FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA ELECTRONICA

CURSO: Taller de psicología Organizacional

DOCENTE:

ALUMNOS:

-Cayhuaray Aguirre, Jonathan

-Pereda Salvador, Brian

-Talavera Lujan, Oskar

Trujillo – Perú

2017
INDICE
1. Resumen

2. Problemática

3. Contenidos

3.1 importancia del análisis de puesto

a. Análisis de puesto

b. Selección del empleado

c. Planeación del poder personal

d. Valoración del desempeño

e. Clasificación de puestos

f. Diseño del puesto

g. Conformidad con lineamientos legales

h. Análisis organizacional

3.2 escribir una buena descripción del puesto

a. Título del puesto

b. Titulo preciso

c. Titulo impreciso

d. Breve resumen

e. Actividades de trabajo

f. Herramientas y equipo utilizado

g. Contexto del puesto

h. Desempeño en el trabajo

i. Información de compensación

j. Competencias del puesto

3.3 prepararse para un análisis de puesto

a. ¿Quién realizará el análisis?

 b. ¿Qué tan a menudo de debe actualizar una descripción del puesto?

c. ¿Qué empleados deben participar?

d. ¿Qué tipo de información se debe obtener?

3.4 tipos de metodologías

a. método de observación

b. método de entrevista personal

c. método de entrevista en grupo

d. método del cuestionario estructurado

e. método de conferencia técnica

f. método diario

4. Caso

5. Conclusiones

6. Referencias bibliográficas

7. Anexos
1. RESUMEN

Es un meticuloso análisis de puesto es la base para casi todas las actividades de recursos
humanos. Es difícil imaginar como uno podría escribir una descripción del puesto, seleccionar
empleados, evaluar el desempeño o realizar programas de capacitación sin saber las tareas
que lleva a cabo un empleado, las condiciones en las que se desempeña y las competencias
que se necesita para efectuar esas tareas. Un detallado análisis de puesto proporciona tal
información.

2. PROBLEMÁTICA

LA MALA UBICACIÓN DE PUESTO DE UN TRABAJADOR EN UNA EMPRESA

LA FALTA DE CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS POR PARTE DE LA EMPRESA

AJUSTARSE AL CAMBIO TECNOLOGICO A NIVEL GLOBAL

3. CONTENIDOS

3.1 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTO

a. ANALISIS DE PUESTO:

Según Santacruz, 1998

Es el proceso para determinar las actividades del trabajo.

Desde esta perspectiva se define como un procedimiento que permite examinar, desde
diferentes ángulos la situación real de una o varias ocupaciones, dentro de un
contexto socioeconómico determinado, para establecer el sentido de su existencia,
características y condiciones de su desempeño.

b. SELECCIÓN DEL EMPLEADO:

En una entrevista determinara si un solicitante en particular posee el conocimiento, las

habilidades y las capacidades necesarias.

Tradicionalmente, la selección del empleado se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

c. PLANEACION DEL PODER PERSONAL:

Determina la movilidad del trabajador dentro una organización. Pero la política de las
organizaciones es ascender al trabajador que se desempeña mejor.

Según el principio Peter: promover empleados hasta que eventualmente alcancen su nivel
más alto de incompetencia (Peter y Hull, 1969). Por ejemplo considerar al empleado que
es el mejor vendedor en la compañía. Incluso si se sabe que él o ella son excelentes en
ventas, se desconoce qué tipo de supervisor será.

d. VALORACION DEL DESENPEÑO:

Otro uso importante del análisis de puesto es la construcción de un instrumento para la

valoración del desempeño.

Para obtener datos, son evaluados con formularios que usan categorías (capacidad,
conocimiento e iniciativa), estos datos sirven para una capacitación y orientación para el
empleado.

El uso de categorías especificas relacionadas con el puesto llevan a valoraciones del

desempeño más precisas que son mejor aceptadas no solo por los empleados sino también
por los tribunales estadounidenses (Werner y Bolino, 1977).

e. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS:

El análisis depuesto permite que el profesional de recursos humanos clasifique puestos en

grupos con base en las similitudes de los requisitos y deberes.

La clasificación de puesto es útil para determina niveles de pago, transferencias y

ascensos.

Por Jerarquía

· Nivel: clasificación o posición que se le asigna a un puesto en función de su importancia

relativa en la organización.

