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EJERCICIO 1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


1. Comente la importancia de la evolución del pensamiento estratégico en el
desarrollo de la empresa, en su entorno competitivo.
La evolución del pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del
trabajo del estratega, se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se
puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle, en
el fondo el pensamiento estratégico puede ser definido por un lado como la forma
que se visualiza al mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e
inciertas, El entorno competitivo, también conocido como la estructura del
mercado, es el sistema dinámico en el que la empresa compite. El estado del
sistema en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones
económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de las
materias primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar
más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos locales,
tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también
afectan al entorno competitivo.

TAREA 1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROCESO


DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1Cuáles son las escuelas predominantes en el entorno de la empresa
guatemalteca
La actividad económica de un país es fundamental para que este se desarrolle en
Los diferentes niveles económicos, políticos, sociales y otros. Uno de los
Principales actores para alcanzar el desarrollo son las empresas. A las empresas
se unen personas inteligentes, responsables y libres con el fin de servir con su
particular actividad económica a la sociedad en general, la cual a su vez se
compone de personas. Es de ahí que la empresa surja como una unión de
personas que aportan capital, trabajo y estudio emprendedor. La empresa lejos
de ser una realidad natural, es por encima de todo una realidad social, es decir
formada y mantenida en el tiempo por personas que cooperan mediante su
trabajo para conseguir dar respuesta a unos imperativos y objetivos económicos.
Es evidente que la empresa viene a quedar constituida como algo que siendo
prioritariamente un instrumento económico, apunta a una realidad mucho más
amplia; es una institución socioeconómica. Las empresas son movilizadoras de
recursos productivos, que se ponen a disposición de los diferentes mercados. Los
mercados pueden ser físicos e intangibles. Una empresa es un organismo vivo
hecho de un conjunto de sistemas, de subsistema interconectados y que incluyen
seres humanos, maquinas, programas, etc. por eso cuando la dirección reconoce
que la empresa ya no se adapta al medio, que cambió o está cambiando, es la
fisiología anatómica de la empresa la que debe recrearse. La empresa como
definición es el conjunto de recursos humanos y materiales que sometidos a un
proceso continuo de transformación, dan origen a bienes y servicios que
posteriormente se pondrán a disposición de los consumidores; quienes son parte
de la comunidad en la que uno empresa de desarrolla . Una empresa no opera
independientemente, ni alejada de toda influencia interna o externa que
intervenga en el desempeño de sus actividades. Robbins & Coulter dicen que el
entorno se refiere a instituciones o fuerzas fuera de las empresas y que
potencialmente pueden afectar el desempeño de la misma. Dividen el entorno
general y el específico, cada uno de los cuales abarca los siguientes grupos
Cuáles son los factores determinantes en la planeación estratégica en la PYME
de Guatemala y Centroamérica
La contribución de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en la generación
de empleos, la obtención de ingresos y su papel como generadoras de riqueza es
reconocida en todo el mundo. No obstante, estas empresas tienen serias
dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más
competitivo. Adicionalmente, por sus características estructurales, suelen
encontrarse en desventaja tanto en recursos como en comparación con las
grandes empresas. Actualmente, las organizaciones se están enfrentando
a cambios importantes, originados por las condiciones tanto internas como
externas, como la competencia más aguda, la sofisticación de la tecnología, los
cambios económicos y la globalización de la economía, por mencionar algunos.
En este sentido la competitividad se ha convertido en una exigencia para
sobrevivir y un requisito para obtener buenos resultados.
Recursos humanos:
Los recursos humanos juegan una función estratégica vital en la competitividad
de las empresas. En la PYME, sobre todo en las primeras etapas de desarrollo,
el director, gerente o dueño tienen una amplia participación tanto en la
administración como en las operaciones de la empresa, por lo que su formación
y experiencia, así como de su equipo administrativo, influyen de manera
determinante en la supervivencia, crecimiento y desempeño de este tipo de
empresas.
Planeación estratégica:
La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es deseable
que cualquier empresa, independientemente de su giro, tamaño o características
particulares, diseñe planes estratégicos.
Innovación y tecnología:
Las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas al incipiente
desarrollo de la tecnología y la innovación, por lo que estos factores se
rápidamente en un factor crucial para la supervivencia y competitividad de la
empresa.
Certificación de calidad:
El concepto de calidad tiene un amplio despliegue en el siglo XX, pero desde
mucho tiempo antes, se ha apreciado la preocupación por el trabajo bien hecho y
por la consideración de una serie de normas que aseguren la calidad de un
producto o servicio, por ello este aspecto es uno de los más valorados en la
competitividad.
EJERCICIO 2 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN E INTENCIÓN
ESTRATÉGICA
1. De acuerdo con su experiencia. ¿Cuáles son las características de las
organizaciones que aprenden?

