionista, (b) el posicionamiento competitivo
sostenible y (c) el marketing con causa.
a. Las corporaciones operan en un entorno económico, pero también social y

medioambiental, del que se nutren de materias primas, capital humano,
infraestructuras, capital económico, etc. Por ello, necesariamente al ejercer su
actividad económica para maximizar el beneficio del accionista, están también
participando en la esfera pública.
Esto sucede porque al enriquecer a los accionistas las empresas ponen dinero
en circulación que, además, contribuye al buen funcionamiento económico de la
85
sociedad. De este modo, incluso los postulados de Friedman (1970) pueden ser
entendidos desde la óptica de la participación pública, dado que aún separando
las metas sociales de las económicas, estas últimas tienen efecto sobre las
primeras. En definitiva, no parece posible gestionar las responsabilidades sociales y
medioambientales si previamente no se han ejercido las responsabilidades
económicas (Windsor, 2006).
b. La RSE puede ser entendida como una herramienta de creación de ventaja

competitiva, puesto que supone un elemento de diferenciación entre las
empresas. Para que efectivamente así sea, los autores coinciden en ofrecer una
serie de criterios a los que ha de atenerse en su ejercicio práctico. Así, para que
la RSE ofrezca ventaja competitiva debe ser central a la estrategia general de la
empresa, aportar beneficios específicos y ser visible para los grupos de interés
(Sirsly y Lamertz, 2008: 350) pero, además, debe ser capaz de incorporar los
objetivos sociales a la estrategia financiera, crear sinergias entre proyectos
sociales y el área de I+D y, por último, situar su estrategia en el largo plazo
(Toro, 2006: 354).
De esta manera, las empresas participan en lo público gestionando su

estrategia económica a la par que la social, obteniendo con ello un beneficio a
largo plazo en términos de ventaja competitiva, difícil de imitar por la
competencia y positiva también para sus grupos de interés69. Para hacer visible
este beneficio a los stakeholders las empresas han de comunicar su estrategia
responsable. Pueden hacerlo a través de su informe anual, de secciones
específicas en su página web o de estrategias de branding (Hagen, 2008), entre
otras herramientas.
En este ejercicio de comunicación las empresas hacen tangible su participación

en la esfera pública. A través de esos documentos es posible identificar a qué
69 Esta ventaja puede materializarse en términos de capital humano, puesto que empresas socialmente
responsables son capaces de atraer mejores trabajadores (Greening y Turban, 2000). O en la aparición de
nuevas oportunidades de negocio, tales como productos que cubran determinadas necesidades sociales
por su precio o diseño (Bhattacharyya, 2010).
86
grupos de interés otorgan mayor importancia o qué asuntos preocupan más a la

empresa (Dawkins y Fraas, 2013)70 . Moreno y Capriotti (2009) han identificado
incluso una tendencia, por parte de las empresas españolas que cotizan en el
IBEX35, a comunicar exclusivamente asuntos de tipo social o medioambiental,
lo que han denominado como doble cuenta de resultados en contraposición a la
triple que caracteriza a la RSE. Esto indica una predisposición a comunicar
aquello que tiene mayor impacto social o entre mayor variedad de stakeholders.
Es decir, que la participación es también criterio en la comunicación de la RSE.
c. El marketing con causa es una manera de participar en lo público de dos

formas: económica y social. Esta perspectiva de la RSE pone el foco en el
aumento de las ventas de productos y servicios asociados a determinados valores
o causas sociales. McWilliams y Siegel (2001), por ejemplo, han identificado
una relación directa entre los contratos que obtienen las organizaciones con el
gobierno y su nivel de RSE.
Guarda relación con el enfoque anterior, puesto que ambos buscan la

diferenciación, en este caso del producto, a través de la participación en la esfera
pública. En última instancia, las empresas tienen el poder de decidir con qué
causas quieren relacionarse o qué issues quieren promover de acuerdo a esta
perspectiva. Por lo tanto, su participación no es accesoria o accidental, sino
intrínsecamente ligada a la estrategia general de negocio.
2.2.2 La participación como ejercicio de responsabilidad política
En segundo lugar, Garriga y Melé (2004) categorizan la RSE desde la

perspectiva de teorías políticas (Tabla 6). La tabla 8 muestra la clasificación de
estos enfoques, que defienden una conceptualización de la RSE como puente
70 A este respecto continúa abierto el debate académico acerca del isomorfismo –similitud entre lo
comunicado ya sea por conformidad común con los valores sociales imperantes o por imitación de la
competencia- o heterogeneidad –cada empresa reporta de acuerdo a la importancia otorgada a cada
stakeholder- en las comunicaciones sobre responsabilidad de las corporaciones. Cfr. Dawkins y Fraas,
2013 y Weber y Marley, 2012.
87
entre el mundo empresarial y el social, en tres apartados: (d) constitucionalismo

corporativo, (e) contrato social y (f) ciudadanía corporativa. En este sentido, el
vehículo para la participación social radica en la gestión de las esferas políticas y
sociales -o entornos non-market- en las que operan las empresas.
Tabla 8. La participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio de responsabilidad política

Teorías políticas d. Constitucionalismo Wood, 1991 El correcto ejercicio del

corporativo Davis, 1973 poder que atesoran
Davis, 1967
Davis, 1960
e. Teoría integrada del Donaldson y Dunfee, 1994 La consideración y adhesión

Contrato Social Platón, Hobbes, Locke y a las normas sociales
Rousseau
f. Ciudadanía corporativa Arora y Ali Kazmi, 2012 El ejercicio del poder y

Evans y Davis, 2011 capacidad de la empresa
Gardberg y Fombrun, 2006 para participar de forma
Matten y Crane, 2005 efectiva en la administración
Garriga y Melé, 2004 de los derechos ciudadanos
World Economic Forum,
2002
Davenport, 2000
Maignan, Ferrell y Hult,
1999
Carroll, 1998
Davis, 1973
d. Bajo el paraguas de estas teorías, las empresas se entienden como

instituciones sociales dotadas de poder. Sin embargo, y de acuerdo con Davis
(1960), este poder no es inmutable, sino que la corporación debe hacer un uso
responsable del mismo para no perderlo, ya que en un entorno competitivo
88
otros actores podrían arrebatárselo71 . Dicho de forma más simple, el poder

conlleva responsabilidad.
En este sentido, el vehículo para la participación es el ejercicio responsable

del poder que atesoran las empresas. A este respecto, Davis (1967) indica la
necesidad de encontrar un equilibro en esa relación poder-responsabilidad. Si
bien es cierto que las empresas son instituciones sociales, también lo es que
comparten esta cualidad con una miríada de actores sociales que también son
responsables. Esto resulta de particular interés para el objeto de esta
investigación, puesto que pone en relación el poder empresarial con el poder de
otras instituciones de la esfera pública, lo que apunta a una posible coordinación
o colaboración entre grupos72 -sobre la que cabría estudiar su articulación y
manifestaciones-.
e. El concepto filosófico de contrato social enunciado por Platón, Hobbes,

Locke y Rousseau –entre otros- sirve de punto de partida a Donaldson y Dunfee
(1994) para su teoría del contrato social integrado. Los autores defienden que
entre las empresas y las comunidades en las que operan existen determinados
acuerdos implícitos que limitan la actividad corporativa en cuanto a lo que se
considera o no aceptable en términos éticos y/o morales (Donaldson y Dunfee,
1994). Así, las empresas responsables son aquellas que actúan de acuerdo a
estas normas.
En la elaboración de esta teoría, Donaldson y Dunfee definen comunidad

como un grupo de personas autodefinido a las que unen unos valores o metas
(1994: 273). Defienden, por ello, que en el ejercicio de su responsabilidad, las
empresas que operan en un entorno global han de tener en cuenta los intereses
de varias comunidades y asegurarse de que se circunscriben a ellos.
71Wood (1991: 695-699) apunta que la sociedad tiene mecanismos de sanción para limitar abusos de
poder, lo que dota de cierta connotación negativa a esta perspectiva.
72Dubbink (2005), sin embargo, señala que esta participación de las empresas no es buena ni deseable,
puesto que amenaza los cimientos de la democracia.
89
Sin embargo, la variedad de comunidades no viene dada únicamente por un

criterio geográfico, sino que –y de acuerdo a la definición de comunidad de los
autores- puede entenderse como adecuación a los intereses diversos de distintos
stakeholders de la corporación. En este sentido, las empresas han de ser capaces de
equilibrar los intereses de unos y otros, jerarquizando entre las demandas de todos.
De acuerdo a la teoría del contrato social integrado, el vehículo de

participación en lo público es la adhesión a las normas sociales, el cumplimiento
del contrato. Las empresas, al decidir en qué comunidades operan o qué
intereses anteponen, dirigen su participación en una u otra dirección.
f. Ciudadanía corporativa73
El concepto de empresa como ciudadano (Gardberg y Fombrun, 2006),

enunciado ya por Davis (1973), es sólo una de las posibles interpretaciones de la
ciudadanía corporativa. De acuerdo con Matten y Crane (2005), son tres las
perspectivas desde las que se ha estudiado este asunto: (a) ciudadanía
corporativa como filantropía, entendida ésta como devolver o invertir en la
comunidad; (b) una segunda óptica ligada a la RSE, dado que la ciudadanía
corporativa se expresaría a través de las responsabilidades de tipo social,
económico, legal y filantrópico que la empresa como un ciudadano más de una
comunidad debe acatar (Evans y Davis, 2011; Maignan, Ferrell y Hult, 1999 &
Carroll, 1998) y, por último, (c) la ciudadanía corporativa como expresión de la
participación de la empresa en la esfera pública en la resolución de problemas
allá donde los gobiernos o Estados no llegan (Matten y Crane, 2005).
Es esta última interpretación la que entronca con el objeto de esta

investigación, dado que ofrece sustento teórico a la participación de la empresa
en las esferas públicas de sus comunidades –tanto locales, como globales, de
acuerdo al área de actividad de la corporación-. Esta forma de entender la
73 Se entiende aquí ciudadanía corporativa como una de las posibles interpretaciones de la RSE y no
como un paradigma teórico independiente puesto que no interesa en este apartado profundizar en este
debate, sino interpretarlo en términos de dimensión política y participación.
90
ciudadanía corporativa identifica a la empresa no como ciudadano, sino como

administrador de los derechos de éste. Esto es posible dados los cambios que se
han operado en el entorno en las últimas décadas, por los que las empresas han
adquirido tanto poder y capacidad de actuación que, en ocasiones, igualan o
incluso superan a los de los gobiernos (Garriga y Melé, 2004).
Distintos organismos e instituciones, como el Foro Económico Mundial, se

han acercado a esta perspectiva de un modo más pegado a la realidad
empresarial, concluyendo que las áreas de ejercicio de esta ciudadanía
corporativa son resultado de un diálogo entre las empresas y sus comunidades o
grupos de interés74 , puesto que las expectativas varían de acuerdo a la
localización geográfica, la industria, etc. (World Economic Forum, 2002). Otros
autores como Davenport (2000) ofrecen también un acercamiento instrumental
a la ciudadanía corporativa, por lo que ésta es susceptible de evaluación a través
de tres elementos: comportamiento ético, compromiso medioambiental y con
sus grupos de interés.
De acuerdo a esta perspectiva de la ciudadanía corporativa, el vehículo de

participación en lo público es el ejercicio del poder y capacidad de la empresa para
participar de forma efectiva en la administración de los derechos de los ciudadanos,
en el desarrollo de las comunidades donde ésta opera (Arora y Ali Kazmi, 2012).
2.2.3 La participación como ejercicio de responsabilidad integradora
En tercer lugar, Garriga y Melé (2004) sitúan las teorías integradoras de la RSE
(Tabla 6). Éstas defienden que la responsabilidad ha de adaptarse a las
demandas sociales de su tiempo y contexto, por lo que resulta imprescindible
conocer el entorno y los cambios de expectativas que en él se operan (Tabla 9).
74 Estos procesos de negociación de lo que se espera o no de la empresa, se han estudiado también desde
la perspectiva de la legitimidad. En concreto, la atención se ha fijado en los diferentes tipos de retórica
que pueden emplearse como estrategia de RSC para obtener distintos tipos de legitimidad. Cuando la
retórica es dialéctica, en el sentido en que se discute en este apartado, puede ser fuente de legitimidad
moral (Castelló y Lozano, 2011 & Castelló, 2010).
91
Tabla 9. La participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio de responsabilidad integradora

Teorías g. Gestión de issues Pollach et al., 2012 La gestión de issues

integradoras Daudigeos y Valiorgue,
2011
Sirsly y Lamertz, 2008
Lerbinger, 2006
Griffin, 2000
Clark, 2000
Wood, 1991
Wartick y Rude, 1986
Ackerman, 1973
h. Principio de Vallentin, 2009 El cumplimiento de la ley y

responsabilidad pública Preston y Post, 1981 la participación en los
CPA (Capítulo III) procesos de política pública
i. Gestión de stakeholders Dawkins y Fraas, 2013 El diálogo con los

Goodpaster, 2013 stakeholders y la correcta
Freeman et al., 2010 divulgación del contenido de
Weber y Marley, 2012 las acciones de RSE
Peterson y Jun, 2009
Carroll, 1991
Wood, 1991
Freeman, 1984
j. Rendimiento social Vallentin, 2009 Procesos y políticas que la

corporativo –CSP- Dentchev, 2007 empresa pone en marcha
De Bakker, Groenewegen y para dar respuesta a las
Hond, 2006 & 2005 demandas sociales
Schwartz y Carroll, 2003
Carroll, 2000
Griffin, 2000
Carroll, 1991
Wood, 1991
Carroll, 1979
92
g. La gestión de issues como elemento central a la RSE surge ligada al

concepto de CSP o rendimiento social corporativo. Wood (1991) afirma que
para complementar las proposiciones normativas de la RSE hace falta recurrir a
los conceptos de CSP y CSR2, es decir, aludir a las manifestaciones concretas
de los principios de RSE y cómo se estructuran: el componente “how
to” (Wood, 1991: 706).
Para ello, las tres funciones claves que ha de ejercer la empresa son la
evaluación y análisis del entorno, la gestión de los stakeholders y la gestión de
issues. En palabras de Wood (2001): contexto, actores e intereses. Coinciden
con esta visión Wartick y Rude (1986), aunque condensan la triple gestión
únicamente bajo el paraguas de la gestión de issues75 , entendida como un
proceso de identificación, evaluación y respuesta (Wartick y Rude, 1986: 124 &
Carroll, 1979).
De nuevo, la gestión de issues se caracteriza por ser un proceso que permite a la

corporación una adaptación rápida y precisa a las demandas del entorno. En este
caso, la empresa debe atender únicamente a aquellos issues que involucran a la
corporación, que de algún modo le son centrales76 (Clark, 2000). En este sentido,
son constantes las referencias a grandes issues que han ocupado las agendas
durante décadas, como la sostenibilidad, las emisiones de CO2, los derechos de
los trabajadores o la igualdad y la conciliación familiar en el entorno laboral.
Otros autores han establecido puentes entre la perspectiva de gestión de issues

y el impacto económico en la empresa. En el primer grupo, Sirsly y Lamertz
(2008) defienden que detectar una oportunidad en las necesidades sociales de su
75 En realidad, Wartick y Rude introducen una distinción en este sentido. Para estos autores, lo que se
gestionan no son los issues, sino que éstos son externos y lo que está en poder de la empresa es gestionar
su respuesta a ellos (1986: 766).
76 Sin embargo, Wartick y Cochran (1985) enfatizan que la importancia de los issues, y por tanto, la
responsabilidad de la corporación en cuanto a darles respuesta, depende exclusivamente de la demanda
social (1985: 763). Por ello, y aunque posteriormente Wartick junto a Rude introduzcan una distinción
entre issues políticos, sociales y estratégicos (1986), el criterio para decidir en cuáles se debe o no
participar es, una vez más, de índole social.
93
entorno y satisfacerlas de forma que ninguna otra empresa pueda –para lo que es
necesario un proceso de gestión de issues en etapas: identificación, análisis y
respuesta- es fuente de ventaja competitiva. En el segundo grupo, Daudigeos y
Valiorgue (2011) argumentan que la RSE a través de la gestión de issues consiste
en detectar y corregir fallos del mercado provocados por externalidades
negativas de la actividad económica de la corporación77. A este respecto, Robles
y Villagra (2013: 75) manifiestan que cuando la RSC se considera “bien
preferente” y, con ello, “un fallo de mercado”, lo que se está admitiendo en
realidad es “una mala asignación o redistribución de recursos”, de la que se
deriva que los mercados por sí solos no pueden solucionar los problemas
económicos y/o sociales.
En definitiva, lo que esta perspectiva propone es que la participación de la

empresa en la esfera pública se articule en torno a la gestión de issues, en un
proceso constante de adecuación a las demandas del entorno, utilizando como
criterio de selección entre ellas bien el impacto económico sobre la corporación,
bien la relación con la actividad principal de la institución empresarial. En
último término, la gestión de issues se convierte en la herramienta de la RSE
para promover el cambio social (Ackerman, 1971), para hacer relevante su
participación pública.
h. Bajo el principio de responsabilidad pública, la RSE se entiende no sólo

como el cumplimiento estricto de la ley, sino también como la adecuación al
“amplio espectro de expectativas sociales, reflejados en la opinión pública, los
issues emergentes y los requisitos formales de las leyes, así como su
aplicación78” (Preston y Post, 1981: 57).
77 Parece probado que, las actividades de RSE orientadas a reducir externalidades negativas que además
afectan a stakeholders económicos –propios del mercado como los consumidores- tienen mejores efectos
sobre los beneficios de la empresa que aquellas destinadas a generar externalidades positivas o stakeholders
secundarios (Lankoski, 2009).
78Cita original: “Public policy includes not only the literal text of law and regulation but also the broad
pattern of social direction reflected in public opinion, emerging issues, formal legal requirements and
enforcement or implementation practices” (Preston y Post, 1981: 57).
94
El debate entre la voluntariedad u obligatoriedad de la RSE continúa aún

abierto. Desde la perspectiva de la responsabilidad pública, no hay verdadera
RSE si ésta no es voluntaria (Griffin y Prakash, 2010 & McWilliams y Siegel,
2001). Es decir, si las actividades de RSE le son impuestas a la empresa por
organismos externos, entonces no podría hablarse de un principio de actuación
propio, motivado internamente, sino de ajuste a la legalidad. Sin embargo,
Aledo (2008) plantea una dicotomía distinta. Señala que el debate gira en torno
a dos opciones: (a) un modelo de estado minimalista en el que el mundo
empresarial se ha autorregulado, frente a (b) un escenario donde la regulación se
acuerde en foros con participación de todos los grupos de interés, en busca del
consenso (2008: 32). En este sentido, ambas opciones se adaptan a una
concepción de la RSE como vehículo de participación en la esfera pública,
puesto que contemplan la iniciativa de la empresa, bien para definir unos
principios de autorregulación propios, bien para consensuar esos principios con
los actores de la esfera pública.
En este sentido, el principio de responsabilidad pública y las teorías de

Corporate Public Affairs –que se tratan a lo largo del siguiente capítulo- tienen
varios puntos en común, puesto que ambas defienden que las empresas puedan
participar en los procesos de toma de decisiones y de enunciación de políticas y
leyes (Preston y Post, 1981). Así, la participación en la esfera pública, desde el
principio de responsabilidad pública, se ejerce en dos niveles: primero,
adecuando las actividades de la empresa a los estándares legales y sociales y,
segundo, participando en la toma de decisiones y en la resolución de problemas
político-sociales.
i. La gestión de los stakeholders cambia el foco del contexto –demandas del

entorno- e intereses –issues- (Wood, 1991) a los actores, a aquellos grupos de
personas que tienen un interés en la empresa o viceversa (Freeman, 1984). Así,
a través del diálogo y la relación con estos grupos de interés, las corporaciones -
en concreto la alta dirección (Freeman et al., 2010)- pueden buscar un
equilibrio entre las demandas de todos ellos a la hora de planificar su RSE.
95
Carroll (1991) defiende que la gestión de los stakeholders permite concretar el

término social contenido en la expresión RSE. Son esos grupos de interés a
quienes la empresa se debe y ante los que debe responder sobre su actividad
(Carroll, 1991: 43). Así, la gestión de estos actores permite concretar el quién
en los procesos de participación pública.
Pero los intereses de los stakeholders no necesariamente coinciden en unas

expectativas o demandas comunes hacia la empresa, sino que pueden competir
entre ellos e incluso ser contrarios –por ejemplo, que los empleados demanden
un aumento del salario mientras que los accionistas persigan abaratar costes
para recibir mayores beneficios- (Vinten, 2001). Dichas expectativas, intereses o
demandas se denominan agendas. Es decir, se dice de aquellos grupos de interés
estructurados y con demandas específicas, que tienen una agenda, es decir, unos
intereses concretos acerca de temas sobre los que tienen la intención de influir.
A este respecto, algunos autores han encontrado que la RSE puede venir
motivada por cumplir con las agendas de organizaciones sin ánimo de lucro
(Schepers, 2006) o por conseguir los ansiados reconocimientos nacionales e
internacionales de responsabilidad, con los que poder defenderse de las críticas y
ataques de grupos con agendas distintas a las de la empresa (Fombrun, 2005).
Además, uno de los problemas que presenta esta gestión es que las
corporaciones no siempre saben cómo integrar tal cantidad de intereses en su
gobierno corporativo.
En lo que respecta a la participación en la esfera pública, la gestión de los

grupos de interés supone dotar a la corporación de un interlocutor, de una
diversidad de actores con los que relacionarse79 .
j. La última de las teorías integradoras se corresponde con el rendimiento

social corporativo o CSP. Como ya se ha mencionado, se encuentra
79 Cobra aquí especial importancia la comunidad en la que las empresas operan como stakeholder si no
principal, sí de gran interés (Bhattacharya, 2010: 88; Kobeissi y Damanpour, 2009: 326 & Dentchev,
2007: 108). Tanto el nivel de exigencia como el conocimiento sobre las actividades de la corporación ha
aumentado en las comunidades que son quienes otorgan a las empresas su licencia para operar.
96
íntimamente ligada con las anteriores, puesto que es el paraguas de procesos y

políticas corporativas con los que se pone en práctica la RSE80.
La perspectiva de CSP puede dividirse en tres niveles: análisis del entorno,

gestión de los grupos de interés y gestión de issues (Wood, 1991 & Wartick y
Cochran, 1985). Dado que su fin es alcanzar y mantener la legitimidad social a
través de la RSE, dichos niveles son necesarios para identificar, comprender y
gestionar las demandas sociales.
A este respecto, Carroll (2000) defiende una visión integradora de la CSP

que no se limite a un único tipo de responsabilidad, stakeholder o issue, sino que
se encargue de dar respuesta a la participación responsable de las empresas en
su entorno social. Así, la CSP consiste en incorporar a las decisiones de negocio
los impactos potenciales en la sociedad (Vallentin, 2009). Es decir, la
participación en la esfera pública es un camino de doble dirección en el que lo
aprendido del entorno es tenido en cuenta en la toma de decisiones.
2.2.4 La participación como ejercicio de responsabilidad ética
En cuarto y último lugar, Garriga y Melé (2004) refieren a las teorías éticas
como aquellas que defienden la RSC como medio para hacer lo correcto, para
contribuir a la búsqueda del bien general (Tabla 6). Por tanto, la motivación
para ejercer la responsabilidad social es de tipo ético, por lo que no se pone el
acento en intereses económicos ni políticos. La tabla 10 resume los raíces en que
se asientan estas teorías.
k. La teoría normativa en la gestión de stakeholders difiere de la versión

integradora (epígrafe 2.2.3) en cuanto que basa la importancia y motivación de
esta gestión en el carácter legítimo de las demandas de los grupos de interés –
independientemente de que la empresa tenga o no un interés en ello- y en el
80Griffin (2000) sugiere que CSP y gestión de issues definen la misma realidad o conjunto de acciones,
por lo que ambos conceptos y lo que defienden llegan a solaparse.
97
valor intrínseco de cada stakeholder, sin tener en cuenta su impacto en la

corporación (Donaldson y Preston, 1995 & Goodpaster, 1991). Desde este
punto de vista, el vehículo de participación en la esfera pública se basa en una
gestión ética de los stakeholders, guiada por la convicción de que todos los
intereses y demandas han de ser tenidos en cuenta en la búsqueda de una
solución equilibrada.
Tabla 10. La participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio de responsabilidad ética

Teorías éticas k. Teoría de los Donaldson y Preston, 1995 La toma en consideración de

stakeholders normativa Donaldson y Dunfee, 1994 las demandas legítimas de
Goodpaster, 1991 los stakeholders en los
Freeman, 1984 procesos de toma de
decisiones de la empresa
l. Derechos humanos Cassel, 2001 El compromiso con el

Pacto Global, 1999 cumplimiento y avance de
Declaración Universal de los derechos humanos
los Derechos Humanos,
1948
m. Desarrollo sostenible World Business Council for La gestión del impacto de su

Sustainable Development, actividad en el medio
2000 ambiente para no
World Commission on comprometer las
Environment and necesidades futuras
Development, 1987
n. Enfoque hacia el bien Goodpaster, 2013 La persecución del bien

común Judd, 2012 común
Bowen, 1953
98
l y m. Dos de las aproximaciones éticas a la RSE consisten en poner por

delante de cualquier interés los derechos humanos81 y el desarrollo sostenible.
En palabras de Longworth: “¿Cuál es el propósito de cualquier economía? Si éste no
es el bienestar de todas las personas que viven en ella, ¿entonces cuál?82” (Longworth
en Cassell, 2001: 271).
Sin embargo, definir el bienestar de toda una población no parece tarea

sencilla. Para ello existen estándares internacionales que permiten medir, si no el
logro del bienestar total, al menos un nivel aceptable de calidad de vida (World
Business Council for Sustainable Development, 2000 & Declaración Universal
de los Derechos Humanos, 1948), así como los medios que las empresas pueden
utilizar para contribuir a ello (Pacto Mundial, 1999). En esta misma línea,
además del bienestar social se promueve también el desarrollo sostenible,
entendido éste como la satisfacción de las necesidades presentes sin poner en
riesgo las necesidades futuras (World Commission on Environment and
Development, 1987).
Desde este enfoque, la participación corporativa en la esfera pública como

ejercicio de responsabilidad pasa por contraer el compromiso de avanzar en el
terreno de los derechos humanos y la sostenibilidad. Esto permite que la
empresa decida a qué acuerdos se adhiere, qué tipo de prácticas lleva a cabo en
contextos económicos deslocalizados -donde la legislación vigente aún no otorga
garantías en derechos sociales o medioambientales-, qué tipo de controles aplica
sobre su cadena de valor, etc.
n. Esta última perspectiva orienta la RSE hacia la consecución del bien

común. Goodpaster se refiere a él como el principio de “comprobación y
81 Esta perspectiva guarda una estrecha relación con la ya vista en el epígrafe 2.1.2 sobre derechos
humanos, si bien en la primera se detallan en mayor profundidad los compromisos que debe adquirir la
empresa para garantizar esos derechos. En concreto, a través de un continuo de complicidad se detalla
para cada estadio el nivel de responsabilidad de la empresa conforme a la protección de los derechos
humanos.
82Cita original: “What is the purpose of an economy? If it is not solely for the well-being of the people
who live within it, what is an economy for?” (Longworth en Cassell, 2001: 271).
99
equilibrio83 ” (2013: 577), entendido como una guía moral presente en las
democracias con sistemas económicos capitalistas, que circunscriben la
búsqueda de rendimiento económico a los límites impuestos por el bien común.
Este enfoque no es incompatible con los anteriores, de hecho, el propio Bowen, uno
de los padres de la RSE, se refería a la existencia de unas metas macrosociales más
allá de los objetivos de negocio (Bowen, 1953 en Acquier, Gond y Pasquero, 2011).
Desde este punto de vista, la participación responsable de la empresa en la

esfera pública consiste sencillamente en favorecer la consecución de metas
mayores, del bien común o interés general, en el desarrollo de su actividad.
Cabe aquí incluir la aportación teórica de Davis (1960), quien indica que la
responsabilidad de las empresas no reside en alcanzar metas como la dignidad
humana, pues eso está fuera de su alcance, sino en favorecer el clima necesario
para poder conseguirlas –lo que guarda cierta relación con las perspectivas
ordonómicas analizadas en el epígrafe 2.1-.
Como se ha ido desarrollando desde el epígrafe 2.2.1 hasta el presente, a

partir de la revisión de la literatura de Garriga y Melé (2004) se puede establecer
una tipología de participación de la empresa en la esfera pública como ejercicio
de responsabilidad. Esto permite concluir que las estrategias de RSE son un
elemento clave para la empresa, en cuanto que la dotan de medios y la
empoderan para poder participar en lo público. Esto es así porque la RSE
permite integrar estrategias de mercado y no mercado bajo un mismo paraguas
(Orlitzky, Siegel y Waldman, 2011), contribuyendo en esencia a la creación y
gestión de espacios de entendimiento entre las corporaciones y el público o
sociedad en general.
No se puede obviar que las empresas son un vértice más dentro del triángulo
que integran junto a los Estados y demás entidades de la sociedad civil (van
Marrewijk, 2003: 100). Resulta capital que, en ese solapamiento de esferas, las
empresas definan su papel como institución social y lo hagan de forma
83 Cita original: “The Checks & Balances Principle” (Goodpaster, 2013: 577).
100
equilibrada (Dawkins y Lewis, 2003: 193 & Mintzberg, Simons y Basu, 2002:
74). De tal forma que, al igual que se fijan los objetivos económicos y de
negocio, se tengan claros los criterios de participación en la esfera pública, es
decir, qué papel quiere jugar la empresa en sociedad a través de su dimensión
política. O lo que es igual, que se establezcan mecanismos y se adopten las
mentalidades directivas necesarias para la gestión integrada.
2.3 LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA PARTICIPACIÓN

DE LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA
Los epígrafes 2.1 y 2.2 han ofrecido un repaso por los distintos paradigmas
teóricos de la Gestión Empresarial que permiten confirmar la existencia de
raíces conceptuales o sustento teórico para la participación de la empresa en la
esfera pública a través de su dimensión política. En este sentido, el estado de la
cuestión muestra que la empresa puede entenderse como un actor político o
como un ciudadano responsable.
La variedad y extensión de los paradigmas teóricos demuestran la riqueza

conceptual de la participación en general y de la participación a través de la
dimensión política en particular. Si bien la mayoría de las propuestas aquí
presentadas ponen el acento en esta última –al margen del primer tipo de
participación económica responsable defendido por las teorías instrumentales
(epígrafe 2.2.1)-, no es ajena al lector la abundancia de literatura académica que
se ocupa de la gestión empresarial únicamente en términos económicos y
estratégicos.
Sin embargo, lo que esta revisión del estado de la cuestión muestra es que es
posible una gestión de la participación de la empresa en la esfera pública. Luego,
cabe debatir aquí sobre la posibilidad de estrategias integradas, así como
presentar las consecuencias que esa participación tiene sobre la gestión
empresarial en general y sobre la gestión comunicativa en particular. Para ello, el
objetivo de este apartado es confirmar la hipótesis de que la gestión de la
101
participación es más estratégica cuando atiende a la multidimensionalidad de la

naturaleza específica de la institución empresarial, fruto de la intersección de sus
dimensiones política y económica.
2.3.1 Fundamentos para una gestión integrada de la participación
Para proceder a este análisis, es preciso clarificar que la dimensión política -

como la económica-, no es en sí misma un objeto o realidad que se pueda
gestionar. La dimensión política se deriva de cómo la empresa concibe su papel
en sociedad, su misión y valores (epígrafe 1.4). Sin embargo no se ejerce
siempre igual, no es inmutable, sino que las estrategias que se emplean
dependen tanto de la empresa como de su entorno. Luego, lo que se gestiona es
la participación de la empresa en la esfera pública, que viene determinada por
las dimensiones política y económica. En la conjunción de ambas se encuentra
el fundamento para la gestión estratégica de la empresa. La dimensión política
sirve como principio de actuación, igual que la dimensión económica. Ambas
son guía para elaborar la estrategia general. Por ello parece más adecuado hablar
de estrategias para la gestión de la participación, que de gestión de las
dimensiones.
A este respecto, ya en los epígrafes anteriores se hacía alusión a la idea de que la

gestión de la participación forma parte de la razón de ser de la empresa –perspectiva
ordonómica y ordo-semántica-, puesto que en la consecución de los fines sociales se
encuentra la mejor forma de obtener los resultados económicos (Pies, Beckmann y
Hielscher, 2014). Si bien el debate sobre los términos en que ambas dimensiones se
relacionan para elaborar una estrategia general es aún muy reciente. Para ofrecer
entonces un estado de la cuestión acerca de la gestión integrada, es necesario
estudiar cómo se articula esa relación entre las dimensiones política y económica84.
84 A este respecto, David P. Baron es quien mayor atención ha dedicado a la elaboración de estrategias
integradas, por lo que las referencias al autor son constantes a lo largo de este apartado.
102
En este sentido, Palazzo y Scherer (2006) indican que el límite a la creación de

beneficio lo impone la propia sociedad. Es decir, el equilibrio entre dimensión
política y económica viene dado por las propias demandas sociales. Dado que éstas
cambian con frecuencia, los autores indican la necesidad de establecer un proceso
de adecuación constante en el que, a través de espacios de discusión, empresa y
sociedad acuerden y redefinan los límites de la dimensión económica85 (2006: 82).
En definitiva, lo que se propone es el paso de un tipo de gestión puramente

pragmático a una aproximación más “moral”86 a la estrategia de la corporación
(Palazzo y Scherer, 2006: 82). Como defienden Walsh, Weber y Margolis (2003)
se trata de buscar un equilibrio en la filosofía de gestión entre los objetivos
económicos y sociales. No significa esto que se pierda de vista la viabilidad de la
empresa, dado que ésta depende en último término de la consecución de sus fines
económicos. Muy al contrario, lo que se plantea es que es posible un tipo de
gestión más estratégico cuando se tienen en cuenta ambas dimensiones. Esto es
así porque la empresa no funciona aislada de su entorno, sino que lo que ocurre
en él tiene un efecto sobre su actividad (epígrafe 1.2) y viceversa.
De un lado, Baron defiende que las oportunidades para las empresas –podrían
considerarse las amenazas en los mismos términos- se encuentran en un continuo
controlado en cada extremo por los mercados y los gobiernos (1995: 60). La
empresa no puede mantenerse al margen de este continuo si pretende continuar
con su actividad productiva, por lo que el autor propone un tipo de gestión
estratégica integrada, que busque la adecuación más beneficiosa a las demandas
de uno y otro vértice (Baron, 2001a; 2011b; 1997 & 1995). Además, la gestión
integrada de la participación puede ser fuente de ventaja competitiva. Cuando la
empresa se involucra en procesos de debate, participa en la esfera pública y colabora
en la resolución de issues, adquiere determinados conocimientos, experiencia y
habilidades que se convierten en un activo muy difícil de imitar (Baron, 1995: 61).
85 Cfr. Castelló y Lozano (2011) y Castelló (2010) sobre retórica dialéctica para obtener legitimidad moral.
86Cita original: “This shift also signifies the necessary transition from a cognitive and pragmatic approach
to a moral approach in more and more legitimacy challenges of corporate decision-making” (Palazzo y
Scherer, 2006: 82).
103
De otro lado, en el desempeño de su actividad la empresa da forma a los

mercados, sociedades y entornos políticos en los que opera. Es por eso que algunos
autores han expresado sus reticencias a que esa participación se entienda en
términos de gestión empresarial, puesto que consideran que socava los fundamentos
de la democracia, impone el poder del dinero o incluso amenaza a las soberanías
nacionales donde se aplica (Banerjee, 2010; Schneider y Scherer, 2003; Wettstein,
2010: 44 & Etzioni, 1995: 225). Para abordar este problema de déficit democrático,
como se ha dado en llamar, se proponen mecanismos de democratización interna
que lo compensen (Palazzo y Scherer, 2008: 773 & Scherer, Baumann y Shcneider,
2013). Así, se sugiere que los procesos de toma de decisiones sean transparentes y se
permita que múltiples grupos de interés participen en ellos para elevar sus intereses.
De hecho, esto ya está sucediendo en determinadas corporaciones donde se da
cabida a representantes de organizaciones de la sociedad civil en los órganos de
administración de las empresas87 . En definitiva, que las decisiones estratégicas que
se toman en el seno de las empresas estén sujetas también a criterios de
participación ciudadana. De lo que se trata es de asumir la dimensión política en
toda su influencia y capacidad transformadora y, por tanto, establecer los mismos
estándares que se esperan de la política pública, tales como toma de decisiones
democrática o gestión de significados (Pettigrew, 1977: 86).
2.3.2 Factores moduladores de la gestión integrada
En definitiva, la gestión integrada plantea que es preciso desarrollar estrategias más

allá de lo económico que permitan a la empresa mantener su actividad, ya que los
contextos y entornos en los que lo opera, así como sus propias características,
inciden y modulan tanto su dimensión económica, como política (Scherer, Palazzo
y Matten, 2014: 152; Baron, 2003; 2001a; 2001b; 1997 & 1995).
87 Cfr. Arenas, Sánchez y Murphy (2013) donde se sintetizan cuatro ejemplos de colaboración entre
empresas, comunidad y organizaciones de la sociedad civil. En concreto, denominan “solution seekers” a
aquellas terceras partes que se involucran tanto en el diseño de soluciones como en su implementación
(2013: 734).
104
Así como la económica, la dimensión política adquiere distintos significados y

extensiones según su ámbito y capacidad de actuación. Las diferencias obvias en la
gestión de la dimensión económica entre una PYME y una multinacional, o una
empresa del sector agrícola frente a otra del sector energético -por poner algunos
ejemplos- son también válidas para la dimensión política. En último término se trata
de un asunto de congruencia y adecuación, puesto que la participación de la
corporación en la esfera pública ha de ser definida de acuerdo tanto a sus
capacidades, como a las características del entorno (Baron, 1995: 63-64). En este
sentido, la literatura académica se refiere tanto a fuerzas endógenas como exógenas
que limitan o amplían la capacidad de las empresas para ejercer su dimensión
política.
Desde el punto de vista externo, Arenas, Sánchez y Murphy citan a las terceras
partes, es decir, organismos u organizaciones que tienen el potencial para facilitar la
tarea política de las empresas y su participación en lo público (2013: 723). Banerjee
(2010: 265) se detiene en las características tanto internas como externas en cuanto
que el propio gobierno de las empresas y su conocimiento sobre el entorno inciden
en su capacidad de influencia.
Por su parte, desde el punto de vista interno, Hillman, Keim y Schuler

