Anda di halaman 1dari 14

MANAJEMEN STRATEGIK

“ISU ISU STRATEGIS DALAM PENGELOLAAN TEKNOLOGI


DAN INOVASI”

Kelompok 11

Nama Anggota:
YUSUF MIGEBI 12010115130177
GALIH SABIILA ROSYAD 12010112130300
PRASIDYA ADITYA M 12010112140255

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS


UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil ‘alamin. Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas
limpahan rahmat dan hidayahNya lah kami dapat menyelesaikan makalah ini. Shalawat serta
salam juga kami haturkan untuk junjungan kita, nabi Muhammad SAW yang telah
menunjukkan kita dari jalan yang gelap ke jalan yang terang benderang. Makalah ini mengupas
tentang bagaimana pelaksanaan rencana strategis di dalam organisasi kemahasiswaan. Dimana
Makalah ini dibuat untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Stratejik.

Indonesia yang sekarang ini sebagai negara berkembang dan akan terus berusaha mencapai
cita-citanya yang tertuang di dalam Pembukaan UUD 1945 dan Pancasila, memaksa agar
mahasiswa tidak hanya menyelesaikan studinya dengan hanya mengikuti perkuliahan-
perkuliahan saja melainkan mahasiswa juga diwajibkan untuk berorganisasi supaya setelah
lulus nanti diharapkan bisa mampu bersaing di segala aspek kehidupan yang bersangkut paut
dengan memajukan Negara Kesatuan Republik Indonesia di mata Rakyatnya dan di mata
Dunia. Persaingan Global yang semakin gencar belakangan ini juga salah satu factor agar
mahasiswa setelah lulus nanti dipaksa mampu memperjuangkan NKRI di dalam persaingan
global. Tidak terlepas dari beberapa hal di atas, maka makalah berjudul “Pelaksanaan Rencana
Strategis di dalam Organisasi Kemahasiswaan” ini saya rekomendasikan untuk dibaca supaya
mahasiswa tertarik untuk berorganisasi dan mampu mencapai tujuan organisasi secara baik dan
benar.
Diharapkan dari makalah ini, kami tim penyusun dapat menyelesaikan tugas makalah yang
diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah Manajemen Stratejik. Dan tentunya harapan kami
tim penyusun, makalah ini dapat bermanfaat bagi tim penyusun maupun bagi pembaca dalam
menambahk khasanah ilmu pengetahuan. Kurang lebihnya tim penyusun mohon maaf.
Kesempurnaan hanya milik Allah SWT, sedangkan penulis hanyalah makhluk yang tiada daya
upaya kecuali atas seizin-Nya.

Semarang, 19 Januari 2017

Tim Penyusun
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Du Pont Company telah lama dikenal keunggulannya dalam bidang penelitian perusahaan. Pada awal
tahun 1990-an, sebagai contoh, perusahaan menjadi pemegang hak paten terbanyak secara
nasional. Perusahaan menghabiskan $13 milyar untuk penelitian di bidang kimia dan bidang terkait
lainnya sepanjang tahun 1980-an, tetapi pihak manajemen mengakui adanya kegagalan untuk
menghasilkan inovasi-inovasi unggulan. “Mereka banyak mempunyai program : teknologi adalah
segalanya, tetapi bagaimana hasilnya?” demikian pertanyaan analisis industri, John Gracia. Edgar
Woolard, CEO Du Pont, mengakui bahwa perusahaan menghabiskan terlalu banyak waktu untuk
“meneliti produk-produk yang berguna bagi pelanggan”. Bahkan dalam beberapa produk
unggulannya, perusahaan mengalami kerugian akibat pesainh lebih memfokuskan pada operasi
pemanufakturan yang lebih baik. Pelanggan yang menginginkan perubahan pada produk damar
nilonnya bermerek Zytel sering harus menunggu selama 6 bulan untuk mendapatkan jawaban dari
perusahaan. Du Pont memang menjadi tempat yang aman untuk bekerja, ungkap Woolard, tetapi
“Kita terlalu birokratis dslam menjalankan bisnis ini”.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah peran manajer strategis?