 Liderazgo
 Ser una empresa innovadora
 Tener estrategias exclusivamente para el cliente
 Tener una buena estructura empresarial
 Deben de estar siempre informada sobre diversos sucesos que puedan
afectarla directa o indirectamente.

TAREA 2 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN E INTENCION


ESTRATEGICA
LA FILOSOFÍA CORPORATIVA Forma de ser de una empresa Concepto Lo que
es y lo que quiere llegar a ser Valores que guiarán el actuar de los empleados y
los grandes objetivos que la empresa se propondrá alcanzar en el largo plazo Es
aquel pensamiento que se propaga en cada uno de los miembros de una empresa
y hacen que estos generen sentido de pertenecía por la organización Son
elementos de la Filosofía Corporativa Misión, visión,
valores y objetivos Finalidad específica de una organización. MISIÓN Escenario
idealizado sobre el futuro de una organización. VISIÓN Convicciones básicas de
un modo específico de conducta o estado estado final de existencia personal o
social. VALORES Fines que trata de alcanzar la organización por medio de su
existencia y sus operaciones. OBJETIVOS
Debe ser concisa, clara y sencilla. Con palabras que inspiren un desafío. Con un
alto poder motivacional y entusiasta. "Razón de ser de la organización".
Definición de nuestro futuro, construido sobre nuestros deseos más elevados. En
el futuro es donde pasaremos el resto de nuestros días Todo lo que somos capaces
de soñar, somos capaces de conseguir. Llevan al hombre a defender y crecer en
su dignidad de persona Se expresan mediante creencias, intereses, sentimientos,
convicciones, actitudes, juicios y acciones. Fines o resultados que se derivan y
concuerdan con la misión de la organización Un objetivo cuantificado es una
meta Un objetivo fijado en tiempo es un programa Un objetivo fijado en recursos
financieros es un presupuesto Sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organización y que determina en buena medida su
comportamiento. Cultura Organizacional Es ir más allá del objetivo de lograr
utilidades, es preocuparse por la defensa y el mejoramiento de la sociedad.
Responsabilidad Social
Con la competencia
Con la comunidad
Con la administración
Con el medio ambiente
Con la cultura

Con la mejora continua de los trabajadores Acciones de la Responsabilidad Social


Calidad en el servicio se enfoca a satisfacer las necesidades del cliente, ir más
allá de sus expectativas. Calidad e imagen corporativa La imagen corporativa es
la percepción que la colectividad tiene de la empresa. Tema II Fin presentación
Ver la presentación de "Actividades de Responsabilidad Social Empresarial para
poner en práctica y pensar", que se encuentra en el portal Ver la presentación de
"Cultura Oganizacional Trabajo colaborativo", que está en el portal
Una filosofía corporativa ayuda a la empresa a desarrollar una cierta cultura
corporativa, prácticas éticas y fortalece la relación entre los empleadores y los
empleados. También posiciona los valores de la empresa en la mente de otros
tanto dentro y fuera de la organización. Tu filosofía corporativa debería dar a los
empleados un punto de inicio para el proceso de toma de decisiones, para que
todos estén funcionando en la misma página. Desarrollar una filosofía
corporativa te da algo contra lo cual puedes confrontar a los candidatos para
nuevos puestos, ayudando de este modo a tomar decisiones de contratación
basado en si la persona encajará dentro de tu cultura corporativa.
la cultura organizacional es clave para el éxito y según la cual mientras la
cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor
herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su
compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las
compañías fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez
menos comprometidos con su trabajo.

