Logistique portuaire et transport international

Les indicateurs de
performance
logistique
Travail fait par :
Ech-charfi oumaima
Hadch Samira

Merouani Oumaima Encadré par :

Rhiyat Hamza Mr. El Khezzar Aziz

Logistique globale

2017-2019
2
 Sommaire :
1. Introduction
2. la performance logistique
3. les indicateurs de performance
logistique
4. Le tableau de bord
5. conclusion

3
 1. Introduction
A l’origine, la performance désigne un résultat extraordinaire, hors du commun, difficile
à égaler. C’est le cas des défis sportifs qui n’ont d’autre ambition que de réaliser des
prouesses et de faire tomber les records.

Dans le monde de l’entreprise, la notion de performance est quelque peu différente.

L’entreprise ne cherche pas à battre des records mais à atteindre un ensemble d’objectifs
équilibrés. Guidés par les principes du développement durable, ceux-ci ont la particularité
d’être multidimensionnels et globaux. En effet, ils doivent satisfaire l’ensemble des parties
prenantes (actionnaires, clients, processus, personnel, environnement) sans privilégier un
acteur au détriment des autres.

La logistique joue un rôle vital dans la société en assurant la mise à disposition des
produits et des services aux consommateurs tout en synchronisant la chaîne de l’offre avec
la demande à satisfaire.

Faisant partie des Sciences de Gestion, elle représente une fonction transversale et
pluridisciplinaire comptant, d’après l’AFNOR, pas moins de 25 métiers différents et 600
activités réparties tout au long de la chaîne de valeur.

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de façon
transverse et globale dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux frontières de
l’entreprise. Sa traduction n’est cependant pas évidente face à la complexité de la chaîne
logistique.

Quels que soient les objectifs poursuivis par les entreprises et les relations d'affaires
qu’elles entretiennent, rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la
demande client au moindre coût avec le minimum d'impact sur l’environnement. Il s’agit
du but commun de tous les acteurs de la supplychain vers lequel tous les indicateurs de
performance doivent être tournés.

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2. Performance logistique :

1.1 Définition de la Performance :

D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une
compétition. L’usage du mot implique l’idée de résultat optimal que peut obtenir dans la
réalisation d’un objectif.

En effet, la performance est la conciliation entre l’efficacité qui désigne l’obtention d’un
certain résultat conformément à un objectif donné (c’est le rapport Résultats/Objectifs), et
l’efficience qui désigne la réalisation d’un résultat par des moyens utilisés de manière
rationnel (c’est le rapport Résultats/ Moyens). Alors que la performance consiste à atteindre
les objectifs en optimisant l’allocation des ressources.

2.2 La Performance logistique :

La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise parce qu’elle contribue
fortement à la performance de celle-ci.

Les performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par le degré d’efficience

atteint, c'est-à-dire, par le rapport entre, d’un coté les résultats obtenus (qualité de service)
et de l’autre les ressources consommées à cette intention (coûts de circulation).

L’objectif est de minimiser le coût logistique total de l’ensemble des activités logistiques
pour un niveau de service choisi.

Quels que soient les objectifs poursuivis par les entreprises et les relations d'affaires qu’elles
entretiennent, rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la demande
client au moindre coût avec le minimum d'impact sur l’environnement.

Il s’agit du but commun de tous les acteurs de la supply Chain vers lequel tous les indicateurs
de performance doivent être tournés

1.3 Caractéristiques de la performance1 :

« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels. »
Cette définition, très générale, met en évidence trois caractéristiques fondamentales de la
performance2 :

1 Mémoire de fin de Cycle, Pour l’obtention du diplôme de Master en Sciences Commerciales, Option :
Logistique et Distribution, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. Promotion 2016-2017
2
BESCOS, (P), MENDOZA, (C) : Le management de la performance, éditions comptables Malesherbes, Paris,

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  Elle se traduit par une réalisation (ou un résultat). La performance est donc le
résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens
(personnel, investissements), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un
potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologies, organisation,
fournisseurs, etc.).

 Elle s’apprécie par une comparaison. La réalisation est comparée aux objectifs, grâce
à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme de
compétition : faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser
les concurrents. Elle donne lieu à interprétation, jugement de valeur qui peut différer
en fonction des acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).

