INTRODUCCIÓN

En esta monografía vamos a tratar el tema de el liderazgo relacionado con la

cultura, la diversidad y la organización que aprende y para comenzar vamos a
definir que es el liderazgo.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como
la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto.
 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO

1. LA CULTURA

Suma total de creencias, actitudes, valores, supuestos y formas de hacer las

cosas que comparten los miembros de una organización y que se enseña a
sus nuevos miembros. Cada organización tiene su propia y peculiar cultura,
que se distingue por sus propias creencias y filosofía sobre cómo enfocar los
problemas y tomar decisiones. La cultura de una organización se manifiesta en
los valores y principios que los líderes pregonan y practican, en las actitudes
y conductas de sus empleados, en sus normas éticas y en sus políticas, en la
química que permea su ambiente de trabajo y en las historias que la gente
repite acerca de los acontecimientos que ocurren en la empresa.la posición de
un campaña respecto a la diversidad y el multiculturalismo está determinada
por su cultura. En un entrono organizacional, la cultura da significado a la
membrecía de cada individuo en el lugar de trabajo y, al hacerlo, define la
esencia de la organización.

2. EL PODER DE LA CULTURA

Cuando la cultura de una organización corresponde a las necesidades de si

ambiente externo, por lo general los empleados no tienen dificultades para
implementar adecuadamente la estrategia. Cuando la cultura de una
organización no concuerda con lo que se requiere para poner en marcha una
estrategia en forma adecuada, genera una brecha que debe cerrarse
modificando la estrategia, de modo que sea coherente con la cultura y
viceversa.
Por lo tanto, una cultura con raíces profundas, que corresponda
adecuadamente a la estrategia, es una formula clara para su buen
cumplimiento. En este contexto, la cultura cumple dos funciones importantes
en las organizaciones:
√ Genera unidad interna
√ Coadyuva a que la organización se adapte al ambiente externo.
2.1. Unidad interna
Una cultura de apoyo ofrece un sistema de reglas informales y presión por
parte de los colegas que puede resultar muy poderosa para determinar la
conducta e influir así en el desempeño organizacional. Es la cultura la que,
proporciona el sistema de valores, según el cual se debe operarse, y
promueve una fuerte identificación de los empleados con la visión, misión,
objetos.

2.2. Adaptación externa

La cultura determina la respuesta de la organización a los cambios en su
ambiente externo. Optar por los valores culturales adecuados puede asegurar
que una empresa responda con rapidez a las necesidades cambiantes de los
clientes o acciones agresivas de un competidor. Por ejemplo, si el ambiente
competitivo exige una estrategia de servicio superior al cliente, la cultura
organizacional debe alentar principios como escuchar a la clientela, conferir
autoridad a los empleados para que tomen decisiones y recompensarlos por
hazañas de servicio al cliente. El poder de una cultura radica en sus
posibilidades de unir a los empleados y crear un equipo, más que un conjunto
de individuos aislados. Sin embargo, para asegurar la sobrevivencia a largo
plazo, la cultura de la empresa debe también estimular la adaptación al
ambiente externo.
Este mayor interés surge del conocimiento de que solidas practicas centradas
en el consumidor proporcionan una fuente importantes de ventaja competitiva
en el sector de los servicios, que se caracteriza por altos niveles de
interacción entre las compañías y sus clientes . Este movimiento hacia una
cultura de mercado es apoyado por académicos y profesionales, quienes
sostienen que una fuerte cultura orientada al mercado lleva a la satisfacción y
conservación de los consumidores, lo que, a su vez, conduce a una mayor
rentabilidad.

3. COMPARACIÓN ENTRE CULTURAS DÉBILES Y FUERTES

3.1. Cultura débil
√ Hay poco acuerdo sobre los valores y las normas que rigen el
comportamiento de sus integrantes; en otras palabras, los miembros no
han reflexionado con suficiente profundidad en lo que es importante para
ellos.
√ Bloquean o dificultan la aplicación de la estrategia.
√ Los integrantes de la empresa no muestran por lo general un sentido
profundo de identidad con la visión y estrategia organizacionales.
√ La cultura no tiene significado para los empleados para los gerentes.
Prevalecen cosas como el chismorreo, la manipulación, el favoritismo, la
falta de comunicación y una intensa competencia interna.
√ Algunos especialistas llaman esto cultura de riesgo.

3.2. Cultura fuerte

√ Es benéfica para los resultados finales de una empresa.
√ La empresa realiza sus negocios de acuerdo con un conjunto claro y
explicito de principios y valores.
√ Explicar la relación que guardan con su misión y estrategias.
√ Valores que son ampliamente compartidos en toda organización, desde los
más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel.
√ Se insta a los empleados que usen los valores y principios como base de
sus decisiones y otras acciones que se puedan emprender en toda la
organización.
√ En las culturas fuertes los valores y las normas de conducta están tan
profundamente arraigadas que no cambian mucho aunque un nuevo líder
asuma el control.

3.3. Los factores

Que contribuyen a la solides de una cultura, comprenden:
Ω Un líder o fundador fuerte que crea principios prácticas y normas de
conducta acordes con las necesidades de los clientes, exigencias
estratégicas y condiciones competitivas.
Ω Un compromiso organizacional de operar según estas tradiciones.
Ω Un compromiso y apoyo inquebrantable de los empleados, clientes y
accionistas.

4. CARACTERÍSTICAS DE BAJO DESEMPEÑO

Es más probable que las culturas pobres se relacionen con un mal

desempeño y poseen características:

☼ Pensamiento insular
Tiende a no tomar en cuenta mejores prácticas y métodos que tienen lugar
en el ambiente externo conducen a la complacencia, arrogancia y
costumbre.
☼ Resistencia al cambio
Mantienen status quo de modo que evitan riesgo y no cometen errores, se
vuelve más importante para el progreso profesional de una persona que
tener buenas iniciativas de negocios y logros innovadores.
☼ Ambiente interno politizado
Se sofocan cambios importantes. Esta cultura promueve un bajo
desempeño, porque lo que conviene a la organización se supedita a los
intereses personales de los actores individuales
☼ Practicas de promoción poco saludables
Las culturas con bajo desempeño suelen ascender a los administradores a
puestos de liderazgo mas elevados sin examinar a fondo la
correspondencia entre las exigencias del puesto y las destrezas y
capacidades de la persona designada. Por ejemplo, parar premiar a un
administrador que trabaja con ahincó o un empleado con cierta
antigüedad, hay organizaciones que tal vez haciendan a un gerente que es
bueno manejando operaciones rutinarias, pero que carece de habilidad de
liderazgo estratégico para labrar una visión, estrategias y capacidades
competitivas o inspirar y conformar la cultura apropiada. Este escenario
describe un caso de promoción de un administrador.
5. CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS DE ALTO DESEMPEÑO

Es más probable que las culturas fuertes se relaciones con un alto desempeño.
En una cultura de alto rendimiento hay diversas características culturales
saludables que mejoran el desempeño de la organización. Las culturas de esta
naturaleza se orientan a los resultados y suelen crear una atmosfera en la que
hay una presión constructiva por actuar.
Las características claves de este tipo de cultura organizacional:

5.1. Instrumentos que refuerzan la cultura

Algunos de estos recursos son las ceremonias, ciertos símbolos, historias,
cierto lenguaje y algunas políticas. Las culturas con un alto desempeño echan
andar todos estos mecanismos al mismo tiempo y producen resultados
extraordinarios con personas comunes. Las empresas con este tipo de cultura
realizan ceremonias en las que se destaca lo que valora la empresa. Las
ceremonias reconocen y celebran a los empleados de gran desempeño y
ayudan a crear un vínculo emocional entre todos los trabajadores. Además, en
estas culturas los líderes relatan historias a los nuevos empleados, que ilustran
los valores fundamentales de la compañía y fomentan una forma de pensar
entre estos. También recurren a símbolos y un lenguaje especializado, como
los lemas, para transmitir ideas y valores. En las culturas que promueven un
alto desempeño, las policías de contratación, selección y capacitación de los
nuevos empleados son distintas de las que se aplican las culturas de bajo
rendimiento. Por ejemplo, empresas con culturas fuertes y saludables, como W.
L. Gore and Associates, 3M, Sounthwest Airlines y Nordstrom, a menudo
aplican prácticas de contratación minuciosas e intensas. En W. L. Gore and
Associates los aspirantes pasan por un largo proceso de entrevistas y, cuando
son contratados, se les asigna un tutor que, por lo general, es un empleado con
mucha antigüedad y experiencia que se asegurara de que el nuevo colega
entienda a cabalidad la cultura y forma de hacer las cosas en la empresa. Esta
medida permite asegurarse de que el empleado y la cultura de la organización
son compatibles, algo que hoy en día están haciendo cada vez más
compañías. Sounthwest Airlines busca ante todo que le prospecto de empleado
tenga sentido del humor; en tanto que 3M considera factores fundamentales la
creatividad y el espíritu de equipo y Nordstrom considera como un valor cultural
importante “ser agradable”.

5.2. Marcada orientación hacia la gente

Las organizaciones con culturas de alto desempeño refuerzan su interés por los
empleados de muchas maneras. Para este fin:
• Tratan a los empleados con dignidad y respeto.
• Les conceden la suficiente autonomía para que obtengan un desempeño
excelente y puedan contribuir a la compañía.
• Cultivan una relación con los empleados basada en la interdependencia y
respeto mutuo.
• Establecen relaciones exclusivas uno a uno con las personas de máximo
rendimiento.
• Conceden mayores responsabilidades a los mejores empleados.
• Implementan programas de tutoría.
• Festejan los logros de los empleados.
• Hacen que los administradores de cualquier nivel sean responsables del
crecimiento y desarrollo de la gente que está a su cargo.
• Usan una gama completa de premios y castigos para hacer respetar las
normas de alto desempeño.
• Alientan a los empleados para que apliquen su propia iniciativa y creatividad
al realizar su labor.
• Fijan estándares de desempeños razonables y claros para todos los
empleados.
Una organización que trata a sus empledos de este modo se beneficiara en
general porque habrá más trabajo en equipo, así como una moral alta y una
lealtad mayor de los empleados.

5.3. Orientación a los resultados

Las culturas con alto desempeño invierten mucho tiempo y recursos en
asegurarse de que a los empleados que sobresalen o logran los objetivos de
desempeño se les reconozcan y recompense. Diseñan sistemas de control
para recopilar, analizar e interpretar los datos referentes a la actuación del
empleado. Aplican medidas cuantitativas de los buenos resultados para
identificar a los trabajadores que se convierten en actores exitosos. En General
Electric y 3M los principales ejecutivos se encargan de honrar a quienes
asumen la responsabilidad de patrocinar una nueva idea, desde su concepción
hasta el producto o servicio terminado. En estas empresas se hace notar y se
da espacio a los “campeones de productos” para que desarrollen sus ideas,
con un fuerte respaldo de los administradores. En las culturas de alto
desempeño todas y cada una de las tareas cuentan. Las empresas buscan
motivos y oportunidades para dar distintivos, insignias, certificados y medallas a
todos aquellos cuyo desempeño destaca en labores ordinarias o rutinarias.
Si bien el análisis de una cultura orientada a resultados suelen destacar lo
positivo, también hay reforzadores negativos. En las culturas que promueven
un alto rendimiento, cuando las unidades se desempeñan mal continuamente,
sus administradores pronto son remplazados o reubicados. Además, se
despide a los trabajadores de bajo rendimiento, que hacen caso omiso del
acento de la cultura en un desempeño elevado. Para aminorar el uso de
reforzadores negativos, las organizaciones de alto desempeño contratan solo
aspirantes motivados y ambiciosos, cuyas actitudes y ética laboral concuerden
con una cultura de trabajo orientada a los resultados.

