 Pengertian Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan

kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi.
Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem
desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu
organisasi. Dapat disimpulkan bahwa Desentralisasi Organisasi adalah Sebuah organisasi yang
terdesentralisasi (decentralized organization), wewenang pengambilan keputusannya tidak
diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak, melainkan disebarkan diseluruh organisasi. Di
satu sisi ekstrem, organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang
memberikan kebebasan kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah ataupun karyawan
untuk membuat suatu keputusan. Pada sisi lainnya, di suatu organisasi yang sangat
tersentralisasi, manajer-manajer tingkat yang lebih rendah memiliki sedikit kebebasan untuk
membuat suatu keputusan. Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan
manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-
keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.Jadi singkatnya
Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang
yang lebih rendah.

 Alasan-alasan untuk melakukan desentralisasi Perusahaan memutuskan untuk melakukan

desentralisasi karena berbagai alasan diantaranya:
1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi local Kualitas dari berbagai keputusan
dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan
penambahan operasi dipasar dan area yang berbeda,manajemen pusat mungkin tidak memahami
kondisi lokal. Akan tetapi,para manajer tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi
operasional langsung memiliki akses terhadap informasi ini.Akibatnya,mereka sering berada
dalam suatu posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal.
2. Memfokuskan Manajemen Pusat Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan
operasional, manajemen pusat bebas menangani perencanaan dan pengambilan keputusan
strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen
pusat dari operasional sehari-hari.
3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih
untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil
keuntungan dari peluang yang lain.peluang seperti itu juga memungkinkanmanajer puncak
mengevaluasi kemampuan para manajer lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan
keputusan terbaik adalah manajer yang bisa dipromosikan.
4. Meningkatkan daya saing Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara
keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan yang terjadi diberbagai divisinya. Perusahaan-
perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu
divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan inerja suatu divisi
atau pabrik adalah memperkenalkannya lebih jauh pada kekuatan-keukatan pasar.

 Keunggulan dan kelemahan Desentralisasi Keunggulan Desentralisasi

1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang banyak sehingga
memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, pada pembuatan keputusan yang tingkatnya
lebih tinggi dan pada kegiatan-kegiatan koordinasi.
2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih terperinci dan lebih
baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan para manajer puncak. Oleh karena itu,
keputusan - keputusan manajer tingkat lebih rendah seringkali didasarkan padainformasi yang
lebih baik.
3. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada para manajer tingkat
lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ketingkatan yang lebih tinggi.
Sehingga mereka akan siap untuk membuat keputusan – keputusan pada saat dipromosikan
menjadi posisi tingkat yang lebih tinggi.
4. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada menajer tingkat lebih rendah
seringkali meningkatkan motivasi mereka,sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
tingkat retensi karyawan, serta membaiknya kinerja.

 Kelemahan Desentralisasi
1. Manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan-keputusan
tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh).
2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terjadi kurang koordinasi
diantara manajer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
4. Dalam suatu organisai yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara efektif
menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.