(2004) identifican los siguientes factores propios de la empresa como
limitadores de su participación: tamaño, recursos financieros, dependencia de
contratos gubernamentales, etc. De forma similar a la clasificación de
Boddewyin y Brewer que ya anteriormente citan tres condicionantes: (a)
naturaleza de la firma -de acuerdo a criterios geográficos, de tamaño, etc.-; (b)
industria a la que pertenece –puesto que afecta a la estructura y rentabilidad de
la empresa- y (c) las características del entorno no económico en que operan las
empresas –estructuras de gobierno y Estado, grupos de interés políticos, etc.-
(1994: 122-123).
105
2.3.3 Consecuencias de la gestión integrada
Como se puede observar al hilo de las referencias utilizadas para elaborar los
apartados anteriores, la literatura académica en torno a la dimensión política y la
participación de las empresas en la esfera pública ha aumentado significativamente
en la última década, así como lo hacía el conocimiento sobre la nueva
complejidad. La realidad demanda a las empresas formas de acercarse a la esfera
pública y eso supone también que la academia tenga que reflexionar sobre estos
fenómenos y tratar de darles sentido.
Sin embargo, esta atención académica al fenómeno no ha venido

acompañada todavía de un cambio generalizado en la forma de operar de las
corporaciones, ni en la formación de los líderes y gestores. Cabe señalar aquí,
como destaca Gratton (2014), la necesidad cada vez más acuciante de formar
futuros directivos capaces de liderar y guiar a sus empresas para participar en la
resolución de los problemas globales. A juicio de Pies, Beckmann y Hielscher,
(2010), las escuelas de negocio deberían reflexionar sobre la inclusión de nuevas
materias que doten de herramientas a sus estudiantes, los líderes del futuro, para
conocer la dimensión política de las organizaciones y, por tanto, saber gestionar
la participación en toda su complejidad. Las competencias estratégicas que estos
programas educativos podrían tratar de desarrollar tienen que ver con la triple
esfera donde sucede el discurso público y se concretan en aptitudes tanto
comunicativas como de interpretación y participación en el entorno (Pies,
Beckmann y Hielscher, 2010: 273).
El papel esencial de la comunicación en los procesos de participación de la

empresa en la esfera pública aparece constantemente a lo largo de la revisión de
los distintos paradigmas teóricos procedentes de la disciplina de Gestión
Empresarial (epígrafes 2.1 y 2.2). La gestión integrada tiene lugar en términos
comunicativos, puesto que (a) es necesario conocer las demandas del entorno
para adecuarse a ellas y (b) la participación es esencialmente un proceso de
106
discusión, en el que distintos intereses se encuentran en el espacio público y los

actores debaten sobre los temas de interés general o asuntos públicos88 .
De igual forma que este capítulo se preguntaba por el sustento teórico para una
perspectiva de gestión de la participación de la empresa en la esfera pública, cabe
preguntarse si las disciplinas de Comunicación se han ocupado de esta realidad y
si los modelos comunicativos responden a las demandas de esta nueva
complejidad. La gestión comunicativa ha de ser capaz de ofrecer las herramientas
necesarias para que la empresa desarrolle la tarea de gestión integrada que se viene
defendiendo, o lo que es igual, contribuir a que la empresa alcance tanto sus
objetivos económicos como sociales y/o políticos.
88 Crouch (2006: 1153) pone en entredicho el papel que la función de comunicación puede desempeñar
en la gestión integrada, puesto que defiende que el espacio natural donde se defienden los intereses y se
elevan las demandas de los grupos de interés es el Mercado, donde tienen lugar las transacciones
económicas. Por este motivo, se deduce que aquellas exigencias que no pueden materializarse a través del
Mercado, quedan fuera de la discusión, puesto que ni son atendidas por los gobiernos, ni por la gestión
integrada de las empresas.
107
108
PARTE II
GESTIÓN COMUNICATIVA DE LA DIMENSIÓN POLÍTICA
109
110
SÍNTESIS TEÓRICA DESDE LA COMUNICACIÓN
CAPÍTULO III
Creemos fervientemente que como custodios de las grandes

corporaciones [...] no estaríamos haciendo nuestro trabajo si no
participáramos en el mercado de las ideas, en los debates sobre
políticas públicas. Si no hubiéramos participado, nos habríamos
merecido el resultado, porque el debate estaría sesgado en nuestra
contra, dado que nuestros puntos de vista no se habrían tenido en
cuenta89 (Schmertz, 2012)
El carácter comunicativo de la gestión de la dimensión política se ha revelado a lo

largo de los dos primeros capítulos como uno de los retos más importantes para la
nueva complejidad, habida cuenta de la denominada como participación de la
institución empresarial en la esfera pública. Sin embargo, el reconocimiento de la
importancia de la gestión comunicativa no ha sido recogido explícitamente en el
ámbito del management –a excepción de las perspectivas ofrecidas en el epígrafe
2.1-, al menos desde la óptica de cómo debe articularse.
89Cita original: “Secondly, we believe fervently that as a sort of a custodial of a large corporation and its
constituencies of vast resources and employment and everything else, that we were not doing our job if
we did not participate in the marketplace of ideas, in the debates on public policies. That if we didn’t
participate we deserved what we got, because the debate would be skewed against us because our views
were not included” (Schmertz, 2012).
111
Por ello, la segunda parte de esta Tesis Doctoral busca ofrecer un marco de
estudio propio y específico para analizar cómo puede gestionarse la comunicación
para contribuir a la participación de la empresa en la esfera pública debido a sus
dimensiones política y económica. Los siguientes capítulos ofrecen, al respecto, de
lo general a lo particular, un análisis de las disciplinas de comunicación, para
observar en ellas cómo se ha analizado, si se ha hecho, dicha dimensión política.
Para poder presentar un debate sobre el estado de la cuestión se ha atendido,

en primer lugar, a los paradigmas clásicos de comunicación empresarial. En
concreto, en este capítulo se analizan las disciplinas de Relaciones Públicas y
Comunicación Corporativa, dado que se ocupan de la investigación de las
relaciones entre la empresa y su entorno (epígrafe 3.1). Para su análisis, se aplica
a los debates existentes una mirada nueva, que permita reexaminar las raíces
doctrinales sobre las que se podría asentar una gestión comunicativa de la
dimensión política y la participación. Para ello, se han repasado de forma
descriptiva los paradigmas teóricos principales de cada disciplina, lo que ha
permitido proceder a una aproximación analítica individualizada para extraer lo
propio de la comunicación cuando ésta se ejerce con la perspectiva de la
participación de la empresa en la esfera pública abordada en la presente Tesis
Doctoral.
Tradicionalmente, las disciplinas comunicativas -tanto las Relaciones Públicas

como la Comunicación Corporativa- ya han abordado la presencia de la empresa
en sociedad, cómo ésta se relaciona con actores de otras esferas, los fines y
objetivos buscados, etc. No obstante, una vez explorado este marco doctrinal, se
dedica un epígrafe a analizar de forma específica el denomidado Corporate Public
Affairs, pues su objeto de estudio propio es la gestión de los asuntos públicos90. En
el apartado 3.2 se recogen los antecedentes que dieron lugar a la disciplina, así
como la evolución histórica ocurrida en las últimas décadas, para poder ocuparse
del estado de la cuestión y, en concreto, de las funciones corporativas que
90Tal y como se han definido en el capítulo primero: “Aquellos temas que, dada su naturaleza compleja,
exceden los límites de decisión y discusión de las esferas particulares –económica, política o social- y, por
tanto, se debaten en la esfera pública donde confluyen la diversidad de actores que la componen” pp. 36.
112
permiten la influencia política (epígrafe 3.2.2) y la participación en la agenda

pública (epígrafe 3.2.3).
Podría aventurarse que, precisamente, el sustrato compartido de la literatura

específica ha venido acentuado por esa preocupación porque la disciplina aporte
un debate rico sobre cómo gestionar relaciones complejas y múltiples con
grupos de interés de diversa naturaleza. El denominado corporate public affairs se
viene desarrollando en los terrenos académico y profesional como uno de los
ámbitos especializados que están tratando de dar una respuesta específica a la
realidad política de la empresa. Sin embargo, su análisis, como podrá
observarse, no puede acotarse a un mero ejercicio de presión política y/o
legislativa -propio del lobby- o a una influencia más o menos sistemática sobre
ciertos asuntos públicos -issues management-. Las consecuencias de la realidad
expuesta en los dos capítulos anteriores parecen aconsejar no sólo prestar
atención a la discusión más reciente, actual y especializada -presente capítulo
tercero-, sino también arriesgarse a proponer qué consecuencias se derivan de la
discusión específica -capítulo cuarto-.
De estas indicaciones se deduce que es necesario reexaminar la dirección de

comunicación a la luz de los nuevos retos para dar una respuesta efectiva a las
empresas que participan en la esfera pública. En definitiva, teniendo en cuenta
el estado de la cuestión de los capítulos primero y segundo, se concluirá la Tesis
con una proposición holística e intregradora de la gestión comunicativa de la
empresa a la luz de su dimensión política.
113
3.1 MARCO DOCTRINAL
Las Relaciones Públicas y la Comunicación Corporativa son las dos disciplinas

académicas que tienen como objeto de estudio la creación o establecimiento de
relaciones comunicativas entre las organizaciones y su entorno92 .
Por tanto, atender al estudio de la gestión comunicativa de la dimensión política

supone reinterpretar los paradigmas clásicos de ambas disciplinas desde las
coordenadas fijadas en los capítulos anteriores. Esto es, es necesario buscar, en las
raíces doctrinales que estudian la comunicación de la empresa, las claves para
responder a los retos comunicativos que plantea la gestión integrada de la
participación de la empresa en el debate público.
Para ello, a continuación se recogen brevemente los siguientes contenidos: el

origen teórico de ambas disciplinas, un repaso por los paradigmas dominantes y
su actual estado de la cuestión. Esta primera fase descriptiva permite analizar en
profundidad qué aporta el corpus teórico clásico al debate abierto en esta Tesis
sobre la gestión comunicativa de la participación en la esfera pública.
3.1.1 Relaciones Públicas
Durante todo el siglo XX tanto la práctica como la investigación en relaciones

públicas han ido creciendo exponencialmente, siendo uno de los ámbitos
comunicativos que más atención ha recibido en el mundo académico y
profesional. Esto se ha debido en gran medida a los cambios estructurales a los
que las empresas han tenido que adaptarse en las últimas décadas, tales como la
globalización, la multiplicidad de medios de comunicación y el acceso cuasi
universal de los públicos a sus propios canales y medios, que han provocado que
la necesidad de una mediación -o intermediación- entre la empresa y los grupos
de interés de su entorno resulte cada vez más relevante.
91 Si bien la Comuniación Comercial -Marketing y Publicidad- también recoge disciplinas que analizan
las relaciones con ciertos públicos, no se aborda aquí su estado de la cuestión por circunscribirse a la
dimensión económica de la empresa.
114
En el desarrollo teórico de la disciplina de las Relaciones Públicas, los autores

se han centrado tradicionalmente en analizar la creación y mantenimiento de
relaciones comunicativas entre la empresa y sus públicos; habida cuenta de que
la empresa encuentra en las relaciones públicas un modo para interactuar con
los sujetos y grupos de la esfera pública, cuya gestión puede redundar en la
creación de beneficio mutuo.
Así, como ya recogía la óptica originaria de las relaciones públicas, ésta se

convierte en una disciplina académica y práctica profesional capaz de ayudar a las
empresas a enfrentar los retos de la complejidad social. Gracias a la comunicación,
los directivos de las empresas ejercen la participación en la esfera pública, puesto
que entablan diálogos con los grupos que la conforman, gestionan sus demandas,
se ayuda a generar un entendimiento recíproco y, en último término, se promueve
la armonía entre los intereses particulares y el bien social.
Para comprender en mayor profundidad el fenómeno de las relaciones

públicas y cómo sirven a la participación de la empresa en la esfera pública, es
necesario retrotraerse a los principios que las inspiran y al cuerpo teórico en el
que se sustentan. Como realidad amplia y compleja, el estudio de las relaciones
públicas se ha llevado a cabo desde un punto de vista múltiple en la que
conviven diversas aproximaciones. En este sentido, siguiendo a Toth (1992), la
autora señala que son dos los paradigmas dominantes en las raíces conceptuales
de las relaciones públicas: la teoría de la excelencia y la perspectiva retórica. A la
que añade una tradición posterior denominada corriente crítica92.
A continuación se describen las características principales de los tres

paradigmas junto a una reinterpretación de los postulados que defienden de
acuerdo al punto de vista de la participación y la dimensión política.
92A este respecto, el estudio bibliométrico más reciente de Pasadeo, Berger y Renfro (2010) indica dos
cuestiones fundamentales: el aparente abandono del paradigma de la excelencia y la tendencia a la
consolidación de nuevas áreas de estudio, tales como: internacionalización, usos y beneficios de las
nuevas tecnologías de la información, gestión de crisis y respuestas y, en menor medida, estudios de
género.
115
a. Teoría de la excelencia
Con anterioridad a la aparición de la teoría de la excelencia a inicios de la

década de los 90, las relaciones públicas se habían acogido al paraguas de la
teoría de sistemas, puesto que la función se sustentaba en la concepción de las
empresas como entes interdependientes del entorno, instituciones que forman
parte del sistema social y por tanto pueden tanto influir en éste como verse
afectadas por él. Tomando como base la función ecológica enunciada en su
momento por Cutlip y Center (1952), las relaciones públicas así entendidas
constituían una función estratégica puesto que permitían que las organizaciones
fueran capaces de adaptarse a su entorno y, por tanto, sobrevivir.
Bajo este supuesto y previamente a la introducción de la teoría de la

excelencia, Grunig y Hunt ya habían identificado en 1984 una serie de modelos
en el ejercicio de las relaciones públicas basados en dos variables: la existencia o
no de diálogo entre la corporación y sus públicos -unidireccional/bidireccional- y
el grado de interacción entre ambos -asimetría/simetría- (1984: 42). Además,
habían desarrollado la denominada teoría situacional de los públicos, que tipifica
a las audiencias de acuerdo a los grados de vinculación que éstas tengan con la
empresa (2000 & 1984: 143). Sin embargo, continuaba pendiente la tarea de
demostrar científicamente la idoneidad de uno u otro modelo, así como el
carácter estratégico o los supuestos beneficios que la gestión de las relaciones
con estos públicos podían suponer para las empresas.
La teoría de la excelencia fue enunciada por primera vez en el libro colaborativo

“Excellence in Public Relations and Communication Management93 ” (Grunig,
1992). En un tiempo en que las relaciones públicas se encontraban huérfanas de un
cuerpo teórico que les permitiera defender su valor estratégico94 , el trabajo del
93Fruto de una investigación financiada por la IABC y realizada a través de cuestionarios y entrevistas a
327 organizaciones en Reino Unido, Canadá y Estados Unidos.
94La teoría de la excelencia nace con vocación de dar sustrato teórico para todo tipo de organizaciones, si
bien aquí se analiza desde la óptica de la institución empresarial que, además, conformó la mayoría de la
muestra seleccionada para dicha investigación.
116
equipo de James E. Grunig permitió avanzar en el conocimiento al establecer unas

pautas comunes en el ejercicio de las relaciones públicas entre aquellas
organizaciones con más éxito95 .
Los resultados del estudio permitieron a Grunig y su equipo elaborar los pilares
básicos de la teoría de la excelencia: el ejercicio de las relaciones públicas a través del
modelo bidireccional simétrico, basado en una jerarquización de públicos a través
de la teoría situacional, integrado en la planificación estratégica, así como
participante en la alta dirección (Grunig, Grunig y Dozier, 2002 & Grunig,1992).
De este modo, y a juicio de sus autores, las características principales de las

relaciones públicas excelentes radican en: (a) el mantenimiento de una escucha
activa a los públicos, siendo el diálogo fuente potencial de cambio para las
organizaciones, puesto que las demandas de los grupos de interés son tenidas en
cuenta en los procesos de toma de decisiones (Butterick, 2011); (b) desarrollo
de una voz propia por parte de las empresas que les permita participar en el
debate público y trasladar a éste sus valores y visiones del mundo y, por último,
(c) incremento del conocimiento que los públicos tienen sobre la empresa y los
productos y servicios que ésta ofrece. Así, la teoría de la excelencia permite fijar
la atención en una serie de cuestiones que resultan de gran interés para el tema
de esta investigación. Éstas son: capacidad de influencia sobre el entorno,
naturaleza y fines del diálogo y jerarquización de los públicos.
En primer lugar, la base doctrinal que ofrecen la función ecológica y la teoría

de sistemas pone el acento en la necesidad de adaptarse al entorno, puesto que la
empresa depende de él. Sin embargo, señala también que esa relación de
dependencia es mutua, por lo que las dinámicas de influencia se dan en ambas
direcciones. Esto supone reconocer la capacidad de la empresa para moldear el
entorno, para tener un impacto sobre la esfera pública.
95De dicha investigación se desprende un índice de eficacia basado en 17 características que deben darse en
una organización para poder considerar excelente su función de relaciones públicas. Cfr. Sotelo, 2001: 148.
117
Lo que las distintas perspectivas de Gestión Empresarial defienden como un

“deber ser” de acuerdo al rol político o a la responsabilidad social reconocida a la
institución empresarial (Capítulo II), se concreta en la teoría de la excelencia en
un “poder ser” reconocido a partir de la función ecológica y la teoría de sistemas.
Además, la forma en que esa capacidad se operacionaliza en la práctica, pasa por
desarrollar una voz corporativa única que transmita a los debates que se suceden
en la esfera pública unos valores y visión del mundo concretos96.
En segundo lugar, y como ya se adelantaba en páginas anteriores, aplicar la

visión de participación en la esfera pública a la gestión empresarial no resulta
inocuo e incluso ha generado críticas en cuanto se apunta una posible amenaza o
peligro para la democracia (epífrage 2.3). En este sentido, esta perspectiva
propugna que para unas relaciones públicas excelentes el diálogo ha de darse en
unas condiciones concretas de bidireccionalidad y simetría cuyo fin es constituirse
como fuente del cambio también para la empresa. Al atender a las opiniones y
demandas externas y tenerlas en cuenta en los procesos de toma de decisiones, se
concretan los términos en que ocurre la influencia mutua.
En definitiva, de acuerdo a los postulados de las relaciones públicas excelentes

la empresa encuentra en el diálogo bidireccional y simétrico el vehículo adecuado
para su participación en la esfera pública. A través de éste, se consigue la
comprensión y el equilibrio en el proceso de comunicación.
Por último, las relaciones públicas excelentes introducen, con la teoría

situacional de los públicos, una atención especial a los interlocutores y a la
diversidad de sus demandas. Al proponer una tipología de actores con los que se
relaciona la empresa se reconoce la posibilidad de jerarquizar la gestión
comunicativa de acuerdo a determinados criterios. En concreto, Grunig y Hunt
(2000: 242 & 1984) identifican tres variables independientes: reconocimiento
del problema, reconocimiento de las restricciones y nivel de involucración. De
96 Generalmente, estas posiciones se concretan en la empresa a través de la identidad, misión y vision. Si

bien este asunto se trata con mayor detalle en el capítulo IV.
118
ellas se desprenden cuatro tipos de público: no público, público latente, público

informado y público activo.
En lo que concierne al enfoque de la participación de la empresa en la esfera

pública, las variables pueden traducirse fácilmente en reconocimiento de un
asunto público y sus restricciones –por ejemplo, tiene o no solución- e
inclinación a participar en el debate o incluso en su solución. De esta forma, la
teoría de la excelencia provee a la gestión comunicativa de la participación con
una herramienta de jerarquización estratégica.
Su valor reside en reconocer que no todas las situaciones comunicativas se

dan en las mismas condiciones, con los mismos interlocutores, ni generan el
mismo interés o alarma social, sino que es preciso detectar en cada ocasión a
aquellos actores que, de hecho, sí están interesados en participar en el debate y
relacionarse con la empresa en torno a un asunto público en particular. O dicho
de otro modo, la gestión comunicativa se puede ordenar de acuerdo a aquellos
asuntos públicos que generan mayor interés y despiertan más compromiso por
parte de los actores con los que interactúa la empresa.
b. Perspectiva retórica
En segundo lugar, otro de los paradigmas más significativos es el retórico -

impulsado principalmente por Robert L. Heath-. Basado en los principios de la
retórica de las antiguas Grecia y Roma, así como de autores más contemporáneos
tales como Burke o Perelman (Heath, 2011), dicha perspectiva defiende que
tantos los mercados de productos y servicios, como los mercados de las ideas, son
“campos de batalla retóricos97” (Heath, 2000: 86). En ellos, la función de
relaciones públicas ayudaría a crear imágenes o significados gracias a la elaboración
de discursos o argumentos, que se presentan ante los consumidores, los inversores,
las instituciones o, en último término, la opinión pública en general.
97 Cita original: “The marketplace is a rhetorical battleground” (Heath, 2000: 86).
119
En ese proceso comunicativo, los discursos compiten con los de otros grupos
de interés –activistas, políticos, ciudadanos…- en una suerte de proceso
dialógico social en el que el valor de los mismos se evalúa en términos de
significados compartidos, relevancia y resolución de conflictos o riesgos respecto
a cómo resolver los asuntos públicos (Heath, 2011). Dicho de otro modo,
dichos siginificados se componen de ideas que son el reflejo de los puntos de
vista de la empresa expresados en forma de argumentos sobre hechos, valores o
políticas. La relevancia de saber configurar los discursos es tal, como reconocen
los estudiosos, que contribuyen en la toma de decisiones de las personas en la
esfera pública (Taylor 2011).
Es por ello que el valor de los mismos reside en su potencial para informar a
los grupos de interés en la toma de decisiones, ya sean éstas de compra, de
inversión, sobre los asuntos de políticas públicas, etc.:
Las personas toman decisiones y las relaciones públicas necesitan

entender y tratar de dar forma a esas decisiones proveyendo de
argumentos así como escuchando otros puntos de vista y eliminando
las dudas y diferencias de opinión que puedan inclinar la balanza en
su contra. Del mismo modo se pueden explicar los conflictos que
ocurren en los debates de la arena pública y que pueden llevar a la
aceptación u oposición de ideas98 (Heath, 2000: 86).
En este sentido, las relaciones públicas sólo pueden ser entendidas como un
proceso bidireccional puesto que el hecho mismo de encuentro de ideas permite
y provoca que éstas cambien o incluso se reformulen, como fruto de la relación
entre las personas. Sin embargo, para hacer esto posible es necesario que la
comunicación entre la empresa y otros grupos se dé en contextos de confianza y
cooperación (Taylor, 2011).
98 Cita original: “People have choices and public relations needs to understand and seek to shape these
choices by supplying arguments as well as listening to counterarguments and eliminating the doubts and
differences of opinion that foster reservation, counterstatement, and rejection. A similar model exists to
explain the conflicts that are basic to public policy arena debates that lead to support or
opposition” (Heath, 2000: 86).
120
En concreto, se defiende la idoneidad de la búsqueda de espacios de

confianza y cooperación por parte de la empresa puesto que unas relaciones
públicas parciales, que persigan un interés particular pero dañinas para la
sociedad en su conjunto, redundarían en último término en perjuicio para la
propia institución empresarial, puesto que se necesitan comunidades sanas para
tener empresas sanas (Heath, 2000).
Para asegurar estas condiciones óptimas de confianza y cooperación, Heath

(2011) ha desarrollado, a partir de la perspectiva retórica, lo que se ha dado en
llamar “the fully functioning society theory” –FFST- o teoría del correcto
funcionamiento de la sociedad, cuya premisa básica radica en que las relaciones
públicas contribuyen al mejor funcionamiento de la sociedad siempre y cuando
defiendan los postulados de buenas organizaciones que tienden al bien social. Es
precisamente esta teoría de Robert L. Heath la que mejor entronca con la visión
de gestión integrada de la participación, puesto que da una respuesta
comunicativa más completa que las anteriores.
Para comprender este nexo, conviene recordar aquí los postulados de las
perspectivas: ordonómica, ordonómico-semántica y narrativa -previamente explicados
(epígrafe 2.1)-; puesto que la similitud entre su propuesta y la perspectiva retórica,
en general, y la de Heath, en particular, es notable.
121
Tabla 11. Elementos comunes entre paradigmas de Gestión y Comunicación: la empresa como actor
político y la perspectiva retórica de las RR.PP.
Disciplina Gestión Empresarial RR.PP.
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva retórica

Ordonómica Ordonómico- narrativa
semántica
Premisa Lógica win-win, aunque En los procesos Participar en la Buenas

las dimensiones política de creación de esfera pública organizaciones que
y económica puedan valor surgen genera marcos busquen obtener un
contradecirse dilemas sociales políticos bien social
entre la empresa mejores
y sus
stakeholders
Definición de Ágora global, nueva Escenarios Industria Mercados retóricos

nueva complejidad gobernanza “Smithian” o automovilística competitivos
“Malthusian” y Unión
Europea
Rol político Autoperfeccionamiento Ciudadanía Co-creación de

corporativa: espacios
estrategia moral compartidos
Rol comunicativo Búsqueda de consenso: Diálogo Story-telling Creación de

favorecer el multistakeholder contextos de
conocimiento de los confianza y
intereses compartidos cooperación
Operacionalización Integrarse en procesos Modelo de ordo- Modelo Teoría del correcto

de constructos rule-setting/rule-finding responsabilidad sensemaking funcionamiento de
la sociedad
Aplicación Cooperación con los Compromiso Método Argumentos

práctica actores sociales individual o narrativo corporativos
colectivo competitivos
122
Tal y como recoge la tabla 11, las tres perspectivas de Gestión parten de la
premisa de que, aún existiendo contradicciones o dilemas, la dimensión política de
la empresa es fuente de valor para la sociedad e, incluso, se puede considerar que
contribuye a generar marcos políticos mejores para la convivencia social. Además,
identifican el rol político de la empresa con estrategias morales o de
autoperfeccionamiento, o de forma más concreta, con la co-creación de espacios
compartidos. Esto podría equipararse fácilmente con la teoría del correcto
funcionamiento de la sociedad que reza que, para contribuir al bienestar general,
deben practicarse desde buenas organizaciones que busquen obtener un bien social.
Además, propugnan un rol comunicativo basado en promover el conocimiento de
los intereses compartidos, a través de diálogos multilaterales -en los que la
corporación se presenta a través del story-telling- y de espacios de confianza y
cooperación. Por último, las perspectivas de Gestión proponen que en la práctica
confluyan la colaboración y el compromiso para una correcta participación de la
empresa. La última de las perspectivas sugiere incluso el uso del método narrativo
que, como herramienta, tiene una gran similitud con los argumentos competitivos
que propone el paradigma retórico -competitivos en el sentido de que sean mejores
a los de la competencia, siendo el indicador de calidad la relevancia, la capacidad de
resolución de conflictos y la habilidad para la creación de significados compartidos-.
c. Corriente crítica
Si bien es cierto que los paradigmas de la excelencia y la retórica son los que más
atención han recibido en la comunidad académica, también lo es que cada vez es
más abundante el corpus teórico crítico que, a partir de estas formulaciones, o
apoyándose en otras disciplinas de las Ciencias Sociales, elaboran aproximaciones
teóricas diferentes y especialmente útiles para la presente Tesis. Esto es así porque
indagan en las condiciones en que deben establecerse las relaciones comunicativas a
través del diálogo, lo que permite extraer elementos de juicio sobre la participación
de la empresa en la esfera pública como ejercicio de las relaciones públicas99 .
99De hecho, la selección que aquí se muestra responde a criterios de brevedad y concisión, por lo que
únicamente se discuten aquellas perspectivas críticas que aportan valor para el objeto de investigación: la
participación de la empresa en la esfera pública.
123
Tanto la teoría de la excelencia como la perspectiva retórica defienden que la

comunicación entre la empresa y sus públicos debe ser bidireccional, es decir, las
empresas han de estar dispuestas no sólo a escuchar sino a tener en cuenta ese
feedback que reciben a la hora de reconsiderar las condiciones en las que operan. Sin
embargo, las críticas más comunes a los paradigmas tradicionales se han centrado
precisamente en estudiar las condiciones en que se da el diálogo entre la empresa y
los grupos de interés.
La discusión académica de la perspectiva crítica señala que estos paradigmas no

tienen en cuenta ciertos asuntos que podrían resumirse en el axioma igualdad de
condiciones para todos los grupos inmersos en el diálogo social. Estas cuestiones
orbitan de nuevo en torno a la responsabilidad de las empresas100, particularmente,
en lo que atañe a asegurar unas condiciones mínimas que permitan el tan citado
diálogo bidireccional simétrico. Al respecto, algunos autores debaten cuestiones que
hacen referencia al poder, la capacidad de acceso de las personas, la predisposición
al diálogo o la influencia en los procesos de discusión y decisión de políticas públicas
(Bardhan y Weaver, 2010b).
Analizadas de forma individual, en primer lugar, en cuanto a las cuestiones de

poder y capacidad, cabe mencionar aquí los cambios operados en el entorno en
estas últimas décadas, tal y como se ha analizado en el epígrafe 1.2. Son
numerosos los ejemplos de movimientos ciudadanos o de consumidores que han
terminado por propiciar cambios en las políticas corporativas o incluso públicas.
Sin embargo, éstos han respondido más a contextos de revolución o protesta, que
a entornos de diálogo entre la corporación y sus grupos de interés, especialmente
alentados por la rapidez y facilidad de difusión que ofrecen los medios sociales
(Castillo Esparcia, García Ponce y Smolar-Lozano, 2013). Aplicando la
perspectiva de la dimensión política y la participación, corresponde entonces a las
empresas la responsabilidad de empoderar a sus grupos de interés y dotarlos de los
medios suficientes para poder entablar verdaderos diálogos, donde sea posible la
discusión y no la imposición –por ninguna de las partes involucradas-.
100Aquí la responsabilidad se analiza desde la óptica de los procesos dialógicos per se, mientras que en el
epígrafe 2.2 el foco de estudio es más amplio.
124
En segundo lugar, y en cuanto a las cuestiones de predisposición al diálogo o

capacidad de influencia, entran en juego otros factores que es necesario tener en
cuenta. En lo que respecta a la intención de los grupos de interés por dialogar,
algunas investigaciones recientes indican que es un error considerar a los
públicos como entes pasivos que sólo reaccionan ante las comunicaciones de la
empresa. Heide sugiere que los públicos son entidades más complejas, en
muchos casos preexistentes a la empresa, independientes y con metas propias
(2009: 55-57). Si así fuera, la intención o no de las personas y sus grupos
sociales a participar en el diálogo con las empresas dependería únicamente de
que el discurso corporativo colisionara o favoreciera sus intenciones. Así, se
crearían redes interdependientes en las que, de forma flexible, los distintos
grupos irían entrando y saliendo del diálogo de acuerdo a la consecución o no de
sus propias metas. Por tanto, y de acuerdo a la perspectiva de la gestión
comunicativa de la participación, la responsabilidad de la empresa recae en
convertirse en un interlocutor relevante, capaz de involucrarse e involucrar a
otros en diálogos constructivos, orientados a la obtención de intereses y metas
comunes.
En tercer y último lugar, la perspectiva crítica añade una reflexión sobre la

influencia real en los procesos de discusión y decisión de políticas públicas y, en
último término, sobre la configuración de la sociedad. Ejemplo de ello es la
visión que introduce Luoma-aho (2009) sobre las relaciones públicas basándose
en las ideas de capital social enunciadas por David Putnam. De acuerdo con
esta autora, la idea de sentido de comunidad propuesta por el autor
norteamericano demuestra que las relaciones entre distintos grupos sociales son
beneficiosas a largo plazo puesto que constituyen una fuente de capital social.
En este sentido, las relaciones públicas tienen el potencial para convertirse en
creadoras y mantenedoras de dicho capital, lo que redundaría no sólo en mayor
legitimidad para las empresas sino en beneficio para la sociedad en su conjunto,
puesto que se favorecería la consecución del bien común (Luoma-aho, 2009:
247). En este sentido, Edwards (2011) añade que, dado que las relaciones
públicas ayudan a la configuración de las sociedades –pues transmiten mediante
sus comunicaciones una serie de valores-, su responsabilidad sería incluso mayor
125
puesto que tienen el potencial para generar cambios, para introducir en la arena
pública nuevas formas de ver el mundo. Desde el punto de vista de la dimensión
política y la participación, la balanza de la influencia sobre la configuración
social recae en las empresas, por lo que la responsabilidad de la gestión
comunicativa pasa por ofrecer espacios de diálogo y visiones del mundo
inclusivas, orientadas al interés general.
En resumen, las corrientes críticas no son sino muestra de un debate rico en

matices y que contribuye a comprender mejor en qué condiciones se da la
participación de la empresa en la esfera pública. Aunque el poder económico y
comunicativo, los medios disponibles y la capacidad de influencia son sin duda
todavía superiores en la empresa respecto a algunos de sus grupos de interés, es
posible promover un espacio para el diálogo verdadero.
Tabla 12. La gestión comunicativa de la participación como ejercicio de relaciones públicas
La gestión comunicativa de la participación se

Paradigma teórico Autores seleccionados
concreta en:
a. Teoría de la excelencia Grunig, Grunig y Dozier, El ejercicio de las relaciones públicas

2002 excelentes que a través del diálogo
Sotelo, 2001 bidireccional simétrico permite lograr la
Grunig y Hunt, 2000 comprensión mutua entre la empresa y sus
Grunig, 1992 públicos, así como fomentar una comunicación
equilibrada
b. Perspectiva retórica Heath, 2011 Procesos de diálogo en los que ofrece a la

Taylor, 2011 sociedad argumentos corporativos competitivos
Heath, 2006 que favorecen la toma de decisiones
Heath, 2000 informadas, por lo que, en último término, son
beneficiosas para la sociedad en su conjunto
c. Corriente crítica Bardhan y Weaver, 2010b El diálogo que, consciente de la falta de

Edwards, 2011 igualdad de condiciones, trata de favorecer
Heide, 2009 visiones del mundo inclusivas y orientadas al
Luoma-aho, 2009 bien común
126
Hasta aquí se han repasado los principales paradigmas teóricos de la disciplina

de Relaciones Públicas, así como se han examinado sus postulados desde la óptica
de la dimensión política y la participación. La tabla 12 ofrece un resumen de los
autores y de la interpretación propia de la gestión comunicativa de la participación
como ejercicio de relaciones públicas. Una vez expuesto cómo los tres paradigmas
de las Relaciones Públicas pueden contribuir a la gestión comunicativa de la
participación de la empresa en la esfera pública, cabe hacer lo propio con la
disciplina especializada de Comunicación Corporativa.
3.1.2 Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa constituye una disciplina más especializada que

ha profundizado y focalizado el análisis sobre la gestión comunicativa de las
empresas. Como ámbito específico (van Riel, 1995), desde su perspectiva
estratégica se ofrecen interesantes análisis sobre qué consecuencias tiene
precisamente la dimensión estratégica de la comunicación en la dimensión
política de la empresa.
Si bien la práctica de la comunicación corporativa se remonta hasta mediados del

siglo XIX (Christensen, Morsey y Cheney, 2008: 32 & Olasky, 1987) no es hasta
los años 80 que se consolida académica y profesionalmente, considerándose una
función directiva y estratégica encargada de cohesionar las comunicaciones de la
empresa bajo una estrategia común101 . En concreto, la comunicación corporativa
aspira por definición a ser holística e inclusiva, a coordinar tanto las comunicaciones
internas como externas de tal forma que se asegure la coherencia para salvaguardar
la reputación e identidad de las empresas (Goodman, 2013; Cornelissen, 2011: 5;
Christensen, 2002: 162 & van Riel, 1995: 114).
101Autores como Cornelissen consideran que es precisamente en ese momento cuando aumenta el interés
por la comunicación corporativa debido a que ésta puede dar respuesta a determinadas demandas de los
públicos allí donde las relaciones públicas no llegan (2011: 5).
127
De acuerdo con van Riel (1995: 26), la comunicación corporativa se puede

definir como un “instrumento de gestión para armonizar todas las comunicaciones
internas y externas”, para favorecer la creación de “relaciones con todos los grupos
de los que la empresa depende102 ”. Estas relaciones con los grupos de interés 103
pueden establecerse de muy diversos modos y apuntar a fines más o menos
estratégicos o relevantes. Cornelissen (2004) señala que entre los más importantes
se encuentra la creación y mantenimiento de la reputación de la empresa. Para ello
es necesario, en primer lugar, decidir cuál va a ser el posicionamiento reputacional
deseado (Cornelissen, 2011: 82). Es decir, cuál es la imagen sostenida en el tiempo
que la empresa desea proyectar sobre sus grupos de interés.
La coherencia discursiva descansa, por tanto, en la intencionalidad de la

comunicación, ya sea expresada en términos de posicionamiento reputacional
(Goodman, 2013 & Cornelissen, 2011), puntos de partida comunes, según van
Riel (1995) o compromiso con la misión, visión y valores que inspiran el
funcionamiento de la propia empresa (Goodman, 2013 & 2000). En definitiva,
la coherencia en las comunicaciones no proviene de decisiones arbitrarias o de
ejercicios cosméticos, sino que nace de la propia empresa, de su querer ser y
deber ser en sociedad.
A partir de estos principios comunes, la disciplina ha experimentado un gran

desarrollo en los últimos años, pudiendo hablar de diversos paradigmas o visiones
que, si bien responden a una evolución teórica en el estado de la cuestión, aquí se
analizan de forma independiente por lo que cada una de ellas aporta a la
perspectiva de gestión comunicativa desde el punto de vista de la dimensión
política y la participación. Éstos son: stakeholder management, stakeholder
engagement/involvement y stakeholder democracy.
102 Cita original: “Corporate communication is an instrument of management by means of which all
consciously used forms of internal and external communication are harmonised as efectively and
efficiently as possible, so as to create a favourable basis for relationships with groups upon which the
company is dependent” (van Riel, 1995: 26).
103A lo largo de este epígrafe se emplean las expresiones grupos de interés, stakeholders y constituencies
como sinónimos, ya que la variedad académica en cuanto a la nomenclatura facilita la lectura del texto.
128
En este orden de cosas, lo que aquí se ha dado en llamar cambio de paradigma

es considerado por Cornelissen (2011) como una doble visión de la teoría de
stakeholder management. Así, el paradigma tradicional responde a una visión
instrumental de la comunicación corporativa, puesto que ésta se emplea para
obtener los fines estratégicos de la empresa en su conjunto. De este modo, el
paradigma democrático no es sino una aproximación normativa a la gestión de
stakeholders puesto que se centra en la responsabilidad de la empresa para con sus
grupos de interés pues las actividades que ésta desarrolla les afectan (2011: 53).
Este transfondo de la comunicación corporativa, orientado a la gestión de
relaciones con los grupos de interés, es el modo en que se está manifestando la
pluralidad de la discusión de los asuntos en la esfera pública. En sociedades
democráticas, la articulación de intereses se está realizando precisamente a través
de los distintos grupos de interés, lo que apunta a la relevancia de esta gestión de
relaciones por la que aboga la comunicación corporativa.
A continuación se analizan por separado las dos perspectivas identificadas por

Cornelissen (2011): stakeholder management y stakeholder democracy, así como una
tercera -stakeholder engagement/involvement- que, pese a compartir el grueso de la
propuesta con el paradigma democrático, introduce matices distintos que
conviene identificar y analizar para el objeto de esta investigación.
d. Paradigma de stakeholder management
El paradigma clásico de la comunicación corporativa remite a la necesidad de

la empresa de entablar relaciones comunicativas favorables con sus grupos de
interés (Dolphin, 2003 & van Riel, 1995: 26). De esta forma, la empresa justifica
su presencia en la sociedad. Es decir, de acuerdo con Christensen, Morsing y
Cheney (2008), la comunicación corporativa tiene que ver directamente con la
legitimidad social, con el mantenimiento de la licencia para operar de la empresa
en su comunidad. En esta misma línea, Luoma-aho y Paloviita (2010) aseguran
que la comunicación corporativa permite reducir la oposición de los grupos de
interés hacia la actividad de las empresas puesto que ayuda a crear sentido de
comunidad entre todos los implicados.
129
Esta aproximación a la comunicación corporativa cristaliza a partir de la

década de los 80 cuando, prestada de la gestión empresarial, se adopta la teoría
de stakeholder management. Basada en los presupuestos de Freeman (1984),
postula que en el entorno de la empresa se encuentran una serie de públicos o
grupos de personas que tienen un interés en ella, pudiendo influir en su buena
marcha. Por tanto, de la correcta gestión comunicativa con estos grupos de
interés dependen el desempeño y los resultados de la empresa y, en último
término, el mantenimiento de su licencia para operar.
Bajo esta óptica, la comunicación corporativa se entiende como medio

estratégico para favorecer el logro de los objetivos de la empresa, buscando la
armonía con el entorno. Ya una de las primeras definiciones de la disciplina
hacia mención a esta orientación estratégica: “La comunicación corporativa es el
resultado total de todas las actividades comunicativas generadas por la empresa
para alcanzar sus objetivos planificados104” (Jackson, 1987).
Precisamente a través de la creación y gestión a largo plazo de las relaciones

con los stakeholders se puede capitalizar su interés en la empresa en beneficio de
ésta (Goodman, 2000: 69). No únicamente favoreciendo los fines económicos
de la empresa, sino también contribuyendo a generar una ventaja competitiva,
gracias al establecimiento de nexos con los grupos de interés que, en último
término, puede redundar en que los accionistas la consideren la mejor compañía
para invertir; los empleados, para trabajar; los clientes, para adquirir sus
productos y servicios, etc. (Balmer y Gray, 1999).
Además, la comunicación corporativa se engarza con la estrategia general de

la empresa, puesto que una visión amplia y directa del entorno, recabada a
través de las relaciones con los grupos de interés, otorga información relevante
para la toma de decisiones en la cúpula directiva (Goodman, 2013: 3; Grandien
y Johansson, 2012: 210; Goodman, 2006: 197 & 2000: 69).
104 Cita original: “Corporate communication is the total communication activity generated by a company
to achieve its planned objectives” (Jackson, 1987).
130
De esta forma, el paradigma del stakeholer management destaca la dimensión

comunicativa de la participación de la empresa en la esfera pública, organizada en
torno a dos pilares, ambos articulados a través de la creación y mantenimiento de
relaciones comunicativas en el largo plazo. Por un lado, estas relaciones permiten
a la empresa mejorar sus resultados económicos, así como alcanzar los objetivos
planteados en la planificación estratégica. O dicho de otro modo, se ocupa de la
gestión comunicativa de la dimensión económica. De otro, este enfoque en lo
económico no se desliga de lo legítimo o social, puesto que en todo momento la
interacción con los stakeholders permite asegurar que no se pierda legitimidad
social, que los directivos se mantengan al tanto sobre las demandas del entorno y
decidan conforme a ello. O lo que es igual, la gestión comunicativa también se
ocupa de la dimensión política.
Desde inicios del siglo XXI, los cambios en el entorno ya mencionados

(Capítulo I), han supuesto una presión mayor sobre la empresa, traduciéndose
en la literatura académica en un cambio de paradigma o tendencia en las teorías
de comunicación corporativa. Así, el paradigma tradicional de gestión de los
stakeholders con una orientación puramente estratégica para la empresa ha
evolucionado hacia formas de comunicación más comprometidas, donde lo que
se gestiona no son solo las demandas o expectativas de éstos, sino cómo puede
articularse la propia involucración o participación de los stakeholders en la toma
de decisiones de la empresa.
e y f. Paradigmas de stakeholder engagement/involvement y stakeholder

democracy105
Bajo los términos stakeholder involvement, stakeholder engagement o stakeholder

democracy, diversos estudiosos abogan por una mayor transparencia y rendición de
cuentas de las empresas para con sus grupos de interés, al tiempo que se pretende
contemplar su posible participación o involucración en las decisiones estratégicas
105Las dos últimas perspectivas se analizan de forma conjunta para facilitar la lectura puesto que, como
se ha indicado al inicio, atienden a las mismas cuestiones, si bien el texto se centra precisamente en
destacar sus diferencias ya que esos matices resultan de gran relevancia para el fin de esta investigación.
131
de la compañía. Se estipula que si las personas se ven afectadas por las decisiones
que se toman en la empresa, pues impactan en su entorno y bienestar, éstas tienen
el derecho de participar en esos procesos decisorios o deliberativos (O´Dwyer,
2005: 28).
Lo que sugiere este cambio de tendencia en la práctica es que las empresas

opten por distintos niveles de inclusión de los grupos de interés en los órganos
de toma de decisiones corporativos106 . Así, el stakeholder involvement o
engagement, remite al stake o interés concreto de cada grupo como criterio para
establecer relaciones más estrechas con ellos (Cumming, 2001: 45 & Bishop,
2006: 218). Por ejemplo, ante un problema que afecte directamente a los
empleados parece necesario que éstos se involucren en los procesos deliberativos
que la empresa ponga en marcha para dar con una solución, puesto que ellos
son los directamente afectados. Mientras que el stakeholder democracy fija
criterios aún mayores de compromiso con los grupos de interés externos, puesto
que aboga por una rendición de cuentas sin condiciones, abierta a todos los
stakeholders, que favorezca en último término gobiernos corporativos más
transparentes y democráticos (O´Dwyer, 2005: 28-29).
Lo que se observa entonces es también un giro en el foco de la atención de la

comunicación corporativa. No importan tanto los grupos de interés, sino los
temas sobre los que debaten, los que les interesan, dicho de otro modo, su stake.
Luoma-aho y Vos (2010: 315-316) optan por la denominación issue arenas para
referirse a este nuevo escenario en que lo que está en el centro de la
comunicación corporativa ya no es por tanto ni la empresa, ni sus públicos, sino
106Esta necesidad de democratización de los procesos de toma de decisiones de la empresa se recoge aquí
como una preocupación de la comunicación corporativa, pero como ya se ha mencionado previamente, es
también una de las soluciones que se proponen desde la gestión empresarial para superar los retos que
plantea para la sociedad que la empresa ejerza su dimension política. Se recoge, por ejemplo en el Código
de Gobierno para la Empresa Sostenible, la necesidad de incluir en los consejos de administración a
representates de los grupos de interés (Foro Empresa Sostenible, 2002). Por su parte, Arenas, Sánchez y
Murphy (2013) exponen tres casos en los que se ha dado cabida o representación a los grupos de interés
en distintos niveles.
132
los temas, los asuntos de interés que se tejen en la esfera pública –o asuntos
públicos, tal y como se definen en el primer capítulo-.
A este respecto, Johansen y Nielsen (2011) se refieren a las comunidades de

intereses, más allá de los grupos de interés o stakeholders concretos. Resulta
interesante detenerse en este concepto puesto que de nuevo remite a distintos
niveles de aplicación de la comunicación corporativa de acuerdo a la importancia
o jerarquía del asunto a tratar107 . Es decir, el stake, o asunto tratado, es el que
condiciona la naturaleza y condiciones de la relación que se va a entablar, e
incluso su prioridad. Del mismo modo que las relaciones que la empresa
establezca con cada comunidad de interés se verán influidas por las convenciones
discursivas preexistentes en dichas comunidades (Johansen y Nielsen, 2011: 213).
Esta observación es del todo relevante para articular la participación en la

práctica, y más concretamente su dimensión comunicativa, dado que explicaría
por qué hasta ahora es habitual encontrar tanto en los manuales como en
ejemplos de la profesión, herramientas muy concretas para la participación de
acuerdo al público específico de la esfera pública con el que se vaya a entablar
una relación –lobbying para las autoridades legislativas o gubernamentales,
partnerships con organizaciones de la sociedad civil, etc.-. Por ejemplo, la
herramienta de cooperación/asociación entre actores de distintas esferas es más
común entre empresas y ONGDs o movimientos activistas, dado que ese es el
modo propio de actuar de estos grupos de la sociedad civil, independientemente
de con qué otras esferas entablen relación.
Desde el punto de vista del stakeholder democracy, no se hace distinción ni por

el interés ni por el grupo o comunidad concreto, sino que se ofrece un enfoque de
inclusión mucho mayor. Esto es así dado que el transfondo teórico del stakeholder
democracy sostiene que las empresas no constituyen únicamente organizaciones
privadas de tipo comercial, sino que actúan como instituciones que operan e
interaccionan con personas en la esfera pública, lo que conlleva ciertas
107En el epígrafe anterior se ha hecho referencia a la jerarquía de los asuntos como criterio estratégico
para la gestión comunicativa de la participación.
133
responsabilidades (O´Dwyer, 2005: 29 & Capítulo I). Por ello, la convención

comunicativa común a todos los grupos de interés pasa porque la empresa
establezca mecanismos de comunicación entre los stakeholders y la junta directiva,
con el fin último de originar sistemas de gobierno empresarial más democráticos.
Desde esta aproximación normativa, tal y como la identifica Cornelissen