5.4. Reconocimiento del logro y la excelencia

Las culturas de alto rendimiento crean una atmosfera donde hay una presión
constructiva por ser los mejores. Alcanzar la excelencia requiere una cultura
corporativa que valore esta característica por sobre todas las cosas y busque
aplicar procesos que reduzcan los costos unitarios año tras año, incurran en
cero defectos, mejoren la calidad del producto y proporcionen un servicio
extraordinario al cliente. La administración persigue políticas y prácticas que
inspiran a la gente a hacer su trabajo lo mejor que puede. Un ejemplo de una
práctica de administración que destaca el logro y a excelencia es la vinculación
de los puntos de referencia de la cultura con las medidas de desempeños. Los
mejores puntos de referencia de la cultura son los que se vinculan con
resultados previos y posteriores que la organización debe alcanzar, así como
con las creencias y acciones necesarias para lograr esos resultados. Aquí, el
pensamiento es que vincular un cambio en la cultura, por ejemplo, con mejores
resultados, recordara a los gerentes la importancia de manejar la cultura y
señalara el modo más eficiente de lograrlo. Cuando una organización tiene un
desempeño constante en su capacidad máxima o cerca de ella, el resultado no
solo es más éxito, sino también una cultura permeada con un espíritu de alto
desempeño.
La cultura de Avon parece mostrar yodas las características. Desde que
Andrea Jung se hizo cargo de la dirección general, esta compañía ha obtenido
durante tres años consecutivos un crecimiento en sus ganancias de doble
digito y un aumento constante en el número de representantes activos e
ventas. Esto manifiesta que Avon está orientada a los resultados. Como se
menciono, la cultura de Avon está centrada en la gente. El objetivo principal de
Jung es revitalizar el prestigio de Avon como la primera empresa de ventas
directas de productos de belleza del mundo, al mismo tiempo que la conduce a
líneas de negocios nuevas y atractivas. Este es un ejemplo de su deseo de
infundir un espíritu de logros y excelencias como parte de la cultura de Avon.

6. LOS LÍDERES COMO CREADORES DE CULTURA

Modificar la cultura de una empresa y alinearla con la estrategia son algunas de
las responsabilidades más complejas de una administración. Hay muchas
opciones a las que pueden recurrir los líderes para crear y mantener culturas
solidas y de alto rendimiento, que faciliten la unidad interna y permitan que la
organización se adopté a las necesidades del ambiente externo. En primer
lugar, el líder debe diagnosticar que aspectos de la cultura existente apoyan las
estrategias y cuáles no. En segundo, debe comunicarse abierta y
honestamente con todos los empleados en relaciones con los aspectos de la
cultura que deben transformarse o que necesitan una nueva cultura. En
tercero, debe dar seguimiento de inmediato con acciones visibles para
modificar la cultura o diseñar una nueva. Esta es la etapa en que se
implementan nuevas conductas y prácticas que reflejan la nueva cultura.
Los mecanismos para las implantaciones efectivas de una nueva cultura
incluyen programas de compensación, políticas, comunicaciones, diseño de
oficinas y prestaciones. La elección y uso de mecanismos como estos pueden
incorporarse en un plan de manejo cultural que apoye las metas y objetivos de
una organización.
En el proco de creación, mantenimiento y renovación de la cultura los
investigadores han encontrado que muy a menudo se utiliza el pasado como
indicador de las cosas que vendrán. En un estudio en que se analizan las
relaciones entre los diferentes componentes de una cultura orientada al
mercado, los investigadores encontraron que los indicadores desempeñan un
papel fundamental en la determinación de la conducta dentro de las
organizaciones. Otros componentes que se midieron incluyeron los valores que
sostienen la orientación hacia el mercado, las normas para la orientación al
mercado y las conductas orientadas al mercado. Todos estos son componentes
que define la cultura con una nueva estrategia.
Para crear culturas fuertes de alto desempeño los líderes pueden iniciar
muchos diferentes tipos de procesos organizacionales. Ejemplo de procesos
organizacionales que se han estudiado como herramientas para incorporar y
reforzar culturas fuertes de alto rendimiento incluyen el proceso de formulación
de la estrategia, la autoridad e influencia del líder, el proceso de motivación, el
proceso de control administrativo, el proceso de manejo de conflictos y el
proceso de manejo de los clientes. Estos procesos representan acciones de
parte del líder que pueden de manera significativa en la cultura de la
organización. Algunas de estas acciones son sustantivas, en tanto que otras
son fundamentalmente simbólicas – un investigador emplea los términos
mecanismos primarios y secundarios para distinguirlos. Las acciones de orden
simbólico son valiosas por las señales que transmiten respecto a la clase de
conducta y desempeño que los líderes desean alentar y promover. El
significado está implícito en la acción realizada. Las acciones sustantivas son
explicitas y muy patentes, y señalan el compromiso de la administración con las
nuevas iniciativas estratégicas y cambios culturales asociados. Se trata de
acciones que todos entenderán, pensadas para establecer una nueva cultura
acorde con la estrategia de la organización. Por ejemplo, un líder puede fijarse
como objetivo la creación de una cultura que apoye la conducta ética. Aquí, las
acciones del líder al servir como modelo de función (acción simbólica) o
redactar una declaración de valore (acción sustantiva) pueden influir de manera
importante en el logro del objetivo.
Las acciones fundamentales que ofrecen mayor potencial para configurar la
cultura de la organización. Se dividen en acciones simbólicas y sustantivas.

ACCIONES DEL LIDERAZGO PARA MODELAR LA CULTURA

Acciones simbólicas:
• Los líderes sirven de cómo modelos.
• Ceremonias de reconocimiento para grandes realizadores.
• Apariciones especiales de los líderes.
• Estructura organizacional.
Acciones sustantivas:
• Reemplazar a los representantes de la vieja cultura con nuevos
miembros.
• Cambiar políticas y prácticas operativas disfuncionales.
• Vincular estrategias y cultura.
• Reestructurar recompensas e incentivos y la asignación de recursos.
• Diseñar instalaciones.
• Redactar una declaración de valores.

6.1. Los líderes sirven como modelo

Los empleados aprenden lo que más se valora en una organización al observar
las actitudes y conductas a los que los líderes prestan atención y recompensan,
y si la conducta misma de estos corresponde con los valores adoptados. Por
ejemplo, los administradores de alto nivel dan buen ejemplo cuando se
esfuerzan en reducir costos disminuyendo sus privilegios, y cuando destacan la
importancia de responder a las necesidades de los clientes exigiendo a todos
los gerentes y ejecutivos que dediquen un tiempo a la semana a hablar con los
clientes y entender sus necesidades. El mensaje que los empelados reciben
cuando un líder instituye una política o un procedimiento, pero no logra actuar
con congruencia, es que la política no es importante o necesaria. La nueva
dirigente de una compañía conservadora del Medio Oeste de Estados Unidos
decidió que inyectar algo de inversión en la cultura de la empresa podría tener
un resultado positivo. Modelo este comportamiento siendo ella misma divertida.
Al conseguir que la gente se relajara y se divirtiera alentó el espíritu corporativo
y mayor camaderia entre sus seguidores. Amén de otros beneficios, se
reportan que esta acción simbólica propicio conversaciones que fomentaron la
innovación y aumentaron la productividad al reducir la tensión. Como resultado
de este cambio cultura simbólico, se dice que las ventas de la compañía se
duplicaron, y sus ingresos netos y el valor de sus acciones casi se triplicaron.
Este ejemplo apoya la idea de que algo tan sencillo como el modelado y la
promoción de la diversión en el lugar de trabajo puede conducir tanto a una
robusta cultura corporativa como a un mejor desempeño en los negocios.

6.2. Ceremonias de reconocimiento para grandes realizadores

Los líderes pueden programar ceremonias para honrar a las personas cuyas
acciones y desempeño ejemplifican lo que exige la nueva cultura. Las
ceremonias refuerzan ciertos valores y crean vínculos emocionales, pues
permiten que los empleados compartan momentos importantes. Este tipo de
cultura ayuda a retener a los empleados valiosos. Una ceremonia a menudo
implica la entrega de un premio. Mary Kay Cosmetics concede todo un conjunto
de premios, desde listones hasta autos de color rosa, a sus asesoras en
belleza por alcanzar diversos objetos de ventas.
6.3. Apariciones especiales de los líderes
Los líderes que toman en serio su papel de fomentar una cultura de alto
desempeño suelen aparecer en las ceremonias para premiar a los individuos y
los grupos que simbolizan los valores y las prácticas de la nueva cultura. Los
buenos líderes también harán apariciones especiales en acontecimientos de
otro tipo, como programas de capacitación de los empelados, con el fin de
destacar prioridades estratégicas, valores, normas culturales y principios
épicos. Entienden el valor simbólico de su presencia en las reuniones de los
grupos y aprovechan la oportunidad para reforzar los aspectos claves de la
cultura. Miembros de la organización, la aparición del ejecutivo y las cosas que
elige destacar comunican con claridad el compromiso de la administración con
la nueva cultura.

6.4. Estructura organizacional

La estructura de las organizaciones pude ser un símbolo de su cultura. Una
estructura descentralizada refleja confianza en la iniciativa individual y
responsabilidad compartida, en tanto que una estructura centralizada señala la
idea de que sólo el líder sabe lo que es mejor para la organización.
Además de las acciones simbólicas que pueden realizarlos lideres para
comunicar la cultura de la organización deben aplicar acciones sustantivas para
complementarlas, y deben ser creíbles, claras e indicadoras del compromiso de
la administración con las nuevas iniciativas estratégicas y cambios culturales.

6.5. Reemplazar a los representes de la vieja cultura con nuevos

miembros
El signo más claro de que la administración está realmente comprometida a
crear una nueva cultura es reemplazar a los viejos miembros que no están
dispuestos a cambiar con una “nueva generación” de empleados. Más allá de
estas acciones inmediatas para reemplazar a los empleados de la antigua
cultura, los líderes pueden influir en las nuevas generaciones estableciendo
otros criterios de contratación, selección, promoción y despido de empleados
que deben ser congruentes con la nueva cultura organizacional. Cada vez más,
las organizaciones están buscando empleados que entiendan su cultura y
estén dispuestos a aprender a manejarla y mejorarla.

6.6. Cambiar políticas prácticas operativas disfuncionales

Las políticas y prácticas que impidan el cumplimiento de las nuevas estrategias
deben modificarse. Pueden emplearse políticas presupuestales, de planeación,
información y evaluación de desempeño para destacar ciertos aspectos de la
cultura organizacional. Con ello los líderes comunican a los demás miembros
qué es importante. Los ejecutivos de Wal-Mart cuentan con una antigua
práctica, que consiste en dedicar dos o tres días de la semana a visitar las
tiendas y platicar con gerentes. San Walton, fundador de Wal-Mart, estaba
insatisfecho con las prácticas administrativas que observó en tiendas de la
competencia. Para asegurase se que no sucediera en sus tiendas insistió en
políticas y prácticas diferentes. Se le recuerda diciendo: “La clave es ir a la
tienda y escuchar lo que los colegas tienen que decir. Nuestras mejores ideas
provienen de los dependientes y miembros del almacén”. Esta práctica,
instituida por el fundador, es parte de la cultura de Wal-Mart.
Un ejemplo de una organización que ha tenido que cambiar políticas y
prácticas de operación disfuncionales como parte de una transformación
cultural es la industria ferrocarrilera. La industria ferrocarrilera nunca ha podido
alcanzar realmente a los modos de transporte rivales, a pesar de su larga
historia y su fama como pionera. Mientras otras industrias han crecido, ésta ha
ido declinando. Algunos especialistas y estudiosos de la industria ferrocarrilera
han especulado qué parte del problema se su cultura. No muchos jóvenes
encuentran atractivo emplearse en esta industria. Muchos expertos en este
ramo creen que la industria debe cambiar su cultura si desea atraer y retener
nuevo talento. Un estudio sobre este tema recomendó que, para que la
industria ferrocarrilera crezca y atraiga talento joven, debe eliminar nombres
arcaicos de puestos, prácticas administrativas pasadas de moda y conductas
abusivas; mantener paquetes de compensaciones competitivos y crear buenos
programas tutoriales, así como una ruta de carretera para gerentes jóvenes.

