Philip Crosby

Reseña
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926 y falleció
en Winter Park del año 2001. Se graduó de medicina pediatra por ser la
carrera de su padre, pero no se desarrolló laboralmente en esta profesión.
Fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría
Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.
La carrera de Philip Crosby empezó en una planta de fabricación en línea
donde resolvió que enseñar administración era su vocación, en la cual,
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation
de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde
1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de
misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de
vicepresidente) en la compañía ITT, en esta empresa creó un importante
movimiento para la calidad, conocido como CERO DEFECTOS. En 1979,
fundó Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida. Esta
compañía se encargaba de la enseñaba de la gerencia y cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera; y
durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300
empleados a nivel mundial y con $80 millones de dólares en ganancias.
Muchas compañías y corporaciones internacionales se acercaron para
adquirir conocimiento de la administración de la calidad, la cual, todavía se
enseña en 16 lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip
Crosby Associates II, Inc. Escuela de la calidad que funciona en 20 países,
sirviendo a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta
en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Filosofía y aportes
¿Qué es calidad para Philip Crosby?
Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual, se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que, al utilizar este
enfoque se llega a una meta de desempeño de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia,
la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no
preventivas no tienen cabida en este proceso. Los niveles estadísticos de
conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso.
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer
errores o defectos en ningún producto o servicio.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de

los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se
alcanzará logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera.
Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos
requisitos establecidos y que la dirección suministre los medios
necesarios para alcanzarlos.

2. El sistema de calidad es la prevención.

El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la

prevención. Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es
encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva
para detectar errores, los costos crecerán aún si nada está mal; a los
inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se
debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de nuevo. Para
reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí mismo produzca
productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspección del
producto final.

3. El estándar de desempeño es cero defectos.

El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el

cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos
estadísticos de calidad. Es que todos aceptan como inevitable que en
ocasiones algunas cosas no saldrán bien. Crosby dice que las empresas
pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los
errores se producen por dos razones principalmente: por falta de cono
cimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede
generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la
primera y lograr el estándar de cero defectos.

4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de la

organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de
hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en
precio del incumplimiento (se correspondería con el costo de fallos) y
precio del cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo
del precio de incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia
 cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de
mejora de la calidad.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad.

El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer
las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe
comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este
objetivo
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.

Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que

dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una
comunicación fluida con la alta dirección.

3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad

actuales y potenciales.
Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las
medidas correctoras.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración.
Se trata de identificar los distintos elementos integrantes del costo de
calidad y formar a los directivos en la utilización de esta herramienta de
gestión.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de
todos los empleados.
Se debe contar con un buen sistema de comunicación que fomente la
preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad y transmita
el compromiso de la dirección con la mejora de la calidad.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos.
Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y
resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que los
generan.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
Se debe elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración
formal del programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe
contarse con las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
Habrá que determinar el programa de formación más adecuado para cada
trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que transmita a todo el
cambio cultural en la organización y el compromiso general para alcanzar
dicho objetivo.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y
metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
Debe implantarse un sistema de comunicación fluido entre trabajadores y
dirección para que estos puedan transmitir los problemas que se enfrentan
de cara a lograr sus objetivos individuales de mejora.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento para empleados y
directivos por igual, que no esté basado exclusivamente en incentivos
económicos.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal
en forma regular.
Se trata de reuniones periódicas de los distintos responsables de calidad
para poder compartir sus experiencias y conocimientos.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad
no finaliza jamás.
El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen
posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Frase celebre
La calidad debe ser construida, no controlada.”
“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son
las cosas que no tienen calidad – todas las acciones que resultan de no hacer bien
las cosas a la primera vez”.

JOSEPH M. JURAN
Reseña
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania y murió el 28 de Febrero en New York. se radicó en Estados Unidos en
1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de
gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la
carrera de consultor en 1950.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works
trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas
de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del
Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la
aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta
posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su
carrera más tarde.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se
convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad
de Ingeniería electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western
Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.
Al entrar a trabajar en la planta manufacturera Western Electrics Hawthorne como
supervisor, Juran se dio cuenta de que la producción a gran escala minaba los
resultados de calidad. "El artesano realizaba todas las fases del proceso de
producción, y si se equivocaba en una podía corregirla en la siguiente", explicó
durante una entrevista. En cambio, esa habilidad se perdía al compartimentalizar
la producción y era difícil mantenerla o mejorarla limitándose a utilizar a un
supervisor una vez que el producto ya estaba terminado. Juran entendió que era
un gasto absurdo y que la calidad debía ser un objetivo anterior a la finalización
del producto. Fue entonces cuando escribió el borrador de lo que se convertiría en
el libro Manual estadístico del control de calidad de AT&T, que era la empresa
propietaria de Western Electrics.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en
Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en
Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses.
En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se
publican trabajos sobre la materia.
Filosofía y aportes
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre sí:
 Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta más.
 Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Trilogía: Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres
procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han
utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra
cómo se relacionan entre sí dichos procesos.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos
que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la
planificación de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
 Evaluar la performance real.
 Compararla con la meta.
 Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de
información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.
Propuesta de planificación de la calidad:
La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos
como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente
en especificaciones; desarrollar características de productos que respondan a
esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o
prestar el servicio. Por tanto, Juran quería que los empleados supieran quién
utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización.
Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de
clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo.
La planificación estratégica para la calidad (similar al proceso de planificación
financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las
prioridades, compara los resultados con los planes anteriores y combina los
planes con otros objetivos estratégicos corporativos.