Anda di halaman 1dari 33

Sadržaj

Uvod.........................................................................................................................................1
Kritika tradicionalnog pristupa merenja performansi..............................................................2
Efektivnost sistema merenja performansi................................................................................4
Uloga merenja performansi u procesu odlučivanja..................................................................8
Performanse i njihove vrednosti (mere)...................................................................................9
Značaj izbora ključnih merila performansi za realizaciju strategije.......................................10
Performanse procesa i njihovo merenje..................................................................................11
Upravljanje performansama organizacije preduzeća..............................................................12
Upravljačko-informacioni kompleks preduzeća....................................................................14
Opšti pristup procesu upravljanja...........................................................................................14
Osnovni aspekti procesa upravljanja......................................................................................18
Merenje performansi..............................................................................................................23
Tradicionalne mere performansi.............................................................................................24
Farelova mera efikasnosti.......................................................................................................25
Analiza uravnoteženih pokazatelja preduzeća (THE BALANCED SCORECARD)............27
Zaključak................................................................................................................................30
Literatura................................................................................................................................32

-1-
Uvod

Sada je jasno da je sistem menadžmenta, zasnovan na dimenziji metrika računovodstvenih


performansi, prevazišao. Savremene kompanije u kojima nematerijalna ulaganja predstavljaju
glavni izvor konkurentske prednosti zahtevaju novi sistem upravljanja, odnosno nove mere
učinka koje će omogućiti otkrivanje efekata ulaganja u nematerijalna sredstva. Pod novim
okolnostima, konkurentna prednost je rezultat znanja, mogućnosti i relacionih odnosa između
kompanije i njenih zainteresovanih strana, umjesto ulaganja u trajna sredstva. Imajući, stoga,
strateški značaj intelektualnog kapitala za postizanje konkurentske prednosti, posebna pažnja
akademskih i poslovnih krugova se bavi složenim problemima instrumenata i mehanizama za
efikasno i efikasno upravljanje strategijom u savremenim uslovima.

Od pojave Balanced Sorecalda (Performance Performance Sistem), ovo je veoma živa,


otvorena i aktuelna tema. Iako je konceptualno inoviran, drugačije tretiran i diskutovan u
naučnim radovima širom sveta, ostaje izazovno istraživačko područje u teoriji strateškog
menadžmenta i poslovne prakse. Danas je primena ovih savremenih upravljačkih koncepata i
alata (BSC modeli, modeli prizma, APL modeli, modeli uspješnosti poslovanja zasnovani na
stealth pristupu, DUPONT modelima itd.) Alat za upravljanu strategiju.

-2-
Kritika tradicionalnog pristupa merenja performansi

Promena ambijenta i okruženja u poslovnoj aktivnosti preduzeća sve češće dovodi u pitanje
tradicionalni model budžetiranja. Nedostaci ovog tradicionalnog upravljačkog alata uglavnom se
mogu predstaviti na sledeći način:1

1. Tradicinalno budžetiranje pojačava određeni vertikalni, komandnokontrolni model


menadžmenta, te tako blokira neke inicijative i u određenoj meri ograničava fleksibilnost i brzinu
reagovanja preduzeća.

2. Budžet nedovoljno uzima u obzir stvarne nosioce performansi preduzeća-intelektualne


resurse. Poznate marke, edukovani i vešti zaposleni, koopetentni menadžemnt, jako liderstvo,
satisfakcija i lojalnost potrošača - jesu resursi koji se na odgovarajući način ne pojavljuju u
tradicionalnom računovodstvu.

3. Budžeti koji se sastavljaju na početku godine, zapravo za tu postojeću godinu, uglavnom


su ekstrapolacije tekućih trendova i ne uzimaju u dovoljnoj meri proemne u okruženju, što ih čini
trenutno zastarelim. Iz tog razloga, nužna je primena kratkoročnih kvartalnih poslovnih prognoza.

4. Tradicinalno budžetiranje može da blokira sinergiju između strategijskih poslovnih


jedinica i jedinica unutar njih. Budžeti stimulišu rad na relizaciji sopstvenih ciljeva, jer su
izveštaji i nagrade zasnovane na realizaciji tih ciljeva.

Takvi budžeti nedovoljno poštuju potrebnu unakrsnu funkcionalnu saradnju i razmjenu


znanja kroz jednu složenu (mrežnu) organizaciju. U savremenim uslovima poslovanja, sve je
očiglednije da tradicionalno budžetiranje više nije prikladno, posebno za kompanije u kojima
dominiraju intelektualni resursi u pogledu "opipljivih" osnovnih sredstava. Microsoft korporacija
je jedan očigledan prečnik, sa preko 90% svoje vrednosti u obliku intelektualnog kapitala, tj.
Znanja i veština zaposlenih. Budžet je vezan za opipljive predmete i aktivnosti; pa je samo mali
deo njegove vrednosti pokriven njegovim budžetom. Međutim, ne samo kompanije za softver su
u takvom položaju, već i mnoge proizvodne korporacije. Na primer, Interbrand je procenio da

1
De Waal A., „Power of Performance Management, How leading Create Sustained Valued“, John Wicey and
Sousinc, 2001, pp 265.
-3-
vrednost Coca-Coline nematerijalne imovine vredi 35 miliona dolara, što premašuje vrednost
njegove fizičke imovine.2

Ove kompanije su smanjile značaj tradicionalnog budžetiranja. Oni su općenito prihvatili


neke druge tehnike, tj. Modele (benčmarking, balansiranu kartu rezultata, budžetiranje zasnovane
na aktivnostima, itd.) I zanemarile tradicionalno budžetiranje u svojim praksama upravljanja.
Neke kompanije čak su u potpunosti ili delimično odbacile budžetiranje. Ovakvi primeri su
švedske kompanije, Ikea itd. U kompanijama koje su napustile praksu budžetiranja došlo je do
promene u orijentaciji menadžmenta od kratkoročnog do dugoročnog uspeha kompanije.
Istovremeno, preporuka je zameniti fiksne budžete sa fleksibilnim.

Naime, upravljanje resursima treba sve više voditi kratkoročnim (kvartalnim) prognozama,
a ne vrijednostima iz prošlogodišnjeg budžeta. Na ovaj način povećava se osetljivost kompanije
na promene u okruženju. Takođe, u upravljanju resursima treba obratiti pažnju ne samo
materijalnim resursima, već i intelektualnim. U ekonomiji znanja, uloga fizičkih i finansijskih
resursa relativizuje se u odnosu na nematerijalne (ljudske i druge intelektualne) resurse u
stvaranju vrednosti.

Ove kompanije su smanjile značaj tradicionalnog budžetiranja. Oni su uopšteno prihvatili


neke druge tehnike, tj. modele (benčmarking, balansiranu kartu rezultata, budžetiranje zasnovane
na aktivnostima, itd.) i zanemarile tradicionalno budžetiranje u svojim praksama upravljanja.
Neke kompanije čak su u potpunosti ili delimično odbacile budžetiranje. Ovakvi primeri su
švedske kompanije, Ikea itd. U kompanijama koje su napustile praksu budžetiranja došlo je do
promene u orijentaciji menadžmenta od kratkoročnog do dugoročnog uspeha kompanije.
Istovremeno, preporuka je zameniti fiksne budžete sa fleksibilnim.

Naime, upravljanje resursima treba sve više voditi kratkoročnim (kvartalnim) prognozama,
a ne vrednostima iz prošlogodišnjeg budžeta. Na ovaj način povećava se osetljivost kompanije na
promene u okruženju. Takođe, u upravljanju resursima treba obratiti pažnju ne samo materijalnim
resursima, već i intelektualnim. U ekonomiji znanja, uloga fizičkih i finansijskih resursa
relativizuje se u odnosu na nematerijalne (ljudske i druge intelektualne) resurse u stvaranju
vrednosti.3

2
Kotler Filip, Kako upravljati tržištem? Asee Books, Adizes, Novi Sad, 2003, str. 71
3
Intelektualne resurse čini: Humani kapital; strukturni kapital i relacioni kapital stvoren u odnosima sa
-stejkholderima (šire o tome: Steward, T; „The Walth of Knowledge-Intellectual Capital and the Twenty-First
Century Organization“, Currency, New York, 2001, pp 13
-4-
Stoga je, u pogledu upravljanja performansama kompanije krajem prošlog veka, akademski
i poslovni krugovi kristalizirali pogled na neophodnost redefinisanja tradicionalnog alata za
upravljanje, jer on kao takav ne može u potpunosti odgovoriti na zahteve novog niti
informativno, da bi zadovoljili korisnike, pre svega menadžere, investitore, zajmodavce,
zajednicu zajednice. Razlog tome je to što nije u skladu sa novim trendovima i poslovnim
karakteristikama u postindustrijskoj eri, gde nematerijalni (intelektualni) resursi postaju sve
značajniji u povećanju vrednosti preduzeća.

Pošto ljudski i drugi intelektualni resursi predstavljaju ključnu determinantu uspešnosti


preduzeća u savremenom okruženju, postoji problem precizne i pouzdane finansijske procene i
uključivanja ovih resursa u bilans stanja. Finansijski kriterijumi su prevladavajući ili su isključivo
prisutni u izveštajima o učinku većine kompanija. Prema tome, izveštaji o poslovnoj inteligenciji
u kojima dominiraju intelektualni resursi trebali bi biti upotpunjeni informacijama o
nefinansijskim kriterijumima učinka, s obzirom na to da postojeći tradicionalni finansijski
izveštaji u velikoj meri budu prevaziđeni i nedovoljni.

Kratkoročna dimenzija finansijskih kriterijuma utiče na to da ne pružaju adekvatnu i


potpunu ocjenu učinka strategije. S obzirom na to da ovi kriterijumi pokazuju određene rezultate
prošlih aktivnosti, informacije ove vrste mogu dovesti do aktivnosti koje nisu u skladu sa
strateškim ciljevima. Iako savremena praksa ukazuje na udaljenost mnogih vodećih kompanija od
tradicionalnih budžetskih sistema, ističe se da u većini kompanija praksa budžetiranja i dalje
postoji i koja će dugo trajati.