· Servicio: es el tramo de contenido organizativo homogéneo que agrupa puestos por la

importancia de la función que desarrollan. Por tipo de servicios los puestos se clasifican
en:
· Directivo: sus funciones principales son dirigir, planificar y organizar el trabajo,
mediante la definición o participación en el diseño de las políticas generales de la
organización.
· Ejecutivo: sus funciones son administrativas, especializadas, complejas y/o de
supervisión directa que contribuyen a la consecución de objetivos y metas de la
organización.
· Operativos: sus funciones son técnicas especializadas, complejas y/o de supervisión
directa que contribuyen a la consecución de objetivos y metas de la organización.
 Por su Naturaleza:

· Clase:
Propios: son aquellos puestos que desarrollan funciones de naturaleza fundamentalmente
técnica o especializada cuyo ámbito de acción generalmente esta referido en función de la
misión institucional.

Comunes: son aquellos puestos que desarrollan funciones de apoyo orientados a prestar
asistencia, medios y servicios a las áreas sustantivas de las instituciones, y que por su
contenido organizativo genérico, son iguales en todas las instituciones.

· Familia Funcional:
Es la agrupación de puestos con contenidos organizativos homogéneos y niveles de
responsabilidad diferentes, en atención a la especialidad y al tipo de servicio que prestan
dentro de la institución.

· Puestos Tipo:
Es la agrupación depuestos específicos u ocupaciones profesionales con funciones de
naturaleza similares y elementos de contenido organizativo homogéneo, que permiten
identificar distintas responsabilidades dentro de un mismo contenido.
Importancia de la Clasificación de Puestos
La importancia de la clasificación es que se trata de una herramienta. Esta herramienta
debe aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada organización.
Sin la clasificación no se puede avanzar ni siquiera arrancar.
La clasificación permitirá dar el enfoque de la capacitación por la vía de la gestión
gerencial que es general y la de especialidad.
Otra función de la clasificación es organizar y va en paralelo entre lo que es detectar la
función y organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un diagnóstico y un
pronóstico.

f. DISEÑO DEL PUESTO:

Es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales del ocupante. En el fondo, el diseño de los cargos
representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones. El diseño de cargos define el
grao de responsabilidad o de libertad del ocupante.
Determina la manera óptima en la que este debe desempeñarse.
 g. CONFORMIDAD CON LOS LINEAMIENTOS LEGALES:

Es cualquier decisión de trabajo se debe hacer con base en la información relacionada con
el puesto.

Pero muchas compañías no establecieron esto, la relación del puesto con el requisito del
certificado de preparatorio.

Los lineamientos uniformes no son una ley, pero en EE.UU le han concedido « GRAN
CONSIDERACION».

h. ANALISIS ORGANIZACIONAL:

Es una disciplina teórica, metodológica y científica particular referida a un objeto

específico: la organización.

Es teórica por su modelo de abordaje de casos. Es metodológica por ser analítica y de

intervención de una determinada situación organizacional, dentro de un encuadre de larga
duración. Es científica por la aplicación de las Ciencias sociales al campo de la
organización.

Permite descubrir fallas dentro una empresa, que permitirá corregir problemas y ayudar a
una compañía para que funcione mejor.

Con frecuencia, los psicólogos deben identificar los criterios de buen rendimiento en el
puesto. Esos criterios se convierten en la base para la contratación de personas (se les
elige de acuerdo con su capacidad para cumplir los criterios de rendimiento en el puesto),
para su entrenamiento (desempeñar aquellos aspectos del puesto que son importantes),
para su retribución (niveles más altos de rendimiento garantizan pagas más elevadas) y
para la clasificación de los puestos (se agrupan los puestos con criterios similares de
rendimiento). Un procedimiento útil para identificar los criterios o las dimensiones de
rendimiento de un puesto es el denominado análisis de puestos; que realiza un analista de
puestos. Harvey (1991) definió el análisis de puestos como “la recolección de datos que
describen las conductas del puesto observables desempeñadas por trabajadores, que
incluyen tanto lo que se logra como que tecnologías se utilizan para lograr los resultados
finales, y las características verificables del ambiente laboral con el que interactúan los
trabajadores, que incluyen elementos físicos, mecánicos, sociales e informativos”

3.2 ESCRIBIR UNA BUENA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

a. TITULO DEL PUESTO

El título del puesto es importante por varias razones. Los títulos de puestos también
pueden afectar las percepciones del estatus y el valor de los mismos. Por ejemplo, las
descripciones del puesto que tienen títulos de genero neutral, como “asistente
administrativo”, son evaluados como si valieran más dinero que los que contienen
 títulos vinculados al sexo femenino, como “secretaria ejecutiva” (Naughton, 1988). Por
ejemplo, Smith, Hornsby, Benson y Wesolowski (1989) tenían descripciones de puesto
idénticas y solo eran diferentes por el estatus del título. Los puestos con estatus de título
más altos fueron evaluados como si valieran más que los trabajos con estatus menores.