6.7. Vincular estrategia y cultura

Es responsabilidad del líder elegir una estrategia compatible con la cultura
predominante o cambiar la cultura para que ésta se ajuste a la estrategia
elegida. La falta de concordancia dificultará o limitará la ejecución de la
estrategia. En ambientes de negocios muy cambiantes es necesario tener la
capacidad para introducir nuevas estrategias si la empresa quiere
desempeñarse bien por mucho tiempo. La agilidad estratégica y la pronta
respuesta de la organización a las nuevas condiciones exigen una cultura que
acepte y apoye rápidamente los esfuerzos de la empresa por adaptarse a la
modificación ambiental, más que una cultura que se resista al cambio. La
congruencia entre estrategia y cultura permite una adaptación sencilla, en tanto
que lo contrario la complica. Aun durante periodos de estabilidad y crecimiento
económico, resulta esencial que el líder preste atención a la cultura existente.
La cultura organizacional evoluciona en forma natural con el tiempo, pero sin
un liderazgo sólido puede tomar una dirección equivocada. Pueden afectarse
gradualmente los valores o las prácticas fundamentales en una cultura si no se
les presta la atención debida. Por ejemplo, es probable que diversos
departamentos se generen subculturas incompatibles y esto conduzca, en
consecuencia, a una cultura de aislamiento, más que una basada en el trabajo
en equipo y la cooperación.
Con el presente fenómeno de las fusiones y adquisiciones en la estrategia
global de negocios, una integración exitosa de culturas corporativas es a
menudo el factor decisivo para que una nueva entidad fusionada tenga éxito o
fracase. En general, se reconoce que después de una fusión se necesita
realizar una evaluación cultural para determinar si la cultura posterior a la
fusión reflejará la cultura de la compañía adquirente, o si se formará una nueva
cultura a partir de la fusión. Los administradores de nivel alto pueden
acrecentarla probabilidad de éxito de una fusión asegurándose de que la visión,
misión y estrategias de la nueva entidad son iguales a la cultura. El daño que
puede causar la incompatibilidad cultural ha sido puesto de relieve por una
serie de fusiones y adquisiciones de alto perfil que no respondieron a las
expectativas que generaron. Expertos y estudiosos de fusiones y adquisiciones
parece favorecer la creación de una cultura corporativa nueva, totalmente
nueva en las organizaciones fusionadas. Prefieren una transformación
completa en lugar de permitir que sigan separadas las culturas o permitir que
una de ellas predomine. Éste fue el caso de Novartis, formada por la fusión, de
Civa-Geigy y Sandoz, y la fusión de Chrysler y Diamler-Benz. La creación de
una nueva cultura compartida en cualquier organización fusionad puede exigir
la revisión cuidadosas de las prácticas existentes en las dos organizaciones,
identificación y retención de prácticas comunes, introducción de nuevas
prácticas y eliminación de viejas prácticas comunes, introducción de nuevas
prácticas y eliminación de viejas prácticas que ya no funcionan.

6.8. Reestructurar las recompensas e incentivos y la asignación de

recursos
Ligar los incentivos de las compensaciones directamente con nuevas medidas
de desempeño estratégico es una labor que modela la cultura, pues al líder le
sirve como palanca para recompensar sólo aquellas actuaciones que refuerzan
la estrategia y la cultura. El traslado de recursos de viejos proyectos y
programas estratégicos a nuevos proyectos y programas estratégicos también
ayuda a transmitir el compromiso de la administración con una estrategia y una
cultura renovadas, al mostrar que hay una correspondencia entre ambas.

6.9. Diseñar instalaciones

Los líderes pueden diseñar el ambiente laboral de modo que refleje los valores
que se desean promover en la organización. Por ejemplo, contar con un
comedor común para todos los empleados, no tener áreas de estacionamiento
especiales y poseer oficinas similares son factores congruentes con el valor de
la igualdad. Una oficina abierta, sin paredes que separen a los empleados, es
conciente con un valor de comunicación abierta. Al diseñar una nueva matriz
regional para el noreste de Estados Unidos, Nokia deseaba ofrecer espacios
abiertos de trabajo y un ambiente que promoviera el contacto y la interacción
entre los empleados. Al haber aportado un sentido claro de lugar y propósito a
su personal, Nokia tuvo éxito en comunicar, con sus instalaciones, una misión
amigable para los empleados, con la seguridad y comodidad del entorno
reforzada por los elementos culturales y estéticos en el edificio.

6.10. Redactar una declaración de valores

Hoy día muchos líderes presentan por escrito los valores y códigos éticos de su
organización. Las declaraciones escritas tienen la ventaja de informar de
manera explícita la postura de la empresa sobre aspectos de orden ético y
moral, y sirven como puntos de referencia para juzgar sus políticas y acciones
lo mismo que el comportamiento individual. La declaración de valores
contribuye a la tarea de crear y mantener una cultura.
A continuación presentamos un ejemplo de transformación cultural que utilizó
acciones simbólicas e importantes. La compañía es Alberto-Culver North
América, y su problema era que las ventas se reducían y en ambiente
competitivo que enfrentaba era el más complicado que hubiera enfrentado
jamás. Después de un análisis y evaluación profunda de las alternativas de
solución, el liderazgo decidió que el mejor curso de acción para enfrentar estos
desafíos era una nueva cultura corporativa, de la que la empresa carecían en
ese momento. Para cambiar su cultura, Alberto –Culver North America dio los
siguientes cuatro pasos:
1) La cultura se convirtió en un tema muy visible y prominente de discusión en
todas las reuniones de la compañía, en las cuales los líderes frecuentemente
destacaban los valores y conductas deseadas que ya existían en diversas
partes de la empresa.
2) se crearon nuevos puestos para enfocarse en las estrategias de desarrollo
del crecimiento y se contrataron líderes para ocuparlos. A cada líder de
desarrollo del crecimiento (LDC) se le asignaron 12 individuos para instruirlos.
3) para identificar áreas de mejoramiento, la empresa usó una encuesta de los
empleados como información inicial y, con base en los resultados, proporcionó
retroalimentación de 360º a los LDC y a la alta dirección.
4) se celebraron constantemente los éxitos para reforzar los aspectos positivos
de la nueva cultura. El desempeño de Alberto-Culver según esta nueva cultura
ha sido simplemente espectacular. Desde 1994 la compañía ha reducido la
rotación de personal en 50 por ciento, las ventas han subido 83 por ciento, y ha
registrado un incremento en las utilidades antes de impuestos de 336 por
ciento. Es importante observar que estos cuatro pasos son congruentes con el
proceso sistemático de cambio de cultura promovido al principio de esta
sección para los líderes.
Una vez que los valores y normas éticas se han establecido de manera formal,
éstos tienen que arraigarse en las políticas, prácticas y operaciones cotidianas
de la organización, como lo ilustra el ejemplo de Alberto-Culver. Las
declaraciones de valor no tienen credibilidad a menos que todos los empleados
de todos los niveles de la organización los pongan en práctica. Empero,
muchas organizaciones aquí es donde fracasan. Los investigadores que
examinaron este aspecto de la implementación de la cultura reconocen que la
relación entre la cultura y la implementación de nuevas conductas y prácticas
no ha sido investigada adecuadamente por falta de un marco amplio para
definir y medir las culturas organizacionales. Aunque un análisis de los temas
de medición está más allá del alcance de este libro de texto, en la siguiente
sección nos enfocaremos en los tipos de cultura usando una construcción de
dos elementos que interactúan.

7. TIPOS DE VALORES CULTURALES

En lugar de considerar la cultura como algo bueno o malo, algunos académicos

la ven como un paradigma que varía de acuerdo con el ambiente externo de
una organización y su enfoque estratégico. Por lo tanto, las organizaciones que
operan en entornos similares mostrarán en general valores culturales
semejantes. La idea de que una adecuada correspondencia entre valores
culturales, estrategia organizacional y ambiente externo pueden mejorar el
desempeño de las organizaciones, se acepta cada vez más. Los resultados de
un estudio revelaron que una cultura orientada al mercado influye
indirectamente en el desempeño financiero mediante el desempeño en el
mercado, y que esta relación es más fuerte en mercados muy dinámicos.
Las investigaciones sobre la efectividad y la cultura organizacionales sugieren
que la correspondencia entre ambiente, estrategia y labores se asocia con
cuatro tipos de cultura. Estas modalidades culturales se fundan en dos
dimensiones:
1) El grado de turbulencia ambiental (ambiente establece en contraste con un
ambiente dinámico) y 2) el enfoque u orientación del liderazgo (enfoque interno
o externo). El grado de estabilidad o cambio del ambiente externo a una
organización influirá en su cultura. Asimismo, la filosofía de la alta dirección
puede centrarse en los requerimientos internos o externos como imperativos
para alcanzar los objetivos organizacionales. Esto también influirá en la cultura
de la organización. La interacción de estas dos variables, grado de turbulencia
ambiental y enfoque estratégico de la administración, crea cuatro tipos de
culturas organizacionales.
Estos cuatro tipos son la competitiva, la burocracia, la adaptativa y la
cooperativa. Estos tipos culturales no son mutuamente excluyentes, pues una
organización puede tener valores culturales acordes con más de un grupo, o
incluso con todos. Sin embargo, las culturas con alto desempeño y valores
sólidos suelen recalcar o apoyarse más en tipo particular de cultura. En las
selecciones siguientes analizaremos los cuatro tipos de valores culturales.

7.1. Cultura cooperativa

Es periodo de cambio e incertidumbre, la cultura cooperativa es considerada
por algunos líderes como la clave para un desempeño superior. La cultura
cooperativa tiene un enfoque interno en la delegación de autoridad
(empowerment) a los empleados para que respondan con rapidez a las
expectativas cambiantes del ambiente externo. Esta cultura hace hincapié en el
valor de satisfacer las necesidades del empleado sobre todas las demás. En
las organizaciones con culturas cooperativas los líderes destacan el trabajo en
equipo, la cooperación, la participación en el poder, la rendición de cuentas y la
consideración por empleados y clientes, lo mismo que la igualdad social. El
ambiente de trabajo de hoy, caracterizados por cambios constantes y proyectos
fluidos, demanda este tipo de cultura porque su finalidad es producir un clima
en que todos los trabajadores reciben autoridad para contribuir y pensar como
propietarios. En general, estas organizaciones son lugares donde resulta
agradable trabajar, y probablemente la atmósfera sea más familiar en contraste
con las culturas “acartonadas”, orientadas a la tarea, que se encuentran en
algunas organizaciones.
Intel es mejor conocida por introducir el primer microprocesador del mundo; sin
embargo, un elemento que significó una gran contribución a su éxito temprano
ha sido su cultura de “todos para uno”. Esta cultura está representada por
diversos valores fundamentales que incluyen fuertes códigos de conducta, en
que se recalca la delegación de autoridad a los empleados y la calidad. Este
aspecto de la cultura corporativa de Intel se ajusta a la descripción de lo que es
una cultura corporativa. Otro ejemplo de una cultura corporativa es Starbucks.
Ésta es una compañía muy activa e innovadora que podría considerarse de
cultura competitiva o adaptativa; no obstante, su conjunto global de valores
(según lo expresa su declaración de misión) la ubica más cerca del grupo de
culturas corporativas, pues se centra en los empleados. Howard Schultz,
director general de Starbucks, considerada que el éxito de su empresa
dependía en gran medida de que los clientes tuviesen una experiencia positiva
en sus cafeterías. Según Schultz, esto significa contar con empleados
conocedores, dedicados y entusiastas, y con habilidades y personalidad para
dar un servicio agradable al cliente en todo momento. En consecuencia,
Schultz quiso crear una cultura cooperativa y orientada a la gente para lograr
esa meta.