Glavni razlog za to je da je budžet, kao alat za upravljanje sa dugogodišnjom tradicijom,


dobio izuzetnu poziciju u setu upravljanja aktivom. U posljednje vrijeme, usled dinamičnih
promjena u poslovnom okruženju, sve više su naglašeni novi konceptualni okviri budžetiranja,
kao što su: budžetiranje zasnovano na aktivnostima, budžet za ljudski kapital, budžet zasnovan na
inovacijama. Takvi napori se vide u primeni kratkoročnih kvartalnih predviđanja, menadžmenta
zasnovanog na aktivnostima, Balanced Scorecard ili BSC modela, performativnoj prizmi itd.

-5-
Efektivnost sistema merenja performansi

Sistemi za mjerenje performansi su vrlo interesantna područja istraživanja u protekle dve


decenije iz različitih aspekata: Svrha i koristi (Simons, 2000), dizajn (Kaplan & Norton, 1996) i
implementacija (Speckbacher i sar., 2003). "Efikasan sistem za merenje performansi promoviše
saglasnost ciljeva zaposlenih i organizacionih ciljeva, omogućava menadžerima da na efikasan i
efikasan način ocene svoje performanse i rezultate rada zaposlenih" (Tung et al, 2011, 1289),
utiče na individualne performanse kroz kognitivne i (Hall, 2011, 68) i olakšava formulisanje
budućih strategija i poslovnih aktivnosti u uslovima sve veće dinamike životne sredine (Bisbe &
Malagueno, 2012) i sve veći stepen diverzifikacije poslovnih aktivnosti (Micheli et al, 2011).

Savremeno poslovno okruženje, kao izuzetno nepredvidljivo, dinamično, heterogeno i


složeno, jednostavno nameće potrebu za primenom nefinansijskih mera efikasnosti preduzeća, tj.
multidimenzionalnih kriterijuma. Coram et al. (2011) ispitao je u kojoj meri finansijski analitičari
se oslanjaju na pokazatelje nefinansijskog učinka i pronalaze asimetrično interesovanje za
nefinansijske pokazatelje, u zavisnosti od trenda interesovanja za finansijske informacije. Ono što
je zajedničko svim modernim sistemima jeste povezivanje strategija, zadataka i merila, kao i
uključivanje finansijskih i nefinansijskih kriteriju,a iz različitih perspektiva.

Ipak, empirijsko istraživanje je i dalje ograničeno na ispitivanje efikasnosti takvih sistema.


Najmi i sar. (2012, 1124) predstavlja "konceptualni model za reviziju sistema merenja
performansi projektovanog na osnovu prizme performansi, gdje predstavljeni model kategorizuje
procese revizije i alata u dve glavne kategorije: revizija učinka i sistem merenja performansi
revizije". Štaviše, većina studija procenjuje efikasnost ovih sistema u odnosu na ukupne
performanse organizacije (Crabtree & DeBusk, 2008; Davis & Albright, 2004; Ittner et al, 2003),
uzimajući u obzir direktnu vezu između sistema za merenje performansi i ukupnog učinka
Kompanija.

Konačni rezultati, međutim, kao što su povećanje stope neto profitabilnosti, prinosa na
ukupni kapital i jednakost, neće se postići ako se ne postignu konkretni ciljevi (na primjer
povećanje prihoda od prodaje, smanjenje troškova, motiviranje zaposlenih, osiguranje povrata i
tačan učinak procjene poslovnih jedinica). Efikasnost sistema za merenje performansi zavisi od
više faktora (Tung et al, 2011). Prvi faktor je primena multidimenzionalnih mera učinka koji bi
uklonili ograničenja tradicionalnih sistema i povećali efikasnost istih (Van der Stede et al, 2006;
Kaplan & Norton, 1996).
-6-
Iako je književnost u velikoj mjeri prihvaćena za primenu multidimenzionalnih mera
performansi, što rezultira brojnim višedimenzionalnim modelima (Van der Stede et al, 2006),
postoji značajna varijacija u brzini usvajanja najistaknutijeg multidimenzionalnog pristupa, BSC
u SAD, zemlje nemačkog govornog područja, nordijske zemlje i Srbija (Domanović, 2010, 306-
310), što dovodi u pitanje odnos između takvih kriterijuma i efikasnosti sistema merenja
performansi. Efikasnost sistema za merenje performansi iz različitih uglova je predmet većeg
broja autora u poslednje vreme.

Tako, Grafton i ostali (2010) istražuju ulogu merenja i procene učinka u procesu izgradnje
organizacionih sposobnosti i performansi. Pavlov i Born (2011) analizirali su efekte merenja
performansi na performanse koristeći organizacione rutine kao analitičke instrumente kako bi
povezali različite faktore koji utiču na efikasnost merenja performansi u koherentnom
objašnjavajućem modelu. "Organizacione rutine su zapravo organizacioni procesi koji dovode do
organizacionog učinka i koncipirani su na dva nivoa - apstraktna ideja rutine i njen izraz u
konkretnoj akciji" (Pavlov & Bourne, 2011, 112).

Lee i Iang (2011, 84) ispitali su "uticaj organizacione strukture i konkurencije na dizajn
sistema za merenje performansi i njihov zajednički uticaj na performanse, naglašavajući da dizajn
sistema mjerenja performansi ima dvije dimenzije: primjenu integriranih kriterijuma u odnosu na
četiri perspektive BSC-a i faze sistema za merenje performansi. "Zaključci delimično ukazuju na
zajedničke efekte na performanse.4

Franco-Santos i ostali (2012) detaljno su analizirali posledice primene savremenih sistema


merenja performansi u tri kategorije: ponašanje zaposlenih, organizacione sposobnosti i
performanse. U kategoriji posledica na ponašanje zaposlenih ističu: strategijski fokus,
kooperaciju, koordinaciju i participaciju, motivaciju, razumevanje uloge i zadovoljstvo poslom,
odlučivanje, učenje i samokontrolu, liderstvo i kulturu, predrasude o subjektivnosti, konflikte i
tenzije; u kategoriji posledica na organizacione sposobnosti ističu strategijske procese,
komunikaciju, korporativnu kontrolu; u kategoriji posledica na ukupne performanse ističu
performanse na nivou poslovnih jedinica, tima, menadžera i čitavom lancu ponude.

4
Aguinis, H., Gottfredson, R., Joo, H. (2012). Using performance management to win the talent war. Business
Horizons , 55 (6), 609-616.

-7-
‘’Merenje performansi može stimulisati inicijative zaposlenih da poboljšaju operativne
performanse, posebno kada zaposleni učestvuju u razvijanju merila performansi’’ (Groen et al,
2012, 120). Artz i ostali (2012) ispituju ulogu svojstava merila performansi u procesu dizajniranja
sistema merenja performansi i donošenja strategijskih odluka na nivou poslovnih jedinica. Veza
između multidimenzionalnih merila performansi i efektivnosti sistema merenja performansi
Multidimenzionalni sistemi merenja performansi omogućavaju razmatranje svih relevantnih
dimenzija performansi (Ittner et al, 2003). Van der Stede i ostali (2006) nalaze da one
organizacije koje, bez obzira na strategiju, imaju ekstenzivnije sisteme merenja performansi, koje
uključuju objektivna i subjektivna nefinansijska merila, imaju bolje sveukupne performanse.

Van der Stede i ostali (2006), takođe, su demonstrirali su da nefinansijska merila


performansi bolja od finansijskih u pogledu implementacije i upravljanja novim inicijativama.
Brojna literatura dokazuje da primena multidimenzionalnih sistema doprinosi efektivnosti istih
(Tung et al, 2011, Crabtree & DeBusk, 2008; Davis & Albright, 2004; Ittner et al, 2003; Malina
& Selto, 2001). Većina ovih studija ispitivala je efektivnost ovih sistema iz perspektiva doprinosa
istih finansijskim rezultatima. Primera radi, Domanović (2010) ispituje merenje performansi u
kompanijama iz različitih branši kako bi ispitala odnos između implementacije BSC i finansijskih
performansi istih.

Ova studija podržava teoriju da se BSC može koristiti da bi se poboljšale finansijske


performanse. Crabtree i DeBusk (2008) zaključili su da je BSC povezan i sa višim prinosima na
akcije. Malina i Selto (2001) ističu da je BSC efektivno sredstvo za ocenu korporativne strategije.
Njihovi rezultati takođe pokazuju uzročne relacije između motivacije, strategijske usklađenosti i
efektivne menadžment kontrole sa BSC-om. Veza između organizacionih faktora i efektivnosti
sistema merenja performansi Kao ključni organizacioni faktori koji utiču na efektivnost sistema
merenja performansi najčešće su isticani podrška top menadžmenta (Bourne et al, 2002), obuka,
učešće zaposlenih i veza performansi sa nagradama (Burney et al, 2009). Podrška top
menadžmenta značajan je kontingentni faktor koji podržava različite inovacije.

Analiziran je uticaj top menadžmenta na efektivnost sistema merenja performansi (Tung et


al, 2011; Bourne et al, 2002; Kennerley & Neely, 2002), ističući da je podrška top menadžmenta
kritična za dizajn i implementaciju sistema merenja performansi. Cavaluzzo i Ittner (2004, 249)
ističu da je ‘’efektivnost sistema merenja performansi u direktnoj zavisnosti od stepena obuke
menadžera’’. Sva merila performansi treba da se jasno saopštavaju i da su i relevantna i pouzdana
tako da menadžeri mogu dobiti korisne informacije za odlučivanje, a zaposleni bolje
razumevanje, što će se odraziti na veću posvećenost i efikasnost.
-8-
Veće učešće zaposlenih u procesu dizajniranja i implementacije sistema merenja
performansi direktno doprinosi njihovoj efektivnosti (Kaplan & Norton, 2001), zbog kognitivnih
mehanizama - bolja komunikacija, primena znanja, razumevanje posla i motivacionih
mehanizama - manji otpor promenama, posvećenost sistemu, prihvatanje povratne sprege i
ciljeva (Hall, 2011). Veza performansi i nagrada vitalan je kontingentni faktor u motivisanju
zaposlenih i smatra se krucijalnim faktorom efektivnosti sistema (Burney et al, 2009)

Uloga merenja performansi u procesu odlučivanja

Informacije o merenju performansi olakšavaju proces odlučivanja, identifikovanje


problema i predlaganje korektivnih mera, signaliziraju kritičke procese i pospešuju organizaciono
učenje, a omogućavaju i reviziju planova i strategija (Grafton et al, 2010, Kaplan & Norton,
1996; Simons, 2000). Merila performansi mogu se koristiti za povratnu (feedback) i anticipativnu
(feed-forward), kao i za dijagnostičku i interaktivnu kontrolu (Widener, 2007). U radu se
konceptualizuje primena merila performansi u feedback/feed-forward dihotomiji. Pa ipak,
usvajanje feedback/feed-forward distinkcije omogućava da se menadžeri organizacionih jedinica
usredsrede na distinktivne primene merila performansi pri donošenju individualnih odluka.