EJERCICIO 3 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO

1. Elabore un diagnostico interno y externo de la empresa donde labora y


luego, identifique las estrategias más adecuadas que pueden desarrollar
para posicionarse en el mercado, en relación con su competencia directa.
En este momento no laboro, investigue la informaciòn
Analisis interno
El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que tiene
una empresa Para desarrollar su actividad. Identificación de los recursos Los
recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone
para llevar a cabo su estrategia competitiva
Análisis externo
Conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría externa,
consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su
control.
Estrategias adecuadas para desarrollar para posicionarse en el mercado, en
relación con su competencia directa.

Se llama posicionamiento a la imagen que ocupa nuestra marca, producto,


servicio o empresa en la mente del consumidor. Este posicionamiento se
construye a partir de la percepción que tiene el consumidor de nuestra marca de
forma individual y respecto a la competencia.

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla


una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto
desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
TAREA 3 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO E INTERNO
Cuál es la arquitectura organizacional de las organizaciones sin frontera"
Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la burocracia
y los límites de las divisiones dentro de una empresa y hacer caso omiso de las
fronteras donde se separa la propia sociedad de sus mercados, clientes e
interesados" define Centrándose en el comportamiento fluido y adaptable, estas
estructuras orgánicas bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de gestión
informal es muy adecuado para complejos y funcionamientos "no estándar" de
trabajo, características Las organizaciones sin fronteras se comunican
principalmente a través de los métodos de correo electrónico, teléfono y otros
virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara. La libertad de
trabajar a distancia con los empleados internacionales elimina las barreras
geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de horarios.
Mediante la organización de los trabajadores en los grupos de expertos y darles
autoridad para tomar decisiones, estas empresas pueden cambiar rápidamente
para satisfacer las necesidades y funciones de manera eficiente en una jerarquía
bien definida.

¿Cuáles son los principios básicos de la arquitecturaorgani!acional que


predominan en las empresas guatemaltecas"
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a
aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades las
podemos mencionar tales como son: comprar materia prima,
llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del recurso humano y
su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la prestación de
servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente
del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la
empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su
disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación
que requiera, que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes áreas
funcionales como son:
 El Área de Producción
 El Área Administrativa y Financiera
 El Área de Recursos Humanos
 El Área de mercadeo y Ventas
EJERCICIO 4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
1 Explique cómo se construyen escenarios por medio de la competencia para
contar historias
Para realizar esto se debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la
creatividad y del sentido absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad,
algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea
con sus proyectos o que está más allá de sus ideales personales, contar historia
es un camino ideal para evitar los peligros de la negociación, la desesperación y
finalmente la aceptación, también algunas personas son estupendas para
construir escenarios, mientras que otras necesitan práctica, lo contadores tal vez
tengan dificultad debido a su formación objetiva y determinista.

2 Explique cómo se construyen escenarios por medio de la competencia para


crear mitos
Algunas historias son expresadas como mitos los mitos en tiempos actuales e
incorporan una maraña de sentimientos y creencias algunos de ellos
contradictorios, los mitos influyen en las metas de los negocios de la vida
cotidiana. Su actitud de hacer lo necesario para sobrevivir, incluso después de
grandores perjuicios de opinión. Los mitos representan lo que las personas de
una sociedad determinada piensan que son son las rutas de referencia a las que
acuden las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior.

TAREA 4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS


1 ¿Cómo se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios?
Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual
Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro
hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una
específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el
futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones
en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que
tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la
macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se
destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular.
En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una
nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las
simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz
querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los
precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer
mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se
construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá
pensar en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus
escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor
manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas
y en la mentalidad del management que las implementará:
 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de Carrera?”

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local


Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer
la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa
decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores,
competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando
hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso?
¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados?