7.2. Cultura adaptativa

Ésta se caracteriza por un ambiente de negocios de cambios rápidos y un
enfoque estratégico externo. Esta cultura promueve valores que refuerzan la
capacidad de la organización para introducir nuevas estrategias y prácticas en
respuesta a cambios en las condiciones externas. En las culturas adaptativas
los integrantes están dispuestos a correr riesgos, así como a experimentar o
innovar. Hay un espíritu de hacer lo que sea necesario para asegurar el éxito
organizacional a largo plazo sobre la base de que, durante el proceso, se
mantengan los valores esenciales y principios empresariales. Los miembros
cuentan como autonomía para tomar decisiones y actúan con libertad con
vistas a satisfacer las necesidades de los nuevos clientes, y se valora mucho y
se premia el mostrar sensibilidad hacia los clientes. En la cultura adaptativa hay
un sentido de igualdad; se valora y alienta a cada integrante para que
desarrolle todo su potencial. A la cultura adaptativa se le conoce en general por
su flexibilidad y sentido de la innovación.
Una cultura adaptativa está orientada al crecimiento; sin embargo, el desafío
que enfrentan muchos líderes es cómo conservar los valores de la organización
a medida que ésta crece. Se han propuesto diversos pasos básicos para
asegurar el mantenimiento de la cultura, aparejado a la expansión de la
empresa. Los pasos incluyen la definición de un plan estratégico para
implementar la cultura de la compañía, el empleo de personal bien entrenado y
con experiencia para capacitar a los nuevos empleados, cerciorarse de que los
empleados de todos los niveles saben cuál es la culturan y la aceptan, e
instituir un sistema por el cual los nuevos empleados aprenden los parámetros
escritos y no escritos de la cultura.
Los líderes de las culturas adaptadas son expertos en modificar las cosas
correctas en la forma correcta; no cambian simplemente por cambiar; y no
ponen en riesgo los valores o los principios centrales. Recompensar a los
empleados experimentar y correr riesgos en un factor fundamental en la
obtención del respaldo para el cambio. Los líderes buscan deliberadamente
capacitar y promover a los individuos que manifiestan iniciativa, creatividad y
asumen riesgos. Cando el actual director general de 3M se hizo cargo de la
compañía, estaba imbuido con la fuerte cultura dinámica de GE (su empresa
anterior), se contrastaba con el hincapié que hacía 3M de que sus empleados
fueran amables unos con otros. Comprendió instintivamente que, para
conseguir que los 75 000 empleados del conglomerado aplicaran sus
estrategias, tenía que aprender a trabajar con esa cultura. Se resistió a
vociferar órdenes e intentó ganarse los corazones y mentes de los empleados.
Su objetivo era incrementar el crecimiento mediante la reducción de costos,
pero conservando la creatividad que distinguía a 3M. La compañía como 3M,
donde la experimentación y asunción de riesgos son una forma de vida, es un
ejemplo perfecto de una cultura adaptativa que funciona en el lugar de trabajo.
En el caso inicial, la cultura de Avon parecería ajustarse a los tipos de cultura
cooperativa y adaptativa. Como lo expresó Andrea Jung, directora general de la
empresa: “Alrededor del mundo de Avon significa aspiración y delegación de
autoridad”. La nueva línea para adolescentes “Mark”, su expansión a China y el
programa “Avon eres tú” son ejemplos de los intentos de la empresa de
adaptarse a su ambiente cambiante.

7.3. Cultura competitiva

Una cultura competitiva se caracteriza por un ambiente de negocios estable y
un enfoque de liderazgo estratégico hacia el exterior. Una organización con
cultura competitiva funciona en un ambiente externo estable, maduro y, como
tal, está más enfocada en la conservación de su base de clientes. El estado
maduro y saturado del ambiente externo del mercado lo vuelve intensamente
competitivo. Sus líderes se concentran en lograr objetivos específicos: cuotas
de mercado, aumento de ingresos o rentabilidad. Se trata de una cultura
orientada a los resultados que valora la competitividad, iniciativa personal,
proactividad y disposición a trabajar largas jornadas y con ahínco para lograr
resultados. La motivación por ganar es lo que mantiene unida a la
organización.
Pepsi-Cola y Coca- Cola son dos empresas que ejemplifican la cultura
competitiva. Ambas tienen la visión de ser las mejores del mundo. Cada una
hace que sus miembros vean a los empleados de la otra compañía como
enemigos y hagan lo necesario para derrotarlos en el mercado. Es recurre a
altos estándares de desempeño y evaluaciones estrictas para eliminar a los
débiles y recompensar a los fuertes. En Pepsi-Cola, por ejemplo, se conocía a
Wayne Calloway, ex director general, por fijar estándares agotadores que
aumentaba sistemáticamente cada año. A los ejecutivos que cumplían con
ellos se les recompensaba a manos llenas, acciones, bonos, ascensos rápidos
y viajes en avión primera clase, y a los que no, se les presionaba para producir
o se arriesgan a sufrir consecuencias negativas, como descensos,
transferencias o pérdida del empleo. United Parcel Service (UPS) es otra
empresa cuya fortaleza competitiva está directamente ligada a su peculiar
cultura organizacional. La cultura competitiva de UPS proporciona la base que
todo lo que hace, desde la innovación tecnológica hasta la adquisición de
destrezas. La obtención de una ventaja competitiva a partir de su cultura
engloba los principios básicos para reclutar y recapacitar a la gente correcta, la
construcción de motivación y alimentación de una mente fijada a una clientela.
Al enfrentar una intensa competencia en sus industrias respectivas, 3M,
Citibank y GE recientemente emplearon Six Sigma para implementar una
cultura competitiva basada en la calidad y enfocada en los clientes. Six Sigma,
un concepto desarrollado por Motorola que se enfoca en el cliente, en lugar del
producto, está ayudando a cambiar la cultura de estas organizaciones y, en el
proceso, está generando resultados impresionantes. En 1997 Citibank implantó
Six Sigma en sus diversas divisiones con el objeto de reducir las fallas más de
10 veces en los siguientes tres años. La compañía ya ha logrado reducir los
defectos de 5 a 10 veces. En GE los funcionarios calcularon que por medio de
Six Sigma los 300 millones de dólares invertidos en 1997 para mejorar la
calidad rendirían ahorros de 400 a 500 millones de dólares, lo que resultaría en
otros 100 a 200 millones de márgenes incrementales. Se puede afirmar que Six
Sigma es una herramienta que utilizan estas empresas para introducir una
cultura más competitiva en respuesta al ambiente competitivo y dinámico de
sus respectivas industrias. Estos ejemplos muestran cómo una cultura
competitiva puede afectar el desempeño de manera positiva si se concibe,
desarrolla e implementa debidamente.

7.4. Cultura burocrática

La cultura burocrática tiene un enfoque interno y opera en un ambiente estable.
Esta cultura destaca la adhesión estricta a un conjunto de reglas y
procedimientos que aseguran una forma ordenada de hacer negocios. Las
organizaciones regidas por esta cultura están muy estructuradas y orientadas
hacia la eficacia; sin embargo, cada vez es más difícil mantener esta cultura
por el creciente nivel de inestabilidad externa que enfrentan la mayor parte de
las organizaciones. Son pocas las que operan en un ambiente estable, lo que
obliga a sus líderes a abandonar este tipo de cultura en busca de una mayor
flexibilidad y capacidad de respuesta. En 2001 General Motors contrató un
nuevo vicepresidente para el desarrollo de productos llamados Robert Lutz. Se
acredita al señor Lutz la transformación de la cultura burocrática de GM. Antes
de la llegada de Lutz se había criticado a la empresa por su lentitud para
adaptarse a las necesidades de su clientela e imponer un sinfín de pequeñas
restricciones sobre los esfuerzos de los empleados, temas característicos de la
cultura burocrática.
Los cuatro tipos de valores culturales pueden dar buenos resultados en
condiciones del ambiente y en orientaciones organizacionales distintas. El
énfasis relativo en diversos valores culturales depende del enfoque estratégico
de la organización y de las necesidades del ambiente externo. Es
responsabilidad de los líderes estrategas lograr el acoplamiento entre la
estrategia y la cultura, que asegure que las organizaciones no permiten valores
culturales que funcionaron en el pasado pero que ya no tienen mayor
trascendencia.

8. LIDERAZGO BASADO EN VALORES

Los valores son creencias o conductas generalizadas que un individuo o grupo

consideran importantes. Las relaciones entre líderes y miembros de una
organización se basan en valores compartidos. La forma en que los valores
éticos de los líderes influyen en la conducta y el desempeño de una
organización son el tema del liderazgo basado en los valores. Los empleados
aprenden los valores observando a los líderes. En esta sección examinaremos
temas siguientes: el papel del líder en una promoción y el cumplimiento de una
conducta ética, un marco para entender las diferencias globales de los valores
culturales y, por último, las consecuencias de todo esto en la práctica del
liderazgo.

9. PROMOCION DE LA CONDUCTA ETICA

La cultura de una organización está conformada por muchos valores, pero el

único que se considera fundamental para los líderes es la ética. Recuerde que
la ética es el conjunto de normas que indican que es lo correcto e incorrecto y
que influyen en la conducta. La ética proporciona guías para juzgar el
comportamiento y la toma de decisiones. No obstante para que una
organización observe altos estándares éticos de manera consistente, el
comportamiento de liderazgo superior debe ser ético y moral. Los líderes con
valores generan un alto grado de confianza y respeto entre todos los miembros,
basados no solo en los valores establecidos sino en su disposición a
sacrificarse en áreas de dichos valores. La ética de un líder refleja
contribuciones de distintas fuentes, como las creencias personales, la familia,
los compañeros, la religión y la sociedad en su conjunto. La educación familiar
y religiosa de los líderes con frecuencia influye en sus principios al hacer el
negocio. Sus creencias personales le permiten buscar una opción ética,
aunque sea impopular.
En las organizaciones que se esfuerzan por poner en práctica normas éticas
elevadas, la alta dirección comunica su compromiso mediante políticas y
programas formales, como códigos y comisiones de ética programas de
capacitación y mecanismos de denuncia, las cuales veremos a continuación.

9.1. Códigos de ética

Un código de ética suele ser una declaración formal de los valores éticos de
una organización. Los líderes deben comunicar continuamente el valor, no solo
de observar los códigos de ética, sino también de informar sobre las
infracciones a estos. Se deben identificar las “áreas grises”, analizarlas
abiertamente con los integrantes y ofrecer una guía cuando surjan problemas
en estos rubros. Una cantidad cada vez mayor de organizaciones ha sumado
un código de ética a su lista de declaraciones formales y pronunciamientos
públicos.
Algunas organizaciones incluyen una declaración ética en su misión. Estas
declaraciones por lo común definen los valores éticos y la cultura corporativa y
contienen expresiones sobre la responsabilidad de la organización, la calidad
de sus productos y el tratamiento a sus empleados.

9.2. Comités de ética

Para alentar el comportamiento ético algunas organizaciones forman comités
de ética que se encargan de supervisar asuntos de esta naturaleza. En otras
empresas esta responsabilidad se confiere a un ombudsman. Un ombudsman
es una sola persona a la que se confía la responsabilidad de actuar como
conciencia de la organización. Oye e investiga las quejas y comunica las
posibles fallas éticas a la administración superior. En muchas organizaciones
grandes hay departamentos de ética con personal que labora tiempo completo
ayudando a los empleados a enfrentar los problemas y los aspectos cotidianos
de orden ético.

9.3. Programas de capacitación

La capacitación ofrece la oportunidad de que cualquiera en la empresa se
informe e instruya sobre aspectos claves del código de ética. En la capacitación
se enseña a los empleados a aplicar la ética a su comportamiento diario. En
Starbucks Corporation se capacita a los nuevos empleados para inculcarles
valores como aceptar la diversidad, asumir la responsabilidad personal y tratar
a todos con respeto.

9.4. Mecanismos de denuncia

Como parte del reforzamiento de conducta ética, se alienta a los empleados
para que reporten cualquier infracción de la ética de la que tengan
conocimiento. La denuncia es la revelación de un empleado de prácticas
ilegales o no éticas por parte de la organización. Denunciar puede ser
arriesgado para quienes lo hacen, se sabe que en algunos casos los
denunciantes han sufrido represalias, por ejemplo, aislamiento por parte de sus
compañeros de trabajo, deposiciones o transferencias a funciones menos
deseables e incluso la pérdida de su trabajo. La existencia de políticas que
amparen a los empleados para que no sufran estos contratiempos señalará el
compromiso genuino de la administración por reforzar la conducta ética.
Algunas organizaciones lo han hecho al instalar líneas directas que
proporcionan a los empleados un canal de comunicación confidencial para
denunciar faltas a la ética o acciones ilegales.
Cuando afrontan decisiones difíciles. Los líderes basados en valores saben lo
que ellos representan y tienen la valentía de actuar según sus principios sin
importar las presiones externas. Los valores de un administrador se moldean
por diferencias en la cultura nacional o de la sociedad.

10. MARCO DE DIMENSIONES DE VALOR PARA ENTENDER LAS

DIFERENCIAS CULTURALES

Ya sea organizacional o nacional, la cultura es producto de los valores y

normas con que la gente guía y controla su conducta. Las relaciones entre los
líderes y miembros de una organización se basan en valores compartidos. Los
valores determinan lo que la gente cree que es la forma correcta, buena o
apropiada a conducirse. Por lo tanto, los valores especifican las normas de
conducta apropiadas para alcanzar metas determinadas. En el aspecto
nacional, los valores y normas de un pueblo determinan las actitudes y
conductas aceptables y apropiadas. La gente de una cultura particular se
familiariza e interioriza con estos valores a medida que crece, y las normas y
guías sociales determinan como deben las personas comportarse entre sí. Si
existen diferencias importantes entre las culturas, y es verdad que establecen
una diferencia, a menudo considerable, en la forma en que administradores y
empleados se conducen en las organizaciones.
La cada vez mayor diversidad en la fuerza laboral y creciente globalización del
mercado crean la necesidad de líderes multiculturales. Estos poseen
habilidades y actitudes que les permiten relacionarse en forma adecuada y
motivar a la gente de distintas razas, géneros, edades, estratos sociales y
nacionalidades. En esta sección exploraremos las diferencias entre las culturas
nacionales mediante el examen de sus valores. Abordaremos cinco
dimensiones clave de las diferencias en los valores culturales y sus
repercusiones en el liderazgo.