Tessier i Otley (2012) analiziraju pozitivne i negativne dimenzije kontrole i kao rezultat
daju revidirani model koji eksplicitno razdvaja namere menadžera i percepcije zaposlenih o
kontroli. Feedback i feed-forward merila performansi deo su sistema kibernetske kontrole
(Grafton et al, 2010, 692). Primarna razlika između njih je u tome što se feedback kontrola
fokusira na procenu pravih ishoda, feed-forward kontrola na predviđanje budućih ishoda.
‘’Primena informacija performansi kao mehanizma povratne kontrole pruža menadžerima
informacije o ishodima koji ne ispunjavaju očekivanja i deluju kao katalizator identifikacije
problema’’ (Grafton et al, 2010, 692).

Ovo stimuliše rešavanje problema, iznalaženje korektivne akcije i organizaciono učenje u


domenu postojeće aktivnosti (Ferreira & Otley, 2009), a time i fokusiranje menadžera na
ostvarenje tekućih ciljeva (Nørreklit, 2000; Simons, 2000). Nørreklit (2000, 81) ističe da procesi
kontrole treba da su više interaktivni pri formulisanju strategije, izradi BSC-a i u procesu

-9-
implementacije iste. Primena merila performansi kao načina signaliziranja budućih ishoda,
upoznavanja zaposlenih sa strategijom i ciljeva i kao katalizatora planiranja i postavljanja ciljeva
povećava buduće performanse (Kaplan & Norton, 1996). Balansiranje sistema kontrole
upravljanja omogućava kreiranje dinamičkih tenzija i jedinstvenih organizacionih sposobnosti,
pri čemu interaktivna poluga kontrole ima značajnu ulogu u tome (Mundy, 2010).
Gond i ostali (2012) analiziraju uticaj sistema kontrole upravljanja na integraciju održivosti
u okviru organizacione strategije, na osnovu Simon-ovih poluga kontrole.

Performanse i njihove vrednosti (mere)

Meriti znači utvrditi vrednost neke veličine. Kada krojač vrši merenje obima struka svojoj
mušteriji, kažemo da on uzima meru. Vrednosti performansi ili mere performansi (performance
measures) su kvantitativni pokazatelji koji nam govore o nečemu važnom u vezi sa proizvodima,
uslugama ili procesima koji ih stvaraju. Mere performansi nam govore: koliko dobro radimo, da
li smo ispunili ciljeve, da li su korisnici i zainteresovane strane zadovoljne, da li su procesi
upravljani i da li su nam i gde neophodna unapređenja. U primeru sa krojačem, rezultat merenja
obima struka je vrednost od 75 [cm]. Vrednost, odnosno mera performanse, sastoji se od broja i
merne jedinice, pri čemu svaka merna jedinica mora biti određena definicijskim jednačinama i
faktorima proporcije za datu veličinu.

Imajući u vidu prethodno, možemo zaključiti da je mera performanse, zapravo vrednost


veličine kojom se izražava učinak ili uspešnost organizacije, procesa, resursa ili zaposlenog. Pri
tome, merna jedinica predstavlja vrednost neke veličine za koju je dogovorom utvrđeno da ima
vrednost jedan. Pri čemu broj pokazuje veličinu nečega (profita, prihoda, rashoda, proizvoda itd.)
i predstavlja odgovor na pitanje koliko, dok merna jedinica daje značenje broju, odnosno daje
odgovor na pitanje, šta ili čega (dinara, komada itd.). Mera performanse je uvek u vezi sa ciljem,
koji predstavlja željeno stanje, odnosno željenu vrednost (meru) performanse. Ukoliko bi
krojačeva mušterija postavila cilj, on bi mogao da glasi 65 [cm].

Vrednost performance može biti predstavljena kroz jednodimenzionu mernu jedinicu, kao
što je čas, metar, dolar, broj izveštaja, broj grešaka itd. i one uobičajeno predstavljaju osnovne
mere nekog procesa ili proizvoda5. Mnogo češće su u upotrebi višedimenzionalne jedinice mere.
To su mere performansi izražene kao racio dve ili više osnovnih jedinica. Najveći broj mera
5
How to measure performance, A Handbook of Techniques and Tools, US Dep. of Energy, 1995.
- 10 -
performansi se mogu svrstati u sledećih šest grupa: efektivnost, efikasnost, kvalitet, rokovi,
produktivnost i bezbednost. U literaturi u oblasti merenja performansi postoje i brojni drugi
termini, koji se nakon uvida u njihove definicije mogu smatrati sa sinonime termina mere
performansi, a to su indikatori uspešnosti procesa, indeksi performansi, parametri itd.

Postoje brojni poznati modeli koji definiču skup performansi jedne organizacije, a
najpoznatiji su modeli Balanced Scorecard, The Critical Few Set of Measures, Performance
Dashboards, Malcolm Baldrige National Quality Award itd. Performanse se definišu na različitim
nivoima u organizaciji i to na organizacionom, nivou procesa ili individualnom nivou.

Značaj izbora ključnih merila performansi za realizaciju strategije

Upravljanje odnosima sa stejkholderima preduzeća na bazi odgovarajućih merila


podrazumeva najpre izbor ključnih merila, odnosno definisanje određenog sistema merila.
Ukoliko se pođe od pet glavnih perspektiva i oni projekutuju na sve ključne stejkholderske grupe
može se dobiti široki set merila performansi. Takav sistem – model merenja performansi treba da
obuhvati:

a)merila satisfakcije stejkholdera;


b)merila doprinosa stejkholdera;
c)merila uspešnosti strategije sa konkretnom stejkholderskom grupom;
d)merila performasnsi procesa za realizaciju određene strategije odnosa sa konkretnom
stejkholderskom grupom;
e)merila performasni sposobnosti potrebnih za obavljanje procesa za realizovanje
konkretne strategije.

U prikazanom modelu se merila performansi diferencijraju prema svim grupama


stejkholdera, što zapravo znači da se pažnja menadžmenta usmerava na sve relevantne
stejkholdere i time ističe uticaj odnosa sa stjkhlderima na poslovnu uspešnost preduzeća. Pored
toga, potencira se primena finansijskih i nefinansijskih merila performansi. Naime, izabrana
merila za praćenje odnosa sa pojedinim grupama stejkholdera treba da odražavaju straategiju koje
je preduzeće odredilo za upravljanje odnosima sa tim grupama stejkholdera.

- 11 -
Sistem merila obuhvata određeni set kvalitativnih i kvantitativnih merila koja su
raspoređena po dimenzijama koje model potencira (kako je to i prezentovano u tabeli). Pri
koncipiranju i izboru merila vodi se računa o elementima koji bi povezali uticaje i zahteve
različitih grupa stejkholdera.

Performanse procesa i njihovo merenje

TQM je nova poslovna filozofija koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: organizacije,
procesa, proizvoda i na visok nivo kompetentnosti zaposlenih. Kao rezultat usvajanja novih
poslovnih ciljeva zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni, finansijski i nefinansijski
pokazatelji: koji imaju zadatak da tačno odrede nivo kvaliteta organizacije i njenih pojedinih
funkcija, da pozicioniraju organizaciju na njenoj putanji razvoja i rasta i da izmere doprinos
poslovanja pojedinih funkcija na uspešnost poslovanja same organizacije.

U određivanja uspešnosti poslovanja organizacije veoma je važno kako konfliktne ciljeve


pojedinih zainteresovanih strana i organizacionih celina preduzeća uskladiti sa misijom, vizijom i
ciljevima poslovanja preduzeća. Postupak za određivanje nivoa kvaliteta preduzeća i njegovih
funkcija je sledeći:

• Definiše se misija i vizija preduzeća.


• Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća koji proizilaze iz misije i
vizije.
• Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi pojedinih funkcija. Pri tome, taktički
ciljevi na nivou preduzeća su obično strategijski na nivou pojedinih funkcija.
• Preispituju se ciljevi i horizontalno i vertikalno usklađuju.
• Definiše se mera performansi na nivou preduzeća.
• Definišu se mere performansi na nivou pojedinih procesa i funkcija.

Jedan od imperativa savremenog poslovanja je da strategijski, taktički i operativni ciljevi


preduzeća i pojedinih njegovih funkcija treba da budu merljive veličine i uporedive u vremenu.
Brojna preduzeća koja su uvela SMK u dokumentima SMK navode performanse procesa. U
standardu se predlažu sledeće, veoma uopštene, performanse procesa: sposobnost, vreme odziva,
- 12 -
trajanje ciklusa ili protok, merljivi aspekti sigurnosti funkcionisanja, produktivnost, efektivnost i
efikasnost osoblja u organizaciji, iskorišćenost tehnologija, smanjivanje gubitaka i
raspodeljivanje troškova i njihovo smanjivanje [ISO 9004:2000].

Njihova kontinuirana, periodična kontrola treba da obezbedi propisani kvalitet procesa:


stabilnost, prihvatljivost i sposobnost procesa.

