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‘MANAGEMENT’ / LIDERAZGO
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¿Quo vadis, empresa?
Los expertos defienden una dirección más humana y flexible
JUANMA ROCA
Madrid. Francisco Alcai-
de presentó el pasado
miércoles, durante el Ma-
nager Business Forum, el
libro Who’s who en el ma-
nagement español, que re-
copila el pensamiento de
los 14 autores españoles
más sobresalientes en
gestión. Para Alcaide, “el
management cada vez co-
bra más relevancia, pri-
mero, por la economía del
conocimiento y los servi-
cios, donde el factor hu-
mano adquiere más rele-
vancia; segundo, porque
ese factor humano cada
vez es más escaso; y terce-
ro, porque el entorno
competitivo es más exi-
gente”. LA GACETA ha
reunido a los 14 autores
expertos españoles y les
ha preguntado hacia dón-
de va la dirección de em-
presas.
José Aguilar: “La empre-
sa demandará profesiona-
les muy completos y equi-
librados. El directivo be-
névolo, con aptitudes de
liderazgo, debe ser al mis-
mo tiempo un directivo
gestor, a causa del incre-
mento en la exigencia de
calidad e innovación por
parte de los clientes y del
descenso en la disponibi-
lidad de profesionales
cualificados. La empresa
debe combinar lo concre-
to con lo general, la visión
a corto y a largo, y la sen-
“Va a incorporar
a la persona
total, no sólo la
parte lógica y
analítica”
sibilidad ante lo local con
el conocimiento de facto-
res lejanos”.
Mario Alonso Puig: “La
empresa debe recuperar
la ilusión por los valores y
por el trabajo bien hecho,
así como la sensación de
que las personas, huma-
na y profesionalmente,
pueden desarrollarse en
su puesto de trabajo. Ne-
cesitamos desplegar la ca-
pacidad de influir positi-
vamente para crear abun-
dancia”.
Santiago Álvarez de
Mon: “La empresa va a in-
corporar a la persona to-
tal, no sólo la parte lógica
y analítica. La empresa
debe incorporar la fibra
nerviosa del ser humano
y eso tiene que ser con el
proyecto, con el desarro-
Bill Gates ha representado con su pasión y creativi-
dad el perfil del directivo del futuro.
llo del talento, con la filo-
sofía de la compañía y con
cómo se inserta la filoso-
fía de empresa en la socie-
dad. Si eso tiene sentido,
te dejas la piel. La empre-
sa, por tanto, debe saber
cómo hacer sentir y vi-
brar a la gente”.
Eduardo Bueno: “La evo-
lución del management se
orienta, primero, a la ne-
cesidad de introducir el
pensamiento complejo
para entender el proceso
de cambio socioeconómi-
co y global y, segundo, al
nuevo papel de las perso-
nas y organizaciones en
la economía basada en el
conocimiento”.
José Manuel Casado:
“Las habilidades sociales
y blandas (soft) van a ser
cada vez más importan-
tes. En este sentido, la sof-
tología será el principio
de inspiración en el desa-
rrollo del liderazgo, ya
que será la capacidad bá-
sica para generar el com-
promiso de unos indivi-
duos cada vez más valio-
sos y escasos”.
Juan Carlos Cubeiro: “La
dirección de empresas se
centrará en la liberación
del talento individual y
colectivo de las organiza-
ciones. En la década 2006-
2016, el impulso del talen-
to femenino y del prove-
niente de otros países ge-
NEGOCIOS
EMPRESAS  SECTORES  FINANZAS  MERCADOS  ECONOMÍA
EFE
nerará un interés prácti-
co por la auto motivación,
el equilibrio de vida per-
sonal y profesional, la res-
ponsabilidad corporativa
y la reputación interna de
las compañías”.
Nuria Chinchilla: “La
ciencia del management
se está reencontrando
con la ciencia del ser hu-
mano . Hoy se ve como in-
completa cualquier teoría
de la empresa que no ten-
ga en cuenta la antropolo-
gía y la ética”.