 La comparaison traduit le succès de l’action, la notion de performance étant positive.

La performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple
(diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue).

Pour la performance mesurée, les principales caractéristiques sont3 :

 La transparence
 La diffusion d’information
 L’efficacité et l’efficience
 Le climat de confiance
 La responsabilisation
 La séparation des pouvoirs
Etc..

1994, P.219, cité par CHENTIR (N) : L’impact de la chaine logistique sur la performance commerciale de
l’entreprise, Mémoire de licence, EHEC Alger, 2012, p 37.
3
DORIATH, (B) et GOUJET, (CH) : Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, édition DUNOD, Paris, p
179.

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 3. Les indicateurs de performance
Qu’est-ce qu’un indicateur ?
3.1. Définition :
Un événement, un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon
quantitative ou qualitative une amélioration ou une dégradation du comportement du
procédé soumis à un examen d’objectifs stratégiques.

Illustration : cas de camions livrant des voitures à des concessionnaires

Un fait ou événement c’est : livraison de voitures

Calcule : nombre de km, nombre d’heures d’utilisation, nombre de points de collecte par
jour par la formule

Valeur des marchandises transportées (au coût des ventes) / coût des
ventes.
Mesurer l’amélioration ou dégradation : est ce que la livraison a bien été effectuer ou pas
selon les stratégies déjà établies.

 Un indicateur pertinent est tout simplement :

Spécifique, mesurable, atteignable, orienté résultat, évaluable sur la duré

3.2. Indicateur avec un nombre absolu:

Il s’agit des indicateurs qui comptent, comme par exemple le nombre d’article avec défaut
de qualité.

o Avantage

 Un nombre absolu est concret, spécifique, objectif et facile à avoir;

 Un nombre est calculable mathématiquement
o Inconvénients:

 Les nombres sont intéressants uniquement lorsqu’ils sont contextualités. En effet il faut
toujours le comparer à une norme, un benchmark. Exemple: Nombre d’heures de
maintenance réalisée par rapport au planning

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 3.3. Indicateur de classement:
Il s’agit de la position relative d’un élément dans un groupe.

o Avantage

 Le classement permet de mesurer la position par rapport à la concurrence ou par rapport à

ses pairs
 Il donne une idée de notre position par rapport aux autres
o Inconvénients:
 la taille totale de la « population » est bien souvent inconnues;
 il peut y avoir un manque d’uniformité sur la population concernée. On peut avoir des
nouveaux arrivants, d’autres matures…

3.4. Indicateur comme ratio:

Un ratio est un nombre qui montre la relation entre 2 choses différentes.

o Avantage :

 Un ratio met en évidence les relations entre deux éléments qu’on doit gérer
o Inconvénients:
 Un ratio peut ne pas réellement représenter la relation de cause à effet entre 2 éléments.
Ceci pourrait conduire à des interprétations erronées;
 un ratio nécessite toujours des analyses additionnelles avant des conclusions

4. Le tableau de bord :
4.1. Définition :
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage
"pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Il contribue
à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions. C'est un
instrument d'aide à la décision. Le tableau de bord de pilotage n'est pas un outil de contrôle.
C'est la brique essentielle à toute démarche de progrès dans une logique d’une performance
durable.

Un tableau de bord est un choix d’indicateurs relatifs à certaines composantes de la

performance et aux leviers d’action correspondants. Il constitue un modèle de performance
sur lequel peut aussi s’appuyer le processus de contrôle : des objectifs sont déterminés pour
les différents indicateurs lors de la planification et on analyse les écarts entre les résultats et

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ces prévisions afin de décider d’actions correctives ou de remettre en cause le modèle. Ce
modèle de performance induit une démarche d’analyse différente. En premier lieu, compte
tenu du caractère spécifique de chaque tableau de bord, la démarche d’analyse des
écarts ne reposera pas sur une technique systématique.