Upravljanje performansama organizacije preduzeća

Nakon elaboracije ekonomskog uspeha, kao prvog fundamentalnog dela modeliranja


upravljanja performansama organizacije preduzeća u funkciji optimizacije ekonomskog uspeha,
sledi drugi važan deo, a to je upravljanje performansama organizacije preduzeća. Važnost
elaboracije problematike upravljanja performansama proističe iz jedne od hipoteza koju je trebalo
testirati uz pomoć predloženog modela, a koja glasi da upravljanje performansama utiče na
ostvaren ekonomski uspeh preduzeća (H1). Istraživanje upravljanja performansama je
sprovedeno u dva dela. Najpre je izvršen pregled savremenih teorijskih stavova u ovoj oblasti,
kao što sledi u nastavku teksta, a zatim je izvršeno empirijsko istraživanje postojeće prakse
upravljanja performansama preduzeća, koje je sprovedeno putem metode anketnog istraživanja
na osnovom skupu privrednih subjekata iz domena prehrambene industrije Republike Srbije, o
čemu će više biti reči u petom delu disertacije.

Ono što treba dodati jeste da se u ovom delu dobijaju odgovori na ključna pitanja: šta su to
performanse i šta je to upravljanje performansama. U okviru ovog dela, najpre su prezentirane
savremene teorijske diskusije u vezi upravljačkoinformacionog kompleksa preduzeća. Nakon
toga, u drugoj tački su obrañeni pojam, svrha, ciljevi, principi i osobine upravljanja
performansama organizacije preduzeća. U trećoj tački govori se o elementima procesa
upravljanja performansama: planiranju, izvršavanju, oceni, analizi i izveštavanju, kao i o
razvijanju kompenzacionog sistema. Konačno, u četvrtoj tački obrañeni su nivoi upravljanja
performansama: organizacioni, procesni i individualni nivo. Kao što je već rečeno, upravljanje
performansama organizacije preduzeća je izuzetno opsežna i kompleksna tematika.

Njen kratak pregled moguće je sažeti u sledećih nekoliko stavki (Armstrong M. , 2006, pp.
5-6):

- 13 -
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća je povezano sa autputima
(ostvarenjima rezultata) i ishodima (ostvarenim uticajima na performansu). Ono se, takoñe,
odnosi na procese neophodne za postizanje tih rezultata, i inpute, u smislu sposobnosti (znanja,
veština i kompetencija) koje se očekuju od timova i pojedinaca.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća se odnosi na planiranje, koje je
prvobitan korak u postizanju budućeg uspeha. To se odnosi na definisanje očekivanja u vidu
ciljeva i poslovnih planova.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća je povezano sa merenjem rezultata i
kontrolom napretka ostvarenja postavljenih ciljeva, jer ukoliko nešto ne možeš izmeriti, ne možeš
njime ni upravljati.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća se odnosi na kontinuirano
poboljšanje. Ova povezanost se zasniva na činjenici da kontinuirana težnja ka dostizanju visokog
standarda u svakom delu organizacije, posledično obezbeñuje seriju inkrementalnih dobitaka, koji
će stvoriti superiornu performansu. To znači razjašnjenje šta se podrazumeva pod
organizacionom, timskom i individualnom efektivnošću, te preuzimanje neophodnih mera kako
bi se definisani nivoi efektivnosti ostvarili. Prema Armstrongu i Murlišu ovo sadrži sledeće:
„uspostavljanje kulture u kojoj menadžeri, individue i grupe preuzimaju odgovornost za
kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa i sopstvenih veština, sposobnosti i doprinosa“
(Armstrong, M., Murlis, H., 2007).
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća je povezano sa kontinuiranim
razvojem. Ono je povezano sa stvaranjem kulture u kojoj su organizaciono i individualno učenje i
razvoj kontinuirani proces.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća je povezano sa komunikacijom. To se
postiže stvaranjem takve organizacione klime u kojoj je fokus na stvaranju kontinuiranog dijaloga
izmeñu menadžera i članova njihovih timova, koji zajednički definišu očekivanja i dele
informacije o organizacionoj misiji, vrednostima i ciljevima.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća je povezano sa stejkholderima
(stakeholders). To podrazumeva zadovoljavanje potreba i očekivanja svih interesnih grupa
organizacije – vlasnika, menadžera, zaposlenih, kupaca, dobavljača i javnosti. Konkretno,
zaposleni se tretiraju kao partneri u preduzeću čiji se interesi poštuju, čiji se predlozi traže i
slušaju i koji se podstiču da doprinose formulaciji svojih ličnih i timskih ciljeva i planova.
• Upravljanje performansama organizacije preduzeća se odnosi na pravičnost i
transparentnost.

- 14 -
Četiri etička principa koji treba da regulišu aktivnosti u okviru procesa upravljanja
performansa, sugerisani od strane Vajnstenlija i Stjuart-Smita, su (Winstanley, D., Stuart-Smith,
K., 1996, p. 66): poštovanje pojedinca, uzajamno poštovanje, proceduralna pravičnost,
transparentnost donošenja odluka. Kao što se može videti iz gornjeg pregleda, upravljanje
performansama je izuzetno složeno područje. Kompleksnost upravljanja performansama
proizilazi iz mnoštva relacija, kako sa autputima, tako i sa inputima i proizvodno-poslovnim
procesima. U nastavku teksta sledi obrada upravljačko-informacionog kompleksa preduzeća.

Upravljačko-informacioni kompleks preduzeća

Upravljačko-informacioni kompleks, kao jedinstven sistem preduzeća, omogućava


kreiranje upravljačke sfere na savremenim osnovama: metodološkim i praktičnim, a u cilju
postizanja višeg nivoa organizovanosti i jedinstva u usmeravanju procesa kojima se upravlja
(Leković, 2011, p. 121). Detaljnija razrada ove problematike uključuje razmatranje opšteg
pristupa procesu upravljanja i elemenata strukturiranja upravljačke funkcije.

Opšti pristup procesu upravljanja

Kako je preduzeće organizacija koja posluje na tržištu i čije je poslovanje povezano sa


rizicima, potrebno je da se preduzećem adekvatno upravlja. Upravljanje je nezaobilazna
aktivnost, kako na makro (upravljanje državom), tako i mikro nivou (upravljanje preduzećem).
Postoje različiti teorijski pristupi razradi problematike upravljanja. Meñutim, bez obzira na
razlike u teorijskim i praktičnim pristupima, neosporna je činjenica da je bez adekvatnog
upravljanja, samo funkcionisanje privrednih entiteta, dugoročno gledano, nemoguće. To se
odnosi, kako na makro, tako i na mikro nivo.

Suština upravljanja, kao skupa složenih postupaka i aktivnosti, jeste delovanje na odreñeni
sistem, a u cilju promene sistema ka ostvarenju postavljenih razvojnih ciljeva. U tom smislu, još
uvek je aktuelna definicija upravljanja, koju je još davno ustanovila Meri Parker Folet (Mary
Parker Follett). Po ovoj, klasičnoj teoretičarki upravljanja, upravljanje se može odrediti kao
sposobnost da se posao obavi naporom ljudi. U savremenoj teoriji, postoji mnoštvo definicija
termina „upravljanje“ (Murugan, 2005, pp. 2-3):

- 15 -
• ostvarivanje rezultata putem napora ljudi (Lawrence A. Appley),
• stvaranje i održavanje jednog unutrašnjeg okruženja u preduzeću gde pojedinci, radeći u
grupama, mogu efikasno i efektivno delovati radi ostvarivanja grupnih ciljeva (Harold Koontz i
Cyrill O’Donnell),
• proces planiranja, organizovanja, voñenja i kontrolisanja u cilju formulisanja i
ostvarivanja ciljeva na osnovu rada ljudi i upotrebe resursa (George R. Terry),
• proces u kojem menadžeri stvaraju, rukovode, sprovode i upravljaju organizacijom kroz
sistematizovan, koordinisan i kooperativan ljudski napor (Mc. Farland),
• koordinacija svih resursa u procesu planiranja, organizovanja, voñenja i kontrolisanja sa
svrhom postizanja postavljenih ciljeva (Henry L. Sisk),
• zadatak planiranja, koordinisanja, motivisanja i kontrolisanja napora drugih prema
ostvarivanju specifičnih ciljeva (James L. Lundy),
• umetnost poznavanja onoga što želiš da uradiš i preduzimanje načina da se to uradi na
najbolji i najjeftiniji način (F. W. Taylor),
• proces donošenja odluka i kontrole nad delovanjem zaposlenih sa očitom namerom
ostvarivanja unapred utvrñenih ciljeva (Stanley Vance),
• funkcija koja se bavi resursima, zadacima i ciljevima. To je proces planiranja,
organizovanja, kadrovanja, voñenja i kontrolisanja za postizanje organizacionih ciljeva kroz
koordinisanu upotrebu ljudskih i materijalnih resursa (Rao, V.S.P., Krishna, H., 2009, p. 4).