2. Bagaimanakah pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan?

3. Bagaimankah perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan?

4. Bagaimanakah implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan?

5. Bagaimanakah evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan?

C. Tujuan

1. Memahami peran manajer strategis?

2. Mengetahui pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan?

3. Mengetahui perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan?

4. Mengetahui implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan?

5. Mengetahui evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan?


BAB II

PEMBAHASAN

A. Peran Manajer Strategis

Pada kebanyakan industri, seiring dengan semakin ketatnya persaingan dan siklus pengembangan
produk yang semakin cepat, maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan.
Dalam hal ini, manajer strategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi R&D
yang dilakukannya. Ketika Akio Morita, Chairman Sony Corporation, berkunjung ke Inggris, dia heran
terhadap sejumlah perusahaan besar yang dipimpin oleh para akuntan. Akio Morita menyayangkan
hal tersebut karena mereka tidak cukup memahami sains maupun teknologi, serta lebih membatasi
perannya pada aktivitas penetapan anggaran. Dari kondisi tersebut, mereka memandang bahwa
R&D merupakan aktivitas biaya dan bukan dipandang sebagai investasi masa depan.

Kesadaran akan arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih ditekankan pada manajemen
puncak. Jika mereka tidak tertarik pada masalah tersebut, maka jelas manajer di bawahnya akan
mengikutinya. Ketika IBM mengalami krisis keuangan pada tahun 1993, misalnya para pengamat
menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak satupun dari empat anggota
komite eksekutifnya yang menggunakan atau bahkan memahami PC. Para analis mempertanyakan
bagaimana para anggota direksi dapat mengelola secara langsung bisnisnya jika di antara anggota
kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi yang mendukungnya.

Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru, tetapi juga
mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya agar sesuai dengan benak
pelanggan. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates, konsultan di Chicago, terhadap
11.000 produk baru yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa, dan produk
konsumen menunjukkan bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai
lima tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru yang lolos
sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase produk baru yang berhasil
dapat lebih ditingkatkan, namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan
penelitian tersebut menunjukkan adanya risiko yang justru harus diperhatikan dalam
mengembangkan produk baru.

B. Pengamatan Lingkungan

1. Pengamatan Eksternal

Menurut N. Snyder, “Sejarah menunjukkan bahwa kebanyakan perkembangan baru yang


mengancam teknologi dan praktik bisnis yang ada bukan berasal dari industri yang sama”. Teknologi
baru yang dapat mengganti teknologi yang sudah ada sekarang dengan biaya lebih rendah dan
memberikan kualitas lebih tinggi, dapat mengubah basis persaingan dalam sebuah industri. Sebagai
contoh, melalui pengembangan IC (Integrated Circuit), perusahaan-perusahaan seperti Texas
Instruments dapat mengenalkan arloji digital berbiaya rendah dengan tingkat volume produksi
tinggi. Langkah tersebut secara cepat mengubah basis persaingan industri arloji yang sebelumnya
menggunakan teknologi mekanik, dimana sebelumnya industri itu dikuasai oleh timex, seiko, serta
perusahaan arloji Swiss lainnya. Perusahaan-perusahaan tersebut terpaksa harus membelanjakan
sejumlah uangnya untuk membeli teknologi baru serta menyempurnakan fasilitas produksinya agar
dapat bersaing dengan pesaing yang menggunakan teknologi IC.

Motorola, perusahaan yang dikenal baik dalam kemampuan investasinya pada perbaikan
pemanufakturan dan teknologi baru yang menguntungkan, mempunyai sistem pengamatan yang
mutakhir. Departemen intelijennya setiap saat selalu memonitor perkembangn teknologi terbaru
yang dikenalkan melalui konferensi ilmiah, jurnal dan gosip bisnis. Informasi itu membantu
perusahaan untuk membuat jalur rencana teknologi (technology roadmaps) yang dapat digunakan
untuk menilai terobosan-terobosan teknologi apa yang dapat dilakukan, serta teknologi yang sedang
dikembangkan dalam situasi persaingan sekarang.

Berlawanan dengan riset teknologi, penelitian pasar atau konsumen mungkin tidak selalu
memberikan informasi yang berguna mengenai arah produk baru. Menurut Kozo Ohsone, eksekutif
Sony, “ketika anda mengenalkan produk yang belum pernah ditemukan sebelumnya, apa manfaat
penelitian pasar?” di samping menggunakan penelitian pasar standar, beberapa perusahaan juga
menekankan pentingnya kecepatan dan fleksibilitas untuk mendapatkan informasi pasar. Sebagai
contoh, Sony mendapatkan informasi dari penjualan aktual yang diperoleh dari beragam model
produk dan kemudian menyesuaikan bauran produknya dengan pola penjualan. Desain proses setiap
model didasarkan padapaltform inti yang berisi teknologi utama. Platform didesain untuk
fleksibel,membolehkan adanya sejumlah besar model yang mudah dibuat. Platformnya tetap sama,
tetapi model khusus berubah berdasarkan penjualan aktual. Langkah demikian juga dilakukan oleh
Seiko, dimana perusahaan hanya merencankan penelitian pasar sederhana. Perusahaan akan
membuat lebih banyak untuk model yang laku; dan menghapus model yang tidak laku.