 Akuntansi Pertanggung Jawaban

Karena organisasi yang terdesentralisasi mendelegasikan tanggung jawab pengambilan
keputusan kepada manajer tingkat yang lebih rendah, maka diperlukan system akuntansi
pertanmggungjawaban (responsibility accounting system) yang menghubungkan wewenang
pengambilan keputusan manajer tingkat yang lebih rendah, dengan akuntanbilitas berupa hasil
dari keputusan yang diambil tersebut. Istilah pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
digunakan untuk setiap bagian dalam organisasi yang memiliki manajer yang mengendalikan dan
bertanggung jawab atas biaya, laba dan investasi.
Terdapat tiga jenis pertanggungjawaban yang utama yaitu pusat biaya, pusat laba dan pusat
investasi.
1. Pusat Biaya Pusat biaya, Manajer pada pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya tetapi
bukan atas penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa seperti akuntansi, keuangan,
administrasi umum, hukum, dan personalia biasanya dianggap sebagai pusat biaya. Manajer
pusat biaya diharapkan meminimalkan biaya dan menyediakan jasa atau produk yang diminta
oleh bagian lain dari organisasi.
2. Pusat Laba Pusat Laba, Manajer sebagai pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun
pendapatan. Seperti halnya manajer pusat biaya, manajer suatu pusat laba tidak memiliki kendali
atas dana-dana investasi. Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan membandingkan laba
aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.
3. Pusat Investasi Pusat Investasi, Manajer sebuah pusat investasi memiliki kendali atas biaya,
pendapatan, dan investasi di aktiva operasi. Manajer pusat investasi biasanya dievaluasi dengan
menggunakan ukuran imbal hasil atas investasi (ROI) atau laba residu.
 Kaitannya desentralisasi dengan pelaporan segmen
Desentralisasi yang efektif memerlukan adanya pelaporan tersegmen. Selain laporan laba
rugi perusahaan secara keseluruhan, juga diperlukan laporan untuk masing-masing segmen
organisasi. Segmen (segment) merupakan bagian atau aktivitas organisasi yang memuat data
biaya, penjualan atau laba yang diperlukan oleh manajer. Contoh segmen adalah divisi sebuah
perusahaan, wilayah penjualan, unit-unit toko, pusat layanan, pabrik, departemen pemasaran,
pelanggan individu, dan lini produk. Operasi perusahaan dapat tersegmentasi dengan banyak
cara. Laporan laba rugi tersegmen ini bermanfaat untuk menganalisis profibilitas usaha dan
mengukur kinerja manajer. Laporan Segmen adalah laporan rugi laba yang menyajikan informasi
tentang laporan rugi laba untuk setiap segmen usaha. Dengan adanya laporan segmen maka akan
diketahui bagaimana kinerja dari masing-masing segmen usaha tersebut. Output dari metode
absorption berupa laporan rugi laba konvensional memberikan informasi untuk penyusunan
laporan segmen, maksudnya laporan rugi laba konventional kita olah lagi dengan menggunakan
analisa perilaku biaya yang menghasilkan laporan segmen. Selanjutnya kita akan mempelajari
bagaimana menyusun laporan laba rugi untuk segmen usaha. Laporan laba rugi tersegmen ini
bermanfaat untuk menganalisis profitabilitas segmen dan mengukur kinerja manajer segmen.
Menyusun Laporan Laba Rugi Tersegmen
a. Tingkatan Laporan Tersegmen
b. Penjualan dan Margin Kontribusi
c. Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dan Biaya Tetap Umum
d. Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum
e. Margin Segmen
f. Informasi Keuangan Tersegmen di Laporan
Pertanyaan BAB 11

1. Jelaskan apa dan ruang lingkup :

a. Pengendalian akuntansi
b. Pengendalian manajemen

2. Dalam organisasi terdesentralisasi dikenal pusat pertanggung jawaban yang terdiri dari :
a. Pusat biaya
b. Pusat investasi
c. Pusat pendapatan
d. Pusat laba

Jelaskan dan ukuran kinerja untuk tiap pusat pertanggung jawaban diatas

3. Untuk mengukur kinerja pusat laba dikenal :

a. Margin kontribusi
b. Laba langsung
c. Laba terkendali

Jelaskan konsep dari masing-masing laba tersebut

4. Untuk mengukur kinerja pusat investasi dapat digunakan pendekatan :

a. ROI
b. Laba Residu
c. EVA

Jelaskan keunggulan dan kelemahan tiap ukuran kinerja tersebut

5. Perusahan-perusahaan yang menjalankan aktivitasnya dalam suatu system integrasi

vertical atau integrasi horizontal sering melakukan transfer output sebagai input bagi
divisi lain melalui suatu system harga transfer. Jelaskan beberapa pendekatan yang dapat
digunakan dalam penetapan harga transfer tersebut.
JAWABAN :