(2011), son varios los autores que defienden que lo propio de la comunicación
corporativa es posibilitar el ejercicio del diálogo entre iguales -por encima de otras
formas comunicativas o discursivas que presuponen mayor poder o influencia a la
corporación- (Henderson y Bowley, 2010; Steyn y Niemann, 2010; Clutterbuck,
2002 & Varey y White, 2000). Incluso, al mismo nivel que el diálogo, Flynn
(2006) coloca también la colaboración y negociación, como nucleares en esta
nueva concepción comunicativa. Así, en palabras de Bishop (2006: 224), la
“auténtica” comunicación corporativa se ejecuta a través de los diálogos relevantes,
en los que los grupos de interés no sólo tienen acceso a la información fundamental
y verdadera, sino que la comparten y discuten con la empresa a fin de que ésta
mantenga una actitud abierta, dispuesta y empática con sus demandas e intereses.
En definitiva, la comunicación corporativa facilita el ejercicio de la participación, al
aliviar la tensión dialéctica entre la empresa y la sociedad (Ihator, 2004: 83).
Esta mención al concepto de diálogo no es casual sino que responde al

principio básico de las disciplinas de comunicación. También desde las
Relaciones Públicas, como se ha analizado en el apartado previo, se ha hecho
referencia a la necesidad de la empresa de comprometerse al diálogo con sus
públicos, expresado como “modelo bidireccional simétrico”. En el caso de la
Comunicación Corporativa, el diálogo es el vehículo que permite a la empresa
manifestar su apertura a la sociedad (Henderson y Bowley, 2010: 239 & Steyn y
Neimann, 2010: 7). Si bien cabe la jerarquización o aplicación por niveles, de
acuerdo a los intereses que defiende cada stakeholder, o dicho de otro modo, lo
que se ha dado en llamar polifonía por diversos autores (Luoma-aho y Vos,
2010; Christensen, Morsey y Cheney, 2008 & Christensen, Torp y Firat, 2005).
134
Hasta aquí se han desarrollado los tres sustentos teóricos principales de la

comunicación corporativa entendidos como evolución teórica en la que se da un
cambio de paradigma. La tabla 13 ofrece un resumen de la interpretación de cada
propuesta desde el punto de vista de la gestión comunicativa de la participación,
así como una relación de autores.
Tabla 13. La gestión comunicativa de la participación como ejercicio de comunicación corporativa
Paradigma La gestión comunicativa de la participación se

teórico concreta en:
d. Stakeholder Cornelissen, 2011 La gestión de las relaciones favorables con los

management Christensen, Morsing y Cheney, 2008 grupos de interés para (a) favorecer los objetivos
Phillips, 2006a estratégicos de la empresa sin arriesgar por ello
Dolphin, 2003 (b) su licencia para operar
Goodman, 2013; 2006 & 2000
Van Riel, 1995
e. Stakeholder Johansen y Nielsen, 2011 La gestión de la inclusión de los stakeholders en

engagement/ Bishop, 2006 los procesos deliberativos y de toma de decisión
involvement Burchell y Cook, 2006 de la empresa, aplicada en distintos niveles
Morsing y Schultz, 2006 según el stake sostenido por cada grupo de
Cumming, 2001 interés
f. Stakeholder O´Dwyer, 2005 El establecimiento de canales y flujos de

democracy información entre los grupos de interés y los
gobiernos corporativos con el fin de hacer éstos
más transparentes y democráticos
Este cambio de paradigma sugiere consecuencias de gran calado sobre la

gestión comunicativa de la dimensión política y la participación, puesto que pone
el foco en la evolución existente de la gestión de relaciones a la interacción
(Johansen y Nielsen, 2011: 206). Es decir, de abrir la empresa a la sociedad para
entablar un diálogo en que lo importante ya no es que las relaciones sean
favorables a ésta, sino que se encuentren los intereses y se debata en torno a los
asuntos públicos o de interés general. Se puede afirmar por tanto, que el
desarrollo teórico tras el cambio de paradigma es una evolución en el enfoque, del
135
a quién se afecta de Freeman (1984), a qué temas o arenas son relevantes para el
futuro de la empresa, para su actividad y para su legitimidad social. Como
resultado, Goodman (2013) apunta, en sus propios términos, a que las empresas
de primer nivel son capaces de aunar dimensión política y económica a través de
la comunicación, puesto que:
No sólo ‘hacen lo correcto’, sino que también generan resultados

económicos. Se benefician del valor de la confianza que previamente
han establecido con sus grupos de interés, dentro y fuera de la empresa.
El resultado es una reputación fuerte que genera una cultura de
atención a los riesgos que funciona como amortiguador contra las
fuerzas destructivas de la incertidumbre108 (Goodman, 2013: 2).
Desde esta óptica, la gestión comunicativa ayuda a aunar dimensiones

económica y política, tratando siempre de mantener el equilibrio. En la práctica,
dicho equilibro dependerá del grado de compromiso de la empresa con los
diversos actores y temas de la esfera pública y, por tanto, del nivel de inclusión o
acceso que les otorge en sus órganos de gobierno para la toma de decisiones.
En definitiva, los anteriores epígrafes sugieren que tanto las relaciones

públicas como la comunicación corporativa pueden reexaminarse desde el punto
de vista de la gestión comunicativa de la participación de la empresa en la esfera
pública, dando como resultado una nueva mirada que enriquece el estado de la
cuestión. Mientras el capítulo II ofrecía una óptica de la participación desde la
Gestión Empresarial, las perspectivas comunicativas acotan el debate a un
aspecto concreto de dicha participación: su naturaleza comunicativa. Esta
mirada se complementa de forma específica en el siguiente apartado, puesto que
profundiza sobre lo que se ha dado en llamar Corporate Political Activity o
Corporate Public Affairs. Esta área de estudio aúna elementos tanto de gestión
como de comunicación dese una óptica doctrinal especializada.
108 Cita original: “They not only ‘do the right thing’, but they make money as well. They benefit from the
equity of trust they have established among their constituents inside and outside the company. The result
is a strong reputation that establishes a culture of risk awareness for the corporation as a buffer against the
destructive forces of uncertainty” (Goodman, 2013: 2).
136
3.2 GESTIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS O CORPORATE PUBLIC AFFAIRS109 :

LA ESPECIALIZACIÓN COMUNICATIVA
En las líneas precedentes se ha tratado de ofrecer una lectura diferente sobre el

estado de la cuestión de las disciplinas de las Relaciones Públicas y la
Comunicación Corporativa, respecto al objeto de estudio de esta Tesis Doctoral.
En el presente apartado, por su parte, se recoge el análisis especializado que
durante las últimas décadas han venido realizando diversos estudiosos. Esto es, la
disciplina de Corporate Public Affairs se ha configurado de forma específica como
área de estudio propia que trata de analizar la realidad en la que la empresa
participa e influye en la discusión pública.
En consecuencia, el análisis del estado de la cuestión se aborda atendiendo a

las particularidades de la disciplina. En primer lugar, hay que tener en cuenta que
el área especilizada bebe de múltiples raíces doctrinales que no únicamente tienen
que ver con la gestión estratégica y de comunicación, sino también con la política,
la sociología, la ética, la economía e incluso la estrategia militar (Millar y Köppl,
2014b: 15; Pars, 2013; Harris 2007b; Windsor, 2005: 401 & Getz, 2001). En
segundo lugar, su desarrollo doctrinal ha sido y es muy sensible a los cambios en
el entorno. Al respecto, si bien el grueso de la cuestión se mantiene constante -la
gestión de los public affairs o asuntos públicos, como su propio nombre indica-,
ésta se encuentra altamente condicionada por variables externas que la empresa
no puede controlar, tales como el sistema político, cambios en la legislación,
aparición de nuevos grupos de interés, etc. y ante las que debe adaptar, si no su
razón de ser, sí sus estrategias, herramientas y aplicaciones (Millar y Köppl, 2014a;
Barron, 2013: 69; Schepers, 2012: 333; Fleisher, 2001 & Spencer, 2001b).
109Si bien es cierto que en la literatura académica no siempre se utiliza el adjetivo corporativo previo a la
expresión, se ha empleado aquí por ser la realidad empresarial el objeto de estudio de esta Tesis Doctoral.
Dado que otras instituciones y organizaciones también hacen uso de esta función y que en muchos casos
comparten principios y aplicaciones, cabe clarificar el motivo por lo que se ha preferido utilizar la
denominación Corporate Public Affairs.
137
En último término, si como se viene afirmando desde el primer capítulo, de la

participación de la empresa en la esfera pública se derivan notables consecuencias
-sociales, políticas, medioambientales, de desarrollo tecnológico, etc. (Ashley,
1996: 250)-, se comprende por qué desde el siglo XX se está desarrollando un
corpus teórico especializado. Ya sea expresado en términos de comunicación o de
gestión, se desprende de su análisis que la disciplina trata de articular
conjuntamente las dimensiones política y económica, poniendo el foco en cómo
deben gestionarse esos asuntos de interés político o público, denominados public
affairs en las estrategias empresariales (Chase y Crane, 1996).
Este apartado se organiza en torno a tres cuestiones: la evolución y definición

de la disciplina, el análisis de su naturaleza –a través de sus dos principales
expresiones: lobby e issues management- y, en la práctica, los elementos estratégicos
y/o herramientas que, desde un punto de vista aplicado, vienen proponiendo los
autores. La selección no es aleatoria sino que responde y agrupa los debates
abiertos en la disciplina (McGrath, Moss y Harris, 2010).
3.2.1 Antecedentes y evolución histórica: estado de la cuestión
Los primeros estudios documentados sobre la disciplina del Corporate Public Affairs
–CPA de ahora en adelante- surgen en Estados Unidos en torno a la segunda mitad
del siglo XX110 (Griffin et al., 2001a & 2001b). Desde entonces, el interés teórico y
práctico por el CPA ha ido en aumento, operándose un crecimiento exponencial,
tanto geográfico111 (Fleisher, 2005; Harris y Fleisher, 2005b; Spencer, 2001a &
Bergner, 1982) como interdisciplinar (Windsor, 2005 & Harris y Moss, 2001a).
110 Gao (2006), sin embargo, cifra el inicio de la actividad profesional específica, más adelante, en torno a
la década de los 70.
111 Tanto el estudio como la profesión de CPA se han internacionalizado en las últimas décadas, si bien
es cierto que desde el punto de vista teórico predomina aún una visión occidental (McGrath, Moss y
Harris, 2010), y más concretamente anglosajona, sólo solventada en parte por números especiales y
artículos individuales del Journal of Public Affairs dedicados a otros países como Irlanda, China, Europa
del Este, Nueva Zelanda, etc.
138
A lo largo del desarrollo de la disciplina en las últimas décadas, pueden

identificarse varias etapas que dan cuenta de los distintos estadios evolutivos por
los que ha pasado la función de CPA.
a. Antecedentes
Previamente al desarrollo del ámbito especializado, tal y como identifican en su

revisión de la literatura Griffin et al. (2001a & 2001b), es posible encontrar obras
científicas y profesionales interesadas por el papel de la empresa en sociedad que
crearon el caldo de cultivo necesario para el nacimiento de la disciplina.
En concreto, el interés de estos estudios se centraba en investigar la

configuración de los procesos políticos -quiénes son los grupos de interés que
participan en él (Almond, 1958) o la influencia corporativa en la política
norteamericana (Epstein, 1969), entre otros- y las relaciones entre la empresa y
su entorno de actividad –el rol corporativo en los asuntos públicos (National
Industrial Conference Board, 1968) o la articulación de esas relaciones como
función de un departamento dentro de la empresa 112 (Bradt, 1969)-. Además, y
aunque bajo otras etiquetas o con diferentes estándares profesionales, la gestión
de los asuntos públicos era una práctica común en el siglo pasado, ya fuera
como “advocacy advertising”, “controversy advertising” o “issue advertising”113 , lo
que permitió que los investigadores comenzaran a interesarse por las diferencias
comunicativas entre la información y la persuasión y su legitimidad para ser
usadas como vehículos para las ideas (Heath y Nelson, 1986: 112).
A partir de estos ejemplos se desprende la riqueza del objeto de estudio, puesto

que son múltiples los puntos de vista a través de los que se ha abordado la gestión
112 Se han seleccionado estos ejemplos representativos puesto que de ellos emanan los dos temas
principales en torno a los que ha orbitado el estudio y la práctica del CPA: la gestión de la influencia de la
empresa en el entorno y el poder para participar en los procesos politicos. Ambos seran tratados con más
detalle en los epígrafes 3.2.2 y 3.2.3.
113Estos términos no se han traducido aquí por considerarse más extendidas y aceptadas sus
nomenclaturas en inglés que en castellano.
139
de asuntos públicos, lo que ha dado como resultado una evolución histórica

prolija en investigaciones y rápida en su desarrollo y consolidación profesional.
b. Años 70: búsqueda de legitimidad
En primer lugar, en la década de los 70 comienza a formarse una primera

escuela, por así denominarla, caracterizada por su interés en la búsqueda de
legitimidad de las empresas en su entorno. En ese sentido, comienzan los
debates académicos específicos. Ackerman (1973) se pregunta cómo responder
a las demandas sociales armonizándolas con los objetivos de negocio, a lo que
Shocker y Sheti (1973) responden con criterios de relevancia y legitimidad, es
decir, asegurarse de demostrar a la sociedad que necesita de sus productos y
servicios, al mismo tiempo que aprueba a quiénes se benefician de la actividad
corporativa. Por su parte, Lodge (1974) y Preston (1975) indagan en
profundidad en los motivos que han llevado a este cambio de paradigma en la
concepción del rol de la empresa en sociedad, que Salomon y Siegfried (1977)
concretan en la intersección entre el poder económico y la influencia política 114.
Todas estas inquietudes cristalizan, a partir de los años 80, en un enfoque
compartido entre la comunidad de académicos por dotar a la empresa de
herramientas estratégicas para gestionar esta nueva realidad.
c. Años 80: hacia un enfoque estratégico
Así, en segundo lugar, la década de los 80115 describe un salto argumental en la

literatura académica sobre gestión de asuntos públicos, puesto que se introduce
por primera vez el enfoque estratégico que a partir de entonces va a caracterizar a
la disciplina. Si la investigación en los años 70 demostraba la importancia
114 Este cambio no es exclusivo de la institución empresarial, Bernholtz (1977) observa el proceso político
en la democracia americana y afirma que cualquier grupo de interés tiene el potencial para adquirir poder
e influencia, puesto que cuentan para ello con el arma de la intención de voto.
115 Se incluyen múltiples referencias bibliográficas de 1979 que, si bien bajo un criterio cronológico no
corresponden estrictamente la década de los 80, por motivos de rigor en la selección del contenido, no
pueden considerarse parte de la década de los 70.
140
creciente del entorno para la actividad de la empresa, lo propio de los años 80 es

atender a la gestión de esa importancia.
Se debate si lo adecuado es hacerse cargo de las demandas sociales (Miles,

1987) o, por el contrario, tratar de minimizarlas para reducir la dependencia
corporativa sobre el entorno (Kotter, 1979). Se aprecia una tensión entre quienes
abogan por gestionar el entorno en el que opera la empresa y quienes consideran
que la única gestión posible es no atender a aquello que no supone el objeto de
actividad productiva de la corporación. En este sentido, Shapiro, Chandler y
Schultz (1979: 98-102) se preocupan por delimitar la línea que define en qué
asuntos debe o no participar la empresa. Puesto que es a través de la
interpretación subjetiva que la corporación hace de lo que ocurre en la sociedad
(Henderson, 1979), que se desarrollan estrategias de comunicación que atiendan
tanto a la opinión pública como a la opinión publicada (Goldman y Auh, 1979).
En este contexto, surgen investigaciones en torno a la planificación que ha de

llevarse a cabo para la gestión de los asuntos públicos (Moore, 1979). Aparecen
los primeros modelos que indican un modo de proceder a la empresa para que, de
forma estratégica, dé respuesta a las demandas del entorno, bien en términos de
gestión de public affairs o de gestión de issues116 (Arcelus y Schaefer, 1982; Ansoff,
1980 & Sethi, 1979) o, más concretamente, de criterios de selección sobre qué
asuntos resulta más importante gestionar (Dutton y Webster, 1988). De entre
estas aportaciones, la más relevante117 es la publicada por Jones y Chase (1979) y
posteriormente ampliada por éste último (Chase, 1984). Aunque resulta
interesante también atender a aquellos que introducen alguna particularidad o se
detienen en un aspecto en concreto, como el de Crable y Vibbert (1985), que
entienden la gestión de issues únicamente como medio para influir en la política –
al margen de los asuntos públicos de carácter social-. Además, estos modelos se
116Para el fin de este epígrafe no se debate sobre las diferencias entre uno y otro término puesto que el
epígrafe 3.2.2 analiza en mayor profundidad en qué consiste el issues management, o la gestión de issues per se.
117 De acuerdo a la última comprobación en Google Scholar realizada el 24 de octubre de 2014, dichas
referencias han sido citadas en 145 y 163 ocasiones, respectivamente.
141
acompañan de otras herramientas para la gestión, como lo que se ha dado en

llamar ciclo de vida de un issue, cuya primera referencia publica Ansoff (1980).
La consideración del posible carácter estratégico de la disciplina conlleva

consecuencias para el modo en que se organiza y estructura la función dentro de
las propias empresas, a lo que Morris (1980) argumenta que una tarea de
semejante calado debe ser responsabilidad del CEO y la junta directiva. Como
defienden Post et al. (1982) y, más adelante Heath (1988b), de la misma forma
que la planificación estratégica surge como respuesta para gestionar los entornos
económicos, resulta necesaria una función que permita gestionar los entornos
sociales y políticos. Desde las perspectivas de Gestión Empresarial, no es hasta
finales de esta etapa que el carácter estratégico y directivo que se viene
defendiendo deviene en la propuesta de integrar la gestión de asuntos públicos
con la planificación estratégica general118 (Marx, 1986), puesto que de esta manera
se puede capitalizar su aportación en términos de beneficios económicos y metas
corporativas (Littlejohn, 1986 & Wartick y Rude, 1986).
En el campo de las Relaciones Públicas, Ehling y Hesse (1983) ven una

oportunidad de redefinir la disciplina en términos de issues management para
adquirir oficialmente ese carácter directivo y estratégico por el que apuestan.
Gollner propugna, en los mismos términos, la equiparación de la gestión de
asuntos públicos con las relaciones públicas (1984). En la línea de estos estudios,
son Heath y Nelson (1986) –y más adelante otros autores en la obra editada por
Heath (1988)- quienes ofrecen la perspectiva más integral de issues management
desde la óptica de las relaciones públicas, a través de la cual defienden su
integración con la planificación estratégica. Sobrevuela entonces la pregunta de
qué es public affairs (Hannaford, 1988) y si puede o no equiparare a tareas más
propias del campo de la comunicación. Se intenta responder a través de encuestas
a la comunidad profesional (Hainsworth y Meng, 1988) que sorprenden a los
investigadores puesto que la denominación public affairs toma ventaja -con
118En el terreno profesional, sin embargo, Marcus y Kaufman (1988) afirman que, ya en la década de los
70, muchas compañías habían puesto en valor la función de gestión de asuntos públicos vinculándola a la
planificación estratégica.
142
respecto a la etiqueta de relaciones públicas- como función encargada de gestionar

las relaciones entre la empresa y sus grupos de interés.
d. Años 90: consolidación
El evidente interés generado durante la década de los 80 en torno a la gestión de

los asuntos públicos contribuye a generar un conocimiento que cada vez va
adquiriendo más entidad al final del siglo XX119. Tal explosión del interés científico
en la etapa anterior, da paso, en tercer lugar, a otra fase caracterizada por el
fortalecimiento de la disciplina que puede observarse en: la internacionalización,
mayor preocupación por las cuestiones éticas, el impacto que tiene sobre la
estructura de la empresa la incorporación de la función de asuntos públicos y, por
último, la profundización en los conceptos y la terminología. En conclusión, de
acuerdo con Harris y Moss (2001a), la consolidación de la disciplina comienza en la
década de los 90 –al menos en Reino Unido y Europa continental-.
En cuanto a la expansión geográfica, se encuentran ejemplos en la literatura

académica en los que la investigación se centra en aplicar un punto de vista
internacional a la gestión de asuntos públicos (Wilson, 1990). Además, la
procedencia de los estudios se amplía, si bien mantiene una visión todavía
occidental –a la que se añade Australia- (Griffin et al. 2001a). Puede hablarse
entonces, para la década de los 90, de un primer paso hacia la internacionalización
de la gestión de asuntos públicos.
Además, se crea en la comunidad científica y profesional, una preocupación

acerca de las cuestiones éticas que surgen de ejercer la gestión de asuntos
públicos. Esto es, toda vez que ya se ha justificado desde el punto de vista de la
empresa la necesidad de una función encargada de gestionar los asuntos
públicos, comienza a buscarse sustento para una defensa social de su existencia
119 En contra de esta idea, Spencer (2003) defiende que en la actualidad no existe, en la comunidad
académica ni profesional, conocimiento sobre la Gestión de Asuntos Públicos, sino información
superficial sobre buenas prácticas, herramientas, etc., por lo que sugiere una mayor dedicación a la
investigación de aquello que subyace a la disciplina.
143
(Nelson, 1990). Hanson (1996) entiende que resolver los dilemas éticos de la
disciplina es un paso hacia su profesionalización, lo que confirman Duke y Hart
(1996) puesto que entienden que esto es necesario para una verdadera
consolidación.
En el plano de la gestión y la planificación estratégica, se estudia el potencial

que atesora la función de asuntos públicos para convertirse en palanca de
cambio dentro de la corporación. En este sentido, Meznar y Nigh (1995)
introducen la metáfora del buffer/bridge para explicar las dos caras del CPA,
siendo la primera un intento por proteger a la empresa de las injerencias
externas a través de la influencia en la toma de decisiones en la esfera pública,
mientras la segunda aboga por adoptar un enfoque proactivo tratando de
adaptar su funcionamiento y decisiones a las expectativas sociales 120. Es por ello
que Chase y Crane (1996) consideran responsabilidad de la alta dirección
ocuparse de la gestión de asuntos públicos dado que aporta el mismo valor a la
corporación que su división comercial. Además, Ashley (1996) defiende que el
departamento de CPA puede contribuir a romper con la cultura de silos,
imperante en muchas empresas, siempre y cuando tenga una organización
transversal, que impregne a todos los departamentos. Por su parte, en lo
concreto, son estas cuestiones éticas y de espacio en el organigrama las que
preocupan a los investigadores. En lo general, la naturaleza y definición de los
issues o asuntos públicos dominan la discusión académica. Herencia de la
proliferación de modelos de gestión y ciclos de vida de los 80, surge una
corriente en la que se profundiza sobre las características (Ewing, 1990 &
Hainsowrth, 1990b), se establecen tipologías (Wartick y Mahon, 1994) y se
debaten los modos para acometer la gestión desde la empresa (Heath, 1997).
Desde las publicaciones específicas de comunicación corporativa y relaciones

públicas continúa la cuestión terminológica. Por un lado, se defiende que la
120Esta dualidad fue estudiada en la práctica por primera vez en 1982 por Post et al., quienes le dieron el
nombre de window in/window out en referencia al rol que los profesionales ejercían al trasmitir los flujos de
información de fuera hacia dentro de la empresa y viceversa, en un proceso constante de influencia mutua
(Post et al., 1982: 13).
144
gestión de asuntos públicos constituye una subfunción de las relaciones públicas

(Paluszek, 1996 & Hainsworth, 1990a) o la comunicación corporativa (Gaunt y
Ollenburger, 1995). Aunque autores como Heath y Cousino afirman que no es
adecuado confiar únicamente en la comunicación para gestionar la presencia de
la empresa en los entornos socio-políticos (1990: 16), dado que los discursos
han de ir acompañados de acciones que los respalden. Por otro, se ponen en
relación las funciones de comunicación de riesgos y crisis junto con la gestión de
asuntos públicos (Gaunt y Ollenburger, 1995), puesto que se considera que si
dicha gestión comunicativa trabaja bien, es posible evitar que se desarrollen
asuntos de interés público que sea necesario gestionar más adelante (Grunig y
Repper, 1992).
e. Siglo XXI: autoconciencia y nuevos retos
La consolidación característica de los años 90 da paso a una madurez en la

etapa posterior que permite atender al actual estado de la cuestión de la
disciplina. A partir del nuevo siglo, se da una autoconciencia de los profesionales
y académicos sobre su potencial, que cambia la forma de entender la gestión de
los asuntos públicos y que se considera, para este estudio, la última fase en su
evolución histórica hasta el momento. Tal y como apunta Fleisher, se han
creado las condiciones adecuadas de conocimiento y sensibilidad dentro de las
propias corporaciones para poder considerar la función de CPA como un
principio inspirador de todas las actividades de la empresa en relación con lo
público y lo político (2001: 49-50). Es decir, de un tipo de relación funcional y
utilitarista con el entorno a una aproximación más compleja e integrada de la
gestión de asuntos públicos. Además, Fleisher (2001) apunta a una
combinación de fuerzas externas e internas –integración de la comunicación,
gestión del cambio, atención a los recursos y competencias propios- (pp. 45-47)
como motivadores del cambio.
Esta madurez y autoconciencia han venido acompañadas de nuevos retos

entre los que destacan la globalización económica y política, así como la
transformación tecnológica ocurrida con la llegada de Internet. En el primer
145
caso, que podría considerarse la segunda fase de internacionalización, la

aparición de nuevas democracias (Thomas y Hrebenar, 2008) ha traído consigo
la necesidad de las multinacionales de implementar en esos países una práctica
ya consolidada en su origen, pero de escaso conocimiento en naciones
anteriormente comunistas o con sistemas de gobierno distintos a los
democráticos (Lehman, 2008 & McGrath, 2008). En estos escenarios, el CPA
puede llegar a tener connotaciones muy negativas puesto que remite a
propaganda, desconfianza en los poderes públicos y privados, etc. (Millar y
Köppl, 2014b). En el segundo caso, las oportunidades y amenazas surgidas con
la aparición de los medios sociales han ocupado la agenda de los investigadores
en los últimos años (Fleisher, 2012; Kietzmann et al., 2012; Pitt, 2012;
Plangger, 2012 & Coombs, 2002).
La madurez de la disciplina se demuestra por el hecho de que la atención

académica sobre el tema no ha hecho más que aumentar, de forma más intensa
en las últimas dos décadas, a partir de la creación del Journal of Public Affairs en
el año 2001 como revista académica de referencia –otro signo de la
autoconciencia de los investigadores de haber hallado un campo de estudio
relevante-, cuya editorial del primer número recogía los principales desafíos a los
que aún hoy se intenta dar respuesta:
Dada la naturaleza aún formativa de nuestra comprensión de los

asuntos públicos, uno de los propósitos principales de la revista
[…] es fomentar el debate académico y profesional para contribuir
al entendimiento de la práctica moderna de los asuntos públicos,
así como para clarificar cómo esta función encaja en las estructuras
de la organización y contribuye tanto a su éxito como a la
consecución de las metas sociales121 (Harris y Moss, 2001a: 7).
121 Cita original: “Given the still formative nature of our understanding of public affairs, one of the
primary purposes of the Journal of Public Affairs is to encourage academic and professional debate which
may help to elucidate our understanding of modern public affairs practice, and clarify how the public
affairs function fits into broader organisational structures and contributes to both organisational and
societal goal achievement” (Harris y Moss, 2001a: 7).
146
Del mismo modo, son numerosos los trabajos de investigación que refieren a la
profesionalización y aparente madurez de la disciplina, tanto en el terreno teórico
(Harris y Fleisher, 2005b & Harris y Moss, 2001a), como en el práctico (Lerbinger,
2006; Heugens, 2005 y Fleisher, 2001). Sin embargo, tal y como recoge el editorial
y como se ha mostrado en las últimas páginas, esto no significa que se haya agotado
el debate doctrinal. De hecho, la atención teórico-práctica que se ha prestado a la
disciplina, unida a la multidisciplinariedad a la que se ha hecho referencia más
arriba, han dado como resultado una paradoja conceptual, puesto que la aparente
riqueza doctrinal ha derivado en la práctica en una falta de unidad en la comunidad
académica. Así, uno de los debates más presentes en los últimos tiempos (McGrath,
Moss y Harris, 2010) hace referencia a la falta de un cuerpo teórico común en la
investigación del CPA que, en último término, dificulta que se puedan realizar
estudios empíricos122 que fortalezcan el conocimiento, así como la consolidación
profesional de la disciplina (Fleisher, 2007; Windsor, 2005; Getz, 2001; Hillman,
2001; Meznar, 2001 & Schuler, 2001).
Sin embargo, la revisión de la literatura muestra que el debate quizá no se

haya enfocado en la dirección adecuada dado que lo que se observa no es tanto
una cuestión de falta de consenso académico, sino de multivocidad. Aunque los
autores utilicen diferente terminología, hay que tener en cuenta que se refieren a
las mismas realidades: qué, quién y dónde se gestiona. Por tanto, la
fragmentación teórica a la que se alude no parece tal, en la mayoría de los casos.
Los matices pueden incluso responder a una cuestión de evolución de los
términos, que se han visto modificados para poder incluir los resultados de las
investigaciones precedentes o a la multidisciplinariedad ya mencionada123 .
Sobre el qué se gestiona, la multivocidad académica responde a cómo

entienden los distintos autores el carácter de la gestión de los asuntos públicos.
122 La falta de nomenclaturas y variables comunes no permite realizar análisis comparados, ni contrastar
los resultados entre distintas investigaciones. A este respecto, Hillman (2001) propone adoptar los
resultados económicos como la variable dependiente con la que verificar los hallazgos.
123Por ello en los siguientes párrafos, aunque correspondientes a la última etapa, incluyen referencias a
obras anteriores, para comprender la evolución en los términos que ha derivado en la multivocidad.
147
Por poner algunos ejemplos, esta es considerada, indistintamente, como la

gestión de los asuntos externos (Dickie, 1984); relaciones institucionales o con
los gobiernos (Fleisher, 2005); una extensión de la gestión de la reputación
(McGrath, Moss y Harris, 2010); influencia en las políticas públicas (Public
Affairs Council, 2013); lobbying (Burrel, 2012); puente entre capitalismo y
democracia (Spencer, 2002: 297) o interfaz entre la empresa y el entorno (Moss
et al., 2012: 47; Moss y Tonge, 2009: 165; Johnson y Mezar, 2005; Windsor,
2005: 496; Fleisher, 2003: 176 & Meznar y Nigh, 1995: 975). En este proceso
de gestión, la empresa puede establecer relaciones con grupos de interés público
(Moss et al., 2012; Mattingly, 2007 & Harris y Moss, 2001b) o también con los
medios y los gobiernos (Lerbinger, 2006). Así, estas relaciones pueden
establecerse en el mercado de las ideas (Millar, Gitshom y Mahon, 2012 &
Mahon, Wartick y Fleisher, 2001); en el non-market (Boddewyn, 2012); en el
mercado político (Keim, 2001); en el entorno socio-político (Schepers, 2012;
Lerbinger, 2006; Windsor, 2005 & Meznar y Nigh, 1995); en el entorno
político-gubernamental (De Lange y Linders, 2006) o en conjunto en el entorno
social, político y económico (DeSanto, 2001).
Esta multiplicidad de acercamientos a la Gestión de los Asuntos Públicos, ha

tenido consecuencias en la búsqueda de una definición común de la disciplina e
independiente124 . Harris y Fleisher (2005b) recogen las tres aproximaciones
principales, procedentes de distintas disciplinas teóricas. En el primer caso, ésta
se entiende como el proceso por el cual se formulan las políticas que se van a
seguir en los programas de relaciones con grupos de interés corporativos y
públicos. En el segundo caso, se trata de la consideración que la empresa otorga
al impacto de su entorno y de cómo articula su gestión. Por último, se equipara
la función de CPA a las relaciones con los gobiernos y poderes públicos (Harris
y Fleisher, 2005b). En este sentido, se aprecia una evolución en el qué y en el a
quién, puesto que se pasa de una percepción centrada únicamente en los
gobiernos a un espectro más amplio de grupos de interés. Así entendida, la
124Cfr. Fleisher y Blair (1999) para ahondar en las conexiones entre las relaciones públicas y la gestión de
asuntos públicos.
148
variación terminológica viene dada por el campo de estudio de los autores, bien
sea éste de Gestión Empresarial o de Comunicación.
Igualmente, y como se hacía referencia al principio de este apartado, la

disciplina se encuentra intrínsecamente unida a los cambios en el entorno.
Marcus y Kaufman (1988) indican al respecto que en los años 70 el salto tuvo
lugar de un CPA basado en las relaciones públicas y con la comunidad a un
modelo más orientado a las relaciones con el gobierno y a la gestión de issues
(1988: 59). Más adelante, la evolución nominativa tiene lugar con el paso de
enfoques reactivos a otros más proactivos o incluso de interacción o
colaboración con los grupos de interés (Marx, 1990: 16).
En conclusión, se insiste sobre la idea de que el debate en la literatura sobre la

falta de un corpus teórico común es en realidad un asunto terminológico. Cabe
por lo tanto recordar aquellas áreas dentro de la gestión de asuntos públicos que
cuentan con un largo recorrido de investigación125 y a las que ya se hacía
referencia en la editorial del primer número del Journal of Public Affairs. Éstas son:
(a) interpretar y manejar la complejidad del entorno empresarial, especialmente en
lo que atañe a las relaciones con los gobiernos y comunidades y (b) gestionar los
asuntos públicos que surjan a partir de estas relaciones, a través de herramientas
como el lobbying, que permiten hacer oír la voz de la empresa en los foros donde
se toman las decisiones (Harris y Moss, 2001a). Es decir, gestionar las relaciones
con los públicos y los asuntos que se desprendan de ellas.
Hasta aquí se ha realizado un repaso a la evolución histórica ocurrida desde los

años 50 en el estudio académico y la práctica profesional de la disciplina de
Gestión de Asuntos Públicos. La tabla 14 contiene un resumen de las ideas
dominantes durante cada etapa junto a una relación de autores ordenados
cronológicamente.
125 Schuler (2011) considera que éstas son: (a) los determinantes estratégicos, organizacionales e
institucionales que modulan y motivan la actividad de asuntos públicos; (b) los efectos y (c) las
consecuencias del CPA sobre los resultados económicos de la empresa.
149
Tabla 14. Evolución histórica de Corporate Public Affairs
Etapas Ideas dominantes Autores seleccionados
a. Antecedentes Configuración de los procesos Almond, 1958

políticos Epstein, 1969
Relación entre la empresa y su National Industrial Conference Board, 1968

entorno de actividad Bradt, 1969
b. Búsqueda de Responder a las demandas sociales Ackerman, 1973

legitimidad: años 70 Shocker y Sheti, 1973
Motivos del cambio de paradigma del Lodge, 1974

rol empresarial Preston, 1975
Salomon y Siegfried, 1977
c. Hacia un enfoque Debate sobre la adecuación de Henderson, 1979

estratégico: años 80 responder o no a las demandas Goldman y Auh, 1979
sociales Kotter, 1979
Shapiro, Chandler y Schultz, 1979
Miles, 1987
Planificación: modelos y Jones y Chase, 1979

herramientas para la gestión de Moore, 1979
asuntos públicos Sethi, 1979
Ansoff, 1980
Arcelus y Schaefer, 1982
Chase, 1984
Crable y Vibbert, 1985
Dutton y Webster, 1988
Carácter estratégico y directivo: Morris, 1980

integración con la planificación Post et al., 1982
estratégica Ehling y Hesse, 1983
Heath y Nelson, 1986
Littlejohn,1986
Marx, 1986
Wartick y Rude, 1986
Heath, 1988
Cuestión terminológica Gollner, 1984

Hainsworth y Meng, 1988
Hannaford, 1988
150
Tabla 14. Evolución histórica de Corporate Public Affairs
d. Consolidación: años Internacionalización: primera fase Wilson, 1990

90 Griffin et al., 2001a
Harris y Moss, 2001a
Consideraciones éticas Nelson, 1990

Duke y Hart, 1996
Hanson, 1996
Planificación estratégica: Meznar y Nigh, 1995

transversalidad Ashley, 1996
Chase y Crane, 1996
Hacia la definición de issue Ewing, 1990

Hainsworth, 1990b
Wartick y Mahon, 1994
Heath, 1997
Cuestión terminológica Hainsworth, 1990a

Heath y Cousino, 1990
Grunig y Repper, 1992
Gaunt y Ollenburger, 1995
Paluszek, 1996
e. Autoconciencia y Internacionalización: segunda fase Lehman, 2008

nuevos retos: años McGrath, 2008
2000 Thomas y Hrebenar, 2008
Millar y Köppl, 2014b
Oportunidades y amenazas de los Coombs, 2002

nuevos medios Fleisher, 2012
Kietzmann et al., 2012;
Pitt, 2012;
Plangger, 2012
Penetración académica y profesional Fleisher, 2001

Harris y Moss, 2001a
Harris y Fleisher, 2005b
Heugens, 2005
Lerbinger, 2006
Paradoja conceptual Getz, 2001

Hillman, 2001
Meznar, 2001
Schuler, 2001
Windsor, 2005
Fleisher, 2007
McGrath, Moss y Harris, 2010
Cuestión terminológica: multivocidad Harris y Fleisher, 2005b
Fuente: elaboración propia a partir de Griffin et al. (2001a y 2001b) y revisión bibliográfica de la autora
151
Lo que se deriva de este repaso a los antecedentes y la evolución histórica es

que resulta complicado acotar un estado de la cuestión que defina unívocamente
en qué consiste la gestión de los asuntos públicos. Esto no impide identificar dos
temas principales que ocupan desde el inicio la agenda de los investigadores: la
influencia en el proceso político y la relación entre la empresa y la sociedad. De
ellos se derivan dos funciones relevantes que se tratan en los epígrafes siguientes:
lobby e issues management.
3.2.2 Lobby e influencia política
La gestión de asuntos públicos, tal y como se ha adelantado en páginas

precedentes, se ocupa de la actividad política de la corporación –o corporate
political activity, como comúnmente se denomina en la literatura académica-. Es
decir, gestiona aquellas actividades en las que la empresa se involucra, junto con
otros grupos de interes, en el proceso político para la discusión y resolución de
asuntos concretos que le afectan. Por ello, la disciplina ha dedicado mayor
atención a la actividad política que se ejerce, entre otras funciones, a través del
lobby o las relaciones con los gobiernos, las instituciones públicas y órganos
reguladores en general (Moss et al., 2012).
El origen de este interés por influir en los entornos políticos, y por tanto la
razón de ser del lobby, reside en la creciente politización de los mercados en que
operan las empresas (Moss et al. 2012: 48). De este modo, y como se viene
argumentando, la empresa ha debido implicarse en los asuntos que exceden su
dimensión económica y que, sin embargo, tienen el potencial para afectar a sus
resultados –leyes, regulaciones, contratos públicos, etc.-. De este modo, un tipo
de gestión estratégica que integre ambos niveles –político y económico- requiere
del uso efectivo de todos los medios y recursos de la corporación para ejercer su
autoridad y hacer oír su voz en el debate público.
152
En palabras de Lerbinger, el lobby consiste en “convertir los recursos

económicos de la organización en varias formas de poder político126 ” (2006: xv).
Entendido éste como la capacidad de las empresas para participar en la toma de
decisiones del sistema político (Spencer, 2001a), a fin de mantener u obtener de
ello una ventaja competitiva (Marx, 1990). Pero además de los recursos
económicos, la empresa cuenta también con una serie de activos intangibles que si
se gestionan de forma estratégica pueden crear valor para la corporación, en
concreto: la información, la opinión, la creación de buenas relaciones, etc. (Heath,
2002: 207). Además de con recursos políticos, que de acuerdo con Dahan
(2005a) son: conocimiento, recursos financieros y relacionales, reputación con
grupos de interés no económicos, imagen, apoyo de los grupos de interés y
habilidades recreativas o de entretenimiento.
En definitiva, la empresa hace uso de sus fuerzas políticas y económicas para

gestionar su capacidad de influencia política. Por ello, los resultados no se miden
únicamente en beneficios, sino en términos de acceso e influencia (Millar,
Gitsham y Mahon, 2012; Mahon, Heugens y Lamertz, 2004 & Berman, 2001).
Lerbinger (2006: 10) afirma que esta influencia consiste en tener capacidad, o
dicho de otro modo, autoridad para que la empresa pueda operar en los términos
que le convengan.
Según lo apuntado, la función encargada, dentro de la empresa, de gestionar

dicho acceso e influencia es el lobby, entendido como el esfuerzo corporativo
organizado para promover decisiones gubernamentales y legislativas favorables a la
empresa. Esta influencia se puede ejercer a través de múltiples vías: interacciones
personales con los políticos, funcionarios y legisladores (Burrell, 2012 & McGrath,
2005); con la elaboración de informes o documentos de posicionamiento (Castillo
Esparcia, 2003: 87)-; como una forma de comunicación persuasiva (McGrath,
2007); como procesos de negociación (Dahan, 2009), etc.. Se encuentra, en dichas
vías, una premisa básica según el principio de que sin información no se pueden
tomar decisiones acertadas, de ahí que el lobby más efectivo es aquel que provee al
126 Cita original: “To convert a corporation´s economic resources into various forms of political
power” (Lerbinger, 2006: xv).
153
legislador/político con información relevante (Koeppl, 2001: 80). La diferencia en el

enfoque empleado radica en la concepción más o menos institucionalizada del lobby,
tanto en la propia empresa, como en el sistema político en el que se ejerza.
Desde el punto de vista de la empresa, la influencia política ha consistido

tradicionalmente en encuentros personales con quienes toman las decisiones para
trasladarles los puntos de vista de la corporación (Coombs y Holladay, 2010:
194). Con el tiempo, esta aproximación tradicional al lobby ha evolucionado de tal
forma que en muchos casos se considera una función corporativa esencial, que se
fija unos objetivos políticos y la estrategia y los medios para conseguirlos (Titley,
2003). Además, el alcance del lobby no se limita a la influencia en la legislación,
sino que puede también facilitar la obtención de contratos públicos o promover
decisiones gubernamentales favorables para el sector o la empresa (Harris, 2007b:
187-188). Si bien la capacidad de influir en estos asuntos no es igual en todas las
corporaciones.
En una investigación empírica llevada a cabo en 1984, Dickie acotó los factores
que determinaban la capacidad de la empresa para ejercer su influencia política,
dividiéndolos en internos y externos (Tabla 15).
Tabla 15. Factores que determinan la influencia política
Internos Externos
Experiencia, valores y estilo directivo del CEO Industria en la que compite –mayor influencia
en los sectores de servicios públicos, servicios,
Habilidad, credibilidad y desempeño del personal comercio al por menor y energéticos-
Gestión estratégica orientada al largo plazo pero

con metas políticas concretas en el corto plazo
Procesos de gestión centralizados Industrias punteras, altamente reguladas u

orientadas al consumidor
Bajo retorno de capital
Fuente: elaboración propia a partir de Dickie (1984: 31-32)
154
Desde el punto de vista del sistema político, el ejercicio de la influencia

política de las corporaciones ha sufrido un desarrollo geográfico desigual. En este
sentido, Estados Unidos cuenta con una gran tradición de lobbying que ha
generado como consecuencia cierto sesgo occidental en el corpus teórico
(McGrath, Moss y Harris, 2010: 336). El caso europeo difiere, puesto que la
creación de la Unión Europea supuso un hito para la industria de los Estados
miembro127 que hubo de adaptarse rápidamente al nuevo contexto político y
cambiar el funcionamiento de sus prácticas de influencia128 (van Schendelen,
2012). Aquellos países al margen de la UE han sufrido, sin embargo, un
desarrollo desigual. Destacan especialmente los casos de Suiza y los países
formados tras la caída del antiguo bloque soviético, aunque por diferentes
motivos. El primero, porque siendo una de las economías más fuertes del mundo
no se encuentra a la cabeza en cuanto al ejercicio del lobby y la gestión de asuntos
públicos (Steiner y Jarren, 2009) y el segundo, porque el propio término se utiliza
como eufemismo para designar prácticas de corrupción política y empresarial
(Millar y Köppl, 2014b). En este sentido, puede establecerse una tipología según
el ámbito administrativo en el que se practique, ya que el lobby puede ser
considerado formal o informal, de acuerdo a si se encuentra o no regulado129 .
En definitiva, ya sea por motivos endógenos o exógenos a la empresa, no existe

una única vía para administrar la influencia política, pero sí estrategias o conjuntos
de tácticas para desarrollar la labor de lobbying. Éstas tienen que ver
127En este sentido, las incorporaciones de nuevos países a la UE han sido objeto de estudio por parte de
McGrath (2008), quien concluye que los profesionales del lobby, representantes de los sectores
empresariales de esas naciones, han sabido adaptarse al contexto europeo, hasta el punto de que su
evolución ha sido mucho más rápida que la de sus predecesores.
128 Constantelos (2007) apunta que una de las características del lobby en la Unión Europea es que se
ejerce por igual por grupos de interés –y por tanto, también empresas- locales, regionales, nacionales e
internacionales. Es decir, cualquier organización, independientemente de su tamaño o nivel geográfico,
cuenta con mecanismos para participar en los procesos políticos que tienen lugar en la UE.
129 Como indica Sotelo Enríquez: “Éste puede ser formal, si es admitido como procedimiento de acción
política, como en el caso de los Estados Unidos, o informal, si se practica al margen de una normativa
específica. Así ocure en muchas democracias europeas y en España donde la falta de un régimen jurídico
para el lobbying da lugar a prácticas que están a medio camino entre el cabildeo y las relaciones públicas,
casi siempre llevadas a cabo por antiguos profesionales de la política” (Sotelo Enríquez, 2008: 8).
155
principalmente con: (1) el acceso a los actores de la arena política, (2) el

conocimiento de los procedimientos, (3) la selección de argumentos y (4) la
elección del target130 (Dahan, 2009 & Vining, Shapiro y Borges, 2005).
En primer lugar, esta tarea se ejerce en la arena política, altamante competitiva.