Javier Fernández Agua-
do: “Es fundamental dife-
renciar entre uniformi-
dad y unidad. La unifor-
midad mata la iniciativa;
la unidad vivifica, permi-
te crear y desarrollar no-
vedad. Hay que priorizar,
pero sin encapsular. Ges-
tionar el caos es la clave.
El directivo deberá lide-
rar lo imperfecto; la per-
fección no existe”.
Salvador García: “El ca-
pitalismo salvaje ha de
evolucionar hacia un ca-
pitalismo sensible, pasan-
do por el actual capitalis-
mo sostenible. El directi-
vo del futuro debe ser una
persona sensible y con li-
bertad creativa”.
Luis Huete: “La empresa
debe saber adaptar la for-
ma de trabajar y de pen-
sar de las empresas a un
mundo digital en donde
las interconexiones entre
individuos son posibles a
un precio irrisorio; debe
balancear la manera de
hacer negocio y el estilo
de liderazgo; y el directi-
vo debe aprender a gestio-
narse a sí mismo”.
Alfonso Jiménez: “Esta-
mos entrando en una nue-
va era en la dirección de
empresas definida por las
circunstancias del merca-
do externo y laboral. La
nueva era está marcada
por el arte de conciliar las
competencias y las dificul-
tades de atraer y retener a
los mejores. Antes esto era
buena idea; ahora, un im-
perativo de negocio”.
José María Ortiz Ibarz:
“El management cada vez
va a ser menos a una cien-
cia y más a un arte. En es-
ta transformación tiene
mucho que ver la consta-
tación de la trascenden-
cia que tienen los elemen-
tos emocionales en la di-
rección de personas. Asi-
mismo, la diversidad
multicultural terminará
de convencernos de que
gestionar organizaciones
supone gestionar parado-
jas, elementos impredeci-
bles, fuerzas aparente-
mente contradictorias,
“La atracción
y retención del
talento será un
imperativo de
negocio”
tendencias y sorpresas”.
Fernando Trías de Bes:
“La gestión de empresas
va en dos direcciones. Pri-
mero, la fusión de indus-
trias y sectores de activi-
dad. Se acabaron los tiem-
pos de la industria como
compartimento estanco.
Segundo, los modelos de
éxito se orientan hacia
empresas o bien muy
grandes o bien muy pe-
queñas. O se competirá
por tamaño o por flexibili-
dad y adaptación”.
Álex Rovira: “La direc-
ción de empresas estará
marcada por la denomi-
nada psiconomía o la re-
cuperación del humanis-
mo y el desarrollo de nue-
vos paradigmas que per-
mitan gestionar de mane-
ra profunda y sistémica a
las personas que integran
las organizaciones. Las
ventajas competitivas del
futuro serán la creativi-
dad, el compromiso, el ta-
lento y la innovación”.
FIN DE SEMANA, 21 Y 22 DE OCTUBRE DE 2006
Decepción y nervios
en Corus y en Tata
La india va a pagar
un precio muy alto
por la europea,
aunque para algunos
no sea suficiente.
EDITADO POR HUGO DIXON
T
ATA Steel va a pagar un
precio muy alto por Co-
rus. Aunque para algunos
no sea lo suficientemente alto.
Las acciones del fabricante de
acero angloholandés todavía ro-
zan los 470 peniques, por encima
de los 455 de la operación acor-
dada con el grupo indio. Esto pa-
rece cada vez más optimista. No
sólo Corus no ha podido sacar
más efectivo a Tata a cambio de
una recomendación, sino que el
comunicado de prensa dejó cla-
ro que se ha acercado a todos los
contendientes posibles en Bra-
sil, India y Rusia en su aireada
búsqueda de un socio. Y hay
una tarifa de incumplimiento y
una cláusula de no solicitación.