1. Ruang lingkup dan pengertiannya adalah :

a. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan
perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi
tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan /
organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Dalam hal ini
“dianggap baik” berarti mampu mengejawantahkan / menerjemahkan antara lain :
b. Tolok ukur kinerja yang mencerminkan perusahaan / organisasi berjalan secara efisien,
efektif, dan produktif.
c. Kebijakan dalam menentukan tolok ukur di atas.
d. Apreasiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan organisasi.
Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian
manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks
b. Pengendalian akuntansi (accounting control) mencakup rencana organisasi dan semua
metode dan prosedur yang terutama mencakup pengamanan harta perusahaan serta
keterandalan (eliability) dari catatan-catatan keuangan. Pada umumnya ia meliputi
pengendalian seperti misalnya sistem kewenangan dan persetujuan, pemisahan tugas-
tugas yang berhubungan dengan pembukuan dan laporan-laporan akuntansi dari
tugas-tugas yang berhubungan dengan asuransi atau perlindungan / pemeliharaan
harga, pengamanan fisik dari harga dan pemeriksaan intern.

2. Dalam organisasi terdesentralisasi dikenal pusat pertanggung jawaban yang terdiri dari :
a. PUSAT BIAYA (Cost Centre)
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan
atau laba.
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan
yang menjadi tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan
realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang)
tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
 Pusat biaya terdiri atas:
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik
yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa
diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan
volume produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi
b. Pusat Investasi Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai
dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan
atau laba yang maksimal bagi perusahaan.
Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas
pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh
laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang
diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran
prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk
melakukan keputusan yang tepat.
2) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi
sumber ekonomi.
c. PUSAT PENDAPATAN (Revenue Centre)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas
pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang
dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang
secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali.
 Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal
(sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus
dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan
untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk
meningkatkan pendapatan. Contohnya: Biaya Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup
iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING(LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang
sifatnya berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang
berhubungan dengan pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat
penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat
relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a. Membuat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan
d. Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
3. Pusat laba
a. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi merupakan selisih antara total pendapatan/penjualan dengan total
biaya variabel, baik biaya variable yang terkendali maupun biaya variabel yang tidak
terkendalian oleh manajer pusat laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat
untuk perencanaan dan pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka pendek,
 misalnya analisis biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk
penilaian prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba.

b. Laba Langsung
Laba langsung adalah jumlah yang dikontribusikan suatu pusat laba kepada laba dan
overhead umum korporasi. Penghitungan laba langsung menyertakan semua
pendapatan dan biaya yang timbul secara langsung atau dapat dilacak secara langsung
pada suatu pusat laba, tanpa menghiraukan apakah dapat dikendalikan secara penuh
oleh manajer pusat laba.
Biaya yang timbul di kantor pusat tidak dialokasikan kepada pusat laba.
Kelemahan laba langsung adalah tidak mengakui manfaat motivasional dari
perubahan kos di kantor pusat.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan
biaya yang dapat dikendalikan atau dapat diperngaruhi oleh manajer suatu pusat laba,
tanpa menghiraukan apakah merupakan biaya langsung atau tidak langsung.
Biaya kantor pusat dapat dikategorikan menjadi biaya kantor pusat yang dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan oleh manajer suatu pusat laba.

4. Keuntungan dan kelemahan :

a. Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi
manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
 2. Tendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka penjang.

b. Kebaikan Residual Income :

1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan
keseluruhan menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.