Por este motivo, Dahan (2009) sugiere que las empresas empleen sus recursos
políticos no sólo pensando en sus propios objetivos sino también limitando la
capacidad de acceso, influencia y poder de otros competidores o facilitando la de
sus aliados. En concreto, dado que las barreras de entrada a las arenas no
económicas pueden ser tan altas como en los mercados –en este caso en términos
de reputación, credibilidad o apoyo mediático-, una forma de competir en ellos es
gestionando a quién se le permite acceder y a quién no, del mismo modo que se
hace cuando se compite en los mercados económicos131 (Dahan, 2009: 122;
Dahan, 2005b; Schuler et al., 2002 & Mahon y McGowan, 1996: 60).
En segundo lugar, los procesos de toma de decisiones políticas y legislativas

siguen unos procedimientos concretos para cada país e institución de los que el
profesional del lobbying debe estar al tanto para poder tomar ventaja. Esto ha
dado lugar a un debate académico y profesional más especializado sobre cuándo
y cómo deben trasladarse las propuestas corporativas a los actores políticos –por
ejemplo durante audiencias o consultas informales, en qué momento un
proyecto de ley puede ser retirado, cómo se articulan los procesos de votaciones
en cada institución, etc.- (Dahan, 2009: 118 & Taminiau y Wilts, 2006: 122).
En tercer lugar, dado que los recursos con los que cuenta esta función
consisten principalmente en la información y el conocimiento que pueden
130 Esta clasificación responde a una adaptación de las propuestas de Dahan (2009) y Vining, Shapiro y
Borges (2005). Dahan (2009) sistematiza estos cuatro elementos bajo el modelo de 4 Ps: “Problem”,
“procedure”, “policies” y “players”. Por su parte, Vining, Shapiro y Borges (2005) consideran que para
elaborar una estrategia de lobby es necesario tomar cinco decisiones previas: cuál va a ser el nivel de
inclusion, qué argumento persuasivo se va a utilizar, qué camino jurídico se va a seguir, con qué público se
va a comunicar y, por ultimo, si se va a externalizar o no la estrategia.
131Cfr. Valor y Merino (2009) estudio del caso español por el que las empresas no permiten a las ONGDs
acceder al debate sobre determinados asuntos públicos.
156
trasladar a quienes toman las decisiones, la relevancia y capacidad de persuasión

de los argumentos empleados son de capital importancia (Koeppl, 2001). Del
mismo modo que los productos tienen un posicionamiento en el mercado, los
asuntos políticos también pueden posicionarse, en este caso a través de
herramientas discursivas como el framing (Sommerville, 2011). A través de la
selección de palabras y el enfoque, se trata de reformular el asunto debatido en
los términos que consigan mayor adhesión al punto de vista corporativo, así
como sugerir posibles caminos para su resolución, favorables a los objetivos de
la empresa (McGrath, 2007: 269). En este sentido, Köppl (2012) ha estudiado
la proliferación de argumentarios sostenibles, esto es, el uso del framing para
dotar a cualquier asunto público del cariz ecológico necesario para ganar la
atención de los reguladores. Más allá de lo anecdótico, las conclusiones de su
investigación sugieren que una posible herramienta para este paso estratégico
pasa por asociar los temas que preocupan a la empresa a otros asuntos
considerados superiores o de mayor interés en la agenda de los reguladores.
En cuarto y último lugar, la selección de interlocutores supone identificar a

quienes se va a tratar de influir en el proceso político. Showalter y Fleisher (2005:
115) sugieren que, en pro de la eficiencia de recursos económicos y temporales, se
comunique con aquellos actores que comparten las metas generales de la empresa.
Sin embargo, esto no siempre es posible, por lo que Dahan (2009: 121) propone
unas pautas para crear espacios de negociación en los que, sin renunciar al
objetivo principal, se pueda ceder ante cuestiones menores. Del mismo modo,
Aitken-Turff y Jackson (2006) apuntan a la necesidad de crear alianzas con
aquellos actores con objetivos similares a los de la corporación que, si bien sean lo
suficientemente fuertes para prosperar, no compromentan la flexibilidad del plan
estratégico.
Una vez implementada la estrategia, la investigación académica se ocupa de

analizar la evaluación. Si bien es cierto que en la gestión de asuntos públicos, en
general, resulta complicada la medición, no lo es tanto para la función específica
de lobby. En este caso, se puede establecer una comparativa entre los recursos
invertidos y los resultados obtenidos en términos de reducción de impuestos,
157
recursos públicos en forma de financiación o contratos con el Estado y

regulaciones aprobadas o rechazadas (Richards, 2003: 49; Barquero, 2001:
190-191 & Weissman y Scheucher, 2001: 95).
En principio, esta forma de evaluación puede dar lugar a debates de tipo

ético sobre los límites entre los comportamientos lícitos e ilícitos. Sin embargo,
no hay que perder de vista que la gestión de asuntos públicos se fundamente
sobre la delicada relación de equilibrio entre las necesidades de la empresa y las
de los miembros de sus entornos no económicos, por lo que su fin último será
siempre la consecución del bien común o interés general132 (Lerbinger, 2006:
404). En palabras de Xifra, aunque la finalidad del lobby sea “orientar la
decisión pública en el sentido deseado y propicio a los intereses representados”,
esto no puede hacerse a expensas del “interés público” (2003b: 209).
Dado que la premisa subyacente a la influencia política afirma que ésta es

necesaria para proveer de información útil y relevante a quienes toman las
decisiones políticas, la legitimidad de la función de lobby reside en que forma
parte fundamental del sistema democrático (Harris, 2007b: 186). Si bien, para
un mayor control social, resulta necesario regularlo133 (McGrath, 2009). Para
ello, es indispensable que la transparencia y el escrutinio público formen parte
de los procesos de influencia política (Murphy, Hogan y Chari, 2011: 117), así
como que se continúe avanzando hacia su profesionalización (McGrath, 2005:
133).
En último término, si bien la empresa posee y puede ejercer influencia política

en su entorno de actuación, la decisión última corresponde a la clase política,
gubernamental o legislativa. De hecho, no todos los asuntos de interés público
que afectan a la corporación se convierten en materias de decisión política -para
que eso ocurra deben concurrir circunstancias que motiven a los actores de la
132A este respecto ya se ha profundizado en el capítulo II, dedicado a la empresa como actor político y
ciudadano responsable.
133 Sotelo Enríquez (2008: 8) apuesta por una normativa que asegure la habilitación profesional, la
creación de un registro oficial, con limitaciones económicas y que en definitiva, regule las relaciones con
la clase política.
158
arena política a la acción, así como que sea posible iniciar un proceso de esas
características que no sea irresoluble (Dahan, 2009: 117-118)-. Por tanto, el lobby
no siempre constituye la herramienta más adecuada. Cuando los asuntos públicos
no han alcanzado aún la categoría de asuntos de interés político, la función de
issues management se encarga de su gestión.
3.2.3 Issues management: la participación en la agenda pública
Dentro de la gestión de asuntos públicos, cobra especial importancia la función

de issues management134 -IM de ahora en adelante-, definida por Chase (1984)
como el proceso por el cual la empresa gestiona su participación en la formación
de políticas públicas que le afectan como institución. De acuerdo con Rodríguez
Salcedo (2009: 147), el objetivo de este proceso es preventivo, puesto que los
asuntos públicos se originan en su estado primario como issues o cuestiones
percibidas como de interés público, para luego desarrollarse como objeto de
interés para la política. Es decir, la gestión de asuntos públicos tiene que ver con
la configuración del proceso político, o lo que es igual, con la formación de la
agenda pública. Esto es, desde que se fija la atención sobre una cuestión hasta
que se puede llegar a regular sobre ella (Coombs y Holladay, 2010: 189). Por lo
tanto, el IM se considera un mecanismo de anticipación dentro de la gestión de
asuntos públicos (Grunig y Repper, 1992), en tanto que facilita que la empresa
esté preparada para la discusión que da lugar a la agenda pública (Coombs y
Holladay, 2010).
La premisa que subyace a la función de IM es que las políticas públicas se

crean como resultado de la interacción entre las empresas, los ciudadanos y los
gobiernos (Chase, 1984: 26), dado que de la discusión en la triple esfera surge la
agenda que recoge los temas sobre los que se va a considerar regular (Preston y
134 Xifra (2003: 2) introduce la expresión “gestión de conflictos potenciales” como alternativa al
anglicismo issues management. Para esta investigación se ha optado por mantener el término original para
evitar la confusión semántica con otras perspectivas como la comunicación y gestión de riesgos o
conflictos potenciales.
159
Post, 1975: 11). Por ello, el issues managment135 resulta de gran relevancia dado
que es la herramienta encargada de gestionar la participación de la empresa, en el
denominado mercado de las ideas, de tal forma que alcance una posición
competitiva (Heath y Nelson, 1986: 14).
Desde otras disciplinas de Ciencias Sociales, o más concretamente el estudio

de la comunicación pública y la opinión pública, este fenómeno se ha estudiado
tradicionalmente bajo la óptica de la teoría de la agenda-setting (McCombs,
2004; Berelson, Lazarsfeld y McPhee, 1971 & Lippmann, 1922). En principio,
este marco teórico ha servido para interpretar la forma en que los medios de
comunicación dirigen la atención de la opinión pública sobre unos determinados
temas, con preferencia sobre otros (López-Escobar, Llamas y McCombs, 1998
& Ghanem, 1997), o dicho de otro modo, bajo el viejo aforismo de Cohen, los
medios no nos dicen qué pensar sino sobre qué pensar (1963)136 .
Así, expresado de forma muy sucinta, la teoría de la agenda-setting afirma que

existe una transferencia o traslado de importancia entre las visiones del mundo
que ofrecen los medios de comunicación y aquellas en las mentes de las
audiencias (McCombs y Ghanem, 2001 & McCombs y Evatt, 1995). Sin
embargo, estudios recientes demuestran que este proceso de transferencia no
ocurre únicamente entre los medios de comunicación y la opinión pública, sino
que es también común en el paso anterior, entre la información enviada por los
departamentos de comunicación –ya sean éstos corporativos, políticos o
institucionales- y las empresas periodísticas (Carroll y McCombs, 2003 &
McCombs y Ghanem, 2001).
En definitiva, el principio básico de la teoría –la transferencia de importancia

entre agendas- resulta válido también para la función de IM. Dado que los
Cfr. Coombs y Holladay (2010: 192-200) explicitan las cuatro raíces doctrinales de la función de issues
135
management desde la perspectiva de las Relaciones Públicas.

136 La teoría de la agenda-setting ha sido constantemente refutada a través de más de 200 estudios en las
últimas décadas –de acuerdo con la última investigación recopilatoria llevada a cabo por Dearing y Rogers
en 1996-.
160
medios de comunicación son un vehículo relevante, tanto en la creación como

en la expansión de los issues (Grunig y Repper, 1992: 124), la función de IM se
entiende como una parte del proceso de agenda-setting por el que las empresas
trasladan sus visiones del mundo a los medios de comunicación y, de éstos, a la
opinión pública (Shin y Cameron, 2003 & Gandy, 1982). Pero además, la
gestión de issues también comprende la transferencia de temas entre la agenda
corporativa y la social directamente.
Para que este impacto en la agenda pública sea posible, es necesario

anticiparse a su formación, o lo que es igual, mantenerse al día de los cambios
sociales, de los movimientos en las expectativas de los grupos de interés e
incluso más importante, de cómo se va desarrollando y tomando forma un
asunto público concreto con impacto para la corporación137 (Showalter y
Fleisher, 2005: 113-114). De este modo, deben implementarse con regularidad
análisis de issues, tendencias y grupos de interés o incluso auditorías de issues que
permitan conocer de primera mano qué temas ocupan la agenda social.
A este respecto, la tradición académica recoge multitud de modelos de

gestión de issues –basados en gran medida en los ciclos de vida- como brazo
ejecutor o herramienta principal. El primero fue enunciado por Jones y Chase
(1979) y posteriormente modificado y ampliado por este último (Chase, 1984).
Dichos modelos se articulan en torno a la naturaleza evolutiva de los issues y, por
tanto, adaptan el curso normal de la gestión de asuntos públicos a las demandas
más urgentes (McGrath, Moss y Harris, 2010: 341).
También conocidos por sus siglas en inglés como SIM –strategic issue
management system-, son procedimientos sistemáticos que, gracias a la
monitorización continua del entorno, permiten identificar los issues cuando aún
se encuentran en estado embrionario y planificar una respuesta adecuada por
parte de la corporación (Ansoff, 1980: 134). Se basan en la premisa de que –al
igual que ocurre con los productos o servicios- los issues no se mantienen
137 Cfr. Piñera-Camacho (2014) donde se realiza una revision bibliográfica sobre la definición de issue,
tipologías y cómo éstos se originan en la esfera pública.
161
estáticos, sino que evolucionan de acuerdo a la cantidad y a la procedencia138 de

la atención que reciben, o lo que es lo mismo, pueden adquirir mayor o menor
importancia dentro de las distintas agendas –social, política y pública-. De esta
forma y para su correcta gestión, resulta necesario identificar en qué etapa se
encuentran de acuerdo a su ciclo de vida, siendo las posibles opciones: interés
social, interés político, legislación o regulación y, por último, control social139
(Marx, 1986: 145). A este respecto, Jaques (2009) enfatiza la necesidad de
concebir estos ciclos de vida como procesos circulares, y no de forma lineal
como se viene asumiendo en la academia, puesto que cualquier cambio en el
entorno, ya sea externo o fruto de una estrategia de la propia empresa puede
hacer variar el estado en que un issue se encuentra en cada momento.
Para poder gestionar de forma adecuada los issues, los modelos incluyen
generalmente cinco pasos similares a los de cualquier plan de comunicación, en
cuanto que comprenden las siguientes etapas: identificación, análisis, opciones
estratégicas140, planificación y ejecución y evaluación y resultados (Cornelissen,
2011; Xifra, 2003a & Chase, 1984: 36). En este sentido, la función de CPA se vuelve
más estratégica y necesaria dentro de las empresas en cuanto que utiliza la gestión de
issues como herramienta para evitar un impacto negativo en la corporación (Lerbinger,
2006: 18) o para “poder influir en su trayectoria” (Rodríguez-Salcedo, 2009: 151).
138 A este respecto cabe destacar, por novedoso, el estudio realizado por Corley, Cochran y Comstock
(2001) en el que evalúan la posible dualidad que se puede generar en la imagen que los empleados tienen
de la función de CPA que realiza la empresa al someter sus percepciones al contacto con las opiniones de
personas ajenas a ella.
139 Si bien es cierto que no todos los ciclos de vida recogen las mismas etapas, en este caso se ha utilizado
la clasificación de Marx (1986:145) por introducir un último escenario en el que se hace referencia al
control social. Se trata de una aportación más completa que otras propuestas, cuyo último estadio tiende
a corresponderse con la legislación o regulación o, desde un punto de vista más conflictivo, con la
litigación o la vía judicial (Lerbinger, 2006 & Buchholz, 1988).
140 Existen tres posibles respuestas estratégicas en la gestión de issues que, aunque con matices, son
comunes en la tradición académica. Éstas son: reactiva, adaptativa/acomodaticia y dinámica/proactiva
(Chase, 1984: 7). Además, algunos autores añaden una cuarta estrategia conocida como interactiva o
catalítica (Buchholz, Evans y Wagley, 1989: 63; Post y Kelley, 1988 & Crable y Vibbert, 1985: 9-10) e
incluso una quinta, inactiva (Post y Kelley, 1998: 346). Todas ellas se desarrollan en mayor profundidad
en el epígrafe 3.3.
162
Los debates académicos recientes en torno a la gestión de issues apuntan, sin

embargo, a un excesivo celo en el uso de modelos y procesos que estaría
dificultando la efectividad real de esta función y su acercamiento y contribución
a la planificación estratégica. En este sentido, Brønn y Brønn consideran que el
peso se encuentra en el diagnóstico, puesto que es el que provee de inteligencia
a la empresa, y no tanto en los procesos que se hayan seguido para identificar
esa información relevante (2002: 248). Del mismo modo, otros autores
refuerzan la idea de que los procesos de SIM únicamente son válidos si ofrecen
resultados. Es decir, la importancia no radica en seguir paso a paso las etapas
propuestas en los modelos de gestión de issues sino en mantener el foco en el
progreso (Oliver y Donnelly, 2007 & Jaques, 2006: 73).
Con respecto a este asunto, se encuentran numerosas propuestas en la

literatura académica que permitirían convertir los SIMs en procesos más
estratégicos e integrados con la gestión y planificación estratégica general de la
empresa. Por ejemplo Jaques (2005) pone el foco en la importancia de fijar
objetivos en una correcta estrategia de gestión de issues, de tal modo que propone
plantear un único objetivo que permita a la empresa unificar recursos en esa
dirección.
Sin embargo, este objetivo puede peligrar si durante el proceso la empresa falla
en definir correctamente el asunto a tratar (Jaques, 2004a), o en enfocarlo de la
forma más conveniente. De acuerdo con Heugens (2002) son necesarias, además,
narrativas competitivas que permitan a la empresa diferenciarse en el mercado de
las ideas o político (Dahan, 2009).
En palabras de Schmertz (1998):
163
Ninguna empresa, independientemente de los rescursos de los que

disponga, tiene a su alcance cambiar la opinión pública. Su
propósito real es mucho más modesto: introducirse en el debate
para asegurar que el punto de vista propio sea escuchado por los
círculos intelectuales, el que alguien preste atención depende de la
calidad de las ideas –y de cómo sean presentadas141 (Schmertz,
1998: 200).
Los párrafos anteriores dan cuenta del estado de la cuestión en torno a cómo
debe ejercerse la función de issues management para convertirse en el vehículo
para la participación de la empresa en la formulación de la agenda social y
política y, por ende, pública. En palabras de Buchholz (1988: 70-71), la
institución empresarial puede incluso convertirse en promotora o emprendedora
de políticas públicas que además de velar por sus intereses pretendan la
consecución del bien general.
En definitiva, cuando la empresa ejerce la función de issues management, es

decir, se adelanta e identifica los temas y asuntos que son importantes para la
sociedad y trata de influir en los procesos políticos para resolverlos de forma
eficaz, lo que está haciendo en realidad es contribuir a la mejora de la sociedad.
Pero para que esto sea posible, la función de IM debe entenderse no únicamente
como un proceso, sino como un “estado mental142 ” (Heath y Nelson, 1986:
24-25). Es decir, que la empresa pueda participar en la formación de la agenda
pública ha de ser una parte integral de la filosofía de gestión, intrincada en la
actividad diaria de la corporación, en sus rutinas y en las relaciones con todos
sus grupos de interés (Heath, 1988c: 45).
141 Cita original: “No corporation, no matter what resources, is likely to change public opinion. Your
actual purpose here is far more modest: to inject yourself into the debate and to make sure your viewpoint
is heard by the intellectual establishment, whether anybody actually pays attention depends on the quality
of the ideas -and the way they are presented” (Schmertz, 1998: 200).
142Cita original: “We prefer to treat issues management as a process and a state of mind” (Heath y
Nelson, 1986: 24-25).
164
Se han repasado aquí las funciones de issues management y lobby como vehículo
esencial para la gestión de asuntos públicos y por ser las más representativas del
estado de la cuestión. Junto a ellas, conviven otras funciones, herramientas y
tácticas al alcance de la empresa para la gestión comunicativa de su dimensión
política, en particular, y de la participación, en general.
3.3 LA GESTIÓN COMUNICATIVA DE LA DIMENSIÓN POLÍTICA:

INTEGRACIÓN MULTIDISCIPLINAR
A lo largo de este capítulo se ha realizado un análisis pormenorizado e

independiente de lo que cada una de las tres disciplinas aporta para sustentar una
posible gestión comunicativa de la participación. Conviene entonces atender a una
perspectiva unificada, que integre las tres aproximaciones –relaciones públicas,
comunicación corporativa y gestión de asuntos públicos- para obtener una visión
general. En este punto, y tras el análisis individual, se ha considerado necesario
atender a la gestión de la actividad, puesto que es en el terreno práctico, a la luz de
las estrategias, herramientas y tácticas comunicativas disponibles, donde se aprecia
con mayor claridad el sustrato común a las disciplinas comunicativas. A través de
este repaso se obtienen las claves necesarias para poder complementar los
hallazgos teóricos y proponer, en el siguiente capítulo, una aproximación
integradora para articular la comunicación de la empresa en el ejercicio de su
dimensión política y participación en la esfera pública.
Tradicionalmente, se han distinguido en los manuales las siguientes

funciones como propias del ámbito de las relaciones públicas: comunicación
interna; relaciones con los medios, inversores, comunidad e instituciones
públicas; comunicación de crisis y comunicación de riesgos (Butterick, 2011;
Moss y DeSanto, 2011; Heath, 2010; Morris y Goldsworthy, 2009; Zerfass, van
Ruler y Sriramesh, 2008; Gregory, 2004; Xifra, 2003b & Sotelo, 2001). Se trata
en términos generales de una distinción de funciones en torno a públicos –o
situaciones concretas, en el caso de la comunicación de crisis y riesgos-, que
165
responde a la necesidad de las relaciones públicas de adaptar sus mensajes a los

intereses de cada grupo.
Por su parte, desde la comunicación corporativa es común encontrarse en los

manuales con listados de funciones similares a los recogidos en la literatura
sobre relaciones públicas (Jethwaney, 2012; Cornelissen, 2011; Argenti, 2003;
Dolphin, 2000; Argenti, 1994 & Goodman, 1994). No tendría sentido ofrecer
aquí una categorización diferenciada por disciplinas, puesto que, como indica
Mazzei (2014: 224) éstas comparten fundamento –en este caso las relaciones
públicas y la comunicación corporativa, aunque el autor extiende su argumento
a otras áreas de gestión comunicativa como el marketing y la comunicación
organizacional-. Ambas se basan en la perspectiva relacional, o lo que es igual, la
interacción entre la empresa y alguno/s de sus públicos. De este argumento se
desprende que no importa tanto discernir qué función específica es más propia
de qué disciplina143 , sino tender puentes que permitan construir sobre lo ya
estudiado.
Desde el punto de vista de la gestión de asuntos públicos, se otorga gran

relevancia a las funciones de influencia política y participación en la agenda
pública expresadas a través de estrategias de lobby e issues management, pero
también se encuentra clasificaciones pormenorizadas de herramientas más
específicas de acuerdo a la estrategia de participación adoptada: reactiva,
adaptativa/acomodaticia y dinámica/proactiva (Chase, 1984: 7). Además,
algunos autores añaden una cuarta estrategia conocida como interactiva o
catalítica (Buchholz, Evans y Wagley, 1989: 63; Post y Kelley, 1988 & Crable y
Vibbert, 1985: 9-10) e incluso una quinta, inactiva (Post y Kelley, 1998: 346).
Dado que de lo que se trata aquí es de ofrecer un análisis integrado de las

tres perspectivas comunicativas, se ha procedido a ordenar todos los
postulados bajo el paraguas de la función específica de gestión de asuntos
143 Entre otros motivos porque como indica Christensen esa no es la diferencia fundamental entre
comunicación corporativa y relaciones públicas (2002: 162) y así se ha argumentado en los anteriores
epígrafes.
166
públicos, por lo que se presentan las distintas funciones y herramientas a partir

del posicionamiento estratégico adoptado por la empresa para su participación
en la esfera pública.
3.3.1 Posicionamientos estratégicos para la gestión comunicativa de la

participación
La gestión comunicativa de la participación implica que la empresa decida cómo va

a ser su relación con el entorno. En este sentido, existen varios posicionamentos
estratégicos para afrontar la relación corporativa con las esferas no económicas de
actividad que tienen relación directa con el concepto de gestión de asuntos públicos
que defienda la empresa –adecuación al entorno, diálogo, influencia-, esto es,
exceden a la gestión puramente comunicativa. En definitiva, esta decision
estratégica atañe al propio concepto que se tenga del rol corporativo como
institución empresarial y a la visión de su papel político y social.
La gestión comunicativa puede optar por cuatro posicionamientos estratégicos

diferenciados: reactivo, adaptativo/acomodaticio, dinámico/proactivo e interactivo/
catalítico (Buchholz, Evans y Wagley, 1989: 63; Post y Kelley, 1988; Crable y
Vibbert, 1985: 9-10 & Chase, 1984: 7). Se analizan a continuación:
a. Posicionamiento reactivo
En primer lugar, el posicionamiento reactivo consiste en mantener una

constante defensa de los intereses de la empresa hasta el punto de negarse al
cambio (Chase, 1984: 7). Según este postulado, independientemente de las
circunstancias externas y de la presión de los entornos sociales y públicos, la
empresa siempre se opondrá a cualquier modificación (Buchholz, Evans y
Wagley, 1989: 63), tratando de mantener el statu quo en el que opera.
Aunque legítima, esta estrategia está reñida con una concepción de asuntos
públicos estratégica y abierta al entorno. De acuerdo con Heath y Nelson es
precisamente la tendencia a la proactividad lo que la caracteriza (1986: 21). Puede
167
ser incluso dañino para la empresa (Holcomb, 1996: 224), puesto que en último
término conlleva una merma de credibilidad en la esfera social y política. Además,
una estrategia reactiva se sitúa en un entendimiento de la esfera pública como lugar
de confrontación, donde no se persigue el entendimiento sino la victoria de la
postura corporativa sobre las demás (Heath, 1988d: 169-170).
Aún con todo, esta estrategia podría tener sentido en un contexto social
donde la legitimidad estuviera del lado de la empresa, siendo las demandas de
los grupos de interés carentes de derecho. Existen ejemplos sobre movimientos
activistas radicalmente opuestos a las corporaciones, cuyas demandas o
expectativas están fuera de toda lógica capitalista o comercial. Ante estos
escenarios, la estrategia reactiva podría ser la única aplicable, puesto que ceder a
estas presiones tampoco contribuiría al bien común.
b. Posicionamiento adaptativo
En segundo lugar, la estrategia adaptativa consiste en acomodarse al cambio

(Buchholz, Evans y Wagley, 1989: 63). O lo que es igual, bajo este enfoque, las
empresas tratan de satisfacer las demandas del entorno (Chase, 1984: 7) o al
menos, de alcanzar un acuerdo beneficioso para todos los involucardos. Es
decir, no es tanto una estrategia previa, que estudia el entorno y se adelanta a la
aparición de asuntos públicos o posibles conflictos, sino una respuesta táctica a
una situación externa que a la empresa le viene dada.
En ese sentido, aunque situándose más cerca de un concepto de gestión de

asuntos públicos abierto al entorno (Heath, 1997: 3), el posicionamiento
adaptativo falla en dotar a esta disciplina de carácter verdaderamente
estratégico, puesto que no es la empresa la que identifica, analiza y prioriza
asuntos, como es el caso del issues management. Al contrario, el ciclo de vida del
issue transcurre sin que la corporación tenga conocimiento o haya implementado
táctica alguna para gestionarlo, hasta que las demandas de los grupos de interés
o incluso una nueva legislación aparecen en escena.
168
c. Posicionamiento proactivo
En tercer lugar, el enfoque proactivo sí ofrece una concepción estratégica y

dialógica de la gestión de asuntos públicos (Post y Kelley, 1988: 347). Desde esta
perspectiva, es la corporación la que inicia la comunicación y trata de influir en las
decisiones potenciales (Buchholz, Evans y Wagley, 1989: 63). Si finalmente el
debate en la esfera pública se resuelve con una proposición de cambio, la empresa
habrá sido capaz de influir en los términos de la solución, reduciendo el impacto
que ésta pudiera tener sobre, por ejemplo, la cuenta de resultados.
Además, como señalan Coombs y Holladay, una perspectiva proactiva se

caracteriza por la simetría en la comunicación (2010: 149). Así, esta estrategia
se enmarca dentro de la tradición de la excelencia en relaciones públicas, puesto
que busca un diálogo, una comunicación bidireccional para resolver o disminuir
la distancia entre las posturas corporativas y las político-sociales (epígrafe 3.1.1).
Dicho de otro modo, el enfoque proactivo postula que la empresa actúe

como un interlocutor más en los debates de la esfera pública. Desde el punto de
vista comunicativo, esto no es sólo legítimo sino deseable para por dos motivos:
(1) de esta forma se pueden controlar –o al menos influir- en cierta medida los
efectos de determinadas variables externas sobre la marcha de la empresa y (2)
es una forma de conducta responsable, puesto que la corporaciónn colabora en
la buena marcha de la comunidad en la que opera (Sotelo Enríquez, 2008: 5-6).
d. Posicionamiento interactivo
Por último, el cuarto tipo de estrategia, interactiva o catalítica, supone un

salto cualitativo con respecto a las tres anteriores. Siguiendo a Buchholz, Evans
y Wagley, si la estrategia proactiva postula que la empresa puede influir en el
cambio, la interactiva sugiere que ésta además de influir se ajuste a él (1989:
63). Este posicionamiento también se conoce por el nombre de catalítico,
atendiendo a la capacidad de la corporación para equilibrar su misión con las
demandas del exterior, de sus grupos de interés (Crable y Vibbert, 1985: 9-10).
169
Desde el punto de vista de las relaciones públicas, Coombs y Holladay

consideran que este cuarto tipo de estrategia es el más cercano a la excelencia,
puesto que permite a la empresa resolver los problemas antes de que éstos se
conviertan en asuntos de políticas públicas, directamente con sus stakeholders
(Coombs y Holladay, 2010: 150). Claro que esto supone, precisamente, que la
corporación se comprometa a un diálogo simétrico con sus grupos de interés y a
acatar la solución que mejor contribuya al beneficio mutuo y no sólo a los
intereses corporativos.
Desde el punto de vista de la comunicación corporativa, la estrategia

interactiva puede incluso suponer que la empresa permita a los públicos tomar
parte en la planificación estratégica y la toma de decisiones corporativas a través
de distintas herramientas -audiencias con los grupos de interés, participación en
juntas de accionistas, etc.- (epígrafe 3.1.2 & Holcomb, 1996: 223-224).
Este tipo de respuesta favorece a la empresa a la hora de entablar relaciones

duraderas de mutuo beneficio con sus grupos de interés (Heath, 1997: 9),
puesto que la interacción es constante. Más orientada a disminuir las diferencias
entre los entornos internos y externos y, por lo tanto, abierta a la negociación y
no a la confrontación (Holcomb, 1996: 223-224), la estrategia interactiva
demuestra que la empresa tiene capacidad para influir de forma positiva en el
bienestar social (Chase, 1984: 30).
Además de estos cuatro posicionamientos, Post y Kelley identifican un

quinto que consistiría en la no acción144 (1998: 346-347). Estos autores
defienden que la inactividad puede ser considerada también una estrategia, con
sus costes y beneficios (Post y Kelley, 1998: 346). En ocasiones, la inacción
puede ser utilizada por los profesionales de la gestión de asuntos públicos para
proteger, en cierta manera a la empresa (Hanson, 1996: 426). Aunque también
puede ser fruto de una desafección de la corporación hacia las demandas
No se ha incluido aquí como posicionamiento estratégico puesto que no atiende al papel de la empresa
144
como institución social.
170
externas, bien por falta de interés en el entorno, bien por no considerar legítimas
las exigencias de los grupos de interés.
Hasta aquí se han repasado los distintos posicionamientos estratégicos que

dan cuenta de que una integración de las disciplinas comunicativas es posible si
se atiende al rol que la empresa ejerce en su entorno socio-político. La tabla 16
resume las cuatro estrategias –y la inactividad- formuladas en los párrafos
anteriores a través de una breve definición, así como la tradiciones teóricas con
las que mejor se identifican.
Tabla 16. Posicionamientos estratégicos para la gestión comunicativa de la participación
Posicionamientos Definición Base teórica
Inactivo Inacción ante el cambio La empresa no contempla la gestión de los asuntos públicos
a. Reactivo Oponerse al cambio Perspectiva retórica
b. Acomodaticio Adaptarse al cambio Perspectiva sistémica
c. Proactivo Influir en el cambio Perspectiva de planificación estratégica
d. Interactivo Equilibrar el cambio Perspectiva relacional
La elección del posicionamiento estratégico determina en buena medida qué

tácticas o herramientas que se van a utilizar para gestionar los asuntos públicos.
Por ello, a continuación se discuten las diferentes opciones para su gestión en
función de la estrategia adoptada.
3.3.2 Funciones para la gestión comunicativa de los asuntos públicos
Uno de los debates aún abiertos en torno al estado de la cuestión de la Gestión

de Asuntos Públicos refleja que no es posible determinar con claridad los límites
de la comunicación y su contribución a la gestión. Desde esta óptica, y a la luz
171
de los debates planteados en los epígrafes previos, podría decirse que no puede
comprenderse la gestión comunicativa de los asuntos públicos sin atender a su
imbricación en la propia gestión estratégica de la empresa. Dado que el fin de
este apartado es integrar todas las perspectivas analizadas bajo el paraguas
común de la gestión comunicativa, se trata de resolver este problema
incorporando determinadas funciones -más propias de las relaciones públicas y
la comunicación corporativa- al espectro de herramientas con las que cuenta la
empresa para desarrolar sus posicionamientos estratégicos en la esfera pública.
Dados los debates mostrados desde el inicio de la Tesis, conviene atender ahora
a esta óptica más práctica: de qué modo se lleva a cabo esa comunicación y con
qué herramientas específicas cuenta la gestión comunicativa para contribuir,
precisamente, a la gestión de dicha participación. En concreto, para los fines de
esta investigación resultan de especial relevancia aquellas funciones dedicadas a
gestionar las relaciones con: los medios, la comunidad y las instituciones
públicas, así como la comunicación de crisis y riesgos, por ser aquellas en las
que puede estudiarse más intensamente la articulación del discurso empresarial
en la esfera pública.
Al respecto, se presentan las diversas herramientas atendiendo al grado de

emprendimiento e implicación de la empresa con el entorno, esto es, siguiendo
el hilo narrativo marcado por los posicionamientos estratégicos. Si bien, cabe
clarificar que cuando estas estrategias y tácticas se aplican en la práctica, las
fronteras entre uno y otro tipo de gestión no son taxativas. La tabla 17 recoge un
breve resumen que sirve de guía a la explicación posterior.
172
Tabla 17. Herramientas para la gestión comunicativa de la participación
Estrategias Herramientas
Inactiva Silencio corporativo
Reactiva Técnicas de influencia judicial o SLAPP

Lobbying informal, alegal
Activismo, ciberactivismo
Técnicas electorales y de inducción al voto
Comités de acción política
Acomodaticia Autorregulación
Proactiva Técnica de la 3ª parte, grupos fachada y astroturf

Conferencias
Análisis de tendencias /entorno/grupos de interés y
auditorías
Think tanks
Grassroots lobbying y lobbying formal
Advocacy, advertorials y patrocinio
Publicidad política
Inversiones, filantropía y voluntariado
Interactiva Paneles ciudadanos, de consumidores o de producto/

servicio
Consejos temáticos
Coaliciones
Toma de decisiones colaborativa
Comités para la información ciudadana
Para facilitar la organización del contenido, se han dividido las distintas

herramientas según sirvan para favorecer la gestión de las arena política, de la
comunidad o de la arena social. O lo que es igual, de acuerdo al interlocutor con
que la gestión comunicativa establece relación: poderes públicos, comunidad y
medios de comunicación. De nuevo, se trata de una división artificial en pro de
acotar con claridad qué es más propio para cada esfera, si bien las herramientas se
utilizan generalmente de forma conjunta en la realidad.
173
a. Silencio corporativo
En ocasiones la empresa puede decidir que no contempla involucrarse en el

debate público sobre un determinado asunto o con un público en concreto. De
esta manera, el silencio corporativo se articula también como una herramienta
de gestión si bien en este caso su funcionalidad es limitada pues consiste,
simplemente, en no pronunciarse sobre el asunto en cuestión. Si bien, el silencio
puede considerarse siempre como puntual o coyuntural, habida cuenta de las
constantes y diversas relaciones que tiene la empresa en su actividad diaria.
b. Herramientas para la gestión comunicativa de la arena política
Las relaciones con las instituciones de la arena política –tales como

gobiernos, administraciones públicas, comités de acción local, etc.- reciben
varias denominaciones en el campo de las relaciones públicas y la comunicación
corporativa, sirvan como ejemplo las etiquetas government relations o public sector
communication145 . En lo que concierne a esta investigación se utiliza la
terminología relaciones institucionales o con las instituciones públicas para
enfatizar, dentro de la perspectiva empresarial, con quién se establecen las
relaciones comunicativas.
En este sentido, Dolphin (2000) –desde la perspectiva de la comunicación

corporativa- distingue dos niveles de actuación de las relaciones con las
instituciones, macro y micro, de acuerdo al alcance geográfico que pretendan,
nacional o local/regional, respectivamente. Ambos niveles comparten un mismo
fin: contribuir al desarrollo de políticas con potencial para tener un impacto
sobre la empresa (2000: 35). Es decir, se trata de participar en la toma de
decisiones. Resulta por ello más relevante cuanto más regulado se encuentra el
sector o la industria a la que la empresa pertenezca.
145 Cabe clarificar que estas etiquetas, cuando se emplean en inglés, pueden dar lugar a confusión con
otras disciplinas comunicativas como la comunicación política (Butterick, 2011), pública (Cutlip y
Center, 1957) o institucional. Sin embargo, aquí se utilizan en el sentido de comunicación de la empresa
hacia esas instituciones y no a la inversa.
174
Por su parte, Weissman y Scheucher (2001) identifican cuatro principales

ventajas: (1) las relaciones con las instituciones públicas ahorran tiempo y
dinero a las corporaciones; (2) ayudan a las empresas en la toma de decisiones
puesto que identifican tendencias en niveles multiculturales y globales; (3) las
redes que se crean entre las instituciones y la empresa evitan que las decisiones
políticas le afecten de modo negativo y (4) favorece el acceso a recursos
institucionales, tales como acuerdos o financiación pública (Weissman y
Scheucher, 2001: 95).
En ocasiones la empresa puede detectar, a través de técnicas de investigación,

que se enfrenta a un clima público contrario a sus intereses. Para moldearlo o
reorientarlo, exite un amplio espectro de herramientas, algunas de ellas de carácter
más agresivo que buscan un cambio radical en el entorno político146. Por ejemplo,
determinadas técnicas electorales como la inducción al voto o los denominados
comités de acción política, en el contexto norteamericano, a través de los cuales se
recauda dinero o se llama a votar a los ciudadanos para que los próximos
representantes electos sean aquellos más próximos a defender los intereses
corporativos o a crear un clima favorable a la empresa (Showalter y Fleisher,
2005: 109 & Heath y Nelson, 1986: 13-14).
Del mismo modo, cuando el clima político se centra en torno a un asunto

público concreto que va a ser regulado, la empresa puede tratar de influir en la
decisión final a través del lobbying o la buena relación con los legisladores
(Dolphin, 2000 & Argenti, 1994). En el día a día consiste, entre otras tareas
(epígrafe 3.2.2), en:
146Como se verá también a lo largo de los siguientes apartados, no necesariamente todas las herramientas
aquí citadas se consideran legítimas o éticas, sino que se mencionan aquellas que aparecen en la literatura
académica.
175
Coordinar reuniones entre representantes electos y el líder de la

organización, investigar el impacto a corto y largo plazo de la
legislación y regulación propuestas, acudir a audiencias legislativas
y reguladoras, trabajar con coaliciones interesadas en los mismos
asuntos y educar a los líderes de la organización sobre el impacto y
la posición en la agenda de sus prioridades legislativas147
(Showalter y Fleisher, 2005: 110)
Una modalidad distinta de lobby es el conocido como grassroots lobbying o

lobbying de base. Consiste en motivar que el lobby surja como iniciativa de la
ciudadanía o de grupos de interés concretos. Desde la empresa se potencian
alianzas para motivar una cierta movilización social que contribuya a persuadir a
los legisladores para que voten en una u otra dirección en línea con los intereses
corporativos (Coombs y Holladay, 2010: 194-195 & Showalter y Fleisher, 2005:
110). El éxito de esta iniciativa se fundamenta en la necesidad de los
representantes de conseguir más votos para su reelección (Showalter y Fleisher,
2005: 110), por lo que la opinión pública ejerce una presión significativa sobre sus
decisiones. A su vez, el grassroots lobbying se beneficia de las nuevas tecnologías
para aumentar su influencia, ya sea a través de listas de correo electrónico o bases
de datos (Coombs y Holladay, 2010: 194-195).
Además del lobbying en cualquiera de sus modalidades, las empresas pueden

emprender acciones de activismo tanto en el mundo real como virtual. Así por
ejemplo, el ciberactivismo tiene una doble función puesto que también intenta
crear una comunidad real más allá de la red, con defensores de los intereses
corporativos en una amplia área geográfica (Showalter y Fleisher, 2005: 118).
Otro tipo de herramientas también destinadas a favorecer un cambio en el

clima político son los procedimientos legales contra la participación pública -
strategic lawsuits against public participation o SLAPP- y las técnicas de influencia
147Cita original: “To coordinate meetings between elected officials and organizations leaders, to research
the short- and long-term impact of proposed legislation and regulations, attend legislative and regulatory
hearings, work with coalitions interested in the same issues, and educate organization leaders on the
impact and status of their legislative priorities” (Showalter y Fleisher, 2005: 110).
176
judicial. Las primeras consisten en demandar a aquellos grupos de interés que

con sus hechos o discursos legítimos –cartas al editor, testimonios, denuncia a la
empresa o lobby- han atacado de alguna manera los intereses corporativos. Ya
sea apoyándose en leyes contra la difamación o de defensa de la competencia,
las empresas pueden iniciar un procedimiento judicial con el fin de ganar la
demanda o de silenciar, en el proceso, esas voces contrarias a sus intereses
(Coombs y Holladay, 2010: 203). Las segundas tratan de llevar a los tribunales
aquellas cuestiones relativas a la legislación que no favorecen los fines
empresariales (Showalter y Flesiher, 2005: 116).
Por último, en determinadas situaciones, los asuntos públicos pueden

resolverse sin llegar a adoptar carácter político o de ley. Las empresas tienen en
su mano la herramienta de autorregulación para reaccionar ante las demandas
del entorno de forma proactiva. En este caso, la empresa no necesita adaptar sus
estándares a una nueva regulación sino que se adelanta a ésta incorporando las
demandas sociales y/o políticas a su funcionamiento. Por ejemplo, debido a la
creciente preocupación en torno al asunto de la sostenibilidad, son muchas las
corporaciones que han comenzado a adoptar medidas para reducir sus
emisiones de CO2 o gasto eléctrico, sin que esto les haya venido impuesto por
una normativa o regulación externa.
c. Herramientas para la gestión comunicativa de la comunidad
En determinadas ocasiones, puede ocurrir que la gestión de asuntos públicos

se circunscriba únicamente a la comunidad social más próxima a donde la
empresa opera. En estos contextos, las herramientas consisten principalmente en
la puesta en marcha de programas que favorezcan el beneficio mutuo de
empresa y comunidad local, ya sea a través de donaciones, voluntariado
corporativo, relaciones con asociaciones de la sociedad civil o sin ánimo de
lucro, o incluso acciones de ciudadanía corporativa (Showalter y Fleisher, 2005:
109-120 & Waddock y Boyle, 1995).
177
Además, existen otro tipo de tácticas más avanzadas en lo que concierne al

nivel de relación alcanzado entre la empresa y la comunidad, puesto que se
involucra a los ciudadanos en la discusión e incluso toma de decisiones de la
empresa. Éstas son los paneles ciudadanos y los comités de información
ciudadana. Si bien es cierto que estas técnicas únicamente tienen sentido si la
empresa se acoge a un tipo de comunicación bidireccional y está dispuesta a
integrar los resultados de dicha colaboración en su funcionamiento, por ejemplo
a través de la toma de decisiones colaborativa entre empresa y grupos de interés
(Heath, 1997: 159). Como afirma Heath (1997): “Algunas veces, la única
manera de solucionar un problema con los activistas pasa por que las empresas o
las administraciones públicas implementen un cambio estratégico148 ” (p. 198).
En el caso de los comités para la información ciudadana, éstos consisten en

instituciones promovidas por las propias empresas para (1) maximizar la
participación de aquellos ciudadanos que ya han mostrado algún tipo de interés
previo tanto en el asunto como en la opinión corporativa y (2) aumentar su
conocimiento sobre un tema específico a la vez que se minimizan las críticas
(Heath, 1997: 231). Esta técnica es especialmente útil en aquellas ocasiones en
que la empresa se encuentra con una fuerte oposición en su comunidad y el
diálogo directo con los grupos de interés se antoja complicado.
Sin embargo, este tipo de escenarios en los que la comunidad se opone

firmemente a los intereses de la empresa, puede evitarse o moderarse si se
ejercen con regularidad relaciones con la comunidad. Esta función comunicativa
se asienta sobre el principio de la licencia para operar. Es decir, sin la existencia
de buenas relaciones entre las corporaciones y la comunidad local, las empresas
carecerían de legitimidad social, poniendo en riesgo su propia existencia. Es por
ello, que incluso en grandes multinacionales se dedica un departamento
específico para organizar y llevar a cabo este tipo de comunicación (Argenti,
1994: 64).
148 Cita original: “Sometimes, the only way to solve a problem felt by activists is for industry or
government agencies to implement strategic change” (Heath, 1997: 189).
178
Al respecto, existen dos escuelas de pensamiento en cuanto al alcance del

fenómeno: “instrumental” y “expresivo” (Grunig y Hunt, 1984: 265-266). La
primera reconoce las relaciones con la comunidad como un elemento necesario,
pero táctico, basado en establecer relaciones de confianza con los líderes y asegurar
unos mínimos para la convivencia como creación de empleo, acciones en beneficio
de la comunidad y la ya citada filantropía (Argenti, 1994 & Cutlip y Center, 1957).
Mientras que la segunda apunta a un tipo de gestión más estratégica, con un mayor
compromiso con las comunidades locales, buscando una colaboración estrecha
entre la empresa y los residentes para favorecer la buena marcha de la comunidad 149
(Kent y Taylor, 2002 & Kruckeberg y Starck, 1988).
Al hilo de lo expresado en el primer capítulo, parece que las condiciones