Perusahaan konsultan Arthur D.Little juga menemukan bahwa penggunaan teknik penelitian pasar
standar hanya menghasilakan tingkat keberhasilan sebesar 8 persen untuk produk sereal baru,
sementara 92 persen lainnya gagal. Sebagai konsekuensinya, perusahaan-perusahaan inovatif
seperti Keebler dan pembuat sereal lainnya yang memimpin, berusaha mengurangi pengeluaran
dibidang penelitian konsumen dan bekerja lebih efektif untuk mengurangi biaya peluncuran produk
barunya dengan mengembangkan proses pemanufakturan yang lebih fleksibel.

2. Pengamatan Internal

Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa pengamatan eksternal merupakan setengah dari
pengamatan lingkungan (dan analisis SWOT). Manajer strategis juga harus menilai kemampuan
perusahaan untuk melakukan inovasi secara efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan
berikut :

1. Sudahkah perusahaan mengembangkan sumber daya yang diperlukan untuk mencoba ide-ide
baru?

2. Apakah para manajer diberi kesempatan untuk bereksperimen atas produk atau jasa yang
dihasilakan perusahaan?

3. Apakah perusahan mendorong sikap mengambil resiko dan mentolerir kesalahan?


4. Apakah orang-orang lebih memperhatikan ide-ide baru atau mempertahankan keyakinan
mereka?

5. Apakah mudah untuk membentuk tim proyek otonom dalam perusahaan?

Selain menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer strategis juga harus menilai seberapa
efektif sumber daya perusahaan dikelola secara internal. Mereka juga harus mengevaluasi
kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan mentranfer teknologi baru secara tepat waktu
sehingga dapat menghasilkan produk dan jasa yang inovatif.

3. Alokasi Sumber Daya

Perusahaan harus dapat menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk kegiatan R&D yang
efektif. Penelitian menunjukkan bahwa intensitas R&D sebuah perusahaan (belanja untuk R&D
sebagai persentase dari penerimaan penjualan) biasanya merupakan alat utama untuk mendapatkan
pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang dibelanjakan untuk R&D bervariasi berdasarkan
jenis industri. Sebagai contoh, industri perangkat lunak komputer dan obat-obatan membelalanjakan
rata-rata sebesar 13.2 persen dan 11.5 persen dari total penerimaannya untuk R&D pada tahun
1993. Seperti ditunjukkan pada tabel 12.1, industri lain seperti makanan, kontainer dan kemasan,
membelanjakan kurang dari 1 persen. Aturan umum pembelanjaan aktivitas R&D adalah untuk
industri tertentu, perusahaan sebaiknya membelanjakan pada tingkat “normal”. Berdasarkan data
PIMS, perusahaan yang membelanjakan 1 persen dari penjualannnya lebih atau kurang dari rata-rata
industri, mempunyai ROI lebih rendah. Penelitian juga menunjukkan bahwa konsisten antara strategi
R&D dan alokasi sumber daya diantara semua lini bisnis. Meningkatkan kinerja perusahaan karena
memampukan perusahaan untuk mengembangkan dengan lebih baik sinergi antara lini produk dan
unit bisnisnya.

Tabel 2.1 Pengeluaran R&D oleh Industri pada Tahun 1993 dalam Persentase Penjualan

Produk yang berkaitan dengan


Penerbangan 4,4% 5,7%
waktu santai
Otomotif Pemfakturan
Mobil dan truk 4,2 Pemfakturan umum 3,3
Perlengkapan dan alat 2,4 Mesin dan peralatan tangan 2,0
Ban dan karet 2,6 Mesin khusus 3,1
Kimia 4,3 Tekstil 1,0
Konglomerat 2,6 Besi dan pertambangan 1,4
Produk konsumen Aluminium
Perlengkapan rumah tangga 1,9 Baja 0,8
Produk konsumen lain 0,7 Besi lainnya 0,9
Produk personal 2,5 Jasa dan perlengkapan kantor
Kontainer dan kemasan 0,9 Jasa bisnis 2,6
Elektrik dan elektronik Komputer komunikasi 11,5
Produk elektrik 2,8 Komputer 8,8
Elektronik 5,8 Pemrosesan data 6,1
Sumber : “R&D Scoreboard,” Bussines Week (28 Juni 1993), hal. 105-127.