Kelemahan Residual Income :

Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa
memperhatikan pencapaian jangka panjang.

c. a) Keuntungan EVA :
ü Divisi yang investasinya sebanding mempunyai mempunyai sasaran laba yang
sama.
ü Aktiva yang berbeda dapat dibebani persentase biaya modal yang berbeda.
ü Mendorong manajer divisi untuk melakukan investasi yang dapat menghasilkan RI
sebesar mungkin.
ü EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan
dalam nilai pasar perusahaan.

b) Kelemahan EVA:
ü Sulit menentukan biaya modal secara obyektif.
ü EVA jarang dipakai dalam Pratik.
ü EVA hanya mengukur salah satu keberhasilan tujuan bisnis
5. Pendekatan penetapan harga transfer
(1)Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices)
Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang
paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan
harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh
profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya.
Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk
ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar
divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi
seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke
divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.
Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya
menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan
harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan
biaya (cost-based transfer price).
(2) Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang
ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga
transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan.
Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang
buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga
menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi
kecenderungan pembelian barang dari luar. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga
transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi
orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
Umumnya perusahaan menetapkan harga transfer atas biaya berdasarkan biaya variabel
dan atau biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh (full cost), biaya penuh ditambah mark-
up (full cost plus markup) dan gabungan antara biaya variabel dan tetap (variable cost
plus fixed fee).

(3)Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices)

Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam

perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga
transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. Pertama,
pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi.
Kedua, manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan
laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan.
Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang inheren dalam
pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang berkepentingan tersebut pada
akhirnya yang akan bertanggung jawab atas harga transfer yang dinegosiasikan. Namun
transfer pricing ini tidak begitu mudah untuk ditentukan karena posisinya pada situasi
sulit yang bisa menimbulkan conflict of interest diantara kedua belah pihak yang terlibat,
yaitu divisi penjual dan divisi pembeli. Artinya, tidak akan ada satu metode transfer price
yang terbaik, yang akan diterima mutlak oleh kedua belah pihak.

Jawaban 11-2
Mencari total margin kontribusu
Harga jual per suku cadang Rp 194.300
Biaya variabel Rp 6.700
Volume penjualan yang hilang Rp 187.600
Total margin kontribusi x150.000 unit
Rp 28.140.000.000
Dengan demikian, harga transfer minimum = biaya variabel per unit + rata-rata margin
kontribusi
= Rp 6.700 + Rp 187.600
= Rp 194.300
Harga transfer maksimum adalah sebesar harga beli suku cadang yang sama dari
pemasok luar yaitu sebesar Rp 187.600 karena divisi perakitan tidak akan bersedia
membayar leboh tingi dari harga pemasok luar.
Iya, jika saya menjadi manajer divisi suku cadang saya akan menjual harga Rp 120.000
per unit dengan 30.000 unit komponen. Alasannya karena divisi suku cadang akan
memperoleh tambahan laba sebesar Rp 1.005.000.000 (yaitu dari Rp 20.100 biaya
overhead variabel x 50.000 unit komponen)

Laporan laba rugi

Penjualan (Rp 194.300 x 150.000 unit) + (Rp 140.700 x 50.000 unit) Rp 36.180.000.000

HPP Variabel ( Rp 194.300 x 200.000 unit) Rp 38.860.000.000

Biaya penjualan ( Rp 6.700 x 150.000 unit) Rp 1.005.000.000

Margin kontribusi (Rp 3.685.000.000)

Overhead tetap ( Rp 33.500 x 200.000 unit) Rp 6.700.000.000

Biaya penjualan dan adm tetap Rp 33.500.000.000

Laba operasi (Rp 43.885.000.000)

Maka, ROI = laba operasi

Aktivasi operasi rata-rata

ROI = -Rp 43.885.000.000

Rp 67.000.000.000

ROI = -0,65
PENGUKURAN KINERJA DI ORGANISASI YANG TERDESENTRALISASI

NAMA KELOMPOK :

REGITA SEPTIANI 01011181621011

EVA HARYANTI 01011381621138

M. DIEO CAHYA P 01011381621261

NAMA DOSEN PEMBIMBING :

DRS. H.M.A. RASYID HS UMRIE, MBA

MANAJEMEN KAMPUS PALEMBANG

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

2018