actuales exigen a las empresas una adaptación hacia el segundo tipo de relaciones
con la comunidad. Para comprender mejor este fenómeno, es necesario una vez
más observar los cambios en el entorno producidos en las últimas décadas. En
concreto, los movimientos activistas, así como fenómenos de rechazo local
conocidos por sus siglas en inglés NIMBY –not in my backyard-, que han
aumentado el escrutinio sobre las actividades corporativas y las externalidades que
generan tanto en las comunidades locales en las que operan, como de forma
global. Por un lado, los movimientos activistas se refieren más a colectividades
agrupadas en torno a un interés común, de carácter global, que trasciende los
149 Heath y Ni (2000) dividen estas dos escuelas de pensamiento en tres tipos de estrategias posibles para
llevar a cabo las relaciones con la comunidad. Así, categorizan la actuación de las corporaciones como
“vecinos” en tres clases: amable, bueno y considerado. Las dos primeras se corresponderían con la
escuela de pensamiento tradicional, ya que el vecino amable añade valor por el simple hecho de no
involucrarse en asuntos controvertidos y ofrecer un buen lugar para trabajar, mientras que el vecino
bueno se dedica además a labores de filantropía. Por su parte, el vecino considerado se corresponde con
una visión más responsable de las relaciones con la comunidad, puesto que persigue un crecimiento
mutuo, en el que la empresa se beneficia porque la comunidad lo hace, y no al revés (Heath y Ni, 2000:
562-566).
179
límites físicos o locales 150 . Por otro, el fenómeno NIMBY hace referencia también
a otras funciones -como la comunicación de riesgos o crisis que se tratan más
adelante-, puesto que se refiere a las percepciones de seguridad que los residentes
de una comunidad se forman en torno a las plantas de fabricación, procesos,
operaciones... que tienen lugar en el espacio geográfico donde residen (Heath y
Ni, 2010). La particularidad de este fenómeno es que no se trata de grupos de
interés contrarios a la empresa y sus objetivos, sino que su oposición es a que éstos
se realicen en la comunidad geográfica donde residen151 (Blethen, 1994).
Entendida la comunidad como un fenómeno dual –local y global-, cabe hacer

referencia a unas herramientas generales para desarrollar las relaciones con la
comunidad o a un foco común en la literatura. Como se ha ido desarrollando,
tanto las exigencias del entorno como las investigaciones más recientes apuntan
a un tipo de relaciones con la comunidad enfocado no al éxito de la empresa,
sino al interés general. Como indican Heath y Ni, las verdaderas relaciones con
la comunidad son una decisión directiva (2010: 567), puesto que lo que se
persigue no es el cumplimiento de metas u objetivos empresariales, sino la
cooperación entre las partes, la co-creación de significados compartidos y de
formas de ver el mundo que permitan a la corporación participar en el desarrollo
de la comunidad en la que opera152 (Kruckeberg y Starck, 1988).
150 Las tácticas de los grupos activistas se han ido sofisticando con los años, pasando de las protestas o
tradicionales boicots a productos y servicios hasta lo que se ha dado en llamar inversión responsable, por
la que estos grupos no sólo se organizan sino que invierten su dinero de forma conjunta en determinadas
organizaciones para ganarse el derecho a poder tomar parte de las decisiones corporativas (Logsdon y van
Buren III, 2008).
151 Por norma general, estos fenómenos responden a una falta de confianza y actitudes reacias al cambio,
por lo que la labor de información y diálogo se torna imprescindible para proveer de argumentos y resolver
las dudas de los interesados. Dado que generalmente las empresas contribuyen a la creación de riqueza en
las comunidades en las que operan –en forma de empleos, impuestos, mejora de las infraestructuras, etc.-
(Blethen, 1994), la función de relaciones con la comunidad debe fomentar las condiciones necesarias para
una comunicación “comprometida, genuina y auténtica” (Kent y Taylor, 2002: 30).
152 Cornelissen (2011: 233-249) llega incluso a asimilar las relaciones con la comunidad con la
ciudadanía corporativa y la RSC, ya que el fin de ambas es construir relaciones duraderas entre la
empresa y la comunidad –geográfica o de intereses- donde esta opera.
180
d. Herramientas para la gestión comunicativa de la arena social
La función de CPA que trata de favorecer un clima social ventajoso para la

empresa debe primero observar con qué grupos de interés debe darse la
interacción y jerarquizar sus relaciones de acuerdo a sus objetivos. Sin embargo,
recientemente Mattingly (2007) ha señalado que este tipo de jerarquización
podría resultar perjudicial para la empresa puesto que se puede fallar en la
consideración que otorga a sus grupos de interés en términos de poder, urgencia y
legitimidad, lo que en el largo plazo favorece relaciones de conflicto y no de
cooperación o colaboración (pp.19-20)153.
Una forma de resolver esta paradoja pasa por investigar y clasificar la

importancia de los asuntos, más allá de los grupos involucrados en ellos. Un modo
popular de realizar estas investigaciones es a través de think tanks o laboratorios de
ideas154 . Se trata de “institutos que realizan investigaciones sobre políticas
públicas” (Sotelo Enríquez, 2008: 9). Además, aplican metodología científica a su
trabajo y en principio poseen vocación de servicio público (2008). Por ello,
aunque estén financiados por partidos, ideologías políticas o coaliciones de
empresas, esto se explicita claramente en su misión y no se oculta a la ciudadanía.
Una vez identificadas las prioridades a través de la monitorización, la

empresa puede decidir participar en el debate público a través de publicidad
corporativa, advocay, advertorials, patrocinio de actividades, conferencias, etc. Todas
ellas consisten en la distribución de un mensaje pagado –o asociación de imagen
a un determinado evento- a una amplia audiencia que ofrece el punto de vista
corporativo con respecto a un asunto público (Showalter y Fleisher, 2005;
Heath, 1988d: 175 & Heath y Nelson, 1986). Resulta especialmente relevante el
ejemplo de los advertorials, por el gran éxito que empresas como la Mobil Oil
han cosechado gracias a ellos en la esfera pública (Schmertz, 1988 & 1987).
153 A este respecto resulta especialmente relevante el trabajo de Valor y Merino (2009) aplicado al caso
español en el que demuestran que las empresas no permiten a las ONGDs acceder al debate público en
torno a determinados asuntos puesto que consideran que carecen de legitimidad.
154 Cfr. Castillo Esparcia (2009) sobre la definición, características y evolución histórica de los think tanks.
181
Además, la empresa puede hacer uso de los medios de comunicación como

vehículo de transmisión de ideas a la sociedad, a la vez que también de forma
indirecta se abordan asuntos que puedan estar siendo objeto de debate en círculos
políticos o reguladores. Las relaciones públicas se han ocupado de forma extensa
por esta práctica -llegando en ocasiones a equipararla a la propia disciplina155-
(Zock y Molleda, 2006 & Grunig y Hunt, 1984). Tanto desde la academia como
la profesión, esta relación ha sido tradicionalmente entendida en términos de
conflicto -puesto que existe una tensión entre lo que las empresas persiguen
publicar y lo que los periodistas consideran noticiable-, pero también de
dependencia -puesto que los primeros proveen de contenido a los segundos,
disminuyendo así los costes de las empresas periodísticas-156 (Xifra, 2003b: 187).
Desde el punto de vista empresarial, el grado de importancia de la función de

relaciones con los medios podría subdividirse en dos categorías de acuerdo a sus
fines: (a) relaciones tácticas de confianza con los medios para mediar los
mensajes corporativos al conjunto de la sociedad y (b) relaciones estratégicas
que permitan a las empresas fijar la agenda de temas para la arena pública a
través de los medios de comunicación.
El primer nivel hace referencia a las relaciones clásicas, donde la importancia

radica en el hecho de que los medios actúan como puente entre la empresa y el
resto de la sociedad. Los profesionales de los medios de comunicación realizan
una función de filtro o barrera que se ha dado en llamar gatekeeping, por la que
seleccionan, de entre todo el contenido que las empresas querrían publicar,
aquellas informaciones que consideran de interés para su audiencia157 (Curtin,
Grunig y Hunt destacan que esto sucede sobre todo en el ejercicio de las relaciones públicas bajo los
155
modelos de agente de prensa e información pública (1984: 223).

156 En este sentido, la investigación se ha centrado en gran medida en estudiar las condiciones en que
debe darse dicha relación de conflicto/dependencia para que tienda al equilibrio. Es decir, qué criterios de
trabajo deben seguir los profesionales de las relaciones públicas (Morris y Goldsworthy, 2009), pasos para
la planificación de medios (Hallahan, 2010) o cómo el contexto 2.0 y la multiplicidad de medios han
supuesto un cambio en el ejercicio de la función (Waters, Tindall y Morton, 2010), por poner algunos
ejemplos.
157 Cfr. Berkowitz (1990) sobre criterios para ejercer la tarea de gatekeeping.
182
1999; Ohl et al., 1995; Grunig y Hunt, 1984 & Cutlip y Center, 1957). El
segundo nivel, remite a análisis más complejos de la realidad informativa y de la
articulación de los flujos de información en las sociedades modernas (epígrafe
3.2.3). En 1982, Gandy introduce el concepto de “subsidios de información”
para referirse a la labor que, con el envío de contenido a los medios de
comunicación, desempeñan los departamentos de relaciones públicas y que
constituye una reducción de costes importante en el acceso a la información 158
(Gandy, 1992 & 1982: 141-145). Aquí la balanza en la relación de conflicto/
dependencia tiende a inclinarse a favor de las empresas, puesto que en su papel
como subsidiarios de la información tienen la capacidad de moldear el espectro
informativo de la sociedad. De acuerdo con Gandy, las corporaciones pueden
dar forma al contexto informativo, bien por inclusión u omisión, de tal forma
que llegan a influir en la toma de decisiones de todo tipo (1992: 140-141).
Más allá de las relaciones tácticas o estratégicas con los medios, existen otras
herramientas de carácter más comprometido como son los paneles de consulta y las
ya mencionadas toma de decisiones colaborativa y comités para la información
ciudadana. Estas técnicas procuran favorecer el diálogo con los grupos de interés
para alcanzar acuerdos beneficiosos tanto para ellos como para la empresa. Esto es,
se enraízan en un enfoque participativo de la gestión de los asuntos públicos. A
través de la colaboración de los ciudadanos y los grupos de interés, las corporaciones
recaban información muy útil para su planificación estratégica y toma de decisiones,
ya sea consultando sobre un producto y servicio o directamente a ciudadanos sobre
sus preocupaciones y necesidades (Holcomb, 1996: 223-224).
Existen también otras herramientas que aquí se explican de forma separada

puesto que se consideran carentes de legitimidad y pueden por tanto socavar la
naturaleza positiva para la sociedad de la gestión de asuntos públicos. Éstas son:
técnicas de la tercera parte o grupos fachada –front groups- y astroturf, junto con las
SAPP ya mencionadas.
158 Cfr. Gandy (1992: 141-145) sobre el coste de la información y los subsidios directos e indirectos.
183
Los grupos fachada o técnica de la tercera parte consisten en la creación

opaca de un ente externo a la empresa para que defienda los intereses
corporativos en la esfera pública (Fitzpatrick y Palenchar, 2006: 203). El foco de
ilegitimidad reside en la falta de transparencia acerca de sus promotores, puesto
que crea una impresión falsa de movimiento ciudadano objetivo, sin intereses
ocultos, que es del todo irreal159 (Combs y Holladay, 2010: 202).
Por su parte, el astroturfing –hierba artificial en su traducción del inglés-,

consiste en inducir el apoyo ciudadano hacia las causas corporativas de forma
artificial. Así, por ejemplo, se contrata personal para que llame por teléfono a
ciudadanos –puede que previamente identificados como simpatizantes de una u
otra causa- y a partir de ahí facilitar el proceso para que éstos trasladen su
malestar o descontento a los políticos o gobernantes (Coombs y Holladay, 2010:
203). Como el proceso es artificial –puesto que no nace de un movimiento
ciudadano sino que es inducido- no resulta una herramienta legítima para la
gestión de asuntos públicos160 (Showalters y Fleisher, 2005: 111).
e. Herramientas para la gestión comunicativa de la triple esfera pública
El factor diferencial de este tipo de herramientas con respecto a las anteriores

es que centra su actividad en la gestión de issues o asuntos específicos y no en las
relaciones o públicos concretos. Son tres las áreas que se encargan de esta gestión
comunicativa –issues management161, comunicación de riesgos y crisis- y funcionan
como un continuo de comunicación. Es decir, la función de issues management se
encarga, en los primeros pasos del proceso comunicativo, de la identificación y
159La principal diferencia entre un think tank y un grupo fachada es que éste último no tiene una función
de servicio público, sino que responde a intereses empresariales. Además, aquellos think tanks que
dependen económicamente de coaliciones de empresas o políticas para su supervivencia gozan de una
gran transparencia, al menos, en cuanto a su origen.
160 Cfr. Rodríguez y Baceiredo (2011) estudio del caso español “estoloarreglamosentretodos.org” sobre
las posibles causas de fracaso de las técnicas de astroturfing.
161 En este apartado se vuelve sobre el issues management para atender a su dimensión práctica (epígrafe
3.2.3).
184
acción en materia de políticas y asuntos públicos que puedan afectar a la empresa

(Butterick, 2011: 62), entre las que se encuentran la detección de riesgos, que de
no ser gestionados de forma correcta podrían derivar en una crisis (Palenchar,
2010: 451). Coombs defiende también esta idea puesto que sitúa las funciones de
gestión de riesgos e issues management en un escenario precrisis, como herramientas
indispensables para eliminar la posibilidad de que sucedan (2010: 479).
Se habla en la literatura académica de escenarios precrisis puesto que las crisis,

al igual que los issues, poseen una naturaleza dinámica, es decir, responden a un
ciclo de vida. Por ello, para su correcta gestión y comunicación es necesario contar
con herramientas a lo largo de todo su desarrollo. Es ahí donde cobran especial
importancia las funciones de evaluación de riesgos y relaciones con los stakeholders
que, correctamente aplicadas, permiten también gestionar las crisis en sus
diferentes estados de vida (Coombs, 1999: 18). En otras palabras: “Un issue
ignorado es una crisis asegurada162” (Register y Larkin, 1997: 63). Lo que podría
ser también aplicado a los riesgos, puesto que se definen como “la medida de los
efectos adversos de un issue163 ” (Register y Larkin, 1997: 25).
De hecho, Falkheimer (2008) indica un cambio de paradigma en la gestión

de riesgos, crisis e issues, aplicando las nociones arriba indicadas. Así, el autor
distingue cinco etapas que comprenden ese continuo de comunicación al que
antes se hacía referencia. Éstas son: toma de conciencia, toma de decisiones,
creación de significado, fin de la crisis y proceso de aprendizaje. En el primer
nivel, las gestiones de análisis de riesgos e issues management lideran el proceso,
para que los directivos cuenten con la información necesaria para la toma de
decisiones del segundo punto. En tercer lugar, las tareas de comunicación y
mediación se encargan de crear significados, de trabajar con las percepciones,
para que la crisis pueda darse por finalizada en el siguiente punto. Por último,
de todo el proceso se extrae un aprendizaje que permite mejorar las habilidades
de todos los involucrados –gestión de riesgos e issues, gestión estratégica,
162 Cita original: “An issue ignored is a crisis ensured” (Register y Larkin, 1997: 63).
163 Cita original: “Is the measure of the adverse effect of an issue” (Register y Larkin, 1997: 25).
185
comunicación y gestión de crisis, etc.- (Falkheimer, 2008: 295-296). De forma

similar, Ruff y Aziz (2003) han compartido esta preocupación por incorporar a
la gestión de crisis elementos propios de las otras funciones, tales como escucha
activa, selección de audiencias, etc.
Cabe además ocuparse de la creación de significados y la gestión de las

percepciones porque en gran medida los issues, los riesgos y las crisis no son
entes objetivos, sino que contienen una gran carga perceptiva, evaluativa y
emocional por parte de los públicos, en la que influyen diversos factores
culturales (Turnbull, 2001: 91), dado que se crean en sus mentes en torno a
creencias o expectativas, que es necesario gestionar para no dar lugar a
situaciones de conflicto. De acuerdo con Butterick (2011), corresponde a las
empresas definir los términos de una crisis o de un issue. De ello depende que
pueda mantener cierto control sobre los procesos de comunicación, puesto que
de no definir los asuntos, riesgos o crisis164, los públicos lo harán. En el caso de
las crisis, se trata de gestionar no tanto lo sucedido, sino lo que los grupos de
interés creen que ha sucedido (Dolphin, 2000: 120), es decir, las percepciones
(Coombs, 2010: 477). Y ocurre igual con la comunicación de riesgos. De
acuerdo con Blethen: “No son las estadísticas lo que reduce el miedo y el
escepticismo de la opinión pública, sino la preocupación y comprensión
compartidas165” (Blethen: 1994: 106).
En resumen, la comunicación de riesgos y crisis y el issues management

conviven entre límites difusos, puesto que se encargan de la gestión de
percepciones y expectativas. Pero también es cierto que existen como áreas
separadas y autónomas, puesto que el objeto de su gestión no es exactamente el
mismo.
Se utiliza aquí el término definir con el significado de expresar públicamente la consideración de la

164
empresa sobre los determinados temas.

165Cita original: “We have learned that statistics do not reduce public fear and skepticism, share concern
and understanding do” (Blethen, 1994: 106).
186
Por su parte, el estudio de la comunicación de riesgos se ha centrado

generalmente en la perspectiva de los gobiernos e instituciones para dar
respuesta a la preocupación pública sobre la salud y el medio ambiente
(McComas, 2010 & Covello, McCallum y Pavlova, 1989b). Como función
corporativa, posee una doble vertiente: informar a los grupos de interés
afectados, así como empoderarlos, permitiendo que participen en la fijación del
límite máximo de riesgo que están dispuestos a aceptar (MComas, 2010: 470).
La relevancia actual de la comunicación de riesgos se ha precipitado por un

ambiente de frustración generalizada. De un lado porque los gobernantes
consideran erróneas las perspectivas sobre riesgos que tiene la ciudadanía y de
otro, porque la población encuentra que la actitud de los gobiernos ante los
riesgos constituye un ejemplo de desidia o dejadez, de falta de interés por lo que
a ellos les preocupa, incluso de negarles la participación en la toma de unas
decisiones que afectan a su vida privada (Covello, McCallum y Pavlova, 1989b:
3). Si bien este problema se ha ampliado también a la esfera corporativa, puesto
que la falta de confianza es extensible a las empresas. Register y Larkin achacan
estos problemas a lo que han dado en llamar “la tesis de la sociedad de
riesgos166” (1997: 24). Esta hace referencia a las características de las sociedades
y mercados actuales –individualismo, presiones temporales y económicas sobre
quiénes deben evaluar los riesgos, cambios continuos, inseguridad, etc.- que han
terminado por propiciar un estado público y político de ansiedad (Register y
Larkin, 1997). En los últimos tiempos, se observa un cambio de paradigma de
un tipo de comunicación paternalista, orientado a hacer pedagogía con los
públicos, a un estadio comunicativo evolucionado, centrado en resolver los
posibles conflictos a través del consenso (Boholm, 2011b: 1). Es decir, no se
trata únicamente de informar, sino de involucrar a los grupos de interés y
hacerlos partícipes de las decisiones, para poder fijar así los límites de aceptación
del riesgo de forma conjunta (McComas, 2010: 462).
166 Cita original: “Risk society thesis” (Register y Larkin, 1997: 24).
187
En el otro extremo del continuo, la comunicación o gestión de crisis consiste

en una respuesta planificada 167 de la empresa (Butterick, 2011: 63 & Barquero,
2001:190). Por un lado, se encarga de administrar información –recabarla del
entorno, analizarla y difundirla- y, por otro, de crear significados, o dicho de
otro modo, de dar forma a esas percepciones (Coombs, 2010: 478) ante una
situación de crisis. Esto es, un evento impredecible pero no inesperado
(Coombs, 1999: 2), que interrumpe o perjudica la actividad corporativa
habitual, con riesgo de causar pérdidas económicas e incluso de poner en riesgo
su reputación (Englehart, 2012: 401). La “respuesta planificada” se organiza en
función del tipo de crisis al que se enfrenta la corporación. Si bien es cierto que,
por sus características de evento inesperado o sorpresivo, ninguna crisis es igual
a otra (Berg y Robb, 1992: 108), también lo es que éstas admiten tipología
según sus efectos y/o causas168 (Marcus y Goodman, 1991: 284). De acuerdo a
estas categorizaciones se decide sobre la estrategia más adecuada169.
En último término, la función de issues management –a través de los modelos

de gestión de issues- debería ser transversal a todo el continuo en lo que tiene de
función encargada de obtener información relevante del entorno (epígrafe
3.2.3)-. En conjunto, las tres funciones comunicativas fijan la atención en esa
gestión de temas, percepciones, asuntos, etc. más allá de las relaciones con
públicos concretos. A este respecto, se aprecia, sin embargo, un vacío en la
167 Existe un consenso generalizado en la academia en torno a la planificación como elemento central en
la comunicación de crisis. Algunos autores ponen el énfasis en unas determinadas tareas que han de
llevarse a cabo con anterioridad a que se produzcan las crisis, a modo de lista de verificación. Esas listas
incluyen tareas tan dispares como preparar materiales textuales y audiovisuales para los medios, formar
equipos de crisis y entrenarlos, elaborar manuales de crisis, poner en marcha un black/dark/cold sites,
identificar a las audiencias y posibles escenarios, etc. (Morris y Goldsworthy, 2009: 132). Otros añaden la
necesidad de incorporar a representantes, preferentemente directivos, de todos los departamentos en las
tareas de planificación (Argenti, 1994: 65).
168 En cuanto a las causas, Ruff y Aziz categorizan las crisis en “simmering” o “sudden events”, según
sean responsabilidad o no de la empresa, respectivamente (2003: 3). Marcus y Goodman desarrollan esta
categorización causal incluyendo accidentes, escándalos, casos de seguridad del producto e incidentes
sobre la salud (1991: 284).
169 Coombs introduce por primera vez un criterio sistemático de estrategias y respuestas comunicativas a
las crisis (1995), que posteriormente ha ido completando (Coombs, 1999 & 1998).
188
literatura sobre Gestión de Asuntos Públicos que integre la gestión de temas y

públicos bajo una única dirección estratégica (Mahon, Heugens y Lamertz,
2004). Para el fin de esta investigación, se ha acometido la tarea de unificar la
gestión de públicos concretos –gobiernos y poderes públicos, comunidad y
medios de comunicación-, con herramientas más propias de la gestión de
asuntos concretos, tratando así de solventar este vacío.
En definitiva, los anteriores epígrafes sugieren que tanto las relaciones

públicas como la comunicación corporativa pueden reexaminarse desde el punto
de vista de la gestión comunicativa de la participación para ofrecer, en conjunto
con la gestión de asuntos públicos, una nueva mirada al estado de la cuestión
que lo complementa y enriquece. Mientras el capítulo II ofrecía una óptica de la
participación desde la gestión empresarial, las perspectivas comunicativas acotan
el debate a un aspecto concreto de dicha participación: su carácter comunicativo.
Ya sea desde un punto de vista normativo –paradigmas- o instrumental –
funciones-, las perspectivas comunicativas tal y como han sido descritas ofrecen
un modo único y diferenciado para atender a la realidad de la gestión de la
dimensión política y la participación.
3.3.3 Hacia un nuevo modelo de dirección de comunicación
A lo largo de este capítulo se han dado cita conceptos como legitimidad social,
poder e influencia; relaciones con los grupos de interés; bien común; planificación
estratégica y otros que, en principio, proceden de campos teóricos distintos y de
disciplinas profesionales que difieren en el objeto de su actividad. Es decir, se ha
apuntado el cómo de dicha gestión comunicativa de la dimensión política,
haciendo referencia a las distintas perspectivas pero con un enfoque
eminentemente integrador. Esto prueba la riqueza doctrinal desde la que se ha
estudiado la gestión de la participación pública de las empresas y la estrecha
relación que existe entre las perspectivas, fruto de la necesidad de gestionar a la
par la comunicación y la actividad de la corporación.
189
Esta realidad doctrinal dispar implica introducir determinadas variables en la

gestión estratégica de la comunicación para atender a esa dimensión político-
económica que se viene apuntando como inherente a la propia naturaleza de la
empresa. En la discusión académica se han señalado ya las aportaciones
doctrinales de uno y otro campo al debate de la participación. Del mismo modo,
en la realidad profesional, estudios como el de Griffin y Dunn (2004: 214)
demuestran que los departamentos de gestión de asuntos públicos se dedican
por igual a tareas comunicativas, de colaboración, de relaciones con la
comunidad y gobiernos. Sin embargo, las consecuencias que esta naturaleza
compleja tiene sobre la gestión de la comunicación van más allá de la
consideración táctica e instrumental para encontrar su razón de ser en el intento
por alcanzar mejores empresas para sociedades mejores.
Al aceptar que existe una doble cuenta de resultados , las empresas se

integran mejor en sociedad. Un cambio en la composición de los
consejos de administración que añada el interés público a las
preocupaciones de los directivos contribuye a institucionalizar de
forma inteligente el enfoque sobre las expectativas de la sociedad.
Además, es probable que una mirada nueva a la gestión de
stakeholders ayude a mejorar las relaciones corporativas, así como a
promover el interés público. Estos esfuerzos […] junto con la
promoción de una sociedad pluralista en el mercado político, capacitan
a las empresas para mantener la confianza pública. Al demostrar que
utilizan su poder no sólo en beneficio propio, sino también para hacer
frente a asuntos públicos de mayor calado, el miedo al exceso de poder
corporativo se disipa y se asegura así un sistema capitalista
sostenible170 (Lerbinger, 2006: 428-429).
170 Cita original: “By accepting the goal of a double bottom line, corporations become better integrated
with society. Changing the composition of boards of directors and adding the public interest to their
concerns helps to institutionalize the enlightened approach to societal expectations. Furthermore, new
approaches in stakeholder management are likely to improve relationships with an organization´s strategic
stakeholders and advance the public interest. These efforts, together with the major theme of this book of
promoting a pluralistic society in the political marketplace, enable corporations to maintain public
confidence. By demonstrating that they use their power not only for self gain but also to address larger
societal isues, corporations allay public fears of corporate power and assure a system of sustainable
capitalism” (Lerbinger, 2006: 428-429).
190
En definitiva, el estado de la cuestión analizado desde el capítulo primero

revela una necesidad por repensar y sopesar qué implicaciones doctrinales y
aplicadas tiene la dimensión política de la empresa como institución económica
y social, con consecuencias innegables sobre la esfera pública. Al respecto, el
siguiente capítulo ofrece un esfuerzo por canalizar y hacer confluir muchas de
las ideas apuntadas, desde una óptica integradora y específica sobre el papel
estratégico de la comunicación y su contribución a la gestión de la complejidad a
la que se enfrenta la empresa.
191
192
DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN:
UNA PROPUESTA INTEGRADA PARA LA DIMENSIÓN POLÍTICA Y LA PARTICIPACIÓN
CAPÍTULO IV
UNA PROPUESTA INTEGRADA PARA LA
DIMENSIÓN POLÍTICA Y LA PARTICIPACIÓN
Sugiero que somos algo más que facilitadores. [...] Somos

arquitectos. Lo que sueño para la corriente de issues management es
que se convierta en el diseñador, el arquitecto, el visionario de una
nueva forma de organización empresarial y social171 (Chase, 1995)
La hipótesis de esta investigación doctoral ha descansado, desde el origen, sobre

una concepción específica de la naturaleza de la empresa expresada en términos
de dimensión política y económica, que a su vez constituyen los dos ejes sobre
los que pivota su participación en la esfera pública y cómo este planteamiento
condiciona la gestión empresarial, en general, y la comunicativa, en particular.
Esta línea de trabajo ha supuesto atender, inevitablemente, a las características

del entorno actual, altamente exigente para las empresas por el papel que
desempeñan en sociedad. A través de la observación de la esfera pública y el
estudio de su naturaleza se han podido establecer unas pautas para argumentar
la necesidad de que la empresa participe proactivamente en ese contexto, puesto
171Cita original: “I suggest to you that we are something in addition to facilitators. […] We are architects.
And this is my dream for the future of the issue management movement –to do the designing, the
architecture, the dreaming of a new form of corporate and social organization” (Chase, 1995 en Jaques,
2004b).
193
que es positivo e incluso ineludible, tanto para ella como para la propia sociedad
(Capítulo I).
A partir de ese razonamiento, se han repasado las distintas propuestas

teóricas que desde el campo de la Gestión se ofrecen para dar respuesta a la
participación de la empresa, bien como actor político -área de conocimiento aún
en ciernes respecto a cantidad y relevancia de la literatura académica-, bien
como ciudadano responsable -campo de estudio plenamente asentado, si bien
vivo en los debates académicos, nomenclatura, consecuencias e implicaciones
para los profesionales, etc.-. Ambas propuestas doctrinales muestran un camino
de unidad hacia una gestión estratégica integrada, para dar como resultado
empresas fuertes en lo económico y con legitimidad social, como instituciones
que desarrollan su actividad en unas coordenadas sociales complejas y que
contribuyen a la configuración de la esfera pública como marco político de
convivencia (Capítulo II).
Esta base teórica ha permitido abordar el estudio de las disciplinas de

Comunicación desde una mirada distinta a la habitual para comprender cómo
están abordando debates incipientes y otros ya antiguos que afectan a la gestión
comunicativa de la participación de la empresa en la esfera pública. Así, los
apartados dedicados a las Relaciones Públicas y la Comunicación Corporativa
han permitido establecer puentes entre la Comunicación y la Gestión para
demostrar que la hipótesis que esta Tesis plantea parece confirmarse. Aunque
en otros términos, los retos comunicativos que supone la gestión estratégica de
la participación ya se encuentran en la agenda de los investigadores, es decir, ya
se están discutiendo -en lo académico- y desarrollando -en lo profesional-. Del
mismo modo, las páginas dedicadas a la Gestión de Asuntos Públicos confirman
lo expuesto con anterioridad: existe un ámbito fértil en la investigación para
continuar indagando en la influencia política de la empresa y en cómo interviene
en la configuración de la agenda pública y los procesos de toma de decisiones.
Además, esta aproximación original a las disciplinas ha permitido enriquecer el
estado de la cuestión de la Gestión de Asuntos Públicos, integrando las tres
áreas académicas desde una perspectiva funcional (Capítulo III).
194
Sin embargo, el análisis realizado sobre las relaciones públicas, comunicación

corporativa y gestión de asuntos públicos ha señalado un vacío en cuanto a que
la investigación se ha realizado desde un punto de vista de la empresa
marcadamente económico, que no tiene en cuenta la dimensión política en toda
su profundidad ni, por tanto, la gestión integrada de la participación. Acorde a
este planteamiento, la comunicación serviría a la empresa para la consecución
de sus objetivos económicos y financieros, dado que contribuye a mantener su
licencia para operar o, dicho de otro modo, a consolidar buenas relaciones con
sus grupos de interés.
Esta Tesis Doctoral amplía los términos de esta contribución estratégica de la

comunicación a la gestión, puesto que el fin se pone, no en la consecución de los
fines económicos, de por sí inevitable, sino en la realización de la empresa como
institución social. Esto es, la efectiva participación empresarial en la esfera pública
a través de su dimensión económico-política. Este cambio de planteamiento tiene
consecuencias de gran calado sobre la forma en que se concibe la gestión y
dirección de comunicación, así como el rol del llamado dircom -director de
comunicación-, que se expresan tanto en la filosofía que inspira a esta tarea, como
en los principios que la rigen, los fines que pretende y las realidades que gestiona.
Por ello, este capítulo supone el paso de lo descriptivo y analítico a lo

propositivo, desde una perspectiva integral de la dirección de comunicación, que
permita dar respuesta a las preguntas de investigación derivadas de la hipótesis
principal de esta Tesis Doctoral y de lo desarrollado en los capítulos precedentes.
En concreto, qué y cómo comunicar sobre la empresa cuando lo económico está
intrincado en lo político, y viceversa; qué principios han de regir la dirección de
comunicación en una empresa participante en la esfera pública -y, por tanto, con
un interés en el devenir político y social-; qué consecuencias tiene esta realidad
sobre el qué ha de gestionar la comunicación y, por último, cómo esta forma de
entender la comunicación y su finalidad enriquecen a la gestión general de la
empresa.
195
El presente capítulo recoge los planteamientos ya presentes en el epígrafe 1.4

sobre la necesidad, tanto social como corporativa, de que la empresa haga explícita
su dimensión política, así como lo hace con la económica, para hacer oír su voz en el
debate de los asuntos públicos y contribuir tanto a la consecución de sus objetivos
como al bien común. Para ello se adopta un punto de vista exclusivamente
comunicativo. El resultado de este proceso es este capítulo final que presenta los
hallazgos sobre el rol de la comunicación en la institución empresarial y los retos
que se plantean, tanto para los académicos como para los profesionales, cuando la
comunicación, marcada por la primacía del entendimiento y la colaboración entre
los actores de la esfera pública, contribuye a la consecución del bienestar y la buena
marcha de la sociedad.
4.1 ETHOS DE LA EMPRESA:

DE LA IDENTIDAD A LA VISIÓN
En términos generales, la gestión estratégica o dirección de comunicación se ha

caracterizado por ser la función o departamento de la empresa encargada de
coordinar toda la actividad comunicativa de la misma (Christensen, Morsing y
Cheney, 2008; Cornelissen, 2004 & Clutterbuck, 2002). Desde esta posición
privilegiada, el rol de la dirección de comunicación consiste en influir en todo lo
que constituye la habilidad comunicativa de la corporación (Goodman, 2013;
Cornelissen, 2011: 5; Hamrefors, 2010: 151; Christensen, 2002: 162 & van
Riel, 1995: 114). Así como de informar a los altos órganos de decisión y gestión,
proveyéndoles con los datos relevantes para la toma de decisiones informada
(Dircom, 2014: 6 & Raupp y Hoffjann, 2012).
La dirección de comunicación se encarga de la gestión entre la empresa y los

actores con los que se relaciona -o boundary spanning, como tradicionalmente se
ha definido en inglés- (Gregory y Willis, 2013; Brønn, 2001 & van Riel, 1995).
La gestión comunicativa trabaja entonces en la frontera entre la empresa y su
entorno de actividad o esfera pública, como se define en el capítulo primero, con
el fin estratégico de contribuir a la consecución de los objetivos corporativos.
196
Independientemente de la teoría específica adoptada -relaciones públicas,

comunicación corporativa, gestión de asuntos públicos (Capítulo III), etc.-, la
dirección o departamento de comunicación se encuentra presente en todo tipo de
organizaciones -empresas públicas y privadas, ONGDs, gobiernos, etc.-. Además,
los estudios profesionales -Globally Acepted Practices y European Communication
Monitor, respectivamente172 - muestran un patrón común en cuanto a las
funciones que debe desempeñar, tales como: relaciones con los medios;
empleados; comunidad; gestión de crisis; medios sociales; reputación; imagen;
asuntos públicos; medición y evaluación, etc. (Swerling, 2014 & Zerfass et al.,
2014: 88).
En las últimas décadas, ésta ha sido la concepción más habitual y generalizada

de la gestión estratégica de comunicación. Esto es, un departamento clave, similar
al de finanzas, desarrollo, recursos humanos, etc.; encargado de unas
determinadas tareas y contando para ello con recursos, capacidades y personal -
parte del mismo con capacidad directiva-, e informando a su vez a otros órganos
de toma de decisiones sobre lo propio de su área de trabajo.
Sin embargo, este entendimiento de lo que ha de ser la dirección de comunicación

parte de un concepto de empresa principalmente como institución económica, en
el que la función comunicativa contribuye estratégicamente generando el clima
social y político adecuado para que la corporación pueda alcanzar sus objetivos e
intereses particulares (Capítulo III). Es decir, los fines políticos y sociales, cuando
se contemplan, se supeditan a la obtención de los fines económicos o licencia para
operar.
Cabe por tanto preguntarse qué ocurre con el estado de la cuestión de la

dirección de comunicación cuando se equiparan objetivos económicos con
objetivos políticos y sociales, o dicho de otro modo, cuando se atiende a la
172 Estos datos corresponden al primer estudio sobre prácticas globalmente aceptadas (GAP) llevado a
cabo por la Global Alliance for Public Relations and Communication Management en colaboración con
la Facultad Annenberg de Comunicación y Periodismo, Universidad de Southern California y a los
últimos resultados del European Communication Monitor realizado por la European Public Relations
Education and Research Association (EUPRERA), la European Association of Communication Directors
(EACD) y la revista Communication Director.
197
naturaleza de la empresa desde su complejidad de dimensiones. En este

sentido, la gestión comunicativa de la participación de la empresa en la esfera
pública ha de partir, necesariamente, del modo en que la institución se
conciba. Recuperando la noción de participación aportada en el primer
capítulo, es en la conjunción de los objetivos económicos, políticos y sociales
donde aflora la razón de ser de la empresa, el porqué de su existencia en una
sociedad y tiempos concretos.
Esta razón de ser se ha conceptualizado tradicionalmente en términos de

identidad, misión y visión. En primer lugar, la identidad hace referencia al
“fundamento intelectual, qué es y por qué es” de la empresa (Nieto, 2012: 281).
En segundo lugar, la misión hace referencia al qué hace la empresa y por quién lo
hace, qué defiende o representa y qué la diferencia (Arthur W. Page Society,
2007: 6 & Abratt, 1989: 70). Mientras que, en tercer lugar, la visión apunta a un
escenario futuro, aspiracional, que la empresa desea alcanzar (Global Alliance for
Public Relations and Communication Management, 2010: 17). Como se puede
observar las tres nociones se complementan y dan sentido de la institución. En ese
paso de una a otra, entran en juego otros factores tales como los valores y la
cultura corporativa que permiten a la empresa realizar su identidad y misión y
alcanzar con ello el escenario deseado. En este sentido, la dirección de
comunicación acompaña a la empresa en este proceso de transición, en cuanto
que se encarga de gestionar dichos factores que inciden en él.
En primer lugar, la identidad formulada por la empresa constituye, siguiendo a

Nieto (2011), la declaración explícita de los principios institucionales: qué es y
qué inspira en su actuación. No se trata de un proceso artificial, sino de explicitar
o narrar lo que la empresa es, puesto que se refiere a una realidad preexistente173 .
Villafañe (2012: 86) indica cinco atributos que han de caracterizar a toda
definición de identidad corporativa: sectorial, mercadológica, diacrónica,
mercantil y social. Es decir, se debe identificar cuál es la actividad productiva de la
empresa, con qué competencias cuenta para llevarla a cabo, cuál es su historia,
173 Cfr. Hatch y Schultz (1997: 357) sobre las dos escuelas de pensamiento que han estudiado la
identidad: teorías de la organización y marketing.
198
qué tipo de sociedad es y cuál es su corpus social, para representar estos atributos
en una declaración de identidad. A través de ella la empresa cuenta con una carta
de presentación ante sus grupos de interés, si bien ésta puede ser explícita y
textual o una representación visual de esa identidad a través de distintos símbolos
(Markwick y Fill, 1997: 397), tales como el logotipo, por ejemplo. Además de la
comunicación directa y el simbolismo, la identidad se revela ante los públicos
también a partir del comportamiento de la empresa y sus miembros, es decir, la
cultura. Estos elementos conforman lo que van Riel y Balmer (1997: 341)
encuadran en el denominado corporate identity mix.
En segundo lugar, la dirección de comunicación ayuda a nutrir la cultura

corporativa. Ésta se refiere al “conjunto de valores, actitudes, comportamientos,
formas de ser y de relacionarse de una institución” (Nieto, 2006: 413). De ahí que
la cultura se conforme como un elemento relacional y experiencial clave, pues
también se ve influida por el contexto de la empresa y el sentir compartido de
quienes pertenecen a ella (Balmer y Greyser, 2006: 735), dando lugar a una
experiencia interna común (Arthur W. Page Society, 2012: 32). Por tanto, remite al
significado común de sus miembros que libremente asumen los valores de la
identidad en su quehacer (Christensen, Morsing y Cheney, 2008: 43). En este
sentido, una de las labores del departamento de comunicación consiste en
contribuir a “cultivar la cultura” para que ésta sea reflejo de la “identidad
declarada” (Gutiérrez-García, 2014: 33). De estas nociones apuntadas se
comprende la importancia estratégica de una buena gestión comunicativa interna.
Como se aprecia, no resulta sencillo limitar teóricamente conceptos, como
identidad y cultura, que en la práctica se encuentran imbricados. Si bien es
precisamente el nexo entre ambas lo que permite entender en profundidad el
significado de cada una.
En tercer lugar, la dirección de comunicación contribuye a hacer visibles los

valores (Arthur W. Page Society, 2013a: 7), es decir, las creencias, los principios y
los propósitos que guían la actividad de la empresa puesto que sirven como
criterio de actuación para lograr los objetivos que se consideran deseables
(Gregory y Willis, 2013: 60). Lo verdaderamente singular de los valores, con
199
respecto a la identidad y la cultura, es que en ese proceso transitivo de la misión a

la visión, son éstos los que definen el tipo comportamiento que ha de seguir la
empresa (Global Alliance for Public Relations and Communication Management,
2010). Conforme a los Acuerdos de Melbourne, corresponde a la comunicación:
definir, comunicar, proteger, promocionar y evaluar cómo son percibidos dichos
valores, tanto por los miembros de la institución -manifestados en la cultura-,
como por las personas o grupos de interés externos (Global Alliance for Public
Relations and Communication Management, 2012: 3). Dicho de otro modo, el
valor de los valores es que cobran sentido cuando son vividos, por eso resulta tan
relevante trasladar a los empleados su significado y aplicación (Cornelisen, 2004:
72 & de Chernatony, 2002: 119). Son los valores los que activan la cultura
(Arthur W. Page Society, 2013b: 12) pero para ello deben ser tanto inspiradores
como realizables, “auténticamente vividos” (Gutiérrez-García, 2014: 29), así
como integrados en el día a día de la corporación (Webley, 2004).
Bajo el punto de vista de la gestión comunicativa de la participación,

identidad, cultura y valores se comprenden como una unidad, un todo que
constituye la personalidad de la empresa -también denominada en la academia
corporate character o corporate persona-, en cuanto que abarca al completo el ethos
de la corporación. En sentido estricto, la personalidad corporativa es,
simplemente, “lo que la organización, de hecho, es174” (Markwick y Fill, 1997:
399). De acuerdo con la Arthur W. Page Society (2013b: 11), dicha
personalidad o carácter trasciende a los propios productos y servicios, la
adecuación a la ley y la ética o los estándares de RSE. Es decir, es todo ello,
pero también es algo más. La personalidad corporativa incluye tanto activos
tangibles como intangibles puesto que parte de la filosofía de la empresa y se
enriquece con su historia (Balmer y Greyser, 2006: 234-235).
La elección de palabras no es casual, puesto que en su sentido retórico y de

acuerdo con Aristóteles, el ethos constituye uno de los tres modos posibles que
inciden en la persuasión, junto al pathos y el logos. La empresa participante
174Cita original: “Corporate personality is what the organization actually is” (Markwick y Fill, 1997:
399).
200
además de apoyarse en argumentos basados en la razón y las emociones, se

constituye, en sí misma como entidad, argumento y discurso en la esfera pública
con su quehacer y manifestaciones. Son la identidad, la cultura y los valores de
la corporación lo que se manifiestan en el debate de los asuntos públicos y, por
tanto, es la personalidad corporativa la que persuade -o no- en última instancia.
Más allá de los contenidos informativos concretos que desde el departamento de
comunicación se puedan elaborar, lo que se presenta ante los actores de la esfera
pública es la voz única de la personalidad corporativa que, en último término,
abarca ese proceso transitivo de la identidad a la visión.
En definitiva, la dirección de comunicación tiene entre su cometido esencial

salvaguardar y ayudar a comunicar la personalidad corporativa en la esfera
pública. En el debate de los asuntos públicos, la empresa se presenta y relaciona
con el resto de actores de acuerdo a su identidad, cultura y valores. En ese
proceso, las decisiones comunicativas han de responder a las demandas de su
propia personalidad. De este modo, el criterio último para decidir en qué
debates participar, con qué personas e instituciones se ha de relacionar o qué
información y contenidos promover 175 , no es otro que la concordancia con lo
que la institución es, cómo es y qué valores la guían.
Desde este punto de vista, la comunicación sirve a la participación puesto

que se pone al servicio de la naturaleza de la empresa en dos sentidos. En primer
lugar, porque atiende por igual a los objetivos económicos y político-sociales,
puesto que en la personalidad de la empresa se manifiestan ambos. En segundo
lugar, porque al hacerla explícita -en esos procesos arriba indicados de definir,
descubrir, visibilizar, etc.- crea, convierte y transforma lo invisible en tangible. Si
bien hasta aquí se ha presentado el ideal comunicativo para la participación de la
empresa en la esfera pública, lo cierto es que las circunstancias del entorno
distan de ser ideales para el ejercicio de la dirección de comunicación.
175 Estas tres cuestiones hacen referencia a las cuatro I´s identificadas por Baron (1995: 48) -y ya citadas
en el capítulo 1- como objetos de gestión en el entorno de actividad no económico de la empresa: issues,
instituciones, intereses e información. A ellos se dedica en mayor profundidad el epígrafe 4.3.
201
Las circunstancias contemporáneas obligan a reflexionar nuevamente sobre

las nociones apuntadas. La crisis de confianza y credibilidad hacia las
instituciones en general, y las empresas en particular, sugiere que tanto la teoría
como la práctica han de enraizarse precisamente en la identidad y cultura
corporativas, como palanca que impulse una autencidad en las relaciones con
los públicos, a la vez que alimenta las decisiones corporativas. En el siguiente
epígrafe se examinan dichos retos en mayor profundidad y se proponen los
principios comunicativos que pueden regir la dirección de comunicación para
afrontarlos.
4.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN COMUNICATIVA