b. TITULO PRECISO
Un título preciso describe la naturaleza del puesto. Cuando el psicólogo industrial
David Fallona creo un nuevo puesto en Washington National Insurance, en Chicago, su
título oficial fue “técnico psicométrico”. Desafortunadamente, ninguno de los otros
trabajadores sabía lo que hacía. Para corregir este problema, su título cambio a
“asistente de personal” y los supervisores comenzaron a consultarle sobre problemas
relacionados con recursos humanos. Después de analizar y examinar el puesto de
“secretaria” para una cooperativa de crédito, encontré que sus funciones eran las del
puesto de “responsable de créditos” en otras cooperativas de crédito. Este cambio en el
titulo causo que la empleada recibiera un salario más alto, así como la reivindicación
que era más que una secretaria.
Un título preciso también ayuda en la selección y reclutamiento del empleado. Si el
título indica la verdadera naturaleza del puesto, los solicitantes potenciales para una
vacante podrán determinar mejor si sus habilidades y experiencia concuerdan con lo que
se requiere. En el ejemplo anterior, las solicitantes para un puesto de secretaria en el
sentido usual quizá no posean las habilidades para tomar decisiones y otorgar
préstamos, necesarias en responsable de créditos.

Cuando se lleva a cabo un análisis de puesto, es común que el analista descubra que
algunos trabajadores no tienen títulos de puesto. Estos proporcionan a los trabajadores
alguna forma de identidad. En lugar de solo decir que cierta mujer es “trabajadora en la
fundicion” puede decir que es “soldadora” o “maquinista”.

c. TITULO IMPRECISO

En muchas universidades, los estudiantes que reciben ayuda financiera son llamados
“estudiantes work-study” o “becarios” en lugar de “empleados”, “operarios de
computadora” o “clasificadores de correo”. Este titulo impreciso causa que muchos de
ellos piensen que se supone que estudian mientras trabajan, en lugar de clasificar el
correo o manejar una computadora.

d. BREVE RESUMEN

El resumen necesita ser solo de un párrafo de extensión, pero debe describir brevemente la
naturaleza y el propósito del puesto. Este resumen se puede usar en anuncios de empleo, puestos
de promociones internas y manuales de compañías.

e. ACTIVIDADES DE TRABAJO

La sección de actividades del trabajo enlista las tareas y actividades en las cuales un trabajador
está involucrado. Estas se deben organizar en categorías significativas para hacer la descripción
del puesto fácil de leer y entender. Las etiquetas de categoría son también convenientes para
usar en el breve resumen.
 f. HERRAMIENTAS Y EQUIPO UTILIZADOS

En la sección anterior se debe incluir un apartado que enliste todas las herramientas y equipo
que se utilizan para realizar las actividades de trabajo. Incluso, aunque las herramientas y el
equipo se mencionan en la sección de actividades, colocarlas en este apartado hace más simple
su identificación, La información obtenida de ellos se usa principalmente para la selección de
empleados y la capacitación. Esto es, es posible preguntar a un solicitante si puede usar una
calculadora y una computadora.

g. CONTEXTO DEL PUESTO

Esta seccion debe describir el ambiente en el que el empleado trabaja y mencionar el nivel de
estrés, horario de trabajo, demandas físicas, nivel de responsabilidad, temperatura, numero de
colaboradores, grado de peligro y cualquier otra información relevante. Esta información resulta
especialmente importante ya que proporciona datos que los solicitantes con discapacidades
pueden usar para determinar su capacidad para desempeñar un trabajo en circunstancias
particulares.

h. DESEMPEÑO EN EL TRABAJO

La descripción del puesto debe resumir los estándares de desempeño. Esta sección contiene una
semblanza relativamente breve de cómo se evalúa el desempeño de un empleado y que
estándares de trabajo se esperan de su parte.

i. INFORMACION DE COMPENSACION

Esta sección de la descripción del puesto se debe contener información sobre el grado del
salario si el puesto está exento y los factores compensables utilizados para determinar el salario.
El salario real del empleado o el grado del salario no se deben enlistar en la descripción del
puesto.

j. COMPETENCIAS DEL PUESTO

Esta sección contiene lo que comúnmente se llama especificaciones del puesto o competencias.
Estas son el conocimiento, habilidades, capacidades y otras características (KSAO, por sus
siglas en inglés) como interés, la personalidad y la capacitación, necesarias para tener éxito en el
puesto. Las especificaciones del puesto se determinan al decidir qué tipos de KSAO se necesitan
para llevar a cabo las tareas identificadas en el análisis del puesto. Estas KSAO se pueden
determinar mediante una combinación de lógica, investigación y uso bien definido de técnicas
de análisis de puesto especificas discutidas más adelante.

3.3 PREPARARSE POR UN ANÁLISIS DE PUESTO

a. ¿QUIÉN REALIZARA EL ANÁLISIS?