Kao zajednički imenitelji gore navedenih popularnih definicija upravljanja, mogu se


izdvojiti: planiranje, organizacija, koordinacija i kontrola. U opštem smislu, pod upravljanjem se
podrazumeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija, kojim se, uticajem na parametre, sistem
prevodi iz jednog stanja u drugo (Jovanović, 2000). Drugim rečima, radi se o izboru i realizaciji
upravljačkih akcija kojima se odreñeni sistem prevodi iz postojećeg, u neko novo stanje. Kada je
reč o karakterističnim obeležjima upravljanja, mogu se navesti sledeća (Raju, S., Parthasarathy,
A., 2010, pp. 3-4):

• Upravljanje je jasan proces. Upravljanje je jedinstven proces. Menadžer će ostvariti


planirano kroz funkcije planiranja, organizovanja, kadrovanja, usmeravanja i kontrolisanja.
• Upravljanje je organizovana aktivnost. Upravljanje, kao proces u grupnim aktivnostima,
zahteva koordinaciju izmeñu individua i podgrupa. To rezultira u jednoj organizovanoj aktivnosti,
koja može biti kruta i formalna ili neformalna.
• Cilj menadžmenta kao aktivnosti je postizanje unapred postavljenih ciljeva. Cilj
upravljanja, kao grupnog napora, je ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ovi ciljevi postaju krajnji

- 16 -
ciljevi svake organizacije. Pri tome, sve upravljačke aktivnosti su sistemski usmerene ka
ostvarenju tih ciljeva.
• Upravljanje je nauka i veština. Smatra se naukom jer je razvilo odreñene principe,
zakone, aktivnosti i generalizacije koje su primenjive u grupnim aktivnostima. Veština se odnosi
na upotrebu znanja. Upravljanje se smatra veštinom zato što se efektivno može primeniti za
rešenje različitih organizacionih problema.
• Upravljanje je grupna aktivnost. Upravljanje se ne može činiti u izolaciji, to nije
individualna aktivnost. Sva važna postignuća u poslovnom sistemu, i generalno, u društvu,
moguća su samo putem grupnih aktivnosti. Upravljanje, takoñe, pomaže integrisanju ljudskog
napora kroz organizovane grupne aktivnosti.
• Principi upravljanja su univerzalni u prirodi. Oni su primenjivi u državnim
organizacijama, poslovnim preduzećima, vojnim organizacijama i obrazovnim institucijama.
Pored toga što su univerzalni, principi upravljanja su i fleksibilni. Oni pružaju radne smernice
koje se mogu prilagoditi u skladu s zahtevanim situacijama.
• Upravljanje integriše ljudske i druge resurse. Proces upravljanja obično rezultira u
integrisanju ljudskih i ostalih resursa kako bi se ostvarili efikasni rezultati. Od svih resursa,
ljudskim resursima, kao najdragocenijim, je najteže upravljati. Efikasno upravljanje ljudskim
resursima je od izuzetne važnosti, te je zadatak viših menadžera da osiguraju ispunjenje svih
personalnih ciljeva pojedinaca, u cilju ostvarenja organizacionih ciljeva.
• Upravljanje je veština ostvarivanja rezultata na osnovu delovanja ljudi. Menadžment
deluje kao efikasni rukovodilac u ostvarivanju definisanih ciljeva na osnovu uloženog napora
zaposlenih.
• Upravljanje ima karakterističan značaj. Povećana produktivnost, povoljna organizaciona
klima i pozitivan stav zaposlenih su odrazi kvalitetnog upravljanja poslovnim sistemima.
• Upravljanje je neophodno na svakom nivou organizacije. Svaki od nivoa upravljanja (viši,
srednji ili niži nivo) ostvaruje specifične vidove uticaja u organizaciji, direktne i indirektne, čijim
sadejstvom se ostvaruje celina upravljačkih uticaja i njihovo usmeravanje ka ciljevima
organizacije (Leković, 2011, p. 20).
• Principi upravljanja su dinamični u svojoj prirodi. Sam pojam menadžmenta uključuje
odreñeni stepen dinamizma, otuda su i sami principi menadžmenta, takođe, dinamični. Principi
menadžmenta nisu stagnantni, oni se menjaju u skladu sa bilo kojom većom promenom u
okruženju.
• Upravljanje koristi multidisciplinaran pristup. Upravljanje, kao brzo razvijajuće područje
dosegnulo je veliki značaj tokom godina. Mnoge nove tehnike i principi su dodati ovoj disciplini,
te je upravljanje postalo u potpunosti razvijeno područje.

- 17 -
• Upravljanje je sistem autoriteta. Ono ima specijalnu sposobnost vizualizacije stvari u
pravoj perspektivi, da prepozna, analizira i definiše ciljeve problema. Ono pretpostavlja i
sintetizuje različite alternative određenog problema i testira zaključke u cilju dokazivanja svoje
primenjivosti.

Iz prethodnog se lako uočava multidimenzionalost upravljanja. Ono je i aktivnost i proces; i


nauka i veština usmerenih ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Osim navedenog, može se reći da
proučavanje upravljanja poslovnim sistemom mora biti bazirano na sistemskom pristupu,
odnosno da se aktivno koriste naučni metodi. Isto tako, upravljanje poslovnim sistemom treba da
bude sveobuhvatno i da uključi sve funkcije poslovnog sistema. Takođe, u obzir treba uzeti i
savremeno okruženje koje uslovljava obaveznu i konstantnu upotrebu informacione tehnologije u
upravljanju poslovnim sistemom.

Najopštije posmatrano, upravljanje preduzećem predstavlja kontinuirani proces kojim se


pokreće i usmerava poslovna aktivnost u cilju realizacije svrhe poslovanja. Osnovna svrha
upravljanja preduzećem jeste donošenje odreñenog niza poslovnih odluka kojima se vrši
kombinovanje resursa u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva preduzeća, kao i ostvarivanja
stabilne tržišne pozicije, rasta i razvoja.

Osnovni aspekti procesa upravljanja

Proces upravljanja se može, uprošćeno, razložiti na sledeće aktivnosti. Najpre se, unutar
sistema, definišu određeni ciljevi koji sistem treba da dostigne. Zatim se podešava i usmerava
funkcionisanje sistema u cilju dostizanja zacrtanih ciljeva. Samo funkcionisanje sistema se
obavlja putem kontinuiranog preduzimanja odreñenih aktivnosti i sprovođenjem odreñenih
postupaka. Sve te aktivnosti i postupci imaju za zadatak da, na bazi usklañenosti njihovog
sprovoñenja, dovedu sistem do postavljenih ciljeva. Sve to govori da je upravljanje, kao skup
upravljačkih akcija, nezaobilazan put za dostizanje unapred definisanih ciljeva sistema.

- 18 -
Generalno gledano, upravljanje predstavlja kontinuirani proces, čiji je put unapred određen ka
realizaciji postavljenih ciljeva sistema. Prema Krajtneru (Kreitner), upravljanje je proces rada, u
kojem se, uz pomoć drugih, postižu organizacioni ciljevi u promenljivom okruženju. Efektivna i
efikasna upotreba ograničenih resursa je ključni aspekt u procesu upravljanja. Upravljanje je
efektivno ukoliko se ostvaruju postavljeni ciljevi, a efikasno ukoliko se racionalno iskoriste
ograničeni resursi.

Shvatanje upravljanja kao procesa otvara pitanje njegovog strukturiranja. Drugim rečima,
postavlja se pitanje, iz kojih se sve aktivnosti i veza meñu njima sastoji funkcija upravljanja.
Nezavisno od kriterija na kojima se gradi pristup u strukturiranju upravljačke funkcije, lepeza
aktivnosti se, po potrebi, sužava ili širi, pri čemu se ogledaju specifičnosti prilaza pojedinih
autora (Leković, 2011, p. 105). Sistematizaciju upravljačkih aktivnosti, te njihovo objedinjavanje
na sistemskim osnovama, meñu prvima je učinio Henri Fajol.

Prema njemu, set upravljačkih aktivnosti gradi se na osnovama procesa i rezultata


upravljačkih dejstava, koji sadrže sledeće elemente: prognoziranje, odlučivanje, planiranje,
organizovanje, evidentiranje i analiza, kontrolisanje. Osim Fajola, mnoštvo autora (Gluick,
Newman i Summer, Koontz i O’Donneell, J. L. Massie) je pokušavalo da sistematizuje
upravljačke funkcije. Na osnovu njihovih klasifikacija, mogu se identifikovati sledeće primarne
funkcije, odnosno aktivnosti upravljanja: planiranje, organizovanje, kadrovanje, voñenje i
kontrolisanje. Proces upravljanja prikazuje naredna slika.

Prema sledu aktivnosti, prva funkcija upravljanja jeste planiranje. Planiranje je proces
donošenja odluka o budućnosti. To je proces koji se sastoji u determinisanju ciljeva preduzeća i
odabiru budućih akcija neophodnih za njihovo ostvarenje. Planiranje je proces odlučivanja o
tome: šta, kada, gde, kako i od strane koga treba biti urañeno u budućnosti. Planiranje daje pravac
aktivnostima preduzeća; ono pomaže menadžerima da se izbore sa promenama. Takođe, ono
omogućuje menadžerima da mere stepen ostvarenja ciljeva, tako da se korektivna aktivnost može
pravovremeno preduzeti, ukoliko napredak nije zadovoljavajući.

Planiranje je osnovna funkcija upravljanja, što znači da su ostale funkcije upravljanja pod
njenim uticajem. Nakon planiranja, sledi organizovanje. Funkcija organizovanja se odnosi na
sinhronizovanje organizacionih resursa: ljudi, materijala, tehnologije i novca, sve u cilju
ostvarivanja ciljeva preduzeća. Ono uključuje odluke o: podeli rada, alokaciji autoriteta i
odgovornosti, kao i koordinaciji zadataka. Relevantnost funkcije dobija na značaju, kako veličina
preduzeća raste. To znači da je organizaciona struktura stvorena da bi efektivno i efikasno
- 19 -
rešavala probleme koje sa sobom donosi rast poslovnih sistema. Formalna organizaciona
struktura podrazumeva da su različite radne aktivnosti dinstinktivno definisane, klasifikovane,
organizovane i koordinisane. Na osnovu toga, organizovanje se odnosi na odreñeni dinamički
aspekt: koji zadaci trebaju biti urađeni? ko će ih uraditi? kako će se zadaci grupisati? ko koga
izveštava? gde se donose odluke? Treća po redu upravljačka funkcija jeste kadrovanje.

Funkcija kadrovanja uključuje sledeće aktivnosti: regrutovanje, selekciju, trening, učenje i


razvoj, motivaciju i nagrañivanje ljudi za obavljanje različitih pozicija koje su im dodeljene. Ona
uključuje ne samo ulazak pojedinaca u organizaciju u smislu njihovog zapošljavanja, već i
njihovo kretanje unutar (napredovanje, rotaciju, transfer) i izvan organizacije (otkaz, penzija).
Kadrovanje uključuje selekciju pravih osoba za obavljanje pravog posla, što uključuje četiri
važna elementa: regrutaciju, selekciju, trening i kompenzaciju (nadoknadu). Funkcija koja logički
sledi nakon kadrovanja jeste voñenje. Vođenje predstavlja funkciju usmeravanja i nadgledanja
aktivnosti podreñenih. Prema Dejlu (Dale), vođenje je saopštavanje ljudima šta da rade, ali i
uticanje na njih da to što rade, rade najbolje što mogu.