Paso 3: Las fuerzas impulsoras


Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso
incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que
influencien los factores clave identificados tempranamente. Además de la lista
de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y
tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales
identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por
ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión
pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es
impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido
que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país,
o que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos
comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir
adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente
requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas
económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de
las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es
difícil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre
Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre
la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito
de la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el
grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es
identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y
más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el
inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta,
porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los
escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos
escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más
importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta
consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la
diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios
funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que
enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la
decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o
“fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para
evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios
pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas
pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se
parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho
y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede
ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es
a veces beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como
una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los
diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la
matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo:
si una compañía de automóviles determina que los precios del combustible y
el proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de
escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales
de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en
una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en
consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores
de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c)
bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá
intensa competencia global por equipos de consumo eficiente, pero los autos
grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples
lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los
mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios
resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y
argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de
una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden
organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1)
sea el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el
detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de
los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen
los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a
cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en
los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada
escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre
debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren
acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces
probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista.
Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios
deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo
haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser
necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay
individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría
facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier
ruso Vladimir Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle,
entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en
el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario?
¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta
a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos?
Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si
la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario
requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más
robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más
cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la
dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la
salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un
escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la
velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas
a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad
de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos
que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos
requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus
implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale
dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para
monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados
cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y
cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la
industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes,
entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos
pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas
para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue
construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los
indicadores principales a ser extraídos de los escenarios.

EJERCICIO 5 POLÍTICA DE NEGOCIOS


1 Identifique por medio de ejemplos de empresas locales, las estrategias de
relaciones
Diferenciación:
Stilos: es una nueva organización que ofrece productos que anteriormente no se
encontraban fácilmente en el área de belleza en villa nueva.
Tercerización: en caso de celco es una empresa que transfiere sus promociones y
nuevos productos atreves de la publicidad por medio de modelos y programas de
televisión.
Seguimiento: muebles Japón, consideraría ya que existen miles de distribuidoras
de muebles en Guatemala.
Complementación o sinergia: es como Bulock´s tienen de todos los productos
posibles, ya que no solo manejan ropa.

TAREA 5 POLÍTICA DE NEGOCIOS


1 Tres empresas locales que hayan utilizado las estrategias de crecimiento.
Finca el Injerto
Agencias Way
Masesa
2 Como ha sido el crecimiento obtenido
Desde sus inicios, Agencias Way ha logrado un crecimiento sostenido en gran
parte por la capacidad de crear valor para sus clientes, al brindarles una gran
variedad de bienes de alta calidad con programas de crédito accesibles y una
excelente cobertura, en un ambiente “En confianza… Entre amigos”. Del mismo
modo, ha ejecutado campañas publicitarias exitosas, desarrolladas sobre un
concepto de marca consistente e innovador; que le ha permitido llevar su
concepto célebre “En confianza… Entre amigos”, a todos los rincones del país.
Por ello, ha sido galardonada en múltiples oportunidades por instituciones de
reconocido prestigio en nuestro país como el INTECAP, Cámara de Comercio de
Guatemala, Banco Industrial e instituciones gubernamentales, tanto de la
capital como del interior del país. Pero el mejor reconocimiento se lo han
brindado sus clientes, quienes en su gran mayoría han establecido lazos de
fidelidad y amistad, haciendo del slogan “En confianza… Entre amigos”, una
verdadera realidad.
Estas empresas han crecido por su visión y compromiso en impulsar en el
mercado productos de calidad que favorezcan a la población, y que han logrado
expandirse internacionalmente como lo es el café.

EJERCICIO 6 MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y


COOPERACIÓN
1Explique de qué manera los tipos de redes de negocios fortalecen las estrategias
competitivas de las organizaciones.
Las redes de negocios, que están vinculadas entre si por diversas formas de
alianza, son el desarrollo estratégico que domina en muchos sectores de la
economía y provoca que esas organizaciones se desintegren en forma vertical.
Son los lazos que conectan las organizaciones con los proveedores y con los
usuarios finales.
Redes asimétricas: tienen una clara estructura jerárquica
Redes simétricas: son redes descentralizadas, constituidas por las
organizaciones que optan por coordinar ciertas clases de actividades clave.
Redes formales: son redes formalizadas contractualmente como consorcios de
exportaciones, alianzas estratégicas o empresas en participación.
Redes informales: son redes de convivencia, como las asociaciones profesionales.
Los sitios de redes sociales sustentadas por el interés.