 Se lleva a cabo por un individuo capacitado en el departamento de Recursos Humanos o
titulares de puesto, supervisores o consultores externos .

b. ¿QUÉ TAN A MENUDO SE DEBE ACTUALIZAR UNA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO ?

La actualización de un puesto cambia de manera considerable dependiendo de otros

factores.

No es de caso general , que podrían no haber cambios sustanciales durante 20 años.

c. ¿ QUE EMPLEADOS DEBEN PARTICIPAR ?

Para organizaciones relativamente con poca gente en cada puesto.

Para organizaciones grandes donde varias personas ocupan el mismo lugar.

d. ¿ QUE TIPO DE INFORMACIÓN SE DEBE OBTENER?

Respecto a algunos puestos que involucran trabajo complicado se asumen esfuerzos

extensos y caros.

Los requisitos informales tiene la ventaja de identificar y eliminar responsabilidades

que puedan ser ilegales o innecesarios.

3.4 TIPOS DE METODOLOGIAS

Según Robbins (1994), señala los siguientes métodos para el análisis de puestos:

a. METODO DE OBSERVACION:

Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza películas de los empleados
trabajando.

b. METODO DE ENTREVISTA PERSONAL:

Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera exhaustiva y los resultados de
algunas entrevistas se combinan en un solo análisis del puesto

c. METODO DE ENTREVISTA EN GRUPO:

Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultánea, a varios titulares del puesto.
 d. METODO DEL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO:

Los trabajadores señalan o califican las actividades que realizan en su trabajo en una
larga lista de actividades posibles.

e. METODO DE CONFERENCIA TECNICA:

Se obtienen las características específicas de los puestos por medio de expertos, que suelen
ser supervisores que conocen el tema a profundidad.

f. METODO DE DIARIO:

Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades cotidianas.

Entre los principales métodos que se utilizó son:

LA ENCUESTA: Es el método más empleado. Se lo distribuyen a todos los
empleados de un departamento. Estos lo completan y lo devuelven al supervisor o
analista.

Ventajas

 Las encuestas son eficaces cuando los puestos están localizados en puntos
geográficos dispersos.

 Las respuestas escritas a las encuestas son una constancia permanente de los
hechos relatados.

Desventajas

 Eliminan el contacto y el intercambio directo de información con los empleados.

 Las respuestas escritas pueden dejar de lado algunas cuestiones esenciales.

 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los completa como

para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.
LA BITACORA : El cuarto método impone a cada empleado llevar
una bitácora de sus actividades durante un período determinado.

Ventajas

 El analista ahorra tiempo

 Los empleados pueden incluir en la bitácora toda la diversidad

de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas
ambiguas.

 El método elimina la renuencia que tienen algunos empleados a

participar en entrevistas.

Desventajas

 El analista no puede observar los factores que afectan el

desempeño del puesto.

 Los empleados tal vez sospechen que las bitácoras se

emplearán para hacer análisis de tiempos que permitan a la
administración fijar normas de producción.

 El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

4. CASO
El caso que se tomo es de la empresa KODAK .

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su
éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las
placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras
cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su
propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a
innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130
años de una posición envidable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un
monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia
orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de
mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,
basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó
hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede
desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años? He aquí algunas explicaciones,
extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo,
el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para
capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta
sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar,
el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la
irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse
en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando
su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...)
en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a si mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin
embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la
fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la
argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se
avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran
mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine
con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el
bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",...

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado
era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself"
que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el
nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de
siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor
pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue
mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía
digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenómeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas
empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros,
búsquedas en internet...) percibo cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en
cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial
que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que

podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto
quiénes eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aún
así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple,
Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino, y una
reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes
mencionadas. No tengo la menor duda.

5. CONCLUSIONES

- El mundo del trabajo está cambiando de manera constante y el ritmo del cambio se
está
- acelerando. Los adelantos tecnológicos en la comunicación y la producción han
revolucionado nuestras formas de trabajo. Los medios de utilización de los empleados
por parte de las organizaciones han cambiado también. Los empleados con más
antigüedad se espera que aprendan nuevos sistemas y formas de conducir los
negocios. Hemos entrado en una era de necesario crecimiento y aprendizaje, el
empleado no solo debe tener capacidad de aprendizaje y crecimiento, sino también el
deseo y disposición a hacerlo.

6. REFERENCIAS

 Michael Aamodt. Psicología Industrial / Organizacional.

 Frank J. Landy (2005), Psicologia Industrial. McGraw-Hill
 Paul M. Muchinsky (2002), Psicologia Aplicada Al Trabajo, 6ta Edicion. Thomson
Learning
 Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y
aplicaciones. México: Prentice Hall