Pengeluaran dalam aktivitas R&D atau proyek baru tidak selalu berarti menghasilakan manfaat.
Sebagai contoh, ahli teknologi sebagai proses mengambil alih teknologi baru laboratorium ke pasar,
menjadi isu penting akhir-akhir ini. Salah satu penelitian menunjukkan, meskipun perusahaan-
perusahaan besar membelanjakan dua kali lipat untuk R&D per paten yang diperoleh dibanding
perusahaan-perusahaan kecil, perusahaan kecil dipandang lebih baik dalam memanfaatkan
patennya. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa inovator-inovator justru paling banyak
ditemukan pada perusahaan menengah yang lebih efektif dan efisien dalam alih teknologi. Dari
penelitian tersebut, M, A. Hitt, R. E. Hoskisson, dan J. S. Harrison, mengemukakan adanya hubungan
berbentuk U terbalik antara ukuran dan inovasi. Menurut mereka, “hubungan itu menunjukkan
bahwa organisasi akan fleksibel dan responsif dalam batas ukuran tertentu, tetapi mengalami
kelambanan pada tahap berikutnya.

Dalam beberapa kasus lain, beberapa perusahaan dalam satu industri justru membelanjakan
R&Dnya dengan tidak semstinya. Sebagai contoh, antara tahun 1950-1979, industri baja Amerika
Serikat membelanjakan 20 persen lebih untuk pemeliharaan pabrik, penambahan dan penggantian
fasilitas produksi dibanding industri serupa di Jepang. Meskipun demikian, pimpinan puncak
perusahaan-perusahaan baja di Amerika Serikat gagal mengenal dan mengadopsi dua terobosan
dalam pembuatan baja-pengapian oksigen murni dan pengecoran langsung. Keengganan
mengadopsi teknologi baru membuat mereka kehilangan pasar baja dunia.

4. Waktu Yang Tepat Untuk Memasuki Pasar

Selain uang, pertimbangan penting lain dalam mengelola aktivitas R&D adalah faktor waktu. Pada
dekade yang lalu, waktu yang diperlukan sebuah program khusus dalam R&D mulai dari investasi
awal sampai menghasilkan laba, adalah 7 sampai 11 tahun. Menurut Karlheinz Kaske, CEO Siemens
AG, waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan siklus tersebut menjadi lebih pendek. Perusahaan
tidak dapat lagi menyimpulkan bahwa para para pesaingnya tidak akan melakukan hal serupa.
Beberapa waktu lalu, Kaske mengungkapkan , “Dibutuhkan 10 sampai 15 tahun sebelum produk
lama diganti dengan produk baru”, sekarang hanya perlu empat sampai lima tahun.” Waktu yang
diperlukan sampai produk dipasarkan merupakan masalah penting karena 60% paten yang sukses
akan diimitasi dalam empat tahun dengan biaya 65% dari biaya inovasi. Pada tahun 1980-an, pabrik
otomotif Jepang memperoleh keunggulan kompetitif atas pabrik otomotif Amerika Serikat dengan
mengurangi waktu untuk memasarkan produk barunya sampai tiga tahun, dibanding rekan Amerika
Serikatnya yang membutuhkan waktu lima tahun.

Andy Grove, CEO Intel, setuju dengan pentingnya waktu untuk memasarkan sebagai senjata
persaingan dengan menyatakan, “Pada akhirnya, kecepatan adalah satu-satunya senjata yang kami
miliki”. Dengan penjualan tahunan sebesar $5 milyar, perusahaan membelanjakan $1,2 milyar per
tahun pada pabrik dan peralatan, dan $800 juta pada R&D. Intel tidak lagi berencana mengenalkan
satu atau dua generasi baru mikroprosesornya setiap tahun dan mengenalkan generasi microchip
komputer yang sama sekali baru setiap empat tahun. Sebelumnya, Intel mengenalkan generasi baru
chip (misal 386) hanya jika pasar saat ini sudah jenuh dengan satu generasi chip-nya (misal 286).
Dengan semakin berkembangnya pembuat duplikasi mikroprosesor, seperti Cyrix dan AMD,
mendorong Intel untuk melepas seri 386 lebih cepat untuk memfokuskan pada pengembangan pasar
seri 486 pada tahun 1992. Pengenalan mikroprosesor “Pentium” (586 chip) dilakukan menyusul
segera pada tahun 1993. Dengan perkembangan yang begitu pesat ini, Grove meyakini bahwa
posisinya tidak akan terpengaruh oleh pesaing.