TAREA 6 MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN


1 ¿Cuáles son las redes de negocios más utilizadas por las PYMES
guatemaltecas?
Redes informales, ya que basan su publicidad por medios electrónicos y muchas
empresas solo consiguen el número de teléfono sin tener ninguna papelería a la
mano a hasta una autorización. Un porcentaje mínimo utiliza las redes sociales
como Facebook twitter e instagram.
Ejercicio 7 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias y administración
estratégica
1. Explique las características de cada etapa del ciclo de vida del producto.
 Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son
escasas, únicamente los clientes más innovadores serán los que compren
dicho producto. La producción debe ser limitada hasta comprobar la
aceptación del producto y se deben invertir muchos recursos económicos en
publicidad. Sectores típicos de esta fase son los dedicados a equipamiento
electrónico de imagen y sonido, biotecnología y otros en los cuales las
empresas deben invertir muchos recursos en investigación de mercados y
alianzas estratégicas.

 Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptación en el mercado y


se inicia una producción basada en la demanda de los clientes. Se diversifica
la producción realizando varios modelos o variantes, se establece un precio
alto y aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el mercado en
general. Sectores representativos de esta fase son los automóviles, equipo de
telecomunicaciones, material fotográfico y otros en los que las estrategias
utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de
distribución.

 Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la


producción no puede aumentar más, incluso se deben reducir costes para
mantener el beneficio. La publicidad debe intentar conservar la atención del
mercado por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores
representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores personales
relojes, productos de consumo y otros en los que las estrategias a seguir pasan
por reducción de los costes de producción e innovación para permanecer en el
mercado en una situación similar a la actual.

 Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones


en las que no se haya conseguido la reducción de costes. En otras situaciones
de reducción de ventas por escasez de demanda, primero se reducirá el precio
del producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonará el
producto. La publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situación
de ventas a menores precios en los periodos de promoción previos al abandono
del producto. Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras,
máquinas de escribir y otros que intentan, a través de estrategias de
diversificación, enfocar nuevamente su producto en el mercado.

TAREA 7 DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS


ESTRATEGIAS Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1 Cuales son las dificultades que enfrenta la empresa durante la ejecución de la
estrategia y cuáles son las mejores estrategias para superarlas.

Las principales dificultades en la ejecución de la estrategia son:


 Definición inadecuada de la estrategia

Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones no tienen


bien establecida su estrategia, lo cual que impide lograr el éxito en su
implementación. Si la estrategia no se encuentra bien definida, las empresas no
tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos
parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar. Otro problema
es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, lo cual es fuente de
conflictos internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que
componen la empresa, se pierden muchas oportunidades de lograr unos
resultados óptimos. Si a estos problemas le sumamos que un 95% de los
ejecutivos confiesa dedicarle menos de una hora a la propia estrategia, es normal
que nos situemos ante un panorama crítico.

 Mala comunicación de la estrategia

Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia no está


bien difundida, existiendo estudios que certifican que sólo en un 12% de las
organizaciones el conocimiento de la estrategia llega al 100% del personal y,
que únicamente el 30% de las empresas consigue que al menos la mitad de sus
trabajadores la conozcan. Los problemas de comunicación son principalmente de
dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se hace de
manera muy poco efectiva. Otro problema común a muchas organizaciones es la
comunicación parcial y limitada de la estrategia, proporcionando sólo
información de la misión, la visión y los objetivos. Sin embargo, este tipo de
estrategia de comunicación obvia lo más importante, que consiste en definir en
términos específicos lo que se debe hacer para lograr los resultados esperados.

 Falta de alineación de la estrategia

Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la organización


debe conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando
en la misma dirección. Desgraciadamente, esto no ocurre en el día a día de
muchas organizaciones. Otro problema es una falta de alineación con las
expectativas de los clientes por un déficit de integración de las distintas áreas,
como son logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras. Estos
problemas están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad
por la mayoría de organizaciones. De hecho, las empresas que creen que tienen
alineada la estrategia de manera aceptable no llegan al 50%.