DE LA PARTICIPACIÓN
Se ha argumentado a lo largo de los capítulos precedentes que el entorno en el

que la empresa desarrolla su actividad y, por tanto, también su gestión
comunicativa, ha cambiado en los últimos años ganando en complejidad y en
retos estratégicos. Luego una dirección comunicativa orientada a gestionar la
participación de la empresa en la discusión sobre los asuntos públicos debe
asumir dicha coyuntura e integrar en sus principios de actuación los modos más
adecuados para afrontarla.
Sin embargo, no se trata de ofrecer unas pautas únicas para un contexto y

tiempo determinados, sino de atender a lo universal desde lo concreto que se ha
señalado de esta nueva complejidad. En este sentido, se han identificado tres
temas comunes en la literatura académica de comunicación como retos o
tendencias que se vienen confirmando en las últimas décadas. Éstos son: falta de
legitimidad, pérdida de confianza y competitividad, también en el mercado de
las ideas. A continuación se presentan los principios que se consideran más
adecuados para que la gestión comunicativa pueda afrontar dichos desafíos. Si
bien se encuentran interrelacionados, se ha realizado una explicación
diferenciada para resaltar lo propio de cada uno de ellos y las circunstancias que
han propiciado que ganen en importancia.
202
4.2.1 Autenticidad frente al vacío de legitimidad
La concepción de la empresa como ente exclusivamente económico ya se ha

abordado extensamente a lo largo de los anteriores capítulos. En cualquier caso,
cabe recordar aquí que el principal argumento a favor de la participación de la
empresa en la esfera pública reside en que la institución empresarial afecta y se
ve afectada, en el ejercicio de su actividad, por los intereses de otros actores
políticos y sociales (Boddewyn, 2012: 102-103). Por ello, la empresa goza de
legitimidad y responsabilidad, para debatir sobre los asuntos públicos. En este
sentido, uno de los retos a los que se enfrenta la gestión de comunicación pasa
por recuperar la legitimidad, ahora perdida o disminuida, otrora disfrutada y, en
cualquier caso, siempre necesaria. Para ello se propone la adecuación de la
gestión comunicativa al principio de autenticidad.
Tradicionalmente, y desde el punto de vista comunicativo, se ha entendido la

legitimidad como una construcción a partir de las percepciones sobre la
corporación 176. Es decir, los públicos evalúan los comportamientos empresariales
-y la comunicación- de acuerdo a sus propias expectativas y con ello determinan si
éstas son aceptables o si, por el contrario, carecen de legitimidad (Panwar, Hansen
y Kozac, 2014; Steyn y Niemann, 2010 & Merkelsen, 2011). Resulta, por tanto,
requisito indispensable que los objetivos corporativos tiendan a alinearse con los
de la sociedad en general. De esta manera, la legitimidad constituye el punto de
partida y destino para existir. Logan (2014: 664) indica que dicha aceptación
social puede traducirse además como autoridad en el sentido de que se respetan
las decisiones de la empresa, permitiendo que ésta se fortalezca en el mercado y
no encuentre grandes resistencias u objeciones a su actividad.
En este sentido, la dirección de comunicación ayuda alinear los comportamientos

de la empresa con las expectativas de la sociedad. En palabras de Gregory y Willis
(2014: 13) la distancia entre lo declarado y la experiencia vivida por los
stakeholders constituye el vacío de legitimidad que las empresas deben tender a
estrechar o eliminar. Generalmente, esto ocurre cuando la empresa se aleja en sus
176 Cfr. Castelló y Lozano (2011) para tipos de legitimidad y recursos para acceder a ella.
203
comportamientos de sus valores y promesas declarados, desmembrando así

dimensión política y económica -puesto que no es lo habitual que una corporación
declare en su misión intereses contrarios a los de la sociedad-. En este contexto, la
importancia de la gestión comunicativa no se centra en la retórica o capacidad
argumentativa, sino en la adecuación del contenido de lo que se comunica a la
realidad de lo que se practica y, más importante, en que los objetivos e intereses
de la empresa sean acordes con el sentir de la sociedad. Por tanto, resulta
imprescindible que tanto la cultura como los valores empresariales se apliquen en
la práctica a los modos de hacer y decidir (Gutiérrez-García, 2014) -y, por tanto,
de comunicar-. O dicho de otro modo, que sea la personalidad corporativa la que
guíe las estrategias y modelos de negocio (Arthur W. Page Society, 2013b: 23).
De esta manera, la empresa puede someterse con éxito al juicio social sobre la
legitimidad de su participación, identificando y resolviendo aquellas situaciones en
que los comportamientos de la empresa son, o así se perciben, como contrarios a
los perseguidos por la sociedad.
Se denomina, por tanto, autenticidad a dicha adecuación entre lo que la

empresa dice y hace177 . Las personas e instituciones evalúan la legitimidad de
acuerdo a dos indicadores de autenticidad: la coherencia y la consistencia
comunicativas (Christensen, Morsing y Cheney, 2008). La primera se
demuestra cuando la gestión comunicativa basa sus mensajes en la misma idea
fuerza o proposición, sin hacer distinciones por públicos o canales. O lo que es
igual, cuando se manifiesta de forma consistente su ethos o personalidad en
todas sus comunicaciones. Mientras que la consistencia comunicativa responde
a sostener en el tiempo la posición y argumentos de la empresa. De acuerdo con
Molleda:
De acuerdo con Edwards (2010: 192) la noción de autenticidad es compleja y ha sido estudiada tanto
177
como un atributo individual, organizacional, de marca o una fuente de capital organizacional en el

mercado.
204
La coherencia entre las demandas auténticas, ofrendas y promesas

y la filosofía de gestión y el comportamiento de las organizaciones
determinan la eficacia de las relaciones públicas y la comunicación,
medidas por las respuestas, acciones y comportamientos de las
audiencias, consumidores y grupos de interés. Ellos son los que
ponen el sello de calidad y aprueban el inicio de una relación
basada en la compatibilidad de objetivos, intereses y expectativas
178 (Molleda, 2010: 233).
Dicha atención a los otros, a sus expectativas e intereses es, según Edwards
(2010: 195), lo que convierte a la autenticidad en una construcción interactiva,
cooperativa si se quiere. Si bien la autenticidad no se puede generar de forma
artificial, la dirección comunicativa puede ayudar a gestionar la coherencia y
consistencia de los mensajes y comportamientos de forma que, partiendo de la
personalidad corporativa, se busque el mejor modo de comunicación con
aquellos actores de la sociedad con quien pretende relacionarse (Molleda, 2010:
223).
En primer lugar, el punto de partida para la gestión de la coherencia recae en

la adecuación entre la personalidad que se comunica y el ethos. Si bien la
coherencia no está reñida con la adaptación a los cambios o con la evolución de
los valores dentro de la empresa. En este sentido, Morsing y Kristensen (2002)
apuntan a que una parte de la coherencia es fija, en el sentido de que proviene
de la propia misión-visión, mientras que otra es susceptible de evolucionar y de
ir añadiendo atributos, en tanto que la empresa tampoco es un ente inmutable.
Además, la literatura académica y profesional sugiere que una forma de medir
dicha coherencia consiste en atender al grupo de interés constituido por los
empleados (Arthur W. Page Society, 2013a; Christensen, Morsing y Cheney,
2008 & Vallaster y de Chernatony, 2006). De esta metaconversación entre la
alta dirección y el personal se derivan valores, normas, formas de proceder, etc.
178Cita original: “The consistency between authentic claims, offerings, and promises and the management
philosophy and behaviour of organisations would determine the effectiveness of public relations and
communication eforts assessed by measuring the responses, actions, and behaviours of audiences,
consumers, and stakeholders. They are who put the seal of approval to the initiation of a relationship with a
compatibility of goals, interests, and expectations” (Molleda, 2010: 233).
205
que constituyen el criterio para que la gestión de comunicación decida si lo que

comunica es un ideal o responde a la realidad (Torp, 2010: 218). Por su parte,
Cordón Portillo (2005: 109) indica que la medida de la coherencia se encuentra
en la integridad de los mensajes, simplemente en que sean verdad, dado que así
la comunicación será precisa y rigurosa. De hecho, dado que la discusión sobre
los asuntos públicos es un proceso constantemente inacabado, cualquier
participación que no lo respete, que no contribuya a él, que insista en imponer
sus intereses sobre los otros, etc.179 , terminará por ser expulsada del debate,
puesto que otros actores tienen también la capacidad para moderar su influencia
y minimizar la importancia de los enfoques interesados (Heath, 2011: 431).
Además existen metodologías para medir la coherencia, tales como auditorías
internas y externas (Arthur W. Page Society, 2013b: 27).
En segundo lugar, en cuanto a la constancia, cabe destacar la importancia de

una gestión de comunicación orientada al largo plazo. Mahon, Wartick y Fleisher
(2001) apuntan que, en la participación, son las relaciones que se mantienen a lo
largo del tiempo las que demuestran un compromiso verdadero. Como indica la
Arthur W. Page Society (2013a: 9), “todas las estrategias de comunicación tienen
que funcionar para todas las audiencias, todo el tiempo180 ”. Es decir, además de
mantenerse en el largo plazo, resulta necesario que exista unidad en los mensajes.
No quiere decir que no se permita la segmentación y adecuación por públicos y
canales, sino que se espera que la empresa que se abre al diálogo sea la misma en
todas las circunstancias, puesto que así se establece una suerte de pacto de lectura
entre la corporación y las personas e instituciones con quienes se relaciona.
Christensen, Morsing y Cheney (2008) han detectado una paradoja en esta
179Se deriva de este planteamiento la implicación práctica de no utilizar herramientas comunicativas que
perviertan el proceso. Como ya se ha hecho referencia en el anterior capítulo, si bien se recogen las
herramientas de astroturfing, técnica de la tercera parte o grupos fachada y SLAPP, no se consideran que
cuenten con la legitimidad necesaria para una gestión estratégica de la comunicación enfocada a la
participación de la empresa en la esfera pública. Cfr. Palenchar y Fitzpatrick (2009: 281) sobre las
prohibiciones al respecto recogidas en los códigos éticos y los problemas que plantea la libertad de
adhesión a dichos códigos.
180Cita original: “All communications strategies need to work for all audiences, all the time” (Arthur W.
Page Society, 2013a: 9).
206
búsqueda de la consistencia. Los autores indican que, en entornos complejos, la

consistencia puede convertirse en una limitación, dado que la empresa se
relaciona con grupos de interés diversos, cuyas demandas son incluso conflictivas
entre ellas. Por tanto, proponen adoptar, como ellos lo denominan, un cierto nivel
de hipocresía. Defienden que este enfoque permite acometer la gestión
comunicativa con flexibilidad. Esto es, aceptar que no siempre es posible
mantener el mismo mensaje a lo largo del tiempo en todas las comunicaciones y
hacer esto explícito a los públicos. De esta manera se protege la autenticidad -
puesto que la comunicación se centra en abordar las diferencias de intereses y
opiniones entre los actores involucrados-, al mismo tiempo que se potencia la
oportunidad para evolucionar y probar nuevas vías de actuación -“talk the walk”
frente al tradicional “walk the talk”- (Christensen, Morsing y Cheney, 2008:
201-203). Por su parte, Heath (2011) resuelve la paradoja atendiendo a la gestión
jerárquica de lo que él denomina múltiples identidades. En este caso, la tarea de la
dirección comunicativa consiste en priorizar, en cada contexto, la faceta de la
empresa más acorde a los fines, contenidos y tipos de relaciones. Aunque al
mismo tiempo, ha de asegurarse que no sean contradictorias entre ellas, sino que
en el fondo sustenten la misma idea fuerza (Heath, 2011: 423).
En último término, corresponde a la dirección de comunicación atender a los

indicadores de autenticidad: coherencia y constancia. Es decir, la gestión
estratégica de comunicación podría calificarse como la guardiana de la
autenticidad. Su labor no es, por tanto, gestionar las percepciones de los grupos
de interés, sino asegurar que el acceso de la empresa al debate público se realiza
en condiciones de legitimidad puesto que ello deriva en que la comunicación se
perciba auténtica con respecto a su personalidad (Arthur W. Page Society,
2007: 24).
4.2.2 Empatía frente a la desconfianza
La empresa desarrolla su actividad en un clima social de desconfianza muy

acusado hacia todas las instituciones en general, y hacia la actividad económica
207
y su comunicación en particular181 (Bandsuch, Pate y Thies, 2008). Aunque los

últimos estudios de Edelman (2014) muestran una cierta recuperación de la
confianza depositada por los públicos en las empresas, esto se debe en mayor
medida a la pérdida experimentada por los gobiernos. Tal y como indican
Gutiérrez-García y La Porte, tal desconfianza pública hacia las instituciones
conlleva que éstas hayan de replantearse su proceso de toma de decisiones -en
principio aislado del entorno y realizado de puertas hacia dentro- y su forma de
comunicarlas a la sociedad, en general, y a sus grupos de interés, en particular
(2013b: 13). Es decir, el grueso del problema de la confianza reside en una
desconexión entre la corporación y la sociedad. Para recuperarla, se requiere
que los actores de la esfera pública “se identifiquen y se sientan atraídos por una
identidad basada en valores” y que ésta efectivamente se refleje en la conducta
corporativa (Gutiérrez-García, 2010: 164). Para ello, se propone el principio de
la empatía que permita reconectar a empresa y personas e instituciones con
quienes se relaciona.
La confianza es un activo del que no se puede prescindir, puesto que es un

generador de autoridad en la esfera pública (Paine, 2003: 143). Precisamente
por este motivo resulta tan difícil de alcanzar, dado que es necesario cultivarla
con cada grupo de interés. Además, no constituye una realidad estática, sino un
proceso (Ionnaou, 2012: 79) que, a su vez, puede dividirse en tres pasos o
condiciones: mutualidad, equilibrio de poder y gestión de la vulnerabilidad
(Arthur W. Page Society, 2009: 6). Éstos se refieren a que, en contextos como el
actual donde el poder económico lo ostentan las empresas, resulta necesario
buscar puntos en común en torno a valores compartidos, dividir los riesgos y las
oportunidades entre los involucrados en el diálogo y limitar la vulnerabilidad de
los otros con quien se relaciona la empresa, respectivamente.
Se puede argumentar que la empatía es conditio sine qua non para lograr la
confianza en estos tres estadios. Se requiere de esa identificación con el otro
para detectar las vulnerabilidades -de los públicos y de la propia comunicación-,
181 Cfr. Larsson (2007) indica que únicamente la comunicación de los partidos políticos y sindicatos
obtiene resultados inferiores a las empresas en los estudios sobre confianza.
208
superarlas y acercar posturas en torno a intereses comunes. A través de un

enfoque comunicativo empático, abierto a distintos puntos de vista y respetuoso
con las opiniones y expectativas del resto de actores, se contribuye a crear y
mantener relaciones fuertes y de confianza (Ihlen y Bentzen, 2007: 244). Esto
es, empatía para generar empatía en el otro y conseguir el círculo virtuoso que
propugna la Arthur W. Page Society (2012: 15).
La cultura del compromiso y la escucha recogida en los Acuerdos de

Estocolmo y más adelante, ratificada en Melbourne, ya indica un modo de
proceder para un tipo de gestión comunicativa empática (Global Alliance for
Public Relations and Communication Management, 2012 & 2010). Cuando se
instila en los modos de hacer de la empresa la orientación hacia el otro, se
generan dinámicas y rutinas que favorecen las relaciones con las personas e
instituciones del entorno, que más allá del impacto que puedan generar sobre
los objetivos estratégicos, se valoran en sí mismas. Esto tiene un efecto sobre la
confianza, puesto que permite a las empresas acceder a esa zona de aprobación
o tolerancia que indica Welch (2006), en la que se dan al mismo tiempo
situaciones comunicativas de mayor o menor confianza. La capacidad de la
empresa para ponerse en el lugar de los demás e identificarse con sus
emociones, sentimientos y expectativas es lo que determina que ésta acceda o no
a esa zona de aprobación.
En último término, el principio de la empatía orienta a la empresa hacia

diálogos auténticos, puesto que a la condición de la escucha se añade el estar
dispuesto al cambio cuando las demandas que presentan las personas e
instituciones son razonables e incluso deseables (Arthur W. Page Society, 2007:
28). En este sentido, la empatía permite obtener del entorno información muy
valiosa para la toma de decisiones, puesto que se comprenden no sólo las
demandas de los grupos de interés, sino aquello que las ha motivado. Es decir
permite profundizar en la complejidad de los asuntos públicos puesto que la
función de comunicación adopta un papel neutral, toma distancia y es capaz de
observar lo que ocurre en perspectiva, viendo a la empresa como otros la ven
(Gregory y Willis, 2013: 11).
209
En lo concreto, de acuerdo con Heath (2011), los temas que se debaten en la

esfera pública tienen que ver con cuestiones de hechos, valores o políticas, por lo
que la empatía ayuda a orientar la gestión comunicativa a reconocer e identificar
qué reacciones despiertan en las personas qué tipo de asuntos. De este modo, la
dirección de comunicación puede prever los efectos que va a generar en los
interlocutores la discusión sobre un asunto determinado -ya se utilicen
argumentos emocionales, racionales, de justicia, etc.-. En este sentido, el
principio de la empatía condiciona la actividad comunicativa de la empresa
puesto que la infunde de un carácter proactivo que implica: identificar cuáles
son los asuntos públicos y hacia dónde se orientan los intereses de los actores;
clarificar la postura de la empresa de acuerdo a los puntos en común que pueda
haber con otros grupos de interés e intentar, en la medida de lo posible, que las
comunicaciones generen efectos positivos en términos de confianza, para poder
acceder a la zona de aprobación y establecer en ella relaciones y diálogos.
Incluso, en términos más tácticos que estratégicos, la dirección de comunicación
que observa el principio de empatía puede prever las reacciones que la postura
empresarial va a generar en sociedad -más racionales o más emocionales- y
conforme a ello, decidir qué tipo de discursos argumentativos, imágenes o
símbolos son más apropiados en sus comunicaciones182 .
En conclusión, lo que el principio de empatía aporta a la gestión estratégica

de comunicación es una forma de entender a las personas e instituciones, e
incluso a la propia empresa, mucho más profunda y eficaz. Adecuando los
mensajes, y más importante, la postura corporativa a aquello que los actores de
la esfera pública esperan y desean, se consigue un tipo de relación más
beneficiosa para ambos. La empresa muestra su personalidad atendiendo a
cómo son los demás, con lo que contribuye a aumentar los niveles de confianza
que los grupos de interés depositan en ella. Además, cuando la empatía se
personaliza en los profesionales, éstos se vuelven interlocutores mejores, de más
calidad si se quiere, puesto que en el trato personal demuestran que, si bien
182Cfr. Jaques (2011: 30) para discernir la herramienta más adecuada según el carácter del tema a
debatir, si se asocia o no con riesgos, si entenderlo entraña una dificultad, etc.
210
defienden la postura de la empresa, no por ello niegan o ignoran la de otros

(Clutterbuck, 2002. 70).
4.2.3 Liderazgo frente a la competencia
Los desafíos globales que enfrenta la sociedad inducen a pensar que las
empresas, tal y como se ha analizado en el primer capítulo, pueden e incluso
deben ejercer un liderazgo, extensible a la comunicación, en lo que concierne a
aportar soluciones para esos problemas. Esto es, se ha definido la esfera pública
como un proceso comunicativo en el que concurren intereses y actores diversos.
Ello conlleva que la dirección comunicativa de la presencia de la empresa en la
esfera pública tenga ante sí el reto de gestionar la oferta de contenidos y
mensajes corporativos de tal forma que pueda competir en este mercado de las
ideas. O lo que es igual, que se posicione como un referente con autoridad en el
debate de los asuntos públicos. Para ello, se propone el principio de liderazgo
comunicativo que, como se desarrolla en las páginas siguientes, posee una doble
vertiente externa e interna (epígrafe 4.4.2).
La nueva complejidad ha cambiado también las dinámicas comunicativas, en

tanto que las empresas solían disfrutar de cierto nivel de control ahora perdido o
disminuido en varios ámbitos (Arthur W. Page Society, 2007). En este sentido,
los mensajes pueden ser creados, difundidos y modificados por una amplia red de
públicos y no únicamente por la empresa, a lo que ha contribuido la revolución
digital (Navarro Ruiz y Moreno, 2014: 236). Además, los canales habituales de
comunicación -sujetos a posibilidades de segmentación y diferenciación- se rigen
en la actualidad por el imperativo de la transparencia por el que la empresa ya no
puede decidir o gestionar qué tipo de información llega a qué tipo de grupo de
interés (Christensen y Langer, 2009: 223). Los directivos de la empresa se abren a
sus públicos de forma generalizada, a lo que ha contribuido también la aparición
de nuevos canales de acceso cuasi-universal. Por un lado, cada vez resulta más
difícil restringir el acceso a la información únicamente a lo que la empresa desea
dar a conocer. Por otro, estos canales fomentan la multiplicidad de narrativas y
211
contenidos, dividiendo la atención y dificultando que se conozcan los mensajes

corporativos (Arthur W. Page Society, 2007: 15).
En este contexto de alta competitividad comunicativa, se propone el

principio de liderazgo para gestionar, de forma eficaz, la voz corporativa en la
discusión sobre los asuntos públicos. Desde el punto de vista de la participación,
este principio se concreta en una dirección de comunicación capaz de contribuir
a posicionar a la empresa en la esfera pública como líder en su ámbito -ya sea
este el sector empresarial o en su comunidad geográfica-. Es decir, cuando se
involucra en la discusión de los asuntos que más preocupan a la sociedad;
cuando al hacerlo construye discursos que inspiran a más actores; cuando utiliza
para ello su personalidad corporativa pero superpone los intereses generales a los
particulares; etc.
El fin de la dirección comunicativa consiste entonces en conducir a la empresa

a escenarios en los que pueda liderar el cambio económico, social o político que
desde la esfera pública se está demandado. Esto es lo que Steyn y Niemann
(2010: 122) denominan “adelantarse a su tiempo183 ”, en el sentido de ser
pioneros en detectar las expectativas, valores y normas sociales y dirigir ahí sus
esfuerzos comunicativos. Los límites al ejercicio de este liderazgo los imponen los
principios previos de autenticidad y empatía. O dicho de otro modo, que en el
ejercicio de su influencia la empresa respete los límites de la legitimidad social -
involucrándose únicamente en temas que le conciernen de acuerdo a su ethos- y la
confianza en ella depositada -atendiendo a las expectativas de los distintos actores
sobre su papel en sociedad-.
Así, a través de este principio se interiorizan y sistematizan modos y formas de

actuación ya propuestos por otras disciplinas comunicativas, tales como la teoría
del correcto funcionamiento de la sociedad -de las relaciones públicas- (Heath,
2011) o la función de issues management -de la gestión de asuntos públicos-
183 Cita original: “It is simply a step ahead of time – before new societal expectations, values and norms
are codified into legal requirements” (Steyn y Niemann, 2010: 122).
212
(Capítulo III). Incluso desde la gestión empresarial, cobra importancia la función

de líder en la esfera pública, en palabras de Drucker (1980):
Tiene que convertirse en el que propone, el que educa, el que defiende.

[...] En otras palabras, tiene que aprender a crear los ‘issues’, a
identificar las preocupaciones sociales y su solución y a hablar en
nombre de los intereses de la sociedad en su conjunto, más que en el
interés particular de la empresa184 (Drucker, 1980: 218).
El debate académico sobre el liderazgo recibe también atención en el mundo

profesional. De acuerdo al último estudio internacional de Edelman (2014), existe
una oportunidad para aquellas empresas que quieran liderar un cambio social. En
torno al 79% de los encuestados cree que el sector empresarial debería
involucrarse en la formulación de leyes, en concreto en determinados tipos de
industrias como la energética o de la alimentación. Lo que es más, el estudio
reformula el concepto de licencia para operar en los términos de “licencia para
liderar”, para denominar el rol de la empresa como líder o emprendedor en la
discusión y resolución de los asuntos públicos (Edelman, 2014: 1).
Luego el principio de liderazgo se torna relevante para la gestión comunicativa

de la participación. A través de ella, la empresa tiene la capacidad para dar forma
al entorno (Taylor, 2011: 452; Christensen, Morsing y Cheney, 2008: 27 &
Cheney, 1992: 179), para “dar sentido del mundo” (Gregory y Willis, 2013) tanto
dentro como fuera de la corporación, y contribuir, como se defiende desde el
inicio de esta Tesis Doctoral, a crear empresas mejores para sociedades mejores.
Por tanto, el principio de liderazgo tiene también consecuencias sobre la
estructura y el funcionamiento interno del área comunicativa dentro de la
empresa. Por un lado, porque el rol creador o transformador de la comunicación
se concreta en la empresa en catalizar el cambio (Gregory y Willis, 2013: 44),
proveyendo la información necesaria del entorno para la toma de decisiones. Por
184Cita original: “He has to become the proponente, the educator, the advocate. The manager, in other
words, will have to learn to create the ‘issues’, to identify both the social concern and the solution to it,
and to speak for the producer interest in society as a whole rather than for the special interest of
‘business’” (Drucker, 1980: 218).
213
otro, porque posiciona a la dirección de comunicación en un lugar privilegiado en

el organigrama, desde el que ejerce una influencia que inspira, que integra
esfuerzos en torno a las metas comunes (Vallaster y de Chernatony, 2006: 762) -
tanto económicas, como políticas y sociales-.
Los Acuerdos de Melbourne proporcionan una definición de liderazgo

comunicativo que apunta a la responsabilidad de dar forma al carácter, los valores
y las creencias de la empresa en torno a cómo debe operar y decidir (Global
Alliance for Public Relations and Communication Management, 2012: 2). Esta
responsabilidad tiende a concretarse en la figura del dircom o director de
comunicación 185 , cuyas funciones se extienden a tareas de tipo normativo, de
servicio, de observador y formativas o culturales (Almansa Martínez, 2011: 27),
que se derivan de su papel “neutral” como constante intermediario entre la
empresa y su entorno de actividad (Gregory y Willis, 2013: 11). La figura del
director de comunicación como garante del liderazgo interno se aborda en mayor
profundidad en el epígrafe 4.4.2.
Junto con la coherencia y empatía, estos principios constituyen los tres pilares
propuestos para la dirección de comunicación en la esfera pública, de tal forma
que esta gestión contribuya a la realización de la empresa en sociedad,
favoreciendo que ésta alcance tanto sus objetivos económicos como los políticos
y sociales. En este sentido, el orden de presentación de los principios no es
casual, sino que responde a los pasos necesarios para construir una función
185 De acuerdo con el decálogo de la Asociación de Directivos de Comunicación, DIRCOM, un director

de comunicación es aquel que: “Partiendo de los objetivos, visión, misión y valores de una organización,
[...] asume la responsabilidad de definir y concretar la política de Comunicación Corporativa de esta
misma organización, se trate de una empresa o una institución pública o privada. Es también quién tiene
que velar por el incremento del capital de activos intangibles: la notoriedad, la marca, la imagen y la
reputación corporativas. El dircom es el máximo responsable del diseño y de la gestión del Plan
Estratégico de la Comunicación Corporativa de las organizaciones, que tiene que estar indisolublemente
ligado con los objetivos de negocio corporativos. En este sentido, y dado que ha de disponer de una visión
integral de la totalidad de los ámbitos operativos organizacionales, hay que considerar a la dirección de
comunicación como una pieza que se integra de manera natural en el esquema de alta dirección de la
organización. Por lo tanto, plenamente comprometida e implicada en los procesos de decisión
estratégica” (Dircom, 2014: 4).
214
comunicativa relevante y fuerte, dentro y fuera de la empresa. La autenticidad

facilita que la corporación obtenga o revalide su autoridad en sociedad, así como
contribuye a clarificar el ethos de la empresa, su personalidad única que se
manifiesta tanto en los comportamientos como en las comunicaciones. La
empatía se apoya en esa personalidad para la creación y mantenimiento de
relaciones en contextos de confianza, pero además construye a partir de ella
atendiendo a las necesidades y expectativas de los otros. Por último, a través del
liderazgo interno y externo, la comunicación contribuye a avanzar en la
discusión y resolución de los asuntos públicos, generando voces corporativas
autorizadas y, por ello, encaminadas a la consecución del bien general. De ellos
se derivan tres elementos concretos de gestión: los contenidos de la
comunicación -intereses e información-; las relaciones -con los distintos actores
con los que se debate en la esfera pública- y los asuntos públicos. El siguiente
apartado los examina con más detalle.
4.3 ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN COMUNICATIVA

Desde el inicio de esta investigación han aparecido, citados de una u otra forma,
tres temas recurrentes en el ejercicio de la participación de la empresa en la
esfera pública: contenidos, actores y asuntos públicos o issues. En el primer
capítulo, la definición de Habermas (1996 & 1974) y Castells (2008) sobre
esfera pública fijaba la atención en los intercambios de información, ideas,
proyectos -contenido-, entre diversos actores de la sociedad civil sobre
cuestiones de interés general -asuntos públicos-. Mientras que el concepto de
entorno de Baron (1995: 48) reconocía cuatro características comunes:
información -contenido-, instituciones, intereses -ambas pueden unirse bajo la
etiqueta actores- e issues. En el segundo capítulo, las perspectivas de empresa
como actor político se han sistematizado de acuerdo a diversas variables entre
las que se incluye el rol comunicativo que otorgan a la dimensión política. De
uno u otro modo estas aproximaciones teóricas ofrecen modelos que recogen
propuestas para la gestión de contenidos, actores y asuntos (epígrafe 2.1). Por
215
su parte, las aproximaciones a la empresa como ciudadano responsable han

hecho también hincapié en el qué se gestiona (epígrafe 2.2). De ellas, sirva el
ejemplo de Wood (1991) para resaltar una vez más la importancia de
comprender el sentir del entorno -contenidos-, la gestión de stakeholders -
actores- y la gestión de issues. Por último, las disciplinas comunicativas y muy
especialmente la Gestión de Asuntos Públicos, se han referido a los contenidos,
actores y asuntos a través de distintas funciones recogidas en el epígrafe 3.3.2.
Por tanto, se puede concluir que la dirección de comunicación para la

participación de la empresa en la esfera pública se concreta en torno a tres
elementos de gestión, derivados de la intervención corporativa en la discusión de
los asuntos públicos. Éstos son: contenidos, actores y asuntos públicos. O dicho
de otro modo: gestión discursiva, relacional y temática.
4.3.1 Gestión discursiva
En los procesos de participación de personas e instituciones en la esfera pública,

los discursos, narrativas, símbolos o imágenes son la moneda corriente con la
que se realizan las transacciones de información, contenido, ideas, proyectos,
etc. En un proceso comunicativo encaminado a la discusión y el debate para la
búsqueda de soluciones acerca de los asuntos públicos particulares, se utilizan
los discursos para crear “las imágenes compartidas que guían al entendimiento y
el acuerdo186” (Taylor, 2011: 452).
Cuando los discursos parten de las empresas a la sociedad, la gestión

discursiva sirve a la dirección de comunicación en la elaboración de contenidos
y materiales que (a) reflejen el ethos corporativo, (b) condensen la intersección
entre los objetivos de la empresa y los intereses de la sociedad en su conjunto y
(c) contribuyan a dar sentido del mundo interna y externamente.
186 Cita original: “Rhetorical discourse creates the shared images that lead to understanding and
agreement” (Taylor, 2011: 452).
216
En primer lugar, la gestión discursiva reside en el compromiso empresarial

expresado en términos de misión y visión, que a través de la identidad y la
cultura provee de contenidos a la dirección de comunicación187 . Esto tiene
consecuencias sobre el qué se comunica pero también en el cómo, puesto que el
tono y el estilo de los discursos viene dado por la propia estructura y modos de
ser y de hacer de la institución empresarial -centralizada o diversificada, formal e
informal, etc.-. En este sentido, la labor del comunicador consiste en ser editor
de contenidos (Gregory y Willis, 2013: 144) o dicho de otro modo, descubridor
de las narrativas de la empresa. No se trata, por tanto, de crear o inventar
discursos, sino de hallar las unidades de sentido tras los comportamientos,
decisiones o acciones, que a su vez alimentan los procesos y toma de decisiones.
En palabras de Cheney, la gestión comunicativa se encarga de “re-presentar” a
las empresas a través de “símbolos de su propia creación188 ” (1992: 179).
Para ello, la dirección de comunicación tiene varias herramientas o tácticas a

su alcance, entre ellas, el story-telling o el framing. No es casualidad que a lo largo
de los anteriores capítulos se haya hecho ya referencia a estas herramientas de la
gestión discursiva, puesto que ésta es transversal a la participación de la empresa
en la esfera pública, independientemente del punto de vista disciplinar que se
adopte. Desde la Gestión Empresarial, la perspectiva narrativa de la empresa
como actor político recoge en su rol comunicativo el modelo sense-making que, a
través del story-telling sirve a la empresa para crear significados en tres
dimensiones -cognitiva, lingüística y conativa- relativas al pensamiento, el
discurso y la acción, respectivamente (Basu y Palazzo, 2008: 125-126). De esta
forma, la gestión discursiva construye las historias para participar en la discusión
pública con mensajes eficaces, atractivos y duraderos (Anastasiadis, 2014: 296).
187 Como se adelantaba al comienzo de este capítulo, la personalidad corporativa recoge la identidad,
cultura y valores de la empresa que expresan el qué y el cómo del paso de la visión a la misión. Distintos
autores proponen como base de la coherencia discursiva distintas combinaciones de estos elementos,
como Goodman (2013 & 2000), quien considera que la coherencia discursiva reside en la misión, visión y
valores. O Gregory y Willis (2013: 60) para quienes los discursos son el medio para dar vida a los valores,
puesto que constituyen la base narrativa de la empresa.
188 Cita original: “Public relations experts necessarily re-present their organizations through symbols of
their own creation” (Cheney, 1992: 179).
217
Del mismo modo, la perspectiva retórica de relaciones públicas se ha referido a

la capacidad comunicativa de la empresa para dar forma a argumentos
corporativos competitivos: relevantes, orientados a la resolución de conflictos y
la creación de significados compartidos (epígrafe 3.1.1). En cuanto al framing,
ha sido la Gestión de Asuntos Públicos la disciplina que más atención le ha
dedicado (epígrafe 3.2.2). Su utilidad radica en posicionar argumentos políticos
(Sommerville, 2011), a través de la gestión discursiva cuyas palabras y enfoque
se orientan a reformular los asuntos que ya se debaten para conseguir la
adhesión a las posiciones de la empresa (McGrath, 2007: 269).
En segundo lugar, la gestión discursiva ha de encontrar y representar el

punto de intersección en que los objetivos corporativos y sociales se unen. Dicho
imperativo ha sido un tema central a lo largo de la Tesis, que se concreta en la
gestión comunicativa a través de discursos que reflejen el sentir de una sociedad
en un lugar y momento determinados. Lo que Gregory y Willis (2013: 159)
denominan “mantenerse conectado al zeitgeist189 ” no es sino elaborar discursos
que tengan en cuenta la miríada de actores que participan en el espacio público
y sus intereses. En este sentido, la gestión discursiva es flexible puesto que en el
proceso de diálogo, los discursos cambian, se modifican y reelaboran fruto del
encuentro entre las personas. Así, la gestión discursiva permite construir
narrativas que den razón de las decisiones corporativas (Skerlep, 2002: 181-182)
en un entorno que le supera.
En otro orden de cosas, para que dichos discursos sean capaces de construir
sobre lo que une a empresa y sociedad y, por lo tanto, contribuir a que el
proceso comunicativo de la esfera pública avance, Cheney (1992) considera
necesario que se cumplan dos condiciones: hacer disponible la lógica tras los
mensajes y atribuir los discursos a una fuente concreta, personal o institucional,
con responsabilidad moral. En la realidad profesional, estas condiciones ya se
recogen en los Acuerdos de Melbourne que apuntan a la responsabilidad de la
dirección de comunicación en tres niveles: organizacional, profesional y personal
189Cita original: “The public relations leader is guardian of the organisational crystal ball, who sees round
corners, who predicts issues and is massively connected to the zeitgeist” (Gregory y Willis, 2013: 159).
218
190 (Global Alliance for Public Relations and Communication Management,

2012: 4-5). De esta forma, el criterio último para la gestión discursiva radica en
el binomio verdad/credibilidad de lo que se comunica. En último término, la
verdad es responsabilidad del profesional que elabora los contenidos. Por su
parte, la credibilidad se construye cuando: las acciones respaldan los
argumentos; se da a conocer lo conseguido pero también lo que queda por
hacer; se incorporaran las críticas externas a los discursos corporativos; etc.
(Schlichting, 2014: 414). En este sentido, Christensen y Langer (2009: 146)
indican que es necesario que los discursos hagan hincapié en las diferencias.
Este enfoque sería, en su opinión, más ético que la búsqueda constante del
consenso y el acuerdo, puesto que fuerza a dar sentido de los puntos de vista y
de las decisiones de la empresa en un entorno con intereses contradictorios191.
En conjunto, la gestión discursiva elabora contenidos que no orbitan

únicamente en torno a la empresa, sino que ponen en relación sus intereses con
los de otros actores de la esfera pública. Parte de la consideración de la empresa
como un nexo más en una red de personas e instituciones y no como un centro de
gravedad, por lo que los discursos deben ser capaces de reconocer también otras
visiones del mundo (Gregory y Willis, 2013: 8). Partiendo de este argumento, la
selección de canales se convierte en una herramienta indispensable para una
gestión discursiva abierta al entorno (Arthur W. Page Society, 2013b: 36). Los
últimos estudios al respecto muestran un aumento en el uso de nuevos medios
que permiten difundir los discursos corporativos a más públicos y más variados
(Swerling, 2014: 34).
190La similitud que estos tres estratos de responsabilidad guardan con la propuesta de Baron (2000: 12)
para la gestión estratégica del entorno no económico -sistémica, organizacional e individual- muestra de
nuevo que la transversalidad de la gestión discursiva permite tender puentes entre disciplinas para generar
conocimiento compartido.
191 A este respecto, Castelló, Morsing y Schultz (2013: 684) introducen el concepto de “communicative
legitimacy” para referirse a todo el espectro de comunicaciones que, pudiendo encontrarse entre el
consenso y la disensión, bien gestionadas continúan siendo fuente de legitimidad.
219
En tercer y último lugar, la gestión discursiva contribuye a dar sentido del

mundo tanto dentro como fuera de la institución empresarial. Esto es, los
discursos ayudan a generar sentido, a dar forma a la realidad, lo que permite que
tanto ciudadanos como instituciones dispongan de información para la toma de
decisiones (Taylor, 2011: 437). En este sentido, la gestión discursiva adquiere
nuevas dimensiones puesto que no se restringe a contenidos textuales explícitos,
sino que puede concretarse a través de símbolos, especialmente en aquellas
situaciones en que lo que se debate públicamente entraña un riesgo o se percibe
como crítico por los actores sociales (Jaques, 2011: 50). Por ejemplo, son
comunes las campañas comunicativas de ONGDs orientadas a denunciar mala
praxis corporativa en las que se utilizan los propios logotipos de marcas y
empresas modificados para trasladar mensajes contrarios a los que la institución
trata de comunicar.
Esta última característica impone el criterio de relevancia en los discursos,

que de otra forma ya habían abordado las herramientas de framing y story-telling.
Si las empresas dan forma a la realidad a través de su gestión comunicativa
(Christensen, Morsing y Cheney, 2008) y esto es lo que permite que tanto
empresas como otros actores tomen decisiones informadas, entonces los
discursos han de ser capaces de dar razón del contexto, con pertinencia y
relevancia. O lo que es igual, atendiendo a aquellas cuestiones que interesan y
que de verdad pueden producir un cambio notable en la sociedad (St. John III,
2004: 694). En este sentido, Skerlep (2002: 184) identifica siete elementos que
debe incluir todo discurso corporativo: el argumento principal y los secundarios;
la base en que se apoyan dichos argumentos y la norma que los justifica; los
indicios de credibilidad y verdad y, por último, las posibles refutaciones o
reservas que puede suscitar.
En conclusión, la gestión discursiva constituye uno de los elementos clave de

la dirección de comunicación que, además, es transversal al resto de la gestión
estratégica de la empresa. Además de las tres características analizadas, resulta
necesario ajustar el contenido de los discursos a los públicos y asuntos. Cabe
220
entonces atender al a quién y sobre qué se comunica, lo que constituye los

siguientes tipos de gestión: relacional y temática.
4.3.2 Gestión relacional
La esfera pública, como proceso comunicativo, puede definirse como un

entramado de relaciones o “network society” (Gregory y Willis, 2013: 8). Por
tanto, en el proceso de participación de la empresa, la dirección de
comunicación realiza, entre otros, un tipo de gestión relacional con el resto de
actores e instituciones. Dicha gestión incluye, entre otras cuestiones, la
identificación y jerarquización de los diferentes stakeholders y sus necesidades y
valores (Raup y Hoffjan, 2012), puesto que a partir de esta información y
conocimiento pueden establecerse los lazos entre la personalidad de la empresa
y aquello que defiende con las expectativas de los actores políticos y sociales
(Arthur W. Page Society, 2013b: 35-36).
Las relaciones constituyen el centro de cualquier actividad de la empresa,

tanto cuando éstas proceden de la dimensión económica como de la política
(Phillips, 2006b: 222). Las interacciones con los distintos actores, ya procedan
éstos de los entornos market o non-market, tienen el potencial para afectar de la
misma forma a las actividades de la corporación y a su participación en sociedad
(de Bakker et al., 2013: 574). En definitiva: “La empresa construye relaciones
en público con sus diversos públicos192 ” (Gregory y Willis, 2013: 11).
Para ello, la dirección de comunicación, en su vertiente de gestión relacional

se encarga de: (a) contribuir a iniciar, mantener y mejorar las relaciones de la
empresa, (b) a través de la identificación y jerarquización de las demandas de
sus múltiples grupos de interés.
192Cita original: “The organisation builds relationships in public and with the various publics” (Gregory
y Willis, 2013: 11).
221
En primer lugar, la gestión relacional se apoya en la creación de relaciones

pero también se encarga de que éstas se mantengan en el tiempo y mejoren, en
el sentido de que sean cada vez más satisfactorias y significativas para ambos
interlocutores (Ledingham, 2006). Para ello, resulta necesario que exista una
conciencia colectiva en los empleados, pero también una mentalidad directiva,
para que dichas relaciones se tengan en cuenta en todas las operaciones de la
empresa y así no se restrinjan únicamente al ejercicio del departamento de
comunicación. En este sentido, los Acuerdos de Melbourne apuntan a que una
de las tareas de la dirección de comunicación pasa por cultivar una cultura de
escucha y compromiso que impregne a toda la corporación (Global Alliance for
Public Relations and Communication Management, 2012: 3).
Lo que sí depende directamente de la gestión comunicativa es la habilitación