5. Pengaruh Diskontinuitas Tekonologi

Manajer R&D harus menentukan kapan teknologi yang sekarang dipakai dan kapan mengembangkan
atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari Konsultan McKinsey menyatakan bahwa
penggantian tekonologi dengan teknologi lainnya, disebut diskontinuitas teknologi, adalah
fenomena penting yang sering muncul dan strategis. Diskontinuitas terjadi ketika teknologi baru
tidak dapat digunakan secara mudah untuk memperbaiki teknologi saat ini, tetapi akan
menggunakan teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Menurut Foster, untuk
masing-masing teknologi dalam bidang atau industri, penempatan kinerja produk terhadap upaya
penelitian dan pengeluaran akan digambarkan dalam kurva berbentuk S.

Munculnya diskontinuitas teknologi pada industri baja selama tahun 1960 menjelaskan mengapa
pengeluaran modal besar-besaran oleh perusahaan-perusahaan baja Amerika Serikat gagal menjaga
posisi persaingan mereka terhadap pesaing dari Jepang yang mengadopsi teknologi baru. Seperti
kesimpulan Foster, “Sejarah telah menunjukkan bahwa ketika teknologi beranjak mendekati akhir
kurva S, kepemimpinan persaingan dalam pasar akan berpindah tangan.

Meskipun banyak perusahaan dalam berbagai industri telah mengeluarkan investasi besar pada
sumber daya dan energi yang diperlukan untuk membuat dirinya menjadi perusahaan dengan
teknologi dan produk unggulan, namun baru sedikit yang dapat melakukannya. Perusahaan-
perusahaan yang telah lama berdiri biasanya cenderung menggunakan pendekatan dasar, teknologi
dan produk yang relatif sama. Sebagai contoh, ketika GE dan Tappan memasuki industri microwave
awal, mereka menggunakan desain produk konvensional, misla model-model yang terpasang (bulit-
in) dan open ganda yang sudah ada, yang banyak dari produk itu masih baik untuk digunakan.
Akibatnya, pelanggan menolaknya dan membeli desain kompor micowave yang bebas dan fleksibel
untuk ditempatkan sesuai selera pemakai.

Ansoff menyatakan bahwa manajer startegis akan menghadapi masalh penggantian teknologi
dengan cara (1) secara berkelanjutan mencari sumber-sumber teknologi baru; (2) seiring dengan
berkembangnya teknologi, perlu membangun komitmen secara lugas kapan mendapatkan teknologi
baru atau bersiap melepas teknologi lama; dan (3) mengalokasikan kembali sumber daya yang
diperlukan untuk perbaikan teknologi lama yang masih dapat digunakan sampai pada investasi pada
teknologi baru yang akan dipakai. Dalam kasus intel pada tahun 1993, manajer strategis harus
memutuskan kapan saatnya beralih dari teknologi pembuatan mikroprosesor berdasarkan teknologi
CISC (Complex Instruction Set Computing) ke teknologi RISC (Readuced Instruction Set Computing).
Meskipun mempunyai kemampuan untuk beralih ke teknologi RISC, perusahaan masih tetap
menggunakan teknologi CISC dimana mocrochipnya masih banyak digunakan untuk menangani
pustaka perangkat lunak yang ada. Untuk mengantisipasi masalah strategis tersebut, CEO Grove
menggantungkan kekuatan intel pada desain, produksi, dan pemasaran. Intel memutuskan untuk
terus menekankan CISC, tetapi juga melakukan beberapa penelitian mengenai RISC. Menurut Grove,
yang dapat menjatuhkan intel adalah “kelalaian untuk beralih ke teknologi baru”.

C. Perumusan Strategi
Strategi R&D tidak hanya berkaitan dengan keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut
dalam pasar yang dimasuki ataupun teknologi yang digunakan, tetapi juga berkaitan dengan sumber
teknologi yang digunakannya. Haruskah perusahaan mengembangkan teknologinya secara mandiri
atau membeli pihak lain? Strategi ini juga berkaitan dengan paduan orientasi R&D perusahaan;
murni vs terapan atau proses vs produk. Paduan orientasi R&D tersebut sebaiknya sejalan dengan
tingkat perkembangan industri dan strategi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.

1. R&D Produk vs Proses

Pada tahap awal, inovasi produk adahal hal terpenting karena atribut fisik dan kapabilitas produk
akan mempengaruhi kinerja keuangan. Kemudian, inovasi proses seperti perbaikan fasilitas
pemanufakturan, peningkatan kualitas produk, serta percepatan distribusi, menjadi penting dalam
rangka mempertahankan manfaat ekonomis produk. Secara umum, R&D produk lebih instrumental
dalam mencapai strategi diferensiasi, sedangkan R&D proses lebih instrumental dalam mencapai
strategi kepemimpinan biaya (cost leadership).