10.1. Individualismo y colectivismo

Esta dimensión se refiere a la fuente de la identidad de una persona en la
sociedad. Algunas sociedades valoran el individualismo por encima del
colectivismo y otros lo contrario. El individualismo es un estado psicológico en
que las personas se perciben principalmente como individuos y consideran que
lo más importante son sus propios intereses y valores. En el extremo opuesto
del continuo hasta el colectivismo, un estado mental en que lo más importante
son los valores y objetivos del grupo, ya sean los de la familia extendida, un
grupo étnico o la empresa.
En una compañía o en un entorno de negocios, a los miembros de una
sociedad que valoran el individualismo les interesan más los logros individuales
que los del grupo o el equipo. Se sienten más motivados con incentivos de
orden individual que colectivos. Por otra parte, los miembros de una sociedad
que aprecian el colectivismo en general se interesan más por el grupo o la
organización que por sí mismos. Se ha dicho que Estados Unidos, Gran
Bretaña y Canadá son culturas individualistas, en tanto que Grecia, Japón y
México son colectivistas.

10.2. Alta o baja evasión de la incertidumbre

Una sociedad con alta evasión de la incertidumbre es una sociedad en que la
mayoría de la gente no tolera el riesgo, evita lo desconocido y siente a gusto
ante un futuro relativamente predecible y seguro. En el extremo opuesto del
continuo están las sociedades cuyas poblaciones muestran una baja evasión
de incertidumbre, es decir, es una sociedad en que la mayoría de la gente se
siente a gusto con lo desconocido y lo acepta , tolera el riesgo y lo
imprescindible. Esta dimensión se relaciona con la respuesta de una persona a
la ambigüedad. En un contexto organizacional, cuando por su cultura una
empresa elude al máximo su incertidumbre, poseerá controles estrictos y unja
estructura rígida para asegurar resultados efectivos. Cuando por sui cultura una
empresa alude menos la incertidumbre revelara mayor tolerancia a la
ambigüedad y a lo incierto y tendrá, por lo tanto, controles flexibles y una
estructura dinámica. Estados Unidos, Australia y Canadá son culturas que
muestran bajo grado de evasión de la incertidumbre, en tanto que Argentina,
Italia, Japón e Israel poseen culturas que manifiestan un alto grado de evasión
de la incertidumbre.

10.3. Larga o corta distancia al poder

Esta dimensión aborda en que media la sociedad se orienta hacia la autoridad.
Se habla de distancia al poder para denominar el grado en que personas de
condiciones, poder o autoridad diferentes se relacionan como iguales o
diferentes. En una cultura de larga distancia al poder los lideres y seguidores
pocas veces interactúan como iguales, mientras que en una cultura de corta
distancia al poder los lideres y seguidores interactúan como iguales en diversos
niveles. En una organización con una cultura de larga distancia al poder el líder
toma muchas decisiones solo porque es la cabeza, y los integrantes del grupo
se someten a ellas. En el extremo opuesto de la escala, en una organización
con cultura de corta distancia al poder, los empleados no reconocen fácilmente
el poder jerárquico. La toma de decisiones en este caso se orienta hacia el
grupo y la actividad es participativa. Los miembros acataran las instrucciones
de su líder siempre y cuando consideren que está en lo correcto. Entre las
culturas con larga distancia al poder se hallan México, Japón, España y
Francia. Culturas de corta distancia al poder incluyen Alemania, Estados
Unidos e Irlanda.

10.4. Orientación a largo o a corto plazo

Esta dimensión alude a orientación a lo largo o a corto plazo respecto a la vida
y el trabajo. Los individuos de una cultura con miras a largo plazo tienen una
visión a futuro sobre la vida, y por ende, sus ahorradores y persistentes en el
logro de sus objetivos. Están menos inclinados a exigir retribuciones
inmediatas por sus inversiones. Una orientación a corto plazo se deriva de
valores que expresan un interés por mantener la estabilidad o felicidad
emocional y por vivir para el presente. La gratificación inmediata es una
prioridad. La mayoría de los países asiáticos , conocida por su orientación a
largo plazo, también destaca por su elevado porcentaje de ahorro per cápita;
en tanto que la mayor parte de los países europeos y Estados Unidos suelen
gastar más, ahorrar menos y tener una orientación a corto plazo.

10.5. Masculinidad y feminidad

Hofstede empleo esta dimensión de valores para distinguir entre la búsqueda
de activos materiales y la de vínculos sociales. En este contexto, la
masculinidad describe una cultura que privilegia la asertividad y el impulso
competitivo en pos del dinero y los bienes materiales; en el extremo opuesto de
la escala esta la feminidad, termino con el que se describe una cultura que
privilegia el desarrollo y mantenimiento de las relaciones personales y una gran
calidad de vida. Entre los países con culturas masculinas sobresalen Japón e
Italia; en tanto que Suecia y Dinamarca poseen culturas femeninas.

CAMBIO DEMOGRAFICO Y DIVERSIDAD

En Estados Unidos y muchas otras sociedades del mundo industrializado el

multiculturalismo es un hecho de vida. Se ha calculado que para el año 2030
menos del 50 por ciento de la población estadounidense será blanca. El estado
de California ya es blanco en menos del 50 por ciento al igual que algunas de
las grandes ciudades. De acuerdo con el censo del año 2000, los hispanos han
sobrepasado a los afro estadounidenses como el grupo minoritario más grande
se Estados Unidos. ¿Sorprende que los directores generales de las compañías
de fortune 500 hayan dicho: “la diversidad es un imperativo estratégico en los
negocios?
La diversidad se define como la inclusión de todos los grupos en todos los
niveles de una organización. Con el ingreso de más mujeres y minorías a la
fuerza laboral de Estados Unidos el manejo efectivo de la diversidad se ha ido
convirtiendo en uno de los temas más complejos de recursos humanos y
organizacionales de la actualidad. Los temas y actividades de la administración
efectiva de la diversidad, como reclutamiento, selección, capacitación y uso de
diversos recursos humanos están en primer lugar en los debates corporativos.
Como resultado, hay un creciente interés en los estudios que investigan la
repercusión, tanto de la diversidad cultural, como del manejo de la diversidad
sobre la efectividad organizacional. Los especialistas sostienen la hipótesis de
que existe una correlación entre el desempeño financiero y una fuerza de
trabajo multicultural. Los resultados de un estudio revelaron que la diversidad
cultural de hecho agrega valor y que, en el contexto apropiado, contribuye a la
ventaja competitiva de la empresa.
En esta sección exploraremos el estado actual de la diversidad en la fuerza de
trabajo estadounidense, algunas de las razones para adoptarla y las
estrategias de las organizaciones para lograr la diversidad total. Tales
estrategias comprenden la eliminación de obstáculos para alcanzar la
diversidad, la creación de una cultura que le sustente y la realización de
programas de capacitación y educativos de liderazgo relacionados con ella.
1. ESTADO ACTUAL DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
La diversidad describe diferencias que resultan de la edad, genero, raza origen,
ético, religión y orientación sexual. En los últimos 25 años las actitudes hacia la
diversidad se han modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor
en el medio laboral y la globalización. Están ocurriendo cambios
impresionantes en la fuerza de trabajo. Los cambios demográficos y la
representación de las minorías en la fuerza laboral indican un aumento
importante en la diversidad de los trabajadores. En Estados Unidos la fuerza de
trabajo del próximo decenio tendrá mayor edad y mayor diversidad cultural, y
en ella las mujeres y minorías estarán presentes en mayor proporción que
antes. Las minorías étnicas, como afro estadounidenses, asiático
estadounidenses, e hispanos está creciendo a mayor velocidad que la sociedad
global. La oficina del censo de Estados Unidos proyecta que el número de
hispanos aumentara hasta ser 15 por ciento de la población en 2021, lo que la
convertirá en un grupo minoritario más grande que los afros estadounidenses.
Este segundo grupo creció más de 40 por ciento en la década de los noventa.
Se espera que el porcentaje aumente a 14 por ciento para el 2021. en un
periodo más largo, se espera que los blancos sean minoría en 2050. A corto
plazo, para el año 2005 se espera que los empleados afro estadounidenses e
hispanos constituyan cerca de 25 por ciento de la fuerza laboral de Estados
Unidos, y se calcula que el porcentaje de varones blancos disminuya de 51 a
44 por ciento.
En el nuevo ambiente laboral es frecuente que los trabajadores deban
compartir deberes y espacios con compañeros de trabajo de diferentes edades
y culturas. Estas tendencias han hecho que sea imperativo que las compañías
estadounidenses presten atención a los temas de diversidad. Las empresas
que puedan manejar bien la diversidad podrán reclutar un grupo mayor de
candidatos, entrenar y conservar a lo que se desempeñan en forma superior y
maximizar los beneficios de esta fuerza laboral diversificada. Cada vez más
organizaciones están haciendo hincapié en la diversidad en su publicidad,
porque están compitiendo por talento escaso en el mercado laboral y
reconocen que los movimientos demográficos van a cambiar, éste de manera
drástica en los próximos 20 años. Los reclutadores de recursos humanos han
descubierto que el enfoque en la diversidad de la publicidad para el
reclutamiento ayuda a atraer más empleados con antecedentes diferentes.

2. RAZONES PARA ADOPTAR LA DIVERSIDAD

Desde una perspectiva puramente humanista, algunas personas creen que

existe un imperativo moral y ético para adoptar una política de inclusión, y no
de exclusión. Los partidarios de esta postura creen que es asunto de justicia, y
que una política incluyente señala el compromiso de una compañía de
defender la dignidad de toda persona, independientemente de sus
circunstancias. Desde una perspectiva legal, adoptar la diversidad es cumplir
con una legislación que tiene precedentes y fundamentos históricos. Desde una
perspectiva practica, los cambios demográficos y la creciente globalización han
modificado de manera importante la composición de la fuerza laboral,
obligando a las corporaciones a reaccionar o sufrir pérdidas económicas. Por lo
tanto, las organizaciones están obligadas a cambiar sus puntos de vista y
formas de abordar la diversidad, de manera que reflejan esta nueva realidad.
No obstante, hay otras buenas razones por las que las organizaciones
necesitan adoptar la diversidad.

• La diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la comercialización.

Hay mucho apoyo para el punto de vista de que tener una fuerza laboral, una
red de proveedores y una base de clientes multiculturales es algo bueno para
el negocio. Una fuerza laboral diversificada puede ayudar a entender y
satisfacer las necesidades de distintos clientes. Una fuerza de trabajo
representativa facilita la venta de bienes y servicios, pues los empleados que
comparten rasgos culturales similares a los clientes pueden establecer mejores
y más duraderas relaciones con ellos.
• La diversidad permite a una empresa atraer y conservar a gente con
talento. Cuando una organización es conocida por apreciar la diversidad, suele
atraer a los mejores candidatos entre mujeres y otros grupos culturales
diversos. Por ejemplo, muchos reclutadores de recursos humanos han
descubierto que destacar la diversidad en la publicidad de reclutamiento ayuda
a atraer más solicitantes de diferentes áreas. Los estudios han demostrado que
los solicitantes de minorías que buscan trabajo tienden a buscar empresas con
un historial comprobado de un buen manejo de la diversidad.
• La diversidad es redituable desde el punto de vista económico. Cuando
las organizaciones se vuelven más diversificadas, algunas generan mayores
niveles de insatisfacción laboral y de rotación entre los grupos minoritarios, a
los cuales se les dificulta encajar en la antigua cultura blanca masculina. Este
ha sido el caso de organizaciones que no han mostrado un compromiso y
apoyo totales con la diversidad. Las organizaciones que aprovechan la
diversidad sin reservas y hacen que todos se sientan valorados por lo que
pueden aportar generan satisfacción laboral entre los diversos grupos y así los
costos asociados con la rotación y el ausentismo
• La diversidad puede contribuir con una base más amplia y profunda a la
solución creativa de problemas y a la toma de decisiones. Es más probable que
se encuentren soluciones creativas a las dificultades en grupos de trabajo
diversificados que en grupos homogéneos. En los grupos con miembros de
orígenes diversos, estos aportan diversos puntos de vista para resolver los
problemas y el resultado es una mejor solución. En un estudio sobre innovación
organizacional se sugirió que las empresas innovadoras contaban con una
mayor diversidad en su fuerza laboral que las menos innovadoras. En las
compañías innovadoras los líderes enfrentan el desafío de crear ambientes
organizacionales en que se alimente y respalde el pensamiento creativo y se
compartan puntos de vista diferentes.