 Evaluación insuficiente de la estrategia


Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas
organizaciones por dos razones: no se llevan a cabo con la frecuencia y/o con la
calidad suficiente por no considerar todas las variables ni utilizar los parámetros
adecuados. Estos fallos de evaluación impiden llevar a cabo cambios de rumbo y
modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a
alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.

 Indefinición de las responsabilidades

Otro de los problemas con los que nos encontraremos es la necesidad de


facultamiento adecuado de los miembros de la empresa. Es decir, no se consigue
definir correctamente cuáles son las responsabilidades de cada profesional
implicado, ni quedan claras las jerarquías ni a quién corresponden las órdenes
de mando, independientemente que sea a nivel general o en determinadas partes
operativas.

 Desconocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y


tendencias más eficaces y novedosas provoca que casi un 70% de las empresas
no haga uso de un BSC para ejecutar la estrategia y un 60% de las empresas no
cuente con un software de automatización.

 Puntos relevantes ignorados en la gestión de la estrategia

Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para conseguir


una ubicación de las compañías en el tiempo actual y, de esta manera, lograr una
orientación de la empresa acorde con los cambios que demandan los mercados
específicos y la sociedad en conjunto.

EJERCICIO 8 INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO


ESTRATÉGICO GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y DESARROLLO SUSTENTABLE.

1 Investigue cuales son las estrategias emprendedoras más utilizadas por los
lideres actuales

1. Saber cuándo luchar y cuándo no


Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder decidir
de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir.
Debe saber cuándo avanzar decididamente y cuándo retroceder de manera
cautelosa.
2. Manejar las fuerzas
En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe cómo
equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores y apoyando
con vigor las menores.

3.Motivación
Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos
del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la
victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido y desmotivado, no
alcanzará ningún objetivo que se proponga.
4.Planificación y acción
Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de
anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejército o equipo
para atacar en el mismo momento que se es más fuerte, esto debe concordar con
el momento en que el enemigo es más débil.
5. Sin intervención del soberano
Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o líder de una forma
negativa, entonces el líder tiene el deber ético, moral y justo (ya que se debe a
su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la acción y evitar
a toda costa esta interferencia.
6. Conocer el mercado
Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, “no necesitas temer el
resultado de cien batallas”; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas,
“por cada batalla ganada también sufrirás una derrota”; en tanto que “si no te
conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás en cada batalla”.
7.Observación
Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es,
precisamente, la observación. La mirada de un gran líder debe ser grande y
vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a través de “El libro de los 5
anillos”, debe ser una mirada de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo
Musashi afirma que mientras que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es
débil.
8. Pensar en tres posibles soluciones
Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las
posibles soluciones deben ser más racionales que emotivas, llevar un
componente capacitador para aprender -actuando- a resolver y que evite caer
en el mismo problema.
9. Actuar con actitud positiva
Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un equipo. En
ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga serán claves para
que las soluciones tengan éxito.
10. Elegir el momento indicado
Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y
conocimientos. Sin embargo, también el líder debe saber muy bien en qué
momentos utilizar cada una de estas habilidades.

TAREA 8 INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO


GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESARROLLO
SUSTENTABLE.

1 Como se establece adecuadamente el consejo de administración.

 El Consejo de Administración debe servir de enlace entre la Sociedad y sus


accionistas, y está llamada a garantizar así el trato equitativo a todos los
actores, la calidad de la información financiera y no financiera, la
verificación de los requerimientos que en materia de gobierno corporativo
sean exigidos por la ley o aquellos que hubieran sido adoptados
voluntariamente por la compañía.

 Adicionalmente, la Junta es quien genera la estrategia social, controla su


ejecución y define la estrategia y las políticas relativas al sistema de control
interno, establece los mecanismos para la evaluación de la gestión de los
administradores, vela por el funcionamiento del sistema de control interno,
y promueve y protege siempre los derechos de los accionistas.

 Ahora bien, El Consejo de Administración ha sido considerado como un


órgano colegiado encargado de definir las principales políticas y estrategias
de la organización; así como supervisar y controlar el desarrollo del objeto
social de la entidad.

 Por lo tanto, en nuestra opinión, los miembros de las juntas directivas tienen
que ser los principales gestores del gobierno corporativo.