2. Pengadaan Teknologi

Keputusan untuk membuat atau membeli dapat menjadi masalah penting dalam strategi R&D.
Meskipun aktivitas internal R&D secara tradisional merupakan sumber utama keahlian teknis
perusahaan, perusahaan juga dapat memperoleh kapabilitas R&Dnya dari pesaing, pemasok, serta
organisasi lain melalui kesepakatan kontraktual dengan lisensi, kerjasama R&D, serta usaha
patungan. Jika daur teknologi masih relatif lama, perusahaan biasanya lebih memilih strategi R&D
secara mandiri, tidak hanya karena memberi kesempatan bagi perusahaan untuk memimpin pasar
sampai perusahaan pesaing meniru, tetapi juga akan menguntungkan dalam jangka panjang. Dalam
situasi sekarang, perusahaan mungkin tidak dapat lagi mempertahankan posisi kepemimpinannya di
pasar dalam jangka panjang.

3. Arti Penting Kompetensi Teknologi

Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan harus memiliki paling tidak kapabilitas R&D minimal
untuk dapat menilai secara benar nilai teknologi yang dipakai oleh pihak lain. R&D akan menciptakan
kapabilitas perusahaan untuk mrngasimilasi dan mengeksploitasi produk baru. Kapabilitas itu
disebut (absorptive capability), yang merupakan produk berharga dari aktivitas rutin R&D in-house.

Perusahaan yang membeli teknologi inovasi dari pihak lain harus mempunyai kompetensi teknologi
uintuk menggunakan teknologi tersebut secara efektif. Sayangnya, beberapa manajer mengenalkan
teknologi terkini tanpa menilai dengan tepat kompetensi perusahaan untuk mengelola teknologi
tersebut. Sebagai contoh, survei yang dilakukan di Inggris menemukan 44% dari semua perusahaan
yang mengenalkan teknologi robot mengalami kegagalan pada tahap awal, dan 22% di antaranya
melepaskannya terutama karena tidak mempunyai pengetahuan maupun keahlian teknologis yang
ade kuat. Satu perusahaan di Amerika Serikat membangun pabrik baru dan melengkapinya dengan
teknologi CIM dan SPC, tetapi para karyawan tidak dapat mengoperasikan peralatan karena 25% di
antara mereka buta huruf.

D. Implementasi Strategi

Jika perusahaan mengembangkan inovasinya secara internal, perusahaan harus memastikan bahwa
sistem dan budaya perusahaan cocok dengan strategi tersebut. Perusahaan juga perlu memastikan
bahwa operasi R&D dikelola dengan baik. Jika budaya perusahaan masih terlalu birokratis dan kaku
untuk mendorong proyek kewirausahaan, seperti pada kebanyakan perusahaan, maka manajemen
puncak perlu mereorganisasi perusahaannya agar proyek inovatif yang dikembangkan dapat berjalan
baik.

1. Mengembangkan Budaya Kewirausahaan yang Inovatif

Untuk menciptakan perusahaan yang lebih inovatif, manajemen puncak harus mengembangkan
budaya kewirausahaan, sebagai budaya yang terbuka terhadap alih teknologi baru ke dalam produk
dan aktivitas perusahaan. Perusahaan harus fleksibel, mampu menerima perubahan, dan bersedia
menerima kegagalan sebagai jalan untuk meraih sukses. 3M Corporation dan Texas Instruments, di
antara banyak perusahaan, mempunyai budaya tersebut. Aktivitas R&D pada perusahaan tersebut
dikelola secara efektif dan berbeda dengan pendekatan yang dilakukan perusahaan lainnya.
Pertama, perusahaan mempunyai komitmen terhadap hasil proyek tertentu lebih dari inovasi secara
umum. Kedua, karyawan bertanggungjawab atas semua aktivitas fungsional dan semua tahap proses
inovasi. Mereka diberi alokasi waktu yang cukup untuk mengembangkan ide-ide inovatif. Jika ide itu
cukup baik, maka kadang-kadang mereka ditunjuk untuk membantu mengembangkannya. Mereka
bersaing untuk menjadi kampiun proyek sehingga dapat mendapatkan dukungan sumber daya dari
perusahaan. Manajemen sering membedakan mereka dengan menyediakan bagi mereka
independensi, bebas dari tekanan jangka pendek, imbalan, serta akses ke pengambil keputusan
strategis.

2. Mengorganisasi Inovasi : Kewirausahaan Korporasi

W. D. Guth dan A. Ginsberg mendefinisikan kewirausahaan korporasi (sering disebut


intrapreneurship) sebagai “munculnya bisnis baru dalam organisasi, melalui inovasi internal atau
pengembangan unit bisnis baru, dan transformasi organisasi melalui pembaruan ide-ide kunci
terhadap unsur pokok organisasi, misal pembaruan strategi”. Perusahaan besar yang mendorong
terciptanya inovasi dan kreativitas tersebut, harus menyeimbangkan antara pemberian kebebasan
kepada unit-unit bisnis yang dikembangkan dengan tetap memberikan kontrol yang efektif
terhadapnya.