De acuerdo con el National Minority Business Development Council, los

beneficios de programas de diversidad de proveedores, diseñados para
incrementar el número de empresas de minorías que proporcionan bienes y
servicios a las corporaciones en Estados Unidos incluyen un grupo más grande
de proveedores calificados, mejor calidad en los productos y servicios, que
resultan de una mayor competencia, mejores relaciones comunitarias,
publicidad positiva y mayor lealtad entre los consumidores minoritarios.
Algunos ejemplos de compañías que ha visto los beneficios de los programas
de diversidad de proveedores se encuentran en la industria automovilística. Se
dice que Ford Motor Co., General Motors Corp. y Daimler – Chrysler Corp.
están trabajando para diversificar sus bases de suministro y desarrollar
proveedores minoritarios. En el año 2000 Ford gasto 3500 millones de dólares
con proveedores minoritaria, Daimler – Chrysler 2700 millones de dólares y
General Motors 2300 millones.
Algunos han descrito una espada de dos filos. Esto se debe a que, pese a los
beneficios de la diversidad que acabamos de mencionar, también puede
acarrear resultados negativos si no se maneja adecuadamente. Cuando más
diversificado sea una organización, mayores serán las posibilidades de
conflicto. Esto puede ocurrir porque, en general, la gente se siente más a gusto
tratando con personas como ella. En cierta medida, la sociedad ha contribuido
de manera importante a abrir la brecha que a menudo hay entre los grupos
étnicos. En muchas comunidades hay grupos que aun no interactúan
socialmente, y esta costumbre se transfiere al trabajo. En lugar de constituir un
equipo unificado, un ambiente de trabajo con integrantes diversos puede
caracterizarse por la competencia e incluso la desconfianza entre grupos. El
líder de una unidad de trabajo diversificada quizá dedique más tiempo y
energía a enfrentar problemas entre las personas que a lograr los objetivos de
la organización. Por lo tanto, para que la empresa se desempeñe bien y
obtenga una ventaja competitiva es necesario que la administración maneje
bien la fuerza de trabajo cuando esta es diversificada.
A pesar de niveles más altos de iniciativas de capacitación en la diversidad, en
muchas organizaciones existe la preocupación de que está sucediendo muy
poco en cuanto a la repercusión de estas iniciativas sobre la calidad de la vida
laboral de los empleados. Un estudio señala que aunque las empresas
financieras han intentado contratar y ascender a puestos ejecutivos a personas
pertenecientes a minorías durante muchos años, pocas compañías han tenido
realmente éxito en tales esfuerzos. Algunas razones que se esgrimen para la
lentitud en el progreso incluyen la baja tasa de graduados universitarios y de
posgrado entre los afroestadounidenses e hispanos, la inercia de los directores
generales y la discriminación racial. De acuerdo con el Departamento de
Justicia de Estados Unidos, en los últimos 10 años se han incrementado 300
por ciento los litigios por la discriminación en empleados federales en que los
quejosos alegan discriminación relacionada con la practicas de contratación,
sueldos o ascensos, y acoso.
Los resultados de otro estudio, que se enfoco en la industria de servicios
alimentarios y hospitalidad, revelaron que solo por 56 por ciento de las
compañías encuestadas tienen declaraciones corporativas sobre la diversidad,
en comparación con 54 por ciento en el 2000. Además, solo 40 por ciento tiene
programas de diversidad de proveedores / vendedores o programas
específicos para reclutar, entrenar, retener y ascender a las minorías, en
comparación con 68 por ciento en el 2000.
Los expertos advierten que limitarse a responder a los mandatos legislativos no
parce resultar de manera automática en cambios significativos, sustanciales, en
conductas y actitudes. Más bien, el cambio enfocado a evaluar la diversidad
tiene que tener el apoyo y el compromiso de la alta dirección, una amplia
participación mediante la delegación de autoridad (empowerment), y requiere
iniciativas múltiples y reforzamiento constante. De acuerdo con algunos
especialistas, en la actualidad el manejo de la diversidad es considerado como
un nuevo paradigma organizacional que ha rebasado un modelo de recursos
humanos basado solo en satisfacer normas legales para arribar a otro modelo
que promueve el valor inherente de una fuerza de trabajo multicultural. Este
nuevo modelo destaca la creación de un clima de aceptación, que requiere
grandes esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, de toda la compañía, que
no suelen ser parte de los planes estándar de acción afirmativa.
Avon es una empresa que reconoce la fuerza de la diversidad y la ha utilizado
a lo largo de los años para su provecho. Como se revelo en el caso inicial, en el
2002Avon fue nombrada entre las 10 compañías más importantes por
Bussiness Ethics Magazine en su tercera lista de “los 100 mejores ciudadanos
corporativos”. Las clasificaciones se basan en una medida cualitativa del
servicio corporativo a siete grupos de interesados, incluido el compromiso de
una compañía con ls mujeres y minorías. Avon tiene más mujeres en puestos
administrativos que cualquier otra compañía de Fortune 500 y la mitad de su
consejo de administración está compuesto por mujeres.

3. INICIATIVAS DE LIDERAZGO PARA CONSEGUIR UNA DIVERSIDAD

COMPLETA

Para que las empresas acepten y valoren la diversidad, el concepto mismo

debe arraigarse en la estrategia organizacional. Cuando la diversidad forma
parte de esta, todos los empleados tienen iguales oportunidades de aportar su
talento, habilidades y pericia a la consecución de los objetivos de la empresa,
independientemente de su raza, género o cualquier otra característica. Lograr
la total diversidad exige que la alta dirección demuestre su compromiso al
respecto eliminando obstáculos personales y de la organización que se oponga
a esta conformando una cultura que la respalde y haciendo participar a los
empleados en programas de capacitación en que se haga conciencia de la
diversidad y del liderazgo.

3.1. Eliminación de obstáculos para lograr la diversidad

Para aumentar el desempeño, las organizaciones deben aprovechar y dar
rienda suelta al potencial de una fuerza de trabajo diversificada; sin embargo
con frecuencia los líderes enfrentan obstáculos personales y organizacionales
para convertir esto en realidad. Para lograr la diversidad analizaremos
brevemente cada uno.

➢ Estereotipos y prejuicios.- En muchas organizaciones este es quizás el

mayor obstáculo para aceptar las diversidades prejuicio es la tendencia a
formarse una opinión adversa sin causa justificada de las personas que
difieren del grupo dominante en cuanto genero, raza, origen étnico o
cualquier otra característica definible. Proviene de la suposición, carente de
fundamento, de fundamento, de que quienes no forman parte de la cultura
dominante (mujeres y otras minorías) son inferiores, menos competentes
en su trabajo y menos convenientes para puestos de liderazgo. El
compromiso de los líderes por erradicar estereotipos y prejuicios de esta
 naturaleza allanara el camino para que prospere una fuerza laboral
diversificada.
➢ Etnocentrismo.- El etnocentrismo es la idea de que el grupo a la
subcultura a la que una persona pertenece es por naturaleza superior a
otros grupos o culturas homogénea en la que todos se ven y actúan de la
misma manera y comparten el mismo conjunto de valores y creencia.
Reemplazar el etnocentrismo por la idea de todo grupo, cultura y subcultura
y subcultura son, en principio, iguales mejorara las posibilidades de lograr
el máximo potencial de una fuerza de y trabajo diversificada.
➢ Políticas y prácticas.- Un tercer obstáculo para la diversidad son las
políticas y prácticas organizacionales contarías al mantenimiento de una
fuerza laboral diversa. El líder debe realizar una inspección para determinar
si las políticas, reglas, procedimientos y prácticas existentes son contrarios
a las minorías; por ejemplo, Eliminando barreras para la selección de
mujeres y miembros de grupos minoritarios como requerimientos de trabajo
que no sean validos o relacionados con este. Debe examinar las políticas
de recursos humanos que se aplican para contratar, capacitar, ascender,
compensar y jubilar o despedir, y asegurarse de que con las medidas que
se adoptan no se trate injustamente a las minorías. La corporación XEROS,
a emprendido iniciativas importantes para aumentar la diversidad mediante
la adopción de prácticas que aumentan la proporción de mujeres personas
que forman parte de las minorías en las contrataciones y promociones.
XEROX también ha establecido una compleja red de apoyo para los
empleados que forman parte de alguna menoría. La asociación profesional
de hispanos de XEROX es un ejemplo. Otras compañías con políticas y
prácticas en pro de la diversidad incluyen FANNIE MAE, cummmins, inc. Y
metronic Inc., .los esfuerzos de diversidad corporativa de estas empresas
han creado una verdadera cultura de inclusión y sirven como modelos para
otras. Se analizaran las prácticas de recursos humanos con mayor detalle
en la siguiente sección sobre factores relacionados con el éxito en la
diversidad.
➢ Techo de cristal.- El cuarto obstáculo de la divertida es el techo de cristal
o como algunos han descrito como el club de los “hombres blanco”. El
techo de cristal existe entre la administración media y el nivel ejecutivo.
 Entre estos 2 niveles de cultura corporativa casi siempre cambia a una
cultura basada en el poder, y, puesto que el poder descansa manos de los
hombres blancos, las mujeres y minorías tiene una batalla cuesta arriba
para obtener una consideración justa. Los hombres blancos tiene un mas
de 50% de todos los puestos de administración y gerenciales superiores,
mientras que la representación afroestaunidense e hispana esta en un solo
digito. Por lo tanto el techo de cristal es una barra invisible que separa a
mujeres y a personas que pertenezcan a minorías en los puestos de
liderazgo. Pruebas del techo de cristal son la concentración de mujeres y
minorías en los niveles más bajos del escalafón corporativo, por lo que sus
habilidades y talentos no se aprovechan completamente.
➢ Ambiente de trabajo hostil.- El ambiente laboral para muchos grupos
minoritario se traduce en un lugar solitario, hostil y estresante, en particular
cuando se trata de puestos de nivel ejecutivo ñeque los hombre blancos
superan en nuecero a las mujeres y personas pertenecientes a grupos
minoritarios. Estos grupos quedan excluidos de las actividades sociales
dentro y fuera de la oficina, lo que con frecuencia conduce a una sensación
de distanciamiento y desesperación, y a menudo lleva a una insatisfacción
laboral y una gran rotación de personal entre los grupos con menor
representación .eliminar este obstáculo contribuye en gran medida a aliviar
el problema de la alta rotación y, con ello, a sostener iniciativas de
diversidad.