Además,
Tata ha
ofrecido
todo lo po-
sible. Va a
pagar un
prima del
26,5% so-
bre el pre-
cio medio
de Corus
en los 12
meses an-
teriores.
Esta prima
está valo-
rada en
cerca de
900 millo-
nes de libras, lo que resulta ser
casi la mitad del valor capitali-
zado de las sinergias disponi-
bles, estimadas en 260 millones
de libras, según una persona
cercana a la transacción.
Estas sinergias, que se podría
tardar cinco años en lograr, in-
cluyen economías por servicios
y abastecimientos compartidos
e intercambio de experiencia. Y
hay ciertas dudas sobre cómo se
lograrán. Tata no dice cuándo
espera que la operación cubra
su coste de capital. Pero supo-
niendo que todas las sinergias
se alcanzaran en 2007, Tata po-
dría conseguir una rentabilidad
del 9% sobre su inversión de
5.100 millones de libras, lo que
supera el 7% del actual coste de
capital estimado de Corus.
Pero todo depende del ciclo
del acero. Muchos analistas es-
tán diciendo que el sector está
en el punto álgido del ciclo. Esto
supone una preocupación para
Tata dado el alto nivel de apa-
lancamiento de su adquisición.
Corus será adquirida por un ve-
hículo con fines especiales,
100% propiedad de Tata Steel y
financiado por una deuda no re-
curso asegurada contra el cas-
hflow de Corus. Esta estructura
permitirá a Tata Steel mantener
su calificación de grado inver-
sión. En torno al 60% del coste
de adquisición será financiado
por deuda. Para un sector tan
volátil como el del acero, es una
estructura de capital bastante
agresiva. Algunos accionistas
de Corus pueden sentirse decep-
cionados, pero es comprensible
que los de Tata estén algo ner-
viosos. (Simon Nixon)
Telecom Italia
Puede parecer que Marco Prove-
ra Tronchetti ha aumentado su
control sobre Telecom Italia. Pe-
ro realmente lo ha debilitado.
El pacto del jefe de Pirelli con
Mediobanca, el banco italiano y
con la aseguradora Generali
trae a escena a dos inversores
con una participación combina-
da del 5,2%. Añadido a la parti-
cipación del 18% que posee
Olimpia, la compañía tapadera
a través de la cual Tronchetti
ejercita el cuasi control de TI,
suma un 23%. Esto es desde lue-
go un control más fuerte.
Bien, ni Mediobanca ni Gene-
rali, controlada por el primero,
han acordado en realidad votar
con Tronchetti. Todo lo que han
acordado es consultar. Por eso
podrían realmente ir contra él.
Además, a cambio de esta débil
promesa, han recibido un buen
paquete de golosinas.
Tronchetti no sólo tiene que
consultar con ellos antes de vo-
tar. Si intenta vender el control
de TI en los próximos tres años,
Mediobanca y Generali tendrán
derecho a impedirlo, a menos
que también puedan vender su
participación en las mismas
condiciones. Esto significa que
pueden compartir una prima de
control y sin haber tenido que
pagar el astronómico precio que
Tronchetti tuvo que pagar para
conseguir el control.
Por si esto fuera poco, los
nuevos accionistas pueden ele-
var sus participaciones en TI un
25% extra, hasta un 6,5% entre
los dos, e incluirlo en el pacto en
las mismas condiciones. Final-
mente, hay una oportunidad de
que puedan fusionar sus partici-
paciones en TI en Olimpia. Se
podría pensar que esto les redu-
ciría a ser minoritarios sin po-
der. Pero recordemos que Olim-
pia está fuertemente endeuda-
da. A los precios actuales, una
participación del 6,5% vale más
que la hipotecada participación
del 18% de Olimpia, por eso que
acaben siendo una mayoría. En
esta compleja pelea, Medioban-
ca ha demostrado una vez más
que es un maestro de la intriga.
(Hugo Dixon y Mike Verdin)
Para más información:
www.breakingviews.com