4.2. Le rôle et objectif d’un tableau de bord :

Le tableau de bord étant un modèle spécifique à l’entreprise et à la stratégie poursuivie,
l’analyse des résultats peut conduire à une remise en cause du modèle si l’on s’aperçoit
qu’un écart favorable sur un indicateur n’induit pas l’amélioration attendue sur un autre.
Cette remise en cause peut se traduire par la suppression d’un indicateur jugé non pertinent
ou par l’ajout de nouveaux indicateurs sur des leviers dont la démarche de diagnostic révèle
qu’ils sont cruciaux.

Il constitue un outil indispensable de management et de progrès ; Cet instrument de

mesure ne sert pas uniquement à contrôler la conformité de l'effort accompli selon les
prévisions initiales. Le tableau de bord de pilotage, dépasse largement ce rôle traditionnel.
C'est l'instrument clé d'un management de la performance bien conduit. le tableau de bord
assure un éclairage de la situation en cours et à venir, orienté selon les objectifs de la
démarche de progrès engagé.

La performance s'exprime selon deux dimensions étroitement liées : l'efficacité et

l'efficience.

 L'efficacité, c'est poursuivre les bonnes actions pour atteindre les objectifs fixés.

 L'efficience, c'est s'assurer que l'on utilise au mieux les moyens impartis.

Alors, Poursuivre un objectif stratégique c'est piloter en respectant bien les deux
dimensions. C'est là où le tableau de bord de pilotage marque la différence avec une
approche plus classique, plus ancienne. Ainsi, se contenter de ne piloter que
l'efficience, c'est à la portée d'un instrument comptable. Mais piloter l'efficacité exige
une tout autre conception de l'outil tableau de bord, une nouvelle approche des
indicateurs de performance et de leur usage.

En effet, l’objectif global d’un tableau de bord est d’améliorer la performance de son
organisation interne, aussi qu’il permet de :

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 1. Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et de leur
taux d’utilisation

2. Confronter les résultats obtenus aux moyens mis en place

3. Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en

évidence

4. Rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting)

5. Comparer ses performances avec celles des concurrents

4.3. La mise en place d’un tableau de bord :

La démarche de construction d’un dispositif de tableaux de bord passe par plusieurs étapes
successives :

4.3.1. La définition de la mission de l’entreprise

La première étape consiste à énoncer clairement la mission d’une fonction dans l’entreprise,
ce pour quoi et pour qui elle existe, c’est-à-dire sa raison d’être de ce service au sein de
l’entreprise

4.3.2. La fixation des objectifs stratégiques

Il importe dans un second temps de formaliser “la marche à suivre” pour réaliser la mission
préalablement définie. Cela suppose d’identifier les objectifs qui vont permettre la fonction
de mettre en œuvre la stratégie au sein de l’organisation. Cette étape comporte des
difficultés, car pour être reconnu en tant que tel, un objectif doit être
quantifiable, mesurable, programmable, et enfin admettre une certaine plage de variation

4.3.3. L’identification des variables de la fonction

Il s’agit lors de cette étape d’identifier les variables clés de gestion (ou variables d’action) qui
vont conditionner l’atteinte des objectifs fixés. Ces variables représentent les déterminants
de la performance sur lesquels l’attention des responsables doit se focaliser.

4.3.4. La sélection des indicateurs de la fonction

La phase suivante est celle du choix des indicateurs qui vont permettre à la fois de mesurer
le degré d’atteinte des objectifs (les résultats) et de suivre la performance des variables
d’action.

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Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. L’une d’elles consiste à partir de l’idée que cette
fonction ou activité réalisée est un système qui a pour objectif d’effectuer une mission (et
d’atteindre des résultats) en utilisant des moyens et des ressources.

4.3.5. L’articulation des tableaux de bord

La dernière étape consiste, une fois que les indicateurs sont choisis par centre de
responsabilité. La mesure dans laquelle ces différents indicateurs sont représentés dans les
tableaux de bord dépend des choix effectués lors de l’intégration des outils. Elle reflète
également le rôle du dispositif, sachant que celui-ci peut osciller entre deux positions
extrêmes dont il convient de s’éloigner : une utilisation à des fins exclusives de reporting où
toutes les informations remontent vers la direction générale, un usage réservé
essentiellement au pilotage local qui se traduit par la présence d’une multiplicité d’outils
personnalisés déconnectés les uns des autres mesure dans laquelle ces différents indicateurs
sont représentés dans les tableaux de bord dépend des choix effectués lors de l’intégration
des outils.