Burgelman berpendapat bahwa rancangan organisasi untuk kewirausahaan korporasi akan


ditentukan oleh : arti strategis unit bisnis baru terhadap perusahaan induk, dan hubungan
operasional unit bisnis baru dengan perusahaan induk. Kombinasi dua faktor tersebut akan
menghasilkan sembilan alternatif rancangan organisasi kewirausahaan korporasi, yaitu :

a) Integrasi langsung

Jika bisnis baru yang dikembangkan mempunyai hubungan strategis dan operasional yang kuat
dengan perusahaan induk, maka unit tersebut harus menjadi bagian langsung dari perusahaan
induk.

b) Departemen bisnis produk baru

Jika bisnis baru mempunyai arti strategis bagi perusahaan dan mempunyai hubungan operasional
yang parsial, bisnis baru tersebut sebaiknya ditempatkan secara terpisah dalam sebuah departemen
yang mendapat dukungan keahlian dan sumber daya perusahaan induknya.

c) Unit bisnis khusus


Jika bisnis baru mempunyai arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional yang rendah
dengan perusahaan induk, bisnis tersebut sebaiknyaq ditempatkan sebagai unit bisnis khusus dan
terpisah serta mempunyai target dan batasan waktu yang jelas. General Motor menggunakan
rancangan ini ketika mengembangkan proyek Saturn.

d) Departemen bisnis baru mikro

Jika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti tetapi mempunyai hubungan operasional yang
tinggi dengan perusahaan induk, bisnis tersebut hendaknya ditempatkan dan dikelola oleh masing-
masing divisi atau SBU perusahaan induk seperti yang dilakukan Xerox.

e) Divisi bisnis baru

Ketika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti dan sekaligus mempunyai hubungan
operasional dengan perusahaan induk, bisnis itu sebaiknya ditempatkan ke dalam divisi bisnis baru.
R. J. Reynolds Industries mendirikan perusahaan terpisah, R. J. Reynolds Development, untuk
mengevaluasi konsep bisnis baru yang mempunyai potensi untuk bertumbuh. Perusahaan itu
memelihara dan mengambangkan bisnis yang mungkin dapat menjadi salah satu bisnis utama RJR.

f) Unit bisnis independen

Karena adanya ketidakpastian arti strategis bersama dengan tidak adanya hubungan operasional
dengan perusahaan induk, maka bisnis baru perlu ditempatkan terpisah di luar perusahaan induk
dan bersifat independen. Desain ini dikembangkan oleh IBM ketika mengembangkan bisnis PC-nya
yang dianggap tidak prospektif dalam jangka panjang.

g) Kontrak berkelanjutan

Ketika proposal kewirausahaan yang diajukan mungkin tidak memiliki arti strategis tetapi
mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan induk, manajemen puncak dapat membantu
unit kewirausahaan untuk lepas dari korporasi. Pendekatan ini memungkinkan adanya pesaing yang
bersahabat daripada pesaing negatif, untuk menangkap sebuah ceruk pasar. Techronix
menggunakan pendekatan ini dengan ekstensif. Hubungan yang terkait (mungkin karena hilangnya
manfaat yang dinikmati oleh perusahaan yang lebih besar), sehingga perusahaan induk dapat terus
mendukung pengembangan unit yang tidak terkait.

h) Kontrak

Apabila kapabilitas dan kemampuan bisnis yang dikembangkan tidak begitu memadai bagi
perusahaan induk, maka pihak manajemen dapat melepaskan bisnis tersebut dan secara kontraktual
tetap menjalin hubungan dengan bisnis yang dilepaskannya. B. F. Goodrich menawarkan hak
pemanufakturan dan perjanjian pembelian material jangka panjang dengan bekas para manajernya.

i) Melepas total

Jika secara strategis dan operasional bisnis baru itu sudah tidak memadai lagi, perusahaan induk
dapat melepas sepenuhnya dengan cara menjual kepada perusahaan lain atau kepada karyawan
perusahaan melalui program kepemilikan saham bagi karyawan (Employee Stock Ownership
Plan/ESOP). Atau perusahaan mungkin menjual unit bisnisnya dengan leveraged buyout (eksekutif
membeli unit bisnis dari perusahaan induk dengan uang pihak ketiga, akan dibayar kemudian dari
rencana pendapatan unit tersebut). Karena perusahaan AMF (dikenal karena produk industrial dan
produk untuk santai) tidak mau meninvestasi sejumlah uang pada anak perusahaan Harley Davidson
untuk mengatasi persaingan dengan Jepang, maka perusahaan menjual kepada sekelompok manajer
dari perusahaan Harley Davidson dengan mekanisme leveraged buyout.