de espacios de diálogo, discusión y encuentro de intereses, que capaciten por
igual a los grupos de interés para relacionarse con la empresa. Tanto las
disciplinas de Gestión como las de Comunicación se han ocupado de esta
materia en términos de accesibilidad, poder, capacitación, etc. Desde las
perspectivas de Gestión, Scherer y Palazzo (2007: 1109) defienden la necesidad
de dar cabida a todas las demandas para que exista pluralidad de argumentos
que enriquezcan los debates de la esfera pública. En este sentido, Baur y Arenas
(2014) entienden que las interacciones entre la empresa y el resto de actores
tienen lugar en el canal informal, donde surgen los temas y lo propio es la
discusión previa a la decisión que tiene lugar en los canales formales. Sin
embargo, su argumentación se refiere únicamente a aquellos asuntos cuya
decisión depende de las instituciones que regulan y gobiernan, pero no de las
empresas, por lo que no indican si es o no responsabilidad de la empresa
concretar los canales, ni cómo habrían de hacerlo (epígrafe 2.1.1). En este
aspecto, han sido las disciplinas de Comunicación las que se han pronunciado.
Heath (2001), por ejemplo, incide en la necesidad de que sea la empresa la
encargada de crear contextos de confianza y cooperación -similar, en cierta
medida, a la propuesta de co-creación de espacios compartidos de la perspectiva
narrativa de la gestión-. Aunque, sin duda, la corriente crítica de las relaciones
públicas ha profundizado en mayor medida en las condiciones que han de darse
222
para que existan estos espacios físicos o virtuales de encuentro que posibiliten la
gestión relacional. A este respecto, en el epígrafe 3.1.1 se detalla que debe partir
de la empresa el empoderamiento de todos los grupos de interés puesto que es
así como se asegura que los interlocutores interesados puedan acceder a la
relación y el diálogo. Intencionadamente, se utiliza el término “interesados”
porque no todos los grupos de interés tienen predisposición a relacionarse con la
empresa (Heide, 2009), lo que la dirección de comunicación ha de tener en
cuenta. Del mismo modo, la disciplina específica de Gestión de Asuntos
Públicos concreta en el posicionamiento interactivo el imperativo de la gestión
relacional para resolver los problemas antes de que se conviertan en asuntos
públicos (epígrafe 3.3). Sin embargo, no especfica cómo o en qué condiciones
debe darse dicha gestión para asegurar foros de discusión plurales y abiertos.
En este sentido, la perspectiva de comunicación corporativa y, en concreto, los

postulados de stakeholder engagement/involvement y stakeholder democracy193, ofrecen
elementos de juicio para superar esta aparente limitación de la gestión relacional
en cuanto a las condiciones en que se produce. Lo resuelven incorporando la
gestión relacional al más alto nivel dentro de las empresas, es decir, abogando por
la inclusión de los grupos de interés tanto en los procesos deliberativos, como en
la toma de decisiones de la corporación (Johanssen y Nielsen, 2011; Bishop, 2006;
Burchell y Cook, 2006; Morsing y Schultz, 2006; O´Dwyer, 2005 & Cumming,
2001). De esta forma, la gestión relacional cobra otra dimensión puesto que debe
atender al nivel de inclusión que se va a otorgar a cada grupo de interés -lo que va
más allá del mero intercambio informativo-. O dicho de otro modo, a la jerarquía
que se va a aplicar para gestionar los intereses de unos stakeholders sobre otros,
para lo que es imprescindible que previamente hayan sido identificados.
En segundo lugar, la gestión relacional se ocupa de identificar a los grupos de

interés de la empresa, así como las posturas que defienden, para establecer una
jerarquía. Resulta habitual encontrar ejemplos de listados y clasificaciones de
193 Cfr. Moriarty (2014) para la evolución teórica del stakeholder management al stakeholder democracy
desde la perspectiva de Gestión Empresarial y las implicaciones que ello tiene sobre el gobierno de la
empresa.
223
stakeholders en la literatura académica de Gestión -Mitchell, Agle y Wood (1997)

y Evan y Freeman, (1988), entre los más relevantes-, así como de públicos en la
de Comunicación -Grunig y Hunt (2000 & 1984), con la teoría situacional de
los públicos-. Además, desde el mundo profesional, se defiende que estos
procesos de identificación han de tener en cuenta tanto a aquellas personas e
instituciones que se ven afectadas por la empresa, como a las que pueden afectar
a la estrategia corporativa, tanto en el presente como en el futuro (Global
Alliance for Public Relations and Communication Management, 2012: 3).
En este sentido, en línea con lo que se ha propuesto a lo largo de la Tesis, se

sugiere un tipo de identificación de grupos de interés inclusivo, guiado por los
ámbitos en los que la empresa tiene presencia o, manteniendo la fidelidad al
término, participa. Así, la gestión relacional debe atender a aquellas personas e
instituciones con presencia en la esfera pública, lo que implica añadir a las
clasificaciones habituales -empleados, consumidores, proveedores, comunidad y
accionistas (Evan y Freeman, 1988)-, a otros grupos de la sociedad civil y la
esfera política. De acuerdo con Burke (1999: 60-66), la empresa se relaciona
con toda una serie de comunidades que pueden definirse como: geográfica -en
dos niveles, puesto que diferencia a aquellos más cercanos a la empresa,
“vecinos”, de la comunidad que viene delimitada por la ciudad o región donde
la corporación opera-; de empleados; de impacto; cibernética y de intereses
comunes. A su vez, desde la Arthur W. Page Society se hace hincapié en la
necesidad de incluir como grupos de interés tanto a la competencia sectorial de
la empresa como a lo que ellos denominan “mediating institutions” (2009: 28).
Esto es, la gestión relacional ha de ocuparse de las comunidades de intereses
(Johansen y Nielsen, 2011), como se indicaba en el epígrafe 3.1.2. Luego, la
identificación de grupos de interés y, como consecuencia, su jerarquización,
viene dada por los debates sobre asuntos públicos concretos en los que se
involucra la corporación y tiene consecuencias sobre la forma en que se produce
la gestión relacional.
Tradicionalmente, se han propuesto distintos criterios para priorizar las

relaciones con determinados grupos de interés de acuerdo a su mayor o menor
224
relevancia para la consecución de los objetivos de la empresa. Si bien, dicha

perspectiva ha tenido en cuenta únicamente el impacto que estas relaciones
pueden tener sobre los objetivos económicos de la corporación. Entre ellas, la
más destacada ha sido la propuesta de Mitchell, Agle y Wood (1997), que
introduce los criterios de poder, legitimidad y urgencia en la jerarquización de
stakeholders194 . En la disciplina específica de Gestión de Asuntos Públicos,
Mattingly (2007: 289) ha identificado que, en el día a día de la comunicación,
prima el criterio de urgencia y no se atiende, por tanto, al poder o a la
legitimidad195 . Como consecuencia, las relaciones de conflicto son una
constante puesto que la gestión relacional no puede atender adecuadamente a la
importancia de los intereses que están en juego, sino a la solución rápida, en
muchos casos in extremis -véase la importancia en la literatura de la función de
lobby (epígrafe 3.2.2)-, para evitar consecuencias negativas inmediatas para la
empresa196. De ello se deduce que la jerarquización o priorización de stakeholders
puede tener consecuencias más negativas que positivas para la gestión
comunicativa. También desde el punto de vista de la gestión estratégica, en los
últimos años, los postulados del stakeholder democracy han desafiado estos
criterios al entender que la empresa ha de ser responsable y rendir cuentas ante
todos sus stakeholders. Si bien está lejos de ser un debate agotado (Moriarty,
2014), para la perspectiva de esta investigación se parte de la base de que todos
los grupos de interés defienden una postura relevante para la empresa y, por
tanto, no cabe jerarquización de acuerdo a criterios únicamente económicos.
194 De acuerdo a la última comprobación en Google Scholar realizada el 1 de noviembre de 2014, el

artículo “Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and
what really counts” de Mitchell, Agle y Wood (1997) ha sido citado en más de 6.400 ocasiones.
195 De Bussy y Kelly (2010) han estudiado de qué modo las instituciones de la esfera política clasifican a
sus stakeholders, con resultados similares. En este caso, prima el criterio de poder antes que la urgencia o
la legitimidad. Como resultado, se mantiene y empeora el déficit democrático, puesto que no se atiende a
las demandas lícitas y relevantes en primer lugar.
196Suele ser ésta una queja habitual en los profesionales de comunicación que perciben su trabajo como
“apaga fuegos” en la empresa.
225
Al contrario, la jerarquización de la gestión relacional viene dada por los

debates y no por los públicos. La importancia de este cambio de paradigma
radica en que aporta una visión de la gestión comunicativa que verdaderamente
se ocupa por igual de las dimensiones política y económica. O dicho de otro
modo, la gestión relacional no prioriza a los interlocutores de acuerdo a su
potencial de impacto en los objetivos económicos y financieros de la empresa,
sino que atiende a los asuntos públicos -o temas- que más interesan a la
corporación de acuerdo a su naturaleza político-económica para establecer una
jerarquía de participación. De ella se deriva en cada momento, con qué públicos
resulta más relevante o urgente entablar comunicación, o dicho de otro modo, la
gestión relacional viene dada por la gestión temática.
4.3.3 Gestión temática
La gestión temática o gestión por temas o asuntos introduce una nueva variable
en el foco de la dirección de comunicación de gran relevancia para el objeto de
esta investigación. A la tradicional gestión de relaciones con los grupos de
interés y de los contenidos empleados en ellas, se añade la preocupación por los
intereses en sí mismos, por aquellas cuestiones o temas que atañen a la empresa.
La atención de la gestión temática no recae sobre los grupos de interés, sino
sobre los asuntos que se debaten en el espacio público, los que les interesan,
dicho de otro modo, sobre su stake197 .
Ya se ha hecho referencia en páginas anteriores (epígrafe 3.1.2) a un cambio

terminológico con la aparición de los conceptos issue arenas y comunidades de
intereses, que apuntan en realidad a una evolución en la filosofía y forma de
ejercer la gestión comunicativa. Luoma-aho y Vos (2010) inciden en que el
espacio donde tienen lugar las interacciones entre la empresa y sus públicos -
esfera pública, tal y como se ha definido en el primer capítulo- se ha
197 De acuerdo con Heath (1994: 149), stake puede definirse como: “Something that a party desires. It
can be symbolic. It can be tangible (a decision to buy one product rather than another or to give one
salary level rather than another) or intangile (positie or negative regard). It must be transferable,
something that can be given or withheld”.
226
transformado, dando como resultado un nuevo centro de gravedad en el que se

sitúan los asuntos públicos y en torno al que orbitan las empresas, sus grupos de
interés, los contenidos que se intercambian, las relaciones, etc. Del mismo
modo, Johansen y Nielsen (2011) indican que los stakeholders forman parte, a
su vez, de distintas comunidades de intereses198 , por lo que proponen que se
atienda a dicha diversidad en las comunicaciones individuales con cada grupo.
En la disciplina concreta de Gestión de Asuntos Públicos la investigación sobre

issues management se ha centrado en mayor medida en esta gestión de los temas o
asuntos, desde un punto de vista programático y atendiendo principalmente a su
naturaleza evolutiva o ciclo de vida (epígrafe 3.2.3). Si bien, la finalidad de esta
gestión se encuentra en alinear los intereses de la empresa y el público para
favorecer un clima de actuación positivo para que la corporación obtenga sus fines
económicos (Schlichting, 2014). Precisamente, esta visión economicista de
cualquier actividad corporativa -en este caso, comunicativa- es que la se ha tratado
de enriquecer a lo largo de esta investigación. Si se pretende ofrecer una propuesta
para la dirección comunicativa de la dimensión política y la participación se torna
necesario ampliar el foco de la gestión temática o de asuntos, de tal forma que la
perspectiva funcional -desde luego, necesaria- sea el desarrollo lógico y natural
proveniente de una filosofía de gestión -tanto estratégica, como comunicativa- de
la naturaleza compleja de la institución empresarial.
Tradicionalmente, los issues o asuntos se han entendido como problemas y

no como oportunidades, lo que ha contribuido a que la institución empresarial
sea reacia a ocuparse de ellos si no se incorporan a la agenda política o tienen
capacidad para afectar a la cuenta de resultados (Dentchev, 2009: 15-17). Sin
embargo, y según el informe especial sobre confianza elaborado por la Arthur
W. Page Society (2009: 18):
198Como también se indica al principio de esta investigación para justificar el uso de la palabra actores
(Capítulo I).
227
Tratar la gestión económica y los asuntos sociales por separado

respalda la idea arcaica y destructiva de que la actividad
empresarial es inherentemente contraria a la ética o, en el mejor de
los casos, amoral. [...]. Para muchas [escuelas de pensamiento], esta
dicotomía se está volviendo irrelevante, vestigio de otras épocas del
capitalismo industrial. Con bastante frecuencia, líderes, trabajadores
y ciudadanos concluyen por igual que la responsabilidad de todo tipo
de resultados -económicos, sociales y medioambientales- ha de ser
compartida y colaborativa. [...]. Por tanto, el reto más profundo
para los líderes actuales consiste en promover una nueva forma de
hacer negocios que integre las consideraciones corporativas, éticas y
sociales. Por ejemplo, si una empresa crea valor para todos sus
grupos de interés -clientes, proveedores, empleados, comunidades y
accionistas-, no tiene sentido preguntarse si es socialmente
responsable, porque su actividad se orienta a la creación de un valor
que ninguno de nosotros podría hacer por su cuenta, y ese es el
propósito social de las empresas. Cuando este propósito nuclear no se
encuentra interiorizado por quienes constituyen la institución
empresarial -hasta el punto de que se convierta en el criterio para la
toma de decisiones- puede llevar a la imposición de normas
externas199 (Arthur W. Page Society, 2009: 18).
199 Cita original: “Dealing with business and social issues as if they are separate endorses the archaic and
destructive idea that business activity is either inherently unethical or, at best, morally neutral. To be
sure, there are well-developed schools of thought that hold this view. They tend to be found at either end
of the political spectrum. But, for many, this dichotomy is becoming increasingly irrelevant, an artifact of
earlier eras of industrial capitalism. With greater frequency, leaders, workers, and citizens alike are
concluding that the responsibility for outcomes of all kinds—economic, societal, and environmental—
must be shared and collaborative. The old division of labor among the traditional ‘estates’ is ill-suited to
the reality of a globally integrating, networked, and ‘real-time’ firm, marketplace, and society. The deeper
challenge for leaders, therefore, is to promote a way of doing business that integrates considerations of
business, ethics, and society. For example, if a company is creating value for all of its stakeholders—
customers, suppliers, employees, communities, and shareholders—asking the additional question of
whether or not the firm is socially responsible simply makes no sense because working together to create
value that none of us could create on our own is the social purpose of business. When this central
purpose is not broadly internalized by the people who constitute a business—to the extent that it becomes
embedded in how they make decisions—it can lead to additional external rules being imposed” (Arthur
W. Page Society, 2009: 18).
228
Para recoger el guante de la Arthur W. Page Society se propone la gestión

temática o por asuntos como tercer pilar para “integrar las consideraciones
corporativas, éticas y sociales” que, junto con la gestión discursiva y relacional,
sustenten a la dirección de comunicación para la participación de la empresa en
la esfera pública. Para ello, la gestión temática se ocupa de: (a) identificar los
asuntos públicos, (b) jerarquizarlos de acuerdo al rol que la empresa puede
desempeñar en su discusión pública y (c) conocer y gestionar las expectativas en
cuanto a su resolución ante los desafíos sociales.
En primer lugar, la gestión temática, a través de un profundo conocimiento

del entorno, se encarga de las tareas de identificación de temas o asuntos en la
agenda pública, tanto en el presente como lo que puede llegar a constituir una
cuestión de interés en el medio y largo plazo (Dircom, 2014: 13 & Baron, 2000:
43). En este sentido, la tarea comunicativa se amplía con respecto a la gestión
relacional, puesto que no se trata de atender únicamente a las preocupaciones
de los grupos de interés prioritarios para la empresa, sino a todas aquellas
temáticas que pueden dar lugar, o de hecho lo hacen, a debates en la esfera
pública (Panwar, Hansen y Kozac, 2014: 858 & Schlichting, 2014: 406).
En esta fase, la dirección comunicativa se encarga no únicamente de obtener

información del entorno, sino que su función principal es la de gestionar ese
contenido de forma adecuada (Centre for Reputation Leadership, 2012: 15-17).
A esto se refieren Gregory y Willis (2013: 159) cuando hablan de “contextual
intelligence” como la característica más importante de la dirección comunicativa.
Se trata, dicho de otro modo, de recuperar la visión originaria de la disciplina
específica de la Gestión de Asuntos Públicos de constituir un puente entre la
empresa y su entorno (epígrafe 3.2). Las funciones de window in/window out (Post
et al., 1982) o buffer/bridge (Meznar y Nigh, 1995) refieren precisamente a esa
tarea de detectar la información relevante del entorno para trasladarla a los
órganos de decisión corporativos (epígrafe 3.2.1). Esta tarea, que generalmente ha
recibido el nombre de diagnóstico, consiste en un proceso de evaluación
constante, que permite identificar los asuntos públicos (Dircom, 2014: 6), pero
también la posición de la empresa con respecto a lo que se está debatiendo sobre
229
ellos. A partir de este segundo tipo de información, se puede establecer una

jerarquía o categorización.
En segundo lugar, la gestión temática atiende, al igual que ocurre con la

gestión relacional, a la importancia de cada asunto para poder establecer una
jerarquía de gestión. Dicha importancia no se mide únicamente conforme al
impacto que cada tema puede tener sobre los resultados económicos de la
corporación -como defienden la mayoría de perspectivas de gestión de asuntos
públicos (epígrafe 3.2)-, sino que descansa también en otras variables.
A este respecto, Baron (2000: 178) indica que para clasificar los asuntos ha de
atenderse a: su importancia, las consecuencias políticas para la empresa, las
consecuencias para otras personas e instituciones y las implicaciones que pueden
conllevar en el futuro sobre otros temas. Otros autores introducen además la
variable de probabilidad200, atendiendo al ciclo de vida de los issues, en el sentido
de incorporar a los criterios de jerarquía el potencial que un tema tiene para
acabar siendo incluido en la agenda pública, primero, y en la política, después
(Global Alliance for Public Relations and Communication Management, 2010:
13; Register y Larkin, 1997 & Dutton y Webster, 1988). Por último, Coombs
(2002: 220) introduce también los criterios de legitimidad del asunto y el poder o
autoridad de los profesionales de la gestión temática para que sus sugerencias de
acción sean tenidas en cuenta por la dirección.
Estas clasificaciones son necesarias en tanto que reducen la incertidumbre y

contribuyen a facilitar la tarea de la gestión temática, e incluso su posterior
evaluación (Steyn, 2004: 175). Sin embargo, si se observa la realidad se pueden
encontrar numerosos ejemplos de asuntos públicos que ya han adquirido la
categoría de principales por derecho propio -temas como los derechos humanos,
la sostenibilidad, la conciliación de la vida laboral y familiar, etc., mantienen su
200 Debido a la aparición de los nuevos medios y al consecuente incremento en la rapidez con que se
disemina la información en la actualidad, Coombs (2002) señala que es preciso reexaminar la variable de
probabilidad.
230
presencia en la agenda pública de forma constante201 -. Como indican desde el

Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership (2012: 37):
Los issues son, en su mayoría, asuntos transversales, cuyos

contenidos aparecen como interdependientes e interrelacionados, de
manera que al abordar algunos de ellos en el plano práctico con
frecuencia se aborda algún otro asunto (Centre for Reputation
Leadership, 2012: 37).
Se deriva de ello una implicación práctica para la gestión temática que reside
en acogerse a los grandes asuntos públicos para introducir en la agenda otras
cuestiones que, siendo de interés para la empresa, no han despertado el interés
suficiente en el espacio público (Köppl, 2012: 179). En otras palabras, para
ejercer el liderazgo que ya se ha propuesto en páginas anteriores, de forma eficaz y
consciente. Esta implicación resulta especialmente relevante en un contexto en el
que ya se ha identificado que los asuntos que interesan a la empresa tienden a ser
sectoriales (Centre for Reputation Leadership, 2012), por lo que no resulta
sencillo que reciban atención por parte de otras personas e instituciones en el
espacio público.
En consecuencia, lo que esta investigación propone es que el criterio

principal de jerarquización de los asuntos públicos viene dado por el propio ethos
corporativo. O, dicho de otro modo, la dirección comunicativa para la
participación ha de atender a una gestión temática basada en lo que la empresa
es y defiende, aquello para lo que fue creada, protegiendo en el proceso la
identidad, cultura y valores de la corporación. Para ello, a partir de la
identificación y categorización de los asuntos, debe atenderse a la gestión de las
expectativas que los diversos actores de la esfera pública tienen, sobre la
empresa, en cuanto a la resolución de los temas.
En tercer lugar, por la propia naturaleza de los asuntos que se debaten en la

esfera pública, la gestión temática se encarga, en esencia, de la gestión de
201Al asunto público de la sostenibilidad se le ha dedicado incluso un número especial en el Journal of

Public Affairs en 2012 (volúmen 12, número 3).
231
expectativas202. En este sentido, Baron (2000: 138) afirma que éstas pueden ser,
principalmente, de dos tipos: distributivas y morales. Dicho de otro modo, los
actores se preguntan sobre los resultados de tipo económico y moral que van a
seguir a la resolución de un tema203.
Existen además otros tipos de clasificaciones de expectativas. Olkkonen y

Luoma-aho (2014) han identificado lo que denominan expectativas must, will,
should y could, en referencia a lo que los públicos consideran aceptable, probable,
aquello que querrían que ocurriera y, por último, el ideal al que aspiran. Por su
parte, Panwar, Hansen y Kozac (2004) señalan que las expectativas pueden ser de
conformidad, de hechos o de ideales. En cierta medida existe una correspondencia
entre ambas clasificaciones -aceptable/de conformidad; probable/de hechos;
esperanzas, ideal/de ideales- que además entronca con los postulados de Heath
(2011; 2000; 1997; 1988d & Heath y Nelson, 1986), quien defiende que los
temas que se debaten en la esfera pública giran, principalmente, en torno a
cuestiones de hechos, valores o políticas204.
En lo que concierne a la dirección de comunicación, para la gestión temática

resulta imprescindible conocer las expectativas que sus grupos de interés
sostienen sobre su capacidad y margen de actuación en cuanto a la resolución de
los asuntos, para evitar escenarios en los que se pueda producir insatisfacción
(Olkkonen y Luoma-aho, 2014: 233). En este sentido, Jaques (2003: 144-145)
apunta que no siempre es necesario responder o involucrarse en el debate
público con respecto a un tema, pero que, en ocasiones, la propia naturaleza del
202De acuerdo con Wartick y Mahon (1994) y Jaques (2010), se encuentran en la literatura tres tipos de
acercamientos al concepto de issue, de ellos, el tercero hace referencia a las expectativas, en cuanto que
conceptualiza los asuntos como una brecha entre lo que se espera de la empresa y cómo ésta actúa.
203Resulta especialmente relevante atender a estas dos dimensiones para la gestión relacional y discursiva,
puesto que permite categorizar a los públicos de acuerdo a la importancia que conceden a cada una, así
como elaborar los contenidos incluyendo argumentos a favor de la dimensión que corresponda,
respectivamente.
204 De acuerdo con Wartick y Mahon (1994: 305), cuando se analizan los issues desde la perspectiva de la
brecha en las expectativas, el resultado son tres tipos de disconformidad: lo que es vs. lo que es; lo que es
vs. lo que debería ser y lo que debería ser vs. lo que debería ser.
232
asunto sitúa a la empresa en una posición defensiva con respecto a las

expectativas de los actores, por lo que resulta imprescindible intervenir205 . De
ello se deriva la estrecha relación que existe entre gestión relacional y gestión
temática, puesto que de la primera se extrae la información necesaria sobre lo
que se espera de la corporación para que ésta pueda actuar en consecuencia.
Hasta aquí se ha atendido a las cuestiones transversales que han de ser

tenidas en cuenta para la dirección comunicativa de la participación de la
empresa en la nueva complejidad. Así, se han repasado los tres pilares de
gestión, de los que se deriva la importancia capital de la gestión temática para
integrar estratégicamente las dimensiones política y económica. Se ha atendido
también a los principios que deben guiar dicha gestión, así como al núcleo o
centro del que parten: la personalidad corporativa. Cabe entonces completar la
propuesta atendiendo a lo específico, con un modelo que aúne todos los
elementos, dé sentido a la relación que se establece entre ellos, establezca pautas
para la estructura y actividad del departamento y fije la atención en lo propio de
la gestión comunicativa de la dimensión política. Además, tal y como se ha
realizado a lo largo de los capítulos anteriores, se ofrecen una serie de
consideraciones finales que permiten concretar y situar lo que se afirma desde la
teoría en la realidad de la gestión práctica, así como atender a los retos que se
derivan de lo propuesto.
4.4 PROPUESTA PARA LA GESTIÓN COMUNICATIVA

A lo largo de las páginas precedentes se ha atendido a los interrogantes abiertos

en los anteriores capítulos sobre las consecuencias que tiene para la gestión
205 Al margen de los posicionamientos estratégicos recogidos en el epígrafe 3.3.1, la clasificación que
ofrece Jaques (2003: 145) distingue entre asuntos públicos defensivos y ofensivos. Los primeros hacen
referencia a entornos hostiles a los que la empresa puede decidir responder de forma proactiva o reactiva,
mientras que los segundos recogen escenarios en los que es la propia corporación la que genera el asunto
con la intención de que ello genere resultados positivos.
233
comunicativa la conceptualización de la empresa como un agente económico,

pero también político y social. Además, se ha tratado de ofrecer este análisis
también desde el contexto profesional, para incluir, en lo académico, los retos y
reflexiones que se originan en la práctica comunicativa.
De ello se han derivado tres cuestiones complementarias. La primera, que es

posible articular un nuevo modelo para la gestión comunicativa que permita a la
empresa navegar a través de la nueva complejidad y que se presenta a
continuación (epígrafe 4.4.1). La segunda, que para poner en marcha este proceso
de dirección comunicativa propuesto resulta necesario contar con liderazgo
interno dentro de la empresa que, en este caso, debe estar abanderado por el
dircom (epígrafe 4.4.2). La tercera, que este nuevo modelo se encuentra
necesariamente abierto al cambio y la evolución, a medida que las corporaciones
vayan tomando conciencia de su naturaleza económica y político-social. Si, en
palabras de Gregory y Willis (2013: 14), “las empresas son algo más que unidades
económicas. Son actores sociales, influyen en la cultura y son simbólicas dentro la
sociedad occidental moderna206”, el modelo comunicativo debe atender también a
la situación cultural y social para adaptar la comunicación de la empresa (epígrafe
4.4.3). Todas ellas se analizan a continuación.
4.4.1 Proceso para la gestión comunicativa
La dirección de comunicación para la participación de la empresa en la esfera

pública construye sobre la personalidad corporativa y, a partir de ella, de
acuerdo a los principios de autenticidad, empatía y liderazgo, desarrolla una
gestión triple en torno a los discursos, las relaciones y los asuntos públicos para
facilitar la obtención de los fines político-sociales y económicos de la empresa,
contribuyendo con ello a la cohesión social.
206 Cita original: “Organizations are more than economic units. They are social actors, have cultural
influence and are symbolic of modern Western Society” (Gregory y Willis, 2013: 14).
234
La figura 3 muestra gráficamente cómo se relacionan los tres elementos

principales -cuerpo de la comunicación, principios y gestión-, así como el
vínculo de dependencia existente entre: a) el ethos corporativo y los tres
principios comunicativos; b) el ethos corporativo y los tres niveles de gestión; c)
cada principio con los tres niveles superpuestos de gestión comunicativa. A
modo de resumen del proceso, tal y como se muestra en la figura, la
personalidad corporativa informa tanto a los principios como a los tres niveles
de gestión. Esto es, el querer ser de la empresa o ese paso de la identidad a la
visión, se presenta en sociedad a través de la comunicación de la personalidad,
siguiendo los principios comunicativos. A su vez, en lo concreto, dicha
comunicación se desgrana en tres niveles: discursos, relaciones y temas, que se
dan de forma paralela y dependiente, puesto que los discursos se articulan para
ser comunicados a unos actores determinados y sobre un tema en concreto. Los
resultados -o falta de ellos- de esa triple gestión sirven además como sistema de
evaluación de la aplicación de los principios: autenticidad, empatía y liderazgo.
Cuando en las situaciones comunicativas se detecta algún desajuste entre lo
percibido y los principios -por ejemplo, los discursos no resultan creíbles para
determinadas personas e instituciones porque su experiencia de la empresa
difiere de lo comunicado, por tanto se pone en duda la autenticidad-, resulta
necesario volver sobre la personalidad corporativa y evaluar si efectivamente se
está comunicando el ser de la empresa o si se ha producido algún cambio en la
identidad, cultura y valores defendidos que no se ha transmitido todavía o de
forma correcta en la esfera pública. En definitiva, la característica principal y
más definitoria del modelo comunicativo propuesto reside en situar la
personalidad corporativa en el centro, como principio y fin del proceso de
comunicación para la dimensión política y la participación.
235
Figura 3. Proceso para la gestión comunicativa de la participación
Para comprender mejor cómo se articulan las piezas de este proceso vivo y
constantemente realimentado, conviene atender a los desafíos profesionales que
conlleva llevarlo a la práctica. A continuación se recogen las implicaciones y
consecuencias que se derivan de gestionar la comunicación de la empresa
atendiendo a su dimensión política y a la participación en torno a tres
cuestiones: personalidad y principios; gestión temática, discursiva y relacional y,
finalidad del proceso de comunicación.
En primer lugar, cabe atender al origen de ese proceso comunicativo que, por
su particularidad, es también medio y fin (Figura 3): el ethos corporativo. Se ha
desarrollado con anterioridad el concepto de personalidad de la empresa
atendiendo a las múltiples dimensiones que lo forman -identidad, cultura y
valores, que a su vez se ven afectados por los contextos, el estilo de gestión, el
liderazgo interno, etc.-. En este sentido, como indica Hatcher (2003: 34), lo
236
fundamental es que la empresa tenga algo que decir -una agenda coherente
puesto que se desprende de su propia identidad, misión y visión- y que de hecho
lo haga, que transmita esa personalidad en la esfera pública de forma auténtica,
empática y con liderazgo. Sin embargo, llevar esta afirmación teórica a la
práctica no siempre resulta sencillo. El propio proceso exige que quienes lo
ponen en marcha tengan un alto conocimiento de la empresa y de cómo ésta
concibe su rol en sociedad, así como capacidad para incorporar lo aprendido a
los modos de hacer y de ser corporativos. Esto trae consigo dos consecuencias
de gran calado: la obligatoriedad de una gestión comunicativa interna, que no
recurra a agencias de servicios externos y la consideración directiva de la
comunicación, unida a la habilitación de canales internos para que la
información fluya horizontal y verticalmente entre todos los departamentos.
De un lado, lo que aquí se defiende es que la autoconsciencia de la dimensión

política supone hacerse cargo de la personalidad corporativa desde un punto de
vista más amplio al habitual pero, al mismo tiempo, íntimo. Es decir, son las
personas que conforman la empresa, y especialmente aquellas que la dirigen,
quienes mejor conocen qué son como institución, qué defienden y en qué
principios y valores sustentan sus actividades, lo que las convierte en los mejores
portavoces para este tipo de gestión comunicativa. En este caso, las agencias de
servicios externos cumplen con un papel relevante pero secundario para
desarrollar planes de comunicación concretos en el tiempo y específicos en sus
objetivos, pero no pueden consistir en el modo habitual de articular la
comunicación de una corporación. Si lo que se pretende es mantener la fidelidad a
los principios de autenticidad, empatía y liderazgo, la comunicación debe surgir de
la empresa y, muy especialmente, de sus directivos, sin intermediarios.
De otro lado, dado que el proceso comunicativo propuesto es de ida y vuelta

(Figura 3), resulta esencial que lo aprendido en la práctica se recoja y se
convierta en motor de cambio de la corporación. Para ello, la gestión
comunicativa necesita capacidad directiva que le permita influir en la toma de
decisiones estratégica, para asegurar que el proceso iniciado llega a su fin. Pero
también, más importante, se requiere de un estilo directivo comprometido que
237
alimente la transversalidad de la comunicación. En ocasiones, es incluso posible

que los directivos se vean obligados a reexaminar su identidad, misión y visión,
puesto que puede existir una distancia entre lo declarado -misión y visión
grandilocuentes- y lo verdaderamente vivido -identidad, cultura y valores- que
sólo se haga visible al participar en la esfera pública.
En lo concreto, conviene que ese proceso de reexaminación sea una

constante en la actividad de los departamentos comunicativos y que se realice
con cierta frecuencia, también de forma interna y transversal, puesto que lo que
no se evalúa no se puede gestionar. Para ello, se necesitan canales de
información internos que posibiliten cierta fluidez comunicativa entre los
distintos departamentos, para detectar problemas y oportunidades pero,
también, para transmitir los cambios de forma efectiva. Es decir, la personalidad
corporativa no constituye un ente inamovible, sino que es un concepto vivo y
susceptible a la evolución y el perfeccionamiento. En este sentido, parece
necesario aquí reforzar el papel que juega la dimensión económica en la
empresa, para que éste se incorpore explícitamente a las declaraciones de misión
y visión, y se viva a través de la identidad y la cultura. La participación en el
debate público conlleva esta exigencia para las empresas, que deben, como paso
previo, atender a su identidad, misión y visión de acuerdo a la realidad de su
actividad y su naturaleza.
En segundo lugar, el proceso comunicativo se articula en torno a la gestión

específica por discursos, relaciones y temas, que funcionan como un engranaje
que supone atender a la gestión comunicativa en tres niveles distintos pero, a su
vez, conectados. La gestión temática es la que da cuerda al mecanismo y
permite que se gestionen, además, discursos y relaciones. Por ello, en la
práctica, se derivan consecuencias de gran calado al poner en primer plano los
temas, y no los públicos o contenidos.
Por un lado, la empresa debe acotar primero qué temas le atañen con
respecto a su personalidad, para decidir sobre cuáles va a comunicar y, por
tanto, participar de la discusión pública al respecto. La jerarquía no responde a
238
criterios externos, tales como urgencia, legitimidad o poder de los grupos de

interés que defienden unos u otros intereses. Se trata, por tanto, de atender a la
relevancia de los temas para la propia empresa, independientemente de que
éstos estén recibiendo mayor o menor atención en la esfera pública. No es
implicación baladí, puesto que cambia los términos en que tradicionalmente se
ha gestionado la comunicación empresarial -identificación y jerarquización de
stakeholders-. Por ello, se requiere un esfuerzo persuasivo por parte del área de
comunicación, para hacer comprender al resto de departamentos y, muy
especialmente a la dirección, cuáles han de ser las prioridades temáticas de la
empresa de acuerdo a su personalidad. Como consecuencia, esta tarea se puede
simplificar si previamente se ha generado esa cultura de escucha en la
corporación, que capacita a todos los empleados para prestar atención al
entorno, así como generado el conocimiento necesario sobre las metas políticas
y económicas marcadas. En este sentido, una recomendación posible para llevar
al terreno práctico consiste en que la dirección, en colaboración con otros
departamentos entre los que se encuentre el área comunicativa, ponga por
escrito los objetivos político-sociales, tal y como se hace con los económicos, y
haga partícipes de ellos a todos los miembros de la empresa.
Por otro lado, situar la gestión temática al frente de los discursos y las
relaciones supone atender a los canales de comunicación y a la segmentación de
públicos de un modo específico. Es decir, una vez seleccionados y priorizados
los temas, conviene identificar en qué foros o canales se están discutiendo para
dirigir ahí los esfuerzos comunicativos. Tanto la experiencia acumulada como el
hábito de escucha instilado en todos los empleados permiten detectar en qué
lugares físicos o virtuales se está desarrollando la discusión sobre un tema en
concreto y cómo acceder a ellos. Si bien la discusión académica reciente ha
puesto el énfasis en los medios digitales y las redes sociales (Berger y Meng,
2014b), sería un error limitar los contextos comunicativos a Internet, ni tan
siguiera a los medios de comunicación en su sentido más amplio. La pluralidad
de escenarios en que puede tener lugar la discusión sobre los asuntos públicos
viene dada por las propias características del tema tratado y permite también
identificar con qué actores ha de darse la gestión relacional. Si bien sigue siendo
239
relevante mantenerse al tanto de lo publicado en los medios y lo debatido en

instancias públicas, lo cierto es que la gran mayoría de asuntos públicos tienen
su origen en foros más discretos, incluso en comunidades geográficas concretas,
que han de ser atendidos con los mismos recursos comunicativos. De este
modo, se propone la tarea de detectar o identificar los foros y contextos en que
se están debatiendo los asuntos que interesan a la empresa, como una de las
actividades principales del departamento de comunicación. A partir de este
paso, es posible atender a la gestión discursiva en mayor detalle, puesto que la
adecuación de los mensajes viene dada por las características y usos habituales
en esos contextos comunicativos detectados. De la misma manera, la selección
de temas informa a la gestión relacional, puesto que permite identificar
comunidades de intereses en torno al asunto concreto. En este sentido, la
tradicional división funcional de los departamentos de comunicación de acuerdo
a los públicos -relaciones con los medios, con la comunidad, con los inversores,
etc.- pierde relevancia en favor de un tipo de gestión relacional marcada por la
consideración de los contactos con los actores como fin y no como medio. Con
ello se facilita que la comunicación sea más precisa y se establezcan relaciones
duraderas en el tiempo, puesto que se forman en torno a unos intereses
comunes -o incluso contrarios- respecto al mismo tema. De ello se deriva,
además, una especialización de los técnicos del área marcada por los temas y los
intereses, y no por los públicos con los que se relaciona. Esto los convierte en
profesionales más versátiles y resilientes, en cuanto que la experiencia que
adquieren viene dada por el conocimiento profundo de los temas de los que se
ocupan y no por su dominio técnico de canales o tácticas comunicativas
concretas.
Por ejemplo, ante la cuestión de la obesidad infantil, resulta más coherente

que una empresa de comida rápida exprese su punto de vista allí donde el tema
está siendo objeto de debate, que a través de una campaña de comunicación
masiva en medios generalistas. Una vez identificados estos contextos -que para
este ejemplo podrían tratarse de reuniones de las asociaciones de padres y
madres o charlas de profesionales especializados en los colegios- resulta mucho
más sencillo adecuar los argumentos, tono y tipo de mensaje de los que se
240
encarga la gestión discursiva -en este caso, adecuarse a las convenciones

comunicativas de estas reuniones y charlas, tales como: facilitar argumentarios,
respetar los turnos de palabra, proveer de materiales didácticos, etc.- e
identificar con qué actores ha de entablarse una relación -padres, médicos,
expertos en salud pública, profesores, etc.-. Del mismo modo, la gestión
comunicativa de este tema se encarga al equipo de profesionales más capacitado
dentro de la empresa y que puede formarse a partir de varios departamentos -el
área de comunicación puede requerir la participación de los especialistas en
nutrición para elaborar discursos relevantes, así como de los encargados de sus
restaurantes que conocen de primera mano qué variables tienen en cuenta los
padres en la decisión de compra dentro de sus establecimientos-. Haciendo uso
de todos estos recursos, prexistentes en la empresa, se sientan las bases para
crear y mantener relaciones duraderas en el tiempo con los actores interesados
en el asunto de la obesidad infantil -los profesionales asignados siguen este
asunto a través de sus distintas fases y atendiendo a todos los actores
involucrados, por lo que su conocimiento del problema abarca todas las
dimensiones y considera todos los intereses, al margen de su procedencia-.
Independientemente de que nuevos grupos accedan al debate u otros lo
abandonen, la gestión comunicativa se especializa y profesionaliza de tal forma
que la aportación de la empresa a esta discusión va a ser considerada relevante,
incluso aunque el tema acceda a la fase en que va a ser legislado.
Por último, y en tercer lugar, conviene detenerse en la finalidad del proceso

comunicativo cuando éste contribuye a la participación. Si bien la razón de ser
del modelo propuesto consiste precisamente en contribuir a que la empresa
obtenga sus objetivos económicos y político-sociales, ya se ha debatido
extensamente que la participación corporativa excede los límites de la propia
empresa y tiene la capacidad de generar un impacto en el resto de esferas. Sin
embargo, los efectos de la participación se encuentran limitados por la
competencia a la que ha de hacer frente la corporación que, a su vez, puede
plantear dificultades al llevar el proceso comunicativo a la práctica.
241
Dado que la esfera pública no representa a una única opinión pública o

consensuada, sino que recoge dinámicas complejas entre posturas distintas,
muchas veces contrarias (Jensen, 2002: 136), el único modo de destacar entre la
saturación de mensajes consiste en ofrecer una propuesta diferenciada y
pertinente. O dicho de otro modo, en comunicar lo auténtico, lo relevante, lo
valioso (Arthur W. Page Society, 2013a: 17). Cómo se mide ese valor de lo
comunicado -en qué términos se considera que los contenidos realmente
aportan207 al entramado de informaciones y argumentos- reside precisamente en
la finalidad a la que se oriente. Lo que aquí se defiende es que la dirección de
comunicación para la participación de la empresa en la esfera pública
contribuye, en último término, a la cohesión social.
Desde el comienzo de esta investigación, se ha argumentado que la sociedad

necesita a la empresa como institución social puesto que tiene el derecho y el
deber de participar en la discusión sobre los asuntos públicos que le afectan para
contribuir a la búsqueda de sociedades mejores, más equilibradas (Capítulo I).
Para que esto sea posible, todos los involucrados -incluida la institución
empresarial- deben poder participar en el proceso, defendiendo sus intereses,
haciendo partícipes al resto de sus posturas y argumentos. En este proceso, por
tanto, la comunicación es clave para “construir y mantener sociedades que sean
buenos lugares para vivir208 ” (Taylor, 2011: 436). Es así porque la
comunicación contribuye a generar capital social (Heath, 2011; Taylor, 2011;
Toth, 2006 & Heath, 2000). O lo que es igual, a favorecer la cohesión social,
puesto que cuando las personas e instituciones se comunican, se generan lazos
entre ellos, se encuentran puentes de unión que permiten decidir de forma
conjunta y orientarse hacia metas comunes (Toth, 2006: 514).
207 Se utiliza aquí el verbo aportar en su acepción de “dicho de una persona: llevar la parte que le
corresponde a la sociedad de que es miembro” (Real Academia Española, 2014).
208Cita original: “Rhetoric (as the discourse) and public relations (as the enactment of that discourse) are
essential to building and sustaining a society as a good place to live because they create various types of
social capital” (Taylor, 2011: 436).
242
Si bien, de acuerdo con Logan (2014: 667), tradicionalmente la gestión

comunicativa ha sido empleada para dar voz a la ideología capitalista -bajo el
argumento de que si la economía funciona contribuye al bienestar social-, se
trata ya de un enfoque comunicativo obsoleto y poco eficaz en un entorno
caracterizado por la multiplicidad de demandas y la complejidad de los asuntos
que se debaten. Para superarlo, es indispensable que la gestión comunicativa
trabaje hacia la consecución de escenarios en los que todas las propuestas sean
escuchadas y tenidas en cuenta, puesto que para la resolución de asuntos
complejos, resulta de vital importancia que los argumentos y las explicaciones
sean también “complejas” -en la acepción de completas y detalladas-
(Christensen y Langer, 2009: 147).
En este sentido, la cohesión social resulta de una dirección comunicativa para

la participación, o al menos ese el ideal al que se aspira. Cuando la gestión de
comunicación entabla relaciones con otros actores -bajo los principios
mencionados- y en ese encuentro se intercambian argumentos y comparten
intereses, lo que está ocurriendo en realidad es una transformación de la
sociedad (Verhoeven, 2008: 133). En ese encuentro se suceden múltiples
resultados que no son inocuos ni para la empresa ni para el conjunto social. En
cuanto a lo económico, Hazleton y Kennan (2000: 86) consideran que el capital
social tiene efectos reales sobre la cuenta de resultados. Mientras que en lo
político-social, Heath (2000: 81) afirma que el resultado de esos encuentros de
intereses supera a las partes, puesto que se crean estándares para la práctica
empresarial y se define el contenido de la política pública.
Las implicaciones para llevar a la práctica los postulados de este ideal

comunicativo pasan por obtener el compromiso de la dirección con un tipo de
participación auténtica. O dicho de otro modo, con enriquecer y alimentar
mentalidades directivas orientadas a la participación. En este sentido, sirvan
como ejemplo los estudios de caso de St. John III (2014) sobre la Mobil Oil y la
asociación americana de fabricantes -National Association of Manufacturers (St.
John III y Arnett, 2014). De ellos se concluye que, en el primer caso, con los
advertorials publicados bajo el nombre de “Observations” y el formato de
243
columnas de opinión, la empresa consiguió trasladar su visión del mundo y

posicionarse como interlocutor empático, creíble y emprendedor. En el
segundo, la utilización de vídeos propagandísticos en forma de parábola no
obtuvo el éxito deseado. La diferencia entre ambos es que la comunicación de la
Mobil Oil se basaba en aquellos contenidos que, más allá de los hechos y datos,
le conectaban al sentir americano del momento, resultaban pertinentes para los
ciudadanos y atendían a cuestiones con potencial para hacer avanzar a la
sociedad, mientras que en el segundo caso, el enfoque paternalista de los
contenidos no permitía establecer una relación satisfactoria con el resto de
actores. Como se observa en las investigaciones de St. John III, la finalidad que
las instituciones persiguen condiciona la eficacia de dicha comunicación. En el
caso de la Mobil Oil, la gestión discursiva, relacional y temática se encaminaba a
la creación de escenarios positivos para todos los involucrados, puesto que se
buscaba el modo de negociar la resolución de los asuntos públicos, para
orientarse hacia la buena marcha de la sociedad. La National Association of
Manufacturers, por su parte, usaba la triple gestión comunicativa encaminada a
“imponer” una visión propia del estado de la cuestión. Esto es, cuando la
comunicación se emplea para “facilitar y profesionalizar” el debate público
(Christensen y Langer, 2009: 147), aumenta la probabilidad de que la visión
que la empresa tiene de los asuntos públicos concretos cale entre los distintos
interlocutores que intervienen en la discusión.
En último término, el proceso desarrollado en las páginas anteriores apunta a