3.2. Creación de una cultura que respalde la diversidad

Eliminar obstáculo a la diversidad genera las condiciones para que comienzan
a echar raíces las iniciativas que las favorecen la administración debe tomar el
liderazgo en la creación de un clima organizacional que apoye la diversidad.
Para un empleado individual, el clima en la organización lo determina como se
siente trabajar en determinada ambiéntela investigación sugiere que 50% a
70% del clima de una organización puede rastrearse hasta su estilo de
liderazgo o de administración. Por consiguiente, para institucional la diversidad
se estimula a los líderes a crear una cultura totalmente nueva de
multiculturalismo. Por ejemplo, Kmart ha adoptado el lema “la diversidad en
riqueza” como uno de los 5 temas para mejorar su cultura corporativa. Al
reclutar personal y dar servicxi a los clientes, kmart tiene la intención de sus
acciones reflejen y enfoquen las necesidades de los entornos multinacionales
donde se ubican sus tiendas.
Una cultura de multiculturalismo aprecia continuamente la diversidad, de modo
que se convierten de una forma de vida en la organización, una indicación de
que la diversidad se ha convertido en una forma de vida para la organización
es lo que sucede con los programas de diversidad durante una recesión
económica. En el pasado, los lideres corporativos consideraban que los
programas de diversidad eran un lujo, algo en que unos e podía complacer
cuando los tiempos son buenos, pero que se deben descartar rápidamente
cuando son difíciles. Hay evidencia creciente de que mas compañías
conservan sus programas de diversidad aun en recesiones económicas lo que
indica la importancia que ahora le dan a la diversidad.
Con el fin de alcanzar una plena diversidad se exhorta a los líderes a trabajar
para asegurarse de que las mujeres y otras minorías tienen oportunidades
para ascender en la estructura jerárquica de la empresa hacia puestos de
liderazgo. En el rasgo dominado por los hombres blancos y la creciente
población de empleos provenientes de grupos minoritarios, estro ha conducido
a la subutilizacion de los talentos y habilidades de la minoría. Para lograr una
plena diversidad, los líderes superiores deben fijarse el objetivo de cambiar la
cultura de la organización por otro que valore la diversidad en todos los niveles,
desde la cima hasta la base.
Algunos estudios han identificado ciertos factores relacionados con el éxito en
la promoción de la diversidad:

• Filosofía corporativa. Para que la diversidad tenga éxito tiene que

existir una filosofía corporativa explicita que la apoyen sin ambigüedades. Se
alcanza el éxito cuando la filosofía corporativa sobre la diversidad va mas allá
de la simple respuesta a los mandatos legislativos. Así, una filosofía que toma
la diversidad como imperativo estratégico lucha por incorporar la diversidad en
las prácticas y procesos de las operaciones diarias. Una filosofía corporativa
que valora la diversidad conducirá una cultura apertura, justicia, inclusión y
delegación de autoridad para todos.
• Apoyo y compromiso de la alta dirección. El logro del éxito en la
diversidad no sucede por azar. Muchos expertos aducen que es imperativo el
apoyo y el compromiso de la alta dirección, y especialmente del director
general. Cada vez que hay más evidencias de que, aunque muchos líderes
organizacionales hablen de la diversidad pocos son los que transitan “el dicho
al hecho”. En un estudio de 785 gerentes de recursos humanos, 5% reporto
que el director general solo participo en mínima parte en proporcionar
capacitación. Muchos estudios han confirmado que un catalizador mayor detrás
de una administración exitosa de la diversidad es el papel que desempeña el
director general y su equipo. El director general esas el único como autoridad
para hacer que la diversidad sea parte de la misión organizacional.
Compromiso del director general y su equipo con la diversidad se filtrara hacia
abajo a las unidades operacionales individuales, lo que dará como resultado
que la diversidad se practica de manera amplia y profunda en la organización.

• Practicas de recursos humanos en pro de la diversidad. En las

organizaciones que han alcanzado el éxito en la diversidad varios tiempos de
medidas influyentes son elementos subordinados del departamento de
recursos humanos. Este departamento es la entrada por la que pasan todos los
empleados para convertirse e4n miembros de una organización. Las iniciativas
de recursos humanos pueden contribuir a una mayor aceptación de la
diversidad. Entre los ejemplos se incluirá una iniciativa de este departamento
que estipule realizar auditorías culturales periódicas u otras que permitan
evaluaciones profundas de los métodos de reclutamiento, compensaciones,
evaluación del desempeño desarrollo del emplea y ascensos. Otras iniciativas
pueden incluir el patrocinio de talleres de trabajo y conferencia sobre la
diversidad, y el establecimiento de políticas y prácticas que pugnen por
resultados como una completa integración estructural, ambiente de trabajo libre
de prejuicios, bajos niveles de conflictos intergrupales, fuertes redes de apoyo
para las minorías y diversidad en el liderazgo.

• Comunicación organizacional de la diversidad. Los esfuerzos que

haga para comunicar el mensaje de la diversidad son un factor importante para
su éxito. La comunicación organizacional en forma de circulares, carteles,
calendarios y tazones de cafés que celebran logros en la diversidad, en
encuestas regulares de las actitudes y opiniones de los empleados son la
forma de reforzar la conciencia de la diversidad. Una exposición reiterada de
estos temas ayudar a promover el mensaje que la diversidad es parte normal y
aceptar de la vida cotidiana de la organización. Así mismo, tales
comunicaciones y boletines internos estimularan la participación de los
empleados y ayudaran a transmitir el mensaje de la diversidad.
Y la diversidad como criterio para medir el éxito un último factor relacionado
con éxito programa de diversidad es la medida en que se incluyen objetivos de
diversidad entre los criterios para medir el desempeño administrativo. Un
objetivo organizacional para profundizar la adquisición de conciencia de la
igualdad puede incluir actividades específicas: escribir un artículo para el
boletín de la compañía. O del departamento, reclutar más gente de minoría en
puestos gerenciales; desarrollar y llevar al efecto un taller de trabajo
recordatorio sobre la discriminación, o enfocar preocupaciones sobre la
diversidad de manera oportuna. A seguir este curso de acción se mide el éxito
no simplemente en términos financieros, sino también en la habilidad de un
gerente para alcanzar estas metas específicas. Los criterios múltiples para el
éxito definidos a lo largo de diversas dimensiones, establecerán la
responsabilidad de los administradores en varios frentes. Con un sistema como
este funcionamiento, la compensación de los administradores pueden
vincularse fácilmente al éxito de la diversidad al requerirá que cierto porcentaje
del sueldo de un gerente dependa satisfacer objetivos cuantitativos de
diversidad. No premiar el logro de las metas de diversidad puede dar a
entender que este tema no es una prioridad para la alta dirección.

• Programa de capacitación y educación para crear conciencia sobre

la diversidad y liderazgo. Como hemos demostrado, los beneficios de la
diversidad son enormes, pero si una fuerza laboral bien capacitada que cobre
conciencia de ella, sin un compromiso de los líderes la creciente diversidad
cultural puede conducir a una productividad de un rendimiento financiero y
estratégico más bajo. Como mencionamos al inicio de esta cesión, la creencia
de los individuos culturalmente diversos que se integran a la fuerza de trabajo
deben asimilarse a la cultura dominante pertenece al pasado. El desafió
consiste ahora en que las organizaciones hagan los ajustes pertinentes, como
eliminar obstáculos para lograr la diversidad y crear una cultura que la respalde
como se expuso a la cesión anterior, se necesita un fuerte compromiso para
lograrlo. Muchos líderes actuales pertenecen a la generación de posguerra, la
mayoría de ellos creció en comunidades segregadas con culturas homogéneas.
Algunos tienen poca experiencia en el manejo y dirección de grupos de
trabajos diversificados. Por ejemplo algunos no saben con certeza como
enfrentar el desafió que presenta comunicarse con empleados que, por sus
antecedentes culturales, tiene creencias, valores, e incluso habilidades de
lenguaje de los lideres. Cada grupo racional o étnico tal vez responda de modo
distinto de las exigencias de sus responsabilidades laborales o métodos que
apliquen los lideres para manejar las relaciones en el lugar de trabajo. De igual
modo, algunos hombres les resulta difícil rendir cuentas de sus acciones a una
mujer o dejar que esta los evalué. Incluso gerentes sensibles a los temas de
diversidad pueden no tener las habilidades para tratar con otras formas menos
obvias de discriminación.
La capacitación y educación en la toma de conciencia de la diversidad y el
liderazgo pueden enseñar a los empleados que, aunque no ocurran acciones
flagrantemente sexistas, racistas o “edadistas”todacia ocurrirán formas sutiles
de discriminación, como la exclusión de redes informales, conversaciones e
interacciones sociales fuera del trabajo que, con el tiempo, pueden convertirse
en un comportamiento estándar. Estos tipos de tácticas Excluyentes , si no se
frenan , pueden llevar al aislamiento y reducir las oportunidades para las
minorías .los empleados de grupos minoritarios que laboran en este tipo de
ambiente a menudo terminan renunciando ,lo que resulta en una pérdida de
valiosos capital humano para la organización , estos son algunos líderes aun
no están preparados para enfrentarlos en forma efectiva lo exploraremos
ahora la función de la capacitación y la educación en materia de diversidad
para promover una conciencia cultural más profunda entre líderes y
empleados , y ayudar a las organizaciones a manejar adecuadamente la
diversidad.

• Capacitación para la diversidad. La capacitación en materia de

diversidad facilita el manej9o de una fuerza de trabajo diversificada. el
propósito de esta forma de educación es que las organizaciones se conviertan
en comunidades integradas en las que cada empleado se sienta respetado,
aceptado y apreciado sin importar su raza, origen étnico u otras características
distintivas. Las sesiones de capacitación se orientan a aumentar la conciencia
de la gente y la empatía hacia personas de cultura Y antecedentes diferentes
.dicha capitación puede incluir lo siguiente , aunque no se limita a ello:

✓ Representación de papeles : los participantes muestran formas

adecuadas e inadecuadas de tratar con empleados diversos
✓ Actividades de toma de conciencia de uno mismo: los participantes
descubren como las propias tendencias encubiertas o manifiestas rigen
su criterio respecto con distintas raza, cultura etcétera.
✓ Actividades de toma de conciencia en que los participantes aprenden de
personas con distinta raza, género, cultura, etcétera.

Los programas de capacitación en materia de diversidad pueden durar horas o

días. Pueden estar a cargo de expertos externos o personas de la organización
que los dominen. Es más probable que las organizaciones pequeñas busquen
asistencia externa, en tanto que las grandes a menudo cuentan con expertos
como parte de su equipo. Más de la mitad de las 500 empresas que figuras en
las revista fortune tienen entre su personal gerentes conocedores de la
diversidad. Los líderes de estas compañías conocen la importancia de manejar
adecuadamente este asunto para asegurar su competitividad futura. Estas
clases de programas tienen como objetivos principales uno o más de los
puntos siguientes:
➢ Ayudar a empleados de diversas procedencias a como ubicarse entre sí en
forma efectiva.
➢ Mostrar a los miembros como afrontar de manera adecuada conflictos y
situaciones tensas relacionados con las diversidades.
➢ Explotar como las diferencias pueden verse como fortalezas, en vez de
debilidades, en el lugar de trabajo.
➢ Mejorar la comprensión mutua entre los trabajadores y sus relaciones
laborales.
No todos los programas dan resultado. Es más probable que la capacitación en
materia de diversidad resulte fructífera cuando no se maneja como un suceso
aislado, sino como una actividad continua, y se les da seguimiento para
comprobar que se hayan cumplido sus objetivos.
• Educación. en ocasiones el manejo adecuado de la diversidad exige
que los lideres reciban educación adicional para que se comuniquen y trabajen
mejor con empleados diversos .mediante la capacitación y la educación los
lideres desarrollan características personales que apoyan la diversidad . es en
este proceso que se les enseña a percibir la diversidad en el contexto más
amplio de la visión a largo plazo de la organización l. los administradores deben
tener planes con miras amplias que incluyan a empleados de distintas culturas
.hay que enseñarles el significado estratégico de vincular la diversidad con la
competitividad de la organizaron y no solo pedirles que lo hagan.