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 5. Conclusion
Productivité, performance, efficacité et efficience sont des termes utilisés à profusion ces
dernières années dans le domaine de la logistique. La notion d’excellence dans la gestion de
la chaîne d’approvisionnement est maintenant de plus en plus ancrée dans les objectifs de
planification stratégique d’une entreprise. L’une des composantes essentielle de cette
notion d’excellence est l’attribution d’indicateurs de performance à chacune des activités
logistiques de la firme.

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 Annexe
Exemple d'indicateurs de la logistique Administratif
 Structure des commandes
 Taux de service client
 Délai administratif / commande
 Délai de réclamation / livraison
 Délai de réponse / réclamation
 Taux d'échanges EDI
 Taux de réponse dans les délais
 Indices de satisfaction
 Taux de rupture en rayon
 Taux d'erreurs / commande
 Taux d'erreurs dues au Client
 Taux d'erreurs de facturation
 Taux de refus de livraison
 Gestion des commandes
 Gestion du recouvrement
 Coût de la non-qualité
 Coût de traitement commande
 Coût de traitement d'un litige
 Impacts des litiges / recouvrement
 Taux de factures impayées/ litiges
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Exemple d'indicateurs de la logistique des retours
 Taux de service
 coût par rapport au flux produit
 Délai de retour
 Délai de réclamation / livraison
 Délai de réponse / réclamation
 Taux d'échanges EDI
 Taux de reprises planifiées
 Taux de reprises dans les délais
 Taux de retours "sauvages"
 Taux de retours
 Taux de perte
 ...
Exemple d'indicateurs de transport
 Taux de l'utilisation des capacités
 suivi du coût par unité de transport, par ligne de
transport...
 Taux de service Client/ livraisons
 Taux de démarque du au transport
 Délai de livraison ("transit time")
 Délai d'affrètement
 Temps d'attente au déchargement
 Délai de dédouanement
 Nombre événements/expédition
 POD fournies/POD demandées
 Taux de POD disponibles
 Taux d'échanges EDI
 Taux de livraisons planifiées
 Taux de respect des délais
 Taux de ponctualité au chargement
 Taux de ponctualité en livraison
 Taux de restés à q
Bibliographie :

o 1994, P.219, cité par CHENTIR (N) : L’impact de la chaine

logistique sur la performance commerciale de
l’entreprise, Mémoire de licence, EHEC Alger, 2012, p 37.
o DORIATH, (B) et GOUJET, (CH) : Gestion prévisionnelle et
mesure de la performance, édition DUNOD, Paris, p 179.
o Mémoire de fin de Cycle, Pour l’obtention du diplôme de
Master en Sciences Commerciales, Option : Logistique et
Distribution, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE
BEJAIA. Promotion 2016-2017
o BESCOS, (P), MENDOZA, (C) : Le management de la
performance, éditions comptables Malesherbes, Paris,
o Les outils de performance industrielle Jean Marc Gallair

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 Table des matières :

Sommaire : ........................................................................................................................................ 3
1. Introduction ................................................................................................................................. 4
2. Performance logistique : ...................................................................................................... 5
3. Les indicateurs de performance ...................................................................................... 7
3.2. Indicateur avec un nombre absolu: ........................................................................ 7

3.3. Indicateur de classement: ......................................................................................... 8

o Inconvénients: ......................................................................................................................... 8

3.4. Indicateur comme ratio: ............................................................................................... 8

o Inconvénients: ......................................................................................................................... 8

4. Le tableau de bord : ................................................................................................................ 8

4.3.1. La définition de la mission de l’entreprise .......................................................................... 10
4.3.2. La fixation des objectifs stratégiques .................................................................................. 10
4.3.3. L’identification des variables de la fonction........................................................................ 10
4.3.4. La sélection des indicateurs de la fonction ......................................................................... 10
4.3.5. L’articulation des tableaux de bord..................................................................................... 11

5. Conclusion ................................................................................................................................. 12
Annexe .............................................................................................................................................. 13
Bibliographie : ............................................................................................................................... 14

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