E. Evaluasi dan Pengendalian

Pittiglio Rabin Todd McGrath, perusahaan konsultan teknologi tinggi, mengajukan Index of R&D
Effectiveness. Indeks ini dihitung dengan membagi persentase total penerimaan yang dibelanjakan
untuk aktivitas R&D dengan profitabilitas produk baru (juga dalam persentase). Ketika indeks ini
digunakan untuk mengukur 45 perusahaan elektronik terbesar, hanya 9% perusahaan yang
mempunyai skor 1.0 atau lebih, yang menunjukkan bahwa 20% diantara mereka menerima
pengembalian positif dari investasinyauntuk pembelanjaan aktivitas R&D. Perusahaan-perusahaan
papan atas mengeluarkan biaya minimal untuk produk marjinal dengan memeriksa produk vs
peluang pasar dan dengan cepat menarik produk-produk yang meragukan.Mereka juga meluncurkan
produk baru ke pasar dengan dalam waktu setengah dari waktu yang diperlukan oleh perusahaan
lain. Hasilnya, pertumbuhan penerimaan diantara 20% dari keseluruhan perusahaan elektronik yang
disurvei adalah 2x lipat perusahaan lain.

Penelitian terhadap 15 perusahaan multinasional yang sukses dalam menerapkan R&D-nya,


memfokuskan pada tiga ukuran kesuksesan R&D, (1) perbaikan alih teknologi dari R&D ke unit bisnis,
(2) percepatan waktu hingga produk sampai di pasar untuk proses dan produk baru, dan (3)
pelembagaan partisipasi lintas fungsional dalam aktivitas R&D. Dari hasil penelitian tersebut,
diperoleh 13 praktik terbaik yang ada pada responden dan dapat digunakan sebagai patok duga bagi
manajer strategis yang akan mengelola aktivitas R&D-nya.

Tabel 12.2 13 “Praktik Terbaik” dalam Aktivitas R&D

1. Memahami strategi unit bisnis dan korporasi dan mengkomunikasikannya secara jelas.

2. Memahami teknologi utama dan mengkomunikasikannya dalam aktivitas R&D.

3. Melakukan investasi untuk mengembangkan kapabilitas R&D secara multinasional dengan


mengambil ide yang muncul di manapun.

4. Pendanaan penelitian murni dan diperoleh dari sumber korporasi untuk menjamin fokus
jangka panjang dan pendanaan untuk pengembangannya berasal dari unit bisnis untuk menjamin
adanya pertanggungjawaban.

5. Penelitian murni dan terapan dilakukan di fasilitas pusat korporasi maupun tersebar di
beberapa laboratorium kecil, masing-masing memfokuskan pada disiplin ilmu maupun teknologi.
Aktivitas pengembangan biasanya dijalankan di lokasi unit bisnis.

6. Membentuk tim formal dan lintas fungsional untuk proyek murni, terapan dan
pengembangan.

7. Mengadakan mekanisme formal untuk mengatur hubungan sehari-hari diantara ilmuwan, dan
antara R&D dengan fungsi lain.

8. Menggunakan alat-alat analisis untuk memilih dan mengevaluasi kelayakan proyek.

9. Alih teknologi ke dalam unit bisnis merupakan parameter paling penting dari kinerja R&D.
10. Ukuran efektif dari pengembangan karir ada pada semua level R&D.

11. Merekrut orang-orang baru dari berbagai universitas dan perusahaan lain jika pengembangan
keahlian atau pengalaman tertentu secara internal membutuhkan waktu lama.

12. Beberapa penelitian murni dijalankan secara internal, tetapi tidak menutup kemungkinan
kerjasama dengan universitas atau pihak ketiga lainnya.

13. Menggunakan mekanisme formal untuk memonitor pengembangan teknologi di luar


perusahaan.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru, tetapi juga
mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya agar sesuai dengan benak
pelanggan. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates, konsultan di Chicago, terhadap
11.000 produk baru yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa, dan produk
konsumen menunjukkan bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai
lima tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru yang lolos
sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase produk baru yang berhasil
dapat lebih ditingkatkan, namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan
penelitian tersebut menunjukkan adanya risiko yang justru harus diperhatikan dalam
mengembangkan produk baru.

DAFTAR PUSTAKA

J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2001. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Penerbit Andi.