Para crear y poner en marcha programas en materia de diversidad, los líderes

deben examinarse primero a sí mismos y después cambiar. Mediante la
educación aprenden comunicarse de manera efectiva y alentar la
retroalimentación de todos los empleados, independientemente de su
procedencia, y recibiera la crítica y ajustar su comportamiento cuando es
menester. También ayuda, desde luego , contar con con9ociementos amplios
sobre el multiculturalismo y la diversidad.
Asimismo, por medio de la educación los líderes aprenden asesorar y delegar
autoridad en empleados de diversas culturas. Aprenden apreciar su función
como creadores de oportunidades para que todos los empleados descubran y
utilicen adecuadamente sus habilidades únicas.
La cultura de una organización que aprende consiste, por consiguiente, en
aceptara los principios y creencias arraigados en el multiculturalismo y la
diversidad.
Un beneficio obvio de los tres principales programas sobre diversidad ya
descritos ,. La eliminación de obstáculos personales y organizacionales para
alcanzar la diversidad, la implementación de una cultura que apoye la
diversidad, y la participación de los empleados en la capacitación y educación
para la toma de conciencia de la diversidad y el liderazgo se encuentra en el
número de mujeres y minorías que ocupan puestos en la alta dirección en
corporaciones estadounidenses en la actualidad .Andrea Jung , directora
general de avon , es de ascendencia asiática. Kenneth chanault, director
general de american Express. Y Richard parsons, director general de saraide
es de ascendencia india, por nombrar solo unos cuantos, la diversidad y una
cultura de aprecio del talento y contribuciones de las minorías ayudaron a
proyectar la carrera de alguien como porra winfrey . hoy en día , porra no
necesita presentación alguna , pero allá en 1976 comenzó como reportera y
conductora en el noticiero nocturno en wjz_tv en Baltimore . la oportunidad la
llevo a ser coanfitriona del programa matinal de entrevistar en la wjz, people
are talking y posteriormente anfitriona de su propio programa , “a.m. . Chicago”
que después cambio su nombre a the porra winfrey show el resto , como dice el
refrán , es historia.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y SU

CULTURA
La mayor parte de las organizaciones opera en entornos caracterizados por
cambios continuos, aunque en el caso de algunas, como las del sector de alta
tecnología, el grado de cambio es discontinuo, El cambio discontinuo se
produce cuando las modificaciones pronosticadas o esperadas no guardan
semejanza con el presente ni con el pasado. La aparición de mejores
tecnologías y mas económicas, introducción de nuevos o mejores productos y
servicios por parte de los competidores, presencia de competidores extranjeros
que ofrecen costos más bajos y los cambios demográficos representan retos
importantes para la rentabilidad e incluso supervivencia de muchas
organizaciones. Este tipo de ambiente, cambia la forma en que los empleados
o equipos piensan y funcionan puede ser una tarea compleja para los lideres.
Al promover dichos cambios se pide a los empleados que piensen mas allá de
los éxitos pasados y el estado actual de sus conocimientos, Este salto, de una
verdad conocida a un futuro todavía por establecer, puede parecer temible y
crear resistencia, Para tener éxito en este ambiente dinámico los lideres
enfrentan el reto de trasformar estas organizaciones en sistemas flexibles,
capaces de aprender continuamente y adaptarse cada vez más. En esta
sección examinaremos lo que representa una organización que aprende, la
forma en que se diferencia de una empresa tradicional y la función del
liderazgo en la creación de una organización de esta índole.

1. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE?

En un ambiente estable el cambio es lento e incremental, y las organizaciones

cuentan con tiempo para reaccionar e incluso mantener su posición de
competitividad. Sin embargo, en ambientes que se modifican con gran rapidez,
el cambio es frecuente y discontinuo; reaccionar ante él no es la mejor forma
de mantener la competitividad. Para tener éxito, las organizaciones deben ser
preactivas, o anticiparse a los acontecimientos, lo que exige una orientación
hacia el aprendizaje mejoramientos continuos. Una organización que aprende
es experta en crear, adquirir y transferir conocimientos y que modifica su forma
de hacer las cosas para que refleje los conocimientos y la capacidad de
discernimiento adquiridos. Las siguientes son características de una
organización que aprende:
Los valores constituidos por la experimentación, iniciativa, innovación y
flexibilidad se hallan arraigados en la cultura de la organización e incluidos en
los sistemas de recompensas y evaluación.
Hay un respaldo evidente y sólido de alta dirección.
Hay mecanismos y estructuras para apoyar y alimentar las ideas generadas por
quienes trabajan en niveles inferiores de la organización.
El conocimiento y la información se difunden o se ponen a disposición de
quienes los necesitan, y se alinean a la gente para que los apliquen en su
trabajo. Se invierten recursos para promover el aprendizaje en todos los niveles
(como en 3M, donde se permite a los empleados dedicar 15% de su día laboral
a experimentar o hacer lo que quieran, fenómeno llamando regla de 15 por
ciento) Se faculta a los empleados para que resuelvan problemas y busquen
mejores maneras de hacer su trabajo. Se subraya por igual el desempeño a
corto y a largo plazos de la organización. Hay un deseo profundo en toda la
organización de desarrollar y perfeccionar el conocimiento sobre el
funcionamiento de las cosas, la adaptación al ambiente y la consecución de los
objetivos organizacionales. La gente no le teme a las equivocaciones o al
fracaso. En los ambientes estables las organizaciones se concentran en ser
efectivas y en lograr este objetivo al crear sistemas de manda muy
estructurados con jerarquías marcadamente verticales y trabajos
especializados. Sin embargo, en la actualidad, las organizaciones que
aprenden están reemplazando esa forma de organización tradicional.

2. COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA QUE

APRENDE

La organización tradicional se basa en un modelo racional en que destaca la

estructura de manda y control, toma de decisiones centralizadas, sistemas muy
formales, tareas especializadas. Una estrategia competitiva y una cultura rígida
y cerrada. La crítica específica contra la organización tradicional es que se
hace demasiado hincapié en la perspectiva macrorganizacional que aprende de
“afuera hacia dentro”, y se presta muy poca atención a la perspectiva de
“dentro hacia fuera”, que reconoce que los agentes principales del aprendizaje
y el cambio son las personas. La organización que aprende representa un
cambio en el paradigma y está menos estructurada, es descentralizada e
informal: su estrategia es la colaboración y su cultura, más abierta y moldeable.
La organización que aprende abarca la idea de que la gente aprenderá se la
alimenta a enfrentar los desafíos, experimentos y fracasos, así como a
reflexionar sobre su experiencia.
La estructura tradicional de las organizaciones impulsadas por le eficiencia es
vertical (una pirámide alta): comienza por el director general, en la cúspide, y
todos los demás se situarán en extractos descendentes de acuerdo con su
función. Estas estructuras verticales son eficaces en condiciones ambientales
estables. La visión, misión y estrategia de la organización se formulan en la
parte superior y se difunden hacia abajo a los demás extractos de autoridad y
responsabilidad. Hay poca o nula aportación de los extractos inferiores, la cual
controla y coordina todas las áreas funcionales en la organización. Para
asegurar resultados confiables y predecibles, las tareas se definen rígidamente
y se subdividen en labores especializadas. Se hacen respetar reglas y
procedimientos formales y estrictos sobre la realización de cada tarea. Aunque
repetitiva, aburrida e invariable, se trata de una forma efectiva de mantener en
marcha la línea de producción sin complicaciones. La cultura de la organización
se compone de valores, prácticas, creencias y principios fijos que ya la han
ayudado a conseguir el éxito. La organización tradicional a menudo se
convierte en víctima de su propio éxito al aferrarse a una cultura anticuada que
no promueve la adaptabilidad por un sistema a formal y elaborado de rendición
de cuentas, que desempeño estable y eficiente. Este sistema es un instrumento
poderoso para controlar la información, y a menudo actúa como filtro de lo que
líderes deciden comunicarse a los empleados de niveles inferiores. Por el
contrario, en los organizaciones que aprenden se sustituye la estructura
vertical por una plana y horizontal. La estructura horizontal se construye
alrededor de flujos o procesos de trabajo en lugar de especialidades
funcionales. Esta modalidad reconoce que los procesos y procedimientos de
trabajo son formas de satisfacer las necesidades del cliente más que una
finalidad en sí mismos. El concepto de equipo autoadministrado, que
estudiamos en el capítulo 9, es característico de estas organizaciones y
funciona mejor en la estructura horizontal. Dicha estructura es adecuada en el
actual ambiente de negocios de cambios constantes, en que las presiones
competitivas, innovaciones tecnológicas y cambios en el mercado global y en
las necesidades de los clientes son más intensos que nunca. Para alentar la
innovación y la creatividad y enfrentar así los desafíos actuales las
organizaciones que aprenden diseñan tareas más flexibles, tienen mayor
libertad de flujo y son adaptables. Hay pocas reglas y procedimientos estrictos
que describan cómo deben hacerse las cosas. Algunos estudiosos han
empleado el término orgánica para calificar esta clase de organizaciones. La
responsabilidad y la autoridad están descentralizadas y repartidas entre los
trabajadores de niveles inferiores, los que les confiere la autoridad para
concebir, experimentar, crear, aprender y resolver problemas en su nivel. Se
tiene en alta estima el trabajo en equipo y hay sistemas de redes que facilitan
ala comunicación y el intercambio abiertos en toda la organización y con otras
empresas. En una organización que aprende, la visión y misión compartidas
son el fundamento para que surja la estrategia. Los aportes y participación
activa de los empleados en la formulación de la estrategia son muy apreciados,
pues ellos se ubican a la vanguardia y tienen contacto cotidiano con clientes,
proveedores competidores y otros participantes importantes. En consecuencia,
la formulación de la estrategia es un proceso de colaboración, no una actividad
exclusiva de alta dirección. Al final, una de las cualidades más importantes que
debe tener una organización que aprende es una cultura sólida y adaptable,
pues ésta alienta el trabajo en equipo, la apertura, la equidad, las relaciones, la
creatividad y la innovación.
Algunas organizaciones que aprenden son Intel, Microsoft, Starbucks,
W.L.Gore and Associates, Lucent Technologies, Motorota, Xerox, 3M, Jhonson
and Jonson y muchas nuevas empresas basadas en internet, como America
Online, Amazon.com, Yahoo! Y Ebay.

3. PAPEL QUE DESEMPEÑAN LOS LÍDERES EN LA CREACIÓN DE UNA

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Los líderes de estas organizaciones enfrentan el doble reto de mantener la

consistencia en las operaciones y al mismo tiempo crear una organización
adaptativa. Con frecuencia un desempeño efectivo exige incorporar
características de la organización vertical tradicional, lo que puede entrar en
conflicto con lo que demanda la creación de una organización que aprende.
Este posible riesgo plantea un desafío mayor en la formación de una exitosa
empresa de esta índole. A continuación identificamos iniciativas de liderazgo
importantes que mejoran el ambiente de aprendizaje. Las directrices siguientes
son formas en que los líderes propician las condiciones que conduzcan al
aprendizaje y mejoramiento continuo.
• Aliente el pensamiento creativo.

• Cree un clima que estimule la experimentación.

• Ofrezca incentivos para el aprendizaje y la innovación.

• Fortalezca la confianza de los seguidores en su capacidad para aprender y

adaptarse.

• Aliente una visión de sistemas.

• Cree una cultura que conduzca al aprendizaje individual y en equipo.

• Instituya mecanismos que canalicen y comuniquen las ideas creativas e
innovadoras.

• Cree una visión de aprendizaje compartida.

• Amplié el marco de referencia de los empleados.

• Cree un ambiente en que las personas puedan aprender de sus errores.

4. LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

En la opinión de Drucker (1999), el mero hecho de aplicar los avances

tecnológicos e informáticos en las empresas sólo servirá para obtener
beneficios a corto plazo. Cara al futuro, la gestión del conocimiento será la
clave y ello conlleva compartir conocimiento y participar en la gestión todos los
implicados en la empresa.
Con el aporte de la Teoría de las Organizaciones que Aprenden, la teoría de
las organizaciones se ha visto revitalizada (Senge, 1990; Gairín, 1996). Sin
embargo, factores como la auto-protección, la comodidad de poder
responsabilizar a otros, a la alta dirección, a la falta de un liderazgo eficaz,
dificultan en opinión de Senge (2003) el cambio de cultura tan necesaria para
convertir las empresas en “organizaciones que aprenden”.
Una cultura empresarial basada en la autoridad jerárquica fomentará el
cumplimiento pero no el compromiso necesario para enfrentarse al cambio y a
la innovación, retos para empresas multinacionales igual que para pequeñas
sociedades. El diseño del sistema de toma de decisiones establece mayores
responsabilidades para los trabajadores de una organización que aprende, por
la descentralización vertical y horizontal (Gairín, 1997)
EL LIDERAZGO RELACIONADO CON LA
CULTURA, LA DIVERSIDAD Y LA
ORGANIZACION QUE APRENDE
CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
CAMBIO DEMOGRAFICO Y DIVERSIDAD
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y SU CULTURA
 CONCLUSIÓN

Para que el liderazgo se aplique correctamente debemos aprender de muchas

estrategias, como ser líderes dependiendo de nuestra cultura ya que cada
organización en su contexto tendrá distintas maneras de efectuar un liderazgo
de la manera más conveniente.
Una de las características a resaltar de una organización que aprende es que
se permite que los empleados asuman un importante rol como el de resolver
problemas y busquen mejores maneras de hacer su propio trabajo, este es un
claro ejemplo de enseñar a liderar de manera que la organización sea más
efectiva.
Ahora se hace una comparación entre una organización tradicional y una que
aprende; una organización tradicional crea un tipo de ambiente estable a
diferencia de una organización que aprende, el ambiente estable no es
recomendable ya que se debe ir renovando, ir mejorando la tecnología,
introducir nuevos y mejores productos así como captar opiniones y sugerencias
de los empleados, lo que se vería como una toma de decisiones
descentralizada.