Sticanje fizičkih sredstava i ljudskog potencijala, te njihovo adekvatno rasporeñivanje na


poslovne zadatke nije dovoljno; daleko važnije jeste da zaposleni moraju biti usmereni ka
dostizanju organizacionih ciljeva. Ova aktivnost obuhvata četiri važna elementa: vođstvo,
motivaciju, komunikaciju i nadgledanje, odnosno nadzor. Poslednja funkcija upravljanja jeste
kontrola. Svrha kontrolisanja sastoji se u obezbeđivanju da preduzete aktivnosti doprinose
ostvarenju ciljeva. Ono pomaže održavanju organizacionih aktivnosti na pravom smeru i u skladu
sa planovima i ciljevima.
U okviru funkcije kontrolisanja, ostvarene performanse se: uočavaju, mere i porede sa
planiranim. Ukoliko ostvarene performanse nisu jednake planiranim/željenim performansama,
menadžeri moraju pronaći uzroke odstupanja i, u skladu sa tim, preduzeti korektivne akcije.
Prethodno podrazumeva donošenje korektivnih odluka, kojim se originalne planske odluke
koriguju. Ukoliko kontrolisanje nastoji biti efektivno mora mu prethoditi odgovarajuće
planiranje. Na osnovu toga, kontrolisanje obuhvata četiri komponente:

(1) postavljanje standarda performansi,


(2) merenje ostvarenih performansi,
(3) poreñenje ostvarenih performansi sa postavljenim standardima i
(4) preduzimanje korektivne akcije, ukoliko je to neophodno.

- 20 -
Uspešno upravljanje uključuje aktivno učešće menadžera u svim osnovnim upravljačkim
funkcijama poslovnog sistema. Upravljačke funkcije su u neraskidivom meñusobnom odnosu, te
većina menadžera koristi njihovu meñusobnu kombinaciju u rešavanju problema sa kojima se
suočava preduzeće. Sve upravljačke funkcije su povezane i nalaze se u dinamičnom meñusobnom
odnosu jedna sa drugom. One se mogu posmatrati i kao podsistemi sistema upravljanja u
preduzeću.

Svrha, ciljevi i principi upravljanja performansama organizacije preduzeća Upravljanje


performansama organizacije preduzeća povezuje ljude sa performansama i profitom. Ono
započinje razumevanjem šta se podrazumeva pod ekonomskim uspehom preduzeća, a zatim
obezbeñuje da svako u preduzeću efikasno radi kako bi se ostvario uspeh. Upravljanje
performansama obuhvata sve one aspekte upravljanja koji su dizajnirani da poboljšanju
efikasnost i efektivnost pojedinaca i organizacije.

Otuda, osnovna svrha upravlja performansama je razvoj potencijala zaposlenih, kako bi


poboljšali svoje performanse i, kroz povezivanje individualnih ciljeva sa poslovnim strategijama,
unapredili performanse organizacije preduzeća. Braun i Armstrong smatraju da je upravljanje
performansama sve ono što jedna organizacija radi na poboljšanju svojih performansi. Ovi autori
pretpostavljaju četiri osnovne svrhe sistema upravljanja performansama u smislu da ono:

(1) pruža osnovu za upravljanje očekivanjima organizacije i zaposlenih,


(2) obezbeñuje okvir koji olakšava integraciju organizacionih i pojedinačnih ciljeva
startujući sa komunikacijom i integracijom suštinskih vrednosti organizacije,
(3) motivisan je ka ostvarivanju jasno utvrñenih očekivanja,
(4) obezbeđuje razvojni proces organizacije postavljajući smernice koje pomažu u
uspostavljanju budućih potreba i rezultata.

Slično tome, autori Benet i Minti (Bennett & Minty) prepoznaju tri osnovne svrhe
upravljanja performansama (Nel, P.S. et al., 2011, p. 516): prvo, da je to proces za
implementaciju strategije; drugo, da je to sredstvo za promenu kulture; i treće, da ono obezbeñuje
razvoj i nagradu. Na istom tragu je i Oginis, koji prepoznaje sledeće svrhe postojanja sistema
upravljanja performansama (Aguinis, 2013, pp. 13-17): stratešku, administrativnu, informativnu,
razvojnu, svrhu održavanja organizacije i dokumentacionu svrhu. Na osnovu izloženih definicija,
može se zaključiti da je osnovna svrha upravljanja performansama organizacije preduzeća
postizanje poboljšanja dostignuća individualnih i organizacionih ciljeva.

- 21 -
S tim u vezi, može se reći da se sistem upravljanja performansama, ne odnosi samo na ono
šta je postignuto, nego i kako je to postignuto (Price, 2011, p. 416). Nakon obrazlaganja svrhe
upravljanja performansama, sledi rasprava o ciljevima upravljanja performansama. Sveobuhvatan
cilj upravljanja performansama jeste uspostavljanje kulture visokih performansi u kojoj pojedinci
i timovi preuzimaju odgovornost za kontinuirano unapreñenje poslovnih procesa, kao i svojih
sopstvenih veština i doprinosa, u okvirima koji obezbeñuju efektivno liderstvo. Konkretno,
upravljanje performansama se bavi usklañivanjem individualnih sa organizacionim ciljevima, te
obezbeñivanjem individualnih potpora korporativnim vrednostima.

Na osnovu sprovedenih istraživanja (Halachmi, 2005; Biron, M., Farndale, E., Paauwe, J.,
2011) autori identifikuju sledeće ciljeve upravljanja performansama:

• ovlašćivanje, motivacija i nagrađivanje zaposlenih da daju svoj maksimalni doprinos


tokom realizacije postavljenih zadataka,
• fokusiranje zadataka zaposlenih na prave stvari (efektivnost) i na pravi način njihove
realizacije (efikasnost),
• usklađivanje individualnih ciljeva i zadataka sa timskim, sektorskim i organizacionim
ciljevima i planovima,
• proaktivno upravljanje i postizanje performansi prema utvrđenim odgovornostima i
ciljevima,
• povezivanje ostvarenih individualnih performansi sa realizacijom korporativne strategije,
sistemski pristup organizacionim performansama usklađivanjem individualnih odgovornosti sa
organizacionim ciljevima i aktivnostima,
• komuniciranje na takvom nivou, pri kojem zaposleni jasno razumeju postavljanje zahteve
koje moraju ispuniti i standarde kojima moraju udovoljiti u cilju postizanju ekonomskog uspeha
organizacije.

Iz prethodnog se može zaključiti da ne postoji jednoznačan cilj upravljanja performansama;


upravo suprotno, ciljevi su multidimenzionalni. Isto tako, i principi upravljanja performansama
su raznovrsni, što pokazuje rasprava u nastavku. Svi efikasni sistemi upravljanja performansama
imaju odreñene specifične komponente, koje su iste za sve, a bez kojih bi sistem bio neefikasan.
To su principi koji morаju biti implementirаni kаko bi se osigurаlo efikаsno funkcionisаnje
sistemа. Reč “princip” se ovde odnosi na postojanje formalnih, pisanih procedura koje propisuju
odreñene pravce delovanja u okviru specifičnih situacija, te, koje se moraju pratiti, bez obzira na
lične preferencije ili posebne interese (Fox, W., Meyer, I.H., 1995, p. 101).

- 22 -
Na osnovu istraživanja (Isaev, 2011; Katiyar, J., Khalid, A., 2014; Khalili, K., Azizzadeh,
F., Adhami, A., 2014), autori sumiraju principe upravljanja performansama na sledeći način:
• ono prevodi organizacione u individualne, timske i ciljeve odeljenja,
• ono pomaže jasnijem razumevanju organizacionih ciljeva,
• ono je kontinuirani i evolutivni proces, u kojem se performanse poboljšavaju tokom
vremena,
• ono počiva na konsenzusu i saradnji, pre nego na kontroli ili prinudi,
• ono stvara zajedničko razumevanje o tome šta je neophodno kako bi se poboljšale
performanse i na koji način se to postiže,
• ono podstiče samoupravljanje individualnom performansom,
• ono zahteva stil upravljanja koji je otvoren i koji podstiče dvosmernu komunikaciju
izmeñu nadreñenih i podreñenih,
• ono zahteva stalnu povratnu informaciju,
• sistem povratne sprege omogućava sticanje iskustva i znanja o poslu pojedinaca u cilju
izmene postavljenih organizacionih ciljeva, • ono se mora primenjivati na sve zaposlene,
• pronalaženje odgovarajućeg rešenja za svaki problem.

Merenje performansi

Merenje performansi je postupak za prikupljanja i izveštavanja o dostignućima pojedinca,


grupe ili organizacije. To može uključivati upoređivanje sa strateškim ciljevima, kao i da li su
rezultati u skladu sa planiranim. Proces merenja performansi zahteva korišćenje statističkih i
drugih kvantitativnih modela kako bi se utvrdili rezultati. Pošto je nemoguće izmeriti sva
dostignuća organizacije istovremeno, posebno što se neki parametri mogu direktno izmeriti dok
se drugi procenjuju opserviranjem, procena performansi se najčešće vrši poređenjem sa uzorima
(benčmark). U procesu merenja je bitno definisanje mera koje će biti korišćene za procenu
merljivih i nemerljivih performansi.

Dobre mere bi trebalo da imaju sledeće karakteristike (Perofrmance Measure Guide, 2009):

 Relevantnost sa obzirom na aktivnosti organizacije koji se procenjuju i njene


ciljeve,
 Razumljivost odnosno mere su jasne, koncizne i prihvatljive za širu javnost,

- 23 -
 Uvremenjenost odnosno da informacije stižu na vreme za donošenje odluka,
 Uporedivost sa planiranim merama performansi i njihovim vrednostima iz
prethodnog perioda,
 Pouzdanost u smislu da sadrže podatke koji mogu da se verifikuju, u kojima nema
grešaka i da predstavljaju meru traženih performansi.
 Isplativost tako da je njihova korisnost veća od troškova prikupljanja i obrade
podataka.

Tradicionalne mere performansi

Za merenje performansi poslovnih sistema tradicionalno su korišćeni finansijski


pokazatelji. U stvari računovodstvo je smatrano „jezikom poslovanja“ (Kaplan & Norton, 1996).
U početku, čak u vreme Egipćana, Feničana i Sumerijaca vođene su knjigovodstvene evidencije
koje su trgovcima omogućavale praćenje komercijalnih transakcija. U vreme eksploatacije i
globalnih trgovinskih kompanija evaluacija i monitoring poslovanja su vršeni pomoću
računovodstvenih dnevnika. Kasnije u doba industrijske revolucije, tokom 19. veka, razvijale su
se velike tekstilne, mašinske, železničke i fabrike drugih industrijskih grana kao i trgovačke i
maloprodajne kompanije.

Tada se javila potreba da se izmere benefiti od ekonomije obima i uvođenja novih


tehnologija. Tada su uvedeni novi sumarni finansijski pokazatelji kao što su stopa prinosa na
investicije (ROI) i stopa prinosa na angažovani kapitala (ROCE). Ovi pokazatelji mogu usmeriti
preduzeća da interni kapital i investicije koriste na najproduktivniji način i prate efikasnost
korišćenja finansijskih i materijalnih sredstava u kreiranju nove vrednosti. Efikasnost je reč

- 24 -
latinskog porekla efficacitas i znači uspešnost. Jedna od definicija efikasnosti je sposobnost da se
minimiziraju ulaganja u ostvarivanju ciljeva preduzeća tj. “raditi stvari na pravi način”.
Efikasnost se, u najjednostavnijem slučaju, kod organizacija koje koriste jedan ulaz (troškovi,
angažovana sredstva i sl.) za proizvodnju jednog izlaza (dobit, profit, prihod i sl.) definiše kao
odnos izlaza prema ulazu:
Efikasnost = izlaz ulaz

Navedena definicija se relativno lako proširuje na slučaj kada postoji više jednorodnih
ulaza i izlaza koji se po pravilu izražavaju u monetarnim jedinicama i bez velikih problema se
mogu svesti na jedinstveni ulaz odnosno izlaz. U ovim slučajevima može se koristiti veći broj
parcijalnih indikatora efikasnosti (produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost i drugi "ratio"
koeficijenti) koji se dobijaju stavljanjem u odnos pojedinih ostvarenih rezultata (izlaz) i ulaganja
(ulaz) (Žarkić-Joksimović, 2001).

Farelova mera efikasnosti

Farel je (1957), polazeći od neadekvatnosti parcijalnih pokazatelja kao što su produktivnost


rada i produktivnost kapitala, predložio analitičku proceduru za merenje efikasnosti i procenu
granice efikasnosti proizvodnje. Farel je razmatrao slučaj kada organizacija koristi više ulaza i
proizvodi jedan izlaz i pretpostavio je konstantni prinos na obim (constant returns to scale -
CRS). Neka organizacija posluje sa konstantnim prinosom na obim ako povećanje u njenim
ulazima rezultuje u proporcionalnom povećanju njenih izlaza. Farel je uveo i definisao sledeće 3
mere efikasnosti:

1. tehničku efikasnost (TE),


2. alokativnu efikasnost (AE) i
3. ukupnu efikasnost (UE).

- 25 -
Razlika između ove tri mere efikasnosti je u daljem tekstu objašnjena teorijski i grafički na
jednom jednostavnom primeru. Rezultati su preuzeti iz (Bhat, Verma, & Reuben, 2001) i
(Popović, 2006). Tehnička efikasnost Pri analizi efikasnosti kao ulazi se najčešće posmatraju rad,
kapital ili mašine koje su potrebne za proizvodnju određene količine izlaza. Ulazne vrednosti se
upoređuju u odnosu na jedinicu koja predstavlja najbolju praksu u posmatranom skupu entiteta.
Drugim rečima, definisana je ista tehnologija proizvodnje za sve jedinice o kojima se odlučuje,
takva da ne ograničava količinu ulaza potrebnih za proizvodnju unapred određene količine izlaza.

Organizacija koja najbolje posluje u odnosu na sve druge posmatrane jedinice smatra se
ukupno tehnički efikasnom i može se definisati kao najbolja praksa. Ostale jedinice se procenjuju
u odnosu na najbolju i njihova tehnička efikasnost je izražena kao procenat od najbolje prakse.
Na tehničku efikasnost utiče način upravljanja i stepen operativnosti posmatranog entiteta. To
znači da procenat tehničke efikasnosti predstavlja meru operativnosti organizacionih entiteta ne
uzimajući u obzir cenu i troškove proizvodnje.

Prema Kopmansovoj definiciji tehničke efikasnosti (Koopmans, 1951) proizvođač je


tehnički efikasan ako i samo ako nije u mogućnosti povećati proizvodnju nekog od izlaza bez
smanjenja proizvodnje nekog drugog izlaza ili korišćenja veće količine nekog od ulaza.
Alokativna efikasnost Posmatrana jedinica o kojoj se odlučuje teži da minimizira cenu
proizvodnje određenog nivoa izlaza odgovarajućim izborom ulaza za dati skup ulaznih cena, pod
pretpostavkom da je posmatrana organizacija potpuno tehnički efikasna.

Efikasnost alokacije resursa se izražava kao procenat, gde 100% ili pokazuje da
organizacija na odgovarajući način koristi ulaze tako da minimizira cenu proizvodnje.
Organizacija koja je u inženjerskom (tehničkom) smislu efikasna može biti alokativno
neefikasna, pošto ne koristi ulaze u odgovarajućoj proporciji u odnosu na date cene. Ukupna ili
troškovna efikasnost Ukupna efikasnost kombinuje tehničku i alokativnu efikasnost. Organizacija
može biti troškovno efikasna samo ako je i tehnički i alokativno efikasna. Troškovna tj. ukupna
efikasnost se računa kao proizvod tehničke i alokativne efikasnosti (izraženo u procentima).
Znači organizacija može postići troškovnu efikasnost 100% samo ako je tehnička efikasnost
jednaka 100% i efikasnost alokacije resursa jednaka 100%.

Ove koncepte je najlakše prikazati grafički. Na Slici 1. su prikazane različite kombinacije


dva ulaza (kapital i radna snaga) potrebne za proizvodnju tražene količine izlaza. Linija koja
predstavlja minimalnu vrednost ulaza potrebnih za proizvodnju izlaza naziva se granica
efikasnosti (izokvanta). To je kriva koja predstavlja teoretski najbolju inženjersku praksu. Pri
- 26 -
tome kriva je konveksna i svaka njena tačka predstavlja različitu kombinaciju rada i kapitala
potrebnu da se proizvede ista količina izlaza. To znači da ako se smanji vrednost jednog mora se
povećati količina drugog ulaza da bi se dobio isti izlaz. Jedinica može značajno menjati ulazne
kombinacije sa prikazanom tehnologijom. Ako organizacija posluje kao tačka na granici
efikasnosti može se smatrati tehnički efikasnom, ali ona ne uključuje troškove poslovanja.

Analiza uravnoteženih pokazatelja preduzeća (THE BALANCED


SCORECARD)

Sa ubrzanim razvijem informaciono-komunikacionih tehnologija, 70-ih i 80-ih godina


dvadesetog veka pokazalo se da je neophodno definisati i mere kojima će se ocenjivati realizacija
strateških razvojnih ciljeva preduzeća pored postojećih kratkoročnih finansijskih rezultata. Na
osnovu merljivih finansijskih pokazatelja moguće je definisati kratkoročne ciljeve koji doprinose
stvaranju dodatne vrednosti. Takav je primer kompanije Xerox koja je bila monopolista u
proizvodnji i lizingu kopir aparata i štampača tokom 70-ih godina. Međutim, pokazalo se da je
procenat kvarova kopir aparata veoma visok. Menadžeri kompanije su videli šansu za većom
zaradom koju su ostvarili tako što su otvorili regionalne radionice za popravku kvarova za
kratkim vremenom odziva.

Prema finansijskim pokazateljima, rastu prodaje i profita, ovo je bila veoma uspešna
strategija. Međutim, pokazalo se da su kupci i dalje nezadovoljni pošto bi njihovim zahtevima
više odgovaralo smanjenje broja kvarova, a ne poboljšanje servisa. Konkurentski japanski i
američki proizvođači koji su uveli jeftinije a kvalitetnije aparate su osvojili veći deo tržišta. U
informacionoj eri sa većom konkurencijom i kada potrošači dolaze brže i lakše dolaze do
informacija i novih proizvoda, potrebno je obratiti pažnju i na nemerljive parametre u analizi
performansi. Nemerljivi parametri se odnose na nematerijalne i intelektualne resurse koji
omogućavaju organizaciji da:

1. razvije kvalitetne veze sa potrošačima, čime se obezbeđuje lojalnost postojećih i


privlačenje novih potrošača,
2. uvede nove proizvode i usluge,
- 27 -
3. proizvodi kvalitetne proizvode i usluge po niskoj ceni uz kratko vreme isporuke,
4. motiviše zaposlene na stalno usavršavanje, unapređenje kvaliteta i skraćenje vremena
rada,
5. upotrebi informacione tehnologije i sisteme i baze podataka.

Ključne pretpostavke poslovanja organizacija u informacionom dobu se mogu sumirati na


sledeći način:

 Integrisani poslovni procesi: (cross-functions) odnosno funkcionalna specijalizacija


mora biti integrisana u poslovne procese koji polaze od potrošača,
 Povezivanje potrošača i dobavljača: uspostavljanjem lanca snabdevanja od
snabdevača sirovinama do krajnjih potrošača dovode do velikih smanjenja troškova
i vremena isporuke kao i do povećanja kvaliteta,
 Segmentacija potrošača: zadovoljavanje individualni i specifičnih potreba grupa
potrošača,
 Globalizacija: U informatičkom dobu kompanije se bore u uslovima globalne
konkurencije i globalnog tržišta, i pored toga se trude da zadovolje potrebe lokanog
tržišta,
 Inovacije: Kompanije moraju biti lideri u anticipaciji potreba potrošača i u skladu sa
njima uvoditi nove proizvode i tehnologije,
 Znanje radnika: Radnici imaju veću ulogu u uvođenju novih proizvoda i novih
rešenja i takođe u unapređenju procesa rada nego ranije kada su direktno
učestvovali u proizvodnji.

To znači da su radnici više uključeni intelektualno nego manuelno. Organizacije koje


pokušavaju da budu potpuno konkurentne, pokušavaju da se transformišu pomoću nekog od
programa unapređenja kao što su:

 Upravljanje kvalitetom
 Just-in- time sistemi proizvodnje i distribucije
 Konkurentnost zasnovana na vremenu
 Linijska proizvodnja
 Kreiranje potrošački orijentisane proizvodnje
 Upravljanje troškovima aktivnosti
 Usavršavanje zaposlenih

- 28 -
 Reinženjering.

Svaki od pojedinačnih program daju fragmentalne rezultate i često nisu povezani sa


strategijom i ciljevima preduzeća. Međutim poboljšanje performansi zahteva velike promene u
sistemu merenja i upravljanja. Sinteza faktora koji obezbeđuju dugoročnu konkurentnost i
finansijskih pokazatelja je ostvarena kroz The Balanced Scorecard sistem (Kaplan & Norton,
1996). The Balanced Scorecard kao merni sistem Finansijski pokazatelji ukazuju na ostvarene
poslovne rezulte u prošlosti, ali su lošu vodiči za kreiranje plana investiranja u ponudu, nabavku,
procesne tehnologiju i inovacije. The Balanced Scorecard kombinuju finansijske pokazatelje sa
merama unapređenja budućeg poslovanja na svim nivoima poslovanja. Ovaj sistem obezbeđuje
okvir za prevođenje strategije i misije preduzeća u sistem razumljivih i merljivih ciljeva i
pokazatelja organizovanih u četiri perspektive: finansijska perspektiva, perspektiva potrošača,
perspektiva internih procesa i perspektiva učenja i rasta.

The Balanced Scorecard predstavlja balans eksternih mera usmerenih ka vlasnicima i


potrošačima i internih mera krucijalnih poslovnih procesa, inovacija, učenja i rasta. Pokazatelji
podrazumevaju balans između izlaznih pokazatelja – finansijskih rezultata ostvarenih u prošlosti i
generatora koje će usloviti buduće rezultate. Takođe, mere su izbalansirane između
kvantifikovanih efekata (outcomes) i nekih subjektivnih izlaznih generatora faktora koji
uslovljavaju rezultate.

- 29 -
Zaključak

Savremeno okruženje postavlja brojne izazove i zahteve pred sistem upravljanja


preduzećem. Imajući u vidu stav da nema upravljanja bez merenja, postoji izražena težnja
poslednjih decenija da se sistem merenja usavrši, u cilju poboljšanja sistema kontrole, kao
sastavnog dela procesa upravljanja. Sistem za merenje performansi je deo kontrolnog i
upravljačkog sistema preduzeća. Svako unapređenje sistema za merenje performansi i bolje
usklađivanje sa procesom upravljanja obezbeđuje bolju implementaciju izabrane strategije i
doprinosi ostvarenju postavljenje vizije i misije preduzeća.

Ovaj pristup odlikuje inovativan, uravnotežen pristup procesu merenja performansi


preduzeća ali i upravljanja u celini. Njegova suština je u definisanju većeg broja dimenzija u
okviru kojih se performanse prate i mere, putem identifikovanja određenog broja pokazatelja
međusobno povezanih uzročno posledičnim vezama. Svako izlaganje pojedinih koncepata
merenja performansi zaokruženo je izlaganjem njegovih prednosti i nedostataka u odnosu na
druge pristupe.

U cilju postizanja održivih performansi poslovnog sistema od ključnog je značaja da se


procesima upravlja, a upravljanje procesima zahteva kontinualno merenje njihovih performansi.
Sa merenjem performansi poslovnih procesa počelo se još početkom 20. veka, kada su F. i L.
Gilbreth među prvima formalno povezali procese sa mernim pokazateljima (Towers, 2005, p. 10).
Prema (Antonucci et al., 2009, p. 11), upravo performanse poslovnih procesa, a ne organizacionih
jedinica i poslovnih funkcija, treba da su u fokusu menadžera da bi ostvarili značajne koristi.
Kroz merenje performansi, menadžeri dobijaju informacije potrebne za definisanje, poboljšanje i
upravljanje ključnim poslovnim procesima. U literaturi kao i u praksi se može pronaći mnogo
dobro uspostavljenih modela, koji pružaju smernice za razvoj sistema za merenje performansi.

- 30 -
Oni razmatraju probleme merenja performansi iz različitih perspektiva. Osim što nastoje da
povežu operacije i procese sa strateškim ciljevima, oni integrišu finansijske i nefinansijske mere,
a stavljaju i zahteve korisnika u fokus svih poslovnih aktivnosti (Lynch, & Cross, 1995, p. 6).
Ipak, ovi različiti modeli su vodili ka brojnim definicijama sistema za merenje performansi, ali
još uvek ne postoji dogovor o tome koje su njegove glavne komponente i karakteristike
(Dumond, 1994, p. 17

Literatura

1. Aguinis, H., Gottfredson, R., Joo, H. (2012). Using performance management to win the
talent war. Business Horizons , 55 (6), 609-616.
2. Аmaratunga, D., Baldry, D. (2002). Moving from Performance Measurement to
Performance Management. Facilities , 20 (5/6), 217-223.
3. Andersen, H.V., Lawrie, G. and Savic, N. (2004). Effective quality management through
third generation balanced scorecard. International Journal of Productivity and
Performance Management , 53 (7), 634-645.
4. Aravindan, Punniyamoorthy. (2002). Justification of Advanced Manufactured
Technologies (AMT). The International Journal of Advanced Manufacturing Technology
(19), 151-156.
5. Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action (4th
edition ed.). London: Kogan Page Limited.
6. Armstrong, M., Baron, A. (2006). Performance Management. Mumbai: Jaico Publishing
House.
7. Armstrong, M., Murlis, H. (2007). Reward Management: A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice. London : Kogan Page.
8. Azzone, G., Masella, C. and Bertele, U. (1991). Design of performance measures for
time-based companies. International Journal of Operations & Production Management ,
11 (3), 77-85.
9. Bach, S. (2005). New directions in performance management. In S. Bach, Managing
Human Resources (4th ed., pp. 289-312). Oxford: Blackwell Publishing.
10. Barrett, R. (2004). Hype and reality in performance management. Measuring Business
Excellence , 8 (2), 9- 14.

- 31 -
11. De Waal A., „Power of Performance Management, How leading Create Sustained
Valued“, John Wicey and Sousinc, 2001
12. Kotler Filip, Kako upravljati tržištem? Asee Books, Adizes, Novi Sad, 2003
13. Roos, G; Pike, S; Fernstrom, L; „Managing Intellectual Capital in Practice“, Butterworth-
Heinemann, 2005
14. Steward, T; „The Walth of Knowledge-Intellectual Capital and the Twenty-First Century
Organization“, Currency, New York, 2001
15. Steruel, C; Sterec, J; „Frow Cost to Performance Management, John Willey and Sons,
2003
16. Domanović, V; Balanced Scorecard-„Mogućnosti i Efekti primene“, Ekonomski fakultet
Kragujevac, 2010
17. Ahmed, S., Hassan, M.H. and Taha, Z. (2005), “TPM can go beyond maintenance:
excerpt from a case implementation”, Journal of Quality in Maintenance Engineering,
Vol. 11 No. 1, pp. 19-42.
18. Ahuja, I.P.S. and Khamba, J.S. (2007), “An evaluation of TPM implementation initiatives
in an Indian manufacturing enterprise”, Journal of Quality in Maintenance Engineering,
Vol. 13 No. 4, pp. 338-52.
19. Ahuja, I.P.S., Khamba, J.S. and Choudhary, R. (2006), “Improved organizational behavior
through strategic total productive maintenance implementation”, Paper No. IMECE2006-
15783, ASME International Mechanical Engineering Congress and Exposition (IMECE),
Chicago, IL, November 5-10, pp. 1-8.
20. Ahuja, I.P.S., Singh, T.P., Sushil, M. and Wadood, A. (2004), “Total productive
maintenance implementation at Tata Steel for achieving core competitiveness”,
Productivity, Vol. 45 No. 3, pp. 422-6.
21. Al-Hassan, K., Chan, J.F.L. and Metcalfe, A.V. (2000), “The role of total productive
maintenance in business excellence”, Total Quality Management & Business Excellence,
Vol. 11 Nos 4/5/6, pp. S596-S601.
22. Al-Najjar, B. (1996), “Total quality maintenance: an approach for continuous reduction in
costs of quality products”, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 2 No. 3,
pp. 4-20.
23. Alsyouf, I. (2006), “Measuring maintenance performance using a balanced scorecard
approach”, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12 No. 2, pp. 133-49.
24. Bakerjan, R. (1994), “Tool and Manufacturing Engineers Handbook”, Continuous
Improvement, Vol. 7, 4th ed., ASME, New York, NY.

- 32 -
25. Bamber, C.J., Sharp, J.M. and Hides, M. (1999), “Factors affecting successful
implementation of total productive maintenance: a UK manufacturing case study
perspective”, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 5 No. 3, pp. 162-81.
26. Basu, R. (2001), “Six sigma to fit sigma”, IIE Solutions, Vol. 33 No. 7, pp. 28-33.
27. Becker, S.W. (1993), “TQM does work: ten reasons why misguided efforts fail”,
Management Review, Vol. 82 No. 5, pp. 30-4.
28. Ben-Daya, M. (2000), “You may need RCM to enhance TPM implementation”, Journal of
Quality in Maintenance Engineering, Vol. 6 No. 2, pp. 82-5.
29. Ben-Daya, M. and Duffuaa, S.O. (1995), “Maintenance and quality: the missing link”,
Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 1 No. 1, pp. 20-6.

- 33 -