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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
ACTIVIDAD N° 10 DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

DOCENTE:
MBA. FRANCISCO A. RAMOS FLORES

GRUPO: 1

INTEGRANTES:
RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo
CARBAJAL REGALADO, Eva Micaela
DOLOROSA HUAMAN, Norma Dolorosa
ICHIPARRA ORTIZ, Rusmel Elena
LOPEZ SOBRADOS, Olga (Coordinadora)
RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo

HUARAZ – PERU
2017-II
DEDICATORIA
Agradecemos a Dios y a nuestros padres
por guiar siempre nuestro camino
profesional.

Dedicamos éste Trabajo de investigación


a nuestro Docente MBA. Francisco A.
Ramos Flores por la complementación
impartida y compartida en nuestra
formación profesional.

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INDÍCE
PRESENTACIÓN

DEDICATORIA

I. INTRODUCCIÓN 04

II. MARCO TEÓRICO 06

2.1. Concepto de Cadena de Valor 06

2.2. Elementos de la Cadena de Valor 06

2.3. El Análisis de la Cadena de Valor Como herramienta gerencial 06

2.4. El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas 08

2.5. Costo de las actividades en una cadena de valor 08

2.5.1. Los Conductores de Costos Estructurales 08

2.5.2. Los Conductores de Costos Realizables 09

2.5.3. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. 09

2.6. Usos de la Cadena de Valor 09

2.7. Determinación de la base para Diferenciar 10

2.8. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital 11

2.9. Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter 11

a. El liderazgo en costos totales bajos 12

b. La diferenciación 13

c. El Enfoque 13

III. CONCLUSIONES 15

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 17

V. ANEXOS 18

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I. INTRODUCCIÓN
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las
actividades de una empresa.
Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman
un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del
producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos
competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un
producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede


verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de
costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta
forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo
de las actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una
ventaja estratégica ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte única en el mercado.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de
valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación
de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a la satisfacción de la demanda
en tiempo y forma. También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de
valor. Las actividades primarias son las que están implicadas con la creación física del
producto y su transferencia al comprador.
Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la
participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo


encontramos en su primer libro Competitivo Estrategia (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de
ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación
dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que

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separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor
e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa,
a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de


una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor
al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite


identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención
de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

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II. MARCO TEÓRICO

2.1. Concepto de cadena de valor


Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

2.2. Elementos de cadena de valor


Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de


los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

2.3. El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial


El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la

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empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de
actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación


de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad,
el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
Continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la


empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.

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Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
2.4. El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevar le satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
2.4.1. Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
2.4.2. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
2.4.3. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
2.4.4. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino también fuera de ésta.

2.5. Costo de las actividades en una cadena de valor


El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
2.5.1. Los Conductores de Costos Estructurales
Las economías de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnológicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la línea de producción.

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2.5.2. Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
2.5.3. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reducción de costos.
La obtención de información para el análisis estratégico de costos
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo
de ejecución de:
Actividades específicas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). Lo que pretendemos al
adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable
tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.

2.6. Usos de la Cadena de Valor


Análisis Estratégico de Costos
 Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
 Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
 Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
 Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.
 Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si
lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
 Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Hay que tener en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en
costos.

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2.7. Determinación de la base para Diferenciar
-Determine con precisión quien es realmente su comprador.
-Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
-Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
éste le asigna a sus determinaciones.
-Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las
actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
-Determine el costo de las fuentes de diferenciación
-Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
-Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de
entrada y la lealtad de sus clientes.
-Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

2.8. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital


Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularizaciones
están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias

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tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la
ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados
competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para
alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus


cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la
tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como
se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos
de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes
para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza
de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas
a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

2.9. Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter


Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible

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que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:

A. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de
investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel
más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con
relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el
acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que
facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia
de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor

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participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del éxito de compañías

B. La diferenciación
Una segunda estrategia es de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y
Coleman (tecnología), entre muchas otras.

C. El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en


un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar
a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por
lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C
de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa
con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste
tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital

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y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo),
y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar
una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades


en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de
empresas competidoras), detectar mejores fuentes potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al


convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible,
entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

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III. CONCLUSIONES
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un
congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los
tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor
agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe
de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o
producto de calidad.
Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y
comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades
primarias, como la administración de los recursos humanos, infraestructura
empresarial, etc. y por último el margen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales.
Tenemos las actividades directas: que vendrían hacer las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades directas:
vidrian a ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de localidad: que
viene a ser el desempeño de toda la empresa.
Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores incurren en los
costos al producir y despachar los suministros que se requieren la cadena de valor de
la empresa.
Las cadenas de valor de los canales se basan en que los costos y márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
El gerente deberá tener en claro que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependerán de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y
que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino también
fuera de esta. Dentro de los conductores de costos estructurales tenemos a las
economías de escala, los efectos de la curva de experiencia, la exigencia tecnológica,
la intensidad de capital y la complejidad de la línea de producción.

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La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una
empresa.
Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir
costos más bajos o diferenciación.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión.
Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de
coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

E. Porter, M. (2008). Estrategias Competitivas. En M. E. Porter,


Estrategias Competitivas (págs. 20-40). Estados Unidos: Pirámide.

Guerralda, J. (2013). La Cadena De Valor. IE Business School, 1-9.

Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento superior.


Obtenido de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.ht
https://es.scribd.com/doc/40262531/INTRODUCCION-CAD

https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

http://www.webyempresas.com

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V. ANEXOS

Imagen 01

Imagen 02

DETALLE DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE

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VALOR
Imagen:03

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