un tipo de comunicación que busca apuntalar los cimientos sobre los que se
construye el entendimiento social, puesto que se encarga de co-crear, definir y
negociar la visión del mundo que cada interlocutor demanda para una sociedad
y momento dados (Heath, 2011: 425). Pero también a un tipo de dirección y
gestión estrtégica específicos, en lo que tienen de comprometidos con el devenir
social. Sin embargo, y dadas las implicaciones derivadas de llevar este proceso
comunicativo a la práctica, cabe preguntarse, si todas las empresas -y todas las
sociedades- cuentan con la estructura y condiciones necesarias para que sea
posible una comunicación de estas características y con una meta tan elevada
como la cohesión social.
244
4.4.2 Liderazgo interno: el dircom
La viabilidad de la propuesta de gestión comunicativa desarrollada en el

apartado anterior requiere, por sus implicaciones y las consecuencias de su
aplicación, tanto teóricas -relación entre personalidad, principios y triple
gestión-, como prácticas (epígrafe 4.4.1), contar con el liderazgo interno
necesario para que cumpla un rol efectivo en alta dirección y obtenga el
compromiso de todos los empleados. Como se indicaba, para realizar en la
práctica esta propuesta comunicativa, se requiere que el proceso se realice bajo
el paraguas de una dirección comunicativa con autoridad en los procesos de
gestión y toma de decisiones empresariales. Para ello, resulta necesaria una
figura directiva que enarbole el liderazgo de la comunicación dentro de la
empresa y que cuente, a su vez, con la necesaria cooperación transversal de
otros directivos.
La investigación contemporánea en comunicación remite a la figura del

director de comunicación o dircom, como la persona encargada de gestionar el
área comunicativa a la vez que realiza la labor de puente entre ésta y el buen
gobierno corporativo del que forma parte (Gutiérrez-García, 2014 & Morales y
Enrique, 2007: 92). Bajo la premisa de que la gestión comunicativa permite
extraer información valiosa del entorno, si se pretende que ésta sea tenida en
cuenta por la dirección y se convierta en “motor del cambio”, resulta necesario
que quien lidera estas actividades cuente con un perfil profesional con carácter
estratégico y directivo (Gutiérrez-García, 2010: 156). Del mismo modo que ha
ocurrido con otras funciones o departamentos -como el caso de la RSE-, la
posición que se ocupa en el organigrama resulta de vital importancia para
contribuir al cambio de mentalidades e incrementar la visibilidad de lo que se
hace, tanto en el nivel directivo, como de forma horizontal en toda la empresa
(Castelló y Lozano, 2009: 382).
Sin embargo, esta afirmación -ya expresada desde otras disciplinas como las
Relaciones Públicas o la Comunicación Corporativa que abogan porque la
dirección comunicativa tenga un lugar destacado donde se toman las decisiones
245
(Capítulo III)- no termina por convertirse, según Gutiérrez-García (2014), en

realidad común en el mundo empresarial. Los estudios profesionales, como los
resultados del último monitor europeo de comunicación, confirman que el
dircom tiene poder dentro de las organizaciones para las que trabaja -dado que
ejerce un rol ejecutivo y de consultoría, participando en la toma de decisiones de
la alta dirección (Moreno et al., 2014: 88)-, si bien dicho estatus podría no ser
lo suficientemente completo.
Al respecto, ya existen investigaciones recientes que dotan al dircom con

tareas más elevadas que la coordinación del área comunicativa y la participación,
en ocasiones simbólica, en las áreas directivas, puesto que entienden que su
trabajo repercute en otros departamentos y, más importante, puede crear valor
para la corporación (Casado Molina, Méndiz Noguero y Peláez Sánchez, 2013).
Sin embargo, estas aproximaciones al rol del dircom parten nuevamente de una
consideración puramente económica de la institución empresarial que
desatiende las responsabilidades del puesto derivadas de atender por igual a la
dimensión política.
Cuando el liderazgo interno del dircom se examina desde la óptica de una

comunicación encaminada a facilitar la participación de la empresa en los
debates del espacio público, la asignación de tareas y su posición en el
organigrama son consideraciones secundarias que se derivan de un rol más
elevado: ayudar a generar cohesión social. En palabras de Chase (1995),
recogidas al principio de este capítulo: “Somos arquitectos [...] de una nueva
forma de organización empresarial y social”.
En este sentido, Gutiérrez-García (2014: 29) reinterpreta el debate sobre la

figura del dircom en términos de autoridad, que distingue de la tradicional
consideración de poder que otorga el hecho de ocupar un puesto específico.
Para conseguir dicha autoridad, el director de comunicación debe convertirse, de
facto, en “un líder transformador de la cultura institucional” (Gutiérrez-García,
2014: 29). Aplicado a los términos de esta investigación, si la dirección de
comunicación está llamada a contribuir a la participación de la empresa en los
246
debates de la esfera pública, su máximo dirigente y/o responsable ha de tener un

papel preponderante en (a) contribuir a trasladar las metas y objetivos de dicha
participación a todos los estratos que conforman la empresa para que ésta se
oriente -en fondo y en forma-, de facto, a la consecución de sus objetivos en el
espacio público. Pero también, (b) ha de tomar parte de la definición de esas
estrategias, para descubrir en la identidad, misión y visión de la empresa las
oportunidades para participar en lo público de forma relevante.
En primer lugar, es tarea del dircom afrontar los retos, ya señalados en los
epígrafes anteriores, por los principios de autenticidad y empatía, introduciendo
una visión holística e integradora de la función comunicativa dentro de las
empresas209 . En este sentido, el mayor obstáculo que debe enfrentar es la
cultura de gestión por silos, instaurada en las instituciones, para impregnar o
instilar de carácter comunicativo a todas las personas y departamentos que
forman parte de la corporación (Christensen, Morsing y Cheney, 2008:
194-195). Con ello, la dirección de comunicación contribuye no sólo a generar
autoridad y, por tanto, liderazgo, sino a favorecer una voz única de la empresa,
presente en todos sus comportamientos y comunicaciones, en las que el núcleo
parte de y vuelve al ethos corporativo. Sin duda, esto ha de reflejarse también en
la sintionía entre la dirección de comunicación y la alta dirección, puesto que
ambas reman hacia los mismos objtivos.
En segundo lugar, como indica Heath (1992), querer participar no significa

que de hecho se tenga la capacidad para hacerlo. A este respecto, Taylor (2011:
442) señala varios obstáculos que el dircom ha de contribuir a superar,
principalmente, en torno a tres asuntos: estructura, capacidad comunicativa y
preponderancia de la dimensión económica. En sus propias palabras:
209A este respecto, Navarro y Moreno (2013) recogen aquellas cuestiones que los propios directores de
comunicación españoles identifican como retos de futuro: la revolución digital y el crecimiento de los
medios sociales; demanda de transparencia; retención del talento y mejorar la imagen de la propia
profesión.
247
[Estas empresas] son demasiado egoístas, están asustadas o

preocupadas por los objetivos a corto plazo, tienen una función
comunicativa débil o incluso carecen de los procesos de
comunicación internos necesarios para identificar cómo pueden
llegar a participar en sus comunidades210 (Taylor, 2011: 442).
Como puede deducirse de las palabras de Taylor, todos estos impedimentos

tienen que ver con la propia personalidad de la corporación y su forma de ver el
mundo. Si la misión y visión a la que aspira la empresa no recoge metas a largo
plazo, que involucren algo más que objetivos económicos y que hayan calado en
la cultura de la empresa -o sí lo hacen pero esa identidad no se vive-, entonces la
finalidad de la dirección comunicativa no puede ser la creación de cohesión
social, puesto que lo que se necesita del director de comunicación es que
recomponga la “cadena de valor” comunicativa desde su propio origen.
El director de comunicación puede llevar a cabo esta y otras funciones

definitorias precisamente por ese rol de puente entre la empresa y la sociedad,
que le permite elevar a la alta dirección información relevante sobre las
dinámicas de confianza, los procesos de creación de valor, el impacto social de la
empresa, etc. (Arthur W. Page Society, 2009: 29-30). Dicho de otro modo,
sobre los profesionales de comunicación recae un tipo de responsabilidad
personal, similar al de otros trabajadores en departamentos estratégicos, en el
sentido de que tienen la capacidad de informar a quienes toman las decisiones
en aquellos casos en que su labor esté perjudicando a la sociedad, para orientar
a la empresa hacia escenarios más positivos para todos los involucrados.
En este sentido, cobran especial relevancia las palabras de Drucker sobre lo

que debe esperarse o no de una institución empresarial (1980: 218):
210Cita original: “They are too selfish, too afraid, too preoccupied with short-term objectives, have a
weak public relations function, or may even lack the internal communication processes for figuring out
how to participate in their communities” (Taylor, 2011: 442).
248
Sería mucho más fácil, por supuesto, e incluso más productivo

socialmente, si las organizaciones pudieran centrarse en su
propósito específico -ya sean empresas, hospitales o universidades-
y concentrarse en su propio trabajo, rechazando categóricamente
las demandas para satisfacer otras necesidades sociales por resultar
ilegítimas y una distracción de sus competencias, misión y función.
Al menos, uno debe argumentar enérgicamente, que no se debería
esperar de las instituciones que hagan algo para lo que no son
competentes. Precisamente porque las instituciones con un propósito
específico, rara vez son competentes para desempeñar un buen
trabajo fuera de sus estrechos límites211 (Drucker, 1980: 218).
Este argumento ha dominado la agenda de los investigadores en Gestión

Estratégica y aún lo hace en algunos casos -como se ha desarrollado en el
capítulo segundo, a colación de las perspectivas de responsabilidad instrumental
(epígrafe 2.2.1)-. No obstante, y para el tema que aquí se investiga, resulta
tautológico afirmar que la empresa no puede encargarse de satisfacer otras
demandas sociales puesto que suponen una distracción de “sus competencias,
misión y función” (Drucker, 1980: 218), precisamente porque en su misión y
visión se recogen las grandes respuestas sobre el papel de la empresa como
institución o “what the organisation stands for” (Gregory y Willis, 2013: 13).
Así, uno de los retos pendientes para el dircom recae en ser capaz de trasladar
esta lógica a las empresas que aún encuentran dificultades para orquestar su
participación en el debate de los asuntos públicos. Especialmente, a sus
directivos, para contribuir de esta forma a un cambio efectivo en la forma de
entender el management que se oriente a la gestión de la nueva complejidad.
Hasta aquí se ha propuesto un modelo o propuesta de dirección comunicativa

para la participación, así como las características de quien está llamado a liderarlo,
211Cita original: “It would, of course, be much easier and probably in the end socially more productive if
the single-purpose institution -whether business, hospital, or university- could concentrate on its own job,
flatly rejecting demands to satisfy other social needs as illegitimate and as distractions from its
competence, its mission, and its function. At the least, one needs to argue strongly, institutions should
not be expected to do things for which they are basically not competent. Precisely because institutions are
single-purpose, they are rarely competent to perform well outside narrow limits” (Drucker, 1980: 218).
249
que tratan de dar respuesta a todos los interrogantes teóricos y profesionales

surgidos a lo largo de la elaboración de esta Tesis Doctoral. No obstante, la
realidad de las propias sociedades en las que la empresa ejerce su actividad no
siempre responde a las condiciones ideales de democracia, acceso al debate
público, legitimidad de los actores -entre ellos las propias empresas y los
gobiernos-, orientación al bien común, etc. Por ello, se ha considerado necesario
incluir un apartado de consideraciones finales que atienda a los retos, tanto
empresariales y sociales, a los que ha de hacer frente la dirección de
comunicación, y a los modos de enfrentarse a ellos con éxito, para asegurar que
los procesos de participación en la esfera pública contribuyen realmente al debate
y resolución de los grandes asuntos públicos a los que se enfrenta la sociedad.
4.4.3 Consideraciones finales
El camino hacia las respuestas que se han ofrecido en este capítulo ha sido, tal
y como ocurre con el objeto de estudio, multidisciplinar y complejo. Así, para
poder ofrecer un planteamiento comunicativo completo y capaz de responder a la
realidad de la participación, han de tenerse en cuenta necesariamente los
interrogantes económicos, políticos y sociales que inciden en ella. A modo de
conclusión, cabe debatir sobre los factores que afectan a la efectividad de la
cohesión social pretendida por la dirección de comunicación para la participación.
Principalmente, las críticas hacia la empresa que se involucra en el debate de

los asuntos públicos se han conceptualizado en torno a tres cuestiones: la
necesidad de la empresa de crear beneficio por lo que su participación irá siempre
en contra del interés general; el excesivo poder que atesoran las corporaciones
puede, aunque se ejerza de forma responsable, distorsionar los resultados del
debate y, por último, que la institución empresarial, en su participación pública y
política, se vale siempre de la manipulación (Baron, 2000: 163).
A las dos primeras cuestiones se ha atendido ya en páginas anteriores,

resolviendo que: es posible encaminarse hacia la obtención de buenos resultados
económicos a la vez que se busca también satisfacer los intereses generales de la
250
sociedad 212 (Capítulo I) y que existen mecanismos para equilibrar la capacidad

de acceso al debate que, de hecho, algunas empresas están poniendo en práctica
incorporando en sus órganos directivos y decisorios a grupos de interés de la
esfera pública213 (Capítulo II & III). Cabe por tanto ocuparse de la tercera
crítica y resolver de qué forma puede preverse y neutralizarse una posible
manipulación en las comunicaciones de la empresa.
En este sentido, el camino más directo y efectivo para conseguir una cultura
de participación legítima en la institución empresarial consiste en instilar esos
modos de hacer y de pensar en los directivos. De esta forma, cabe cuestionarse
sobre cómo deben ser los líderes del futuro para que tengan consciencia de la
relevancia que tiene su papel en la configuración de sociedades más justas y para
dotarlos de la capacidad crítica y analítica necesaria para saber interpretar -más
allá de en clave económica- los debates que tienen lugar en el espacio público.
De otro lado, parece necesario también empoderar a las públicos para que sean
capaces de detectar y neutralizar en qué ocasiones la participación de la empresa
no es auténtica o no responde a la finalidad de generar cohesión social. Para
ello, es necesario educar a los ciudadanos privados en lo que significa la
participación de la empresa y otros actores no estatales en el debate público, o
en palabras de Bole y Gordon (2009): alfabetización democrática.
El imperativo más actual de las sociedades democráticas parece consistir en

recuperar el espíritu político en el sentido de “desarrollar comunidades
acostumbradas a la participación política y a la experiencia positiva que se deriva
de intervenir en política en torno a asuntos de interés general” (Bole y Gordon,
2009: 283). De este modo, se generan culturas de participación que involucran
212Además, aunque de forma más tangencial y desde un punto de vista negativo, se ha analizado también
en páginas anteriores que, por la propia naturaleza competitiva de la esfera pública, aquellos argumentos
o discursos encaminados a conseguir un fin egoísta pueden ser expulsados del debate (Heath, 2011: 431).
213 Se han recogido también las propuestas de Scherer, Baumann y Schenider (2013: 476-477) quienes
abogan porque las empresas internalicen las normas democráticas. Como actores políticos, se espera de
las corporaciones que compensen el déficit democrático -que puede generar su participación en la esfera
publica- estableciendo las estructuras y mecanismos propios de la democracia, en sus procesos internos
de gobernanza (Capítulo I).
251
a los ciudadanos en la fijación de estándares de lo que es aceptable y lo que no

para intervenir en la discusión de los asuntos públicos.
En entornos democráticos, caracterizados por el pluralismo, como es el caso

de la mayoría de sociedades en las que se ejerce la actividad empresarial, la
responsabilidad por alcanzar mayores niveles de alfabetización democrática,
tanto de los líderes corporativos como de los ciudadanos privados, no recae
únicamente sobre las empresas. Lo que es más, son las instituciones públicas, a
todos los niveles, quienes principalmente deben encargarse de ello:
Más importante aún, no parece que las instituciones públicas, en

general, estén contribuyendo al conocimiento y habilidades
fundamentales necesarias para discernir entre los vendedores
ambulantes, la opinión disfrazada de noticia y la manipulación
política. Resulta fundamental que nuestras escuelas e instituciones
públicas enseñen las responsabilidades y la alegría que conlleva
ejercer una ciudadanía activa. Para hacer frente a los desafíos de
la cooperación democrática y la cohesión social, tanto los líderes
como los ciudadanos deben ser instruidos y alentados a cuestionarse
e incluso criticar abiertamente el statu quo. Para institucionalizar
y cultivar estos hábitos a gran escala, se requiere una reforma
educativa, así como iniciativas específicas en civismo y educación
ciudadana, que incrementen las oportunidades para una
participación pública significativa. Esta no es, de ningún modo, la
única respuesta, pero sí una parte fundamental para hacer frente a
los retos de inclusión y representación democrática donde, de entre
todos, somos uno214 (Bole y Gordon, 2009: 273).
214 Cita original: “More importantly, public institutions overall do not appear to be advancing the
fundamental awareness and skills required for sifting through political hucksterism, opinion
masquerading as news and political spin. It is essential for our schools and public institutions to teach the
responsibilities and joy of active citizenship. To meet the challenges of democratic cooperation and social
cohesion, leaders and citizens alike should be taught and encouraged to openly question, to critique and
even to criticize the status quo. The means for cultivating and institutionalizing such habits on a broad
scale involves educational reformation and initiatives in civics and citizenship education to increase
opportunities for meaningful public engagement. These are by no means the only answer, but they are a
critical component for meeting the challenges of truly inclusive and active representative democracy
where out of many, we are one” (Bole y Gordon, 2009: 273).
252
En conclusión, cuando se propone una dirección de comunicación

habilitadora o capacitadora para la participación de la empresa en la esfera
pública, lo que se pretende es ofrecer un modo de canalizar la dimensión
política que ya se está ejerciendo, de modo que se articule de la mano de la
dimensión económica para que, conjuntamente, puedan contribuir por igual a la
buena marcha de la empresa y de la sociedad.
Si bien es cierto que, parafraseando a Godfrey, Hatch y Hansen (2010: 337),

la gestión comunicativa de la dimensión política y la participación, como también
ocurre con la responsabilidad social empresarial, “hace referencia más a respuestas
de gestión únicas para las demandas del entorno y los grupos de interés concretos,
que a una respuesta monolítica”. Por ello, lo que aquí se recoge es únicamente
una propuesta, que tiene en cuenta la complejidad del asunto tratado -se han
descrito y analizado los postulados de las disciplinas de la Filosofía Política, la
Gestión Estratégica, la Responsabilidad Social Empresarial, las Relaciones
Públicas, la Comunicación Corporativa y la Gestión de Asuntos Públicos- y que
trata de superar, desde la gestión comunicativa, los argumentos clásicos a favor de
una empresa eminentemente económica, para reconocer y poner en valor su papel
como institución social.
253
254
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
La participación de las empresas en los debates sobre asuntos de interés general

que tienen lugar en la esfera pública es una realidad de gestión y comunicativa
ampliamente documentada. Sin embargo, como objeto de estudio, no existe en
la actualidad un corpus teórico inclusivo que recoja la dimensión comunicativa
de la empresa desde una óptica más rica. Es decir, tradicionalmente se ha
analizado la gestión estratégica de la comunicación atendiendo al logro de los
objetivos más propios de la dimensión económica.
Sin embargo, si se observa la riqueza doctrinal de las últimas décadas, la

empresa comienza a ser analizada como un objeto de estudio más complejo,
pues se atiende a su naturaleza económico-política, así como a su papel en el
espacio público. De ahí que la presente Tesis Doctoral haya pretendido ahondar
en las consecuencias que tiene esta dilatación del debate teórico para la gestión
comunicativa. Esta realidad motiva la realización de estudios multidisciplinares
para poder responder a las siguientes preguntas: en qué condiciones se da el
debate en el espacio público; cómo ha de ser gestionado dado que la empresa
tiene también unos intereses particulares de tipo económico o financiero; cómo
se articula en la práctica su dirección de comunicación; en qué consiste
exactamente; quién está llamado a liderarla y, por último, qué implicaciones
tiene la gestión de esa participación en la configuración de la sociedad.
255
Con el fin de esclarecer estas cuestiones, esta investigación defiende que el

origen mismo del debate y su solución se encuentran en la concepción de la
naturaleza de la empresa como una realidad poseedora de dos dimensiones:
política y económica. Esta Tesis Doctoral se construye a partir de esta
afirmación para, desde una perspectiva amplia y multidisciplinar: primero
definir los conceptos y después estudiar cómo se relacionan. Se ha tratado así de
resolver el puzzle por el que la gestión comunicativa contribuye a la
participación de la empresa en la esfera pública y, en último término, a la
resolución de los asuntos públicos que dan forma a la sociedad.
PRIMERA. Entorno de actividad y esfera pública constituyen la

misma realidad de gestión. La nueva complejidad, fruto de los cambios
ocurridos en la esfera pública en las últimas décadas, ha dado como resultado
que la definición de esfera pública procedente de la Filosofía Política sea
equiparable a la definición de entorno de actividad de la empresa ofrecida por la
Gestión Empresarial. En la práctica, ambas hacen referencia al espacio de
debate de los asuntos públicos, resultante de la difusión de los límites entre
sociedad civil, Estado y mercado. Esto acarrea unas consecuencias para la
gestión de la presencia de la empresa en dicho entorno y su participación en la
discusión de los asuntos públicos.
SEGUNDA. La empresa tiene el derecho y el deber de participar en la

discusión sobre los asuntos públicos. La legitimidad para participar en la
discusión sobre los asuntos públicos le sobreviene a la empresa, de la misma
manera que a otras personas e instituciones pertenecientes a la triple esfera
pública -sociedad civil, Estado y mercado- por el simple hecho de ser/estar en
sociedad, es decir, es un derecho adquirido. Sin embargo, dicho derecho se
puede perder si no se ejerce atendiendo también a los deberes que lo
acompañan. En primer lugar, el fin de esa discusión es el encuentro de intereses
que dé como resultado observar el bien común según los intereses particulares.
En segundo lugar, la empresa que, por omisión, no ejerce su deber cuando un
asunto público le atañe porque le favorece el statu quo, contribuye en el largo
plazo a erosionar su legitimidad para formar parte del debate.
256
CONCLUSIONES
TERCERA. La gestión integrada de la participación es la más

estratégica puesto que atiende a la complejidad de la naturaleza de la
institución empresarial. Las teorías tradicionales de la firma no incorporan la
dimensión política de la empresa, lo que equivale a ignorar que la empresa tiene
un impacto en la sociedad y viceversa. Si bien es cierto que la naturaleza de la
institución empresarial se manifiesta de múltiples maneras y no siempre es
posible identificar tras ello sus dimensiones política y económica con claridad,
esto no quiere decir que no constituyan su razón de ser. La empresa se establece
desde su nacimiento con una identidad, misión y visión que recogen por escrito
el fin aspiracional de su creación, pues da sentido a la orientación económica.
Por ello, desde el punto de vista doctrinal, una teoría de la firma que aspire a ser
completa debe recoger en sus postulados la gestión integrada de las dimensiones
política y económica. Un posible punto de partida para construir un corpus
teórico de estas características pasa por atender al fenómeno de la participación
puesto que en él se superponen ambas dimensiones. Desde el punto de vista
aplicado, la gestión integrada requiere un compromiso directivo por alimentar,
en la práctica, lo declarado en la identidad, misión y visión de la institución
empresarial.
CUARTA. Los objetivos económicos se consiguen mejor a través de

los objetivos políticos. Este postulado de la perspectiva ordonómica dota
a la empresa de criterio para la gestión integrada de su participación en
la esfera pública. De todas las perspectivas analizadas -empresa como actor
político y empresa como ciudadano responsable-, la primera de ellas responde
con más exactitud a las exigencias de gestión de ambas dimensiones por igual.
Apoyándose en la lógica win-win, la perspectiva ordonómica afirma que los
objetivos económicos se consiguen mejor a través de los políticos, puesto que se
integran esfuerzos en la consecución de un mismo fin. Además, la perspectiva
ordonómica se diseña a partir de distintos niveles de gestión, puesto que no todas
las actividades de la empresa requieren atender a ambas dimensiones
simultáneamente, por lo que la firma decide en qué ocasiones recurrir a la
participación en el debate público para, a través de su dimensión política,
mejorar las condiciones en las que opera su dimensión económica. Con todo, la
257
perspectiva ordonómica constituye únicamente un paso en la creación de un

corpus teórico que dé respuesta de gestión a la verdadera naturaleza de la
empresa.
La tradición académica puede enriquecerse también con las aportaciones ya

existentes de las perspectivas de empresa como actor político y ciudadano
responsable. En lo general, la búsqueda del bien común, así como el respeto por
los derechos humanos y el desarrollo sostenible, son conditio sine qua non para la
gestión de la dimensión política. Estas perspectivas procedentes de la categoría
de teorías éticas de la responsabilidad empresarial son el primer requisito para
una gestión integrada de la firma. No es posible el ejercicio de la naturaleza
político-económica de la empresa si no se orienta a estas tres metas. Allí donde
el contexto social, político o económico no permita respetar los derechos
humanos, operar en condiciones de desarrollo sostenible y orientarse a la
búsqueda del interés general, la gestión comunicativa de la empresa será
negligente e ilegítima, puesto que se tratará de un ejercicio cosmético
encaminado únicamente a favorecer los fines económicos que no recogen en su
totalidad la naturaleza de la corporación. En lo concreto, la base doctrinal de las
teorías de la RSE integradora -gestión de issues, principio de responsabilidad
pública, gestión de stakeholders y CSP o rendimiento social corporativo-
responden de forma más concreta a los postulados universales de la perspectiva
ordonómica, así como a las realidades comunicativas que también se han de
gestionar. Ambas se complementan y tienen el potencial para desarrollarse como
teoría integradora de la firma con eminente aplicación práctica.
QUINTA. La gestión comunicativa dota a la empresa de la filosofía de

gestión, principios y herramientas adecuadas para su participación en la
discusión pública. La esfera pública es una realidad eminentemente
comunicativa, puesto que en ella se establecen relaciones de diálogo,
colaboración y cooperación. Por tanto, la participación de la empresa en la
esfera pública es objeto de la gestión comunicativa. En este caso, la teoría va
detrás de la práctica, puesto que ya existen relaciones de este tipo documentadas
en la triple esfera. Lo que se espera entonces de una teoría de la participación es
258
CONCLUSIONES
que sea capaz de ofrecer un marco doctrinal a esas interacciones y no

describirlas, agruparlas o tipificarlas. Esto es, los cimientos para una teoría
comunicativa de la participación que sea de valor aplicado deben construirse
sobre: la creación de condiciones necesarias para que la voz de la empresa se
incorpore al discurso y debate públicos; con el fin de enriquecer y enriquecerse
en el proceso; gestionando para ello la relevancia de los contenidos que se
intercambian en las relaciones con los diversos actores en torno a temas de
interés público.
SEXTA. Las condiciones en que se da el diálogo afectan a la

legitimidad de la participación de la empresa en la esfera pública. Las
aportaciones doctrinales críticas de las relaciones públicas y los nuevos
paradigmas de la comunicación corporativa de gestión de stakeholders
democráticos e inclusivos permiten concluir que no cualquier interacción y
relación entre la empresa y las personas e instituciones del espacio público se
puede considerar legítima ni deseable. Dadas las asimetrías de poder entre la
empresa y otras personas e instituciones, las relaciones que se establecen entre
ellos no pueden ser consideradas de igualdad si la empresa no:
a. emprende el compromiso firme por contribuir a la creación de espacios en

los que todos los actores puedan concurrir para expresar sus intereses bajo el
principio del pluralismo;
b. se acoge al principio de influencia mutua y, por tanto, se somete y acepta

el resultado de esas interacciones aunque no sea el más beneficioso para sus
intereses.
SÉPTIMA. La gestión comunicativa de la dimensión política puede

atenerse a la polifonía de la empresa para emprender diversos niveles de
relación. La gestión comunicativa de la participación cuenta con diversas vías
para la jerarquización: atendiendo a los actores con los que se relaciona, a los
asuntos sobre los que debate o incluso al entorno geográfico o político concreto
en que lo hace. Es decir, se puede hablar de polifonía en la participación en el
259
sentido de diversos niveles de compromiso en la gestión comunicativa. Sin

embargo, dicha jerarquización no significa que la empresa hable en distintos
idiomas, puesto que el discurso corporativo se basa, en último término, en la
personalidad corporativa que lo sustenta.
OCTAVA. La Gestión de Asuntos Públicos dota a la empresa de

filosofía y principios para abordar la gestión comunicativa de su
participación en la esfera pública. Sin embargo, carece de las
herramientas adecuadas para actuar de forma consecuente con la
naturaleza político-económica de la institución empresarial. Si bien las
aproximaciones clásicas de CPA recogen en sus postulados que esta es una
función de dentro hacia fuera de la empresa y viceversa, la realidad de su
naturaleza muestra que únicamente establece mecanismos para influir en las
decisiones políticas y en la configuración de la agenda pública, pero no en la otra
dirección. En este sentido, se encuentra limitada por una concepción de la
empresa basada únicamente en su dimensión económica, por lo que los
mecanismos que establece se encargan únicamente de reducir la dependencia de
la empresa sobre su entorno. Resulta necesario, por tanto, establecer las bases
para una gestión comunicativa de la participación que tenga en cuenta la
realidad de ambas dimensiones.
NOVENA. La dirección de comunicación para la participación de la

empresa construye sobre la personalidad corporativa y, a partir de ella,
de acuerdo a los principios de autenticidad, empatía y liderazgo,
desarrolla una gestión triple en torno a los discursos, las relaciones y los
asuntos públicos para facilitar la obtención de los fines político-sociales
y económicos de la empresa, así como contribuye con ello a la cohesión
social. El modelo de comunicación aportado constituye una propuesta de
principios que pretende abordar la gestión comunicativa de la dimensión política
y la participación de la empresa en la esfera pública. Con esta propuesta se dota
de la filosofía, principios y herramientas para una gestión comunicativa
consecuente con la naturaleza político-económica de la empresa. O dicho de
260
CONCLUSIONES
otro modo, se concreta el qué, cómo y por qué se gestionan desde la

comunicación la dimensión política y la participación.
DÉCIMA. El dircom es el profesional llamado a liderar la dirección

de comunicación para la dimensión política y la participación. La gestión
comunicativa de la dimensión política y la participación constituye un eje
fundamental para la realización de la empresa como institución social. Para que
esto de hecho ocurra, resulta necesario un cambio en las mentalidades directivas
y un compromiso por la transversalidad de la comunicación que sólo se podrá
alcanzar otorgando un papel directivo al máximo responsable. La consideración
directiva de la comunicación contribuye a su notoriedad dentro de la empresa y,
más importante, constituye una palanca de cambio para instilar horizontal y
transversalmente modos de pensar y de hacer en todos los estratos de la
institución.
UNDÉCIMA. La dirección de comunicación para la dimensión

política y la participación, cuya finalidad última es la cohesión social,
contribuye a generar empresas mejores para sociedades mejores. Sin
embargo, no puede aplicarse por igual a cualquier empresa y en cualquier
contexto social. El modelo de comunicación sugerido es universal en sus
postulados pero específico en su aplicación. Como propuesta de lo que ha de ser
la gestión comunicativa para la participación, resulta necesario adaptarla a los
condicionantes internos y externos de cada corporación. De ahí que en el último
capítulo se ofrezca un marco de principios y filosofía de gestión, para que, en la
medida de lo posible, el modelo integre las particularidades de su personalidad y
pueda aplicarse de forma flexible. Del mismo modo, la alfabetización
democrática y la formación académica de los próximos líderes empresariales son
los dos mayores retos a los que se enfrenta la empresa en el medio y largo plazo.
En este escenario, la comunicación puede contribuir a superar con éxito estos
obstáculos.
261
262
CONCLUSIONS
CONCLUSIONS
Firms´ participation in public affairs debates in the public sphere is a management

and communicative reality widely documented. However, to date there is a lack of
a theoretical corpus addressing the communicative dimension of companies from
an encompassing and inclusive standpoint. Traditionally, strategic communication
management has mainly been analyzed by being linked to the achievement of
economic and financial goals.
Nevertheless, academy has started to focus on the firm as a more complex

research object, attending to its economic-political nature and the role it plays in
the public space. Therefore, the present doctoral dissertation has aimed to deepen
into the consequences that, derived from this enlarged conception of the firm,
might have an impact on our current understanding of strategic communication
management. Multidisciplinary research is needed to answer the following
questions: in which conditions does debate in the public sphere take place; how
must it be managed considering firms´ financial and political interests; what is
participation management exactly; who is called to lead the participation process;
and, lastly, what are the implications of firms´ participation for society.
Aiming to shed light on these questions, this research proposes to look at

companies´ nature as a two dimensions reality: political and economic. This thesis
builds on this conception to: first, define concepts, and secondly, study how they
relate. Thus, the main focus has been to address the puzzle about strategic
263
communication management, its contribution to firms´ participation in the public

sphere and, ultimately, its role in solving public affairs that shape society.
FIRST. Market and non-market environment constitutes the exact

same management object as public sphere. The new complexity arising from
changes occurred during the last decades has resulted in a context where “public
sphere” notion from Political Philosophy shares terms with “environment of
activity” notion from Management disciplines. In practice, both refer to the space
where public affairs debates take place, as a result from the diffusion of limits
between civil society, State, and market. The resulting consequences of companies´
presence and participation in this particular scenario must be addressed.
SECOND. Firms have the right and duty to participate in the

discussion of public affairs. Legitimacy to participate in the debates ensues
from the fact of being part of a given society, as it happens to other people and
institutions from the triple configuration of the public sphere -namely: civil
society, State, and market-. However, the right to participate could be lost if is
not executed alongside with the duties that it entails. In the first place, the
discussion must aim to the common good according to the particular interests.
In the second place, firms that by omission do not execute their duties about a
particular public affair, for instance because of the profitability of the status quo,
contribute in the long run to erode their legitimacy to participate in the public
debate.
THIRD. Management of both political and economic dimensions is

the most strategic approach to firms´ participation since it encompasses
the complexity and very nature of companies. Traditional theories of the
firm do not take into account the firm´s political dimension, which is the
equivalent of ignoring that companies have an impact on society and vice versa.
Nonetheless, since the nature of companies has multiple demonstrations, it is
not always easy to identify which dimension is behind each activity, but that
does not deny their existence. Companies are born from a particular identity,
mission and vision statements in which they declare what they stand for, and
264
CONCLUSIONS
thus, give meaning to their economic scope. As a result, from a theoretical

standpoint, a theory of the firm that aims to be complete must take into account
an integrated management approach of both political and economic dimensions.
The analysis of the participation phenomenon could be an adequate starting
point to build a comprehensive theoretical corpus for this enriched notion of
companies. From a practice standpoint, integrated management requires top
management engagement to feed, in reality, what is already declared in identity,
mission, and vision statements.
FOURTH. Economic goals are better achieved when political goals are
also considered. This assertion from the ordonomic perspective provides
criteria for an integrated management approach of firms´ participation in
the public sphere. From all the theoretical perspectives studied -firm as a
political actor and firm as a responsible citizen-, the first of them proves to be
more adequate for the management of both economic and political dimensions
equally. Ordonomic perspective builds on the win-win logic to assure that
economic goals are better achieved when considering political goals as well, since
this approach integrates efforts aiming to the same end. Moreover, ordonomic
perspective provides with different levels of application, considering that firms´
activities do not always require to attend simultaneously to both dimensions. Yet,
ordonomic perspective only constitutes a step in the building of a theoretical
corpus embracing the true nature of corporations.
Academic tradition could be enriched with current approaches to firm as a

political actor and responsible citizen. In general terms, seeking for the common
good, respecting human rights and considering sustainable development are a
previous condition for the management of the political dimension. These
perspectives from the ethical view of CSR constitute a pre-requisite for an
integrated management of the firm. It is not possible to manage the political-
economic nature of companies without attending to these three ends. If political,
social or economic contexts do not respect human rights, guarantee sustainable
development conditions or aim to the common good, strategic communication
management of companies would be negligent and illegitimate. It would be a
265
cosmetic exercise considering only economic goals and betraying the true nature
of firms. In specific terms, theoretical grounds from CSR integrated view -issues
management, public responsibility principle, stakeholder management and CSP-
complete the ordonomic perspective as well as focus on the communicative
realities that must be manage. Both perspectives complement each other and
have the potential to be developed as an integrated theory of the firm with clear
practical applications.
FIFTH. Communication management provides firms with adequate

philosophy, principles, and tools for their participation in public debates.
Public sphere constitutes a communicative reality since relationships, dialogue,
collaboration and co-operation take place within it. Therefore, firms´ participation
in public sphere must be communicatively managed. In this particular case, theory
falls behind practice, since records from this kind of interactions in the public
sphere have been already documented. What a participation theoretical approach
needs is an adequate doctrinal frame for these interactions, instead of descriptive
or classificatory efforts. In other words, grounds for a communicative theory of
firms´ participation must build on: the creation of the necessary conditions to
incorporate companies´ voices to public debates; aiming to enrich the process and
themselves; managing content relevance about particular public affairs; and
interacting with the diverse actors involved.
SIXTH. Dialogue conditions affect legitimacy of firms´ participation in

the public sphere. Critique studies from Public Relations and new democratic
paradigms of stakeholder management from Corporate Communication allow to
conclude that not any interaction between firms, people, and institutions in the
public space can be considered legitimate or desirable. Due to the power
asymmetries between companies and other participant individuals and institutions,
the legitimacy of the established relationships is measured in terms of:
a. firms´ commitment to the creation and provision of dialogue spaces that,

under the pluralism principle, enable any citizen or institution to express their
interests;
266
CONCLUSIONS
b. firms´ commitment to accept the result of these interactions that, under

the mutual influence principle, might not be the most profitable scenario for
companies.
SEVENTH. Strategic communication management of the political

dimension can be polyphonic to undertake diverse levels of relation.
Strategic communication management of participation allows hierarchization
according to: actors, issues, and even to the given geographic or political context.
In other words, there is polyphony in communication management of
participation attending to the different levels of commitment at hand. However,
hierarchization does not mean companies speak different languages because
corporate discourses must ultimately lay on corporate ethos.
EIGHTH. Corporate Public Affairs provide firms with philosophy,

principles, and tools for communication management of their participation
in the public sphere. However, the research field and professional role lacks
the necessary approaches and techniques to act consequently to the
political-economic nature of firms. Current approaches to CPA take into
account the boundary spanning function of communication management, yet the
analysis shows that they only establish mechanisms to influence on political
decision-making and public agenda configuration, but not the other way around.
Thus, CPA approaches are limited due to the conceptualization of firms as
economic realities which is proved by the focus on tools that aim to reduce
companies´ dependency to their non-market environments. As a result, it seems
necessary to establish the adequate theoretical and practical grounds for
communication management that takes both dimensions of companies into
consideration.
NINTH. Strategic communication management of firms´ participation

builds on corporate ethos and lays on authenticity, empathy and
leadership principles. It manages discourses and content, relations, and
public affairs, in order to facilitate the achievement of political-economic
corporate goals, at the same time that contributes to social cohesion. The
267
communication model explained above adds to the current state of the art by
giving forward a frame to understand and undertake strategic communication
management of political dimension and firms´ participation in the public sphere.
The communication proposal provides with philosophy, principles, and tools for a
kind of communication management consistent with the true nature of firms. In
other words, it specifies what, how, and why political dimension and participation
are managed.
TENTH. The communication director is the professional called to lead

the strategic communication management of political dimension and
firms´ participation. Strategic communication management of political
dimension and firms´ participation is considered key for companies´ fulfillment as
social institutions. In order to do so, there is a need to change top management
state of mind to pursue commitment and understanding of communication
transversely. This aim can only be achieved by giving strategic consideration to the
communication director in charge. Strategic and top management consideration
of communication contribute to its awareness within the firm and, more
important, serve as a change driver to instill horizontal and transversal ways of
thinking and performing throughout the institution.
ELEVENTH. Strategic communication management of political

dimension and firms´ participation aiming to social cohesion contributes
to generate better companies for the betterment of societies. However, this
kind of strategic communication cannot be equally applied to any company nor
social context. The communication model proposed above is universal in its
principles but specific in its enforcement. As a proposal, the model needs to be
adapted to the internal and external conditions of each company. Chapter four
deepens into the communicative principles to ease the application of the model
when considering the specific conditions of each firm. Moreover, democracy
literacy and academic background of future business leaders constitute the main
challenges for companies in the mid and long term. In this context,
communication can contribute to overcome these obstacles.
268
CONCLUSIONS
269
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LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA:

ALEJANDRA PIÑERA CAMACHO

Alejandra Piñera Camacho

LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA:

Directora: Dra. Dña. Elena Gutiérrez García

ÍNDICE DE FIGURAS ______________________________________________IV

ÍNDICE DE TABLAS ________________________________________________V

PARTE I. LA EMPRESA EN LA ESFERA PÚBLICA

CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES PREVIAS ______________________25

CAPÍTULO II. DIMENSIÓN POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN:

2.2 La empresa como ciudadano responsable ...............................................77

PARTE II. GESTIÓN COMUNICATIVA DE LA DIMENSIÓN POLÍTICA

CAPÍTULO III. DIMENSIÓN POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN:

CAPÍTULO IV. DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN:

Figura 1. La triple naturaleza de la esfera pública..........................................................31

Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas..........................7

Estas realidades eminentemente comunicativas -debate, discusión, relación-

La nueva realidad empresarial y social que se viene conﬁgurando desde

En este contexto, parece necesario preguntarse si la naturaleza de la empresa

En este orden de cosas, la presente Tesis Doctoral pretende aportar un

de responsabilidad social, no lo es menos que su enfoque, aún rico y variado, no

Siguiendo este enfoque multidisciplinar, todavía escaso, si se observa la

De todo lo apuntado se comprende por qué resulta relevante la gestión

Para ello, se ha dividido la Tesis en dos partes. En primer lugar, se estudia el

El capítulo primero, “Consideraciones previas”, se ocupa de definir los

El capítulo segundo, “Dimensión política y participación: síntesis teórica

Los capítulos I y II apuntan a la necesidad de atender comunicativamente a

El capítulo tercero, “Dimensión política y participación: síntesis teórica

Por último, el capítulo cuarto, “Dirección de comunicación: una propuesta

La arquitectura de los cuatro capítulos muestra que se ha desarrollado un

El método de trabajo empleado ha sido el propio del estudio doctrinal o

Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas

Anuario Filosófico; American Behavioral Scientist; American Journal of

Journal of Corporate Citizenship; Journal of the Academy of Marketing

Tabla 1. Guía de la bibliografía consultada por tradiciones académicas

Business Strategy Review; Business Quarterly

Comunicación Corporativa Corporate Communications: An International Journal

Gestión de Asuntos Journal of Public Affairs

Fuente: elaboración propia

Además de estos recursos académicos, se han consultado otras investigaciones e

En último término, la razón de ser de esta investigación reside en ordenar y

Quisiera cerrar esta introducción agradeciendo a todas aquellas personas e

A los donantes privados que conforman la Asociación de Amigos de la

Me gustaría también expresar mi agradecimiento al personal del Departamento

Especialmente, quiero agradecer a la directora de este trabajo, la doctora Elena

Por último, mi mayor agradecimiento se lo debo a mi familia. Si bien he

Y por último, a los imprescindibles. A mis padres y a Beatriz y Benito, por

The communicative character of the above-mentioned realities -debate,

In this context, it seems mandatory to question ﬁrms´ nature since their

In this vein, the present research aims to provide a multidisciplinary analysis

Somehow, the question itself forces to reinterpret current Communication and

However, communication relevance for management scholars and

First chapter, “Consideraciones previas”, includes a descriptive review of the so-

Second chapter, “Dimensión política y participación: síntesis teórica desde la

Chapters I and II pinpoint the need to attend to ﬁrms´ participation in the

The third chapter, “Dimensión política y participación: síntesis teórica desde

The fourth chapter, “Dirección de comunicación: una propuesta integrada

The architecture of the chapters shows the deductive character of the

Figure. Bibliography guide according to the scientific disciplines consulted

Anuario Filosófico; American Behavioral Scientist; American Journal of

Journal of Corporate Citizenship; Journal of the Academy of Marketing

Figure. Bibliography guide according to the scientific disciplines consulted

Business Strategy Review; Business Quarterly

Corporate Communication Corporate Communications: An International Journal