 El Código de Comercio señala que los miembros de El Consejo de


Administración deben ser elegidos por la Asamblea General de Accionistas
a través del voto de la mayoría, señala de manera general las normas de
funcionamiento de este órgano social, pero deja su detalle a lo que establezca
cada entidad a nivel de los Estatutos Sociales o lo que establezca esta ley.
En todo caso, en relación con el quórum para deliberar deben estar presentes
la mayoría de los miembros, respecto del quórum para decidir las decisiones
que se adoptan por la mayoría de los votos presentes, salvo que
estatutariamente se establezca un quórum de liberatorio o decisorio
superior.

2 Cuál es el papel social de las organizaciones según su grado de participación.

Las organizaciones asumen la responsabilidad en el bienestar de sus grupos de


interés. Incluso además de los colaboradores y asociados, esa responsabilidad
también abarca otros aspectos que trascienden sus fronteras tradicionales como
la propia sociedad, existen niveles en la sensibilidad social, enfoque de la
obligación social y legal, enfoque de la responsabilidad social, enfoque de la
sensibilidad social.
Participan en el desarrollo sustentable también en el desarrollo corporativo
sustentable.
EJERCICIO 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1 Analice de qué manera ejecutan la evaluación de la estrategia organizacional


donde labora actualmente.

Evaluación estratégica: comienza por una evaluación sistemática de la


consistencia del plan estratégico que va mostrándose a lo largo del proceso de la
planeación estratégica.
- Sirve de base para asignar recursos
- Conoce el entorno de la empresa
- Permite que la organización sea proactiva
- Facilita la prevención de problemas
- Brinda disciplina a la administración de la compañía
- Aporta un marco para la comunicación organizacional
- Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
- Delimita las responsabilidades individuales
- Mejora las relaciones interpersonales
- Da una visión objetiva de los problemas administrativos
- Ayuda en el manejo efectivo del tiempo
- Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza
fortalezas y vence debilidades
- Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con
la estrategia
2 Identifique los tipos de control que utiliza la organización donde labora.

Cada organización requiere de un sistema básico de control para emplear sus


recursos financieros, desarrollar a las personas analizar el desempeño financiero
y evaluar la productividad operacional, dentro de los niveles estratégicos,
tácticos operacionales.
Tipos de control
Controles estratégicos: constituyen el sistema de decisiones de alta gerencia que
controla el desempeño y los resultados de la organización.
Controles tácticos: se aplican en el nivel intermedio y se refieren a cada una de
las unidades organizacionales.

Controles operacionales: se aplican en el nivel operacional de la organización y


se proyectan al corto plazo.

TAREA 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1 Cuales son los aspectos que deben considerarse para efectuar el análisis de la
estrategia organizacional?

Los aspectos que comprende

 Formulación de la Estrategia.
 Implementación de la Estrategia.
 Evaluación de la Estrategia.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear


nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión,
el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima
organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

Formulación de la estrategia

Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico


Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos
Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y
alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los
recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e
internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones
estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en
diversas funciones y actividades de la empresa.

Implementación de la estrategia

La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a


sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución
adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una
estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos,
efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su implementación requiere
por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia,
habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la
empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la
estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo?

Evaluación de la estrategia

Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones


coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que
cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la
evaluación:

Verificación constante de los factores internos y externos.

Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).

Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

Importancia de la Administración Estratégica

A través de la Administración estratégica podemos determinar planes a seguir


para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en cualquier organización,
para ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas,
financieras y recursos humanos con que cuente la organización. Hay diversos
tipos de estrategias a seguir de acuerdo con la necesidad a ser corregida.

Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el


desempeño de la organización. Otra razón es que se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que
cambian constantemente, ya sean cambian pequeños o grandes. Aquí es donde
entra la administración estratégica, los gerentes examinan las variables
pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Los gerentes con la
administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las


organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las
metas de la empresa. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; en el caso más extremo es que no tengan ni
siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no se
puede dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

2 ¿Por qué es tan importante un control estratégico en la evaluación de la


estrategia?

Porque es la base fundamental del control en donde se comprueba si la


actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados.